Transformasi Organisasi PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) Dalam

Menghadapi Perubahan Lingkunan Bisnis di Era Digital

Abyan Fawaz1, Lany Rizki Purnama2, Nadya Nida Hanifah3, Nanda Ivana Shinta4,
Prima Noor Maulida5
514222201121) 514222201262) 514222201503) 514222200354) 514222200335)

PENDAHULUAN
Transportasi merupakan sebuah sarana publik yang banyak digunakan oleh
masyarakat umum, terutama di kota-kota besar. Salah satu sarana tranportasi
publik yang aman, cepat dan efisien serta banyak diminati oleh masyarakat adalah
kereta api. PT. Kereta Api Indonesia (KAI) merupakan perusahaan yang bergerak
di bidang transportasi kereta api. Sebagai salah satu operator kereta api terbesar di
Indonesia, PT. KAI menghadapi berbagai tantang termasuk persaingan ketat,
perkembangan teknologi, dan tuntutan pelanggan yang semakin tinggi. Untuk
tetap relevan dan berdaya saing, PT Kereta Api Indonesia (KAI) merespons
dengan mengambil langkah-langkah proaktif untuk melakukan transformasi
organisasi.
Transformasi organisasi merupakan langkah krusial bagi perusahaan guna
menghadapi dinamika pasar dan perubahan lingkungan bisnis. Transformasi ini
bukan hanya sebagai respons terhadap perubahan eksternal, tetapi juga sebagai
strategi untuk memposisikan PT KAI sebagai pelaku utama dalam menciptakan
pengalaman perjalanan yang inovatif dan efisien. Pada dasarnya, transformasi
organisasi PT KAI diinisiasi oleh perubahan signifikan dalam lanskap bisnis
global dan nasional.
Beberapa faktor utama yang memotivasi transformasi ini antara lain,
persaingan yang ketat, di mana peningkatan jumlah penyedia layanan transportasi
dan moda yang beragam mendorong PT KAI untuk terus meningkatkan daya
saingnya. Transformasi organisasi diarahkan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Selain itu, teknologi dan inovasi juga memotivasi
transformasi ini, dengan kemajuan teknologi memberikan peluang besar untuk
meningkatkan efisiensi dan meningkatkan kualitas layanan. PT KAI menyadari
pentingnya mengadopsi teknologi terkini untuk memodernisasi operasionalnya.
Perubahan Kebutuhan Konsumen juga menjadi alasan transformasi ini,
dengan adanya perubahan gaya hidup dan ekspektasi pelanggan terhadap
pengalaman perjalanan menciptakan kebutuhan akan layanan yang lebih cepat,
nyaman, dan terjangkau. Transformasi organisasi diarahkan untuk memenuhi
tuntutan ini. Selain itu, adanya perubahan regulasi di sektor transportasi menjadi
faktor kunci yang mendorong PT KAI untuk menyesuaikan strategi operasional
dan bisnisnya.
Adapun faktor kesadaran akan isu-isu lingkungan dan keberlanjutan
mendorong PT KAI untuk memperhatikan dampak lingkungan dari
operasionalnya. Transformasi organisasi mencakup upaya untuk mengurangi jejak
karbon dan meningkatkan keberlanjutan.
Artikel ini akan membahas secara rinci perjalanan transformasi PT KAI,
menggali langkah-langkah strategis yang diambil, serta mengungkap dampak
positif yang dihasilkan bagi perusahaan dan pelanggan. Transformasi ini tidak
hanya mencerminkan adaptasi terhadap perubahan eksternal, tetapi juga menjadi
bukti nyata komitmen PT KAI untuk menjadi pelopor inovasi dalam industri
transportasi kereta api di Indonesia.

