James Higham2 Abstrak

Orientasi Pasar Berkelanjutan:

Pendekatan Baru untuk Journal of Macromarketing
Mengelola Strategi Pemasaran 30(2) 160-170
ª Penulis 2010
Cetak ulang dan izin:
sagepub.com/journalsPermissions.nav DOI: 10.1177/0276146710361928
http://jmk.sagepub.com

Robert W. Mitchell,1 Ben Wooliscroft,1 dan

Orientasi pasar telah menjadi dasar dari strategi pemasaran perusahaan sejak pertengahan abad lalu. Ada
kebutuhan untuk konseptualisasi orientasi pasar yang lebih luas dan model pemasaran korporat baru diusulkan:
orientasi pasar berkelanjutan (SMO). Mengambil perspektif macromarketing, konseptualisasi baru mengusulkan
penggunaan tiga kunci tujuan pembangunan berkelanjutan dalam strategi pemasaran perusahaan; keberlanjutan
ekonomi, sosial, dan ekologis. Manfaat perusahaan dari SMO dibahas, model untuk pengujian empiris disajikan, dan
berbagai peluang penelitian dibahas.

Kata kunci
pemasaran makro, orientasi pasar berkelanjutan, strategi perusahaan, pemasaran, lingkungan
Pendahuluan
Orientasi pasar (MO) telah menjadi filosofi inti yang
mendasari manajemen pemasaran perusahaan sejak
pertengahan abad lalu (Gebhardt, Carpenter, dan Sherry
2006; Gronroos, 1989; Hunt dan Lambe 2000; Jaworski
dan Kohli 1993; McKitterick 1957; Narver dan Slater
1990). Sejak saat itu, konsep tersebut disempurnakan
dan sekarang didukung oleh penelitian akademik
internasional (Deng dan Dart 1994; Homburg dan
Pflesser 2000; Lado, Maydeu-Olivares, dan Rivera 1998;
Morgan dan Strong 1998; Pulendran, Speed, dan Widing
II 2000; van Egeren dan O'Connor 1998). Meskipun
demikian, ada bukti bahwa MO memiliki kekurangan
konseptual yang substansial yang memerlukan tinjauan
tentang bagaimana hal itu dapat dikonseptualisasikan
kembali sebagai kerangka kerja manajemen yang lebih
komprehensif.
Pada awalnya, MO harus didefinisikan. Perspektif
strategis yang diusulkan oleh Morgan dan Strong telah
dipilih (Morgan dan Strong 1998). Mereka menganggap
orientasi pasar adalah mode manajemen perusahaan
yang didasarkan pada:
apresiasi bahwa memahami kebutuhan pelanggan saat
ini dan potensial merupakan dasar untuk memberikan
nilai pelanggan yang unggul; mendorong pengumpulan
dan berbagi informasi pasar secara sistematis mengenai
pelanggan saat ini dan pelanggan potensial, pesaing
serta konstituen terkait lainnya dan menanamkan sine
qua non dari prioritas seluruh organisasi yang
terintegrasi untuk menanggapi perubahan kebutuhan
pelanggan dan aktivitas pesaing untuk mengeksploitasi
peluang dan menghindari ancaman (Morgan dan Strong
1998, 1052).
Isu utama adalah konsentrasi MO pada mikroekonomi
dan manajemen fungsional, tetapi ini tidak mudah
diselaraskan dengan pandangan yang lebih
komprehensif tentang peran dan fungsi
organisasi pemasaran kontemporer (Elliott 1990; Fisk
1967, 1974; Fisk dan Nason 1982; Glaser 1986; Hunt
1981; Layton 2007). Kebutuhan akan pandangan
manajemen pemasaran yang lebih luas ini diperkuat oleh
masalah manajemen yang timbul dari dampak ekologis,
sosial, dan ekonomi yang sangat merugikan yang
muncul dari peristiwa yang didorong oleh pasar yang
signifikan secara global. Contoh strategi korporat
berbasis pasar jangka pendek yang tidak berkelanjutan
termasuk eksploitasi hutan adat di Lembah Amazon dan
Asia Tenggara; menipisnya sumber daya penangkapan
ikan cod Atlantik Utara; manajemen produksi yang lalai
secara sosial di pabrik kimia Union Carbide di Bhopal,
India; pemasaran produk yang tidak aman seperti mobil
Ford Pinto, ban Firestone, produk farmasi Vioxx dan
Thalidomide; dan baru-baru ini, ketidakcukupan tata
kelola perusahaan yang diekspos oleh runtuhnya
perusahaan besar, bank, dan perusahaan asuransi
dalam krisis keuangan global 2008-2009. Tema umum
 adalah kekurangan dalam tata kelola, strategi sosial dan Baru 2 Departemen Pariwisata, Universitas Otago, Dunedin,
lingkungan eksploitatif, dan penekanan pada Selandia Baru
memaksimalkan profitabilitas jangka pendek untuk
Penulis Koresponden:
merugikan kepentingan pemangku kepentingan jangka Ben Wooliscroft, Universitas Otago, PO Box 56, Dunedin 9054,
panjang. Beberapa dari kegagalan ini dapat dikaitkan Selandia Baru.
dengan rezim manajemen yang telah disetujui atau Email: ben.wooliscroft@otago.ac.nz
diterima secara pasif oleh manajemen perusahaan dan
pemerintah. Praktik-praktik ini menantang kecukupan
konsep MO, menunjukkan perlunya korporasi untuk

1
Departemen Pemasaran, Universitas Otago, Dunedin, Selandia

160 Diunduh dari jmk.sagepub.com di TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY pada 13 Desember 2014
Mitchell et al. 161
tujuan, strategi, proses, dan manfaat. Ini adalah
manajemen pemasaran institusional di mana
perusahaan menggunakan prinsip-prinsip manajemen
berkelanjutan untuk:

mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan

melalui integrasi yang efektif dari intelijen lingkungan
yang komprehensif dengan sistem operasional dan
pemasaran;
menerapkan sistem nilai yang menguntungkan,
bertanggung jawab secara sosial dan lingkungan;
menghasilkan hasil jangka panjang yang positif dalam
hal ekonomi, sosial, dan lingkungan yang dapat
diterima oleh pemangku kepentingan utama yang
memperoleh manfaat finansial langsung dari
perusahaan dan pemangku kepentingan sekunder
yang memperoleh manfaat ekonomi, sosial, dan
Gambar 1. Anteseden dan konsekuensi dari orientasi pasar
kelembagaan yang berkelanjutan. lingkungan tidak langsung.

Model SMO korporat (gambar 1) memberikan

mengembangkan proses yang lebih dapat diterima pendekatan berbasis pemangku kepentingan yang lebih
secara universal untuk manajemen pemasaran yang komprehensif untuk manajemen perusahaan daripada
bertanggung jawab. Penggerak ekonomi yang dominan model MO yang diterima secara luas (gambar 2). SMO
menyerukan untuk memaksimalkan keuntungan menggabungkan prinsip orientasi pasar (Jaworski dan
perusahaan dan pengembalian pemegang saham Kohli 1993; Narver dan Slater 1990) dengan pendekatan
melalui manajemen sumber daya yang efisien dan manajemen sistem pemasaran makro (Fisk dan Nason
pemasaran kompetitif yang responsif terhadap 1982; Homburg dan Pflesser 2000; Layton 2007; Shultz
kebutuhan pelanggan. Rekonseptualisasi paradigma MO 2004; van
menawarkan potensi untuk mencapai keselarasan yang
lebih besar dari kinerja komersial jangka panjang
dengan kepentingan pemangku kepentingan yang lebih
luas termasuk pelanggan dan komunitas laten atau
potensial.
Jalan yang menjanjikan untuk reformulasi MO terletak
pada sintesis orientasi pasar, pemasaran makro,
tanggung jawab sosial perusahaan, dan konsep
manajemen pembangunan berkelanjutan sebagai
orientasi pasar berkelanjutan (SMO). Dengan
mengadopsi SMO, manajemen perusahaan akan
bergerak melampaui konsentrasi konvensional pada
manajemen mikroekonomi dan fungsional yang
ditentukan oleh MO.
Kami menyarankan bahwa SMO dapat
dikonseptualisasikan sebagai memiliki empat komponen:

