MAKALAH MATA KULIAH KOMPETENSI DASAR

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Human Resource Planning, Recruiting Employee, and Selecting

Disusun oleh:
Eva Wulandari 225222031
Habibah Daeng Jiah Doeni 225222011
Hanifah Kusumawardani 225222014
Laila Maulydia 225222002
Lentera Sukma Mahardika 225222009
Shofy Muzakka Anwar 225222038

Sekolah Pascasarjana
Magister Pengembangan Sumber Daya Manusia
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2023
Human Resource Planning
Perencanaan sumber daya manusia (HRP) adalah kelanjutan dari proses perencanaan sistematis
dan berlanjut untuk mencapai penggunaan optimal dari aset organisasi yang paling berharga
yaitu karyawan atau sumber daya manusia yang berkualitas. Perencanaan sumber daya manusia
memastikan kecocokan terbaik antara karyawan dan pekerjaan sambil menghindari kekurangan
atau kelebihan dari tenaga kerja. Fokus dari perencanaan sumber daya manusia adalah organisasi
harus memiliki ketersediaan dan alokasi manusia untuk pekerjaan dalam jangka panjang, tidak
hanya untuk saat ini, bulan depan, ataupun tahun yang akan datang. Pendekatan yang dilakukan
dalam menganalisis perencanaan sumber daya manusia dapat mencakup beberapa pendekatan,
diantaranya:
1. Mengalihkan karyawan ke pekerjaan lain dalam organisasi;
2. Memberhentikan karyawan atau mengurangi jumlah karyawan;
3. Melatih kembali karyawan yang sudah ada;
4. Dan menambah jumlah karyawan di divisi tertentu.

Langkah yang harus dilakukan dan menjadi kunci dari proses perencanaan sumber daya manusia
adalah menganalisis pasokan tenaga kerja saat ini, meramalkan permintaan tenaga kerjam
menyeimbangkan permintaan tenaga kerja yang diproyeksikan dengan pasokan tenaga kerja, dan
mendukung tujuan organisasi. Perencanaan sumber daya manusia adalah investasi yang penting
untuk semua lini bisnis karena dapat memungkinkan perusahaan untuk tetap produktif,
menguntungkan, dan diuntungkan.
Perencanaan sumber daya manusia memungkinkan bisnis untuk mempertahankan dan
menargetkan jenis bakat yang tepat untuk dipekerjakan dengan lebih baik yaitu memiliki
softskills atau hardskills untuk mengoptimalkan fungsinya dalam sebuah perusahaan. Hal
tersebut dapat memungkinkan manajer untuk melatih dan mengembangkan keterampilan yang
dibutuhkan diantara tenaga kerja dengan lebih baik.
Sebelum organisasi melakukan perencanaan sumber daya manusia, terdapat beberapa faktor
yang harus dipertimbangkan oleh para manajer. Faktor-faktor tersebut dapat diklasifikasikan
sebagai faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal adalah faktor yang berada di luar
kendali organisasi dan faktor internal adalah faktor-faktor yang spesifik dari sebuah perusahaan.
Beberapa langkah dalam proses yang terjadi pada perencanaan sumber daya manusia adalah
mengetahui dan meninjau ulang tentang rencana yang akan dilakukan oleh organisasi dalam
merencanakan perencanaan strategis sumber daya manusia. Pada faktor eksternal terdapat faktor
ekonomi dan pemerintah; evaluasi yang bersaing; dan mengubah pertimbangan tenaga kerja.
Faktor internal dalam tenaga kerja adalah tentang audit pekerjaan saat ini dan masa depan dan
kapabilitas peralatan karyawan dan organisasi.

Forecasting HR Supply and Demand

Metode forecasting dapat bersifat matematis atau dapat juga bersifat menghakimi. Terlepas dari
ketersediaan model dan teknik penilaian dan matematis yang canggih, forecasting masih menjadi
kombinasi dari metode kuantitatif dan subjektif. Forecasting sumber daya manusia harus
dilakukan dalam 3 periode perencanaan: jarak pendek, jarak menengah, dan jarak jauh.
Secara judgemental perkiraan pada permintaan dan penawaran sumberdaya manusia dapat
berupa top-down atau bottom-up tetapi pada dasarnya orang yang berbeda dalam posisi untuk
mengetahui berapa banyak orang yang akan dibutuhkan di waktu yang akan datang. Metode
aturan praktis bergantung pada pedoman umum yang diterapkan pada situasi tertentu dalam
suatu organisasi, namun penting juga mengadaptasi pedoman untuk mengenalli kebutuhan setiap
departemen yang bervariasi. Terdapat teknik Delphi yang menggunakan masukan dari
sekelompok ahli yang pendapatnya dicari dari situasi yang diperkirakan, kemudian digabungkan
dan dikembalikan pada para ahli untuk pendapat kedua. Proses tersebut berlanjut hingga para
ahli menyepakati suatu penilaian. Teknik Delphi berkebalikan dengan Nominal grup yang
membutuhkan pakar untuk bertemu langsung, dan ide-ide yang ditawarkan para ahli dapat
dikutip secara independen, didiskusikan, dan disusun sebagai laporan.
A. Forecasting Demand for Human Resources
Permintaan untuk sumber daya manusia dapat diramalkan dengan mempertimbangkan
pembukaan kasus yang mungkin saja terjadi. Tuntutan tersebut diciptakan ketika
pekerjaan baru diciptakan atau pekerjaan saat ini dikurangi. Selain itu perkiran harus
mempertimbangkan kapan karyawan meninggalkan posisi karena promosi, transfer,
perputaran, dan pemutusan hubungan kerja.
B. Forecasting Supply of Human Resources
Setelah kebutuhan sumber daya manusia telah diperkirakan, maka ketersediaan individu
yang memenuhi syarat harus diidentifikasi. Forecasting untuk ketersediaan dapat
 dipertimbangkan dengan pasokan eksternal dan internal, meskipun suplai internal lebih
mudah dihitung, dan eksternal harus dihitung juga seakurat mungkin.

