MAKALAH

DIGITAL BISNIS
"Strategi Bisnis Digital"

DOSEN PENGAMPU
Sri Harjanti, SE, M.Si

Disusun Oleh:
Kelompok 5
1. Hilda Carrisa P 141210002
2. Reghy Wira Permana 141210125
3. Felyzia Nisrina 141210187
4. Paksi Andeska N 141210207
5. Thomas Alan P 141210277

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2023
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur tim penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas
limpahan rahmat dan karuniaNya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul, Strategi
Bisnis Digital. Penyusun berharap makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman
bagi pembaca. Begitu pula atas limpahan kesehatan dan kesempatan yang Allah SWT karuniai
kepada kami sehingga makalah ini dapat kami susun melalui beberapa sumber yakni melalui
kajian pustaka maupun melalui media internet.

Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
memberikan kami semangat dan motivasi dalam pembuatan tugas makalah ini. Kepada kedua
orang tua kami yang telah memberikan banyak kontribusi bagi kami, dosen pengampu Sri
Harjanti, SE, M.Si. dan juga kepada teman-teman seperjuangan yang membantu kami dalam
berbagai hal. Harapan kami, informasi dan materi yang terdapat dalam makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembaca. Tidak ada yang sempurna di dunia, melainkan Allah SWT. Tuhan
Yang Maha Sempurna, karena itu kami memohon kritik dan saran yang membangun bagi
perbaikan makalah kami selanjutnya.

Demikian makalah ini kami buat, apabila terdapat kesalahan dalam penulisan, atau pun
adanya ketidaksesuaian materi yang kami angkat pada makalah ini, kami mohon maaf. Tim
penulis menerima kritik dan saran seluas-luasnya dari pembaca agar bisa membuat karya
makalah yang lebih baik pada kesempatan berikutnya.

Yogyakarta, September 2023

Tim Penyusun
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...................................................................................................................................2
DAFTAR ISI................................................................................................................................................. 3
BAB I............................................................................................................................................................. 4
PENDAHULUAN.........................................................................................................................................4
A. Latar Belakang....................................................................................................................................4
B. Rumusan Masalah............................................................................................................................... 4
C. Tujuan................................................................................................................................................. 4
BAB II........................................................................................................................................................... 5
PEMBAHASAN........................................................................................................................................... 5
A. Apa Itu Strategi Bisnis Digital?.......................................................................................................... 5
B. Analisis Strategi................................................................................................................................ 14
C. Tujuan Strategis................................................................................................................................ 21
D. Definisi Strategi................................................................................................................................ 29
E. Implementasi Strategi........................................................................................................................34
F. Menyelaraskan Dan Memberikan Dampak Pada Strategi Bisnis Digital.......................................... 37
BAB III........................................................................................................................................................ 42
PENUTUP................................................................................................................................................... 42
A. KESIMPULAN.................................................................................................................................42
B. DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................................43
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perkembangan internet menyebabkan terbentuknya dunia baru yang disebut dunia
digital. Di dunia maya,setiap individu memiliki hak dan kemampuan untuk berinteraksi
dengan individu lain tanpa batasan apapun yang dapat menghalanginya. Globalisasi yang
sempurna sebenarnya telah berjalan di dunia digital yang menghubungkan seluruh
komunitas digital. Dari seluruh aspek kehidupan manusia yang terkena dampak kehadiran
internet, sektor bisnis merupakan sektor yang paling terkena dampak dari perkembangan
teknologi informasi dan telekomunikasi serta paling cepat tumbuh. Mobilitas manusia
yang tinggi menuntut dunia perdagangan mampu menyediakan layanan jasa dan barang
dengan cepat sesuai permintaan konsumen. Untuk mengatasi masalah tersebut, kini
muncul transaksi yang menggunakan media internet untuk menghubungkan produsen dan
konsumen. Transaksi bisnis melalui internet lebih dikenal dengan nama e-business dan
e-commerce. Melalui e-commerce, seluruh manusia di muka bumi memiliki kesempatan
dan peluang yang sama untuk bersaing dan berhasil berbisnis di dunia digital.
Meskipun memberikan banyak dampak positif dimana salah satunya adalah
kemudahan dan tanpa batas, dunia digital juga memiliki sisi negatif yang juga mengikuti.
Namun, para pebisnis bisa mengurangi dampak negatif tersebut dengan menerapkan
strategi bisnis digital. Strategi bisnis digital disini merupakan dasar yang harus pebisnis
masa kini ketahui agar mereka nantinya dapat bersaing dan bertahan dalam pasar mereka.
Makalah ini akan menjelaskan pengertian dari strategi bisnis digital, apa tujuan dan
maksudnya, serta bagaimana menerapkannya.
B. Rumusan Masalah
1. Apa itu strategi bisnis digital?
2. Apa yang dimaksud dengan analisis strategi?
3. Apa yang dimaksud dengan tujuan strategis?
4. Apa definisi strategi?
5. Bagaimana mengimplementasi strategi?
6. Bagaimana menyelaraskan dan memberikan dampak pada strategi bisnis digital?
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui strategi bisnis digital.
2. Untuk mengetahui analisis strategi.
3. Untuk mengetahui tujuan strategis.
4. Untuk mengetahui definisi strategi.
5. Untuk mengetahui cara mengimplementasikan strategi.
6. Untuk mengetahui cara menyelaraskan dan memberikan dampak pada strategi bisnis
digital.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Apa Itu Strategi Bisnis Digital?

Strategi mendefinisikan arah dan tindakan masa depan suatu organisasi atau
bagian dari suatu organisasi. Johnson dan Scholes (2006) mendefinisikan strategi
perusahaan sebagai:
arah dan ruang lingkup organisasi dalam jangka panjang: yang mencapai
keuntungan bagi organisasi melalui konfigurasi sumber daya dalam lingkungan
yang berubah untuk memenuhi kebutuhan pasar dan memenuhi harapan
pemangku kepentingan.

Lynch (2000) menggambarkan strategi sebagai tujuan organisasi. Namun, ia

mencatat bahwa tujuan saja bukanlah strategi; rencana atau tindakan juga diperlukan.
Strategi bisnis digital memiliki banyak kesamaan dengan strategi korporasi, bisnis, dan
pemasaran. Kutipan berikut yang merangkum esensi strategi dapat diterapkan pada setiap
strategi :
● Didasarkan pada kinerja pasar saat ini
● Mendefinisikan bagaimana kita akan mencapai tujuan kita
● Menetapkan alokasi sumber daya untuk mencapai tujuan
● Memilih opsi strategis yang disukai untuk bersaing dalam suatu pasar
● Memberikan rencana jangka panjang untuk pngembangan organisasi
● Mengidentifikasi keunggulan kompetitif melalui pengembangan posisi yang
sesuai dibandingkan pesaing dengan menentukan proposisi nilai yang
disampaikan ke segmen pelanggan

Johnson dan Scholes (2006) mencatat bahwa organisasi memiliki tingkat strategi
yang berbeda, khususnya untuk organisasi yang lebih besar atau global. Hal ini
dirangkum dalam Gambar 5.1. Mereka mengidentifikasi strategi korporat yang berkaitan
dengan tujuan dan ruang lingkup organisasi secara keseluruhan, strategi unit bisnis yang
mendefinisikan cara bersaing dengan sukses di pasar tertentu, dan strategi operasional
yang berkaitan dengan pencapaian strategi korporat dan unit bisnis. Selain itu, strategi
fungsional menggambarkan bagaimana strategi korporasi dan unit bisnis akan
dioperasionalkan dalam area fungsional atau proses bisnis yang berbeda. Strategi
fungsional atau proses mengacu pada strategi pemasaran, manajemen rantai pasokan,
sumber daya manusia, keuangan dan sistem informasi.

Dimanakah strategi bisnis digital cocok? Gambar 5.1 tidak menunjukkan pada
tingkat mana strategi bisnis digital harus didefinisikan, karena hal ini harus didiskusikan
dan disepakati untuk organisasi yang berbeda. Kita dapat mengamati bahwa ada
kecenderungan strategi bisnis digital untuk digabungkan dengan strategi fungsional,
misalnya dalam rencana pemasaran atau rencana logistik, atau sebagai bagian dari
strategi sistem informasi (SI). Bahaya dari pendekatan ini adalah bahwa strategi bisnis
digital mungkin tidak diakui pada tingkat yang lebih tinggi dalam perencanaan
organisasi. Ciri khas organisasi yang merupakan pemimpin dalam bisnis digital, seperti
Cisco, Dell, HSBC, easyJet, dan General Electric, adalah bahwa bisnis digital merupakan
elemen pengembangan strategi perusahaan dan transformasi untuk menerapkan platform
dan media digital diprioritaskan dan diberi sumber daya.