Gambar 2. Model orientasi pasar Diadaptasi dari Narver dan
Slater (1990) dan Dobni dan Luffman (2003),
Dam dan Apeldoorn 1996); pendekatan pemangku
kepentingan untuk mengintegrasikan tanggung jawab
sosial perusahaan dan strategi pemasaran (Maignan,
Ferrell, dan Ferrell 2005; Wheeler, Colbert, dan
Freeman 2003), dan penggunaan konsep manajemen
keberlanjutan yang diusulkan dalam laporan United
Nations' (UN) World Komisi Lingkungan dan
Pembangunan (Komisi Brundtland) untuk
menyeimbangkan tata kelola ekonomi, sosial, dan
lingkungan perusahaan (Chichilnisky 1977, 1997;
Gladwin, Kennelly, dan Krause 1995; Goodland 1995;
Shrivastava 1995; WCED 1987).
Anteseden untuk SMO
Konseptualisasi SMO didukung oleh empat aliran
literatur akademik yang signifikan. Pertama, literatur
tentang MO akan dibahas dan keterbatasan saat ini
diidentifikasi. Kedua, literatur pemasaran makro
direferensikan untuk mengilustrasikan perlunya
pendekatan sistem untuk aktivitas pemasaran korporat.
Ketiga, pentingnya tanggung jawab pemangku
kepentingan perusahaan sangat disorot. Keempat,
otoritas pengelolaan berkelanjutan telah dipilih untuk
menekankan nilai integrasi kinerja perusahaan ekonomi
dengan prinsip sosial dan lingkungan yang konsisten
dengan model yang diusulkan oleh Komisi
Pembangunan Ekonomi Dunia PBB pada tahun 1987.
Investigasi literatur MO menunjukkan bahwa sejak
tahun 1990, telah terjadi kesepakatan umum tentang
komponen utama MO (gambar 2): pengumpulan intelijen
pasar dan sintesis informasi pasar untuk
mengembangkan dan menerapkan strategi pemasaran
yang kompetitif dan menguntungkan (Cano, Carrillat,
dan Jaramillo 2004; Cervera, Molla, dan Sanchez 2001;
Deshpande dan Far ley 1998; Greenley, Hooley, dan
Rudd 2005; Kirca, Jayachan dran, dan Bearden 2005;
Kohli dan Jaworski, 1990; Lafferty dan Hult 2001; Narver
dan Slater 1990).perusahaan untuk menghasilkan
profitabilitas jangka panjang, mempertahankan atau
meningkatkan

dari kapabilitas pada berorientasi

pelanggan
berorientasi pasar dapat menarik layanan yang lebih
baik dari pemerintah (Cervera, Molla, dan Sanchez
. , meningkatkan daya saing perusahaan, memperluas 2001). Namun, sejauh mana pemangku kepentingan
pangsa pasar untuk produk atau layanannya, mempengaruhi strategi perusahaan, yang tidak terkait
memastikan daya tanggap organisasi dalam langsung dengan pasar, masih harus dikonfirmasi
memberikan nilai dan kepuasan pelanggan, dan (Gonzalez-Benito dan Gonzalez-Benito 2008). Selain itu,
memenuhi target strategis perusahaan (Dawes 2000; meta-analisis literatur MO baru-baru ini mendorong para
Homburg dan Pflesser 2000; Kohli dan Jaworski 1990; peneliti untuk bergerak melampaui pendekatan
Kohli, Jaworski, dan Kumar 1993; Narver dan Slater manajemen mikro konvensional dan meneliti moderator
1990). Peningkatan kinerja melalui pembelajaran kinerja MO seperti turbulensi pasar, teknologi, dan
organisasi meningkatkan manajemen MO (Baker dan lingkungan (Kirca, Jayachandran, dan Bearden 2005).
Sinkula 1999; Farrell dan Oczkowski 2002). Tinjauan penulis tentang penelitian MO terkait dengan
Namun, penelitian MO yang lebih baru juga mengakui manajemen lingkungan dan pemangku kepentingan
perlunya manajemen perusahaan yang proaktif untuk menegaskan perlunya perusahaan untuk berinvestasi
secara menguntungkan menangani kepentingan lebih banyak dalam mengumpulkan kecerdasan sosial
spektrum pemangku kepentingan sosial, politik, dan dan lingkungan dan mengembangkan hubungan
bisnis (biasanya digambarkan sebagai lingkungan) pemangku kepentingan yang lebih luas.
(Cano, Carrillat, dan Jaramillo 2004; Cervera, Molla, dan Berlawanan dengan fokus mikro MO, parameter
Sanchez 2001; Gonzalez-Benito dan Gonzalez-Benito pemasaran makro menawarkan landasan persuasif
2008; Greenley, Hooley, dan Rudd 2005). Badan untuk mengonseptualisasi ulang MO. Untuk mendukung
penelitian ini telah diperkaya oleh perdebatan tentang argumen ini, definisi macromarketing disajikan. Hunt
bagaimana kekuatan lingkungan yang mempengaruhi mendefinisikan macromarketing sebagai proses
MO harus diisolasi, diukur, dan dievaluasi (Cadogan, berbasis sistem yang menyerukan pemeriksaan
Souchon, dan Proctor 2008; Dobscha, Mentzner, dan "dampak dan konsekuensi sistem pemasaran pada
Littlefield 1994; Lawer dan Knox 2008; Pelham 1999). masyarakat dan ... dampak dan konsekuensi
Eksplorasi tempat MO dalam pengelolaan kualitas masyarakat pada sistem pemasaran" (1981, 8). Dalam
hubungan perusahaan telah menjadi perkembangan penyempurnaan lebih lanjut, Dixon menganggap bahwa
baru-baru ini. Temuan positif menunjukkan bahwa MO pemasaran adalah subsistem adaptasi masyarakat
mendukung peningkatan kinerja perusahaan yang terhadap lingkungan materialnya (Dixon 1984).
didasarkan pada hubungan eksternal yang positif di Literatur makromarketing membedakan MO dari SMO
lingkungan budaya yang berbeda (Cano, Carrillat, dan dengan menganjurkan strategi pemasaran korporat yang
Jaramillo 2004). Selain itu, perusahaan yang menggabungkan pencarian keuntungan ekonomi
dengan aktivitas yang memiliki kedua hasil positif
melalui penyelarasan aktivitas pemasaran korporat
dengan norma sosial dan lingkungan (Varman dan Costa
2008). Memperluas ini, pemasar makro beralasan
bahwa
pemasaran adalah kegiatan multidimensi yang terdiri
dari langsung dan tidak langsung, jaringan pertukaran
sosial dan ekonomi (Dixon 1984; Fisk dan Nason 1982;
Hunt 1981; Layton 2007). Sarjana Macromarketing van
Dam dan Apeldoorn (1996) mengusulkan versi awal
pemasaran berkelanjutan melalui penyatuan pemasaran
ekologis, pemasaran hijau, dan pemasaran
berkelanjutan dalam konsep yang disebut "pemasaran
lingkungan" (1996, 12-3). Memperluas perdebatan
teoritis, Kilbourne, McDonagh, dan Prothero (1997)
mengakui dilema pemasaran yang ditimbulkan oleh
kepatuhan terhadap paradigma sosial yang dominan
(DSP). Sebaliknya, ketergantungan perusahaan saat ini
pada micromarketing harus diganti dengan paradigma
pemasaran baru di mana konsep macromarketing
mengambil peran sentral. Standar keberlanjutan harus
diterapkan dengan menggunakan pendekatan sistem
terbuka berdasarkan pertimbangan politik dan etika.
Pentingnya keterikatan bisnis dalam hubungan sosial
dan kesesuaian dengan norma sosial telah ditekankan
baik oleh pemasaran makro (Varman dan Costa 2008)
dan sarjana sosiologi (Granovetter 1992; Uzzi 1996).
Meskipun akademisi menganjurkan bahwa manajemen
pemasaran perusahaan harus secara efektif dan
produktif mengelola faktor-faktor termasuk pertimbangan
risiko ekonomi, sosial, budaya, dan lingkungan (Fisk
1967), praktisi pemasaran berfokus pada "pemasaran
hijau" (van Dam dan Apeldoorn 1996) menghadap ke
yang lebih luas. tanggung jawab sosial dan lingkungan
yang diperlukan oleh penerapan holistik dari manajemen
berkelanjutan perusahaan. Van Dam dan Appeldoorn
merasakan bahwa penerapan pemasaran yang
berkelanjutan akan membutuhkan "pertukaran yang
layak" antara masalah bisnis dan lingkungan. Selain itu,
mereka memperkirakan bahwa tindakan pengaturan
akan diperlukan untuk memastikan bahwa proses
pemasaran secara efektif berada dalam batas-batas
ekologis yang terbatas. Interpretasi mereka tentang
pasar berkelanjutan tidak mengeksplorasi pendekatan
seimbang untuk manajemen perusahaan pembangunan
berkelanjutan yang diusulkan oleh Laporan Brundtland
dan studi akademis yang lebih baru (Figge dan Hahn
2004; Steurer et al. 2005). Mengatasi kekurangan ini,
konseptualisasi SMO menawarkan kerangka manajerial
yang lebih komprehensif untuk pemasaran berkelanjutan
yang didukung oleh tiga konstruksi manajemen
keberlanjutan: tanggung jawab perusahaan sosial,
lingkungan, dan ekonomi.
Pemeriksaan bidang literatur ketiga, manajemen
pemegang saham perusahaan, juga mendukung MO
rekonseptualisasi. Asal-usul dan sejarah perkembangan
korporasi modern memperpanjang kembali lebih dari
250 tahun (Fullerton 1988). Dalam batas-batas
perusahaan, mesin utama kinerja ekonomi telah lama
dianggap sebagai fungsi pemasaran (Alderson dan Cox
1948; Arndt 1978; Drucker 1954; Keith 1960). Memang,
hari ini konsep pemasaran telah:''fondasi metodologi
dan organisasi pemasaran, ... juga raison d'etre di dunia
barat'' (Arndt 1978, 9). Alderson melihat fungsi
pemasaran sebagai bagian dari "proses dinamis
pencocokan barang dan kebutuhan dalam mengatur
lembaga dan proses" (Alderson 1964, 94). Namun,
komitmen MO untuk memenuhi permintaan pasar
secara menguntungkan menempatkan kewajiban yang
tidak memadai pada korporasi untuk memenuhi
ekspektasi sosial dan lingkungan masyarakat dan
pemerintah. Sejak