Individual Workers and Organizational Relationships

Hubungan antara individu dan perusahaan mereka dapat sangat bervariasi dari yang
menguntungkan hingga yang tidak menguntungkan. Kinerja individu adalah bagian utama
mengapa pemberi kerja menginginkan individu tersebut tetap tinggal atau pergi. Ketika hanya
sedikit karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya, banyak karyawan yang keluar, dan
karyawan bekerja dengan tidak efektif maka organisasi mengalami kerugian secara kompetitif.
Memahami organisasi secara akademis, kesehatan ekonomi organisasi bergantung pada upaya
karyawan dengan kemampuan dan motivasi melakukan pekerjaan dengan baik.
1. Psychological Contract
Kontrak psikologis dapat menciptakan hubungan positif atau negatif antara perusahaan
dan individu. Hal tersebut didasarkan pada kepercayaan dan komitmen yang mengarah
pada pemenuhan harapan dan kebutuhan perusahaan terhadap karyawan. Kontrak
psikologis yang tidak tertulis adalah tentang ekspektasi tentang hal-hal yang berwujud
(upah, tunjangan, produktivitas karyawan, dan kehadiran) dan hal tidak berwujud
(loyalitas, perlakuan adil, dan keamanan kerja).
2. Individual Employee Performance and Motivation
Gagasan tentang kontrak psikologis antara karyawan individu dan organisasi membantu
menjelaskan mengapa orang menetap dalam pekerjaan atau meninggalkannya. Unit
sumber daya manusia dalam organisasi ada sebagian untuk menyediakan cara untuk
menganalisis dan mengatasi kinerja dan motivasi setiap karyawan.
3. Nature of Job Satisfaction
Kepuasan kerja adalah keadaan emosi positif yang dihasilkan dari evaluasi pengalaman
kerja seseorang, dan ketidakpuasan kerja terjadi ketika harapan seseorang tidak terpenuhi.
Dimensi kepuasan kerja termasuk hubungan kerja, gaji dan tunjangan, pengakuan kinerja,
dan komunikasi dengan manajer dan eksekutif. Alasan penurunan moral termasuk
pekerjaan yang membuat stressm sedikitnya hubungan dengan manajemen, dan kurang
percaya diri dalam kompensasi dan penghargaan lainnya. Salah satu caranya adalah
dengan memberikan survei kepada karyawan secara teratur. Salah satu survei khusus
 yang digunakan oleh banyak organisasi adalah survei sikap, yang berfokus kepada
perasaan dan keyakinan karyawan tentang pekerjaan dan organisasi mereka. Setelah hasil
survei tersusun, manajemen dapat menganalisis hasil yang telah diperoleh. Jika pemberi
kerja mengambil tindakan responsif, karyawan dapat memandang pemberi kerja secara
lebih positif; namun, jika manajemen mengabaikan hasil survei, kelambanan mereka
dapat menyebabkan berkurangnya kepuasan kerja karyawan.

Employee Turnover
Turnover terjadi ketika karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan dengan
karyawan yang baru. Banyak organisasi yang menemukan bahwa perputaran karyawan
merupakan masalah yang cukup mahal biayanya. Untuk eksekutif dan profesional tingkat tinggi,
biaya perputaran dapat mencapai dua kali gaji tahunan karyawan yang keluar, dan tarif sering
dikaitkan dengan ekspektasi terhadap pekerjaan eksekutif dan perubahan keterampilan yang
diperlukan. Beberapa jenis turnover yang dilakukan oleh karyawan diantaranya:
A. Involuntary Turnover
Karyawan diberhentikan karena kinerja yang buruk atau pelanggaran aturan kerja
B. Voluntary Turnover
Pegawai yang meninggalkan perusahaan karena pilihan
C. Functional Turnover
Karyawan yang dirasa kinerjanya rendah dan mengganggu meninggalkan perusahaan
D. Dysfunctional Turnover
Individu yang menjadi kunci dengan performa yang tinggi meninggalkan perusahaan di
masa kritis
E. Uncontrollable Turnover
Pegawai meninggalkan dengan alasan diluar kontrol perusahaan
F. Controllable Turnover
Pegawai meninggalkan dengan alasan yang dapat mempengaruhi pegawai
Tingkat turnover untuk suatu organisasi dapat dihitung sebagai biaya bulanan atau tahunan,
sehingga rumus yang digunakan dimana pemisahan yang bermula dari organisasi dan digunakan
secara luas:
Turnover yang sering terjadi berkisar dari 0% - 100% per tahun dan bervariasi diantara setiap
industri. Data turnover tersebut dapat dikumpulkan dan dianalisis dalam beberapa cara berbeda,
termasuk:
a. Pekerjaan dan tingkat pekerjaan
b. Departemen, unit, dan lokasi
c. Alasan untuk pergi
d. Masa jabatan
e. Karakteristik demografis
f. Pendidikan dan pelatihan
g. Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
h. Peringkat atau tingkat kinerja