Penelitian mengenai bagaimana bisnis mengintegrasikan strategi bisnis digital ke

dalam strategi yang ada masih terbatas, meskipun penulis seperti Doherty dan McAulay
(2002) dan Hughes (2001) berpendapat bahwa investasi e-commerce harus didorong oleh
strategi perusahaan. Kita kembali ke pendekatan penyelarasan pada bab selanjutnya.

a. Pentingnya Strategi Bisnis Digital

Pikirkan dampaknya jika strategi bisnis digital tidak didefinisikan dengan jelas. Hal
berikut mungkin terjadi:
● Hilangnya peluang karena kurangnya evaluasi peluang atau kurangnya sumber
daya untuk inisiatif bisnis digital. Hal ini akan menghasilkan pesaing yang lebih
cerdas dalam memperoleh keunggulan kompetitif.
● Arah strategi bisnis digital yang tidak tepat (tujuan yang tidak didefinisikan
dengan baik, misalnya, dengan penekanan yang salah pada sisi pembelian, sisi
penjualan, atau dukungan proses internal).
● Terbatasnya integrasi bisnis digital pada tingkat teknis, yang mengakibatkan
adanya silo informasi dalam sistem yang berbeda
● Pemborosan sumber daya melalui duplikasi pengembangan bisnis digital di
berbagai fungsi dan terbatasnya pembagian praktik terbaik

Untuk membantu menghindari masalah ini, organisasi menginginkan strategi bisnis

digital didasarkan pada tujuan perusahaan. Seperti yang ditunjukkan oleh Rowley
(2002), adalah logis bahwa strategi bisnis digital harus mendukung tujuan strategi
perusahaan dan juga harus mendukung strategi pemasaran fungsional dan
manajemen rantai pasokan.
Namun, tujuan perusahaan ini harus didasarkan pada peluang dan ancaman baru
terkait adopsi jaringan elektronik, yang diidentifikasi dari analisis lingkungan dan
tujuan yang ditentukan dalam strategi bisnis digital. Jadi bisa dikatakan strategi bisnis
digital seharusnya tidak hanya mendukung strategi perusahaan, namun juga harus
mempengaruhinya. Gambar 5.2 menjelaskan bagaimana strategi bisnis digital harus
berhubungan dengan strategi korporasi dan fungsional. Hal ini juga menunjukkan di
mana topik-topik ini dibahas dalam buku ini.

b. Strategi Saluran Bisnis

Aspek penting dari strategi bisnis digital adalah mereka menciptakan 'strategi saluran
elektronik' baru untuk organisasi. Strategi saluran elektronik menentukan tujuan dan
pendekatan spesifik untuk penggunaan saluran elektronik saluran. Hal ini untuk
mencegah sekadar mereplikasi proses yang ada melalui saluran elektronik, yang akan
menciptakan efisiensi tetapi tidak akan memanfaatkan potensi penuh untuk menjadikan
organisasi lebih efektif melalui bisnis digital. Contoh strategi saluran digital meliputi :
● Strategi saluran digital atau multisaluran yang menyeluruh dengan strategi saluran
tertentu
● Strategi perdagangan seluler
● Strategi media sosial
● Strategi CRM sosial
● Strategi perencanaan rantai pasokan atau sumber daya perusahaan
● Strategi pengadaan secara elektronik
Jadi pada suatu waktu, akan ada banyak inisiatif potensial yang tidak praktis
secara finansial atau operasional untuk diterapkan pada saat yang bersamaan.
Oleh karena itu, peta jalan perlu dibuat dan keputusan harus diambil berdasarkan
prioritas seperti yang dijelaskan pada akhir bab ini. Sebagai contoh bagaimana
strategi saluran digital diterapkan dan dikomunikasikan kepada pemirsa, lihat
Studi kasus mini 5.1: BA bertanya 'Apakah Anda sudah mengkliknya?' Hal ini
menunjukkan bagaimana BA mengkomunikasikan strategi saluran digital barunya
kepada pelanggannya untuk menunjukkan manfaat berbeda dari penggunaan
saluran tersebut, dan dengan demikian mengubah perilaku mereka. BA akan
menggunakan 'penyaluran yang tepat' dengan menargetkan audiens yang lebih
muda dan lebih profesional untuk mengadopsi saluran elektronik, sambil
menggunakan saluran tradisional melalui telepon dan pos untuk berkomunikasi
dengan pelanggan yang kurang paham web dan lebih memilih menggunakan
media ini. Strategi saluran digital juga perlu mendefinisikan bagaimana saluran
elektronik digunakan bersama dengan saluran lain sebagai bagian dari strategi
bisnis digital multisaluran. Hal ini mendefinisikan bagaimana saluran pemasaran
dan rantai pasokan yang berbeda harus berintegrasi dan mendukung satu sama
lain dalam hal pengembangan proposisi dan komunikasi berdasarkan manfaat
relatifnya bagi pelanggan dan perusahaan. Terakhir, kita juga perlu mengingat
bahwa strategi bisnis digital juga menentukan bagaimana organisasi memperoleh
nilai secara internal dari penggunaan jaringan elektronik, seperti berbagi
pengetahuan karyawan dan meningkatkan efisiensi proses melalui intranet. Myers
dkk. (2004) memberikan ringkasan yang berguna tentang keputusan yang
diperlukan mengenai pemasaran multisaluran.

Ciri utama dari strategi bisnis digital multichannel adalah strategi saluran,
sehingga sebagai berikut:
● Tujuan bisnis digital yang spesifik perlu ditetapkan sebagai tolok ukur
penerapan saluran elektronik.
● Strategi bisnis digital menentukan bagaimana kita harus:
1. Komunikasikan manfaat penggunaan saluran elektronik
 2. Prioritaskan manfaat penggunaan saluran elektronik
3. Prioritaskan produk yang dijual atau dibeli melalui e-channel
4. Mencapai target saluran elektronik kita
● Strategi saluran digital berkembang pesat dalam menciptakan nilai yang
berbeda bagi semua pihak yang bertransaksi.
● Namun saluran digital tidak bisa berdiri sendiri, sehingga kita masih perlu
mengelola integrasi saluran dan menyadari bahwa penerapan saluran
digital tidak akan sesuai untuk semua produk atau layanan atau
menghasilkan nilai yang cukup bagi semua mitra. Penerapan saluran
elektronik secara selektif ini terkadang disebut sebagai 'penyaluran kanan'
dalam konteks e-commerce sisi penjualan (seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 5.9). Penyaluran kanan dapat diringkas sebagai:
- Menjangkau pelanggan yang tepat
- Menggunakan saluran yang tepat
- Dengan pesan atau penawaran yang tepat
- Di waktu yang tepat
● Strategi bisnis digital juga menentukan bagaimana organisasi memperoleh
nilai secara internal dari penggunaan jaringan elektronik, seperti melalui
berbagi pengetahuan karyawan dan meningkatkan efisiensi proses melalui
intranet.

Sebagai contoh bagaimana strategi saluran digital diterapkan dan dikomunikasikan

kepada pemirsa, lihat Studi kasus mini 5.1: BA bertanya 'Apakah Anda sudah
mengkliknya?' Hal ini menunjukkan bagaimana BA mengkomunikasikan strategi saluran
digital barunya kepada pelanggannya untuk menunjukkan manfaat berbeda dari
penggunaan saluran tersebut, dan dengan demikian mengubah perilaku mereka. BA akan
menggunakan 'penyaluran yang tepat' dengan menargetkan audiens yang lebih muda dan
lebih profesional untuk mengadopsi saluran elektronik, sambil menggunakan saluran
tradisional melalui telepon dan pos untuk berkomunikasi dengan pelanggan yang kurang
paham web dan lebih memilih menggunakan media ini.
c. Model Proses Strategi untuk Bisnis Digital
Sebelum mengembangkan jenis strategi apa pun, tim manajemen perlu menyetujui
proses yang akan mereka ikuti untuk menghasilkan dan kemudian menerapkan strategi
tersebut. Model proses strategi memberikan kerangka kerja yang memberikan urutan
logis untuk diikuti untuk memastikan dimasukkannya semua aktivitas utama
pengembangan strategi bisnis digital. Hal ini juga memastikan bahwa strategi bisnis
digital dapat dikembangkan sebagai bagian dari proses perbaikan berkelanjutan.

Sebelum munculnya bisnis digital, banyak model proses strategi yang dikemukakan
untuk mengembangkan strategi bisnis dan pemasaran. Sejauh mana tim manajemen
dapat menerapkan model ini dalam pengembangan strategi bisnis digital? Meskipun
model proses strategi berbeda dalam penekanan dan terminologi, semuanya mempunyai
elemen yang sama. Selesaikan Kegiatan 5.1 untuk mendiskusikan apa saja
elemen-elemen umum tersebut.

Elemen umum meliputi :

1. Pemindaian atau analisis lingkungan internal dan eksternal diperlukan.
Pemindaian terjadi selama pengembangan strategi dan sebagai proses
 berkelanjutan untuk merespons pesaing. Bisnis digital memerlukan tinjauan yang
lebih berkesinambungan terhadap peluang dan ancaman seiring dengan diciptakan
dan diadopsinya platform digital baru oleh dunia usaha dan konsumen.
2. Diperlukan pernyataan visi dan tujuan yang jelas. Kejelasan diperlukan untuk
mengkomunikasikan niat strategis kepada karyawan dan pasar karena bisnis
digital memerlukan transformasi besar dalam jangka panjang. Tujuan juga penting
untuk memeriksa apakah implementasi strategi berada pada jalurnya.
3. Pengembangan strategi dapat dipecah menjadi pembuatan pilihan strategi,
evaluasi dan pilihan.
4. Setelah pengembangan strategi, pemberlakuan strategi terjadi sebagai
implementasi strategi.
5. Pengendalian diperlukan untuk memantau masalah efektivitas operasional dan
strategi dan menyesuaikan operasi atau strategi. Dengan bisnis digital,
pengoptimalan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis digital (seperti
yang dijelaskan dalam Bab 12). Hal ini mencakup pelacakan perilaku audiens
menggunakan layanan desktop dan seluler serta umpan balik kualitatif melalui
media sosial. Memanfaatkan wawasan ini berguna untuk menyempurnakan
penerapannya, misalnya untuk mendapatkan ide tentang cara meningkatkan rasio
konversi terhadap penjualan layanan e-commerce.

Meskipun model menunjukkan bahwa elemen-elemen ini umumnya berurutan, pada

kenyataannya elemen-elemen tersebut bersifat iteratif dan memerlukan referensi kembali
ke tahap-tahap sebelumnya.