162 Diunduh dari jmk.sagepub.com di TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY pada 13 Desember 2014
Mitchell et al. 163
Maignan 2001; Waddock 1989). .
Memperkuat pemahaman tentang pengaruh
1969, Lazer menyadari perlunya perusahaan untuk masyarakat pada pemasar adalah meningkatnya
menjembatani ''jurang antara motif keuntungan dan apresiasi terhadap relevansi pemangku kepentingan
tanggung jawab sosial, antara tujuan pemasaran dalam bagaimana kelompok-kelompok ini berdampak
perusahaan dan tujuan sosial, antara tindakan pada manajemen organisasi (Aldrich dan Pfeffer 1976;
pemasaran dan kesejahteraan publik'' (Lazer 1969, 9). Pfeffer dan Salancik 1978; Porter 1979) dan pengakuan
Seruan ini untuk ahli strategi pemasaran korporat untuk yang lebih kuat terhadap organisasi berbasis
mengatasi masalah sosial dan tanggung jawab sosial konstituensi. pendekatan strategi perusahaan (Anderson
digaungkan oleh akademisi dan praktisi pemasaran 1982; Day dan Wensley 1983; Mahon dan Wartick 2003;
terkemuka lainnya (Feldman 1971; Lavidge 1970). Porter dan Kramer 2006). Yang penting, manfaat jangka
Meskipun telah ada perdebatan akademis mengenai panjang dari manajemen berbasis pemangku
dimensi tanggung jawab sosial perusahaan selama kepentingan yang konstruktif dikonfirmasi oleh analisis
empat dekade, pengakuan konsep tersebut oleh praktisi meta dari Orlitsky et al. (2003) tentang integrasi pasar
pemasaran sebagian besar tidak terdengar sampai akhir korporasi dan strategi nonpasar. Temuan mereka
abad ke-20. Sejak itu, pandangan praktisi telah menunjukkan bahwa kinerja sosial perusahaan yang
dimoderasi oleh identifikasi hubungan positif antara positif dan kinerja keuangan perusahaan tampaknya
tanggung jawab sosial perusahaan dan peningkatan "saling mempengaruhi satu sama lain melalui siklus
kinerja keuangan perusahaan yang dirangsang oleh yang baik" (Orlitzky, Schmidt, dan Rynes 2003, 424) dan
pengakuan konsumen terhadap tanggung jawab sosial bahwa efektivitas organisasi ditingkatkan oleh trade-off
perusahaan (Becker-Olsen, Cudmore, dan Hill 2006; di perusahaan. strategi yang membahas tujuan ekonomi
dan sosial. Pengamatan akademis yang mendalam
tentang hubungan antara tanggung jawab sosial
perusahaan dan kinerja ekonomi jangka panjang
perusahaan menunjukkan kebutuhan untuk melengkapi
tanggung jawab sosial dan ekonomi perusahaan dengan
tanggung jawab lingkungan. Dengan demikian,
penelitian akademik menggarisbawahi nilai potensial
dari model SMO yang mengusulkan pendekatan yang
lebih holistik untuk manajemen pemasaran perusahaan.
Aliran bukti keempat dan terakhir yang mendukung
konseptualisasi SMO dilengkapi dengan literatur
manajemen pembangunan berkelanjutan yang
memperluas parameter untuk mengelola pemasaran
korporat di luar resep lingkungan dan ekologi sempit
yang tersirat dalam manajemen korporat konvensional
yang dipandu oleh paradigma MO. Perspektif
manajemen keberlanjutan menuntut strategi perusahaan
dengan mengurangi ketergantungan pada kinerja
ekonomi dan kepatuhan terhadap DSP (Kilbourne,
Beckmann, dan Thelen 2002). Alih-alih, strategi ekonomi
perusahaan harus diarahkan pada paradigma sosial
ekologis yang dirancang untuk memajukan penggunaan
sumber daya global yang adil dan bertanggung jawab
secara sosial dan konsumsi yang berkelanjutan (Bossel
2001; Dunlap 1983; Dunlap dan Van Liere 1978;
Gunderson dan Holling 2002).
Setelah puluhan tahun perdebatan akademik dan
politik tentang perlunya pengelolaan sumber daya global
yang berkelanjutan,
strategi kompromi yang diusulkan oleh Komisi Dunia
untuk Lingkungan dan Pembangunan (Komisi
Brundtland) berusaha untuk memenuhi tekanan
pertumbuhan ekonomi dan pada saat yang sama
mengakui perlunya pengelolaan sumber daya jangka
panjang yang lebih baik untuk memenuhi kebutuhan
ekonomi, sosial, dan ekologi global saat ini dan di masa
depan (Robinson 2004). Penerimaan politik umum atas
usulan Komisi telah diikuti oleh serangkaian perjanjian
internasional yang mendukung penggabungan
pengelolaan ekologi dan sosial yang berkelanjutan
dengan pengelolaan ekonomi dalam domain
pemerintahan (UNO 1992, 2002).
Pengakuan perusahaan, dan adaptasi terhadap,
konsep keberlanjutan yang dikembangkan oleh
akademisi ekonomi dan diusulkan dalam Laporan
Brundtland (Chichilnisky 1997; WCED 1987) telah
menghasilkan debat teoretis yang intens tentang
penerapan paradigma pembangunan berkelanjutan
dalam manajemen perusahaan. Selama dekade terakhir,
164 Journal of Macromarketing 30(2)
diskusi telah berkembang menjadi pengembangan
prinsip normatif dan metrik manajemen (Bansal 2005;
Epstein dan Roy 2001; Jennings dan Zandbergen 1995;
Porter dan van der Linde 1995; Shrivastava 1995;
Stubbs dan Cocklin 2008; van Marrewijk 2003 ). Namun,
bahkan dengan dukungan dari Dewan Dunia PBB untuk
Pembangunan Ekonomi dan Bank Dunia (Goodland
1995; Goodland dan Daly 1996; WCED 1987), sulit
untuk mendapatkan penerimaan luas dari
konsep-konsep ini dalam domain perusahaan (Kolk
2003; Kolk dan Retribusi 2001).
Sampai saat ini, konseptualisasi manajemen
perusahaan yang berkelanjutan dan pemasaran yang
berkelanjutan sering berfokus pada manajemen mikro
dari isu-isu ekologis dan hanya dalam dekade terakhir
telah ada pengembangan indikator keberlanjutan
perusahaan yang berbeda dalam menanggapi
penentuan kebijakan PBB dan pemerintah (Fuller 1999;
Sheth dan Parvatiyar 1995; van Dam dan Apeldoorn
1996) dan tekanan pemangku kepentingan
(Gonzalez-Benito dan Gonzalez-Benito 2008). Pedoman
peningkatan pengelolaan dan pelaporan operasi
keberlanjutan (Atkinson 2000; Hak, Moldan, dan Dahl
2007; Reuvid 2006; SRG 2006; von Geibler et al. 2006);
strategi keberlanjutan bernilai tambah (de Chernatony,
Harris, dan Dal'Olmo 2000; Figge dan Hahn 2004);
kinerja keberlanjutan (Epstein dan Roy 2003); dan
evaluasi pemangku kepentingan terhadap pengelolaan
keberlanjutan (Sangle dan Babu 2007) memberikan
petunjuk untuk penelitian lebih lanjut tentang
keberlanjutan perusahaan yang strategis. Di bidang
pemasaran, manajemen telah mengakui potensi
keuntungan dari sentimen lingkungan konsumen melalui
pengembangan kode pengelolaan lingkungan dan
strategi pemasaran hijau (Menon dan Menon 1997;