Langkah yang dapat dibuat dalam mengurangi biaya turnover adalah dengan memutuskan
bagaimana organisasi mencatat perginya pegawai dan perhitungan apa yang diperlukan untuk
mempertahankan dan mengukur tingkat perputaran. Dalam menghitung biaya perputaran
terperinci beberapa area yang dipertimbangkan adalah:
1. Biaya perpisahan;
2. Biaya lowongan;
3. Biaya penggantian;
4. Biaya pelatihan;
5. Biaya tersembunyi atau biaya yang tidak langsung.

Retention of Human Resource

Mempertahankan karyawan sebagai sumber daya manusia adalah bagian dari upaya penyusunan
staff dan perencanaan sumber daya manusia. Turnover sebagai kebalikan dari retensi, yang
sering dilihat sebagai masalah sumber daya manusia yang rutin dan membutuhkan catatan dan
pelaporan. Organisasi harus sedikit dipaksa untuk mempelajari mengapa para karyawan pergi
dan mengapa tetap bekerja di dalam perusahaan tersebut. seseorang biasanya ditugaskan di
bidang SDM untuk secara khusus fokus kepada retensi untuk memastikan hal tersebut
mendapatkan prioritas tinggi.
Menjaga para pekerja yang memiliki kompetensi di atas rata-rata adalah tantangan yang semua
organisasi membaginya dan hal tersebut menjadi salah satu hal yang sulit sebagai perubahan
yang terjadi di pasar tenaga kerja. Beberapa fakta dan realita tentang retensi, diantaranya
1. Uang adalah alasan mengapa pegawai meninggalkan perusahaan
Uang adalah bagian yang vital dalam sumber daya manusia, tetapi jika pekerja dibayar
mendekati level yang kompetitif dengan yang mereka bayangkan, maka hal tersebut akan
menjadi suatu hal yang penting.
2. Perekrutan akan menghasilkan retensi lebih sedikit
Hal ini tidak dibenarkan karena, perekrutan dan pemilihan karyawan yang sesuai dengan
pekerjaannya akan menambah retensi dan hal tersebut penting untuk pemilihan yang
mempengaruhi retensi
3. Jika anda orang yang terlatih, maka anda hanya akan melatih mereka untuk
pekerjaan yang lain
Mengembangkan keterampilan akan meningkatkan daya jual karyawan dan juga
cenderung meningkatkan retensi, kepuasan kerja dapat meningkat dan karyawan lebih
memungkinkan untuk bertahan, terutama jika terdapat peluang masa depan secara
internal.
4. Tidak mengkhawatirkan retensi jika terjadi perubahan organisasi
Saat yang tepat untuk mengkhawatirkan retensi adalah ketika perubahan organisasi.
5. Jika pegawai yang solid ingin meninggalkan perusahaan, perusahaan tidak dapat
menahan mereka
Secara tidak langsung karyawan dapat dipandang paling baik sebagai “agen bebas” yang
memang bisa perhi kapanpun mereka mau. Kunci untuk mempertahankan kinerja
karyawan yang solid adalah dengan menciptakan lingkungan dimana mereka ingin
berkembang.
Pekerja dan pekerjaan sangat bervariasi, manajer dan praktisi sumber daya manusia perlu
menyadari bahwa individu dapat bertahan atau meninggalkan pekerjaan mereka karena alasan
pekerjaan atau pribadi. Terdapat cara yang signifikan untuk mempertahankan karyawan dalam
banyak situasi. Semuanya berkaitan dan mempengaruhi retensi, diantaranya: faktor organisasi
dan manajemen, hubungan antara karyawan – supervisor, pekerjaan dan Work-Life, penghargaan
(kompensasi, keuntungan, dan performa), pelatihan dan pengembangan karir, kebijakan
perusahaan dan praktiknya.

