Bab 6 Management Accounting Atkinson Akm - Terjemahan

Machine Translated by Google
mereka melaporkan persentasenya bertambah hingga 100%. Hanya sedikit mengingat keadaan yang berubah. Secara teori, hal ini juga salah karena
individu yang melaporkan bahwa sebagian besar waktu mereka terbuang sia- memasukkan biaya kapasitas yang tidak terpakai saat menghitung tarif cost
sia atau tidak terpakai. Oleh karena itu, tarif pemicu biaya dihitung dengan driver. Semua kesulitan ini diatasi dengan diperkenalkannya sistem berbasis
asumsi bahwa sumber daya bekerja pada kapasitas penuh. Namun, tentu saja, waktu
operasi dalam kapasitas praktis lebih merupakan pengecualian daripada aturan. Model ABC, yang menawarkan keuntungan sebagai berikut:
Ketika kapasitas yang tidak terpakai ditugaskan ke produk, dan manajer
mengambil tindakan normal untuk meningkatkan profitabilitas—mengurangi 1. Membangun model yang akurat sangatlah mudah dan cepat bahkan
produksi produk yang rugi atau mahal, meningkatkan ukuran proses produksi, untuk perusahaan besar.
dan meningkatkan efisiensi proses—mereka semakin meningkatkan kapasitas 2. Mengeksploitasi data transaksi terperinci yang tersedia dari sistem
yang tidak terpakai. Namun kecuali biaya dari kapasitas baru yang belum ERP.
terpakai dikeluarkan dari pembebanan biaya produk di masa depan, keuntungan 3. Mendorong biaya transaksi dan pesanan seiring berjalannya waktu
nyata dari tindakan yang tampaknya diinginkan ini akan dialokasikan kembali persamaan yang menggunakan karakteristik spesifik dari pesanan,
ke produk-produk lainnya, sehingga meningkatkan biaya dan menurunkan proses, pemasok, dan pelanggan tertentu.
profitabilitas yang dilaporkan. 4. Memberikan visibilitas terhadap pemanfaatan kapasitas dan biaya
kapasitas yang tidak terpakai.
5. Hal ini memungkinkan para manajer untuk memperkirakan
Ringkasnya, proses penghitungan biaya kegiatan melalui wawancara, permintaan sumber daya di masa depan, memungkinkan mereka
observasi, dan survei memerlukan proses pengumpulan data yang memakan menganggarkan kapasitas sumber daya berdasarkan perkiraan
waktu, rawan kesalahan, dan mahal, sistem informasi yang mahal untuk kuantitas dan kompleksitas pesanan.
menjalankan model, dan proses yang sulit. proses untuk memperbarui model di 6. Mudah untuk memperbarui model seiring dengan biaya sumber daya dan
efisiensi proses berubah.
ISTILAH UTAMA
tingkat biaya kapasitas, 172 penetapan biaya berdasarkan aktivitas berdasarkan waktu persamaan waktu, 186
biaya kapasitas yang tidak terpakai, (TDABC), 172
179 kapasitas praktis, 186
MATERI TUGAS
Pertanyaan 5-1 dibandingkan perusahaan yang hanya memproduksi
Mengapa sistem alokasi biaya tradisional berbasis volume cenderung sejumlah kecil produk? (LO 2)
mendistorsi biaya produk secara sistematis? (LO 1, 2) 5-5 Bagaimana sistem ABC berbasis waktu diperbarui seiring dengan
meningkatnya biaya sumber daya atau terjadi perubahan
5-2 Dalam dua kondisi apakah sistem penetapan biaya produk dalam operasi? (LO 3)
tradisional berbasis volume paling mungkin mendistorsi 5-6 Dua set parameter apa yang harus diestimasi dalam ABC
biaya produk? Bagaimana sistem penetapan biaya berbasis berdasarkan waktu? (LO 3)
aktivitas memberikan biaya yang lebih akurat jika kedua 5-7 Bagaimana informasi dari sistem penetapan biaya berbasis
kondisi ini terpenuhi? (LO 1, 2) aktivitas dapat memandu perbaikan dalam operasi dan
keputusan mengenai produk dan pelanggan? (LO 4)
5-3 “Ketika sebuah perusahaan memproduksi produk bervolume
tinggi dan produk bervolume rendah, sistem penetapan 5-8 Mengapa kapasitas praktis direkomendasikan dalam menghitung
biaya produk tradisional kemungkinan besar akan tingkat biaya kapasitas? (LO 5)
mengeluarkan biaya terlalu tinggi untuk produk bervolume 5-9 Mengapa sebuah organisasi mungkin tidak mengalami
tinggi.” Apakah Anda setuju dengan pernyataan ini? Jelaskan.(LO 1, 2, 3) peningkatan keuangan bahkan setelah menggunakan
5-4 Mengapa perusahaan yang memproduksi campuran produk yang penetapan biaya berbasis aktivitas untuk mengidentifikasi
bervariasi dan kompleks mempunyai biaya yang lebih tinggi dan mengambil tindakan terhadap peluang yang menjanjikan untuk
196 Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

perbaikan proses dan pengurangan biaya? (LO 5) 5-12 Mengapa individu mungkin menolak penerapan penetapan
biaya berbasis aktivitas? (LO 7)
5-10 Mengapa organisasi jasa seringkali cocok untuk penetapan 5-13 Keuntungan apa yang dimiliki ABC berdasarkan waktu
biaya berbasis aktivitas? (LO 6) dibandingkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas awal?
5-11 Apa saja pertimbangan khusus dalam perancangan sistem (Lampiran)
akuntansi biaya untuk organisasi jasa? (LO 6)
Latihan
LO 1, 2, 4 5-14 Sistem penetapan biaya produk dan profitabilitas produk Potter Corporation telah memperoleh
pangsa pasar yang cukup besar dalam beberapa tahun terakhir karena lini produknya
yang khusus, bervolume rendah, dan kompleks, namun keuntungan tersebut diimbangi dengan
hilangnya pangsa pasar untuk lini produknya yang bervolume tinggi dan sederhana. Hal ini
mengakibatkan penurunan bersih pada profitabilitasnya secara keseluruhan. Memberi saran kepada
manajemen tentang perubahan spesifik yang mungkin diperlukan dalam sistem akuntansi biayanya
dan menjelaskan mengapa sistem yang ada mungkin tidak memadai.
LO 3 5-15 Merevisi sistem biaya berbasis aktivitas berbasis waktu, menambahkan produk
Lihat contoh pabrik es krim Madison Dairy yang dijelaskan dalam bab ini.
Diwajibkan
(a) Misalkan pengeluaran sumber daya komputer terkait produksi sebesar $18.000 per bulan secara tidak sengaja
diabaikan untuk dimasukkan dalam sistem biaya. Jelaskan bagaimana model ABC berdasarkan waktu harus
diperbarui untuk mencerminkan biaya ini.
(b) Misalkan biaya energi sebesar $4.000 per bulan untuk menjalankan mesin juga telah dikeluarkan
secara tidak sengaja diabaikan untuk dimasukkan dalam sistem biaya. Bagaimana cara memperbarui model biaya
berbasis aktivitas agar mencakup biaya ini, dan apa pengaruhnya terhadap tarif jam mesin?
(c) Jika perusahaan ingin memperkenalkan rasa baru, informasi apa yang diperlukan untuk memperkenalkannya
tentukan biaya produksi rasa baru ini?
LO 3 5-16 Merevisi sistem ABC berdasarkan waktu, kenaikan biaya, dan proses
perubahan Lihat analisis ABC berdasarkan waktu pada contoh pabrik es krim Madison
Dairy di bab ini.
Wajib (a)
Misalkan biaya tenaga kerja tidak langsung meningkat sebesar 10% dari keadaan awal, tetapi semuanya berbeda
informasinya tetap sama. Tentukan total biaya berbasis aktivitas berdasarkan waktu yang dibebankan pada masing-
masing dari empat produk (rasa) setelah memasukkan kenaikan 10% dalam biaya tenaga kerja tidak langsung
dan siapkan laporan laba rugi serupa dengan yang ditunjukkan pada Gambar 5-5. (b) Misalkan
selain perubahan bagian a, satuan waktu untuk penjadwalan suatu produksi
lari menurun dari empat jam per lari menjadi tiga jam per lari. Tentukan total biaya berbasis aktivitas berdasarkan
waktu yang ditetapkan untuk masing-masing dari empat produk (rasa) dan siapkan laporan laba rugi serupa
dengan yang ditunjukkan pada Gambar 5-5 tetapi juga menunjukkan total biaya kapasitas yang tidak terpakai.
LO 3, 5 5-17 Menetapkan biaya berdasarkan aktivitas di bidang manufaktur, kapasitas yang tidak terpakai,
pendapatan Halifax Brass Company memproduksi pompa dan katup dan menggunakan sistem
biaya berbasis aktivitas berbasis waktu (TDABC). Tahun lalu, Halifax mencatat data
berikut untuk membebankan biaya overhead produksi pada produknya:
Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas 197

BIAYA SATUAN TOTAL UNIT WAKTU KAPASITAS PRAKTIS

ESTIMASI ESTIMASI (JAM TIDAK DITUGASKAN KEPADA
(TARIF DITUGASKAN UNTUK PRODUK

PER JAM) PRODUK) (JAM)
KATUP POMPA
Pengaturan mesin dan $20,00 per

waktu berjalan jam mesin 1.500 1.800 300
Tenaga kerja untuk pengaturan, $30,00 per jam
penerimaan, dan pengepakan kerja 5.000 6.000 200
Teknik (untuk spesialisasi $80,00 per
produk) jam rekayasa 200 400 50
Halifax juga mengembangkan informasi berikut mengenai pendapatan dan biaya

selain overhead pabrikasi:
Pendapatan total $890.000

Total biaya tenaga kerja langsung $120.000
Total biaya bahan langsung $90.000
biaya SG&A $100.000
Diperlukan
(a) Dengan menggunakan sistem TDABC perusahaan, berapa besar biaya overhead produksi
ditugaskan ke pompa? Berapa banyak yang akan ditugaskan ke katup?
(b) Berapa laba bersih perusahaan? (Asumsikan perusahaan menjual seluruh jumlah
produk yang dihasilkannya.)
LO 5 5-18 Biaya kapasitas Ken's Cornerspot, sebuah restoran universitas populer di a

pasar yang kompetitif, memiliki kapasitas tempat duduk dan staf untuk menyajikan sekitar 600 makan siang
pelanggan setiap hari. Selama dua bulan terakhir, permintaan telah menurun
tingkat mendekati kapasitas sebelumnya. Prihatin dengan keuntungannya yang menurun, Ken
memutuskan untuk melihat lebih dekat biayanya. Dia menyimpulkan bahwa makanan adalah
biaya utama yang bervariasi berdasarkan makanan yang disajikan; sisa biaya sebesar
$3.300 per hari telah diperbaiki. Dengan permintaan rata-rata 550 makan siang per hari
selama dua bulan terakhir, Ken berpendapat bahwa masuk akal untuk membagi biaya tetap
sebesar $3.300 dengan permintaan rata-rata saat ini yaitu 550 porsi makan siang untuk tiba.
dengan perkiraan biaya dukungan $6 per makanan yang disajikan. Memperhatikan itu miliknya
biaya dukungan per makanan kini telah meningkat, dia mempertimbangkan untuk menaikkan biayanya
harga makanan.
Diperlukan
(a) Apa yang mungkin terjadi jika Ken terus menghitung ulang biayanya dengan menggunakan pendekatan yang sama jika
permintaan semakin menurun?
(b) Menasihati Ken dalam memilih kuantitas pemicu biaya untuk menghitung biaya dukungan per makanan dan
jelaskan mengapa Anda menganjurkan pilihan kuantitas Anda.
Masalah
LO 3, 5 5-19 Menetapkan biaya dukungan perusahaan, penetapan biaya berdasarkan aktivitas Departemen Zeta
Store telah mengembangkan informasi berikut untuk mengembangkan model ABC berbasis waktu
untuk Departemen Piutang Usahanya:

PERKIRAAN WAKTU PEKERJA

AKTIVITAS UNTUK MELAKUKAN KEGIATAN
Pemrosesan faktur dan penerimaan kas secara manual 1,0 jam

Pemrosesan faktur secara elektronik dan transfer dana elektronik 0,1 jam
Memelihara file pelanggan 0,5 jam
Waktu proses pembayaran tagihan pelanggan tergantung pada apakah pelanggan membayar
tagihan secara manual atau elektronik, seperti gambar di atas. Waktu untuk memelihara setiap
file pelanggan adalah sama untuk semua pelanggan. Biaya tahunan Departemen Piutang Usaha
adalah $500.000 dan kapasitas praktis yang terkait dengan tenaga kerja piutang adalah
10.000 jam. Departemen Piutang memiliki enam karyawan.
Wajib (a)
Berapa tarif biaya kapasitas untuk Departemen Piutang Usaha? (b) Divisi 1 Zeta memiliki 1.000
pelanggan skala kecil hingga menengah yang setiap tahunnya menghasilkan total penjualan sebesar $10 juta, yang
menghasilkan 4.000 faktur. Pelanggan ini membayar semua faktur mereka secara manual. Berapa biaya
berdasarkan aktivitas tahunan yang terkait dengan pelanggan Divisi 1?
(c) Divisi 2 Zeta memiliki 200 pelanggan besar yang setiap tahunnya menghasilkan total pendapatan sebesar $10 juta
penjualan, menghasilkan 400 faktur. Pelanggan ini membayar semua faktur mereka secara elektronik. Berapa biaya
berdasarkan aktivitas tahunan yang terkait dengan pelanggan Divisi 2? (d) Misalkan
setengah dari pelanggan Divisi 1 Zeta mengubah metode pembayaran mereka ke elektronik tahun depan. Berapa jam
tenaga kerja piutang yang diperlukan untuk 1.000 pelanggan, 2.000 faktur manual, dan 2.000 faktur elektronik?
Berapa biaya yang dikenakan pada Divisi 1 untuk fungsi piutang? Akankah biaya Zeta berkurang karena peralihan
ke 50% faktur elektronik di Divisi 1?
LO 3, 5 5-20 Menghitung tingkat biaya berdasarkan aktivitas, persamaan waktu BISA Perusahaan menjual
beberapa produk dan menggunakan sistem ABC berbasis waktu. Produk perusahaan
harus dibungkus satu per satu sebelum dikirim. Bagian pengemasan dan pengiriman
mempekerjakan 24 orang. Setiap orang rata-rata bekerja 20 hari per bulan. Karyawan di
departemen ini bekerja dalam shift delapan jam yang mencakup total 75 menit untuk istirahat
dan makan. Kompensasi penuh, termasuk tunjangan tambahan, untuk setiap
karyawan pengemasan dan pengiriman adalah $4,050 per bulan.
Wajib (a)
Dengan menggunakan prinsip-prinsip yang dibahas dalam bab ini dan ABC berdasarkan waktu, berapa tarif per jamnya
untuk setiap karyawan pengemasan dan pengiriman di CAN?
(b) Rata-rata, seorang pegawai pengemasan dan pengiriman memerlukan waktu 15 menit untuk menyiapkan a
paket dan label, tidak tergantung pada jumlah atau jenis barang dalam pengiriman, ditambah 6 menit per barang
untuk bubble wrap dan mengemasnya dalam karton. Dengan menggunakan sistem ABC berbasis waktu CAN,
berapa biaya pengemasan dan pengiriman yang dibebankan pada Pesanan 705, yang terdiri dari 40 item?
LO 3, 4, 5 5-21 Peramalan kapasitas sumber daya menggunakan sistem ABC berbasis waktu Lihat
analisis ABC berdasarkan waktu mengenai perkiraan kapasitas sumber daya untuk contoh
pabrik es krim Madison Dairy di halaman 181–184 bab ini. Misalkan semua informasinya sama
kecuali yang berikut:

VANILA COKELAT STROBERI MOCHA-ALMOND TOTAL
Volume penjualan 15.500 13.000 1.600 1.200 31.300

(galon)# produksi berjalan 18 16 4 3 41
Diperlukan
(a) Dengan asumsi bahwa hanya karyawan penuh waktu yang dapat dipekerjakan, tentukan jumlah produksinya
karyawan diharuskan untuk memenuhi rencana produksi ini. Tentukan juga jumlah mesinnya
diperlukan untuk rencana produksi ini.
(b) Siapkan laporan laba rugi lini produk bulanan proforma serupa dengan yang ditunjukkan pada
Gambar 5-7.
(c) Berapa laba kotor perusahaan dan rasio laba kotor terhadap penjualan setelah didirikan
biaya kapasitas yang tidak terpakai?
LO 4 5-22 Hubungan Balanced Scorecard dengan penetapan biaya berbasis aktivitas Jelaskan
bagaimana model penetapan biaya berbasis aktivitas dapat dihubungkan dengan Balanced Scorecard
mendekati.
LO 4 5-23 Balanced Scorecard atau penetapan biaya berdasarkan aktivitas Misalkan sebuah organisasi mempunyai
tidak menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas atau Balanced Scorecard tetapi
percaya keduanya akan bermanfaat bagi organisasi. Namun, manajemen
saat ini hanya bersedia melakukan satu inisiatif perubahan besar. Menasihati
manajemen pada keputusan antara melaksanakan suatu kegiatan berbasis
model penetapan biaya atau Balanced Scorecard.
LO 5 5-24 Tarif biaya untuk penggunaan kapasitas jam sibuk dan di luar jam sibuk Diskon XZ
Pialang sedang mencoba menentukan biaya penyediaan sumber daya komputasi
untuk menentukan berapa banyak biaya yang harus dikenakan untuk perdagangan. Biaya perusahaan
analis bingung karena XZ telah mengakuisisi 80 server untuk mencapai puncaknya
kebutuhan kapasitas, yang terjadi antara pukul 09.00 dan 17.00 waktu setempat, namun hanya
membutuhkan kapasitas 20 server selama sisa waktu. Biayanya
terkait dengan setiap server adalah $3,696 per bulan dan setiap server tersedia
untuk digunakan selama 24 jam per hari selama rata-rata 22 hari per bulan.
Diperlukan
(a) Berapa biaya per jam yang Anda sarankan untuk konsumsi kapasitas pada jam sibuk? Jelaskan mengapa Anda
menganggap tingkat biaya ini tepat.
(b) Berapa biaya per jam yang Anda sarankan untuk konsumsi kapasitas di luar jam sibuk? Menjelaskan
mengapa menurut Anda tingkat biaya ini tepat.
LO 3, 5, 6 (Lampiran) 5-25 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas asli dan penetapan biaya berdasarkan aktivitas berdasarkan waktu
Garber Company menggunakan sistem penetapan biaya berbasis aktivitas tradisional untuk menetapkan
$600.000 biaya sumber daya yang berkomitmen untuk layanan pelanggan berdasarkan
informasi berikut dikumpulkan dari wawancara dengan layanan pelanggan
personil:
AKTIVITAS PERSENTASE WAKTU PERKIRAAN KUANTITAS PENGEMUDI BIAYA
Menangani pesanan pelanggan 75% 8.000 pesanan pelanggan

Memproses keluhan pelanggan 10% 400 keluhan pelanggan
Lakukan pemeriksaan kredit pelanggan 15% 450 pemeriksaan kredit
100%

Diperlukan
(a) Hitung tarif pemicu biaya aktivitas menggunakan sistem ini. (b) Misalkan
Garber menggunakan ABC berbasis waktu untuk membebankan biaya sumber daya yang berkomitmen sebesar
$600.000 ke tiga aktivitas. Hitunglah tarif penggerak biaya aktivitas berdasarkan waktu, dengan asumsi 10.000
jam kerja yang bermanfaat dan estimasi satuan waktu sebagai berikut:
AKTIVITAS WAKTU UNIT (JAM)
Menangani pesanan pelanggan 0,75

Memproses keluhan pelanggan 3,50
Lakukan pemeriksaan kredit pelanggan 3.00
(c) Misalkan jumlah kegiatan pada periode ini adalah 8.000 pesanan pelanggan, 400 keluhan pelanggan, dan 450
pemeriksaan kredit. Dengan menggunakan informasi dan tarif pemicu biaya aktivitas yang dikembangkan di
bagian b, tentukan biaya yang dibebankan untuk setiap aktivitas dan perkiraan jam kapasitas yang tidak terpakai
serta biaya terkait. Tindakan apa yang mungkin diambil manajer setelah mengevaluasi informasi tersebut?
(d) Misalkan pada periode waktu berikutnya, jumlah aktivitas berubah menjadi 8.500 pesanan pelanggan, 350 keluhan
pelanggan, dan 500 pemeriksaan kredit. Dengan menggunakan informasi dan tarif pemicu biaya aktivitas yang
dikembangkan di bagian b, tentukan biaya yang dibebankan untuk setiap aktivitas dan perkiraan jam kapasitas yang
tidak terpakai serta biaya terkait.
(e) Jelaskan mengapa tarif pemicu biaya aktivitas yang dihitung pada bagian a berbeda dengan tarif yang dihitung
pada bagian b.
LO 3, 6 5-26 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas di organisasi layanan kesehatan Riverdale Bedah Tulang
dan Sendi mengkhususkan diri dalam pengobatan cedera yang berhubungan dengan tulang
dan sendi, serta operasi seperti penggantian lutut dan penggantian pinggul. Selain
melakukan operasi, Riverdale menawarkan perawatan pasca operasi.
Riverdale ingin mengembangkan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk memperoleh
biaya yang akurat mengenai variasi pasien yang dilayaninya.
Wajib (a)
Unit sumber daya apa yang Anda sarankan untuk digunakan untuk membangun sistem penetapan biaya berbasis aktivitas
Riverdale?
(b) Setelah mengidentifikasi unit sumber daya, langkah apa lagi yang diperlukan untuk menentukan biaya pasien tertentu?
LO 1, 3 5-27 Tingkat penggerak biaya dukungan manufaktur (Diadaptasi dari CMA, Desember 1990) Moss
Manufacturing baru saja menyelesaikan perubahan besar dalam proses kendali mutu (QC).
Sebelumnya, produk telah ditinjau oleh pemeriksa QC pada akhir setiap proses besar,
dan 10 pemeriksa QC perusahaan ditugaskan sebagai tenaga kerja langsung dalam
operasi atau pekerjaan tersebut. Dalam upaya meningkatkan efisiensi dan kualitas, sistem QC
video komputer dibeli seharga $250.000. Sistem ini terdiri dari komputer mini, 15 kamera video,
perangkat keras periferal lainnya, dan perangkat lunak.
Sistem baru ini menggunakan kamera yang ditempatkan oleh teknisi QC di titik-titik penting
proses produksi. Setiap kali suatu operasi berubah atau ada operasi baru, kamera
dipindahkan, dan gambar master baru dimuat ke dalam komputer oleh insinyur QC. Kamera
mengambil gambar unit yang sedang diproses, dan komputer membandingkannya dengan
gambar unit yang bagus. Setiap perbedaan dikirim ke insinyur QC yang menghilangkan unit yang
buruk dan mendiskusikan kekurangannya dengan supervisor produksi. Sistem baru ini
telah menggantikan 10 inspektur QC dengan dua insinyur QC.