PEMBAHASAN
Perubahan organisasi adalah proses dimana organisasi berpindah dari
kondisi saat ini ke kondisi masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan
efektivitasnya. Tujuan dari perubahan organisasi yang direncanakan adalah untuk
menemukan cara-cara baru atau lebih baik dalam menggunakan sumber daya dan
kemampuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai
dan meningkatkan keuntungan bagi usaha.
Perubahan terhadap elemen-elemen organisasi (Target of Changes)
1. Perubahan Identitas (Rebranding)
Pada tahun 2020, PT Kereta Api Indonesia (Persero) melakukan
perubahan Logo (Rebranding) Perusahaan untuk menegaskan nilai-nilai identitas
mereka kepada publik. Perubahan Identitas atau rebranding artinya perubahan
pada nama, logo, slogan dari perusahaan. Perubahan logo pada PT KAI
diinstruksikan oleh Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT KAI yang baru
untuk mengawali langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau
bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat baru
kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung
bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu oleh dana negara, sehingga
sulit untuk berkembang. Beliau merasa sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri.
Oleh karena itu, semangat “Bangun dan Lari!” segera disuarakan oleh beliau
untuk menyadarkan semua insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT KAI
sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa
bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan perubahan
logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011, tepat pada hari ulang
tahun PT KAI yang ke 66.
Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana pemerintah
yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri
perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik
akan terwujud dan monopoli perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena
itu, perubahan logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan
Lari!” yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai
adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara
memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal
sebelum perusahaan swasta datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI itu sendiri
adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT KAI sudah
berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan
reformasi, sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya
kerja dalam PT KAI itu sendiri.
Perubahan logo dan nama yang terjadi pada PT. KAI terjadi beberapa kali,
Adapun logo PT Kereta Api Indonesia (Tahun 2011-2020) mengalami perubahan
hingga saat ini (Tahun 2020-2023) adalah sebagai berikut.
 L
ogo PT Kereta Api Indonesia

2. Perubahan Teknologi
PT Kereta Api Indonesia (Persero) membuktikan kepada seluruh
stakeholdernya bahwa pengembangan dan inovasi teknologi serta produk yang
berkelanutan merupakan wujud dari kepedulian manajemen PT KAI dalam upaya
meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
A. Aplikasi KAI Access