Jelassi dan Enders (2008) mengemukakan bahwa ada tiga dimensi kunci untuk
mendefinisikan sebuah 1 Pemindaian atau analisis lingkungan internal dan eksternal
diperlukan. Pemindaian terjadi selama pengembangan strategi dan sebagai proses
berkelanjutan untuk merespons pesaing. Bisnis digital memerlukan tinjauan yang lebih
berkesinambungan terhadap peluang dan ancaman seiring dengan diciptakan dan
diadopsinya platform digital baru oleh dunia usaha dan konsumen. strategi e-niaga:
 1. Dimana organisasi akan bersaing? (Yaitu, yang memasarkan dalam lingkungan
mikro eksternal.)
2. Jenis nilai apa yang akan dihasilkannya? (Pilihan strategi untuk menghasilkan
nilai melalui peningkatan pendapatan atau pengurangan biaya.)
3. Bagaimana seharusnya organisasi dirancang untuk memberikan nilai? (Termasuk
struktur dan sumber daya internal serta antarmuka dengan perusahaan eksternal
sebagaimana dibahas dalam Bab 10.)

Panah pada Gambar 5.4 menyoroti perbedaan penting dalam cara penerapan model
proses strategi. Mengacu pada karya Mintzberg dan Quinn (1991), Lynch (2000)
membedakan antara pendekatan strategi preskriptif dan pendekatan strategi emerging.
Dalam strategi preskriptif.

Pendekatan, analisis strategis digunakan untuk mengembangkan strategi, dan

kemudian diimplementasikan. Dengan kata lain, strategi telah ditentukan sebelumnya.
Alternatifnya, dalam pendekatan strategi yang muncul , analisis strategis, pengembangan
strategis, dan implementasi strategi saling terkait.

Pada kenyataannya, sebagian besar proses pengembangan dan perencanaan

strategi organisasi memiliki elemen strategi preskriptif dan darurat. Elemen
preskriptifnya adalah proses penganggaran terstruktur tahunan atau enam bulanan atau
proses perencanaan pemasaran bergulir jangka panjang, tiga tahun.

Namun, dalam skala waktu yang lebih singkat, organisasi juga memerlukan
proses darurat untuk memungkinkan kelincahan strategis (diperkenalkan di Bab 2) dan
kemampuan merespons dinamika pasar dengan cepat.

E-consultancy (2008a) telah meneliti pendekatan yang digunakan untuk

mendorong strategi yang muncul atau kelincahan strategis berdasarkan wawancara
dengan praktisi e-commerce – lihat Tabel 5.2.
B. Analisis Strategi
Analisis strategi adalah pengumpulan dan peninjauan informasi tentang proses dan
sumber daya internal organisasi serta faktor pasar eksternal untuk menginformasikan
definisi strategi.
1. Analisis Sumber Daya dan Proses

Sejauh mana suatu perusahaan memiliki infrastruktur teknologi dan aplikasi

yang sesuai serta sumber daya keuangan dan manusia untuk mendukungnya.
Sumber daya ini harus dimanfaatkan bersama untuk menghasilkan proses bisnis
yang efisien.
Jelassi dan Enders (2008) membedakan antara analisis sumber daya dan
kemampuan:
● Sumber daya: aset berwujud dan tidak berwujud yang dapat digunakan dalam
penciptaan nilai. Sumber daya nyata mencakup infrastruktur TI, fisik, dan
 modal finansial. Sumber daya tak berwujud mencakup merek dan kredibilitas
perusahaan, pengetahuan karyawan, lisensi dan paten.
● Kapabilitas: kemampuan perusahaan untuk menggunakan sumber daya secara
efektif untuk mendukung penciptaan nilai. Mereka bergantung pada struktur
dan proses yang digunakan untuk mengelola bisnis digital

a. Model panggung pengembangan bisnis digital

Model tahapan berguna dalam meninjau seberapa maju suatu perusahaan
dalam penggunaan sumber daya teknologi informasi dan komunikasi (TIK) untuk
mendukung prosesnya. Model tahapan secara tradisional populer dalam analisis
penerapan sistem informasi bisnis (BIS) saat ini dalam suatu organisasi.

Ketika menilai penggunaan TIK saat ini dalam suatu perusahaan atau pasar,
penting untuk menganalisis sejauh mana suatu organisasi telah menerapkan
infrastruktur teknologi dan struktur pendukung untuk mencapai bisnis digital.
Untuk perusahaan yang sudah ada tahapannya adalah:

1. Informasi gambar dan produk – situs web ‘perangkat brosur’ dasar atau
kehadiran di direktori online.

2. Pengumpulan informasi – pertanyaan difasilitasi melalui formulir online.

3. Dukungan dan layanan pelanggan – 'layanan mandiri web' sering didorong

pertanyaan yang diajukan dan kemampuan untuk mengajukan pertanyaan
melalui forum atau online.

4. Dukungan dan layanan internal – intranet pemasaran dibuat untuk membantu

proses dukungan.

5. Transaksi – transaksi keuangan seperti penjualan online atau pembuatan

sistem e-CRM dimana pelanggan dapat mengakses informasi produk dan
pesanan secara rinci melalui ekstranet
Mempertimbangkan sisi penjualan e-commerce, Chaffey dan Ellis-Chadwick
(2012) menyarankan ada enam opsi:
Level 0. Tidak ada situs web atau kehadiran di web.
Level 1. Kehadiran web dasar. Perusahaan menempatkan entri di situs web yang
mencantumkan nama perusahaan.
Tidak ada situs web pada tahap ini.
Level 2. Situs web informasi statis sederhana. Berisi informasi dasar perusahaan
dan produk, terkadang disebut sebagai 'perangkat brosur'.
Level 3. Situs interaktif sederhana. Pengguna dapat mencari situs dan membuat
pertanyaan untuk mengambil informasi. Pertanyaan melalui email juga mungkin
didukung.
Level 4. Situs interaktif yang mendukung transaksi dengan pengguna. Fungsi
yang ditawarkan akan bervariasi menurut perusahaan tetapi biasanya terbatas pada
pembelian online.
Level 5. Situs yang sepenuhnya interaktif mendukung seluruh proses pembelian.
Menyediakan hubungan pemasaran dengan pelanggan individu dan memfasilitasi
berbagai pertukaran pemasaran.

Mempertimbangkan e-commerce sisi pembelian, tingkat aplikasi sumber produk

yang sesuai dapat diidentifikasi:
Tingkat I. Tidak menggunakan web untuk mencari sumber produk dan tidak
melakukan integrasi elektronik dengan pemasok.
Tingkat II. Tinjau dan seleksi dari pemasok pesaing menggunakan situs web
perantara, pertukaran B2B, dan situs web pemasok. Pesanan dilakukan dengan
cara konvensional.
Tingkat III. Pesanan ditempatkan secara elektronik melalui EDI, melalui situs
perantara, bursa atau situs pemasok. Tidak ada integrasi antara sistem organisasi
dan sistem pemasok. Penting untuk memasukkan kembali pesanan ke dalam
sistem pengadaan atau akuntansi.
Tingkat IV. Pesanan dilakukan secara elektronik dengan integrasi sistem
pengadaan perusahaan.
 Tingkat V. Pesanan dilakukan secara elektronik dengan integrasi penuh
pengadaan perusahaan, perencanaan kebutuhan manufaktur, dan sistem
pengendalian stok.
b. Analisis portofolio aplikasi
Analisis portofolio aplikasi bisnis saat ini dalam suatu bisnis digunakan untuk
menilai kemampuan sistem informasi saat ini dan juga untuk menginformasikan
strategi masa depan. Analisis portofolio juga sering digunakan untuk memilih
proyek Internet masa depan yang paling tepat.
Dalam E-consultancy (2008a) mendefinisikan suatu bentuk analisis portofolio
sebagai dasar untuk mengukur kemampuan e-commerce saat ini dan
mengidentifikasi prioritas strategis. Enam area untuk benchmarking adalah:
1. Strategi saluran digital. Pengembangan strategi yang jelas, termasuk
analisis situasi, penetapan tujuan, identifikasi target pasar dan audiens utama,
dan identifikasi prioritas pengembangan layanan online.
2. Akuisisi pelanggan online. Strategi untuk mendapatkan pelanggan baru
secara online menggunakan saluran media digital alternatif, termasuk
pemasaran mesin pencari, pemasaran mitra, dan iklan bergambar.
3. Konversi dan pengalaman pelanggan online. Pendekatan untuk
meningkatkan tingkat layanan online dan meningkatkan konversi ke
penjualan atau hasil online lainnya.
4. Pengembangan dan pertumbuhan pelanggan. Strategi untuk mendorong
pengunjung dan pelanggan agar terus menggunakan layanan online
menggunakan taktik seperti pemasaran email dan personalisasi.
5. Integrasi lintas saluran dan pengembangan merek. Mengintegrasikan
penjualan dan layanan online dengan komunikasi pelanggan dan interaksi
layanan di saluran fisik.
6. Tata kelola saluran digital. Permasalahan dalam pengelolaan layanan
e-commerce seperti struktur dan sumber daya, termasuk sumber daya
manusia dan infrastruktur teknologi seperti perangkat keras dan fasilitas
jaringan untuk menyampaikan aplikasi tersebut.
c. Analisis Organisasi dan SWOT
 Anda akan mengetahui bahwa analisis SWOT adalah alat yang relatif
sederhana namun ampuh yang dapat membantu organisasi menganalisis sumber
daya internal mereka dalam hal kekuatan dan kelemahan dan mencocokkannya
dengan lingkungan eksternal dalam hal peluang dan ancaman. Kami
merekomendasikan bahwa untuk mendapatkan hasil maksimal dari analisis
SWOT, analisis ini akan sangat bermanfaat bila digunakan tidak hanya untuk
menganalisis situasi saat ini, namun juga sebagai alat untuk merumuskan strategi.
Untuk mencapai hal ini akan berguna jika kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman telah didaftar untuk digabungkan, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 5.8. Hal ini dapat digunakan untuk mengembangkan strategi untuk
melawan ancaman dan memanfaatkan peluang yang kemudian dapat
diintegrasikan ke dalam strategi bisnis digital.

d. Human and financial resources

Analisis sumber daya juga akan mempertimbangkan dua faktor berikut:
1. Sumber daya manusia. Untuk memanfaatkan peluang yang diidentifikasi dalam
analisis strategis, sumber daya yang tepat harus tersedia untuk memberikan
solusi bisnis digital.
2. Sumber daya keuangan. Penilaian sumber daya keuangan untuk sistem
informasi biasanya dilakukan sebagai bagian dari penilaian investasi dan
penganggaran untuk penyempurnaan sistem baru.
 Evaluasi sumber daya internal harus seimbang dengan sumber daya eksternal.
Perrott (2005) memberikan kerangka sederhana untuk analisis ini (Gambar 5.9). Ia
berpendapat bahwa adopsi bisnis digital akan ditentukan oleh keseimbangan
antara kemampuan dan insentif internal serta kekuatan dan kemampuan eksternal.