Recruiting and Labor Markets

Recruiting
Perekrutan atau proses menarik, screening, dan memilih orang yang memenuhi syarat pekerjaan
dalam sebuah perusahaan adalah salah satu hal yang dapat dinilai sangat penting bagi pasar
pencarian kerja. Perekrutan yang dilakukan dapat memakan biaya sangat besar dan terdapat
konsep untuk menyeimbangkan, dan yang harus diperhatikan adalah tentang biaya pekerjaan
yang tidak terisi. Sehingga semakin tinggi kualitas tenaga kerja yang didapatkan dan dihasilkan
akan mempengaruhi biaya dari sebuah perusahaan yang melakukan perekrutan.
Proses perekrutan membutuhkan strategi dalam pelaksanaannya beberapa hal yang harus
dilakukan adalah pertama para rekruter dalam melakukan perekrutan harus mengetahui industri
yang dijalankan. Kedua adalah mengidentifikasi kunci kesuksesan dalam merekrut para pencari
kerja dengan mengetahui usaha kompetitor dalam merekrut para pekerja. Ketiga, menjalin dan
mengolah hubungan dengan calon pegawai yang akan direkrut. Hal yang tidak terlepas dari
strategi perekrutan adalah mempromosikan perusahaan tersebut, sehingga para rekruter dapat
merepresentasikan tempat dimana dia bekerja saat ini.
Persoalan yang sering dihadapi oleh para perekrut dan manajer adalah seberapa banyak pelatihan
akan diberikan kepada perekrut dan manajer. Pelatihan tentang aktivitas terkait perekrutan,
keterampilan komunikasi, dan detail pekerjaan adalah hal yang sering dilakukan. Selain itu
mereka yang terlibat dalam proses perekrutan harus mempelajari jenis tindakan yang melanggar
peraturan EEO dan bagaimana peka terhadap isu dan keberagaman calon karyawan yang
melamar pada perusahaan tersebut. pelatihan tersebut sering kali menyertakan bahasa yang tepat
dan menghindari komentar rasis, seksis, provokatif yang dapat merusak citra perusahaan dan
mengakibatkan keluhan hukum.

Labor Markets
Pasar tenaga kerja adalah kumpulan pasokan eksternal dimana pemberi kerja menarik karyawan
yang akan bekerja di perusahaan pemberi kerja. Ada beberapa cara berbeda dalam
mengidentifikasi pasar tenaga kerja, salah satunya dengan pendekatan yang bermanfaat dalam
mengambil pandangan luas tentang pasar tenaga kerja dan kemudian mengerucutkan atau
mempersempit ke sumber perekrutan yang telah ditentukan.
Beberapa hal yang diperhatikan dalam melihat pasar tenaga kerja adalah:
1. Populasi angkatan kerja adalah hal yang terdiri dari semua individu yang diseleksi dan
strategi perekrutan yang memungkinkan digunakan dalam hal ini. Populasi angkatan
kerja adalah komponen dan ukuran pasar tenaga kerja yang paling luas.
2. Populasi pelamar adalah bagian dari populasi angkatan kerja yang tersedira untuk
seleksi jika pendekatan perekrutan tertentu diimplementasikan. Populasi dapat dikatakan
luas atau sempit, tergantung pada pekerjaan yang diisi dan tergantung pada pendekatan
yang digunakan oleh pemberi kerja.
3. Kumpulan pelamar terdiri dari semua orang yang secara relevan akan dievaluasi untuk
diseleksi. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi ukuran kumpulan pelamar, termasuk
reputasi organisasi dan industri sebagai tempat bekerja, upaya penyaringan organisasi,
spesifikasi pekerjaan, dan informasi yang tersedia
Ketika tingkat pengangguran tinggi di pasar tertentu, akan mempengaruhi banyaknya orang yang
mencari dan melamar pekerjaan. Ketika tingkat pengangguran rendah maka akan mempengaruhi
banyaknya pelamar kerja. Tingkat pengangguran dapat bervariasi tergantung dengan siklus
bisnis dan menghadirkan tantangan yang sangat berbeda untuk perekrutan dalam waktu tertentu.
Pasokan jumlah pekerja di pasar tenaga kerja dapat berbeda secara substansial dan dapat
memengaruhi penempatan staff. Organisasi dapat merekrut di beberapa pasar tenaga kerja yang
berbeda, termasuk pasar khusus industri yang diminati, pendidikan dan teknis, serta letak para
pelamar kerja. Pasar tenaga kerja dapat dilihat dalam beberapa cara untuk memberi informasi
yang berguna untuk perekrutan.

Strategic Recruiting Decision

Perekrutan dapat dilihat sebagai proses yang intensif dan dapat dilakukan terus menerus,
tergantung dari kebutuhan perusahaan. Upaya tersebut menawarkan keuntungan
mempertahankan pemberi kerja di pasar perekrutan. Perekrutan terus-menerus dapat dilakukan
dengan posting pekerjaan internet yang konstan, kontak dengan konsultan perekrutan, dan
tindakan terkait dengan pasar perekrutan lainnya. Secara intensif, perekrutan dapat berupa
kampanye perekrutan yang giat dan ditujukan untuk mempekerjakan karyawan tertentu dan
biasanya dalam waktu singkat. Upaya tersebut merupakan hasil dari perubahan faktor eksternal
yang tidak terduga, tetapi dapat diakibatkan oleh kegagalan sistem perencanaan sumber daya
manusia untuk identifikasi antisipasi perubahan kebutuhan tenaga kerja yang drastis.
Organization-Based versus Outsourced Recruiting
Rekrutmen yang menggunakan proses outsourcing (RPO) dapat dilakukan untuk meningkatkan
jumlah dan kualitas kandidat rekrutmen serta untuk mengurangi biaya rekrutmen. Professional
Employer Organization (PEO) dan Employee Leasing (EL) adalah karyawan yang dipekerjakan
dan disewakan ke perusahaan. Terakhir adalah pengaturan staff reguler dan fleksibel adalah
bersifat temporer, menggunakan kontraktor independen, terdapat pengurangan biaya asuransi,
perjalanan, dan pembayaran tunjangan.