Sharma dan Vredenburg 1998). Namun, manfaat yang
dapat diperoleh dari penyelarasan strategi pemasaran
perusahaan dengan tujuan sosial dan lingkungan
masyarakat jangka panjang seperti yang dibayangkan
oleh penerapan teori keberlanjutan dalam SMO belum
terjadi.
Di bawah model SMO yang diusulkan, manajemen
pemasaran korporat bergerak melampaui
fundamentalisme berbasis pasar MO ke pemasaran
korporat yang dicirikan oleh strategi jangka panjang
yang bertujuan untuk memenuhi ekspektasi pasar
dengan aplikasi sumber daya yang kompetitif dan
bertanggung jawab terhadap lingkungan (Bansal 2005;
Diunduh dari jmk. sagepub.com di TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY pada 13 Desember 2014 163
 berwawasan lingkungan mengakui potensi untuk
menggunakan prinsip-prinsip pembangunan
berkelanjutan dalam bidang pemasaran. Namun, Sheth
dan Parvatiyar tidak menindaklanjuti penerapan
manajemen tiga komponen terintegrasi. Sebaliknya,
mereka berkonsentrasi pada manajemen pemasaran
lingkungan perusahaan (daripada menerapkan lensa
manajemen keberlanjutan) dan ketergantungan pada
peraturan pemerintah yang substansial untuk
memoderasi kekuatan pemasaran pasar bebas.
Pendekatan kedua untuk pemasaran berkelanjutan
yang dikemukakan oleh Fuller (1999) dan didukung oleh
akademisi lain, menganjurkan manfaat strategi
pemasaran perusahaan yang ramah lingkungan dan
menggabungkan manajemen ekologi siklus hidup dari
manajemen produk dan layanan (Mendelsen dan
Polonsky 1995; Menon dan Menon 1997). . Manajemen
korporat akan membutuhkan lebih dari sekedar
pembangkitan dan koordinasi intelijen pemasaran
Gambar 3. Model pemasaran ekologis Sumber: Sheth organisasional yang ditentukan dalam MO. Komponen
dan Parvatiyar (1995), 4. manajerial tambahan termasuk antisipasi perusahaan;
memahami, dan beradaptasi dengan, tekanan
Barney 1991; Hart 1995) dan berfokus pada pemangku masyarakat dan pemerintah; menyesuaikan diri dengan
kepentingan pemasaran diperkaya dengan dimensi perubahan regulasi pasar; dan memastikan daya
tanggung jawab lingkungan dan sosial (Dobscha, tanggap perusahaan terhadap norma-norma yang
Mentzner, dan Littlefield 1994; Griffiths, Dunphy, dan muncul yang mengatur pengelolaan lingkungan.
Benn 2005; Sheth dan Parvatiyar 1995). Meskipun ada pengakuan akademis tentang pentingnya
manajemen siklus hidup yang bertanggung jawab
terhadap lingkungan dari produksi dan pemasaran
Mengkonseptualisasikan Pemasaran perusahaan, sekali lagi terdapat integrasi yang tidak
Berkelanjutan memadai dari faktor manajemen sosial, ekonomi, dan
lingkungan seperti yang diminta di bawah paradigma
Seperti disebutkan di atas, literatur akademik pembangunan berkelanjutan.
menawarkan bukti beberapa kemajuan menuju Pendekatan ketiga untuk pemasaran berkelanjutan
pembentukan landasan teoretis untuk pemasaran menggunakan lensa macromar keting (van Dam dan
berkelanjutan. Dalam tinjauan literatur kami, tiga model Apeldoorn 1996). Ini secara implisit mengkritik
pemasaran berkelanjutan telah diidentifikasi; model pendekatan konvensional untuk pemasaran korporat
''sosialekologis'', model daur hidup ekologis, dan model yang ditujukan untuk keuntungan ekonomi jangka
pemasaran makro. Model terakhir berpengaruh dalam pendek dan pertimbangan yang tidak memadai atas
pengembangan model pemasaran berkelanjutan yang biaya ekologi, sosial, dan bisnis jangka panjang yang
lebih komprehensif untuk SMO. terkait dengan kerusakan lingkungan. Solusi yang
Konseptualisasi pertama adalah orientasi pasar diusulkan (menggabungkan konseptualisasi pemasaran
"sosio-ekologis" yang dikemukakan oleh Sheth dan ramah lingkungan dan ekologis) berupaya mencapai
Parvatiyar (1995). Mereka mengamati bahwa masalah pertukaran yang layak antara bisnis dan masalah
ekologi dan sosial yang terkait dengan pendekatan pasar lingkungan.
bebas dapat diatasi dengan mengembangkan kerangka
kerja manajemen perusahaan yang beroperasi dalam ''Pemasaran yang berkelanjutan adalah, antara lain,
batas-batas "pasar terpandu" (gambar 3) di mana seruan untuk memperpanjang cakrawala waktu
perusahaan dan masyarakat menyetujui kombinasi perusahaan dan menghargai kesinambungan di atas
ekonomi, politik. , dan norma sosial dan ekologi untuk keuntungan. Yang paling penting, pemasaran
mengatur ekonomi berbasis pemasaran. berkelanjutan merupakan daya tarik untuk menerima
Sheth dan Parvatiyar beralasan bahwa klaim keterbatasan ekologis dan sosial dari filosofi pemasaran
pemasaran untuk melayani kebutuhan masyarakat korporat konvensional'' (van Dam dan Apeldoorn 1996,
dengan memberi tahu pelanggan tentang ketersediaan 53).
barang dan jasa untuk meningkatkan kualitas hidup
mereka hanya dapat dipertahankan jika perusahaan Van Dam dan Apeldoorn berpendapat bahwa bahkan
terlibat dalam mendidik pasar dan menyalurkan dengan pengekangan sosial dan politik, pemasaran yang
pelanggan saat ini dan potensial ke arah "produk ramah berkelanjutan dapat meningkatkan efisiensi perusahaan.
lingkungan" layanan dan atau kegiatan''(1995, 7). Pendekatan ini beresonansi dengan penggambaran
Konsentrasi mereka pada produksi dan pemasaran yang sebelumnya tentang bagaimana pemasaran makro
 dapat digunakan untuk memasukkan konsep
manajemen sosial dan lingkungan ke dalam pemasaran
korporat. Pengesahan lebih lanjut untuk SMO diberikan
oleh dua dekade penelitian tentang ukuran kinerja yang
dapat menginformasikan dan mendukung manajemen
pembangunan berkelanjutan (Corbiere Nicollier et al.
2003; Elkington 1994; Hak, Moldan, dan Dahl 2007;
Parris dan Kates 2003; van den Brink dan van der
Woerd 2004; van Marrewijk dan Hardjono 2003).
Para penulis menyimpulkan bahwa ketiga model
164 Downloaded dari jmk.sagepub.com di TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY pada 13 Desember 2014
Mitchell et al. 165
keuangan, tanggung jawab sosial dan ramah lingkungan
dari SMO menawarkan kerangka manajemen jangka
berbagai pemangku kepentingan perusahaan (Wheeler, panjang yang lebih bertanggung jawab daripada
Colbert, dan Freeman 2003) dengan menerapkan pendekatan manajemen mikro ekonomi MO.
kriteria manajemen nilai tambah (Figge dan Hahn 2004)
dan menggunakan indikator kinerja yang diterima secara
internasional (van den Brink dan van der Woerd 2004). Implementasi SMO