Biaya operasional sistem QC baru, termasuk gaji karyawan

Insinyur QC, telah dilibatkan sebagai pendukung manufaktur dalam perhitungan
tingkat biaya dukungan manufaktur di seluruh pabrik perusahaan, yang didasarkan pada
dolar tenaga kerja langsung.
Josephine Gugliemo, presiden perusahaan, bingung. Sifat buruknya

presiden produksi telah memberitahunya betapa efisiennya sistem baru ini
ada peningkatan besar dalam tingkat penggerak biaya dukungan manufaktur. Itu
perhitungan laju sebelum dan sesudah otomatisasi ditampilkan di sini:
BARANG SEBELUM SETELAH
Biaya dukungan yang dianggarkan $1.900.000 $2.100.000

Biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan 1.000.000 700.000
Tarif penggerak biaya yang dianggarkan 190% 300%
“Tiga ratus persen,” keluh Presiden. “Bagaimana kita bisa bersaing

dengan tingkat penggerak biaya dukungan manufaktur yang begitu tinggi?”
Diperlukan
(a) Tentukan biaya pendukung produksi dan sebutkan tiga contoh biaya umum yang mungkin terjadi
termasuk dalam kategori ini. Jelaskan mengapa perusahaan mengembangkan biaya dukungan manufaktur
tarif pengemudi.
(b) Jelaskan mengapa kenaikan tarif cost driver tidak menimbulkan dampak finansial yang negatif
pada Manufaktur Lumut.
(c) Jelaskan dengan sangat rinci bagaimana Moss Manufacturing dapat mengubah sistem akuntansinya
menghilangkan kebingungan mengenai biaya produk.
(d) Diskusikan bagaimana sistem penetapan biaya berbasis aktivitas dapat menguntungkan Moss Manufacturing.
LO 1, 3, 4, 6 (Lampiran) 5-28 Penetapan biaya asli berdasarkan aktivitas untuk layanan bersama, outsourcing,
masalah implementasi Smithers, Inc., memproduksi dan menjual secara luas
berbagai produk konsumen. Produk dipandang cukup
menguntungkan, namun baru-baru ini beberapa manajer lini produk mengeluhkannya
biaya untuk call center yang menangani panggilan telepon dari pelanggan tentang
produk. Lini produk saat ini dikenakan biaya dukungan pusat panggilan
berdasarkan pendapatan penjualan produk. Manajer produk X adalah
sangat kesal karena dia baru saja memperoleh laporan yang memuat hal tersebut
informasi berikut untuk tahun lalu:
PRODUK X PRODUK Y
Jumlah panggilan untuk informasi 2.000 4.000

Rata-rata lamanya panggilan untuk mendapatkan informasi 3 menit 200 5 menit
Jumlah panggilan yang melaporkan keluhan 5 1.000
Rata-rata lamanya panggilan pengaduan menit 10 menit
Volume penjualan $400.000 $100.000
Produk X mudah digunakan dan konsumen tidak terlalu khawatir akan dampak buruknya
efek kesehatan. Produk Y lebih kompleks untuk digunakan dan memiliki banyak bahaya kesehatan
peringatan pada labelnya. Smithers saat ini mengalokasikan biaya dukungan pusat panggilan
menggunakan tarif 5% dari dolar penjualan bersih. Manajer produk X berpendapat demikian
sistem saat ini tidak melacak penggunaan sumber daya pusat panggilan secara spesifik
produk. Misalnya, produk X menanggung biaya call center empat kali lipat
produk Y melakukannya, meskipun lebih sedikit panggilan yang terkait dengan produk X, dan panggilan tersebut
memakan waktu jauh lebih sedikit.

Diperlukan
(a) Penggerak biaya aktivitas apa yang Anda rekomendasikan untuk memperbaiki sistem penugasan saat ini
biaya dukungan pusat panggilan ke lini produk? Mengapa metode Anda mengalami kemajuan?
(b) Misalkan Smithers mengumumkan bahwa mereka sekarang akan membebankan biaya dukungan pusat panggilan berdasarkan
sistem biaya berdasarkan aktivitas yang menggunakan menit panggilan (panggilan untuk informasi dan panggilan untuk
keluhan) sebagai penggerak biaya aktivitas. Misalkan juga tarifnya 70 sen per menit.
Bandingkan penetapan biaya call center dengan produk X dan produk Y di bawah sebelumnya
sistem dan sistem biaya berbasis aktivitas yang baru.
(c) Tindakan apa yang dapat diambil oleh manajer produk untuk mengurangi biaya pusat yang dibebankan kepada mereka
lini produk di bawah sistem sebelumnya dan sistem baru? Apa area fungsional lainnya
mungkinkah membantu mengurangi jumlah menit panggilan untuk produk Y?
(d) Siapa yang mungkin menolak penerapan sistem biaya berbasis aktivitas yang baru? Dalam tanggapan Anda,
diskusikan kemungkinan reaksi staf call center dan staf lain yang mungkin terkena dampak
upaya untuk mengurangi menit panggilan.
(e) Dari sudut pandang perusahaan, bagaimana sistem penetapan biaya berbasis aktivitas dapat membantu dalam hal ini
penilaian apakah akan melakukan outsourcing kegiatan call center?
LO 1, 3, 4 (Lampiran) 5-29 Distorsi biaya, biaya awal berdasarkan aktivitas Di pabrik manufakturnya
di Duluth, Minnesota, Endo Electronics Company memproduksi dua
produk, X21 dan Y37. Selama bertahun-tahun, perusahaan telah menggunakan yang sederhana
tingkat biaya dukungan manufaktur di seluruh pabrik berdasarkan jam tenaga kerja langsung.
Seorang akuntan pabrik baru menyarankan agar perusahaan mungkin dapat menugaskan
mendukung biaya ke produk secara lebih akurat dengan menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas
sistem yang mengandalkan tarif terpisah untuk setiap aktivitas manufaktur itu
menyebabkan biaya dukungan.
Setelah mempelajari aktivitas dan biaya produksi pabrik, pabrik tersebut
akuntan telah mengumpulkan data berikut untuk tahun lalu:
BARANG X21 Y37
Unit diproduksi dan dijual 50.000 100.000

Jam kerja langsung yang digunakan 100.000 300.000
Biaya tenaga kerja langsung $1.000.000 $4.500.000
Berapa kali ditangani 40.000 20.000
Jumlah bagian 12.000 8.000
Jumlah perubahan desain 2.000 1.000
Jumlah pengaturan produk 8.000 6.000
Akuntan juga telah menentukan dukungan manufaktur aktual

biaya yang dikeluarkan tahun lalu adalah sebagai berikut:
KOLAM BIAYA BIAYA KEGIATAN
Penanganan $3.000.000
Jumlah bagian 2.400.000
Perubahan desain 3.300.000
Pengaturan 2.800.000
Total $11.500.000
Biaya bahan langsung untuk produk X21 adalah $120 per unit, sedangkan untuk
produk Y37 harganya $140 per unit.
Diperlukan
(a) Tentukan biaya satuan setiap produk dengan menggunakan jam tenaga kerja langsung untuk mengalokasikan seluruh produksi
biaya dukungan.
(b) Tentukan biaya satuan setiap produk dengan menggunakan penetapan biaya berbasis aktivitas.

(c) Manakah dari dua metode dari bagian a dan b yang menghasilkan perkiraan biaya pekerjaan yang lebih akurat?
Menjelaskan.
(d) Misalkan Endo menentukan harga produknya dengan menambahkan markup sebesar 25%.
biaya produk yang dilaporkan. Hitung harga produk berdasarkan biaya yang dihitung
bagian a dan b. Apa yang Anda rekomendasikan kepada Endo mengenai harganya?
(e) Perubahan tingkat produk apa yang Anda sarankan berdasarkan analisis biaya berdasarkan aktivitas?
Siapa yang akan terlibat dalam mewujudkan perubahan yang Anda sarankan?
LO 1, 3, 4 (Lampiran) 5-30 Distorsi biaya produk dengan penetapan biaya tradisional, berbasis aktivitas asli
analisis biaya Perusahaan Manhattan memproduksi dua model
pemutar CD: model deluxe dan model reguler. Perusahaan punya
memproduksi model reguler selama bertahun-tahun; model mewah diperkenalkan
baru-baru ini untuk memanfaatkan segmen pasar baru. Sejak diperkenalkannya
model deluxe, keuntungan perusahaan terus menurun, dan
manajemen menjadi semakin khawatir tentang keakuratannya
sistem penetapan biaya. Penjualan model deluxe meningkat pesat.
Sistem akuntansi biaya saat ini mengalokasikan dukungan manufaktur
biaya untuk kedua produk berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Perusahaan punya
memperkirakan bahwa tahun ini mereka akan mengeluarkan $1 juta untuk dukungan manufaktur
biaya dan akan memproduksi 5.000 unit model deluxe dan 40.000 unit
model biasa. Model deluxe membutuhkan 2 jam tenaga kerja langsung, dan
model reguler membutuhkan 1 jam. Biaya bahan dan tenaga kerja per unit dan penjualan
harga per unitnya adalah sebagai berikut:
BARANG DELUXE REGULER
Biaya bahan langsung $45 $30

Biaya tenaga kerja langsung 20 10
Harga penjualan 140 80
Diperlukan
(a) Hitung tingkat pemicu biaya dukungan manufaktur untuk tahun ini.
(b) Tentukan biaya produksi satu unit setiap model.
(c) Perusahaan telah memutuskan untuk menelusuri biaya dukungan manufaktur ke empat aktivitas. Mengikuti
adalah jumlah biaya dukungan manufaktur yang dapat ditelusuri ke empat aktivitas tahun ini:
UNIT PENGEMUDI BIAYA DIMINTA
AKTIVITAS PENGEMUDI BIAYA BIAYA TOTAL MEWAH REGULER
Order pembelian Jumlah pesanan $180.000 600 200 400
Kontrol kualitas Jumlah inspeksi 250.000 2.000 1.000 1.000

Pengaturan produk Jumlah pengaturan 220.000 200 100 100
Perawatan mesin Jam mesin 350.000 35.000 20.000 15.000
$1.000.000
Hitung total biaya untuk memproduksi satu unit setiap model.

(d) Bandingkan permintaan sumber daya aktivitas manufaktur per unit model reguler dan
per unit model deluxe. Mengapa sistem penetapan biaya yang lama memberi harga lebih rendah pada model deluxe?
(e) Apakah model deluxe sama menguntungkannya dengan perkiraan perusahaan berdasarkan sistem penetapan biaya lama?
Menjelaskan.
(f) Apa yang harus dilakukan Perusahaan Manhattan untuk meningkatkan profitabilitasnya? Pertimbangkan harga dan
perubahan tingkat produk di antara saran Anda. Siapa yang harus dilibatkan dalam implementasi
rekomendasi Anda?

LO 1, 3, 4 (Lampiran) 5-31 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas asli, manajemen berbasis aktivitas (Diadaptasi
dari CMA, Juni 1992) Alaire Corporation memproduksi beberapa produk berbeda
jenis papan sirkuit cetak; namun, dua dari dewan tersebut bertanggung jawab
sebagian besar penjualan perusahaan. Yang pertama dari papan ini, papan sirkuit TV,
telah menjadi standar di industri selama beberapa tahun. Pasar untuk ini
jenis papan ini kompetitif dan, oleh karena itu, sensitif terhadap harga. Alaire berencana untuk melakukannya
menjual 65.000 papan TV tahun ini dengan harga $150 per unit. Kedua
produk bervolume tinggi, papan sirkuit PC, merupakan tambahan terbaru untuk Alaire
lini produk. Karena papan PC menggunakan teknologi terkini, hal ini dapat dilakukan
dijual dengan harga premium; rencana tahun ini mencakup penjualan 40.000 PC
papan seharga $300 per unit.
Kelompok manajemen Alaire bertemu untuk membahas strategi untuk tahun ini,
dan topik pembicaraan saat ini adalah bagaimana membelanjakan penjualan dan
dolar promosi untuk tahun depan. Manajer penjualan percaya bahwa pasar
bagian untuk dewan TV dapat diperluas dengan memusatkan milik Alaire
upaya promosi di bidang ini. Menanggapi usulan tersebut, pihak
manajer produksi berkata, “Mengapa Anda tidak mengejar pasar yang lebih besar untuk itu
Papan komputer? Lembar biaya yang saya dapatkan menunjukkan kontribusi dari PC
dewan lebih dari dua kali lipat kontribusi dari dewan TV. Saya tahu kita
dapatkan harga premium untuk papan PC. Menjualnya akan membantu secara keseluruhan
profitabilitas.”
Alaire menggunakan sistem biaya standar, dan data berikut berlaku untuk
Papan TV dan PC:
PER UNIT
BARANG DEPAN TV PAPAN PC
Material langsung $80 $140

Tenaga kerja langsung 1,5 jam 0,5 4 jam
Waktu mesin jam 1,5 jam
Biaya tenaga kerja langsung adalah $14 per jam. Biaya dukungan manufaktur variabel adalah
diterapkan berdasarkan jam kerja langsung. Manufaktur variabel tahun ini
biaya dukungan dianggarkan sebesar $1.120.000, dan jam kerja langsung diperkirakan
di 280.000. Dukungan manufaktur lainnya diterapkan dengan tarif $10 per jam mesin.
Alaire menerapkan biaya penanganan material sebesar 10% dari biaya material; ini
biaya penanganan bahan tidak termasuk dalam dukungan manufaktur variabel
biaya. Total pengeluaran untuk material tahun ini dianggarkan sebesar $10.800.000.
Ed Welch, pengontrol Alaire, meyakini hal itu sebelum grup manajemen
dilanjutkan dengan diskusi tentang pengalokasian dana penjualan dan promosi
untuk masing-masing produk, mungkin ada baiknya untuk melihat produk-produk ini di
dasar kegiatan yang terlibat dalam produksinya. Welch telah menyiapkannya
berikut jadwal rombongan pengurus:
KEGIATAN TAHUNAN
BIAYA PENGGERAK BIAYA BIAYA YANG DIANGGARKAN UNTUK PENGEMUDI BIAYA
Biaya dukungan material:

Pengadaan $400.000 Jumlah bagian 4.000.000
Penjadwalan produksi 220.000 Jumlah papan 110.000
Pengemasan dan pengiriman 440.000 Jumlah papan 110.000

Biaya total $1.060.000
(lanjutan)

KEGIATAN TAHUNAN
BIAYA PENGGERAK BIAYA BIAYA YANG DIANGGARKAN UNTUK PENGEMUDI BIAYA
Biaya dukungan variabel:

Pengaturan mesin $446.000 Jumlah pengaturan 278.750
Pembuangan limbah berbahaya 48.000 Kiloan sampah 16.000
Kontrol kualitas 560.000 Jumlah inspeksi 160.000
Persediaan umum 66.000 Jumlah papan 110.000

Biaya dukungan
manufaktur lainnya:
Penyisipan mesin $1.200.000 Jumlah mesin
sisipan 3.000.000
Penyisipan manual 4.000.000 Jumlah penyisipan
manual 1.000.000
Penyolderan gelombang 132.000 Jumlah papan 110.000

DIPERLUKAN PER UNIT DEPAN TV PAPAN PC
Bagian 25 55
Penyisipan mesin 24 35
Penyisipan manual 1 20
Pengaturan mesin 2 3
Limbah berbahaya 0,02 pon 0,35 pon
Inspeksi 1 2
“Dengan menggunakan informasi ini,” Welch menjelaskan, “kita dapat menghitung biaya berdasarkan
aktivitas untuk setiap papan TV dan setiap papan PC dan kemudian membandingkannya dengan biaya
biaya standar yang kami gunakan. Satu-satunya biaya yang tetap sama
kedua metode biaya tersebut adalah biaya bahan langsung. Penggerak biaya akan menggantikan
biaya tenaga kerja langsung dan biaya pendukung dalam biaya standar.”
Diperlukan
(a) Identifikasi setidaknya empat keuntungan umum yang terkait dengan penetapan biaya berdasarkan aktivitas.
(b) Berdasarkan biaya standar, hitung total kontribusi yang diharapkan tahun ini untuk Alaire
Produk perusahaan: papan TV dan papan PC.
(c) Berdasarkan biaya berdasarkan aktivitas, hitung total kontribusi yang diharapkan pada tahun ini
Dua produk Alaire Corporation.
(d) Jelaskan bagaimana perbandingan hasil kedua metode penetapan biaya dapat berdampak pada
keputusan yang dibuat oleh kelompok manajemen Alaire Corporation.
Kasus
LO 1, 2, 4 5-32 Proliferasi bagian: peran penetapan biaya berbasis aktivitas Sebuah artikel di Wall Street
Jurnal oleh Neal Templin dan Joseph B. White (23 Juni 1993) melaporkan perubahan besar yang terjadi di General Motors.
CEO barunya, John Smith, dilantik setelah itu
dewan direksi meminta pengunduran diri Robert Stempel, ketua sebelumnya.
Dewan Strategi Amerika Utara John Smith mengidentifikasi 30 komponen yang dapat disederhanakan
untuk model tahun 1994. GM memiliki 64 versi berbeda dari mekanisme kendali jelajah/sinyal belok. Itu direncanakan
untuk menguranginya menjadi 24 versi pada tahun berikutnya dan tahun berikutnya menjadi hanya 8. Peralatan untuk masing-masing versi membutuhkan biaya
Divisi GM AC Rochester sekitar $250.000. Smith berkata, “Kami telah membicarakan terlalu banyak bagian
melakukan pekerjaan yang sama selama 25 tahun, tapi kami tidak fokus pada hal itu.” (Perhatikan bahwa biaya perkakas hanya satu
komponen biaya komponen proliferasi. Biaya lainnya termasuk desain dan rekayasa
biaya untuk setiap komponen yang berbeda, biaya pembelian, biaya penyiapan dan penjadwalan, ditambah persediaan dan
biaya servis untuk setiap komponen di setiap dealer GM di seluruh Amerika Serikat.)

Perkembangan suku cadang yang dilakukan GM sungguh mencengangkan. GM membuat atau membeli 139 engsel kap
mesin yang berbeda, dibandingkan dengan Ford. Pabrik Enam Saginaw menyulap suku cadang untuk 167 kolom kemudi yang
berbeda—turun dari 250 pada tahun sebelumnya namun masih jauh dari target kurang dari 40 pada akhir dekade.
Pendekatan ini meningkatkan biaya GM secara eksponensial. Perusahaan ini tidak hanya membayar jauh lebih banyak
insinyur dibandingkan pesaingnya untuk merancang kolom kemudi, namun juga memerlukan alat tambahan dan orang tambahan
untuk memindahkan suku cadang, dan perusahaan mengalami gangguan kualitas ketika para pekerja bingung membedakan satu
kolom kemudi dengan kolom kemudi lainnya.
Diperlukan
(a) Bagaimana sistem penetapan biaya produk yang tidak akurat dan terdistorsi dapat berkontribusi terhadap hal tersebut
proliferasi suku cadang dan komponen yang berlebihan di General Motors?
(b) Karakteristik apa yang seharusnya dimiliki oleh sistem biaya baru yang memungkinkannya memberi sinyal secara akurat
kepada perancang produk dan peneliti pasar tentang biaya penyesuaian dan variasi?
LO 3, 4 5-33 Peran sistem biaya berbasis aktivitas dalam penerapan strategi Pertimbangkan kasus Cott Corporation,
produsen minuman cola berkualitas tinggi berlabel swasta di Kanada. Cott sedang mencoba untuk membuat pengecer grosir
menyediakan minuman cola mereka sebagai alternatif dengan harga lebih rendah dibandingkan merek Coca-Cola dan Pepsi-Cola
yang lebih terkenal. Merek internasional mengirim langsung ke toko pengecer dan menyimpan produk mereka di rak pengecer.
Sebaliknya, Cott melakukan pengiriman ke gudang atau pusat distribusi pengecer, sehingga pengecer harus memindahkan
produknya ke rak-rak di berbagai gerai ritelnya. Cott menawarkan harga yang jauh lebih rendah kepada pengecer dan, sebagai
tambahan, bersedia bekerja sama dengan pengecer bahan makanan untuk menyesuaikan minuman cola dengan spesifikasi
pengecer; mengembangkan kemasan khusus untuk pengecer, termasuk memberi label pada minuman dengan nama pengecer
(praktik yang dikenal sebagai merek pengecer, seperti Safeway Select Cola); menawarkan beragam minuman berkarbonasi (diet,
bebas kafein, berbagai rasa, berbagai ukuran, dan pilihan kemasan); dan mengembangkan strategi pemasaran dan merchandising
bagi pengecer untuk minuman berlabel pribadi.
Wajib
Pertimbangkan bagaimana Cott dapat mengukur dan mengelola aktivitas dan proses serta hubungan dengan pemasok dan
pelanggan. Bagaimana Cott dapat membangun sistem biaya untuk membantunya menerapkan strateginya dengan sukses?
LO 4, 6 5-34 Akuntansi keuangan versus manajemen: peran sistem biaya berbasis aktivitas dalam privatisasi layanan
pemerintah Walikota Gotham tidak puas dengan kenaikan biaya dan memburuknya kualitas layanan yang diberikan oleh pekerja
kota, khususnya Utamanya di bidang perhubungan: pengaspalan jalan, perbaikan jalan berlubang, dan pembersihan jalan.
Ia sedang mempertimbangkan untuk memprivatisasi layanan ini dengan mengalihkan bisnisnya ke kontraktor swasta independen.
Walikota telah meminta stafnya untuk mengembangkan sistem biaya berbasis aktivitas untuk layanan kota sebelum ia melanjutkan
inisiatif privatisasinya, dengan menyatakan, “Memperkenalkan persaingan dan privatisasi pada layanan pemerintah memerlukan
informasi biaya yang sebenarnya. Anda tidak dapat bersaing jika Anda menggunakan uang palsu.” Saat ini, sistem akuntansi dan
keuangan Kota Gotham hanya melaporkan berapa banyak yang dibelanjakan di setiap departemen berdasarkan jenis pengeluaran:
gaji, manfaat, material, kendaraan, peralatan (termasuk komputer dan telepon), dan persediaan.
Wajib (a)
Sebelum melakukan outsourcing ke swasta, mengapa walikota ingin mengembangkan berbasis aktivitas
perkiraan biaya biaya saat ini untuk melaksanakan layanan kota ini? (b) Bagaimana seharusnya
staf memperkirakan tingkat biaya kapasitas dan kebutuhan waktu yang diperlukan untuk sistem biaya berbasis aktivitas? (c)
Setelah membangun model biaya
berbasis aktivitas, haruskah informasi ini dibagikan kepada pekerja kota? Mengapa atau mengapa tidak? Bagaimana para
pekerja menggunakan informasi biaya berdasarkan aktivitas?
LO 1, 3, 4, 7 (Lampiran) 5-35 Perbandingan dua sistem penetapan biaya, biaya awal berdasarkan aktivitas, penerapan
perubahan Pabrik Crimson Components Company di Redwood City membuat dua

jenis rotator untuk mesin mobil : R361 dan R572. Sistem akuntansi biaya lama di pabrik
menelusuri biaya dukungan ke empat kelompok biaya:
KOLAM BIAYA BIAYA DUKUNGAN PENGEMUDI BIAYA
S1 $1.176.000 Biaya tenaga kerja langsung
S2 1.120.000 Jam mesin

P1 480.000
—
hal2 780.000
—
$3.556.000
Kelompok S1 mencakup biaya aktivitas layanan yang terkait dengan pengaturan, penjadwalan produksi, administrasi pabrik,
layanan kebersihan, penanganan material, dan pengiriman. Kelompok S2 mencakup biaya aktivitas yang berkaitan dengan pemeliharaan
dan perbaikan mesin, sewa, asuransi, listrik, dan utilitas. Kolam P1 dan P2
termasuk gaji supervisor, waktu menganggur, dan bahan tidak langsung untuk dua departemen produksi,
pengecoran dan permesinan, masing-masing.
Sistem akuntansi lama mengalokasikan biaya pendukung dalam kumpulan S1 dan S2 ke dua departemen produksi dengan
menggunakan biaya tenaga kerja langsung dan jam mesin, masing-masing, sebagai penggerak biaya. Kemudian akumulasi biaya
pendukung dalam kumpulan P1 dan P2 diterapkan pada produk berdasarkan tenaga kerja langsung
jam. Tarif terpisah ditentukan untuk masing-masing dari dua departemen produksi. Tingkat upah tenaga kerja langsung adalah $15 per
jam dalam pengecoran dan $18 per jam dalam permesinan.
JAM KERJA LANGSUNG (DLH)
DEPARTEMEN R361 R572 TOTAL BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG
Pengecoran (P1) 60.000 20.000 80.000 $1.200.000