Recruiting and EEO: Diversity Considerations

Equal Employment Opportunity (EEO) dan usaha perekrutan adalah usaha untuk tidak memihak
dan bekerja untuk mempekerjakan anggota organisasi yang dilindungi dan kurang terwakili.
Berdasarkan keragaman dalam perekrutan adalah tentang ras, etnis, tingkat umur, orang tua
tunggal, cacat fisik dan mental, kesejahteraan untuk bekerja, dan tunawisma. Pada tahapan
selanjutnya adalah perihal pratinjau pekerjaan berdasarkan keuntungan, tuntutan, harapan, dan
tantangan pekerjaan. Berdasarkan pilihan sumber perekrutan internal dan external baik promosi
dari dalam organisasi atau dari luar eksternal sama sama memiliki kelebihan dan kekurangan
dalam setiap prosesnya.

Internet Recruiting
Dilakukan menggunakan platform internet seperti sosial media, web blog, video, platform
pencarian kerja, dan website untuk pencarian kerja. Kelebihan dari perekrutan menggunakan
internet adalah tentang efektifitas dan efisiensi, penghematan waktu, dan uang. Tetapi perekrutan
menggunakan internet juga memiliki kelemahan, masyarakat yang tidak dapat mengakses
internet karena kendala sosial dan ekonomi tetapi memiliki kompetensi yang mencukupi tidak
akan terdeteksi oleh perusahaan, dan banyak pekerjaan tambahan bagi staff HR dan bagian
terkait lainnya secara internal.

External Recruiting Sources

Perekrutan secara eksternal adalah salah satu bagian dari staff HR yang efektif, keuntungan dari
melakukan perekrutan external adalah terdapat sumber baru dan menciptakan perspektif baru,
melatih karyawan baru yang mudah, murah, dan cepat karena pengalaman eksternal sebelumnya,
karyawan baru cenderung memiliki politik internal yang mendukung perusahaan, dan dapat
membawa wawasan dan keahlian pada industri yang baru. Tetapi kelemahan yang dimiliki dari
perekrutan secara eksternal adalah perusahaan tidak memilih seseorang yang cocok dengan
pekerjaan dan organisasi, prosesnya dapat menyebabkan masalah moral bagi kandidat internal
yang tidak terpilih, dan karyawan baru memerlukan waktu penyesuaian lebih lama terhadap
kultur perusahaan. Media yang digunakan dapat berupa koran, majalah, tv, radio, dan papan
pengiklanan. Bursa kerja telah diadakan oleh entitas pengembangan ekonomi, kerjasama pemberi
kerja dan HR, dan komunitas lainnya untuk dapat membantu memberikan informasi mengenai
kandidat yang potensial dan pemberi kerja yang sesuai.

Internal Recruiting Methods

Mengisi posisi dengan membuka lowongan secara internal dapat menambah motivasi bagi
karyawan untuk bertahan dan berkembang dalam organisasi daripada harus keluar dan mencari
pekerjaan di tempat lain. Metode yang digunakan menggunakan database organisasi, posting
pekerjaan, promosi dan transfer, rujukan karyawan, dan perekrutan mantan karyawan dan
pelamar yang telah ditampung dalam talent polling. Kelebihan dari perekrutan secara internal
adalah moral dari setiap karyawan meningkat, perusahaan dapat menilai setiap kandidat dengan
baik karena pekerjaan yang sebelumnya, biaya perekrutan lebih rendah, proses yang
dilaksanakan menjadi motivasi untuk kinerja yang lebih baik dari setiap karyawan, dan proses
tersebut dapat membantu kesuksesan; visi dari setiap karyawan; dan pengembangan karir.
Kelemahan dari proses perekrutan internal menyebabkan kurangnya ide-ide yang baru, terdapat
konflik internal, dan sering terjadinya program pengembangan yang akan memakan waktu dan
biaya.
Salah satu cara untuk melakukan perekrutan adalah memanfaatkan sumber potensial yang andal
berdasarkan saran dari karyawan yang sedang atau sebelumnya bekerja pada perusahaan
tersebut. sehinggga kemungkinan besar hanya dilakukan dengan orang-orang yang sebelumnya
adalah karyawan yang solid atau memiliki reputasi yang baik.