Membandingkan MO dan SMO
Secara konseptual, keuntungan yang ditawarkan
perusahaan oleh SMO dibandingkan MO konvensional
adalah signifikan. Tinjauan luas literatur orientasi pasar
menunjukkan bahwa MO lemah dalam
mempertimbangkan pengaruh pemangku kepentingan
eksternal di luar bidang kepentingan ekonomi dan pasar.
Pengakuan yang rendah di MO untuk memantau
dampak potensial dari tren sosial dan debat politik dalam
strategi perusahaan perlu diubah. Literatur pemasaran
makro mendukung kasus peningkatan kemampuan
pemindaian sosial dan lingkungan untuk melengkapi
perusahaan agar merespons tekanan lingkungan
pemangku kepentingan secara lebih efektif dan untuk
mengambil peluang baru dan mengatasi ancaman
terhadap kinerja perusahaan yang positif. Literatur
pemangku kepentingan meyakinkan bahwa
pengembalian strategis yang dihasilkan dari analisis
yang lebih komprehensif tentang hubungan perusahaan
dengan pemangku kepentingan masyarakat dan
lingkungan akan memberi ahli strategi perusahaan
informasi yang lebih kaya tentang permintaan konsumen
laten untuk produk yang ada dan memberikan
pemahaman yang lebih besar tentang pengembangan
tren konsumen dalam produk. dan permintaan layanan.
Di luar pasar, penerapan perspektif SMO akan
mendorong pemahaman yang lebih baik tentang
masalah dan kekhawatiran masyarakat, sementara
apresiasi atas perkembangan politik yang menyertainya
akan menandakan area potensial risiko bisnis dan area
peluang bisnis baru. Sejalan dengan teori berbasis
sumber daya, dikatakan bahwa SMO akan
memungkinkan perusahaan membangun keunggulan
yang diperoleh melalui strategi berbasis MO. Akhirnya,
literatur keberlanjutan berbasis sains dan manajemen
menunjukkan keharusan bagi perusahaan untuk
mengelola operasi mereka, termasuk pemasaran, secara
lebih berkelanjutan. Ringkasnya, manajemen proaktif
pemasaran menunjukkan kemajuan dalam memperluas
konsep MO tetapi masih jauh dari model SMO yang
dikonseptualisasikan dalam artikel ini. Karena kurangnya
penelitian ke dalam kerangka kerja yang dapat
mendukung manajemen pemasaran berbasis
keberlanjutan, penulis telah mengusulkan model SMO
sebagai pendekatan baru dan sistematis untuk
keberlanjutan perusahaan dan manajemen pemasaran
(Dyllick dan Hockerts 2002) menghasilkan nilai yang
ditingkatkan untuk lebih luas
Dari pembahasan di atas, diusulkan bahwa SMO
korporat akan menghasilkan tingkat kepercayaan
korporat yang lebih tinggi di antara pemangku
kepentingan utama yang mendorong kinerja korporat
berkelanjutan yang positif—secara ekonomi, sosial, dan
lingkungan. Karena kegiatan ekonomi umumnya dikelola
pada tingkat mikro secara komersial dan politik,
diusulkan agar penerapan SMO pada awalnya harus
diselidiki di perusahaan dan komunitas lokal atau tingkat
regional, meneliti keberhasilan relatif perusahaan dalam
penerapan manajemen keberlanjutan untuk manajemen
perusahaan internal dan saluran berorientasi pemasaran
dan hubungan pemangku kepentingan masyarakat
(Goodland 1995; Layton 2007; Varman dan Costa 2008).
Perdebatan terus berlanjut tentang bentuk organisasi
diri yang ideal untuk perusahaan (Bossel 2001; van
Marrewijk dan Hardjono 2003; van Marrewik dan Werre
2003) dan bagaimana
mengukur kinerja organisasi dengan menerapkan prinsip
pembangunan berkelanjutan (Elkington 1994; Epstein
dan Roy 2001; Jahnke dan Nutzinger 2003; Parris dan
Kates 2003; Pearce dan Atkinson 1998; SRG 2006).
Titik awalnya adalah penggunaan indikator MO yang
terbukti dan melengkapinya dengan indikator
pembangunan berkelanjutan. Pembeda kapasitas
perusahaan MO meliputi ukuran dan sumber daya
organisasi, usia, budaya perusahaan, struktur internal,
pengambilan keputusan, pembelajaran organisasi, dan
manajemen merek pemasaran (Hurley 1998; Lawer dan
Knox 2008). Oleh karena itu, SMO akan membutuhkan
serangkaian proses manajemen yang berbeda. Proses
manajerial generik adalah satu pendekatan (Epstein dan
Roy 2003). A more utilitarian approach is founded on
assessing corporate marketing objectives, resource
management (includ ing stakeholder relationship
management), strategic planning, marketing mix and
promotion management, efficient and com petitive
delivery, and long-run marketing performance man
agement and the creation of value (Epstein and Roy
2001; Figge and Hahn 2004; van den Brink and van der
 Woerd 2004; Wheeler, Colbert, and Freeman 2003).
Accordingly, it is proposed that investigation of a
firm's commitment to SMO should incorporate:
Conventionally determined market orientation
capabilities (Cadogan, Souchon, and Proctor 2008;
Kohli and Jaworski 1990; Slater and Narver 1994).
Employment of a macromarketing systems approach to
manage the influence of society on markets and how
this is reflected in corporate marketing management
(Dixon 1984; Kilbourne, McDonagh, and Prothero
1997; Layton 2007; van Dam and Apeldoorn 1996).
Strategies to reinforce salience, credibility, legitimacy,
and emotional ties with internal and external
stakeholders. Internal stakeholders should include
employees, investors, customers, and business
partners as explained in MO liter ature. External
stakeholders should include special interest groups,
local communities, government, regulators, and the
media (de Chernatony, Harris, and Dal'Olmo 2000;
Gonzalez-Benito and Gonzalez-Benito 2006;
Greenley, Hooley, and Rudd 2005; Harris and de
Chernatony 2001; Maio 2003; Pelham 1999; van den
Brink and van der Woerd 2004; Wheeler, Colbert,
and Freeman 2003).
Alignment of corporate marketing management to
recog nized sustainability management principles,
including sus tainable consumption and brand
management (Epstein and Roy 2001; Epstein and
Roy 2003; Epstein and Wisner 2006; Figge and Hahn
2004; Kilbourne 2004; Lawer and Knox 2008; Maio
2003; Parris and Kates 2003; Schaefer and Crane
2005; SRG 2006).
A conceptual model for determining a firm's SMO
propensity is presented below (figure 4). The model
allows assessment of firm performance along axes for
sustainable stakeholder com mitment and focused brand
management. This will provide data on a firm's capability
for self-organization to enhance sur vival and security,
performance effectiveness, adaptability,