Pemesinan (P2) 72.000 48.000 120.000 2.160.000
Total 132.000 68.000 200.000 $3.360.000
JAM MESIN (MH)
DEPARTEMEN R361 R572 TOTAL
Pengecoran (P1) 30.000 10.000 40.000

Pemesinan (P2) 72.000 48.000 120.000
Total 102.000 58.000 160.000
BARANG R361 R572
Harga jual per unit $19 $20

Unit penjualan dan produksi 500.000 400.000
Jumlah pesanan 1.000 1.000
Jumlah pengaturan 2.000 4.000
Biaya bahan per unit $8 $10
Sekarang pabrik telah menerapkan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Tabel berikut menyajikan
jumlah dari kumpulan biaya lama yang ditelusuri ke masing-masing kumpulan biaya aktivitas baru:
KOLAM BIAYA LAMA
PENGGERAK BIAYA AKTIVITAS S1 S2 P1 hal2 TOTAL
P1-DLH $120.000 $0 $120,000 0 $0 $240.000

P2-DLH 240.000 0 120.000 360.000
Jam pengaturan 816.000 0 80.000 240.000 540.000 0 1.676.000
P1-MH 260.000 120.000 380.000
P2-MH 780.000 120.000 900.000
Total 0 $1.176.000 $1.120.000 0 $480.000 $780.000 $3.556.000

Penyiapan untuk R572 50% lebih rumit dibandingkan R361; yaitu, masing-masing R572
penyiapan memerlukan waktu 1,5 kali lebih lama dari satu penyiapan R361.
Diperlukan
(a) Tentukan biaya produk per unit dengan menggunakan sistem lama. Tampilkan semua langkah perantara untuk
alokasi, termasuk tarif pemicu biaya departemen dan rincian biaya produk
masing-masing komponennya.
(b) Tentukan biaya produk per unit dengan menggunakan sistem baru.
(c) Jelaskan alasan intuitif bahwa biaya produk berbeda berdasarkan kedua sistem akuntansi.
(d) Apa yang harus dilakukan Crimson Components untuk meningkatkan profitabilitas Redwood City-nya
tanaman? Sertakan perubahan terkait pemasaran dan produk di antara rekomendasi Anda.
(e) Jelaskan bagaimana manajer produksi dan penjualan yang berpengalaman kemungkinan besar akan bereaksi terhadap hal baru
biaya produk.
LO 1, 2, 3, 4, 5, 7 5-36 ABC berbasis waktu, manajemen berbasis aktivitas Sippican Corporation (A)10
Penurunan keuntungan kami sudah tidak dapat ditoleransi. Pemotongan harga pompa yang parah telah menurunkan margin sebelum pajak kami
kurang dari 2%, jauh di bawah margin historis kami yang sebesar 15%. Untungnya, pesaing kita mengabaikan peluang tersebut
keuntungan dalam pengontrol aliran. Kenaikan harga 10% kami baru-baru ini pada lini tersebut telah diterapkan tanpa kehilangan bisnis apa pun.
Robert Parker, Presiden Sippican Corporation
Robert Parker sedang mendiskusikan hasil operasi pada bulan terakhir dengan Peggy Knight, pengontrolnya, dan John Scott,
manajer produksinya. Pertemuan di antara ketiganya sedang berlangsung
dalam suasana yang diwarnai kekhawatiran karena pesaing telah menurunkan harga
pompa, lini produk utama Sippican. Karena pompa adalah produk komoditas, Parker telah melihatnya
tidak ada alternatif lain selain menyesuaikan harga yang diturunkan untuk mempertahankan volume. Namun pemotongan harga
telah menyebabkan menurunnya keuntungan perusahaan, terutama di bidang pompa (ringkasan hasil operasi tahun sebelumnya
bulan Maret 2006, ditunjukkan pada Tampilan 5-8 dan 5-9).
Gambar 5-8
Penjualan $1.847.500 100%
Sippikan
Biaya tenaga kerja langsung 351.000
Perusahaan:
Hasil Operasi Biaya bahan langsung 458.000
(Maret 2006) Margin kontribusi $1.038.500 56%
Biaya overhead manufaktur

Biaya terkait mesin $334.800
Pengaturan tenaga kerja 117.000
Penerimaan dan pengendalian produksi 15.600
Rekayasa 78.000
Pengemasan dan pengiriman 109.200
Total overhead produksi 654.600 35%
Margin kotor 383.900 21%
Beban umum, penjualan dan administrasi 350.000 19%
Pendapatan operasional (sebelum pajak) $33.900 1,8%
Sumber: Robert S. Kaplan.
10
Hak Cipta © 2006 Presiden dan Rekan Harvard College. Kasus Sekolah Bisnis Harvard 9-106-058. Kasus ini adalah
disiapkan oleh Profesor Robert S. Kaplan sebagai dasar diskusi kelas dan bukan untuk menggambarkan penanganan
situasi administratif yang efektif atau tidak efektif. Dicetak ulang dengan izin dari Harvard Business School.

Gambar 5-9
KATUP POMPA PENGENDALI ALIRAN
Profitabilitas Produk
Analisis (Maret Kosta tenaga kerja langsung $12,35 $16,25 $13,00
2006) Biaya bahan langsung 16.00 20.00 22.00
Overhead manufaktur (sebesar 185%) 22.85 30.06 24.05
Biaya satuan standar $51,20 $66,31 $59,05
Target harga jual $78,77 $102,02 $90,85
Margin kotor yang direncanakan (%)

35% 35% 35%
Harga jual sebenarnya $79,00 $70,00 $95,00
Margin kotor aktual $27,80 $3,69 $35,95
Margin kotor aktual (%) 35% 5% 38%
a Biaya tenaga kerja langsung dibebankan sebesar $32,50 per jam. Kompensasi harian rata-rata untuk hari kerja
adalah $195 per hari ($3.900 per bulan dibagi 20 hari kerja per bulan). Tarif per jamnya adalah
dihitung dengan membagi $195 dengan 6 jam per hari yang tersedia untuk pekerjaan produktif.
Sippican memasok produk ke produsen peralatan pemurnian air. Perusahaan

telah memulai dengan desain unik untuk katup yang dapat menghasilkan toleransi yang lebih baik
apapun di industri ini. Parker dengan cepat membangun basis pelanggan setia karena kualitasnya yang tinggi
katup produksinya. Dia dan Scott menyadari bahwa Sippican sudah memiliki keterampilan tenaga kerja dan permesinan
peralatan juga dapat digunakan untuk memproduksi pompa dan pengontrol aliran, produk yang juga dibeli oleh pelanggannya.
Mereka segera membangun kehadiran besar dalam lini produk pompa volume tinggi dan lini pengontrol aliran yang lebih
disesuaikan.
Proses produksi Sippican dimulai dengan pembelian komponen setengah jadi dari beberapa perusahaan
pemasok. Mereka mengerjakan bagian-bagian ini sesuai toleransi yang disyaratkan dan merakitnya di pabrik perusahaan
fasilitas manufaktur modern. Peralatan dan tenaga kerja yang sama digunakan untuk ketiga lini produk,
dan proses produksi dijadwalkan untuk menyesuaikan dengan kebutuhan pengiriman pelanggan. Pemasok dan pelanggan telah
menyetujui pengiriman tepat waktu, dan produk dikemas dan dikirim setelah selesai.
Katup diproduksi dengan merakit empat komponen mesin yang berbeda. Scott telah merancang
mesin yang menyimpan komponen dalam perlengkapan sehingga dapat dikerjakan secara otomatis. Itu
katup adalah produk standar dan dapat diproduksi dan dikirim dalam jumlah besar. Meskipun Scott
merasa beberapa pesaing sekarang dapat menandingi kualitas katup Parker, tidak ada yang mencoba untuk mendapatkan pasar
berbagi dengan memotong harga, dan margin kotor dipertahankan pada standar 35%.
Proses pembuatan pompa secara praktis sama dengan proses pembuatan katup. Lima komponen dikerjakan dan kemudian
dirakit menjadi produk akhir. Pompa dikirim ke distributor produk industri setelah perakitan. Akhir-akhir ini, sepertinya setiap
bulan membawa hal baru
laporan penurunan harga pompa. Sippican telah mencocokkan harga yang lebih rendah sehingga tidak akan terjadi
melepaskan tempatnya sebagai pemasok pompa utama. Margin kotor penjualan pompa pada bulan terakhir telah
turun menjadi sekitar 5%, jauh di bawah margin kotor yang direncanakan perusahaan sebesar 35%.
Pengontrol aliran adalah perangkat yang mengontrol laju dan arah aliran bahan kimia. Mereka
membutuhkan lebih banyak komponen dan lebih banyak tenaga kerja, dibandingkan pompa atau katup, untuk setiap unit jadi. Juga disana
jenis pengontrol aliran yang digunakan dalam industri jauh lebih beragam, sehingga produksinya lebih banyak
pengoperasian dan pengiriman dilakukan untuk lini produk ini dibandingkan untuk katup. Sippican baru-baru ini
menaikkan harga pengontrol aliran lebih dari 10% tanpa dampak nyata terhadap permintaan.
Sippican selalu menggunakan sistem akuntansi biaya yang sederhana. Setiap unit produk dikenakan biaya
biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung. Biaya material didasarkan pada harga yang dibayarkan untuk komponen secara tahunan
perjanjian pembelian. Tarif tenaga kerja, termasuk tunjangan tambahan, adalah $32,50 per jam,11 dan dikenakan biaya
11
Kompensasi penuh, termasuk tunjangan tambahan, untuk karyawan langsung dan tidak langsung (selain insinyur) adalah $3,900 per
bulan. Karyawan bekerja rata-rata 20 hari per bulan (hari libur dan hari libur menyumbang sisa 2 hingga 3 hari per bulan).

Gambar 5-10
Lini Produk katup Pompa Pengontrol Aliran
Data produk
Bahan per unit 4 komponen 2 5 komponen 3 10 komponen
seharga $2 = $4 seharga $2 = $6 4 seharga $1 = $4
2 seharga $6 = 12 2 seharga $7 = 14 5 seharga $2 = 10
1 seharga $8 = $8
Biaya bahan per unit $16 $20 $22
Tenaga kerja langsung per unit 0,38 jam DL 0,50 DL jam 0,40 DL jam
Jam mesin per unit 0,5 0,5 0,3
Jam pengaturan per proses 5 6 12
ke produk berdasarkan waktu pengoperasian standar untuk setiap produk (lihat Gambar 5-10). Perusahaan hanya punya
satu departemen produksi, di mana komponen-komponen dikerjakan dan dirakit menjadi barang jadi
produk. Biaya overhead di departemen ini dialokasikan ke produk sebagai persentase
biaya tenaga kerja langsung yang dijalankan dalam produksi. Saat ini, angkanya 185%. Karena biaya tenaga kerja langsung harus dicatat
Lagi pula, untuk mempersiapkan penggajian pabrik, ini adalah cara yang murah untuk mengalokasikan biaya overhead ke produk.
Knight mencatat bahwa beberapa perusahaan tidak mengalokasikan biaya overhead untuk produk, pengobatan
mereka sebagai periode, bukan produk, biaya. Bagi perusahaan-perusahaan ini, profitabilitas produk diukur pada
tingkat margin kontribusi—harga dikurangi semua biaya variabel. Biaya variabel Sippican hanyalah biaya variabelnya saja
bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung. Atas dasar itu, semua produk, termasuk pompa, akan demikian
menghasilkan kontribusi besar terhadap overhead dan keuntungan. Dia pikir mungkin beberapa di antaranya
Pesaing Sippican mengikuti prosedur dan penetapan harga ini untuk menutupi biaya variabel.
Knight baru-baru ini memimpin satuan tugas kecil untuk mempelajari biaya overhead Sippican sejak mereka melakukannya
sekarang menjadi jauh lebih besar dibandingkan biaya tenaga kerja langsung. Penelitian tersebut mengungkapkan hal berikut
informasi:
1. Penyetelan harus dilakukan setiap kali sejumlah komponen harus dikerjakan secara pro-
lari duksi. Setiap komponen dalam suatu produk memerlukan mesin produksi terpisah untuk menjalankannya
bahan baku atau bagian yang dibeli sesuai spesifikasi produk. Pekerja sering beroperasi
beberapa mesin secara bersamaan setelah mereka menyiapkan mesin. Karena
sejumlah besar pengaturan, Sippican telah mendedikasikan sekitar 25% tenaga produksinya untuk itu
fokus secara eksklusif pada pengaturan. Beberapa pekerja produksi tidak mengoperasikan mesin apa pun; mereka
hanya melakukan pekerjaan perakitan manual. Waktu perakitan mereka per produk termasuk dalam
perkiraan jam tenaga kerja langsung untuk setiap produk.
Sippican mengoperasikan dua 71 ÿ shift 2 jam setiap hari kerja. Setiap shift mempekerjakan 45 produksi
dan pekerja perakitan, ditambah 15 pekerja pengaturan. Pekerja mendapat dua kali istirahat masing-masing 15 menit
hari. Mereka menerima rata-rata waktu 30 menit per hari untuk kegiatan pelatihan dan pendidikan,
dan semua pekerja—produksi, perakitan, dan pengaturan—menghabiskan waktu 30 menit setiap shift untuk mengerjakannya
pemeliharaan preventif dan perbaikan kecil pada mesin.
2. Perusahaan memiliki 62 mesin untuk pemrosesan komponen. Mesin-mesin ini umumnya
tersedia selama enam jam per shift di mana pekerja produksi terlibat secara aktif
aktivitas produksi atau pengaturan pada mesin. Sippican menyewa mesin tersebut. Masing-masing mesin
biaya operasional sekitar $5.400 per bulan, termasuk pembayaran sewa, perlengkapan,
utilitas, serta pemeliharaan dan perbaikan.
3. Departemen penerimaan dan pengendalian produksi mempekerjakan empat orang dalam dua shift.
Personel ini memesan, memproses, memeriksa, dan memindahkan setiap kumpulan komponen untuk a
produksi dijalankan. Dibutuhkan total 75 menit untuk semua aktivitas yang diperlukan untuk mendapatkan satu batch
komponen yang dipesan, diterima, dan dipindahkan ke mesin untuk diproses. Kali ini adalah
terlepas dari apakah komponen tersebut untuk jangka waktu produksi yang panjang atau pendek, atau
apakah komponennya mahal atau murah.

4. Pekerjaan di bidang pengemasan dan pengiriman telah meningkat selama beberapa tahun terakhir
seiring Sippican meningkatkan jumlah pelanggan yang dilayaninya. Setiap pengiriman membutuhkan waktu 50 menit
menyiapkan paket dan label, terlepas dari jumlah atau jenis barang yang dikirim, ditambah 8 menit per barang
untuk membungkus gelembung dan mengemasnya dalam karton, apakah barang tersebut adalah a
katup, pompa, atau pengontrol aliran. Area pengemasan dan pengiriman mempekerjakan 14 orang
masing-masing dari dua shift (total 28).
Karyawan di departemen penerimaan, kontrol produksi, pengemasan, dan pengiriman
bekerja 71 ÿ2 jam shift yang mencakup dua kali istirahat masing-masing 15 menit per hari, dan rata-rata 30 menit,
untuk pelatihan dan pendidikan.
5. Sippican mempekerjakan delapan insinyur untuk merancang dan mengembangkan varietas produk baru.
Total kompensasi insinyur adalah $9.750 per bulan. Sebagian besar waktu mereka dihabiskan untuk memodifikasi
produk pengontrol aliran agar sesuai dengan permintaan pelanggan. Insinyur bekerja 71 ÿ2 jam shift.
Setelah istirahat, pelatihan, pendidikan, dan kegiatan profesional, para insinyur memasok
6 jam kerja produktif per shift.
Tim Knight telah mengumpulkan data yang ditunjukkan pada Gambar 5-11 berdasarkan operasi pada bulan Maret 2006.
Tim merasa bahwa bulan ini adalah bulan yang biasa untuk operasi yang sedang berlangsung.
Diperlukan
(a) Hitung kapasitas praktis dan tarif biaya kapasitas untuk masing-masing personel Towerton
sumber daya: pialang, manajer akun, perencana keuangan, prinsipal, dan layanan pelanggan
perwakilan.
(b) Hitung kapasitas praktis dan tarif biaya kapasitas untuk masing-masing sumber daya Sippican:
karyawan produksi dan pengaturan, mesin, karyawan penerimaan dan kontrol produksi,
karyawan pengiriman dan pengemasan, dan insinyur.
(c) Dengan menggunakan tarif biaya kapasitas dan data produksi pada Gambar 5-10 dan 5-11, hitunglah
revisi biaya dan keuntungan untuk tiga lini produk Sippican. Apa bedanya biaya Anda
penugasan pada biaya produk dan profitabilitas yang dilaporkan? Apa yang menyebabkan pergeseran biaya
dan profitabilitas?
(d) Dapatkah pendekatan ini diperluas ke perusahaan jasa dan perusahaan yang jauh lebih besar dan lebih besar?
lebih kompleks dari Sippican? Apa saja hambatan dan kesulitan dalam penerapannya
ABC berdasarkan waktu dalam praktiknya?
(e) Berdasarkan estimasi biaya dan profitabilitas yang direvisi, tindakan apa yang harus dilakukan Sippican
tim manajemen ambil untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan?
LO 3, 5, 7 5-37 Penganggaran berbasis aktivitas, Balanced Scorecard, dan strategi Sippican

Perusahaan (B)12
Gambar 5-11
katup Pengontrol Aliran Pompa Total
Produksi Bulanan
dan Pengoperasian Produksi (unit) 7.500 12.500 4.000 24.000
Statistik (Maret
Jam mesin (waktu berjalan) 3.750 6.250 1.200 11.200
2006)
Produksi berjalan 20 100 225 345
Jam setup (tenaga kerja dan mesin) 100 600 2.700 3.400
Jumlah pengiriman 40 100 200 340
Jam kerja teknik 60 240 600 900
12Hak Cipta © 2006 Presiden dan Rekan Harvard College. Kasus Sekolah Bisnis Harvard 9-106-060. Kasus ini adalah
disiapkan oleh Profesor Robert S. Kaplan sebagai dasar diskusi kelas dan bukan untuk menggambarkan penanganan
situasi administratif yang efektif atau tidak efektif. Dicetak ulang dengan izin dari Harvard Business School.

Lihat Kasus 5-36, kasus Sippican Corporation (A), yang memerlukan analisis ABC berdasarkan waktu.
Komite eksekutif senior Sippican bertemu untuk mempertimbangkan implikasi dari hal ini yang dibatasi oleh waktu
model ABC. Sejujurnya semua orang terkejut mengetahui bahwa lini produk mereka yang tampaknya memiliki margin tertinggi,
pengendali aliran, sebenarnya bisa merugi karena pengirimannya banyak, produksinya pendek
berjalan, dan penggunaan waktu teknis yang banyak. Tim mempertimbangkan langkah-langkah tindakan untuk memulihkan profitabilitas.
Setelah beberapa pertimbangan, tim eksekutif menyusun strategi baru yang mencakup hal-hal berikut
prinsip:
Meningkatkan Kualitas Pendapatan: Fokus Produk dan Penetapan Harga Berbasis Menu
• Fokus pada produk inti: katup dan pompa.

• Meningkatkan pangsa pasar katup dengan menawarkan diskon untuk pesanan dalam jumlah besar.
• Mengurangi diskon untuk pompa, terutama dalam ukuran pesanan kecil.
• Menaikkan harga secara agresif untuk pesanan kecil pengontrol aliran.
Produktifitas
• Mengurangi waktu penyetelan.
Berdasarkan strategi baru, Peggy Knight mengembangkan perkiraan penjualan dan produksi bulanan
rencana yang ditunjukkan pada Gambar 5-12. Dia bertanya-tanya apakah perubahan bauran produk, model penetapan harga baru, dan
perkiraan peningkatan produktivitas pada waktu penyiapan akan cukup untuk memulihkan sejarah Sippican
margin. Mesin Sippican disewa setiap bulan dan memiliki waktu kedaluwarsa yang berbeda-beda; Knight yakin dia dapat, dalam
waktu singkat, melakukan penyesuaian 10% hingga 15% ke atas atau ke bawah untuk mengakomodasi perubahan
permintaan kapasitas mesin. Selain itu, Knight juga merasa bahwa dia memiliki fleksibilitas dalam hal ukuran dan komposisi
angkatan kerja. Perusahaan baru-baru ini mempekerjakan beberapa karyawan produksi
pada kontrak jangka pendek untuk memenuhi permintaan yang meningkat untuk jalur pengontrol aliran yang baru diperkenalkan.
Diperlukan
(a) Perkirakan permintaan sumber daya dari perkiraan rencana produksi penjualan Knight pada Gambar 5-12.
(b) Siapkan laporan laba rugi lini produk proforma berdasarkan rencana baru.
(c) Mengomentari besarnya perubahan laba dengan rencana baru sehubungan dengan
perubahan produksi dan penjualan di bawah rencana sebelumnya.
Gambar 5-12
KATUP POMPA PENGENDALI ALIRAN TOTAL
Perkiraan Bulanan
Penjualan dan Perkiraan harga $75 $80 $110
Rencana produksi
Perkiraan penjualan (unit) 10.000 12.000 2.500 24.500
Jumlah produksi 40 40 50 130
berjalan
Jumlah pengiriman 40 70 100 210

Total jam tenaga kerja langsung 3.800 6.000 1.000 10.800
Atur jam kerja per proses 4.0 4.8 9.6
Total jam penyiapan 160 192 480 832

Jam mesin: jalankan + 5.160 6.192 1.230 12.582
mempersiapkan
Jam teknik 60 240 400 700

Gambar 5-13
Penjualan $4.024
Menaraton
Staf profesional
Pendapatan bulanan
Pernyataan (000) Broker 1.246
Manajer akun 136
Perencana keuangan 141
Personel pendukung
Kepala sekolah 325
Perwakilan layanan pelanggan 146
Ruang angkasa
300
Biaya server komputer 241
Teknologi informasi lainnya 169

Biaya total 2.704
Batas 1.320
% Margin 32,8%
S, G & A (pengeluaran perusahaan yang tidak teralokasikan) 1.300