● Strategi penggerak pasar (kemampuan/insentif internal yang tinggi dan

kekuatan/insentif eksternal yang rendah). Hal ini sering kali terjadi pada
pengguna awal.
● Peningkatan kemampuan (kemampuan/insentif internal yang rendah dan
kekuatan/insentif eksternal yang tinggi). Pengadopsi selanjutnya.
● Strategi berbasis pasar. Kemampuan/insentif internal dan kekuatan/insentif
eksternal keduanya tinggi.
● Status quo. Tidak ada keharusan untuk melakukan perubahan karena
kemampuan/insentif internal dan kekuatan/insentif eksternal rendah.
2. Analisis Lingkungan Kompetitif
a. Analisis permintaan
 Penilaian permintaan layanan e-commerce di antara segmen pelanggan yang
ada dan calon pelanggan yang menjadi faktor kunci yang mendorong tujuan
strategi bisnis. Menggunakan analisis permintaan adalah aktivitas kunci dalam
menghasilkan rencana pemasaran digital
3. Menilai Ancaman Persaingan
Model klasik Michael Porter tahun 1980 tentang lima kekuatan kompetitif
utama yang mempengaruhi perusahaan masih memberikan kerangka kerja yang
valid untuk meninjau ancaman yang muncul di era bisnis digital.
Ancaman telah dikelompokkan menjadi sisi beli (rantai pasokan hulu), sisi
penjualan (rantai pasokan hilir) dan ancaman persaingan. Perbedaan utama dari
model lima kekuatan Porter (1980) adalah perbedaan antara ancaman kompetitif
dari perantara (atau mitra) pada sisi beli dan sisi jual.
a. Ancaman kompetitif
● Threat of new e‑commerce entrants
● Threat of new digital products
● Threat of new business models
b. Ancaman dari sisi penjual
● Kekuatan dan pengetahuan pelanggan
● Kekuatan perantara
c. Ancaman dari sisi pembeli
● Kekuatan pemasok
● Kekuatan perantara
4. Kompetisi bersama
Jelassi dan Enders (2008) mencatat bahwa meskipun kerangka lima kekuatan
berfokus pada dampak negatif yang dapat ditimbulkan oleh pelaku pasar terhadap
daya tarik industri, interaksi positif antara pesaing dalam suatu industri dapat
berdampak positif pada profitabilitas. Contoh interaksi yang didorong melalui
ko‑opetition meliputi:
● Penetapan standar bersama untuk teknologi dan standar industri lainnya.
Misalnya, pesaing dalam perdagangan seluler dapat mendorong pengembangan
 pendekatan standar seperti 3G, yang dapat memberikan edukasi kepada calon
pelanggan, dan yang mempermudah peralihan pelanggan.
● Pengembangan bersama untuk meningkatkan kualitas produk,
meningkatkan permintaan atau memperlancar pengadaan elektronik.
Misalnya, produsen mobil pesaing DaimlerChrysler, Ford, dan General Motors
mendirikan Covisint, sebuah platform pembelian umum.
● Lobi bersama untuk mendapatkan undang-undang yang menguntungkan,
mungkin melalui keterlibatan dalam asosiasi perdagangan.
5. Analisis Pesaing
Merupakan aspek kunci dari analisis situasi bisnis digital. Ini juga merupakan
aktivitas utama dalam menghasilkan rencana pemasaran digital yang akan
dimasukkan ke dalam strategi bisnis digital
a. Pemetaan keunggulan sumber daya
Hal ini berguna untuk memetakan kekuatan sumber daya internal terhadap
peluang eksternal, untuk mengidentifikasi, misalnya, di mana pesaing lemah
dan dapat diserang. Lynch (2000) menjelaskan bahwa kompetensi inti adalah
sumber daya, termasuk pengetahuan, keterampilan atau teknologi, yang
memberikan manfaat tertentu kepada pelanggan, atau meningkatkan nilai
pelanggan dibandingkan pesaing. Definisi tersebut merupakan cara untuk
mengidentifikasi kekuatan internal. Nilai pelanggan didefinisikan oleh Deiseet
al (2000) tergantung pada kualitas produk, kualitas layanan, harga dan waktu
pemenuhan. Jadi, untuk memahami kompetensi inti, kita perlu memahami
bagaimana organisasi dibedakan dari pesaing di bidang tersebut.
C. Tujuan Strategis
Mendefinisikan dan mengkomunikasikan tujuan strategis organisasi merupakan
elemen kunci dari setiap model proses strategi karena (1) definisi strategi dan elemen
implementasi strategi harus diarahkan pada cara terbaik untuk mencapai tujuan, (2)
keberhasilan keseluruhan akan dinilai oleh membandingkan hasil aktual dengan tujuan
dan mengambil tindakan untuk meningkatkan strategi, dan (3) tujuan yang jelas dan
realistis membantu mengkomunikasikan tujuan dan pentingnya inisiatif bisnis digital
kepada karyawan dan mitra.
a. Mendefinisikan visi dan misi
Visi perusahaan didefinisikan dalam Lynch (2000) sebagai ‘gambaran mental
tentang keadaan organisasi di masa depan yang mungkin dan diinginkan’.
Mendefinisikan visi perusahaan yang spesifik untuk bisnis digital sangat
membantu karena hal ini mengkontekstualisasikan bisnis digital dalam kaitannya
dengan inisiatif strategis perusahaan (penyelarasan bisnis) dan pasarnya. Hal ini
juga membantu memberikan penekanan jangka panjang pada inisiatif transformasi
bisnis digital.
Pernyataan visi atau misi untuk bisnis digital adalah ringkasan singkat yang
menjelaskan cakupan dan tujuan luas saluran digital di masa depan, menjelaskan
bagaimana saluran tersebut akan berkontribusi pada organisasi dan mendukung
pelanggan serta interaksi dengan mitra. Jelassi dan Enders (2008) menjelaskan
bahwa mengembangkan pernyataan misi harus memberikan definisi tentang:
● Ruang lingkup bisnis (di mana?). Pasar termasuk produk, segmen pelanggan,
dan geografi tempat perusahaan ingin bersaing secara online.
● Kompetensi unik (bagaimana caranya?). Pandangan tingkat tinggi tentang
bagaimana perusahaan akan memposisikan dan membedakan dirinya dalam
hal produk atau layanan bisnis digital.
● Nilai (mengapa?). Yang jarang disertakan, ini adalah elemen emosional yang
dapat menunjukkan apa yang menginspirasi organisasi atau inisiatif bisnis
digitalnya.
Pernyataan visi juga dapat digunakan untuk menentukan gambaran jangka
panjang tentang bagaimana saluran tersebut akan mendukung organisasi melalui
penetapan prioritas strategis. Kerugian dari pernyataan visi yang singkat bisa
bersifat umum, jadi yang terbaik adalah membuatnya sespesifik mungkin dengan:
● Merujuk pada strategi bisnis utama serta permasalahan dan tujuan industri;
● Merujuk pada aspek akuisisi, konversi, atau pengalaman dan retensi pelanggan
secara online;
● Menjadikannya mudah diingat melalui akronim atau mnemonik;
● Menghubungkan tujuan dan strategi untuk mencapainya melalui tujuan tingkat
tinggi.
Berbagai aspek pernyataan visi (yang digarisbawahi) kemudian dapat diperluas
ketika berdiskusi dengan rekan kerja, misalnya:
● Digital channels = situs web yang didukung oleh email dan pesan seluler.
● Find = peningkatan fungsi pencarian situs.
● Compare and select = menggunakan deskripsi produk terperinci, multimedia,
dan peringkat.
● Merchandising and improving conversion = melalui penyediaan fasilitas
merchandising otomatis untuk menyajikan penawaran yang relevan guna
memaksimalkan konversi dan nilai pesanan rata-rata.
● Experience rated as excellent = secara teratur meninjau kepuasan pelanggan
dan melakukan advokasi terhadap pesaing langsung dan di luar sektor untuk
mendorong perbaikan pada situs web.
Analisis berbasis skenario adalah pendekatan yang berguna untuk
mendiskusikan visi alternatif masa depan sebelum menetapkan tujuan. Lynch
(2000) menjelaskan bahwa analisis berbasis skenario berkaitan dengan
kemungkinan model masa depan lingkungan organisasi.
Lynch membedakan perencanaan berbasis skenario kualitatif dari prediksi
kuantitatif berdasarkan analisis permintaan, misalnya. Dalam perspektif bisnis
digital, skenario yang dapat dieksplorasi antara lain:
1. Satu pemain di industri kita menjadi dominan melalui penggunaan
Internet.
2. Pelanggan utama tidak mengadopsi e-commerce karena hambatan
organisasi.
3. Disintermediasi besar-besaran (Bab 2) terjadi di industri kita.
4. Pasar B2B menjadi dominan atau tidak di industri kita.
5. Pendatang online baru atau produk pengganti mengubah industri kita
Dengan melakukan analisis seperti ini, akan diperoleh pemahaman yang lebih
baik mengenai berbagai pendorong pandangan masa depan, strategi-strategi baru
dapat dihasilkan dan risiko-risiko strategis dapat dinilai.
Meskipun begitu, dampak teknologi digital akan berbeda-beda di berbagai
industri. Kumar (1999) menyarankan cara untuk meninjau dampak ketika:
 1. akses pelanggan terhadap Internet tinggi (hal ini kini terjadi di banyak
pasar);
2. Internet dapat menawarkan proposisi nilai yang lebih baik dibandingkan
media lain (yaitu kecenderungan untuk membeli secara online tinggi);
3. produk dapat dikirimkan melalui Internet (dapat dikatakan bahwa ini tidak
penting untuk penggantian);
4. produk dapat distandarisasi (pengguna biasanya tidak perlu melihat untuk
membeli).
Jika setidaknya dua syarat Kumar terpenuhi, mungkin ada efek pengganti.
Misalnya, pembelian layanan perjalanan secara online memenuhi kriteria 1, 2,
dan 4. Sebagai konsekuensinya, gerai fisik untuk produk-produk tersebut
mungkin tidak lagi dapat beroperasi.
b. Bagaimana bisnis digital dapat menciptakan nilai bisnis?