Recruiting Evaluation and Metrics

Dalam menentukan efektivitas sumber dan metode yang dilakukan dalam perekrutan, maka
penting juga untuk mengevaluasi upaya yang dilakukan dalam perekrutan, namun beberapa
perusahaan tidak mendapatkan metrik yang memadai tentang kualitas karyawan dan seberapa
cocok karyawan baru dalam sebuah organisasi.
1. Kuantitas dan kualitas para pelamar kerja
2. Waktu untuk mengisi pekerjaan yang dibuka
3. Metode penghitungan biaya dalam sebuah perekrutan
4. Analisa kepuasan dalam proses rekrutmen
Proses matriks perekrutan menghasilkan rasio pada setiap seleksi. Perbandingan jumlah pelamar
pada satu tahap proses perekrutan dengan jumlah pada tahap berikrutnya dan tingkat penerimaan.
Presentase pelamar yang diterima akan dibagi dengan jumlah total pelamar yang ditawarkan oleh
pemberi pekerjaan.
Terdapat cara dalam meningkatkan efektivitas dalam sebuah perekrutan, karena di setiap proses
perekrutan harus dievaluasi untuk dapat meningkatkan setiap proses yang telah dilakukan. Hal
yang harus dilakukan yang pertama pendekatan menggunakan perangkat lunak untuk
mengumpulkan dan menyeleksi setiap dokumen yang dikirim oleh setiap pelamar. Kedua,
melacak pelamar kerja dengan pendekatan yang menggunakan daftar hasil penilaian performa
para pelamar kerja. Ketiga, menggunakan platform pencarian kerja di internet yang dapat
memberikan efektivitas dan dapat diakses oleh setiap orang dengan kesesuaian yang
terspesifikasi. Keempat menggunakan sistem yang dapat mengetahui prospek perusahaan dan
dapat memberikan kecocokan terhadap posisi dari pekerjaan yang dibuka. Kelima, proses yang
dapat dilakukan untuk mendapatkan spesifikasi pekerjaan oleh pelamar kerja, atau spesifikasi
pelamar kerja oleh perusahaan. Keenam, para perekrut harus responsif dalam merespon para
pelamar kerja dengan waktu yang singkat dan tidak membuang-buang waktu terlalu lama dalam
merespon lamaran yang dikirimkan oleh para pelamar kerja.

Selection and Placement

Pemilihan adalah proses memilih individu dengan kebutuhan kualifikasi yang memenuhi syarat
dengan pekerjaan yang akan ditempati di sebuah organisasi. Tujuan utama dalam pemilihan
adalah penempatan, atau melengkapi suatu posisi dengan orang yang benar-benar tepat untuk
mengisi posisi tersebut. kegiatan pemilihan dan penempatan biasanya berfokus kepada
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA’s) yang dimiliki oleh pelamar.
Ketidaksesuaian dapat dikatakan sebagai kurang sesuainya 3 faktor tersebut dengan pekerjaan,
dan hal tersebut dihasilkan dari pasangan yang tidak sesuai antara kebutuhan,minat, kemampuan,
kepribadian, dan harapan seseorang dengan karakter pekerjaan, imbalan, dan organisasi tempat
dimana dia bekerja. Ketidaksesuaian tersebut diantaranya:
1. Keterampilan – kualifikasi pekerjaan;
2. Geografi – tempat kerja;
3. Waktu – jumlah pekerjaan;
4. Pendapatan – ekspektasi;
5. Pekerjaan – keluarga.
Terlepas dari faktor KSA yang khusus atau pendekatan yang lebih umum, pemilihan karyawan
yang efektif melibatkan pengguna kriteria seleksi dan prediktor dari kriteria ini. Kemampuan,
motivasi, kecerdasan, ketelitian, risiko yang sesuai, dan ketetapan mungkin menjadi kriteria
seleksi untuk banyak pekerjaan. Kriteria seleksi yang mungkin lebih spesifik untuk pekerjaan
manajerial termasuk "memimpin dan memutuskan", "mendukung dan bekerja sama",
"mengorganisasi dan melaksanakan", dan "berusaha dan melakukan.
Setelah melalui kriteria, prediktor, dan performa pekerjaan maka dilakukan validasi dalam
seleksi yang memberikan korelasi antara prediktor dan performa pekerjaan. Keabsahan tersebut
terjadi ketika sejauh mana prediktor sebenarnya memprediksi apa yang seharusnya diprediksi.
Beberapa jenis validitas yang digunakan dalam proses seleksi, sebagian besar diantaranya
menggunakan koefisien korelasi (indeks yang memberikan hubungan antara prediktor dan
variabel kriteria) korelasi berkisar dari -1.0 hingga +1.0 dengan skor absolut yang lebih tinggi
menunjukkan hubungan yang lebih kuat.
Jika pemberi pekerjaan memilih untuk menggunakan 1 prediktor seperti pengujian pensil dan
kertas untuk memilih individu yang akan direkrut, dan pilihan yang ditentukan menjadi lurus.
Dua pendekatan untuk mengombinasikan prediktor adalah multiple burdles dan compensatory
approach.