Pendapatan operasional 20
Batas operasi 0,5%
LO 3, 4, 5, 6 5-38 Penetapan biaya berbasis aktivitas, perusahaan jasa Towerton Financial Services13
Towerton Financial Services, sebuah perusahaan pialang, dimulai dengan fokus pada perdagangan saham dan reksa dana
dana. Seiring berkembangnya bisnis, Towerton melakukan diversifikasi menjadi dua lini produk baru, akun investasi
manajemen dan perencanaan keuangan. Meskipun pendapatan telah meningkat dengan lini produk baru,
Manajemen Towerton kecewa dengan profitabilitas perusahaan. (Lihat Gambar 5-13 untuk informasi selengkapnya
laporan laba rugi bulanan terkini, yang merupakan ciri khas perusahaan.)
Tiga kelompok staf profesional Towerton berhubungan langsung dengan pelanggan di keempat produk
dan jalur layanan. Pialang melakukan perdagangan saham dan transaksi reksa dana serta memberikan saran dan rekomendasi.
Namun, pelanggan pialang Towerton membuat keputusan beli dan jual sendiri.
Towerton membebankan biaya tetap per perdagangan saham yang bergantung pada jumlah total aset yang dimiliki pelanggan
titipan ke perusahaan. Bulan lalu, biaya ini rata-rata $8,80 per transaksi. Untuk transaksi reksa dana, Towerton mengenakan
biaya sebesar 1,5% dari nilai saham reksa dana yang dibeli. Biaya ini rata-rata
$41,45 per transaksi reksa dana bulan lalu. Tidak dipungut biaya bila nantinya nasabah menjual sahamnya.
Manajer akun investasi secara aktif mengelola investasi nasabah dengan cara membeli dan menjual
saham untuk memenuhi tujuan pelanggan. Para manajer ini awalnya bertemu dengan pelanggan untuk mempelajarinya
tujuan investasi, kepentingan, dan toleransi risiko mereka. Setelah itu, para pihak bertemu setiap triwulan untuk meninjau
kinerja akun dan strategi investasi. Towerton membebankan biaya tahunan kepada setiap pelanggan
biaya pengelolaan sebesar 1,5% dari aset kelolaan nasabah.
Perencana keuangan menyiapkan rencana keuangan untuk pelanggan. Perencana membantu pelanggan berkembang
anggaran dan menentukan berapa banyak yang harus ditabung dan berapa banyak asuransi yang harus dibeli. Tuduhan Towerton
$1.200 untuk rencana keuangan pertama dan $125 per jam setelahnya untuk nasihat berkelanjutan. Biasanya perencana
bertemu setiap tiga bulan dengan pelanggan untuk mendiskusikan perubahan apa pun yang diperlukan dalam rencana.
Diantara personel pendukung, prinsipal mengelola dan mengawasi pialang, rekening investasi
manajer, dan perencana keuangan. Perwakilan layanan pelanggan menangani permintaan pelanggan melalui
telepon untuk penjualan dan layanan akun.
Towerton menggunakan dua jenis peralatan komputer: server dan komputer desktop. Server, masuk
cluster terpusat, memproses transaksi pelanggan, memelihara akun pelanggan, dan melakukan
berbagai fungsi administratif. Kapasitas server diukur dalam jutaan instruksi komputer
diproses (MIPS). Towerton juga menyewakan komputer desktop untuk setiap karyawan.
13

Sisa pengeluaran Towerton termasuk sewa ruang kantor dan lain-lain perusahaan
pengeluaran. Ruang kantor terdiri dari kantor individu untuk setiap staf profesional dan pendukung
personel, serta ruang konferensi untuk pertemuan tatap muka dengan nasabah untuk pembukaan rekening
atau melayani akun yang ada. Pengeluaran lain-lain meliputi pengeluaran administrasi untuk keuangan,
sumber daya manusia, audit, pajak, biaya profesional, dan kepatuhan.
Karena kekhawatiran manajemen terhadap profitabilitas perusahaan, akuntan Towerton
telah mengumpulkan informasi berikut:
1. Setelah memperhitungkan akhir pekan, hari libur, dan hari libur, staf profesional dan personel pendukung bekerja
rata-rata sekitar 20 hari per bulan.
2. Broker, manajer akun, perencana keuangan, dan prinsipal hadir selama 8 jam kerja
per hari, namun menghabiskan rata-rata 1,5 jam per hari untuk istirahat, pelatihan, pendidikan, dan aktivitas
profesional, dengan sisa hari kerja dihabiskan untuk berinteraksi dengan pelanggan.
3. Seperti personel lainnya, perwakilan layanan pelanggan hadir selama 8 jam kerja per
hari, namun mereka menghabiskan rata-rata 1 jam per hari untuk istirahat, pelatihan, dan pendidikan.
4. Setiap server berharga $3.168 per bulan dan beroperasi 24 jam per hari selama 22 hari setiap bulan.
Oleh karena itu, biaya per jam server adalah $6. Kapasitas pemrosesan server adalah 50 MIPS per jam.
Penggunaan server puncak terjadi selama 8 jam setiap hari; selama jam-jam tersebut, seluruh 76 server
dioperasikan. Pada jam non-puncak, hanya 19 server yang dioperasikan. Towerton telah menghitung
biaya per MIPS sebesar $0,12 untuk jam di luar jam sibuk dan $0,30 untuk jam sibuk.
5. Biaya per bulan pada Gambar 5-14 mencakup kompensasi, tunjangan, dan biaya
ruang yang ditetapkan berdasarkan luas kaki persegi yang ditempati dan sumber daya teknologi informasi individu
yang digunakan selain untuk aktivitas yang berhubungan dengan pelanggan.
Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) Towerton memberikan laporan aktivitas, rata-rata
pemanfaatan waktu, dan transaksi puncak dan nonpuncak dirinci dalam Tampilan 5-15, 5-16, dan 5-17,
masing-masing.
Diperlukan
(a) Hitung kapasitas praktis dan tarif biaya kapasitas untuk masing-masing personel Towerton
sumber daya: pialang, manajer akun, perencana keuangan, prinsipal, dan layanan pelanggan
perwakilan.
(b) Dengan menggunakan data pada Gambar 5-15, dan 5-16, hitung pemanfaatan waktu untuk setiap kategori
personel untuk masing-masing dari empat lini produk.
(c) Dengan menggunakan data pada Gambar 5-17, hitung MIPS selama penggunaan puncak untuk setiap produk
lini dan MIPS selama penggunaan nonpeak untuk setiap lini produk.
(d) Asumsikan harga rata-rata per perdagangan reksa dana adalah $41,45. Siapkan laporan laba rugi
menunjukkan biaya dan keuntungan untuk masing-masing empat lini produk Towerton, serta biayanya
kapasitas yang tidak terpakai. Apa alasan perbedaan besar dalam keuntungan antar lini produk?
(e) Tindakan apa yang mungkin diambil tim manajemen Towerton untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan?
Gambar 5-14
JUMLAH BIAYA PER ORANG
Sumber Daya Bulanan RAKYAT PER BULAN
dan Biaya per
Orang Staf profesional
Broker 230 $6.787
Manajer akun 18 $8.954
Perencana keuangan 20 $8.828
Personel pendukung
Kepala sekolah 30 $12.932
Perwakilan layanan pelanggan 42 $4.192

Gambar 5-15 SAHAM REKSA DANA AKUN KEUANGAN

Tingkat Aktivitas JUAL BELI JUAL BELI PENGELOLAAN PERENCANAAN
per Bulan
Jumlah transaksi 305.288 26.325 5.400
Saldo akun rata-rata
terawat $60.000
Jumlah akun baru yang dibuka 595 255 175 130
Jumlah total akun yang dikelola 29.750 12.750 1.200 900
Jumlah panggilan ke pusat layanan pelanggan
(selain penjualan produk baru) 47.600 11.475 1.320 540
Jumlah pertemuan pelanggan
yang melayani akun yang ada 3.570 765 480 569
Gambar 5-16
Pemanfaatan Waktu: SAHAM REKSA DANA AKUN KEUANGAN
Risalah Kontak JUAL BELI JUAL BELI PENGELOLAAN PERENCANAAN
Broker
Akun baru (menit per

akun baru dibuka) 60 60
Akun yang ada (menit per transaksi)

5 5
Rapat dengan akun yang

ada (menit per rapat) 20 20
Manajer Akun
Akun baru (menit per akun baru
dibuka) 240
Akun yang ada (menit per

transaksi) 10

ada (menit per rapat) 60
Perencana Keuangan

dibuka) 600
Akun yang ada (menit per transaksi)

ada (menit per rapat) 90
Kepala sekolah
Rekening baru (menit/rekening

baru dibuka) 10 10 20 60
Akun yang ada

(menit/transaksi atau akun) 0,5 0,5 4
Pelayanan pelanggan

dibuka) 12 12 18 18
Akun yang ada (menit per

panggilan) 5 5 7 10

Ber
Bab
Sist
Akt
Bia
Gambar 5-17
Jumlah Transaksi yang Diproses oleh Server
MIPS PER AKUN INVESTASI

TRANSAKSI TRANSAKSI PERDAGANGAN SAHAM PERDAGANGAN REKSA DANA JASA MANAJEMEN PERENCANAAN KEUANGAN TOTAL
Non- Non- Non- Non- Non-
Puncak Puncak Puncak Puncak Puncak Puncak Puncak Puncak Puncak Puncak
5
Penempatan pesanan,
perdagangan dan ketertiban
kegiatan
pembersihan
dan penyelesaian 1.4 305.288 0 0 26.325 54.750 31.000 0 0 360.038 57.325
Pertanyaan saldo akun
0,1 52.695 23.730 52.695 23.730 35.130 15.820 35.130 15.820 175.650 79.100
Kutipan
permintaan 0,1 332.400 177.100 249.300 132.825 166.200 88.550 83.100 44.275 831.000 442.750
Transfer saldo 0,7 0 75.000 0 60.000 0 15.000 0 0 0 150.000
Persiapan laporan
rekening 0,9 0 29.750 0 12.750 0 8.750 0 6.500 0 57.750

Total 690.383 305.580 301.995 255.630 256.080 159.120 118.230 66.595 1.366.688 786.925

Bab Bab 6
Mengukur dan Mengelola
Hubungan konsumen
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat: 1.
Membebankan biaya pemasaran, penjualan, distribusi, dan administrasi kepada
pelanggan.
2. Mengukur profitabilitas pelanggan.
3. Jelaskan perbedaan antara layanan berbiaya rendah dan berbiaya tinggi
pelanggan.
4. Menghitung dan menafsirkan “kurva paus” kumulatif

profitabilitas pelanggan.
5. Jelaskan mengapa mengukur profitabilitas pelanggan sangatlah penting
penting bagi perusahaan jasa.
6. Jelaskan berbagai tindakan yang dapat diambil oleh perusahaan
mengubah pelanggan yang impas dan merugi menjadi pelanggan yang menguntungkan.
7. Menghargai nilai air terjun penetapan harga untuk melacak diskon dan tunjangan
kepada pelanggan individu.
8. Menyelaraskan insentif tenaga penjualan untuk mencapai profitabilitas pelanggan
dan kesetiaan.
9. Pahami mengapa menghitung nilai seumur hidup pelanggan sangat berharga bagi
bisnis.
10. Jelaskan mengapa perusahaan memerlukan ukuran pelanggan nonfinansial
kepuasan dan kesetiaan.
Pelanggan yang Tidak Menguntungkan di Madison Dairy

Jerold Browne, CEO Madison Dairy, baru saja menerima laporan triwulanan yang merangkum
profitabilitas seluruh pelanggan perusahaan. Dia terkejut melihat Verdi, jaringan ritel dari
133 toko es krim khusus dan salah satu pelanggan tertua Madison, telah menjadi salah satu
pelanggan Madison yang paling tidak menguntungkan. Meskipun penjualan tahunan
ke Verdi lebih dari $4 juta, Madison baru saja mengalami kerugian operasional triwulanan
218
sebesar $100.000 dengan pelanggan ini. Browne sudah tahu itu memproduksi es
krim untuk Verdi mahal, dengan resep spesialnya, berbagai rasa,
dan pengiriman toko langsung ke beberapa outletnya. Hingga melihat laporan ini,
namun, Browne yakin bahwa harga per galon yang lebih tinggi yang dibebankan kepada Verdi
melebihi biaya tambahan dari layanan khusus ini. Dia bisa sekarang
melihat bahwa produksi dan pelabelan dalam jumlah kecil, seringnya pengiriman dalam jumlah
kurang dari muatan truk ke beberapa lokasi, dan tingginya tingkat panggilan tindak lanjut
untuk menanggapi permintaan layanan pelanggan telah menyebabkan pelanggan sangat tidak
menguntungkan. Dia bertanya-tanya bagaimana dia harus memecahkannya
berita ini kepada Tuan Rancantore, pemilik jaringan tersebut, yang merasa bangga telah
mendirikan jaringan ritel yang sukses.
Pada Bab 5, kita mengilustrasikan bagaimana menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk
membebankan biaya pabrik, seperti tenaga kerja tidak langsung dan mesin, ke produk individual. Namun
pengeluaran suatu organisasi tidak terbatas pada pabriknya saja. Perusahaan, selain biayanya
memproduksi produk dan jasa mereka, juga melakukan pemasaran, penjualan, distribusi,
dan biaya administrasi (MSDA). Sebagian besar pengeluaran ini tidak bergantung pada
volume dan bauran produk yang dihasilkan perusahaan, sehingga tidak dapat dilakukan
ditelusuri melalui hubungan sebab akibat terhadap produk (seperti yang kita lakukan di Bab 5). Kebanyakan
biaya ini dikeluarkan untuk memasarkan dan menjual produk kepada pelanggan melalui berbagai saluran
distribusi. Dan, seperti perbedaan permintaan produk terhadap sumber daya pabrik, pelanggan dan saluran
juga berbeda dalam penggunaan sumber daya MSDA.
Misalnya, pertimbangkan perusahaan reksa dana yang memasarkan produk, seperti program investasi
pensiun, langsung ke perusahaan dan juga memasarkan investasi.
dan program pensiun kepada jutaan pelanggan ritel. Biaya untuk menjangkau klien perusahaan jauh lebih
rendah dibandingkan biaya pemasaran, penjualan, dan dukungan terhadap jutaan pelanggan ritel kecilnya.
Selain itu ukuran hubungan perusahaan pada umumnya
berkali-kali lebih besar dari rekening ritel pelanggan perorangan. Perusahaan membutuhkan
untuk memahami biaya penjualan melalui berbagai saluran ke segmen pelanggan yang beragam. Dalam
bab ini, kami menunjukkan bagaimana memperluas penetapan biaya berbasis aktivitas untuk menelusuri MSDA
pengeluaran langsung ke pesanan pelanggan dan ke pelanggan individu.
Fokus bab ini pada pelanggan juga menghubungkan kita kembali dengan Balanced Scorecard
kerangka strategi yang diperkenalkan pada Bab 2. Konsep penetapan biaya diperkenalkan pada
Bab 3, 4, dan 5 memungkinkan perusahaan menghitung metrik keuangan yang terkait dengan biaya produk
dan proses. Metrik seperti margin kotor dan profitabilitas lini produk
dapat muncul dalam perspektif keuangan Balanced Scorecard (BSC), sedangkan
perspektif proses dapat mencakup metrik yang terkait dengan biaya produksi dan proses pembelian. Namun
jika satu-satunya informasi yang dimiliki manajer tentang pelanggan adalah
kinerja keuangan mereka, maka mereka mungkin mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja keuangan
dalam jangka pendek namun merusak hubungan pelanggan jangka panjang. Manajer,
oleh karena itu, diperlukan metrik finansial dan nonfinansial untuk mengelola kinerjanya
dengan pelanggan. Dalam bab ini, kami memperkenalkan metrik pelanggan non-keuangan yang bisa
muncul dalam perspektif pelanggan BSC. Kami akan menjelaskan beberapa pelanggan umum
metrik, seperti kepuasan pelanggan, loyalitas, dan kesediaan untuk merekomendasikan, itu
banyak perusahaan memilih perspektif pelanggan Balanced Scorecard mereka dan itu
berfungsi sebagai indikator utama kinerja pendapatan dan laba masa depan di bidang keuangan
perspektif.
Banyak perusahaan saat ini sudah mengukur hubungan pelanggan mereka dengan menggunakan:
menggunakan metrik non finansial mengenai kepuasan dan loyalitas, namun tidak menelusuri MSDA
Bab 6 Mengukur dan Mengelola Hubungan Pelanggan 219

biaya kepada pelanggan untuk memfasilitasi pengukuran profitabilitas pelanggan secara akurat.
Meskipun metrik pelanggan non finansial tentu saja berharga, seperti yang akan kita bahas
nanti di bab ini, fokus berlebihan pada peningkatan kinerja pelanggan saja
metrik ini dapat menyebabkan memburuknya kinerja keuangan. Perusahaan, untuk
mencapai kepuasan pelanggan dan skor loyalitas yang tinggi, mungkin menawarkan fitur-fitur khusus,
produk dan layanan yang sangat disesuaikan, dan layanan pelanggan yang sangat responsif.
Perhatian yang cermat ini menciptakan kepuasan dan loyalitas. Tapi berapa harganya? Perusahaan
mengambil risiko melampaui fokus pada pelanggan menjadi terobsesi pada pelanggan, dan
ketika pelanggan ditanya untuk “Lompat”, mereka hanya menjawab, “Seberapa tinggi?”
Untuk menyeimbangkan tekanan untuk memenuhi dan melampaui harapan pelanggan, perusahaan
juga harus mengukur biaya untuk melayani setiap pelanggan dan keuntungan yang diperoleh, pelanggan demi
pelanggan. Ukuran seperti persentase pelanggan yang tidak menguntungkan dan dolar atau Euro yang hilang
dalam hubungan pelanggan yang tidak menguntungkan memberikan keseimbangan yang berharga
metrik untuk strategi perusahaan dan Balanced Scorecardnya. Kemampuan untuk secara akurat
menghitung metrik tersebut mewakili peran penting untuk penetapan biaya berdasarkan aktivitas di a
BSC perusahaan.
MENGUKUR PROFITABILITAS PELANGGAN :

MEMPERLUAS KASUS SUSU MADISON
Kita ilustrasikan penugasan pemasaran, penjualan, distribusi, dan administrasi
beban kepada pelanggan dengan mempertimbangkan divisi lain dari Madison Dairy, yang
memproduksi dan menjual banyak produk susu (termasuk yogurt, krim asam, susu, dan es
krim) ke pedagang grosir besar, distributor, dan pengecer. Saat ini, divisi tersebut telah
pendapatan tahunan sebesar $3.000.000; pengeluaran MSDA-nya sekitar $900.000, atau 30% dari
pendapatan. Divisi ini memiliki dua pelanggan penting, Carver dan Delta, dengan pendapatan penjualan yang
kurang lebih sama. Di masa lalu, Gene Dempsey, pengontrol divisi,
mengalokasikan biaya MSDA kepada pelanggan sebagai persentase pendapatan penjualan yang mengarah ke
pernyataan profitabilitas pelanggan berikut untuk kedua pelanggan:
PEMAHAT DELTA
Penjualan $320.000 $315.000
Harga pokok penjualan 190.000 195.000
Margin kotor $130.000 $120.000
Biaya MSDA sebesar 30% dari penjualan 96.000 94.500
Laba usaha $34.000 $25.500
Persentase keuntungan 10,6% 8,1%
Kedua pelanggan tersebut tampaknya sangat menguntungkan bagi perusahaan. Namun Dempsey melakukannya
tidak percaya bahwa kedua pelanggan ini sama-sama menguntungkan. Dia tahu itu akunnya
manajer Delta menghabiskan banyak waktu untuk hal itu. Pelanggan membutuhkan
banyak berpegangan tangan dan terus bertanya apakah Madison bisa
memodifikasi produk untuk memenuhi kebutuhan spesifiknya. Banyak sumber daya teknis, selain itu
sumber daya pemasaran, diperlukan untuk melayani akun Delta. Delta juga cenderung demikian
melakukan banyak pesanan kecil untuk produk khusus, memerlukan pengiriman yang dipercepat, dan dirawat
untuk membayar secara perlahan, meningkatkan tuntutan pada pemesanan, pembuatan faktur, dan rekening Madison
proses piutang. Carver, sebaliknya, hanya memesan beberapa produk dan masuk
dalam jumlah besar, melakukan pemesanan dengan cara yang dapat diprediksi dan dengan waktu tunggu yang
lama, serta memerlukan sedikit penjualan dan dukungan teknis. Dempsey percaya bahwa Carver adalah
pelanggan yang jauh lebih menguntungkan bagi Madison daripada yang dilaporkan dalam laporan keuangan saat ini.
220 Bab 6 Mengukur dan Mengelola Hubungan Pelanggan

Dempsey meluncurkan studi biaya berbasis aktivitas terhadap biaya MSDA perusahaan.
Dia membentuk tim proyek multifungsi yang mencakup perwakilan dari departemen pemasaran,
penjualan, teknis, dan administrasi. Tim mengembangkan tingkat biaya kapasitas untuk semua
sumber daya di departemen pendukung ini (seperti
departemen piutang). Kemudian diperkirakan tuntutan waktu pada berbagai hal tersebut
sumber daya untuk mendapatkan dan memproses pesanan pelanggan, untuk mendistribusikan pesanan kepada
pelanggan, dan untuk melayani setiap pelanggan. Hal ini memungkinkan mereka untuk mengalokasikan $900.000
Biaya MSDA turun ke setiap pelanggan. Gambaran profitabilitas relatif
Carver dan Delta bergeser secara dramatis, seperti yang ditunjukkan di sini:
ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN ABC

PEMAHAT DELTA
Penjualan $320.000 $315.000

Margin kotor $130.000 $120.000
Persentase margin kotor 40,6% 38,1%
Dukungan pemasaran dan teknis 7.000 54.000
Perjalanan ke pelanggan 1.200 7.200
Pelanggan layanan 4.000 42.000
Menangani pesanan pelanggan 1.400 26.900
Kirim ke pelanggan 12.600 42.000
Total biaya aktivitas MSDA 26.200 172.100
Laba usaha $103.800 $(52.100)
Persentase keuntungan 32,4% (16,5%)
Seperti dugaan Dempsey, Carver Company jauh lebih menguntungkan dibandingkan

perhitungan dalam laporan sebelumnya, yang mengalokasikan biaya MSDA dalam persentase tetap.
pendapatan. Kegiatan pemesanan dan dukungan Carver tidak banyak menuntut
sumber daya MSDA perusahaan, sehingga hampir seluruh margin kotor yang diperoleh dari
produk yang dijual turun ke margin operasi. Sebaliknya, Delta Company kini dipandang sebagai
pelanggan Madison yang paling tidak menguntungkan. Sementara Dempsey
dan manajer lain di Madison secara intuitif merasakan bahwa Carver lebih menguntungkan
pelanggan selain Delta, tidak ada yang tahu besarnya perbedaannya.
Kami merangkum beberapa perbedaan antara pelanggan yang berbiaya tinggi dan berbiaya rendah
untuk dilayani pada Gambar 6-1.
Gambar 6-1
TINGGI BIAYA UNTUK MELAYANI PELANGGAN BIAYA UNTUK MELAYANI PELANGGAN YANG RENDAH
Karakter dari
Tinggi dan rendah- • Memesan produk khusus • • Memesan produk standar • Jumlah
Biaya untuk Melayani
Jumlah pesanan kecil • pesanan tinggi
Pelanggan
Kedatangan pesanan tidak dapat • Kedatangan pesanan dapat diprediksi
diprediksi • Pengiriman yang • Pengiriman standar •

disesuaikan • Mengubah persyaratan Tidak ada perubahan persyaratan pengiriman •
pengiriman • Pemrosesan manual; tingkat kesalahan Pemrosesan elektronik (EDI) dengan nol
cacat
pesanan yang tinggi • Dukungan pra-penjualan
dalam jumlah besar (sumber daya pemasaran, teknis, dan penjualan)
• Sedikit atau tidak ada dukungan pra-penjualan
• Dukungan pasca-penjualan dalam jumlah besar (penetapan harga dan
(instalasi, pelatihan, garansi, layanan lapangan) pemesanan standar) • Tidak
• Bayar perlahan (memiliki piutang pelanggan yang tinggi) ada dukungan pasca-penjualan • Bayar tepat waktu (piutang rendah)