Seperti yang ditekankan oleh Chaffey dan White (2010), sebagian besar nilai
organisasi yang diciptakan oleh bisnis digital disebabkan oleh penggunaan
informasi dan teknologi yang lebih efektif untuk memberikan layanan baru yang
bernilai tambah dan integrasi antar proses di seluruh rantai nilai. Pentingnya
strategis manajemen informasi bisnis dalam suatu organisasi dapat ditinjau dan
dikomunikasikan sebagai bagian dari visi menggunakan Gambar dibawah ini.
Alat analisis ini, yang dirancang oleh Profesor Don Marchand, menunjukkan
berbagai cara bisnis digital dapat menghasilkan nilai bagi organisasi. Metode
utamanya adalah:
1. Menambah nilai. Pendapatan tambahan dihasilkan melalui penyediaan
produk dan layanan berkualitas lebih baik kepada pelanggan organisasi. Informasi
dapat digunakan untuk lebih memahami karakteristik dan kebutuhan pelanggan
serta tingkat kepuasan mereka terhadap layanan. Informasi juga digunakan untuk
merasakan dan merespons pasar. Informasi tentang tren permintaan, produk dan
aktivitas pesaing harus dipantau sehingga organisasi dapat mengembangkan
strategi untuk bersaing di pasar. Misalnya, semua organisasi akan menggunakan
database untuk menyimpan karakteristik pribadi pelanggan dan rincian riwayat
transaksi mereka, yang menunjukkan kapan mereka membeli produk yang
berbeda, menanggapi kampanye pemasaran atau menggunakan layanan online
yang berbeda. Analisis database ini menggunakan data mining kemudian dapat
digunakan untuk memahami preferensi pelanggan dan memasarkan produk yang
lebih memenuhi kebutuhan mereka. Perusahaan dapat menggunakan komunikasi
yang masuk akal dan merespons.

Contoh klasiknya adalah rekomendasi pribadi yang diberikan oleh Amazon.

Meningkatnya penggunaan layanan seluler saat ini merupakan cara yang
signifikan bagi perusahaan untuk menghasilkan nilai tambah dan mereka juga
 perlu mempertimbangkan bagaimana melindungi pendapatan mereka saat ini.
Bisnis digital seperti Facebook dan Google yang mengandalkan pendapatan iklan
harus mengubah layanan periklanan mereka untuk memastikan bahwa pendapatan
rata-rata per pengguna dari iklan tetap terjaga seiring dengan semakin banyaknya
pengguna yang mengakses perangkat seluler.

2. Mengurangi biaya. Pengurangan biaya melalui informasi dicapai dengan

menjadikan proses bisnis lebih efisien. Efisiensi dicapai melalui penggunaan
informasi untuk mencari, menciptakan, memasarkan dan memberikan layanan
dengan menggunakan sumber daya yang lebih sedikit dibandingkan sebelumnya.
Teknologi diterapkan untuk mengurangi dokumen, mengurangi sumber daya
manusia yang diperlukan untuk mengoperasikan proses melalui otomatisasi dan
meningkatkan internal dan eksternal komunikasi.

3. Kelola risiko. Manajemen risiko adalah penggunaan informasi yang mapan

dalam organisasi. Marchand (1999) mencatat bagaimana manajemen risiko telah
menciptakan fungsi dan profesi seperti keuangan, akuntansi, audit dan manajemen
kinerja perusahaan.

4. Ciptakan realitas baru. Marchand menggunakan ungkapan 'menciptakan

realitas baru' untuk merujuk pada bagaimana informasi dan teknologi baru dapat
digunakan untuk berinovasi, untuk menciptakan cara-cara baru dalam
mengembangkan produk atau layanan. Ini sangat cocok untuk bisnis digital.

c. Pengaturan objektif

Proses pengembangan strategi yang efektif menghubungkan tujuan umum,

strategi dan tujuan yang lebih spesifik serta ukuran kinerja. Salah satu metode
untuk mencapai keterkaitan ini adalah melalui tabulasi. Masing-masing tujuan
harus memiliki KPI spesifik untuk memastikan kemajuan menuju tujuan yang
lebih umum dan juga jangka waktu untuk mencapai tujuan tersebut. Terlepas dari
dinamisme bisnis digital, beberapa tujuan yang memerlukan rekayasa ulang
proses tidak dapat dicapai dengan segera. Prioritas tujuan dapat membantu dalam
mengkomunikasikan visi bisnis digital kepada staf dan juga ketika
mengalokasikan sumber daya untuk mencapai strategi. Seperti bentuk tujuan
strategis lainnya, tujuan bisnis digital harus SMART (Specific, Measurable,
Actionable, Relevant, Time-​­related) dan mencakup langkah-langkah efisiensi dan
efektivitas. Efisiensi merupakan meminimalkan sumber daya atau waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proses: 'melakukan hal yang benar'.
Sedangkan efektivitas adalah Memenuhi tujuan proses, memberikan keluaran dan
hasil yang diperlukan: 'melakukan hal yang benar'.

Ketika organisasi menetapkan tujuan untuk bisnis digital dan e-commerce, ada
kecenderungan untuk berfokus pada metrik efisiensi, namun ukuran tersebut
sering kali tidak mencakup keseluruhan nilai yang dapat diperoleh. Pengukuran
efektivitas akan menilai berapa banyak pelanggan atau mitra yang menggunakan
layanan bisnis digital dan manfaat tambahan yang berkontribusi terhadap
profitabilitas. Misalnya, maskapai penerbangan seperti BA.com dapat
menggunakan layanan saluran digitalnya untuk mengurangi biaya (peningkatan
efisiensi), namun mungkin menghadapi penurunan jumlah pemesan online
(penurunan efektivitas). Efektivitas juga merujuk pada pentingnya tujuan untuk
menghasilkan pendapatan melalui penjualan online dan meningkatkan proses
internal atau efisiensi rantai pasokan.

Kontribusi pendapatan online

Dengan mempertimbangkan analisis permintaan, analisis pesaing, dan

faktor-faktor seperti yang didefinisikan oleh Kumar (1999), tujuan kontribusi
pendapatan Internet atau online (ORC) dapat ditetapkan. Hal ini menyatakan
persentase pendapatan perusahaan yang dihasilkan langsung melalui transaksi
online. Kontribusi online tidak langsung dapat dinyatakan dimana penjualan
dipengaruhi oleh kehadiran online namun pembelian terjadi melalui jalur
konvensional. Tujuan kontribusi pendapatan online dapat ditentukan untuk
berbagai jenis produk, segmen pelanggan, dan pasar geografis.

Pemodelan konversi untuk e-commerce sisi penjualan

Dengan menggunakan pendekatan ini, total permintaan online untuk suatu
layanan di pasar tertentu dapat diperkirakan dan kemudian keberhasilan
perusahaan dalam mencapai pangsa pasar tersebut ditentukan. Taktik pemasaran
konversi kemudian dapat dibuat untuk mengubah sebanyak mungkin pengunjung
situs potensial menjadi pengunjung sebenarnya dan kemudian mengubahnya
menjadi prospek, pelanggan, dan pelanggan tetap. Pemasaran konversi adalah
menggunakan komunikasi pemasaran untuk memaksimalkan konversi pelanggan
potensial menjadi pelanggan sebenarnya.

Pendekatan Balanced Scorecard terhadap penetapan tujuan

Balanced Scorecard telah banyak digunakan sebagai sarana menerjemahkan

strategi organisasi menjadi tujuan dan kemudian menyediakan metrik untuk
memantau pelaksanaan strategi. Karena kartu skor bisnis berimbang (balanced
business scorecard) merupakan kerangka kerja yang terkenal dan digunakan
secara luas, akan sangat membantu jika kita menentukan tujuan bisnis digital
dalam kategori kategori di bawah ini.

Hal ini dipopulerkan dalam artikel Harvard Business Review oleh Kaplan dan
Norton (1993). Hal ini sebagian disebabkan oleh ketergantungan yang berlebihan
pada metrik keuangan seperti omzet dan profitabilitas, serta kecenderungan
bahwa langkah-langkah tersebut bersifat retrospektif dibandingkan melihat
potensi di masa depan. Bidang utama dari Balanced Scorecard adalah:

1. Kekhawatiran pelanggan. Ini termasuk waktu (waktu tunggu, waktu

penawaran, dll.), kualitas, kinerja, layanan dan biaya. Contoh tindakan dari
Halifax Bank dari Olve et al. (1999): kepuasan pembeli misterius yang
mengunjungi cabang dan dari survei pelanggan cabang.