Realistic Job Preview

Pratinjau pekerjaan yang realistis (RJP) adalah penyajian informasi positif dan negatif tentang
pekerjaan dan organisasi kepada calon pelamar. Ini bertujuan untuk menunjukkan gambaran
realistis tentang pekerjaan dan organisasi kepada pelamar. Pratinjau pekerjaan yang realistis
adalah alat untuk memberi tahu kandidat tentang pekerjaan dan organisasi – baik dari segi
keuntungan maupun kerugian. Pada waktu yang bersamaan, pratinjau pekerjaan yang realistis
memiliki beberapa manfaat diantaranya:
A. meningkatkan seleksi diri;
B. Peningkatan pengalaman kandidat;
C. Komitmen terhadap organisasi;
D. Kepuasan kerja;
E. Performa yang meningkat;
F. Dapat mereduksi gesekan karyawan.
Terdapat 7 elemen pratinjau pekerjaan yang realistis yaitu:
1. Visi organisasi;
2. Misi organisasi;
3. Deskripsi pekerjaan;
4. Rewards and Benefit;
5. Sistem promosi jabatan;
6. Kesempatan pelatihan;
7. Peluang pengembangan.

Selection Process
Minat dalam pekerjaan sering diekspresikan dalam pekerjaan dan proses seleksi memiliki
dimensi hubungan masyarakat yang penting. Perekrutan yang diskriminatif, wawancara yang
tidak sopan, menunggu keputusan perekrut yang terlalu lama, pertanyaan telpon yang tidak
dibalas, prosedur pengujian yang tidak tepat, dan kurangnya tanggapan terhadap tindak lanjut
pelamar akan menghasilkan kesan yang tidak baik terhadap perusahaan. Persepsi karyawan atau
calon karyawan terhadap organisasi akan dipengaruhi dengan bagaimana mereka diperlakukan.

1. Realistic Job Preview

Konsekuensi ketika memutuskan apakah akan menerima suatu pekerjaan, para karyawan
sangat memperhatikan informasi yang diterima selama proses seleksi, termasuk data
kompensasi, karakteristik pekerjaan, lokasi pekerjaan, dan peluang promosi.
2. Truth-in-Hiring Lawsults
Perekrut mungkin membesar-besarkan peluang promosi, gaji, atau posisi keuangan
perusahaan dalam upaya untuk menarik perhatian kandidat. Seorang kandidat yang
meninggalkan pekerjaan yang yang baik untuk menerima posisi dan kemudian
menemukan hal yang dilebih-lebihkan dapat memilih untuk menuntut perusahaan karena
salah mengartikan pekerjaan tersebut.
Tahapan penyaringan pra kerja adalah salah satu cara untuk menentukan apakah pelamar
memenuhi kualifikasi minimum untuk suatu pekerjaan. Tahapan tersebut menggunakan metode
Electronic Assesment Screening untuk menyaring atau menghitung jumlah pelamar yang masuk
dalam talent pool.
Selanjutnya menggunakan form lamaran kerja, beberapa perusahaan tidak menggunakan
penjaringan dalam setiap perekrutan, namun perusahaan tersebut menggunakan formulir lamaran
kerja untuk melengkapi tahapan pertama. Formulir lamaran kerja memiliki struktur, mencakup
employment at will, kontak referensi, pengujian karyawan, batas lamaran, dan keabsahan
informasi.
Pertimbangan kesetaraan peluang karyawan dan formulir lamaran kerja paling tidak harus
disimpan dan dokumen serta catatan terkait selama 3 tahun. Dokumen tersebut mencakup:
- Status pernikahan
- Berat badan dan tinggi badan
- Umur dan jumlah tanggungan (keluarga)
- Informasi pasangan
 - Tanggal lulus dari perkuliahan
- Kontak (keluarga) jika terjadi keadaan darurat

Contoh dari form lamaran pekerjaan.

Pelamar kerja biasanya memberikan informasi latar belakang melalui resume. Ketika situasi
memungkinkan standar kesetaraan mengharuskan perusahaan memperlakukan resume sebagai
formulir aplikasi.

Selection Testing
Banyak cara dan bermacam macam jenis tes yang dapat digunakan sebagai alat untuk memilih
karyawan yang memenuhi kualifikasi. Terdapat tes kemampuan yang dapat menguji kemampuan
setiap individu untuk ditunjukkan dalam cara tertentu. Tes kemampuan juga dapat mengukur
kemampuan individu dalam hal kekuatan, ketahanan, dan gerakan otot. Selain tes kemampuan,
terdapat juga tes secara kepribadian, yang merupakan keunikan disatukan dengan karakter
seseorang yang dapat mempengaruhi bagaimana seseorang dapat berinteraksi dengan lingkungan
kerjanya. Tes kepribadian mencakup 5 unsur, diantaranya terdapat keramahan; stabilitas emosi;
ekstroversi; pengalaman yang terbuka; dan ketelitian. Setelah tes kepribadian juga terdapat
pengujian terhadap kejujuran atau integritas. Setiap perusahaan memanfaatkan perbedaan uji
untuk mengukur kejujuran dan integritas para pelamar kerjanya. Caranya menggunakan
Polygraph sebagai alat yang umum dan seringkali disebut sebagai “lie detector”.