Seperti yang akan kita pelajari nanti di bab ini, perusahaan masih dapat menghasilkan uang dengan
pelanggan berbiaya tinggi untuk melayani, dan kehilangan uang dengan pelanggan berbiaya rendah untuk
melayani, namun informasi tentang biaya MSDA yang dikeluarkan untuk setiap pelanggan sangat penting untuk
manajemen hubungan pelanggan yang efektif.
Melaporkan dan Menampilkan Profitabilitas Pelanggan Salah satu keteraturan
empiris yang paling penting dalam bisnis dan ekonomi adalah aturan 80-20, yang awalnya dirumuskan sekitar
100 tahun yang lalu oleh seorang ekonom Italia, Vilfredo Pareto. Sebagaimana dikemukakan semula, Pareto
menemukan bahwa 80% tanah suatu daerah dimiliki oleh 20% penduduknya. Hal ini kemudian diperluas untuk
menunjukkan bahwa 80% pendapatan atau kekayaan suatu daerah diperoleh atau dimiliki oleh 20% orang
teratas. Untuk tujuan kita, penemuan menarik Pareto juga berlaku untuk produk dan pelanggan (lihat distribusi
yang ditunjukkan pada Gambar 6-2). Ketika perusahaan mengurutkan produk dan pelanggan dari volume
tertinggi hingga terendah, mereka umumnya menemukan bahwa 20% produk atau pelanggan terlaris
menghasilkan 80% dari total penjualan. Menariknya, kurva 80–20 juga menghasilkan aturan 40–1. Dengan
mempelajari Tampilan 6-2, Anda dapat melihat bahwa volume terendah 40% produk dan pelanggan hanya
menghasilkan 1% dari total penjualan.
Meskipun undang-undang 80-20 berlaku baik untuk pendapatan penjualan, namun tidak berlaku untuk laba.
Grafik keuntungan kumulatif versus pelanggan, yang dibangun dari analisis profitabilitas pelanggan ABC,
umumnya memiliki bentuk yang sangat berbeda, yang kita sebut kurva paus. Gambar 6-3 menunjukkan kurva
paus dari profitabilitas pelanggan kumulatif. Dalam pameran ini, pelanggan diberi peringkat berdasarkan sumbu
horizontal dari yang paling menguntungkan hingga yang paling tidak menguntungkan (atau paling tidak
menguntungkan). Kurva paus profitabilitas kumulatif pada Gambar 6-3 menunjukkan bahwa 20% pelanggan yang
paling menguntungkan menghasilkan sekitar 180% dari total keuntungan; inilah puncak, atau punuk ikan paus di
atas permukaan laut. 60% pelanggan menengah berada pada titik impas, dan 20% pelanggan yang paling tidak
menguntungkan kehilangan 80% dari total
Gambar 6-2
Produk dan 100,0%
Pelanggan
Keanekaragaman: 90,0%
Pareto 80–20 (atau 40–1)
Aturan
80,0%
70,0%
60,0%
Persen
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0%
Persen Kumulatif Produk atau Pelanggan

Gambar 6-3
20% yang paling
“Paus 20% paling menguntungkan
Kurva” dari menghasilkan 180% Profil Laba Operasional tidak menguntungkan akan
Kumulatif keuntungan kehilangan 80% laba bersihnya
Pelanggan
Profitabilitas 200%
160%
120%
100%
Laba Bersih Realisasi
lanfoitiashlauairsm
e ub
bre
a
pLk
o
80%
40%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Persentase kumulatif pelanggan, diurutkan dari yang paling menguntungkan hingga yang paling tidak menguntungkan
keuntungan, sehingga perusahaan mendapatkan 100% dari total keuntungannya (“permukaan laut”
pada kurva paus mewakili keuntungan sebenarnya yang dilaporkan perusahaan). Punuk (atau ketinggian
maksimum) dari kurva profitabilitas kumulatif umumnya mencapai 150% hingga 250% dari total
keuntungan, dan ketinggian ini biasanya dicapai oleh 20% hingga 40% pelanggan yang paling menguntungkan.
Temuan menarik lainnya pada sebagian besar kurva paus perusahaan adalah bahwa beberapa
pelanggan terbesar, seperti Delta untuk Madison Dairy, berada di sisi paling kanan kurva. Mereka
termasuk perusahaan yang paling tidak menguntungkan. Jika ditinjau kembali, temuan ini seharusnya
tidak terduga. Sebuah perusahaan tidak dapat kehilangan sejumlah besar uang dengan pelanggan kecil
karena tidak melakukan cukup banyak bisnis dengannya untuk menimbulkan kerugian besar.
Hanya pelanggan besar, yang menuntut diskon tinggi dari daftar harga dan juga menuntut banyak
sumber daya teknis, penjualan, distribusi, dan administratif perusahaan, yang bisa sangat tidak
menguntungkan. Pelanggan besar biasanya merupakan perusahaan yang paling menguntungkan atau
paling tidak menguntungkan. Mereka jarang berada di tengah kurva paus.
Pelanggan dengan keuntungan tinggi, seperti Carver, muncul di bagian kiri kurva paus profitabilitas
(Gambar 6-3). Perusahaan dapat merayakan tingginya margin yang mereka peroleh atas produk dan
layanan yang dijual kepada pelanggan tersebut. Pelanggan ini harus dihargai dan dilindungi. Karena
mereka rentan terhadap serangan persaingan, para manajer perusahaan yang melayani pelanggan
tersebut harus siap menawarkan diskon, insentif, dan layanan khusus untuk mempertahankan loyalitas
pelanggan berharga ini, terutama jika mereka adalah pesaing yang mulai menjual kepada pelanggan ini.
Pelanggan seperti Delta muncul di ekor kanan kurva paus, menyeret profitabilitas perusahaan
hingga ke permukaan laut dengan margin rendah dan biaya pelayanan yang tinggi. Tingginya biaya
untuk melayani pelanggan tersebut dapat disebabkan oleh pola pemesanan yang tidak dapat diprediksi,
jumlah pesanan yang kecil untuk produk yang disesuaikan, logistik dan persyaratan pengiriman yang
tidak standar, dan permintaan yang besar terhadap personel teknis dan penjualan. Sebuah perusahaan
peralatan telekomunikasi, setelah melakukan studi profitabilitas pelanggan, mengetahui bahwa untuk
20 persen pesanan pada tahun sebelumnya, biaya di muka untuk mendapatkan pesanan (pemasaran,
penjualan, dan sumber daya teknis yang digunakan untuk memenangkan pesanan) melebihi ukuran
pesanan. Sekalipun perusahaan dapat memproduksi, mengirimkan, dan memasang produk tanpa
biaya, perusahaan tetap akan kehilangan uang atas pesanan tersebut. Kesempatan bagi perusahaan
untuk mengidentifikasi pelanggan yang tidak menguntungkan dan kemudian mengubahnya menjadi
pelanggan yang menguntungkan mungkin merupakan manfaat paling kuat yang dapat diterima oleh
manajer perusahaan dari sistem ABC.

DALAM PRAKTEK
Membangun Kurva Paus Profitabilitas Pelanggan
Kurva paus profitabilitas pelanggan (atau produk) mudah dibuat entri di sel C2000; persamaan di sel D10 adalah “ C10/C$2000.”
setelah Anda menghitung keuntungan (atau kerugian) setiap Tanda $ di depan baris entri 2000 memastikan bahwa setiap
pelanggan. Mulailah dengan spreadsheet dua kolom dengan entri di kolom D dibagi dengan entri sel terbawah, total laba
nama pelanggan atau kode identifikasi di kolom A dan laba atau operasi perusahaan. Format kolom D sehingga entri muncul
ruginya di kolom B. Spreadsheet harus memiliki baris sebanyak sebagai “%” dan bukan desimal. Kolom D berisi kumula-
pelanggan Anda; mari kita asumsikan sebuah perusahaan memiliki
2.000 pelanggan (dan, karenanya, 2.000 baris spreadsheet aktif). profitabilitas positif berdasarkan jumlah pelanggan.
Gunakan perintah Pengurutan Data pada spreadsheet untuk Angka di sel D10 mewakili persentase total keuntungan
mengurutkan pelanggan dari yang paling menguntungkan hingga yang diperoleh 10 pelanggan paling menguntungkan di
yang paling tidak menguntungkan, berdasarkan data di kolom B. perusahaan. Entri di kolom D meningkat melalui semua pelanggan
Setelah menjalankan perintah ini, pelanggan dengan keuntungan yang menguntungkan, dan kemudian turun kembali ke 100%
tertinggi harus berada di baris 1, tertinggi berikutnya di baris 2, (yang seharusnya menjadi entri di sel D2000) saat Anda mulai
dan yang paling tidak menguntungkan —atau yang paling tidak menambahkan pelanggan yang tidak menguntungkan. Di kolom
menguntungkan— pelanggan di baris 2.000. Salin keuntungan E, hitung persentase kumulatif pelanggan dengan membagi
pelanggan yang paling menguntungkan ke kolom C pada baris 1. peringkat setiap pelanggan dengan tahun 2000.
Entri di kolom C dari semua baris lainnya adalah keuntungan Untuk pelanggan yang paling menguntungkan, ini adalah 1/2000.
kumulatif dari semua pelanggan sebelumnya (di sel di atas) Untuk setiap pelanggan berikutnya, tambahkan 1/2000 ke total
ditambah keuntungan pelanggan saat ini, yang muncul di kolom B kumulatif. Gunakan kemampuan grafik spreadsheet untuk
pada baris itu. Misalnya, persamaan untuk sel C10 (baris 10, menghasilkan kurva di mana sumbu y mewakili entri di kolom D
kolom C) adalah “ C9 B10.” dan sumbu x mewakili entri di kolom E. Ketinggian punuk paus
Setelah menyalin persamaan ini ke baris 2 hingga 2.000 mewakili keuntungan yang diperoleh semua pelanggan yang
(baris terakhir), entri di C2000 adalah total laba operasional menguntungkan (gener -ally 150% hingga 250%), dan penurunan
perusahaan (jumlah laba yang diperoleh dari seluruh 2.000 kurva dari punuk kembali ke permukaan laut (yang mewakili 100%
pelanggan). Pada kolom D, hitung perbandingan entri pada keuntungannya) adalah jumlah yang hilang oleh pelanggan yang
kolom C dibagi dengan tidak menguntungkan).
Pelanggan perbankan yang tidak

menguntungkan menerima
layanan pelanggan yang luas namun
mempertahankan saldo rendah
dan melakukan banyak transaksi manual per bulan.
Gambar Alamy Bebas Royalti
Biaya Pelanggan di Perusahaan Jasa

Perusahaan jasa harus lebih fokus, dibandingkan perusahaan manufaktur, pada biaya
pelanggan dan profitabilitas karena variasi permintaan sumber daya organisasi jauh lebih
didorong oleh pelanggan dibandingkan organisasi manufaktur.

Berapa banyak
layanan teknis dan
pribadi yang
dibutuhkan pelanggan
mempengaruhi profitabilitas transaksi.
Gambar Alamy
Bebas Royalti
Perusahaan manufaktur yang memproduksi produk standar dapat menghitung biaya produksi produk
tanpa memperhatikan bagaimana pelanggan menggunakannya; biaya produksi tidak bergantung pada
pelanggan. Hanya biaya pemasaran, penjualan, penanganan pesanan, pengiriman, dan layanan produk
yang mungkin spesifik untuk pelanggan.
Sebaliknya bagi perusahaan jasa, perilaku pelanggan menentukan kuantitas permintaan sumber daya
organisasi yang menghasilkan dan memberikan layanan
pelanggan.
Sebagai ilustrasi, pertimbangkan produk standar dari perusahaan jasa, seperti rekening giro di bank.
Relatif mudah, dengan menggunakan metode ABC, untuk menghitung semua biaya yang terkait dengan
rekening giro. Hal ini dapat dengan mudah dicocokkan dengan pendapatan produk, seperti bunga yang
diperoleh dari saldo bulanan dan biaya yang dibebankan kepada pelanggan atas layanan. Analisis ini
akan mengungkapkan apakah suatu produk, rata-rata, menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Namun tampilan produk yang rata-rata seperti itu akan menyembunyikan variasi profitabilitas yang sangat
besar di seluruh pelanggan yang menggunakan produk ini. Seorang nasabah mungkin memiliki saldo kas
yang tinggi di rekening gironya; melakukan sangat sedikit penyetoran, penarikan, pemeriksaan saldo,
atau permintaan layanan; dan hanya menggunakan saluran elektronik (yaitu anjungan tunai mandiri dan
Internet). Pelanggan lain mungkin mengelola saldo rekening gironya dengan sangat cermat, hanya
menyimpan jumlah minimum, dan menggunakan rekeningnya secara berlebihan dengan melakukan
banyak penarikan dan penyetoran kecil-kecilan melalui transaksi manual dengan teller bank. Rekening
giro pelanggan kedua mungkin sangat tidak menguntungkan berdasarkan pengaturan harga saat ini.
Saldo pelanggan atau volume penjualan merupakan proksi yang buruk untuk profitabilitas.
Pelanggan dengan saldo kecil bisa sangat menguntungkan dan pelanggan dengan saldo besar bisa
sangat tidak menguntungkan.
Contoh lain, pelanggan perusahaan telekomunikasi dapat memesan unit layanan dasar dengan
beberapa cara berbeda—melalui panggilan telepon, surat, atau kunjungan ke gerai ritel setempat.
Pelanggan dapat memesan dua saluran telepon sekaligus atau hanya satu; insinyur mungkin harus
muncul untuk memasang jalur baru, atau mereka mungkin membuat perubahan di pusat peralihan lokal.
Pelanggan hanya dapat mengajukan satu atau beberapa permintaan dan dapat membayar melalui debit
langsung melalui Internet, melalui transfer perbankan melalui telepon, melalui cek yang dikirimkan, atau
secara langsung. Biaya setiap opsi sangat berbeda. Oleh karena itu, mengukur pendapatan dan biaya
pada tingkat pelanggan memberikan perusahaan informasi yang jauh lebih relevan dan berguna
dibandingkan pada tingkat produk.

MENINGKATKAN PROFITABILITAS PELANGGAN

Perusahaan manufaktur dan jasa mempunyai banyak pilihan untuk mengubah pelanggan yang mengalami titik
impas atau merugi menjadi pelanggan yang menguntungkan:
• Meningkatkan proses yang digunakan untuk memproduksi, menjual, mengirimkan, dan melayani
pelanggan. • Menerapkan penetapan harga berdasarkan menu untuk memungkinkan pelanggan memilih fitur dan
layanan yang ingin diterima dan dibayarnya.
• Meningkatkan hubungan pelanggan untuk meningkatkan margin dan menurunkan biaya untuk melayani
pelanggan tersebut.
• Lebih disiplin dalam memberikan diskon dan tunjangan.
Perbaikan Proses Manajer pertama-
tama harus memeriksa operasi internal mereka untuk melihat di mana mereka dapat meningkatkan proses
mereka sendiri untuk menurunkan biaya dalam melayani pelanggan. Jika sebagian besar pelanggan bermigrasi
ke ukuran pesanan yang lebih kecil, perusahaan harus berusaha mengurangi biaya proses seperti penyiapan
dan penanganan pesanan sehingga preferensi pelanggan dapat diakomodasi tanpa menaikkan harga secara
keseluruhan. Misalnya, Madison Dairy dapat berusaha menjadi lebih efisien dalam menangani pesanan dengan
mendorong pelanggan mengakses halaman web pembelian dan melakukan pemesanan melalui Internet. Hal
ini akan menurunkan biaya pemrosesan pesanan kecil dalam jumlah besar secara signifikan. Jika pelanggan
mempunyai preferensi terhadap pemasok yang menawarkan variasi yang tinggi, perusahaan manufaktur dapat
mencoba menyesuaikan produk mereka secepat mungkin, serta menggunakan teknologi informasi untuk
meningkatkan hubungan mulai dari desain hingga manufaktur sehingga variasi dan penyesuaian yang lebih
besar dapat ditawarkan. tanpa denda biaya.
Penetapan Harga Berdasarkan Aktivitas
Penetapan harga adalah alat paling ampuh yang dapat digunakan perusahaan untuk mengubah pelanggan
yang tidak menguntungkan menjadi pelanggan yang menguntungkan. Penetapan harga berdasarkan
aktivitas menetapkan harga dasar untuk memproduksi dan mengirimkan kuantitas standar untuk setiap produk
standar. Selain harga dasar ini, perusahaan menyediakan menu pilihan, beserta harga terkait, untuk setiap
layanan khusus yang diminta oleh pelanggan. Harga untuk layanan khusus pada menu dapat diatur dengan
mudah untuk memulihkan biaya layanan berdasarkan aktivitas, memungkinkan pelanggan untuk memilih dari
menu fitur dan layanan yang diinginkannya sekaligus memungkinkan perusahaan untuk memulihkan biaya
layanannya. menyediakan fitur dan layanan tersebut kepada pelanggan tersebut. Alternatifnya, perusahaan
dapat memilih untuk memperoleh margin atas layanan khusus dengan menetapkan harga layanan tersebut di
atas biaya penyediaan layanan tersebut. Biaya tambahan harga dapat dikenakan ketika merancang dan
memproduksi varian khusus untuk kebutuhan khusus pelanggan. Diskon akan ditawarkan ketika pola
pemesanan pelanggan menurunkan biaya pasokan perusahaan.
Oleh karena itu, penetapan harga berdasarkan aktivitas adalah harga pesanan, bukan produk. Ketika
manajer mendasarkan harga pada informasi biaya yang valid, pelanggan mengubah pola pemesanan,
pengiriman, dan distribusi mereka sedemikian rupa sehingga menurunkan total biaya rantai pasokan demi
keuntungan pemasok dan pelanggan.
Mengelola Hubungan
Perusahaan dapat mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi pelanggan yang menguntungkan
dengan mengelola hubungan pelanggan, termasuk membujuk mereka untuk menggunakan produk dan
layanan perusahaan dalam cakupan yang lebih luas. Margin dari peningkatan pembelian berkontribusi untuk
menutupi biaya terkait pelanggan yang tidak meningkat secara proporsional dengan volume,

seperti biaya tenaga penjualan yang ditugaskan ke akun tersebut. Perusahaan dapat menetapkan
ukuran pesanan minimum dari pelanggan yang tidak menguntungkan, sehingga margin dari volume
yang lebih tinggi lebih dari cukup untuk menutupi biaya pemrosesan pesanan dan menyiapkan proses
produksi untuk pelanggan tersebut.
Pelanggan perusahaan jasa seringkali memiliki lebih dari satu hubungan dengan mereka.
Pertimbangkan bank komersial dengan produk dasar entry-level: pinjaman komersial. Selisih bunga
atas pinjaman tersebut—selisih antara suku bunga pinjaman efektif bank dan suku bunga yang
dibebankan kepada nasabah—mungkin tidak cukup untuk menutupi biaya bank untuk membuat dan
mempertahankan pinjaman karena ketatnya persaingan dan rendahnya pemanfaatan hubungan
peminjaman oleh nasabah. . Namun, bank dapat memperoleh keuntungan yang cukup dari layanan
lain yang digunakan nasabah—misalnya, layanan perbankan investasi dan pengelolaan uang
perusahaan—sehingga secara agregat nasabah adalah layanan yang sangat menguntungkan. Namun
alternatifnya, peminjam kecil yang tidak menggunakan layanan perbankan komersial atau perbankan
investasi lainnya mungkin tidak mendapat keuntungan. Dalam hal ini, bank dapat meminta nasabah
untuk memperluas penggunaan fasilitas pinjaman (yaitu, meminjam lebih banyak) dan menggunakan
layanan lain yang lebih menguntungkan yang ditawarkan oleh layanan bank.
Pelanggan perusahaan telekomunikasi mungkin memiliki, selain akun telepon rumah dasar, jalur
data berkecepatan tinggi, jalur Internet, sambungan kabel televisi, kontrak pemeliharaan dan layanan,
serta persewaan peralatan. Oleh karena itu, sebelum mengambil tindakan drastis terhadap pelanggan
yang memiliki akun telepon rumah yang tidak menguntungkan, manajer perusahaan harus memahami
semua hubungan yang dimilikinya dengan pelanggan dan bertindak berdasarkan profitabilitas
hubungan total, bukan hanya berdasarkan profitabilitas. dari satu produk.
Sebagai salah satu contoh bagaimana bank komersial menangani nasabah yang tidak
menguntungkan, petugas bagian pinjaman mencoba memecat nasabah korporat yang tidak
menguntungkan, yang hanya memiliki satu hubungan perbankan dan tidak menggunakan fasilitas
perbankannya secara intensif. Petugas tersebut berbagi hubungan ekonomi yang tidak menguntungkan
dengan nasabah dan menyarankan agar nasabah mencari lembaga keuangan lain untuk kebutuhan
pinjamannya. Namun nasabah ingin mempertahankan hubungannya dengan bank dan menawarkan
cara untuk meningkatkan profitabilitas bank pada rekening ini. CFO menawarkan untuk melakukan
perjalanan ke New York untuk pertemuan berkala, daripada meminta petugas bagian pinjaman
mengunjungi kantor pusatnya di Midwestern. Ia juga menawarkan untuk menggunakan lebih banyak
produk dan layanan bank sehingga hubungan tersebut dapat diubah menjadi hubungan yang menguntungkan bagi bank
Beberapa pelanggan mungkin tidak mendapat keuntungan hanya karena ini adalah awal dari
hubungan dengan perusahaan. Perusahaan mungkin mengeluarkan biaya tinggi untuk mendapatkan
pelanggan, dan pembelian awal produk atau layanan oleh pelanggan mungkin tidak cukup untuk
menutupi biaya akuisisi dan pemeliharaan. Tidak ada tindakan yang diperlukan pada saat ini.
Perusahaan mengharapkan dan berharap pembelian produk dan jasa oleh pelanggan akan meningkat
dan segera memperoleh keuntungan, termasuk memulihkan kerugian yang terjadi pada tahun-tahun
awal berdirinya. Perusahaan dapat bersikap lebih toleran terhadap pelanggan baru yang tidak
menguntungkan dibandingkan dengan pelanggan tidak menguntungkan yang telah mereka layani
selama 10 tahun atau lebih. Nanti di bab ini, kita akan membahas profitabilitas seumur hidup
pelanggan, cara yang lebih formal dalam mengelola pelanggan baru yang tidak menguntungkan.
Air Terjun Penetapan Harga Di
luar faktor-faktor yang telah dibahas, diskon besar-besaran dan pemberian tunjangan khusus juga
dapat menyebabkan pelanggan mencapai titik impas atau sangat tidak menguntungkan. Sebelum
menghadapkan pelanggan dengan kenaikan harga yang nyata, perusahaan harus mengkaji berbagai
cara yang telah dilakukannya untuk mengurangi harga efektif yang sebenarnya dibayar pelanggan.
Gambar 6-4 menunjukkan bagaimana produsen peralatan dapur menawarkan banyak diskon dan
tunjangan kepada salah satu pelanggan terbesarnya, sebuah perbaikan rumah yang besar.