2. Tindakan internal. Pengukuran internal harus didasarkan pada proses

bisnis yang memiliki dampak terbesar terhadap kepuasan pelanggan: waktu
siklus, kualitas, keterampilan karyawan, produktivitas. Perusahaan juga harus
mengidentifikasi kompetensi inti yang penting dan mencoba menjamin
 kepemimpinan pasar. Contoh pengukuran dari Halifax Bank: ketersediaan ATM
(%), tingkat konversi pengajuan hipotek (%), tunggakan hipotek (%).

3. Ukuran keuangan. Ukuran tradisional seperti perputaran, biaya,

profitabilitas, dan laba atas modal yang digunakan. Bagi perusahaan publik,
langkah ini merupakan kunci bagi nilai pemegang saham. Contoh ukuran dari
Halifax Bank: penerimaan kotor (£), penawaran hipotek (£), pinjaman (£).

4. Pembelajaran dan pertumbuhan: inovasi dan pengembangan staf. Inovasi

dapat diukur dengan perubahan nilai seiring berjalannya waktu (nilai karyawan,
nilai pemegang saham, persentase dan nilai penjualan dari produk baru).

Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk keseluruhan proses strategi

bisnis. Olve dkk. (1999) menyatakan bahwa manfaat lebih lanjut dari kartu skor
adalah bahwa kartu skor tidak hanya berfokus pada hasil, namun juga
mempertimbangkan faktor pendorong kinerja yang seharusnya berdampak positif
pada hasil. Misalnya, investasi pada teknologi dan pelatihan karyawan merupakan
pendorong kinerja.

D. Definisi Strategi

Definisi strategi didorong oleh tujuan dan visi yang telah disebutkan pada bagian
sebelumnya. Karena strategi dirumuskan berdasarkan visi dan tujuan, maka perlu sering
ditinjau kembali dan direvisi. Definisi strategi adalah perumusan, peninjauan dan
pemilihan strategi untuk mencapai tujuan strategis.

Pada bagian ini, keputusan strategis utama yang dihadapi oleh tim manajemen yang
mengembangkan strategi bisnis digital ditinjau. Untuk setiap bidang definisi strategi yang
kami liput, para manajer ingin menghasilkan opsi - opsi yang berbeda, meninjaunya, dan
memilihnya. Dapat memulai dengan mempertimbangkan aspek-aspek yang terkait
dengan sisi penjualan dalam bisnis digital dan kemudian meninjau aspek-aspek yang
terkait dengan sisi beli.
 1. Prioritas saluran digital

Strategi bisnis digital harus diarahkan sesuai dengan prioritas tujuan strategis yang berbeda
seperti pada Tabel 5.6. Jika prioritasnya adalah pada saluran hilir sisi penjualan, seperti tujuan 1
hingga 3 pada Tabel 5.6, maka strateginya harus mengarahkan sumber daya untuk mencapai
tujuan tersebut. Untuk perusahaan B2B yang terkenal di pasarnya di seluruh dunia dan tidak
dapat menawarkan produk ke pasar baru, investasi awal pada saluran hulu sisi beli e-commerce
dan manajemen rantai nilai mungkin lebih tepat.

a. Diversifikasi platform digital

Saat ini, persoalannya bukan lagi sekadar soal investasi di saluran digital
vs saluran tradisional; dunia usaha harus memutuskan prioritas investasi
dan dukungan untuk berbagai platform digital. Keputusan harus diambil
mengenai kombinasi platform mana yang memiliki tingkat penggunaan
konsumen (atau mitra saluran) tertinggi dan akan memberikan imbalan
komersial terbaik. Tidak praktis dan tidak akan memberikan keuntungan
terbaik jika mengalokasikan investasi secara individual. Beberapa
keputusan prioritas utama yang perlu diambil meliputi:

• Investasi dan dukungan untuk platform desktop vs seluler.Sedangkan

untuk Keputusan 1, ini merupakan keseimbangan antara ketakutan
terhadap pilihan tidak berbuat apa-apa dan ketakutan terhadap kemiskinan

• Investasi pada dukungan platform media sosial, misalnya Facebook vs

Google+ vs LinkedIn

• Dalam platform seluler, investasi pada situs desktop yang dioptimalkan

untuk seluler dengan desain responsif (misalnya ponsel pintar dan tablet
iOS, Android, Windows, dan Blackberry).Twitter vs Pinterest dan jejaring
sosial lainnya

2. Strategi pengembangan pasar dan produk

 Memutuskan pasar mana yang akan dibidik melalui saluran digital untuk menghasilkan
nilai merupakan pertimbangan strategis utama. Manajer strategi bisnis digital harus memutuskan
apakah akan menggunakan teknologi baru untuk mengubah ruang lingkup bisnis mereka guna
mengatasi pasar baru dan produk baru.

1. Penetrasi pasar. Strategi ini melibatkan penggunaan saluran digital untuk menjual lebih
banyak produk yang ada ke pasar yang sudah ada. Internet memiliki potensi besar untuk
mencapai pertumbuhan penjualan atau mempertahankan penjualan melalui strategi penetrasi
pasar. Gambar 5.20 menunjukkan beberapa cara utama penggunaan Internet untuk penetrasi
pasar:

Pertumbuhan pangsa pasar – perusahaan dapat bersaing secara lebih efektif secara online jika
mereka memiliki situs web yang efisien dalam mengubah pengunjung menjadi penjualan dan
penguasaan teknik komunikasi pemasaran online.

Peningkatan loyalitas pelanggan – perusahaan dapat meningkatkan nilai mereka kepada

pelanggan dan meningkatkan loyalitas dengan memigrasikan pelanggan yang sudah ada secara
online dengan menambahkan nilai pada produk, layanan, dan merek yang sudah ada dengan
mengembangkan proposisi nilai online mereka

Peningkatan nilai pelanggan – nilai yang diberikan oleh pelanggan kepada perusahaan dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan profitabilitas pelanggan dengan menurunkan biaya layanan
(dan juga harga kepada pelanggan) dan pada saat yang sama meningkatkan frekuensi dan
kuantitas pembelian atau penggunaan

2. Pengembangan pasar. Di sini saluran online digunakan untuk menjual ke pasar baru,
memanfaatkan rendahnya biaya periklanan internasional tanpa memerlukan infrastruktur
penjualan pendukung di negara pelanggan. Produk yang sudah ada juga dapat dijual ke segmen
pasar baru atau tipe pelanggan berbeda. Hal ini mungkin terjadi hanya sebagai produk sampingan
dari memiliki situs web. Internet mungkin menawarkan peluang lebih lanjut untuk menjual ke
sub-segmen pasar yang belum pernah ditargetkan sebelumnya. Banyak perusahaan menemukan
bahwa audiens dan pelanggan situs web mereka sangat berbeda dari audiens tradisional,
sehingga analisis ini harus menginformasikan strategi.
 3. Pengembangan produk. Web dapat digunakan untuk menambah nilai atau memperluas
produk yang sudah ada bagi banyak perusahaan. Misalnya, sebuah pabrik mobil berpotensi
menyediakan informasi performa dan servis mobil melalui situs web. Namun produk atau
layanan yang benar-benar baru yang dapat disampaikan melalui Internet hanya berlaku untuk
jenis produk tertentu. Ini biasanya adalah media digital atau produk informasi. Pengecer juga
dapat memperluas jangkauan produk mereka dan menyediakan opsi bundling baru secara online.

4. Diversifikasi. Di sektor ini dikembangkan produk-produk baru yang dijual ke pasar-pasar

baru. Internet saja tidak dapat memfasilitasi strategi bisnis berisiko tinggi ini, namun dapat
memfasilitasi strategi tersebut dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan sebelumnya.
Pilihannya meliputi:

• Diversifikasi ke bisnis terkait (misalnya, maskapai penerbangan bertarif rendah dapat

menggunakan situs web dan email pelanggan untuk mempromosikan layanan terkait perjalanan).

• Diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait – sekali lagi situs web dapat digunakan untuk
berpromosi produk yang kurang berhubungan dengan pelanggan.

• Integrasi hulu – dengan pemasok – dicapai melalui pertukaran data antara produsen atau
pengecer dengan pemasoknya untuk memungkinkan perusahaan mengambil kendali lebih besar
atas rantai pasokan.

• Integrasi hilir – dengan perantara – kembali dicapai melalui pertukaran data dengan distributor
seperti perantara online.

3. Strategi positioning dan diferensiasi

Setelah segmen yang ditargetkan telah diidentifikasi, organisasi perlu menentukan cara
terbaik untuk memposisikan layanan online mereka dibandingkan pesaing berdasarkan empat
variabel utama: kualitas produk, kualitas layanan, harga, dan waktu pemenuhan.

• Keunggulan kinerja produk. Tingkatkan dengan menyediakan penyesuaian produk online atau
menggabungkan ulasan dan informasi produk terperinci seperti pada contoh situs Appliances
Online
• Keunggulan kinerja harga. Tawarkan harga yang kompetitif, Amazon adalah contoh paling
terkenal. Dengan daya beli dan kurangnya jaringan toko, Amazon bertujuan untuk bersaing
dalam harga. Namun, mereka tidak bertujuan untuk memberikan hal ini ke seluruh rangkaian
produknya, melainkan produk terlaris. Produktivitasnya lebih besar pada produk-produk
'long-tail' yang kurang populer

• Keunggulan transaksional. menawarkan keunggulan transaksional melalui penggabungan

informasi personalisasi dan harga dengan informasi ketersediaan dinamis pada produk.