PT. KAI terus berinovasi diiringi dengan perkembangan teknologi dengan

tujuan memenuhi harapan pelanggannya. Salah satunya dengan pengembangan
layanan kemudahan dalam membeli tiket. Tidak dapat dipungkiri kebutuhan
masyarakat terhadap teknologi menjadi salah satu kebutuhan yang harus dipenuhi
sehingga hal tersebut menjadi peluang PT. KAI untuk menginovasi produk
layanan jasanya, yakni dengan meluncurkan aplikasi KAI Access pada tahun
2014. Aplikasi tersebut terus diperbaharui dengan fitur pemesanan tiket via
online.
Fitur yang ditawarkan pada aplikasi ini diantaranya Booking Ticket,
Schedule, Booking Check, History, Profile, News, Map, dan About. Fitur unggulan
aplikasi ini yaitu ‘Booking Ticket’ yang terletak pada pojok kiri atas tampilan.
Pada fitur ini, pengguna dapat melakukan pemesanan tiket hingga proses
pembayaran. Lalu fitur ‘Schedule’ adalah fitur yang memudahkan pengguna
untuk melihat jadwal kereta, namun apabila jadwal tersebut sesuai dapat
dilanjutkan dengan menu pemesanan dan pembayaran tiket kereta.
B. Teknologi Self Check In
Setelah adanya sistem pemesanan tiket secara online, selanjutnya
perubahan teknologi yang dilakukan oleh PT. KAI diantaranya adalah
memberlakukan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri. Hanya
dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas atau KTP, kemudian
stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket secara online atau
melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri lewat printer atau
mesin pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan self check in ini
memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang yang sudah
memesan tiket di channel eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode
booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa mencetak sendiri di sistem self
check in tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di beberapa Stasiun besar di
Indonesia.
Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini merupakan perubahan
strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi,
peningkatan penghasilan (revenue) dan pemakaian sumber daya teknologi untuk
menerapkan sistem baru tersebut.
3. Perubahan Layanan
Pada tahun 2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4
layanan yaitu pelayanan, keamanan, kenyamanan, dan ketepatan waktu.
Perubahan yang dilakukan olek PT KAI ini merupakan perubahan strategis yang
cenderung radikal karena melakukan perubahan arah/focus bisnis. Bererapa
perubahan layanan yang terjadi antara lain:
A. Pelayanan
Dulu Pelayanan dalam pembelian tiket kereta api masih terjadi antrian
panjang yang kadang dapat menghambat proses pembelian tiket. Sehingga banyak
praktik percaloan yang menjual tiket kereta api, serta penumpang dapat naik
kereta api tanpa menggunakan tiket tetapi langsung membayar di dalam kereta api
kepada kondektur, sehingga banyak terjadi kebocoran terhadap pendapatan PT
KAI.
Namun sekarang, Perusahaan melakukan perubahan pelayanan berupa
pelayanan pembelian tiket kerata api, pembelian tiket kereta api sekarang lebih
mudah dan menghindari berbagai antrian panjang, tiket dapat dibeli tanpa harus
ke stasiun kereta api, tetapi sudah tersedia di Indomaret, menggunakan ponsel,
menghilangkan calo dalam pembelian tiket, sehingga tidak ada penumpang gelap
dan jumlah penumpang sesuai kapasitas. Selain pelayanan dalam pembelian tiket,
perusahaan juga melayani penumpang sesuai dengan kebutuhan penumpang.
B. Kenyamanan
Sebelumnya, dalam memelihara kenyamanan pelanggan juga masih
kurang, terlihat dari masih banyaknya yang berjualan di dalam kereta api,
banyaknya penumpang gelap, penumpang melebihi kapasitas, merokok di dalam
kereta, dan lain sebagainya, itulah sebagian keluhan penumpang yang membuat
mereka tidak nyaman di dalam kereta.
Perubahan dalam menunjang kenyamanan penumpang, perusahaan
merubah berbagai keluhan-keluhan yang dirasakan penumpang yaitu dengan
menertibkan Pedagang Kaki Lima (PKL) di dalam kereta, menertibkan
penumpang gelap, membatasi penumpang sesuai kapasitas sehingga penumpang
jarak jauh dilarang berdiri, serta menertibkan atau memberikan larangan merokok
di dalam kereta.
4. Perubahan Struktur Organisasi
Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari bentuk struktur
organisasi yang konvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak banyak
pembagian-pembagian menjadi lebih banyak pembagian, bisa dikatakan bentuk
struktur organisasinya lebih gemuk.
 Perubahan yang paling terlihat saat pengangkatan Ignatius Jonan menjadi
direktur utama di Tahun 2009. Pada saat itu susunan PT. KAI banyak yang
berubah serta banyak perubahan mengenai berbagai kebijakan didalamnya.
Berikut adalah perubahan dari bentuk Struktur Organisasi PT KAI