Gambar 6-4
Bagan Harga Air Terjun
(Dolar per yard persegi)
$105 2.00
3,00 18%
Diskon $100
Diskon Kompetitif 2.00 Di Luar Faktur
Ukuran Pesanan Pembayaran 5,00

Ketentuan
Bonus
4.00
Diskon
Volume
5.00
Tahunan
Tunjangan Tunjangan
Periklanan Koperasi 2,00
Promosi $82,00
Pengangkutan
Pedagang Sebenarnya
Daftar Faktur Bersih
Harga Harga Harga
rantai ritel. Bagan ini sering disebut sebagai air terjun penetapan harga karena banyaknya
kebocoran pendapatan dari daftar harga yang disebabkan oleh tunjangan khusus dan diskon
yang diberikan untuk memperoleh pesanan dan membangun loyalitas pelanggan. Dalam
pameran ini, daftar harga dimulai dari $105. Penjual menawarkan diskon volume sebesar 2%
karena pengecer telah memesan setidaknya 10 unit produk. Dia menawarkan diskon hampir
3% lagi dari daftar harga agar sesuai dengan apa yang diklaim pengecer sebagai tawaran
menarik dari pesaing, sehingga harga faktur turun menjadi $100 per unit. Namun, diskon ini
hanyalah awal dari beberapa pemotongan lain dari daftar harga.
Perusahaan memberikan diskon 2% ($2) kepada semua pelanggan ritelnya jika mereka
membayar tagihan secara penuh dalam waktu 10 hari. Secara terpisah, untuk mendorong
pembelian dalam jumlah besar sepanjang tahun, perusahaan menawarkan bonus volume
tahunan hingga 5% berdasarkan total pembelian tahunan pengecer. Pengecer juga menerima
tunjangan iklan kooperatif hingga 4% karena menampilkan produk perusahaan dalam iklan
cetaknya. Penjualan kumpulan produk ini terjadi menjelang akhir kuartal kalender ketika
perusahaan mencoba mendorong penjualan tambahan, sehingga perusahaan menawarkan
tunjangan promosi sebesar 5% untuk pembelian unit yang dapat dikirim sebelum akhir kuartal.
Akhirnya, perusahaan setuju untuk membayar ongkos pengangkutan peralatan ke pusat
distribusi pengecer. Biaya pengiriman sebesar $2 per unit, atau tambahan pengurangan 2%
dari harga yang ditagih.
Masing-masing diskon dan tunjangan ini tampak seperti sebuah konsesi kecil untuk
mendapatkan pesanan, mendorong volume penjualan yang tinggi, dan menerima pembayaran
dengan segera. Diskon diberikan oleh unit organisasi yang berbeda: Staf penjualan mempunyai
keleluasaan untuk menawarkan diskon guna mendapatkan pesanan dalam menghadapi
tekanan persaingan, departemen keuangan memberikan diskon untuk mendorong pembayaran
cepat dan juga menerima sinyal ketika pelanggan berada di suatu tempat. kesulitan keuangan
dan tidak memanfaatkan diskon pembelian yang menarik, CEO perusahaan ingin menghasilkan penjualan di

minggu terakhir kuartal pelaporan, dan departemen pemasaran ingin memotivasi

volume pendapatan yang tinggi dari pelanggan sepanjang tahun. Namun Gambar 6-4 mengungkapkan bahwa
jumlah total diskon dan tunjangan pada satu pesanan yang diproduksi
total kebocoran pendapatan sebesar $23 (hampir 23%) dari harga jual aslinya.
Perusahaan, seperti yang diilustrasikan di atas, gagal melihat seluruh kebocoran pendapatan
daftar harga karena mereka mencatat diskon dan tunjangan dalam sistem yang berbeda dan
membuat pengurangan pendapatan pada waktu yang berbeda dalam setahun. Misalnya, perintahnya
diskon pembayaran dapat dicatat oleh departemen keuangan dalam akun laporan laba rugi agregat (pengurangan
penjualan); departemen keuangan juga menggabungkan semuanya
biaya pengangkutan ke dalam akun laporan keuangan umum yang diberi label sebagai biaya transportasi. Ini tidak
menghubungkan diskon pembelian atau biaya pengiriman kembali ke a
pelanggan atau pesanan individu. Diskon volume dapat dikembalikan kepada pelanggan hanya setelah pelanggan
telah mengumpulkan volume yang cukup untuk memenuhi syarat, dan tidak ditautkan
kembali ke masing-masing transaksi yang memenuhi syarat untuk diskon volume. Dengan diskon dan tunjangan
dicatat ke dalam rekening yang berbeda dan pada waktu yang berbeda, tidak
Manajer melihat gambaran lengkap yang ditunjukkan pada Gambar 6-4 dan akibatnya tidak ada yang menyadari
berapa banyak hilangnya pendapatan yang terjadi pada pesanan individu dan pelanggan.
Satu perusahaan, yang berusaha memahami lebih baik kebijakan diskonnya, melakukan produksi
bagan yang ditunjukkan pada Gambar 6-5. Pameran ini menunjukkan kuantitas diskon
diberikan kepada pelanggan pada tahun sebelumnya tidak mempunyai hubungan dengan volume atau
biaya untuk melayani pelanggan individu. Garis diagonal yang miring ke bawah menunjukkan a
kebijakan diskon yang masuk akal di mana pelanggan dengan biaya layanan rendah dapat menerima diskon dari
daftar harga, sedangkan pelanggan dengan biaya layanan tinggi hanya menerima sedikit atau bahkan tidak sama sekali
diskon. Namun banyak perusahaan yang berada di atas garis diagonal ini menunjukkan bahwa diskon yang besar
(beberapa di antaranya mencapai 60%) telah diberikan kepada pelanggan yang memiliki layanan tinggi.
biaya, sementara banyak pelanggan yang memiliki biaya layanan rendah (di bawah diagonal) menerima
beberapa diskon. Selain itu, banyak pelanggan yang berbiaya tinggi menerima penerimaan besar
diskon juga bukan merupakan pelanggan dengan volume tertinggi (seperti yang ditunjukkan oleh ukurannya yang lebih kecil
Gambar 6-5
Perusahaan B
Satu Perusahaan 60% Perusahaan G
Kebijakan Diskon
Perusahaan C
Tidak ada hubungannya dengan 50%
Biaya untuk Melayaninya
Perusahaan E Perusahaan H
Individu
40% Perusahaan D
Pelanggan
Perusahaan F
30%
aiH
roalgaktirfrtsao
na D
T
d
Terkait Diskon
untuk Biaya-untuk-Melayani
20%
10% Perusahaan A
0%
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1.0 1.1
Total Biaya untuk Melayani (Produk & Biaya Pelanggan) dalam $/Lb.
<1 juta pound 1-2 juta pound
8-11 juta pound >20 juta pound

lingkaran mereka di pameran ini). Ini adalah contoh perusahaan yang kurang terlihat
disiplin atau rasionalitas ekonomi dalam kebijakan diskonnya.
Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan kini memperluas sistem penetapan biaya berbasis aktivitas
mereka untuk melacak semua pengurangan pendapatan, serta biaya dan tunjangan promosi,
kepada pesanan individu dan pelanggan sehingga mereka dapat menghitung keuntungan aktual, realisasi atau
kerugian, pelanggan demi pelanggan. Gambar 6-6 menunjukkan bagaimana satu perusahaan menghitung
laporan laba rugi operasional untuk setiap pelanggan. Ia melakukan perhitungan ini setiap kuartal
untuk setiap pelanggan sehingga dapat melihat keuntungan dan kerugian sebenarnya dari setiap pelanggan,
Gambar 6-6
PELANGGAN A % PENJUALAN
Luas
Pelanggan Penjualan Jumlah Pendapatan 1.518 104,8%
Pendapatan operasional
Dikurangi: Penyesuaian Penjualan
Penyataan
Retur & Potongan Penjualan 1 0,1%
Diskon Penjualan 27 1,9%
Diskon Layanan 0 0,0%
Tampilkan Diskon 0 0,0%
Program Khusus Pelanggan 21 1,5%

Rabat 9 0,6%
Biaya Penyetokan Ulang 1 0,1%

Kembali 9 0,6%
Potongan Lainnya 2 0,1%
Penyesuaian Penjualan Total 70 4,8%
Penjualan bersih 1.448 100,0%

Biaya produksi
Bahan 680 47,0%
Mendukung 30 2,1%
Persiapan 78 5,4%
Menggambar dan Annealing 182 12,6%
Penyelesaian 205 14,2%

Biaya Terkait Volume 35 2,4%
Penyimpanan (Bahan Baku) 14 1,0%
Membawa Biaya 7 0,5%
Pengiriman (Masuk) 17 1,2%

Jumlah Biaya Produksi 1.248 86,2%
Laba kotor 200 13,8%
Biaya lainnya
Distribusi 52 3,6%
Komisi 69 4,8%
Pemasaran 44 3,0%
Dukungan Penjualan 27 1,9%
Jumlah Beban Penjualan 192 13,3%
Layanan Penjualan 10 0,7%
Korporat & TI 15 1,0%

Administrasi 107 7,4%
Total Biaya Administrasi 132 9,1%
Pendapatan operasional (124) ÿ8,6%

Gambar 6-7 Pelanggan yang berada di

Pemetaan Keuntungan Jenis Pelanggan atas diagonal biaya-plus lebih
Pelanggan menguntungkan
Hai
Profitabilitas Mahal untuk diservis,
Pasif: • tetapi membayar mahal
Produk sangat penting •
Kecocokan pemasok yang baik
Bersih (ABC)
Batas
Diwujudkan Sensitif terhadap harga dan sedikit Agresif: •
tuntutan khusus Memanfaatkan daya beli mereka.

• Harga
Murah dan banyak layanan serta
fitur yang dapat disesuaikan
Rendah
Rendah Hai
Biaya untuk Melayani Kerugian
Profitabilitas bergantung pada apakah dan seberapa besar margin produk bersih dapat menutupi biaya spesifik
pelanggan.
termasuk semua pemotongan pendapatan dan tunjangan. Di perusahaan ini, seorang wiraniaga,
sambil memegang paket lengkap laporan pendapatan operasional pelanggannya, menghampiri
seorang pejabat keuangan senior untuk mengucapkan terima kasih atas ringkasan triwulanannya:
“Inilah Alkitab saya; begitulah cara saya mengelola dan menjalankan bisnis saya.”
Gambar 6-7 menunjukkan satu cara tambahan untuk merangkum kontribusi bersih dari setiap
pelanggan. Posisi pelanggan dalam diagram ini ditentukan oleh dua parameter, yaitu koordinat x dan
y . Posisi y atau vertikal ditentukan oleh margin kotor dari seluruh produk yang dijual kepada
pelanggan . Margin kotor sama dengan pendapatan bersih yang diterima (setelah dikurangi semua
diskon dan potongan harga) dikurangi seluruh biaya produksi produk yang dibeli oleh pelanggan
selama periode tersebut. Biaya-biaya tersebut berasal dari sistem penetapan biaya berdasarkan
aktivitas perusahaan sehingga mewakili biaya permintaan sebenarnya atas sumber daya perusahaan
untuk mengembangkan dan memproduksi produk yang dibeli oleh pelanggan. Posisi x atau horizontal
mewakili jumlah seluruh biaya MSDA yang terkait dengan pelayanan pelanggan dan pemrosesan
serta pemenuhan pesanannya. Pelanggan di atas garis diagonal mendapat untung. Perusahaan-
perusahaan di bawah ini tidak menguntungkan; artinya, margin kotor dari produk dan jasa yang dijual
tidak menutupi seluruh biaya yang diperlukan untuk memasarkan, menjual, mendistribusikan, dan
melayani pelanggan.
Gambar 6-7 menunjukkan bahwa perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari pelanggan dengan berbagai cara.
Untuk pelanggan di sudut kanan atas, perusahaan mampu mengeluarkan banyak uang untuk
transportasi, dukungan teknis, dan layanan karena tingginya margin kotor atas produk dan layanan
yang dijual kepada pelanggan ini. Di kuadran kiri bawah, sebuah perusahaan dapat menghasilkan
uang bahkan dengan pelanggan yang mendapat potongan harga tinggi, seperti Wal-Mart atau
pengecer “kotak besar”, selama biaya pelayanan kepada pelanggan tersebut rendah. Melihat kembali
Gambar 6-1, Wal-Mart mempunyai banyak karakteristik pelanggan yang berbiaya rendah untuk
dilayani: Wal-Mart membeli produk dengan variasi terbatas dalam jumlah besar, dengan pesanan
yang dapat diprediksi, pengiriman standar ke pusat distribusinya, dan membayar dalam waktu 30 hari.
Jadi meskipun Wal-Mart menuntut harga terendah dari pemasoknya, Wal-Mart masih bisa menjadi
pelanggan pemasok yang paling menguntungkan karena volume pembeliannya yang besar dan biaya pelayanan yang re
Perusahaan senang memiliki pelanggan di kuadran kiri atas pada Gambar 6-7.
Pelanggan ini tidak sensitif terhadap harga, hanya meminta sedikit diskon, dan biaya layanannya
rendah. Pelanggan seperti ini harus dihargai dan dipelihara, termasuk mendedikasikan tim layanan
pelanggan kepada mereka dan bersiap bersaing secara agresif untuk mempertahankannya.

bisnis mereka jika pesaing mencoba menjualnya kepada mereka. Masalah terjadi dengan
pelanggan di kuadran kanan bawah Gambar 6-7. Ini biasanya berukuran besar
pelanggan yang memanfaatkan ukuran mereka untuk meminta diskon besar dan banyak penyesuaian
layanan dan dukungan teknis. Ini adalah pelanggan di tepi kanan a
kurva paus perusahaan mengenai profitabilitas pelanggan kumulatif. Jika suatu perusahaan memilikinya
pelanggan yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan harus melakukan berbagai tindakan untuk melakukan transformasi
arah barat laut pada diagram, menuju titik impas dan bahkan mungkin profitabilitas. Tindakan ini mencakup penetapan
harga berdasarkan menu, rasionalisasi bauran produk, penghapusan diskon dan tunjangan, dan perpindahan ke pesanan
yang lebih besar
dan pengemasan dan distribusi yang lebih standar. Hanya jika semua tindakan tersebut gagal memulihkan
profitabilitas pelanggan akan membuat perusahaan mempertimbangkan untuk “memecahkan” pelanggannya
mendorongnya untuk membeli produk atau jasanya dari pemasok alternatif.
INSENTIF PENJUALAN
Tindakan yang dijelaskan di atas—penentuan harga, menghubungkan diskon dan pengurangan biaya
melayani dan memesan keuntungan, meningkatkan ukuran minimum pesanan, pembelian cakupan yang lebih luas
produk dan layanan—berusaha memperbaiki kerusakan dari pelanggan yang tidak menguntungkan.
Yang lebih baik lagi adalah menghindari pelanggan yang tidak menguntungkan. Banyak
Hubungan pelanggan yang impas atau tidak menguntungkan terjadi karena tenaga penjualan mempunyai insentif untuk
menghasilkan penjualan, bukan keuntungan. Rencana kompensasi seorang tenaga penjualan pada umumnya ditetapkan
kuota dan komisi minimum berdasarkan pendapatan penjualan, dan mengikat bonus dan
imbalan (termasuk perjalanan liburan mewah) hingga mencapai pendapatan penjualan di atas a
target peregangan. Insentif tenaga penjualan dan pengaturan kompensasi seperti itu mendorong tenaga penjualan
untuk mencapai kesepakatan dan menghasilkan pendapatan tanpa memperhatikan biaya untuk memenuhi pengaturan
khusus yang dinegosiasikan dalam kesepakatan dan dampak diskon.
dan tunjangan yang diberikan untuk menutup kesepakatan.
Di salah satu perusahaan produk perkantoran, seorang tenaga penjualan menandatangani kontrak terbesar di dunia
sejarah perusahaan dengan pelanggan terkemuka. Namun kontrak tersebut dimenangkan oleh
mengikat perusahaan untuk mengirimkan setiap barang ke meja orang yang meminta
persediaan barang apa pun—entah satu lembar kertas tulis, satu paket kecil
pena, atau rim kertas untuk printer desktop. Ketika semua biaya kontrak ini telah dilunasi
akhirnya dikumpulkan dan dikaitkan dengan hubungan pelanggan ini, perusahaan menemukan bahwa tenaga penjualan
telah menciptakan pelanggan yang paling tidak menguntungkan bagi perusahaan.
Perusahaan mendasarkan kompensasi dan penghargaan tenaga penjualan pada pendapatan karena hal ini
adalah ukuran yang sederhana, umumnya mudah untuk dihitung (walaupun sering kali tidak ada pengukuran berikutnya
diskon dan tunjangan yang dibukukan berdasarkan kontrak), dan konsisten dengan misi tenaga penjualan untuk
menghasilkan penjualan. Alasan lainnya adalah, hingga berkembangnya penetapan biaya berbasis aktivitas baru-baru
ini, perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk menelusuri biaya MSDA, seperti
serta margin produk aktual, kepada pelanggan individu. Oleh karena itu, karena kurangnya ukuran profitabilitas pelanggan
yang valid dan dapat diperhitungkan, perusahaan hanya berfokus pada menghasilkan pendapatan
tetapi bukan keuntungan dari pelanggan mereka.
Perusahaan kini dapat menggunakan sistem penetapan biaya berbasis aktivitas berdasarkan waktu untuk berkreasi
laporan laba rugi khusus pelanggan bahkan ketika mereka memiliki ribuan atau, misalnya
beberapa perusahaan jasa keuangan, jutaan pelanggan. Kemampuan ini juga dimungkinkan oleh kekuatan komputasi
yang jauh lebih besar dan perencanaan sumber daya perusahaan yang baru
(ERP) dan sistem perangkat lunak manajemen hubungan pelanggan (CRM) yang secara elektronik dapat menangkap
semua fitur pesanan penjualan dan produksi. Perusahaan sekarang
gunakan informasi tersebut untuk mendasarkan insentif tenaga penjualan pada pesanan dan keuntungan pelanggan, bukan
hanya penjualan. Tenaga penjualan masih dapat menerima pesanan titik impas atau rugi untuk menembus a
akun baru atau untuk membuat pelanggan setia dan menguntungkan secara keseluruhan senang. Tetapi

mereka menerima transaksi ini untuk keuntungan di masa depan, memahami bahwa pesanan yang tidak
menguntungkan ini mungkin tidak berkontribusi pada kuota penjualan mereka dan pastinya tidak akan
memenuhi syarat untuk mendapatkan komisi penjualan. Kemampuan akuntansi manajemen saat ini untuk
menghitung pesanan dan profitabilitas pelanggan memberikan manajemen alat baru yang penting untuk
menyelaraskan insentif tenaga penjualan dengan peningkatan kinerja keuangan perusahaan.
PROFITABILITAS SIKLUS HIDUP

Banyak perusahaan jasa menginvestasikan sumber daya yang besar dalam kampanye pemasaran untuk
menarik pelanggan baru. Jika perusahaan tidak mengetahui karakteristik pelanggan yang menguntungkan,
perusahaan tersebut mungkin menghabiskan banyak uang untuk menarik banyak pelanggan yang tidak
menguntungkan. Dengan mengetahui karakteristik pelanggan yang menguntungkan, perusahaan dapat
mengarahkan upaya pemasarannya pada segmen tertentu yang paling mungkin menghasilkan pelanggan
yang menguntungkan.
Karena biaya akuisisi yang tinggi dan waktu yang diperlukan untuk membangun hubungan yang luas
dan mendalam (misalnya pada beberapa penawaran produk), bahkan pelanggan baru yang menarik pun
pada awalnya mungkin tidak memperoleh keuntungan. Tingginya biaya akuisisi pada tahun awal hubungan
dapat menyebabkan pelanggan jatuh ke dalam kuadran yang tidak menguntungkan pada Gambar 6-7.
Perusahaan perlu membedakan kondisi ekonomi pelanggan baru mereka dengan pelanggan yang telah
menjadi pelanggan selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, selain mengenali variasi permintaan
pelanggan secara lintas sektoral—di berbagai produk dan layanan—perusahaan juga harus memperkirakan
variasi longitudinal pelanggan dari waktu ke waktu untuk menghitung total profitabilitas siklus hidup
mereka.
Sebagai contoh spesifik, bayangkan sebuah perusahaan yang baru saja menghabiskan $5 juta
untuk kampanye memperoleh pelanggan baru. Kampanye ini menghasilkan 5.000 pelanggan baru, atau
biaya rata-rata sebesar $1.000 per pelanggan yang diperoleh.
• Pelanggan Pembelian produk dan layanan yang menghasilkan margin bersih sebesar $300 per
tahun (setelah dikurangi seluruh produksi, dan biaya MSDA yang dapat diatribusikan pada
hubungan tersebut). Pelanggan A, bagaimanapun, pergi ke pesaing setelah tiga tahun. •
Pelanggan B membeli produk dan layanan yang menghasilkan margin bersih sebesar $275 per tahun,
dan membelot setelah lima tahun.
Sistem akuntansi perusahaan mencatat bahwa Pelanggan A lebih menguntungkan daripada B

karena laba tahunan yang dihasilkannya sebesar $25 lebih tinggi per tahun. Namun, sistem tersebut
gagal melihat bahwa margin bersih sebesar $300 selama tiga tahun tidak membayar biaya akuisisi awal
sebesar $1.000 sehingga A sebenarnya adalah pelanggan yang merugi selama masa hidupnya bersama
perusahaan tersebut. Pelanggan B, sebaliknya, menghasilkan margin bersih yang cukup selama lima
tahun hubungan mereka untuk menutupi biaya akuisisi awal.1
Jika Anda familiar dengan teknik aljabar dan nilai sekarang bersih, Anda dapat mempelajari
persamaan di bawah ini, yang merupakan rumusan umum untuk menghitung nilai seumur hidup
pelanggan (CLV).
t-1
t=n 1Mt - ct2 * 1tingkat retensit2
CLV = a - Biaya akuisisi awal
11
t=1 + i2 T
1
Untuk melakukan perhitungan ini dengan benar, perusahaan harus menghitung nilai sekarang yang didiskontokan dari
arus kas dari Pelanggan B untuk menentukan apakah margin bersih $275 selama lima tahun tidak hanya membayar
kembali biaya akuisisi awal $1.000 tetapi juga nilai waktu dari uang yang diinvestasikan dalam hal ini. pelanggan di
awal hubungan. Menghitung nilai sekarang yang didiskontokan tidak tercakup dalam buku teks ini—Anda akan
mempelajari teknik ini dalam kursus keuangan pertama Anda. Jika Anda sudah familiar dengan teknik ini, Anda
dapat memverifikasi bahwa Pelanggan B menguntungkan bagi perusahaan yang biaya modalnya kurang dari 11,6%.

Di mana
Margin (pendapatan dikurangi biaya) dari pelanggan pada tahun T
Setiap tambahan biaya untuk melayani (dan mempertahankan) pelanggan pada T

Gunung ct i
tahun Biaya modal (misalnya 10%)
Jika Mt, ct, dan rt hampir sama setiap tahunnya, dan n besar:
M-c
CLV L - Harga perolehan
saya + 11 - r2
(R tingkat retensi periode ke periode)
Persamaan tersebut mengasumsikan bahwa perusahaan dapat memperkirakan kemungkinan mempertahankan a

pelanggan dari satu tahun ke tahun berikutnya, yang disebut tingkat retensi, r. Pelanggan
keuntungan setiap tahun adalah marginnya, M, dihitung sebagai total pendapatan bersih (setelah dikurangi diskon,
promosi, dan tunjangan) dikurangi seluruh biaya produksi, pemasaran, distribusi,
dan menjual kepada pelanggan, dikurangi promosi tambahan, c, untuk mempertahankan pelanggan masing-masing
tahun. Arus kas bersih yang didiskontokan dari pelanggan selama tahun-tahun pelanggan tersebut tetap menjadi
pelanggan dibandingkan dengan biaya perolehan awal untuk mendapatkan nilai total
kepada perusahaan dari hubungan seumur hidup dengan pelanggan ini.
Banyak perusahaan jasa (bank, perusahaan telekomunikasi seluler, Internet
penyedia layanan) menghabiskan banyak uang untuk mendapatkan pelanggan baru, khususnya
pelanggan muda yang kuliah, meskipun keuntungan mereka pada tahun akuisisi dan beberapa tahun setelahnya
negatif atau, paling banter, sedikit positif. Perusahaan jasa melakukan investasi seperti itu karena mereka ingin
menjadi seumur hidup
penyedia kepada pelanggan ini saat mereka mendapatkan pekerjaan yang baik dan menjadi sukses di bidangnya
karir. Jika sebuah perusahaan mengikuti strategi nilai seumur hidup pelanggan, maka itu adalah hal yang benar
harus melacak, untuk setiap pelanggannya, berapa banyak yang dikeluarkan untuk mendapatkan pelanggan
tersebut, dan kemudian keuntungan yang diperoleh setiap tahun dalam hubungan tersebut. Parameter penting
untuk menghitung nilai seumur hidup pelanggan adalah:
• Biaya akuisisi awal.