• Keunggulan hubungan. Hal ini terkait dengan penciptaan pengalaman merek yang luar biasa

Opsi positioning ini tetap relevan karena memiliki banyak kesamaan dengan strategi
kompetitif Porter dalam hal kepemimpinan biaya, diferensiasi produk, dan inovasi (Porter, 1980).
Porter telah dikritik, karena banyak komentator percaya bahwa untuk tetap kompetitif perlu
menggabungkan keunggulan di semua bidang ini. Dapat dikatakan bahwa hal yang sama juga
berlaku untuk e-commerce sisi penjualan dan bahwa pengalaman merek sangatlah penting. Ini
bukanlah pilihan-pilihan strategis yang saling eksklusif, namun merupakan prasyarat
keberhasilan.

4. Model bisnis, layanan, dan pendapatan

Aspek lebih lanjut dari perumusan strategi Internet yang berkaitan erat dengan pilihan
pengembangan produk adalah peninjauan peluang dari model bisnis dan pendapatan baru.
Senantiasa mengkaji inovasi layanan untuk meningkatkan kualitas pengalaman yang ditawarkan
juga penting bagi bisnis digital. Misalnya, inovasi di perusahaan hari libur Thomson
(www.thomson.co.uk) telah mencakup: panduan perjalanan ke berbagai destinasi, tur video ke
berbagai destinasi dan hotel, liburan 'buat sendiri', dan penggunaan peringatan email dengan
penawaran liburan. Inovasi semacam itu dapat membantu membedakan dari pesaing dan
meningkatkan loyalitas terhadap suatu merek secara online.

5. Restrukturisasi pasar

komunikasi elektronik menawarkan peluang untuk menciptakan struktur pasar baru melalui
disintermediasi, reintermediasi, dan countermediasi.
 6. Kemampuan manajemen rantai pasokan dan internal

Keputusan utama strategi bisnis digital yang harus dikaji ulang adalah :

• Bagaimana kita harus berintegrasi lebih dekat dengan pemasok kita, misalnya melalui
penciptaan ekstranet untuk mengurangi biaya dan mengurangi waktu pemasaran?

• Jenis material dan interaksi apa dengan pemasok yang harus kami dukung pengadaan secara
elektronik?

• Bisakah kita berpartisipasi dalam pasar online untuk mengurangi biaya?

7. Sumber daya dan kemampuan organisasi

Setelah keputusan strategi bisnis digital yang kami uraikan telah ditinjau dan dipilih, maka
diperlukan keputusan tentang bagaimana organisasi perlu berubah untuk mencapai prioritas yang
ditetapkan untuk bisnis digital.

E. Implementasi Strategi
Implementasi strategi mencakup semua taktik yang digunakan untuk mencapai tujuan
strategis. Taktik dan tindakan utama yang diperlukan dirangkum dalam Gambar 5.21.
1. Strategi bisnis digital yang gagal
Tidak mengherankan, hanya ada sedikit perusahaan yang ingin
kesalahannya dirinci di depan umum, namun nama-nama kegagalannya sudah
banyak diketahui: Boo (ritel pakaian – lihat Studi Kasus 5.3), eToys (ritel),
CDNow (ritel), Peapod (toko kelontong online ), VerticalNet (pasar B2B online)
dan Mondus (pasar B2B). Banyak perusahaan Internet lain yang gagal atau
bergabung, dan banyak perusahaan yang berinvestasi di e-commerce tanpa
mencapai laba atas investasi yang memuaskan. (Studi kasus kecil tentang
Ecomum di akhir Bab ini memberikan contoh terbaru tentang kegagalan e-retail
dengan konsekuensi serius.)
Lalu apa yang bisa dipelajari dari hal ini? Biasanya ada masalah-masalah
yang lebih mendasar yang mengakibatkan kegagalan perusahaan-perusahaan
Internet. Miller (2003) telah mengkaji kesalahan penilaian ini dari analisis banyak
kegagalan Internet. Ia percaya bahwa kesalahan terbesar yang dilakukan
perusahaan adalah 'melebih-lebihkan kecepatan pasar dalam mengadopsi inovasi
komunikasi titik'. Selain itu, diasumsikan bahwa inovasi baru akan dengan cepat
menggantikan penawaran produk yang sudah ada, misalnya belanja bahan
makanan secara online akan dengan cepat menggantikan belanja bahan makanan
konvensional. Bahkan Tesco.com, salah satu pengecer online paling sukses,
mencapai persentase satu digit penjualan ritelnya dari Internet – dan hal ini
memerlukan waktu beberapa tahun untuk mencapainya. Alasan lain yang
disebutkan oleh Miller antara lain:
a. Kesalahan waktu: misalnya, layanan pengunduhan hiburan digital
yang ditawarkan sebelum akses Internet broadband berkecepatan
tinggi tersedia secara luas. Pembelajarannya adalah kurangnya
penelitian yang dilakukan mengenai permintaan produk online.
b. Kurangnya kreativitas: banyak layanan meniru model bisnis yang
ada, atau layanan ritel online lainnya. Pembelajaran yang didapat
adalah kurangnya penelitian yang dilakukan mengenai pembeda
dan kemampuan pesaing dan apakah hal ini cukup untuk
mendorong konsumen beralih penyedia layanan.
 c. Menawarkan layanan gratis: banyak layanan ditawarkan secara
gratis untuk mendapatkan pengunjung situs dan pendaftaran, dan
kemudian menjadi sulit untuk mendorong pembayaran untuk
layanan yang sedikit lebih baik. Ini adalah keseimbangan yang
sulit untuk diperbaiki.
d. Ambisi yang berlebihan: untuk mendapatkan pendanaan investor
di antara banyak perusahaan pesaing, beberapa pengusaha
melebih-lebihkan permintaan atas produk mereka dan
pertumbuhannya.
Di luar alasan-alasan ini, kami juga dapat menunjukkan kesalahan klasik
yang selalu dilakukan oleh perusahaan rintisan dan bisnis yang sudah ada. Ini
termasuk:
a. Analisis situasi – kurangnya ketelitian dalam meneliti permintaan
produk baru dan kekuatan petisi.
b. Penetapan tujuan – menetapkan tujuan yang tidak realistis atau,
lebih buruk lagi, tidak menetapkan tujuan yang jelas.
c. Definisi strategi – keputusan yang buruk mengenai model bisnis
dan pendapatan, target pasar, diferensiasi produk, penetapan harga,
distribusi, dll.
d. Implementasi – masalah dengan kualitas layanan pelanggan,
infrastruktur dan manajemen perubahan
2. Faktor keberhasilan penerapan strategi bisnis digital bagi UKM
Penilaian faktor keberhasilan implementasi strategi bisnis digital pada UKM
telah dilakukan oleh Jeffcoate dkk. (2002). Mereka menyarankan 8 faktor penentu
keberhasilan berikut, yang juga dapat diterapkan secara berguna pada organisasi
yang lebih besar:
a. Konten. Presentasi produk atau layanan yang efektif.
b. Kenyamanan. Kegunaan situs web.
c. Kontrol. Sejauh mana organisasi telah mendefinisikan proses yang mereka
bisa mengelola.
d. Interaksi. Sarana membangun hubungan dengan pelanggan individu.
 e. Komunitas. Sarana membangun hubungan dengan kelompok individu
yang berpikiran sama atau organisasi.
f. Sensitivitas harga. Sensitivitas suatu produk atau jasa terhadap persaingan
harga di internet
g. Citra merek. Kemampuan untuk membangun nama merek yang kredibel
untuk e-commerce.
h. Komitmen. Motivasi yang kuat untuk menggunakan Internet dan kemauan
untuk berinovasi.