Selection Interviewing
Seleksi wawancara pelamar kerja dilakukan untuk mendapatkan informasi tambahan dan untuk
mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan selama proses seleksi. Wawancara biasanya
dilakukan pada dua tingkat: pertama, sebagai wawancara penyaringan awal untuk menentukan
apakah orang tersebut telah memenuhi kualifikasi minimum, dan kemudian, sebagai wawancara
mendalam dengan anggota staf SDM dan/atau manajer operasi untuk menentukan apakah orang
tersebut akan sesuai dengan area kerja yang ditentukan. Wawancara semestinya dapat diandalkan
dan memungkinkan pewawancara (terlepas dari keterbatasannya) memilih kemampuan pelamar
yang sama berulang kali Keandalan intra-penilai yang tinggi (dalam pewawancara yang sama)
dapat ditunjukkan, tetapi hanya keandalan antar-penilai sedang hingga rendah (di antara
pewawancara yang berbeda) yang secara umum ditampilkan. Wawancara secara terstruktur
menggunakan pertanyaan standar yang diajukan kepada para pelamar kerja yang nantinya dapat
dijadikan perbandingan dan dilakukan dengan cara yang lebih mudah. Wawancara tersebut
mencakup:
1. Biografi;
2. Perilaku;
3. Kompetensi;
4. Stuasional.
Terdapat juga wawancara yang dilakukan dengan tidak direncanakan dan tidak terstruktur sama
sekali. Teknik tersebut mungkin sesuai untuk mencari fakta atau untuk koneling dan wawancara
ini dapat dilakukan oleh manajer operasional yang memiliki sedikit pelatihan wawancara.
Wawancara kerja dapat dilakukan oleh seorang individu, oleh beberapa individu secara
berurutan, atau oleh panel atau tim. Untuk beberapa pekerjaan, seperti pekerjaan tingkat pemula
yang membutuhkan keterampilan lebih rendah, pelamar mungkin hanya diwawancarai oleh
profesional sumber daya manusia. Cara melakukan wawancara yang efektif adalah dengan
merencanakan wawancara secara spesifik, mengendalikan wawancara, dan menggunakan cara
yang efektif dalam melakukan wawancara.

Contoh Pertanyaan Wawancara

Background Investigation
Kegagalan untuk memeriksa latar belakang orang yang dipekerjakan dapat menyebabkan rasa
malu dan tanggung jawab hukum. Mempekerjakan pekerja yang melakukan tindakan kekerasan
dalam pekerjaan adalah salah satu contohnya. Perekrutan yang lalai terjadi ketika pemberi kerja
gagal memeriksa latar belakang karyawan dan karyawan tersebut kemudian melukai seseorang di
tempat kerja. Ada potensi masalah perekrutan yang lalai ketika pemberi kerja mempekerjakan
karyawan yang tidak layak, pemeriksaan latar belakang tidak mencukupi, atau pemberi kerja
tidak meneliti faktor risiko potensial yang akan mencegah keputusan perekrutan yang positif.
Selain itu terdapat kendala yang bersangkutan dengan hukum pada investigasi latar belakang
pelamar kerja. Berbagai undang-undang federal dan negara bagian melindungi hak-hak individu
yang latar belakangnya dapat diselidiki selama pemeriksaan pra-pekerjaan. Tindakan pemberi
kerja yang paling penting saat melakukan penyelidikan latar belakang adalah meminta izin dari
pemohon untuk memberikan izin kepada pemberi kerja untuk melakukan penyelidikan.
Setelah semua investigasi yang dilakukan dirasa cukup dan membuahkan hasil yang positif,
maka dilanjutkan dengan tes dan pertanyaan seputar kesehatan. Penggunaan tes narkoba sebagai
bagian dari proses seleksi telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir. Jika tes narkoba
digunakan, pengusaha harus ingat bahwa keakuratannya bervariasi sesuai dengan jenis tes yang
digunakan, barang yang diuji, dan kualitas laboratorium tempat sampel uji dikirim. Karena
potensi pengaruh obat resep terhadap hasil tes, pelamar harus melengkapi kuesioner terperinci
tentang masalah ini sebelum tes.
Selain itu referensi yang diberikan oleh kandidat dapat memiliki nilai yang sangat terbatas,
sehingga supervisor sebelumnya dapat memprediksi dengan lebih baikreferensi terkait pekerjaan
dari perusahaan dan supervisor sebelumnya memberikan gambaran tentang latar belakang dan
karakteristik kandidat.

Legal Concerns in The Selection Process

Sepanjang proses seleksi, formulir aplikasi, wawancara, tes, investigasi latar belakang, dan
kegiatan seleksi lainnya harus dilakukan dengan cara yang tidak diskriminatif. Namun ada tiga
area yang perlu disebutkan secara khusus: menentukan siapa pelamar, dokumentasi alur pelamar,
dan seleksi untuk “soft skill”. Pengusaha diminta untuk melacak pelamar yang melamar
pekerjaan di perusahaan mereka. Semakin penting bagi pemberi kerja untuk secara hati-hati
menentukan dengan tepat siapa pelamar dan siapa yang bukan, karena banyak pemberi kerja
diharuskan untuk melacak dan melaporkan informasi pelamar sebagai bagian dari rencana kerja
yang setara dan tindakan afirmatif.
Seleksi dalam bentuk "ilmiah" adalah tentang menemukan prediktor yang valid tentang apa yang
akan dibutuhkan dalam suatu pekerjaan dan memilih orang yang mendapat skor tinggi pada
prediktor tersebut.