• Keuntungan atau kerugian yang diperoleh setiap tahunnya.
• Setiap biaya tambahan yang dikeluarkan untuk mempertahankan pelanggan setiap tahunnya.
• Durasi hubungan.
Beberapa bank memiliki sistem analitik yang sangat canggih yang memungkinkan mereka memperkirakan
parameter-parameter ini berdasarkan karakteristik demografi suatu potensi atau potensi.
pelanggan yang baru diakuisisi. Analisis ini membantu memandu strategi promosi bank
dan kampanye untuk menarik pelanggan dengan ekspektasi nilai seumur hidup tertinggi. Misalnya, RBC Financial
Group di Kanada menggunakan model analitik masa depan pelanggan
profitabilitas berdasarkan usia, masa kerja di bank, jumlah produk dan layanan yang sudah digunakan di bank,
dan potensi nasabah untuk membeli produk tambahan
dan layanan, meningkatkan saldo rekening, dan menghasilkan pendapatan berbasis biaya.2 Bank menugaskan
perwakilan rekening pribadi untuk memperkirakan nasabah dengan nilai seumur hidup yang tinggi,
memastikan bahwa panggilan telepon mereka diterima dengan cepat, dan menyiapkannya
akses terhadap kredit dengan persyaratan yang menarik.
Lembaga keuangan lain yang menghitung profitabilitas seumur hidup untuk seluruh pelanggannya
menghasilkan tabel yang ditunjukkan pada Gambar 6-8 untuk mengilustrasikan keberhasilan program
pemasarannya. Pada pandangan pertama (barisan atas dalam pameran), bank tersebut tampaknya memilikinya
2
VG Narayanan, “Profitabilitas Pelanggan dan Manajemen Hubungan Pelanggan di RBC Financial
Grup,” HBS No. 102-043 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2002).

Gambar 6-8
KATEGORI HILANG DIPEROLEH PERBEDAAN
Ringkasan dari
Perubahan Jumlah
Tahunan di Bank Ritel Rumah Tangga (KK) 45.310 40.249 (5.061)
Pelanggan
Pinjaman dan simpanan
Akuisisi dan per HH $39.051 $77.883 $38,832
Retensi
Pendapatan per KK per
bulan $61 $108 $47
Layanan per HH 1.8 2.5 0,7

Persen KK dengan
hanya satu layanan 52% 33% +19%
mengalami tahun yang mengecewakan karena mengalami kerugian bersih lebih dari 5.000 pelanggan.
Namun baris berikutnya menunjukkan bahwa hal ini merupakan pengurangan yang diinginkan karena
nasabah yang baru diakuisisi memiliki saldo rekening yang lebih besar, pendapatan per rekening yang lebih
tinggi, dan menggunakan lebih banyak layanan perbankan dibandingkan nasabah yang keluar. Direktur
pemasaran bank tersebut mengatakan, “Kualitas rumah tangga baru dalam segala hal lebih baik dibandingkan
dengan rumah tangga yang hilang.” Ini adalah contoh bagus dari sebuah perusahaan yang secara sadar
berusaha menarik dan mempertahankan pelanggan dengan profitabilitas seumur hidup yang tinggi.
MENGUKUR KINERJA PELANGGAN

DENGAN METRIK NON KEUANGAN
Materi yang dibahas sejauh ini dalam bab ini hanya berfokus pada pengukuran keuangan (misalnya, biaya
pelayanan, diskon dan tunjangan, profitabilitas), yang terkait dengan hubungan pelanggan suatu perusahaan.
Karena bagian tentang profitabilitas pelanggan seumur hidup membantu kita menyadari, metrik jangka
pendek dari biaya pelanggan dan profitabilitas dapat menyebabkan perusahaan mengambil tindakan yang
bekerja dengan baik untuk meningkatkan metrik profitabilitas pelanggan namun membahayakan hubungan
jangka panjang perusahaan dengan pelanggan. . Mengingat kembali pembahasan Balanced Scorecard di
Bab 2, perusahaan tidak dapat mengukur dan mengelola hubungan pelanggannya hanya dengan metrik
keuangan, bahkan metrik yang berharga dan akurat seperti profitabilitas. Perusahaan perlu melengkapi
pengukuran finansialnya dengan pengukuran nonfinansial dalam hubungan pelanggannya.
Kepuasan pelanggan
Sebagian besar perusahaan saat ini mencoba menghitung beberapa metrik kepuasan pelanggan.
Perusahaan tersebut, atau perusahaan riset pasar independen, mengirimkan survei kepada pembeli atau
pengguna produk dan layanan perusahaan tersebut.3 Survei yang dilakukan oleh perusahaan seperti
Madison Dairy dimulai dengan menanyakan pertanyaan umum seperti ini:
5. 4. SANGAT 3. TIDAK PUAS ATAU 2. SANGAT 1.

SANGAT PUAS PUAS TIDAK PUAS TIDAK PUAS SANGAT TIDAK PUAS
Berdasarkan pengalaman
pembelian [atau layanan]
Anda baru-baru ini, seberapa
puaskah Anda terhadap Madison Dairy?
3
Templat untuk menyusun survei kepuasan pelanggan dapat ditemukan di http://
www.loyaltyrules .com/loyaltyrules/acid_test_customer.html (diakses 19 Agustus 2010).

Survei kemudian akan terus meminta tanggapan, pada skala lima poin yang serupa (dari Sangat
Puas hingga Sangat Tidak Puas), terhadap aspek-aspek spesifik dari pengalaman pembelian atau
layanan, seperti kualitas produk atau layanan, kemudahan pemesanan, keramahan dan daya tanggap
personel penjualan, teknis, dan administrasi Madison, serta daya tanggap perusahaan terhadap keluhan
dan kekhawatiran pelanggan.
Menulis survei pelanggan mungkin tampak sederhana namun mendapatkan tanggapan yang valid
dari sebagian besar pelanggan memerlukan keahlian khusus. Perusahaan umumnya menggunakan tiga
pendekatan: survei melalui surat, wawancara telepon, dan wawancara pribadi.
Teknik-teknik ini memiliki rentang biaya yang bervariasi, mulai dari yang rendah hingga yang tinggi,
namun tingkat respons dan wawasan yang berharga juga berkisar dari yang rendah hingga yang tinggi.
Perusahaan penelitian pemasaran khusus menawarkan keahlian perusahaan dalam bidang psikologi,
riset pasar, statistik, dan teknik wawancara, serta sejumlah besar personel dan tenaga komputasi yang
mampu melakukan survei kepuasan pelanggan dan merangkum serta menafsirkan hasilnya untuk
perusahaan sponsor.
Beberapa survei kepuasan pelanggan menjadi informasi publik. JD Power and Associates melakukan
survei kepuasan konsumen yang baru saja membeli mobil baru. Peringkat kepuasan pelanggan otomotif
tahunan JD Power sangat dinantikan dan dipublikasikan, dan dapat memiliki pengaruh yang kuat terhadap
merek mana yang akan dibeli pada tahun berikutnya. Pada tahun 2010, Toyota turun 15 peringkat dalam
peringkat JD Power, dari peringkat 6 menjadi peringkat 21, sebagian besar disebabkan oleh penarikan
produk yang dipublikasikan secara luas akibat masalah rem, akselerasi mendadak, dan karpet lantai
yang tidak terpasang dengan baik. Karena keberhasilan pemeringkatan dan pemeringkatan otomotifnya,
JD Power kini menawarkan peringkat kepuasan pelanggan untuk kapal, peralatan rumah tangga, kartu
kredit, bank ritel, pembangun rumah, perusahaan asuransi, penyedia telekomunikasi, maskapai
penerbangan, bandara, hotel, dan agen persewaan mobil. . Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika (ACSI)
mengukur kepuasan pelanggan setiap tahunnya untuk lebih dari 200 perusahaan di 45 industri. Beberapa
penelitian telah menemukan korelasi yang signifikan antara skor ACSI suatu perusahaan dan harga
sahamnya di masa depan, yang menunjukkan bahwa perubahan skor kepuasan pelanggan suatu
perusahaan merupakan indikator utama kinerja keuangannya di masa depan.
Kesetiaan pelanggan
Meskipun skor kepuasan pelanggan penting, para ahli kini sepakat bahwa sebuah kesalahan jika
perusahaan menggunakan skor kepuasan sebagai satu-satunya metrik pelanggan. Kepuasan pelanggan
adalah sikap atau keyakinan yang berasal dari perasaan bahwa produk atau layanan secara umum telah
memenuhi harapan kinerja pelanggan. Namun sikap dan keyakinan bukanlah tindakan; sikap pelanggan
terhadap suatu produk atau perusahaan tidak langsung diterjemahkan ke dalam perilaku yang diinginkan
berupa pembelian produk atau layanan yang berulang dan meningkat, atau loyalitas pelanggan. Sebuah
studi yang berpengaruh pada tahun 1990an4 menemukan bahwa dalam industri yang sangat kompetitif,
yang ditandai dengan rendahnya diferensiasi antar produk, banyak produk substitusi, dan biaya peralihan
yang rendah (misalnya mobil dan komputer pribadi), hanya pelanggan yang memberikan kepuasan
tertinggi kepada perusahaan. skor (5 pada skala 5 poin, atau 9 atau 10 pada skala 10 poin) kemungkinan
besar akan membeli kembali produk atau layanan perusahaan. Pelanggan yang melaporkan bahwa
mereka puas “agak” atau “umumnya” mungkin akan beralih ke pesaing yang menawarkan harga lebih
rendah atau fitur yang lebih baik secara bertahap.
Pelanggan setia sangat berharga karena beberapa alasan:
1. Pelanggan setia memiliki kemungkinan lebih besar untuk membeli kembali, dan memiliki biaya untuk mempertahankannya
biaya tersebut umumnya jauh lebih rendah dibandingkan biaya untuk mendapatkan pelanggan baru.
4
KEPADA Jones dan E. Sasser, “Mengapa Pelanggan yang Puas Membelot,” Harvard Business Review (November–
Desember 1995): 88–99.

2. Pelanggan setia dapat membujuk orang lain, dari mulut ke mulut, untuk menjadi pelanggan baru; mereka
dapat menjadi referensi bagi calon pelanggan masa depan.
3. Pelanggan setia cenderung tidak membelot ketika pesaing menawarkan produk serupa
produk dengan harga yang sama atau sedikit lebih rendah.
4. Pelanggan setia sering kali bersedia membayar harga premium untuk mempertahankan hubungan yang dikenal
dan dipercaya dengan pemasok utama.
5. Pelanggan setia bersedia berkolaborasi dengan pemasok untuk meningkatkan kinerja dan mengembangkan
produk baru.
Perusahaan dapat mengukur loyalitas secara langsung melalui perilaku pembelian berulang yang sebenarnya.
Perusahaan yang dapat dengan mudah mengidentifikasi seluruh pelanggannya—misalnya, perusahaan industri,
distributor dan pedagang grosir, penerbit surat kabar dan majalah, perusahaan layanan online komputer, bank,
perusahaan kartu kredit, dan pemasok telepon jarak jauh—dapat dengan mudah mengukur retensi pelanggan dari
periode ke periode.
Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan ingin mengukur loyalitas pelanggan dengan persentase
pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang sudah ada dan pangsa akun, yang mewakili persentase pengeluaran
pelanggan perusahaan dalam kategori produk atau layanannya. Misalnya, pengecer pakaian mungkin
memperkirakan persentase lemari pakaian konsumen yang disuplai, bank dapat mengukur persentase kekayaan
pelanggan yang dikelolanya, dan perusahaan makanan, persentase perut konsumen yang terisi.
Ketika perusahaan tidak dapat dengan mudah mengidentifikasi pelanggan individu untuk mengukur retensi
dan perilaku pembelian berulang, mereka sering berinvestasi dalam program loyalitas yang memberikan insentif
kepada pelanggan untuk mengungkapkan diri mereka ketika mereka melakukan pembelian. Perusahaan, seperti
kasino perjudian (Harrah's, misalnya) dan pengecer (seperti Staples), kini memberikan diskon atau uang tunai dan
rabat layanan kepada pelanggan sebagai imbalan atas pembelian yang sering mereka lakukan dan bisnis yang
berulang. Metrik loyalitas dapat mencakup persentase pelanggan dari periode sebelumnya yang melakukan
setidaknya satu pembelian pada periode saat ini dan pertumbuhan bisnis dari periode ke periode dengan pelanggan
yang ditargetkan.
Seorang sarjana telah mengusulkan agar perusahaan memandang kepuasan pelanggan mereka dan
loyalitas sepanjang hierarki lima tahap5 :
1. Pelanggan yang puas, diukur dengan seberapa baik harapan pelanggan telah dipenuhi atau terlampaui
dalam suatu transaksi individu atau hubungan jangka panjang.
2. Pelanggan setia, yang diukur dengan pelanggan yang mencurahkan “bagian dompet” yang meningkat untuk
pembelian berulang dari pemasok yang sama.
3. Pelanggan yang berkomitmen, yaitu mereka yang tidak hanya sering membeli dari
pemasok tetapi juga memberi tahu orang lain tentang produk dan layanan hebat pemasok tersebut.
4. Pelanggan rasul, pelanggan berkomitmen yang mempunyai kredibilitas dan otoritas ketika mereka
merekomendasikan pemasok kepada teman, tetangga, dan kolega. Misalnya, ahli bedah yang dihormati
dan memiliki pendapat yang terkemuka memiliki kredibilitas yang tinggi ketika mereka membuktikan
kepuasan mereka terhadap instrumen medis baru.
5. Pelanggan “pemilik”, yang bertanggung jawab atas kesuksesan berkelanjutan dari
produk atau jasa pemasok. Misalnya, beberapa pelanggan setia Southwest Airlines bersedia mewawancarai
calon pramugari untuk membantu memilih pramugari yang paling ingin mereka layani. Procter & Gamble
telah membuat situs interaktif sehingga pelanggan setianya dapat memberikan umpan balik mengenai
produk yang sudah ada dan saran untuk perbaikan atau untuk produk yang sepenuhnya baru.
Suatu perusahaan harus berusaha untuk memiliki lebih banyak pelanggannya dalam kategori 3, 4, dan 5 di
atas, karena kesediaan mereka untuk merekomendasikan perusahaan kepada orang lain dan untuk berkolaborasi.
5
J. Heskett, “Melampaui Loyalitas Pelanggan,” Mengelola Kualitas Layanan, Vol. 12, No.6 (2002): 355–357.

dengan itu untuk terus meningkatkan fitur produk dan layanan menjadikannya jauh lebih baik
berharga, dengan nilai seumur hidup pelanggan yang jauh lebih tinggi, dibandingkan pelanggan biasa
puas dengan transaksi terbaru. Untuk mengukur apakah pelanggan mereka memilikinya
banyak yang beralih dari “kesetiaan” ke komitmen, rasul, dan perilaku kepemilikan
perusahaan sekarang menggunakan metrik baru, skor promotor bersih.
Skor Promotor Bersih

Dengan begitu banyak perhatian terfokus pada kepuasan pelanggan dan mengukur seberapa baik a
kinerja perusahaan dalam metrik kepuasan pelanggan, konsumen dibombardir dengan semakin banyak permintaan survei,
dan banyak di antaranya menjadi terlalu
panjang dan rumit untuk diisi atau ditanggapi selama survei telepon. Beberapa peneliti, meskipun ada klaim dari ACSI dan
organisasi survei pelanggan lainnya, menemukan
korelasi rendah antara skor kepuasan pelanggan dan pertumbuhan pendapatan di masa depan.
Fred Reichheld, seorang konsultan strategi terkemuka, menyimpulkan dari penelitiannya yang ekstensif bahwa tingkat
retensi, yang merupakan metrik loyalitas pelanggan tradisional, merupakan indikator buruk dari
loyalitas seorang pelanggan. Pelanggan sering kali tetap menggunakan pemasok mereka saat ini karena
inersia, biaya peralihan yang tinggi, atau kurangnya pemasok alternatif saat ini. Misalnya, pada tahun 1990an, penyedia
layanan Internet AOL memiliki pangsa pasar yang tinggi dan tingkat kehilangan yang rendah. Namun ketika perusahaan
telekomunikasi mulai menawarkan layanan berbiaya rendah, andal,
dan akses Internet yang cepat, banyak pelanggan AOL dengan cepat membelot ke pemasok alternatif.
AOL telah gagal menciptakan loyalitas sejati di antara basis pelanggannya. Demikian pula US Airways
memiliki pangsa pasar yang tinggi di bandara Philadelphia, tetapi ketika Southwest Airlines
memilih Philadelphia sebagai hub barunya, banyak pelanggan lama US Airways beralih
loyalitas mereka segera terhadap maskapai penerbangan dengan harga lebih murah dan lebih dapat diandalkan. US Airways belum melakukannya
membangun loyalitas sejati di antara basis pelanggannya yang besar dan ketika alternatif yang kredibel muncul,
sudah terlambat bagi US Airways untuk menebus peluang yang hilang.
Reichheld mengklaim bahwa variabel tersebut berkorelasi paling kuat dengan pertumbuhan di masa depan
dan keuntungan adalah kesediaan pelanggan untuk merekomendasikan. Dia merujuk pada tanggapan terhadap
pertanyaan “Seberapa besar kemungkinan Anda akan merekomendasikan [Perusahaan xyz] kepada teman atau
kolega?" sebagai satu-satunya pertanyaan terbaik yang dapat ditanyakan perusahaan tentang loyalitas pelanggannya.6
Reichheld dan rekannya mengembangkan skala 10 poin berikut untuk pelanggan
jawablah pertanyaan ini sebagai berikut:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Sangat Netral Sangat

tidak mungkin mungkin
Mereka menyebut pelanggan yang memberi skor 9 atau 10 pada perusahaan sebagai “promotor”. Mereka menyebut mereka
yang memberi skor 7 atau 8 sebagai “puas secara pasif”, dan mereka yang memberikan skor 7 atau 8 sebagai “puas secara pasif”.
memberi skor 1 hingga 6 sebagai "pencela". Bukti menunjukkan bahwa pelanggan memang demikian
“Promotor” adalah satu-satunya pelanggan yang benar-benar setia, dan “penentang” tersebut dapat merugikan
reputasi perusahaan dan nilai merek. Berdasarkan penelitian ini, banyak perusahaan kini menghitung skor promotor
bersih (NPS) yang didefinisikan sebagai persentase pelanggan yang menjadi promotor (skor 9 atau 10) dikurangi
persentase pelanggan yang menjadi pencela (skor 1 hingga 6). Sebuah
Skor promotor bersih maskapai penerbangan dengan sendirinya dapat menjelaskan variasi dalam pertumbuhan perusahaan
tarif selama periode tiga tahun. Tidak ada maskapai penerbangan yang dapat meningkatkan pendapatannya tanpa meningkatkan pendapatannya
persentase pendukung dibandingkan pencela. NPS median, di 400 perusahaan di
6
F. Reichheld, “Satu Angka yang Perlu Anda Tumbuhkan,” Harvard Business Review (Desember 2003), 46–54;
F. Reichheld, Pertanyaan Utama: Mendorong Keuntungan yang Baik dan Pertumbuhan Sejati (Boston: Harvard Business
Pers, 2008).

28 industri berdasarkan tanggapan survei pelanggan terhadap 130.000 selama 1999-2002, hanya 16% dan
cukup banyak perusahaan yang memiliki NPS negatif. Sejak tahun 2002, rata-rata NPS perusahaan yang
disurvei turun di bawah 10%. Intuit (produsen perangkat lunak Quicken), eBay, Amazon.com, dan perusahaan
asuransi khusus USAA termasuk di antara NPS tertinggi. Kekuatan skor promotor bersih adalah agar pelanggan
dapat memberikan rekomendasi kepada teman atau kolega, perusahaan harus memuaskan mereka dalam
dua dimensi: (1) Produk atau layanan harus menawarkan nilai superior untuk uang dan mereka merasa nyaman
dengan hubungan yang mereka miliki dengan perusahaan dan (2) mereka yakin bahwa perusahaan akan
memperlakukan teman dan kolega mereka dengan baik jika muncul masalah.
Setelah didirikan, Quicken berkembang pesat hingga mencapai penjualan beberapa ratus juta dolar dengan
hanya segelintir tenaga penjualan yang sebenarnya. Ribuan pelanggannya melayani secara sukarela dan
spontan sebagai tenaga penjualan ketika mereka memberi tahu teman, tetangga, dan kolega mereka tentang
fungsi dan kemudahan penggunaan program pengecekan elektronik baru mereka.
Di awal bab ini, kita telah membahas bagaimana penggunaan penetapan biaya berbasis aktivitas untuk
menghitung profitabilitas pesanan individu dan pelanggan memungkinkan perusahaan mengubah insentif
tenaga penjualannya dari pendapatan menjadi laba. Banyak perusahaan juga menggunakan metrik kepuasan
pelanggan dan skor promotor bersih untuk memberi penghargaan kepada staf penjualan dan layanan. Jika
Anda pernah ditanya oleh penjual yang menjual mobil kepada Anda atau manajer layanan yang mengawasi
layanan yang dilakukan berdasarkan garansi perusahaan apakah ada sesuatu yang menghalangi Anda untuk
memberi mereka nilai tertinggi pada survei telepon atau Internet yang mungkin dilakukan di minggu depan,
Anda dapat yakin bahwa bonus mereka bergantung pada kepuasan tingkat tinggi terhadap transaksi tersebut.
Salah satu hotel meletakkan kartu di meja samping tempat tidur dan meminta pengunjung untuk berbicara
dengan manajer hotel jika ada beberapa aspek dari pengalaman menginap mereka yang akan menyebabkan
mereka tidak memberi nilai untuk pengalaman menginap di hotel kurang dari 9 atau 10. survei. Meskipun
“pelatihan” pelanggan seperti itu tidak diinginkan, penggunaan metrik kepuasan dan loyalitas pelanggan dalam
memberikan kompensasi kepada pekerja penjualan dan layanan tentu saja menarik perhatian karyawan garis
depan untuk sangat fokus dalam menciptakan pengalaman pelanggan yang luar biasa.
EPILOG KE MADISON DAIRY

Jerold Browne, CEO Madison Dairy, mengadakan pertemuan makan siang dengan Mr. Rancantore, pemilik
jaringan ritel toko es krim khusus Verdi. Setelah makan enak, Rancantore menanyakan tujuan pertemuan
tersebut. Browne menjelaskan bahwa Madison baru saja memasang sistem profitabilitas pelanggan baru dan
dia melihat, untuk pertama kalinya, perusahaan mengalami kerugian besar dalam memproduksi dan mengirimkan
produk ke Verdi dan melayani berbagai permintaan dari manajer toko Verdi.
Namun Browne mengatakan kepada pemiliknya untuk tidak terlalu khawatir karena dia akan mengusulkan
beberapa opsi untuk memperbaiki masalah ini.
Browne menjelaskan opsi 1, melanjutkan bisnis seperti biasa, dengan sedikit modifikasi untuk pengiriman
dan responsivitas layanan, namun menambahkan kenaikan harga sebesar 11% yang akan menutupi biaya
tambahan yang dikeluarkan Madison dalam memenuhi permintaan khusus Verdi.
Rancantore, yang tidak yakin apakah ia dapat menerima perubahan harga sebesar itu, mengedipkan mata
beberapa kali dan menanyakan pilihan lain apa yang tersedia.
Browne menunjukkan bahwa opsi kedua adalah menjaga harga tetap pada harga saat ini, namun alih-alih
memproduksi produk menggunakan resep, bahan, dan label khusus Verdi, Madison akan memasok rantai
tersebut dengan produk yang dibuat dengan mereknya sendiri, yang sudah menjadi mereknya sendiri.
memproduksi dalam jumlah besar untuk banyak pelanggan supermarketnya. Itu akan menggunakan kemasan
standar dan pengiriman mingguan. Penghematan dari penggunaan produk dan label yang sudah diproduksi
dalam jumlah besar akan memungkinkan Verdi menjadi pelanggan Madison's yang menguntungkan tanpa
kenaikan harga apa pun.