Downloaded from jmk.sagepub.com at TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY on December 13, 2014 165
166 Journal of Macromarketing 30(2)
of societal and environmental responsibilities will
increase the likelihood of government intervention to
address community concerns.
Conversely, the socially, economically, and
environmen tally responsible marketing of well-branded
products by firms that address significant stakeholder
needs will indicate a high commitment to SMO even in a
highly competitive market place. It is hypothesized,
therefore, that those firms with a high degree of SMO will
generate superior long-term market performance
because of their holistic approach to business
management. Their innovative socially and
environmentally responsible practices are more likely to
generate additional income and operating efficiencies
(Dean and McMullen 2007; Epstein and Roy 2003;
Menon and Menon 1997; Orlitzky, Schmidt, and Rynes
2003). A corporate commitment to SMO will reflect an
understanding of latent market and community
Figure 4. Matrix to assess corporate sustainable market expectations that is also likely to foster trust-based
orientation.
market, societal, and governmental stakeholder
relationships and minimize the risk of government
coexistence with other commercial and noncommercial intervention and regulation (Andrews 1998; van Dam
organi zations and satisfying the needs of key and Apeldoorn 1996).
stakeholders (Cadogan, Diamantopoulos, and de The new matrix represents an advance on the
Mortanges 1999; Kirca, Jayachan dran, and Bearden ecologically based marketing model proposed by Sheth
2005; van Marrewijk and Hardjono 2003; van Marrewik and Parvatiyar (1995; figure 3), because it reflects the
and Werre 2003). developments in organizational management and
The SMO matrix presented in figure 4 proposes that marketing theory and more comprehensively integrates
firms with a low commitment to SMO are likely to be the concepts of sustainable devel opment with corporate
involved in highly competitive, low-margin commodity stakeholder responsibility and MO
marketing. Under this strategic approach, there will be (Goodland 1995; Lawer and Knox 2008; Mahon and
focus on corporate sur vival and maximizing short-term Wartick 2003; Maignan, Ferrell, and Ferrell 2005; WCED
profitability. There will be a commitment to a narrow 1987). The conceptualization of SMO opens up fresh
range of market stakeholders. Strat egy will be opportunities for marketing research. Initially,
characterized by an aggressive and competitive pur suit researchers should aim to con firm the constructs of
of market share and profitability, but minimal recognition SMO and, drawing on the growing body of literature
 dealing with sustainability measurement, select the most
appropriate indicators and metrics for sustainable market
ing performance measurement. The application of
sustainable development principles to managing brand
marketing and per formance will be central to this
research. An important adjunct to the assessment of
SMO in marketing management will be the evaluation of
corporate relationships with key economic, social, and
other environmental stakeholders. Subsequent research
should therefore investigate how corporate manage ment
may apply SMO principles to achieve improved long term
organizational performance and possible barriers that
may arise in realizing the conceptual benefits.
Investigating the application of SMO criteria in firms of
differing size operating in different regional, national,
economic, cultural, and environ mental contexts will play
an important part in evaluation of SMO. Research will be
needed to evaluate the varying potential of SMO
individual industry sectors and the potential for
generalizability across groups of industries. Only with
such investigations will the value of the SMO concept be
understood.
Conclusion
An extensive review of MO literature has confirmed the
evolu tion and growing sophistication of MO as a
management con cept. Over six decades, MO literature
has emphasized a corporate marketing management
166 Downloaded from jmk.sagepub.com at TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY on December 13, 2014
Mitchell et al. 167
management principles. Testing and refinement of this
man agement tool will provide the means for corporate
managers to monitor and adjust corporate marketing
strategies by apply ing an empirically proven mix of
long-term economic, social, and ecological performance
indicators.
Increasing societal, market, government, and
corporate awareness of the importance of sustainable
development and accompanying sustainability
management are reinforcing the need for the addition of
social and environmental dimensions to the MO concept
in managing contemporary corporations. Adoption of
SMO offers the potential to produce significant long-term
benefits for both primary and secondary corporate
stakeholders.
Declaration of Conflicting Interests
The authors declared no conflicts of interest with respect to the
author ship and/or publication of this article.
Funding
The authors received no financial support for the research
and/or authorship of this article.
References
Alderson, W. 1964. A normative theory of marketing systems.
focus on internal corporate dynamics to achieve
efficiency and profitability through mar keting channel
management. However, other literature clearly indicates
a need to expand on the core concept. Compounding
the arguments for reconceptualization of MO, key
macromar keting, institutional stakeholder, and
sustainability authorities demonstrate that corporate
performance is also reliant on the development of
constructive, long-term external social, ecological
interactions that complement and economic interac tions
to underpin and enhance positive long-term corporate
performance.
This article therefore proposes the reconceptualization
of MO as SMO as a more comprehensive approach to
corporate marketing than management frameworks
described by previ ous MO authorities. By adding to the
conventional focus of marketing management on
customers and market dimensions, SMO offers more
strategic marketing effectiveness through an increased
understanding of societal and ecological systems, the
ways in which they affect corporate strategy and the
ways in which societal and environmental considerations
can be effectively integrated with economic
management, to sustain and improve long-term
corporate marketing performance.
A matrix has been proposed for the analysis of a
firm's SMO capabilities and how its marketing
performance could be fur ther improved through better
integration with sustainability
In The ory in marketing, eds. R. Cox, W. Alderson, and S.
Shapiro. Home wood: Irwin for American Marketing
Association.
Alderson, W., and R. Cox. 1948. Towards a theory of
marketing. Jour nal of Marketing 13:137-52.
Aldrich, H., and J. Pfeffer. 1976. Environments of
organisations. Annual Review of Sociology 2:79-105.
Anderson, P. 1982. Marketing, strategic planning and the
theory of the firm. Journal of Marketing 46:15-26.
Andrews, R. 1998. Environmental regulation and business self
regula tion. Policy Sciences 31:177-97.
Arndt, J. 1978. How broad should the marketing concept be?
Journal of Marketing 42:101-3.
Atkinson, G. 2000. Measuring corporate sustainability. Journal
of Environmental Planning and Management 43:235-52. Baker,
W., and J. Sinkula. 1999. The synergistic effect of market
orientation and learning orientation on organizational perfor
mance. Academy of Marketing Science Journal 27:411-27.
Bansal, P. 2005. Evolving sustainably: A longitudinal study of
corporate sustainable development. Strategic Management
Journal 26:197-218.
Barney, JB 1991. Firm resources and sustained competitive
advan tage. Reading: Addison Wesley.
Becker-Olsen, K., B. Cudmore, and R. Hill. 2006. The impact of
perceived corporate social responsibility on consumer
behaviour. Journal of Business Research 59:46-53.
Bossel, H. 2001. Assessing viability and sustainability: A
 systems based approach for deriving comprehensive
indicator sets. Conser vation Ecology 5:12.
Cadogan, J., A. Diamantopoulos, and C. de Mortanges. 1999.
A measure of export market orientation: Scale development
and cross cultural validation. Journal of International
Business Studies 30:689-707.
Cadogan, J., A. Souchon, and D. Proctor. 2008. The quality of
market oriented behaviours: Formative index construction.
Journal of Business Research 61:1263-77.
Cano, C., F. Carrillat, and F. Jaramillo. 2004. A meta-analysis
of the relationship between market orientation and business
performance: Evidence from five continents. International
Journal of Research in Marketing 21:179-200.
Cervera, A., A. Molla, and M. Sanchez. 2001. Antecedents and
conse quences of market orientation in public organisations.
European Journal of Marketing 35:1259-88.
Chichilnisky, G. 1977. Development patterns and the
international order. Journal of International Affairs
2:275-304.
———. 1997. What is sustainable development? Land
Economics 73:467-91.
Corbiere-Nicollier, T., Y. Ferrari, C. Jemelin, and O. Jolliet.
2003. Assessing sustainability: An assessment framework
to evaluate Agenda21 actions at a local level. International
Journal of Sustain able Development and World Ecology
10:225-37.
Dawes, J. 2000. Market orientation and company profitability:
Further evidence incorporating longitudinal data. Australian
Journal of Management 25:173-98.
Day, GS, and R. Wensley. 1983. Marketing theory with a
strategic orientation. Journal of Marketing 47:79-89.
de Chernatony, L., F. Harris, and RF Dal'Olmo. 2000. Added
value: Its nature, roles and sustainability. European Journal
of Marketing 34:39-56.
Dean, TJ, and JS McMullen. 2007. Toward a theory of
sustainable entrepreneurship: Reducing environmental
degradation through entrepreneurial action. Journal of
Business Venturing 22:50-76.
Deng, S., and J. Dart. 1994. Measuring market orientation: A
multi factor, multi-item approach. Journal of Marketing
Management 10:725-42.
Deshpande, R., and J. Farley. 1998. Measuring market
orientation; A generalization and a synthesis. Journal of
Market Focused Management 2:213-32.
Dixon, D. 1984. Macromarketing: A social systems
perspective. Journal of Macromarketing 4:4-17.
Dobni, CB and G. Luffman. 2003. Determining the scope and
impact of market orientation profiles on strategy
implementation and per formance. Strategic Management
Journal 24:577-85.
Dobscha, S., J. Mentzner, and J. Littlefield. 1994. Do external
factors play an antecedent role to market orientation? In
Wilson, EJ, Black, W. (Eds), Developments in Marketing
Science, 17:333-37.
Drucker, P. 1954. The practice of management. New York:
Harper & Baris.
Dunlap, RE 1983. Commitment to the dominant social
paradigm and concern for environmental quality: An
empirical investigation. Social Science Quarterly
65:1013-28.
Dunlap, RE, and KD Van Liere. 1978. The new environmental
paradigm: A proposed measuring instrument and
preliminary result. Journal of Environmental Education
9:10-9.
Dyllick, T., and K. Hockerts. 2002. Beyond the business case
for corpo rate sustainability. Business Strategy and the
Environment 11:130-41. Elkington, J. 1994. Towards the
sustainable corporation; Win-win-win business strategies for
sustainable developments. California Man agement Review
36:90-100.