Struktur Organisasi PT. KAI Tahun 2011

Struktur Organisasi PT. KAI Tahun 2023

5. Perubahan Fasilitas
Fasilitas yang ada dalam menunjang kebutuhan konsumen PT.KAI pun
banyak yang dirubah/ diperbaharui. Contohnya kursi untuk kelas ekonomi yang
mulanya usang, diperbaharui menjadi bagus, rapi dan nyaman digunakan.
Dan pada bulan Agustus 2016, PT. KAI membeli unit-unit kereta baru
untuk kelas ekonomi. Sehingga aka nada fasilitas tambahan seperti AC, TV serta
colokan listrik yang mulanya tidak ada.
6. Perubahan SDM
Menurut data yang dikeluarkan oleh PT. KAI di website mengenai profil
SDM PT. KAI setidaknya terdapat lima perubahan mendasar dalam sistem
manajemen SDM Perseroan, yaitu perubahan sistem remunerasi, meniadakan
senioritas, perekrutan (pro hire), penegakan hukum, dan pengembangan SDM.
Dalam pengelolaan SDM tersebut, tingkat keluar masuk (turnover) pegawai
menjadi perhatian perseroan. Pada tahun 2013 terdapat penambahan 1.354
pegawai dan pengurangan pegawai 1.456 orang. Penambahan pegawai merupakan
hasil perekrutan. pengurangan pegawai disebabkan pegawai pensiun normal,
pensiun dini, pengunduran diri, meninggal dunia, atau pensiun dikarenakan
menjadi direksi.
Tujuan dan hasil yang diinginkan (Outputs)
Proses yang dilakukan dalam tahap perubahan terhadap elemendalam
organisasi memiliki beberapa tujuan serta hasil yang ingin dicapainya, yaitu :
1. Output pada perubahan identitas perusahaan, PT KAI berupaya menunjukkan
kepada masyarakat luas bahwa PT KAI kini sudah melakukan banyak
perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan reformasi, yang akan
mempengaruhi terhadap perubahan nilai, mindset serta budaya kerja dalam
PT KAI itu sendiri.
2. Output pada perubahan teknologi, layanan dan fasilitas, diharapkan dapat
untuk mengentaskan adanya calo yang berasal dari dalam pegawai PT. KAI
sendiri. Kesemrawutan dalam pemesanan tiket bisa teruai dengan sistem ini.
Perubahan ini juga sebagai upaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan
dan diharapkan penjualan kereta api yang inovatif dapat memacu keuntungan
penjualan.
3. Output pada perubahan sumber daya manusia, dimaksudkan untuk dapat
mencapai hasil akhir berupa Kinerja yang unggul. Kinerja unggul ini bukan
hanya pada tahap individu saja, melainkan juga pada tahap kinerja unit dan
serta kinerja perusahaan.
Hambatan dalan pengembangan organisasi (Resistance of Change)
Dalam proses perubahan di PT Kereta Api Indonesia (Persero), terjadi
pertentangan baik pertentangan dari pihak internal maupun dari pihak eksternal
1. Pihak Internal
Pihak internal dalam organisasi PT. KAI adalah berasal dari karyawan PT.
KAI itu sendiri. Saat awal perubahan tidak sedikit karyawan yang melakukan
penolakan. Mereka memiliki asumsi bahwa perubahan tersebut akan berdampak
bagi mereka, misalnya pada tingkat beban kerja, waktu kerja dan lain sebagainya.
Perubahan ini dilakkukan dalam waktu yang relatif cepat, sehingga karyawan
tidak mampu mengimbangi perubahan yang telah ditetapkan oleh pimpinan. Tidak
sedikit karyawan yang tidak bisa beradaptasi dengan perubahan tersebut, dan
akibatnya mereka tersingkurkan dengan pensiun dini atau bahkan dipecat oleh
perusahaan. Perusahaan menilai bahwa karyawan-karyawan tersebut bisa
menghambat proses perubahan.
2. Pihak Eksternal
Pihak eksternal diantaranya kalangan masyarakat pengguna jasa PT. KAI.
Banyak diantara kalangan masyarakat yang belum mendapatkan pengetahuan
yang cukup mengenai teknologi.
Salah satunya adalah sistem Self Check In yang merupakan inovasi dalam
upaya perubahan PT. KAI dalam mengembangkan organisasinya. Sistem ini
belum tersebar secara menyeluruh, dan hanya terdapat di stasiun besar saja.
Sistem Self Check In ini belum tersosialisasi dengan baik, sehingga banyak
masyarakat yang masih bingung dalam penggunaannya. Berdasarkan hal tersebut,
perusahaan memerlukan waktu yang panjang untuk mensosialisasikan kepada
masyarakat tentang perubahan yang dilakukan PT. KAI itu sendiri.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan
Dalam menghadapi tantangan persaingan, perkembangan teknologi,
tuntutan pelanggan, perubahan regulasi, dan kesadaran akan isu lingkungan, PT
Kereta Api Indonesia (KAI) telah melakukan transformasi organisasi yang
signifikan. Langkah-langkah proaktif yang diambil oleh PT KAI mencakup
rebranding identitas, penerapan teknologi baru, perubahan dalam layanan,
perubahan struktur organisasi, perubahan fasilitas, dan pengelolaan sumber daya
manusia. Transformasi ini bukan hanya sebagai respons terhadap perubahan
eksternal, tetapi juga sebagai strategi untuk memposisikan PT KAI sebagai pelaku
utama dalam menciptakan pengalaman perjalanan yang inovatif dan efisien.
Pada tahap awal transformasi, PT KAI melakukan rebranding identitas
dengan mengubah logo perusahaan, menegaskan semangat baru, dan
mempersiapkan diri menghadapi persaingan ketat dari perusahaan swasta.
Perubahan ini juga mencerminkan komitmen PT KAI untuk melakukan
restrukturisasi dan reformasi internal guna meningkatkan nilai, mindset, dan
budaya kerja.
Dalam hal teknologi, PT KAI menghadirkan inovasi seperti aplikasi KAI
Access dan sistem self-check-in untuk meningkatkan kemudahan akses dan
memenuhi tuntutan masyarakat terhadap layanan yang lebih efisien. Perubahan ini
sejalan dengan perkembangan teknologi dan menunjukkan keseriusan PT KAI
dalam meningkatkan kualitas pelayanan.
Perubahan dalam layanan, fasilitas, dan struktur organisasi juga
memberikan dampak positif. Pembelian unit kereta baru dengan fasilitas
tambahan seperti AC, TV, dan colokan listrik meningkatkan kenyamanan
penumpang. Pembenahan dalam pembelian tiket, penataan pedagang kaki lima,
dan larangan merokok di dalam kereta membantu menciptakan pengalaman
perjalanan yang lebih teratur dan nyaman.
Transformasi organisasi PT KAI juga melibatkan perubahan dalam sumber
daya manusia, dengan pengelolaan SDM yang lebih efisien, penerapan sistem
remunerasi, dan perubahan dalam struktur organisasi. Hal ini diharapkan dapat
mencapai kinerja unggul tidak hanya pada tingkat individu tetapi juga pada
tingkat unit dan perusahaan secara keseluruhan.
Namun, seperti halnya banyak transformasi organisasi, PT KAI
menghadapi hambatan, baik dari pihak internal maupun eksternal. Penolakan dan
kesulitan adaptasi dari karyawan internal serta kurangnya pemahaman masyarakat
terhadap inovasi seperti self-check-in menjadi tantangan yang perlu diatasi.