F. Menyelaraskan Dan Memberikan Dampak Pada Strategi Bisnis Digital

Bagian penting dari setiap strategi bisnis digital adalah pertimbangan tentang
bagaimana strategi sistem informasi mendukung perubahan. Pentingnya keberhasilan
bisnis digital dalam memanfaatkan sistem informasi untuk mengelola informasi disoroti
oleh Willcocks dan Plant (2000) yang menemukan dalam penelitian terhadap 58
perusahaan besar di AS, Eropa, dan Australasia bahwa perusahaan-perusahaan terkemuka
cerdik dalam membedakan kontribusi informasi. dan teknologi, dan
mempertimbangkannya secara terpisah. Mereka menegaskan bahwa keunggulan
kompetitif tidak berasal dari teknologi, namun dari cara informasi dikumpulkan,
disimpan, dianalisis, dan diterapkan.
Aspek yang ditetapkan dalam pengembangan strategi sistem informasi adalah
fokus strategi IS pada dampak atau penyelarasan bisnis. Dalam pendekatan penyelarasan
bisnis , pendekatan top-down digunakan untuk meninjau bagaimana sistem informasi
dapat digunakan untuk secara langsung mendukung strategi bisnis yang ditentukan.
Mengacu pada strategi bisnis digital, Pant dan Ravichandran (2001) mengatakan: “Model
penyelarasan fokus pada penyelarasan rencana dan prioritas sistem informasi dengan
strategi organisasi dan tujuan bisnis.”
Dalam pendekatan yang berdampak pada bisnis , pendekatan bottom-up
digunakan untuk menentukan apakah ada peluang baru dari penerapan sistem informasi
yang dapat berdampak positif pada strategi bisnis. Teknologi perangkat keras dan
perangkat lunak baru dipantau oleh manajer IS dan manajer lainnya untuk mengevaluasi
apakah mereka dapat mencapai keunggulan kompetitif. Celana dan Ravichandran (2001)
mengatakan: “model dampak berfokus pada dampak potensial teknologi informasi
terhadap tugas dan proses organisasi dan menggunakannya sebagai dasar untuk
mengidentifikasi peluang penerapan sistem informasi.”
Pendekatan yang berdampak mungkin juga melibatkan perancangan ulang proses
bisnis untuk berintegrasi dengan mitra. Sultan dan Rohm (2004), berdasarkan studi
terhadap tiga organisasi, mengidentifikasi berbagai bentuk penyelarasan strategi Internet
dengan tujuan bisnis, dengan kerangka kerja mereka mengidentifikasi tujuan strategis
berikut:
1. Pengurangan biaya dan efisiensi rantai nilai. Misalnya, pemasok B2B AB
Dick menggunakan Internet untuk menjual perlengkapan printer melalui
Internet untuk mengurangi panggilan layanan.
2. Menghasilkan pendapatan. Reebok menggunakan Internet untuk penjualan
produk berlisensi langsung seperti treadmill yang tidak memiliki
kesepakatan distribusi yang kuat.
3. Kemitraan saluran. Bermitra dengan distributor menggunakan ekstranet.
4. Komunikasi dan branding. Perusahaan mobil Saturn mengembangkan
situs MySaturn untuk membina hubungan dekat dengan pelanggan
Analisis rantai nilai dapat digunakan untuk pendekatan dampak. Misalnya, hal ini
dapat mengidentifikasi kebutuhan akan pengadaan secara elektronik (e-procurement)
yang dapat digunakan sebagai bagian dari upaya untuk mencapai hal tersebut mengurangi
biaya dan meningkatkan efisiensi sebagai bagian dari strategi bisnis. Teknik ini
bermanfaat karena tidak hanya mempertimbangkan penggunaan sistem informasi secara
internal, namun juga bagaimana sistem tersebut dapat digunakan untuk berintegrasi
dengan organisasi eksternal seperti pemasok, mungkin melalui metode inovatif seperti
pertukaran pasar.
A. Elemen strategi IS
Ward dan Griffiths (1996) menyatakan bahwa rencana strategi IS mengandung
tiga elemen:
● Strategi informasi bisnis. Bagaimana informasi akan mendukung bisnis.
Ini akan mencakup aplikasi untuk mengelola jenis bisnis tertentu.
● Strategi fungsionalitas IS. Layanan apa saja yang disediakan?
 ● Strategi SI/TI. Menyediakan teknologi, aplikasi, dan infrastruktur proses
yang sesuai.
Munculnya bisnis digital jelas meningkatkan kepentingan strategis sumber daya
sistem informasi suatu organisasi. Namun, mengembangkan strategi IS untuk
mencapai tujuan bisnis digital adalah hal yang rumit karena dapat dilihat dari
berbagai perspektif.
B. Penilaian Investasi
Dalam konteks bisnis digital, penilaian investasi dapat merujuk pada:
● Tingkat keseluruhan pengeluaran untuk sistem informasi untuk
mendukung bisnis digital.
● Keputusan tentang aplikasi bisnis mana yang akan diinvestasikan (analisis
portofolio).
● Penilaian biaya/manfaat untuk aplikasi individual.

a. Keputusan tentang aplikasi bisnis mana yang akan diinvestasikan

Analisis portofolio seperti yang diilustrasikan untuk perusahaan
B2B juga dapat digunakan untuk menentukan prioritas penerapan dengan
memilih prioritas yang termasuk dalam kategori strategis dan turna round
untuk investasi lebih lanjut. Prioritas relatif dan jumlah investasi pada
aplikasi yang berbeda juga dapat dibantu jika prioritas tujuan bisnis digital
telah ditetapkan
Secara tradisional investasi dalam sistem informasi telah
dikategorikan berdasarkan kepentingan dan kontribusinya terhadap
organisasi. Misalnya, Robson (1997) menjelaskan empat jenis investasi
BIS:
● Investasi nilai operasional. Investasi ini dilakukan pada sistem
yang merupakan kunci dalam menjalankan organisasi sehari-hari.
Sistem seperti ini sering kali bermanfaat dalam meningkatkan
efisiensi atau mengurangi biaya, namun tidak memberikan
kontribusi langsung terhadap kinerja bisnis.
 ● Investasi nilai strategis. Investasi strategis akan meningkatkan
kinerja bisnis dan akan membantu dalam mengembangkan
pendapatan. Sistem manajemen hubungan pelanggan akan
meningkatkan loyalitas pelanggan, sehingga menghasilkan
tambahan penjualan dari pelanggan yang sudah ada.
● Ambang batas investasi. Ini adalah investasi di BIS yang harus
dilakukan perusahaan agar dapat beroperasi dalam suatu bisnis.
Mereka mungkin mempunyai laba atas investasi yang negatif
namun diperlukan untuk kelangsungan kompetitif.
● Investasi infrastruktur. Ini bisa menjadi investasi besar yang
menghasilkan keuntungan dalam jangka menengah dan panjang.
Biasanya hal ini mencakup investasi pada jaringan internal,
sambungan elektronik, dan perangkat keras baru.
b. Paradoks produktivitas
Semua diskusi mengenai penilaian investasi dalam sistem
informasi harus mengakui adanya paradoks produktivitas. Studi pada akhir
tahun 1980an dan 1990an yang dirangkum oleh Brynjolfsson (1993) dan
Strassman (1997) menunjukkan bahwa terdapat sedikit atau tidak ada
korelasi antara investasi perusahaan dalam sistem informasi dan kinerja
bisnisnya diukur dalam profitabilitas atau pengembalian saham. Penelitian
Strassman, berdasarkan studi terhadap 468 perusahaan besar di Amerika
Utara dan Eropa, menunjukkan hubungan acak antara pengeluaran TI per
karyawan dan laba atas ekuitas.
Hingga saat ini, terdapat banyak perselisihan mengenai realitas
paradoks produktivitas. Carr (2003) menyatakan bahwa teknologi
informasi telah menjadi komoditas sedemikian rupa sehingga tidak lagi
memberikan keunggulan kompetitif. Carr berkata: “Apa yang menjadikan
suatu sumber daya benar-benar strategis – yang memberinya kapasitas
untuk menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
bukanlah keberadaannya yang ada di mana-mana, namun kelangkaannya.
Anda hanya mendapatkan keunggulan atas pesaing Anda dengan memiliki
sesuatu yang tidak dapat mereka miliki atau tidak dapat mereka lakukan.
Saat ini fungsi inti TI – penyimpanan data, pemrosesan data, dan
transportasi data telah tersedia dan terjangkau bagi semua orang. Hal-hal
tersebut menjadi biaya dalam menjalankan bisnis yang harus dibayar oleh
semua orang namun tidak membeda-bedakan siapa pun.”
Saat ini, sebagian besar penulis, seperti Brynjolfsson dan Hitt
(1998) serta Mcafee dan Brynjolfsson (2008), menyangkal paradoks
produktivitas dan menyimpulkan bahwa hal tersebut disebabkan oleh
kesalahan pengukuran, kesenjangan yang terjadi antara investasi awal dan
pengembalian modal, serta kesalahan pengelolaan proyek sistem
informasi. Mcafee dan Brynjolfsson (2008) menyarankan bahwa untuk
menggunakan teknologi digital untuk mendukung persaingan, mantranya
adalah: 'Terapkan, berinovasi, dan sebarkan': Pertama, terapkan platform
teknologi yang konsisten. Kemudian pisahkan diri Anda dari kelompok
dengan menemukan cara kerja yang lebih baik. Terakhir, gunakan formulir
platform untuk menyebarkan inovasi bisnis ini secara luas dan andal.
Dalam hal ini, penerapan TI memiliki dua peran berbeda – sebagai
katalisator ide-ide inovatif dan sebagai mesin untuk mewujudkannya.
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Strategi bisnis digital merupakan komponen krusial dalam era digital yang terus
berkembang pesat. Artikel mata kuliah digital bisnis telah menguraikan berbagai aspek
strategi bisnis digital yang penting bagi kesuksesan perusahaan di dunia online. Dalam
konteks ini, kesimpulan dapat ditarik bahwa keberhasilan bisnis digital tidak hanya
bergantung pada teknologi, tetapi juga pada pemahaman yang mendalam tentang
pelanggan dan pasar. Strategi yang tepat harus mencakup analisis data yang cermat,
personalisasi pengalaman pelanggan, dan inovasi berkelanjutan. Selain itu, fleksibilitas
dan adaptabilitas dalam menghadapi perubahan lingkungan digital menjadi faktor kunci
dalam menjaga daya saing. Dalam rangka mencapai keberhasilan dalam bisnis digital,
perusahaan harus terus berinvestasi dalam pemahaman dan penerapan strategi yang
relevan dengan evolusi teknologi dan kebutuhan pasar.

Selain itu, artikel ini juga menyoroti pentingnya integrasi strategi bisnis digital
dengan tujuan jangka panjang perusahaan. Dalam era digital, tidak hanya tentang
mendapatkan keuntungan jangka pendek, tetapi juga membangun fondasi yang kokoh
untuk pertumbuhan berkelanjutan. Kesimpulan lainnya adalah bahwa kolaborasi antar
departemen dalam sebuah organisasi menjadi semakin penting, karena bisnis digital
melibatkan berbagai aspek seperti pemasaran, teknologi, dan operasi. Terakhir, artikel ini
memberikan wawasan bahwa penting bagi para pemimpin bisnis untuk selalu mengikuti
tren dan perkembangan terbaru dalam strategi bisnis digital, serta mengadaptasinya
sesuai kebutuhan perusahaan mereka. Dengan demikian, strategi bisnis digital bukanlah
sekadar tren, tetapi sebuah paradigma yang mendefinisikan masa depan bisnis di era
digital.
 B. DAFTAR PUSTAKA
Chaffey, Dave. Digital Business and E-Commerce Management 6th Edn PDF

EBook. six ed., Pearson Education, 2015.