Downloaded from jmk.sagepub.com at TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY on December 13, 2014 167
168 Journal of Macromarketing 30(2)
———. 1974. Marketing and the ecological crisis. New York:
Harper & Baris.
Elliott, GR 1990. The marketing concept—Necessary, but
Fisk, G., and R. Nason. 1982. Editors' working definition of
sufficient? An environmental view. European Journal of
macro marketing. Journal of Macromarketing 2:3-4.
Marketing 24:20-30. Epstein, M., and M. Roy. 2001.
Fuller, D. 1999. Sustainable marketing. Thousand Oaks:
Sustainability in action: Identifying and measuring performance
SAGE. Fullerton, R. 1988. How modern is modern marketing?
drivers. Long Range Planning 34:585-604.
Marketing's evolution and the myth of the production era.
Epstein, M., and P. Wisner. 2006. Actions and measures to
Journal of Marketing 52:108-25.
improve sustainability. In The accountable corporation. Vol.
Gebhardt, G., G. Carpenter, and J. Sherry. 2006. Creating a
3, eds. M. Epstein and KO Hanson. Westport: Praeger.
market orientation: A longitudinal multifirm, grounded
Farrell, M., and E. Oczkowski. 2002. Are market orientation
analysis of cultural transformation. Journal of Marketing
and learning orientation necessary for superior
70:37-55.
organizational perfor mance? Journal of Market-Focused
Gladwin, TN, JJ Kennelly, and TS Krause. 1995. Shifting para
Management 5:197-217.
digms for sustainable development: Implications for
Feldman, L. 1971. Societal adaptation: A new challenge for
management theory and research. The Academy of
market ing. Journal of Marketing 35:54-60.
Management Review 20:874-97.
Figge, F., and T. Hahn. 2004. Sustainable value
Glaser, S. 1986. The marketing system and the environment.
added—Measuring corporate contributions to sustainability
European Marketing Journal 19:54-74.
beyond eco-efficiency. Ecological Economics 48:173-87.
Gonzalez-Benito, J., and O. Gonzalez-Benito. 2006. A review
Fisk, G. 1967. Marketing systems, an introductory analysis.
of determinant factors of environmental proactivity. Business
New York: Harper & Baris.
Strategy and the Environment 15:87-102.
———. 2008. Implications of market orientation on the
environmen tal transformation of industrial firms. Ecological
Economics 64:752-62.
Goodland, R. 1995. The concept of environmental
sustainability. Annual Reviews 26:1-24.
Goodland, R., and H. Daly. 1996. Environmental sustainability
uni versal and non-negotiable. Ecological Applications
6:1002-17. Granovetter, M. 1992. Problems of explanation in
economic sociology.
In Networks and organisations: Structure, form, and action,
eds. N. Nohria and RG Eccles, 25-6. Boston: Harvard
Business School. Greenley, G., G. Hooley, and J. Rudd. 2005.
Market orientation in a multiple stakeholder orientation context;
implications for market ing capabilities and assets. Journal of
Business Research 58:1483-94.
Griffiths, A., D. Dunphy, and S. Benn. 2005. Corporate
sustainability: Integrating human and ecological
sustainability approaches. In New horizons in research on
sustainable organisations, eds. M. Starik, and S. Sharma,
166-86. Sheffield: Greenleaf.
Gronroos, C. 1989. Defining marketing: A market-oriented
approach. European Journal of Marketing 23:52-60.
Gunderson, LH, and CS Holling, eds. 2002. Panarchy:
Understanding transformations in human and natural
systems. Washington: Island Press.
Hak, T., B. Moldan, and A. Dahl. 2007. Sustainability
indicators: A scientific assessment. Washington: Island
Press.
Harris, F., and L. de Chernatony. 2001. Corporate branding and
corporate brand performance. European Journal of
Marketing 35:441-56.
Hart, S. 1995. A natural resource based view of the firm. The
Academy of Management Review 20:986-1014.
Homburg, C., and C. Pflesser. 2000. A multiple layer model of
market-oriented organisational culture: Measurement issues
and outcomes. Journal of Marketing Research 37:449-462.
Hunt, S. 1981. Macromarketing as a multidimensional concept.
Jour nal of Macromarketing 1:7-8.
Hunt, S., and C. Lambe. 2000. Marketing's contribution to
business strategy: Market orientation, relationship
marketing and resource advantage theory. International
168 Downloaded from jmk.sagepub.com at TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY on December 13, 2014
Mitchell et al. 169
Lado, N., A. Maydeu-Olivares, and J. Rivera. 1998. Measuring
market orientation in several populations: A structural
equations model. European Journal of Marketing 32:23.
Lafferty, B., and GTM Hult. 2001. A synthesis of contemporary
market orientation perspectives. European Journal of
Marketing 35:92-109.
Lavidge, R. 1970. The growing responsibilities of marketing.
Journal of Marketing 34:25-8.
Lawer, C., and S. Knox. 2008. Reverse market orientation and
corpo rate brand development. International Studies of
Management and Organisation 37:64-83.
Layton, R. 2007. Marketing systems—A core macromarketing
con cept. Journal of Macromarketing 27:227-42.
Journal of Management Review 2:17-43.
Hurley, RF, and HG Tomas. 1998. Innovation, market
orientation and organisational learning: An integration and
empirical exami nation. Journal of Marketing 58:27-34.
Jahnke, M., and H. Nutzinger. 2003. Sustainability—A
theoretical idea or a practical recipe? Poiesis Prax
1:275-94.
Jaworski, B., and A. Kohli. 1993. Market orientation:
Antecedents and consequences. Journal of Marketing
57:53-70.
Jennings, PD, and PA Zandbergen. 1995. Ecologically
sustainable organizations: An institutional approach. The
Academy of Manage ment Review 20:1015-53.
Keith, R. 1960. The marketing revolution. Journal of Marketing
24:35-8.
Kilbourne, W. 2004. Sustainable communication and the
dominant social paradigm. Marketing Theory 4:187-208.
Kilbourne, W., S. Beckmann, and E. Thelen. 2002. The role of
the dominant social paradigm in environmental attitudes: A
multina tional examination. Journal of Business Research
55:193-204.
Kilbourne, W., P. McDonagh, and A. Prothero. 1997.
Sustainable consumption and the quality of life: A
macromarketing challenge to the dominant social paradigm.
Journal of Macromarketing 17:4-23.
Kirca, A., S. Jayachandran, and W. Bearden. 2005. Market
orientation, A meta-analytic review and assessment of its
antecedents and impact on performance. Journal of
Marketing 69a:24-41.
Kohli, A., and B. Jaworski. 1990. Market orientation: The
construct, research propositions and managerial
implications. Journal of Marketing 57:1-18.
Kohli, A., B. Jaworski, and A. Kumar. 1993. MARKOR: A mea
sure of market orientation. Journal of Marketing Research
30:467-77.
Kolk, A. 2003. Trends in sustainability reporting by the Fortune
Glo bal 250. Business Strategy and the Environment
12:279-91. Kolk, A., and D. Levy. 2001. Winds of change:
Corporate strategy, climate change and oil multinationals.
European Management Journal 19:501-9.
Lazer, W. 1969. Marketing's changing social relationships.
Journal of Marketing 33:3-9.
Mahon, J., and S. Wartick. 2003. Dealing with stakeholders:
How rep utation, credibility and framing influence the game.
Corporate Reputation Review 6:19-35.
Maignan, I. 2001. Consumer perceptions of corporate
responsibilities: A cross cultural comparison. Journal of