2. Saran
Dalam melanjutkan perjalanan transformasi organisasi, PT KAI dapat
mempertimbangkan beberapa saran strategis.
 Pertama, penting untuk lebih intensif dalam mensosialisasikan inovasi
seperti sistem self-check-in kepada masyarakat. Penguatan komunikasi dan
edukasi dapat mengurangi resistensi dari pihak eksternal.
Kedua, perlu dilakukan pendekatan yang lebih progresif dalam manajemen
perubahan internal. Upaya lebih lanjut untuk melibatkan karyawan dalam proses
perubahan, memberikan pelatihan, dan memastikan pemahaman yang mendalam
akan membantu menciptakan sinergi di dalam organisasi.
Ketiga, PT KAI perlu terus memantau dan mengevaluasi dampak dari
perubahan yang telah diimplementasikan. Dengan melakukan evaluasi yang
berkelanjutan, perusahaan dapat mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki atau
ditingkatkan untuk memastikan keberlanjutan dan kesuksesan transformasi.
Dengan mengambil langkah-langkah ini, PT Kereta Api Indonesia dapat
memperkuat posisinya sebagai pemimpin inovatif dalam industri transportasi
kereta api di Indonesia dan terus memberikan pelayanan yang unggul kepada
pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA
Briliansyah, Achmad Faizal., Resistensi Pegawai Dalam Menjalankan Perubahan
Organisasi Pada PT. Keteta Api Indonesia Daerah Operasi IX Jember.,
2019., Universitas Jember
Fauzi, Alfath Riadhul., et al. Konstruksi Citra PT Kereta Api Indonesia (Persero)
Melalui Perubahan Logo Perusahaan., 2022. Jurnal Inovasi dan
Kreativitas Vol. 2 Nomor 2.
Jones, Gareth R., Organizational Theory, Design, and Change, Pearson
Education, Inc: Prentice Hall, 2010.
PT. Kereta Api Indonesia (Persero)., Laporan Tahunan (Annual Report) Tahun
2011.
PT. Kereta Api Indonesia (Persero)., Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
Tahun 2023.
Utami, Aulia., Mulai Kembangkan Organisasinya, PT KAI Kian Berhasil Hadapi
Tantangan Perubahan., 2021. https://kumparan.com/aulia-utami/mulai-
kembangkan-organisasinya-pt-kai-kian-berhasil-hadapi-tantangan-
perubahan-1x9cMoGqnCz/full