Business Ethics 30:57-72. Maignan, I., OC Ferrell, and L.
Ferrell. 2005. A stakeholder model for implementing social
responsibility in marketing. European Journal of Marketing
39:956-77.
Maio, E. 2003. Managing brand in the new stakeholder
environment. Journal of Business Ethics 44:235-46.
McKitterick, J. 1957. What is the marketing management
concept? In The frontiers of marketing thought and action.
 Chicago: American Marketing Association.
Mendelsen, N., and MJ Polonsky. 1995. Using strategic
alliances to develop credible green marketing. Journal of
Consumer Marketing 12:4-18.
Menon, A., and A. Menon. 1997. Enviropreneurial marketing
strategy: The emergence of corporate environmentalism as
market strategy. Journal of Marketing 61:51-67.
Morgan, R., and C. Strong. 1998. Market orientation and
dimensions of strategic orientation. European Journal of
Market ing 32:1051-73.
Narver, J., and S. Slater. 1990. The effect of a market
orientation on business profitability. Journal of Marketing
54:20-35. Orlitzky, M., F. Schmidt, and S. Rynes. 2003.
Corporate social and financial performance: A meta-analysis.
Organisation Studies 24:403-41.
Parris, T., and R. Kates. 2003. Characterising and measuring
sustain able development. Annual Review of Environmental
Resources 28:559-86.
Pearce, D., and G. Atkinson. 1998. The concept of sustainable
devel opment: An evaluation of its usefulness ten years
after Brundtland. Kertas kerja no. PA98-02, Centre for
Social and Economic Research on the Global Environment,
University College London and University of East Anglia.
Pelham, A. 1999. The influence of environment, strategy, and
market orientation on performance of small manufacturing
firms. Journal of Business Research 45:33-46.
Pfeffer, J., and G. Salancik. 1978. The external control of
organisa tions: A resource dependence perspective. New
York: Harper & Baris.
Porter, M. 1979. How competitive forces shape strategy.
Harvard Business Review 57:137-56.
Porter, M., and M. Kramer. 2006. Strategy and society. Harvard
Busi ness Review 84:78-92.
Porter, M., and C. van der Linde. 1995. Green and competitive:
End ing the stalemate. Harvard Business Review 73:120-134.
Pulendran, S., R. Speed, and R. Widing, II. 2000. The
antecedents and consequences of market orientation in
Australia. Australian Jour nal of Management 25:119-43.
Reuvid, J. 2006. The sustainable enterprise: Profiting from
best prac tice. London: Kogan Page.
Robinson, J. 2004. Squaring the circle? Some thoughts on the
idea of sustainable development. Ecological Economics
48:369-84. Sangle, S., and PR Babu. 2007. Evaluating
sustainability practices in terms of stakeholder satisfaction.
170 Journal of Macromarketing 30(2)
von Geibler, J., C. Liedtke, H. Aallbaum, and S. Schaller. 2006.
van Marrewijk, M. 2003. Concepts and definitions of CSR and
corpo rate sustainability. Journal of Business Ethics 44:95-105.
van Marrewijk, M., and T. Hardjono. 2003. European corporate
WCED. 1987. Our common future. New York: World
sus tainability for managing complexity and corporate
transformation. Journal of Business Ethics 44:121-32.
Wheeler, D., B. Colbert, and RE Freeman. 2003. Focusing on
van Marrewik, M., and M. Werre. 2003. Multiple levels of
corporate sustainability. Journal of Business Ethics 44:107-119.
Varman, R., and J. Costa. 2008. Embedded markets,
communities and the invisible hand of social norms. Journal of
Macromarketing 28:141-56.
International Business Govern ance and Ethics 3:56-76.
Schaefer, A., and A. Crane. 2005. Addressing global
sustainability and consumption. Journal of Macromarketing
25:76-92.
Sharma, S., and H. Vredenburg. 1998. Proactive corporate
environ mental strategy and the development of
competitively valuable organizational capabilities. Strategic
Management Journal 19:729-53.
Sheth, J., and A. Parvatiyar. 1995. Ecological imperatives and
the role of marketing. In Environmental marketing, eds. MJ
Polonsky and A. Mintu-Wimsatt, 3-20. New York: The
Haworth Press.
Shrivastava, P. 1995. The role of corporations in achieving
ecological sustainability. The Academy of Management Review
20:936-60. Shultz, C. 2004. From the editor: Staying the
macromarketing course and expanding boundaries. Journal of
Macromarketing 24:151-64. Slater, SF, and JC Narver. 1994.
Market orientation, customer value and superior performance.
Business Horizons 37:22-8. SRG. 2006. Sustainability
reporting guidelines. Amsterdam: Global Reporting Initiative.
Steurer, R., ME Langer, A. Konrad, and M. Martinuzzi. 2005.
Cor porations, stakeholders and sustainable development:
A theoretical exploration of business–society relations.
Journal of Business Ethics 61:263-81.
Stubbs, W., and C. Cocklin. 2008. Conceptualising a
''sustainability business model.'' Organisation and Environment
21:103-27. UNO. 1992. Report of the United Nations
Conference on Environment and Development. Rio de Janiero:
United Nations Organization. ———. 2002. Report of the
World Summit on Sustainable Develop ment, Johannesburg,
South Africa. New York: United Nations Organization.
Uzzi, B. 1996. The sources and consequences of
embeddedness for economic performance or organisations:
The network effect. American Sociological Review
61:674-98.
van Dam, Y., and P. Apeldoorn. 1996. Sustainable marketing.
Journal of Macromarketing 16:45-56.
van den Brink, T., and F. van der Woerd. 2004. Industry
specific sus tainability benchmarks: An ECSF pilot bridging
corporate sustain ability with social responsible investments.
Journal of Business Ethics 55:187-203.
van Egeren, M., and S. O'Connor. 1998. Drivers of market
orientation and performance in service firms. Journal of
Services Marketing 12:39-56.
Downloaded from jmk.sagepub.com at TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY on December 13, 2014 169
Accounting for the social dimension of sustainability:
Experiences from the biotechnology industry. Business
Strategy and the Envi ronment 15:334-46.
Commission on Environment and Development.
value: Reconciling corporate social responsibility,
sustainability and a stakeholder approach in a network
world. Journal of General Man agement 28:1-27.
Bios
 Zealand. His research interests include ethical consumption
choices, sustainable develop ment and transportation,
Robert Mitchell holds MA in History and Political Science, marketing theory and history.
MCom in Marketing Management degrees. He has extensive
corporate commu nications and marketing consultancy James Higham is a professor and head of the Department of
experience and is currently a doctoral candidate at the Tourism in the School of Business, University of Otago. His
University of Otago, New Zealand. His research interests research focuses on various aspects of tourism and
include marketing strategy, corporate sustainability, corporate environmental change, including sustainable tourism
identity, and brand management. development, ecotourism management, and tour ism and
global climate change.
Ben Wooliscroft is a senior lecturer in the Marketing
Department, School of Business, University of Otago, New

170 Downloaded from jmk.sagepub.com at TEXAS SOUTHERN UNIVERSITY on December 13, 2014