Rancantore berkedip beberapa kali lagi, saat ia membayangkan keunggulan diferensiasinya hilang jika ia
menawarkan pelanggannya produk yang sama yang bisa mereka beli lebih murah di supermarket. Dia
bertanya tentang pilihan lain.
Browne menjawab dengan cepat bahwa Verdi selalu mempunyai opsi untuk mencari pemasok lain
yang bersedia memenuhi permintaan khusus Verdi dengan harga saat ini, namun agar Madison tetap
menjadi pemasok, Tuan Rancantore harus memilih di antara dua opsi pertama. . Beberapa hari kemudian,
Rancantore menelepon kembali dan mengatakan dia akan menerima kenaikan harga. Dia ingin
mempertahankan kualitas, rasa unik, dan layanan yang diberikan Madison, dan merasa bahwa
pelanggannya setia dan kemungkinan besar bersedia untuk terus membeli meskipun dia meneruskan
sebagian kenaikan harga kepada mereka. Browne senang dengan proses dan hasilnya. Daripada terus
menderita kerugian dengan pelanggan penting, atau terpaksa meninggalkan pelanggan, dia mampu
melakukan percakapan yang konstruktif, berdasarkan fakta aktual tentang keuntungan hubungan tersebut,
dan menawarkan dua alternatif yang dapat dipilih pelanggan. dari untuk mempertahankan Madison sebagai
pemasoknya. Data tersebut memberi Browne wawasan tentang di mana ia dapat memperoleh penghematan
untuk mengimbangi potensi kerugian pendapatan tahunan sebesar $4 juta jika ia kehilangan rekening
pelanggan, dan wawasan ini memberinya kemampuan untuk mengambil posisi yang kuat dalam negosiasi.
RINGKASAN
Keberhasilan berkelanjutan suatu perusahaan dalam jangka pangsa pasar, dan kesediaan untuk merekomendasikan produk
panjang akan ditentukan oleh seberapa baik kinerja perusahaan perusahaan merupakan metrik penting yang harus terus
untuk dan dengan pelanggannya. Namun, secara historis, ditangkap dan dianalisis oleh perusahaan.
informasi akuntansi manajemen berfokus pada ukuran kinerja Namun, perusahaan harus berusaha, tidak hanya untuk
produk dan proses dan kurang memperhatikan seberapa baik mendapatkan pelanggan yang bahagia dan setia, namun juga
kinerja perusahaan terhadap pelanggannya. Akibatnya, untuk mendapatkan pelanggan yang menguntungkan. Mengukur
perusahaan-perusahaan ini beroperasi dalam mentalitas “bidang secara akurat margin kotor yang diperoleh dari penjualan kepada
impian” yang berfokus pada produk: Jika kita membangunnya, pelanggan individual dan juga menelusuri diskon, tunjangan,
pelanggan akan datang dan membelinya. Hal ini mungkin dan biaya MSDA yang terkait dengan setiap pelanggan
berhasil hingga tahun 1970an, ketika dunia dibatasi oleh memungkinkan perusahaan untuk melihat hubungan pelanggan
kapasitas produktif yang tersedia. Namun ketika perusahaan- mana yang paling menguntungkan dan tidak menguntungkan.
perusahaan di negara-negara di seluruh dunia pulih dari Informasi ini kemudian menjadi dasar tindakan yang ditargetkan
kehancuran akibat Perang Dunia II, terjadi pergeseran —perbaikan proses, penetapan harga berdasarkan aktivitas,
kekuasaan dari produsen ke pelanggan. diskon dan tunjangan yang disiplin, peningkatan hubungan—
yang mengubah pelanggan yang berada pada titik impas dan
Meskipun efisiensi operasional tetap menjadi prioritas utama tidak menguntungkan menjadi pelanggan yang menguntungkan.
bagi hampir semua perusahaan, perusahaan saat ini memerlukan Informasi mengenai pelanggan yang sangat menguntungkan
fokus yang intens pada pelanggan sasaran mereka. Mereka memungkinkan perusahaan memusatkan perhatian dan layanan
perlu memahami ekspektasi pelanggan terhadap produk dan khusus untuk mempertahankan dan mengembangkan bisnis
layanan mereka dan mengukur apakah mereka memenuhi atau dengan akun-akun unggulan tersebut. Kemampuan untuk
melampaui ekspektasi tersebut. Kepuasan pelanggan, loyalitas, mengukur dan mengelola hubungan pelanggan memang
akun merupakan salah satu manfaat utama yang diperoleh dari informasi akuntansi mana
ISTILAH UTAMA
penetapan harga berdasarkan biaya pemasaran, penjualan, distribusi, harga terjun, 228 insentif
aktivitas, 226 nilai seumur hidup pelanggan dan administrasi (MSDA), 219 tenaga penjualan, 232 bagian
(CLV), 233 loyalitas skor promotor dompet, 237 kurva
pelanggan, 236 kepuasan bersih (NPS), 238 paus, 222
pelanggan, 235
mengelola hubungan pelanggan, 226

MATERI TUGAS
Pertanyaan 6-9 Apa yang digambarkan oleh grafik air terjun harga?
6-1 Mengapa tindakan non-keuangan saja tidak cukup untuk (LO 7)
mengelola hubungan dengan masyarakat 6-10 Bagaimana struktur tenaga penjualan?
pelanggan? (LO 5) insentif atau rencana kompensasi berkontribusi
6-2 Berikan beberapa contoh perbedaannya ke hubungan pelanggan yang tidak menguntungkan? (LO 8)
antara pelanggan yang berbiaya tinggi dan berbiaya rendah 6-11 Wawasan apa yang dapat menghasilkan profitabilitas siklus hidup
untuk melayani. (LO 3) analisis memberikan tentang profitabilitas pelanggan dan
6-3 “Perusahaan harus menghindari biaya pelayanan yang tinggi keinginan berbagai pelanggan
pelanggan karena mereka tidak menguntungkan.” kelompok? (LO 9)
Apakah Anda setuju dengan pernyataan ini? Menjelaskan. 6-12 “Satu-satunya ukuran nonfinansial bagi pelanggan
(LO 2, 3) hubungan yang harus menjadi fokus perusahaan kita
6-4 Apa aturan 80-20 yang diterapkan pada penjualan adalah kepuasan pelanggan.” Apa kamu setuju
pendapatan? (LO 2, 3) dengan pernyataan ini? Menjelaskan. (LO 10)
6-5 Bagaimana bentuk grafik keuntungan kumulatif versus 6-13 Berikan tiga alasan mengapa loyalitas pelanggan
persentase pelanggan memberikan manfaat bagi perusahaan. (LO 10)
diurutkan dari yang paling menguntungkan hingga yang paling tidak 6-14 Mengapa tingkat retensi pelanggan mungkin buruk
menguntungkan? (LO 4) ukuran loyalitas pelanggan? (LO 10)
6-6 Mengapa harus perusahaan jasa, terlebih lagi 6-15 Sebutkan dan jelaskan lima tahapan hierarki
daripada perusahaan manufaktur, fokuslah pada untuk mengkategorikan kepuasan pelanggan dan
biaya pelanggan dan profitabilitas? (LO 5) loyalitas. Perusahaan mana yang Anda kenal atau
6-7 Berikan contoh bagaimana pelanggan dapat melakukan hal tersebut hadapi sebagai konsumen yang menciptakan yang tertinggi
menggunakan sumber daya atau layanan perusahaan tertentu bentuk kesetiaan untukmu? ((LO 9)
dengan cara yang sangat berbeda. (LO 3) 6-16 Berapa skor bersih promotor dan mengapa demikian
6-8 Sebutkan empat kelompok besar tindakan yang direkomendasikan untuk digunakan oleh perusahaan? (LO 10)
yang mungkin digunakan manajer untuk mengubah pelanggan yang
tidak menguntungkan menjadi pelanggan yang menguntungkan? (LO 6)
Latihan
LIHAT 1 6-17 Membebankan biaya MSDA ke pelanggan sistem biaya Perusahaan Tetra
membebankan biaya MSDA kepada pelanggan dengan menggunakan tarif 33% dari pendapatan penjualan.
Pengendali baru ini menemukan bahwa pelanggan Tetra sangat berbeda-beda
pola pemesanan dan interaksi mereka dengan tenaga penjualan Tetra. Karena
pengontrol yakin sistem biaya Tetra tidak menetapkan MSDA secara akurat
pengeluaran kepada pelanggan, dia mengembangkan sistem penetapan biaya berbasis aktivitas untuk
membebankan biaya ini kepada pelanggan. Dia kemudian mengidentifikasi MSDA berikut
biaya untuk dua pelanggan, Ashton dan Brown:
ASHTON BROWN
Perjalanan perwakilan penjualan $9.000 $42.000

Pelanggan layanan 15.000 110.000
Menangani pesanan pelanggan 1.000 12.000
Kirim ke pelanggan 24.000 72.000
Informasi tambahan berikut tersedia:
ASHTON COKELAT
Penjualan $430.000 $350.000

Diperlukan
(a) Menggunakan pendekatan sistem biaya saat ini dalam membebankan biaya MSDA kepada pelanggan yang menggunakan
tarif 33% dari pendapatan penjualan, tentukan laba operasi yang terkait dengan Ashton dan
dengan coklat.
(b) Dengan menggunakan informasi penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang disediakan, tentukan laba operasi
terkait dengan Ashton dan Brown.
(c) Metode mana yang menghasilkan pembebanan biaya MSDA yang lebih akurat
pelanggan? Menjelaskan.
LO 1.3 6-18 Penetapan biaya entri pesanan berdasarkan aktivitas membebankan biaya pesanan Perusahaan Hampstead
departemen entri memiliki 20 operator entri pesanan. Biaya yang terkait dengan
20 operator ini (gaji, tunjangan, dan pengawasan, serta
biaya hunian dan peralatan) adalah $873.600 per tahun. Setelah memperhitungkan
akun liburan dan hari libur, Hampstead menghitung bahwa masing-masing operator
bekerja sekitar 1.920 jam per tahun. Membiarkan istirahat, latihan, dan lainnya
waktu istirahat, masing-masing operator menyediakan sekitar 1.560 jam kerja produktif
tahun. Hampstead menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas berdasarkan waktu untuk entri pesanannya
operasi.
Diperlukan
(a) Berapa tarif per jam untuk setiap pegawai entri pesanan untuk berbasis aktivitas Hampstead
sistem penetapan biaya?
(b) Rata-rata, karyawan entri pesanan memerlukan waktu sekitar 0,1 jam untuk memasuki pelanggan dasar
informasi untuk pesanan pelanggan manual. Selain itu, pesanan manual memerlukan operator untuk melakukannya
luangkan waktu tambahan 0,02 jam untuk memasukkan setiap item baris pada pesanan. Seorang operator menghabiskan sejumlah
rata-rata 0,06 jam untuk memeriksa informasi pada pesanan elektronik, tetapi tidak ada entri lebih lanjut
diperlukan untuk item baris tertentu. Berapa biaya entri pesanan yang terkait dengan masing-masing hal berikut ini
dua pesanan?
(1) Pesanan manual dengan 10 item baris
(2) Pesanan elektronik dengan 10 item baris.
LO 4 6-19 Whale curve Wright Company, sebuah perusahaan konsultan sistem baru, adalah
khawatir tentang profitabilitas pelanggannya selama setahun terakhir. Itu
perusahaan telah menyiapkan data sebagai berikut:
PELANGGAN LABA PELANGGAN LABA
1 $221.000 14 83.000
2 –40.000 15 –179.000
3 –143.000 16 14.000
4 217.000 17 50.000
5 22.000 18 –191.000
6 9.000 19 –90.000
7 101.000 20 30.000
8 –200.000 21 –10.000
9 259.000 22 87.000
10 96.000 23 –158.000
11 208.000 24 –100.000
12 233.000 25 75.000
13 264.000

Diperlukan
(a) Siapkan kurva paus, seperti yang dijelaskan dalam bab ini.
(b) Berapa persentase total keuntungan yang dihasilkan oleh 20% pelanggan yang paling menguntungkan?
(c) Berapa persentase total keuntungan yang menyebabkan kerugian bagi 20% pelanggan yang paling tidak menguntungkan
perusahaan?
LO 2, 6, 7 6-20 Meningkatkan profitabilitas pelanggan Untuk masing-masing kategori di bawah ini, berikan
contoh spesifik tentang bagaimana perusahaan dapat mengubah titik impas atau kerugiannya
pelanggan menjadi menguntungkan:
A. Perbaikan proses
B. Penetapan harga berdasarkan aktivitas (berbasis menu).
C. Hubungan pelanggan yang dikelola
D. Diskon dan tunjangan yang disiplin.
LO 7 6-21 Harga air terjun Lihat grafik air terjun harga pada Gambar 6-4.
Diperlukan
(a) Keadaan apa yang menyebabkan perusahaan sering kali tidak menyadari semua diskon dan
tunjangan yang diberikan atas pesanan pelanggan?
(b) Ketika perusahaan menyadari adanya penurunan harga yang menyebabkan diskon penjualan dalam jumlah besar yang tidak diinginkan,
langkah apa yang mungkin diambil perusahaan untuk mengelola diskon dengan lebih disiplin?
LO 7 6-22 Manfaat mengelola diskon Saunders Company baru-baru ini menjadi

menyadari total diskon besar pada pesanannya dan ingin mengetahuinya
berdampak pada keuntungan. Perusahaan menghitung laba operasinya sebagai berikut:
Penjualan bersih setelah diskon $200.000
Biaya variabel 80.000
Margin kontribusi $120.000
Biaya tetap 70.000
Laba usaha $50.000
Diperlukan
(a) Misalkan Saunders dapat mengurangi diskon penjualannya untuk menghasilkan peningkatan pendapatan bersih sebesar 10%.
tetapi tidak ada perubahan dalam biaya variabel atau tetap. Berapa persen laba operasional akan meningkat?
Bagaimana persentase ini dibandingkan dengan persentase peningkatan pendapatan penjualan bersih?
(b) Lihat informasi asli dalam soal ini. Misalkan tenaga penjualan Saunders mendiskon penjualan
2% lainnya, tanpa perubahan biaya variabel atau tetap. Berapa persen keuntungan operasionalnya
mengurangi? Bagaimana persentase ini dibandingkan dengan persentase kenaikan diskon penjualan?
(c) Pertimbangkan rasio laba operasi terhadap penjualan. Bagaimana hubungan rasio ini dengan persentase
perubahan laba operasi, untuk persentase perubahan tertentu dalam pendapatan penjualan bersih?
LO 1, 2, 8 6-23 Insentif tenaga penjualan, profitabilitas pelanggan Sebagai respons terhadap bagaimana
insentif penjualan mungkin berkontribusi terhadap penurunan laba meskipun meningkat
penjualan, pengontrol Perusahaan Chan telah menghasilkan informasi berikut
pada penjualan tahun lalu kepada dua pelanggan yang membeli berbagai produk
dari perusahaan:
PELANGGAN
CARLSON PEMBATAS
Penjualan $450.000 $400.000
Biaya MSDA, tidak termasuk komisi penjualan 320.000 65.000

Diperlukan
(a) Pelanggan mana yang lebih menguntungkan bagi perusahaan?

(b) Bandingkan skema insentif penjualan yang membayar 2% pendapatan penjualan dengan skema insentif yang
membayar 4% dari keuntungan pelanggan. Bagaimana setiap skema akan mempengaruhi keinginan tenaga penjualan untuk meningkatkan penjualan
kepada setiap pelanggan?
LO 9 6-24 Perhitungan nilai seumur hidup pelanggan Hitung nilai seumur hidup pelanggan
untuk Pelanggan 421 berdasarkan data di bawah ini untuk enam tahun pertama pelanggan
hubungan. Biaya (ct) dikeluarkan untuk meningkatkan retensi pelanggan hingga 0,8 pada
tahun 1 hingga 6.
PELANGGAN 421
Biaya akuisisi awal $600

6
n jumlah tahun yang dipertahankan
0,8
r tingkat retensi untuk masing-masing n tahun yang dipertahankan
Biaya modal 0,1
Margin mt dari pelanggan pada tahun t

M1 $250
M2 300
M3 325
M4 350
M5 375
M6 400
c1 60
c2 50
c3 50
c4 50
c5 40
c6 40
LO 10 6-25 Perhitungan skor promotor bersih yang dimiliki Stan's, sebuah jaringan department store
melakukan survei untuk mengumpulkan data tentang kepuasan dan persepsi pelanggan
barang dagangan dan layanannya. Data untuk tanggapan terhadap pertanyaan “Seberapa besar kemungkinannya
apakah Anda akan merekomendasikan Stan's kepada teman atau kolega?” muncul di bawah.
SKOR JUMLAH RESPON

10 641
9 1.265
8 1.254
7 228
6 548
5 493
4 357
3 63
2 42
1 109
Total 5.000

Diperlukan
Berapa skor bersih promotor Stan?

Masalah
LO 1, 2, 5 6-26 Profitabilitas pelanggan Perusahaan kartu kredit telah mengklasifikasikan pelanggannya

ke dalam jenis berikut untuk analisis profitabilitas pelanggan:
1. Mengajukan permohonan kartu kredit sebagai respons terhadap suku bunga perkenalan yang rendah; mentransfer saldo ke
akun baru, tetapi ketika tarif perkenalan rendah berakhir, pelanggan mentransfer saldo
ke rekening di perusahaan kartu kredit lain yang menawarkan tarif perkenalan rendah.
2. Membebankan biaya pembelian dalam jumlah besar; membayar saldo secara penuh dan tepat waktu setiap bulannya.
3. Membawa keseimbangan yang tinggi; hanya membayar pembayaran minimum yang disyaratkan tetapi membayar secara teratur dengan
keterlambatan pembayaran sesekali.
4. Membawa keseimbangan yang tinggi; membayar setidaknya pembayaran minimum yang disyaratkan tetapi tidak membayar penuh
dan selalu membayar tepat waktu.
5. Memiliki saldo rendah; membayar setidaknya pembayaran minimum yang disyaratkan tetapi tidak membayar penuh
dan selalu membayar tepat waktu.
6. Tidak menggunakan akun namun tidak menutup akun.
Fakta-fakta berikut berkaitan dengan operasional perusahaan kartu kredit:
• Pedagang membayar perusahaan kartu kredit sejumlah persentase dari penjualan dolar pada setiap kredit
transaksi kartu.
• Pelanggan tidak membayar bunga atas biaya pembelian jika saldo dibayar penuh dan tepat waktu
setiap bulan.
• Perusahaan kartu kredit membebankan biaya keterlambatan jika pelanggan terlambat membayar.
• Perusahaan kartu kredit mengeluarkan biaya untuk mengirimkan laporan kepada pelanggan tidak aktif.
Diperlukan
Berdasarkan informasi sebelumnya, tipe pelanggan mana yang menurut Anda paling diinginkan
atau menguntungkan, berikutnya paling menguntungkan, dan seterusnya bagi perusahaan kartu kredit dalam jangka panjang?
Jelaskan peringkat Anda.
LO 1, 2, 3, 5, 6 6-27 Analisis profitabilitas pelanggan, penetapan biaya berdasarkan aktivitas asli Kronecker
Company, perusahaan pakaian dan aksesori pesanan lewat pos yang sedang berkembang, merasa prihatin
tentang meningkatnya biaya MSDA. Oleh karena itu ia memeriksa pesanan pelanggannya
pola selama setahun terakhir dan mengidentifikasi empat jenis pelanggan yang berbeda, seperti
diilustrasikan pada tabel berikut. Kronecker mengirimkan katalog dan brosur ke semua perusahaan
pelanggan beberapa kali dalam setahun. Pesanan diambil melalui surat atau melalui telepon.
Kronecker menyimpan nomor bebas pulsa untuk digunakan pelanggan saat melakukan penempatan
pesanan melalui telepon. Kronecker bangga atas perhatian pribadinya
menyediakan pembeli yang memesan melalui telepon. Semua pembelian dibayar oleh
cek atau kartu kredit. Kronecker memiliki kebijakan pengembalian yang sangat murah hati bagi pelanggan
tidak puas dengan barang yang diterima. Pelanggan harus membayar pengembalian
biaya pengiriman, tetapi harga pembeliannya kemudian dikembalikan sepenuhnya.
PELANGGAN TIPE 1 PELANGGAN TIPE 2 PELANGGAN TIPE 3 PELANGGAN TIPE 4
Penjualan awal $1.000 $1.000 $2.500 $3.000

Jumlah item yang dikembalikan 0 4 2 24
Nilai dolar dari barang yang dikembalikan 0 $200 $500 $1.500
Jumlah pesanan per tahun 1 6 4 12
Jumlah pesanan telepon per tahun 1 0 0 12
Waktu yang dihabiskan untuk melakukan pemesanan melalui telepon

0,25 jam 0 0 1 jam
Jumlah pengiriman semalam 1 0 0 12
Jumlah pengiriman reguler 0 6 4 0

Harga ditetapkan sedemikian rupa sehingga harga pokok penjualan rata-rata sekitar 75% dari harga jual. Pelanggan membayar sebenarnya
biaya pengiriman, tetapi pemrosesan tambahan diperlukan untuk pengiriman semalam.
Kronecker telah mengembangkan tarif penggerak biaya aktivitas berikut untuknya
biaya dukungan:
AKTIVITAS TINGKAT PENGEMUDI BIAYA AKTIVITAS
Memproses pesanan lewat pos $5 per pesanan
Memproses pesanan telepon $80 per jam

Proses kembali $5 per item dikembalikan
Memproses permintaan pengiriman semalam $4 per permintaan
Menjaga hubungan pelanggan (mengirim katalog dan menanggapi komentar $50 per tahun
atau keluhan pelanggan)
Diperlukan
(a) Dengan menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas, tentukan laba tahunan yang terkait dengan keempatnya
pelanggan dijelaskan.
(b) Komentari pelanggan mana yang paling menguntungkan dan alasannya.
(c) Saran apa yang Anda miliki untuk Kronecker mengenai pengelolaan hubungan pelanggan dengan
berbagai jenis pelanggan terwakili?
LO 2, 4 6-28 Aturan 80–20 dan kurva paus Tulis esai untuk menjelaskan bagaimana
Grafik 80–20 untuk pendapatan penjualan akan disiapkan dan dijelaskan secara umum
temuan sehubungan dengan proporsi produk dan pelanggan yang dihasilkan
persentase penjualan. Juga, jelaskan bagaimana kurva paus disiapkan dan
temuan khas sehubungan dengan proporsi pelanggan yang menghasilkan
persentase profitabilitas pelanggan kumulatif.
LO 7 6-29 Air terjun harga Bauran produk Randolph Company menjadi lebih banyak
beragam selama beberapa tahun terakhir. Oleh karena itu, perusahaan melakukan tindakan
inisiatif penetapan biaya berbasis aktivitas untuk mengembangkan biaya produksi yang akurat, seperti
serta pemasaran, penjualan, distribusi, dan administrasi. Perusahaan ditetapkan
daftar harga yang akan memberikan keuntungan terlepas dari apakah pelanggan
pesanannya rumit atau rutin. Namun demikian, keuntungan telah menurun. Itu
tim manajemen perusahaan memutuskan untuk memeriksa diskon yang telah diberikan
diberikan untuk menentukan apakah hal ini merupakan alasan buruknya kinerja laba.
Manajemen terkejut mengetahui bahwa pelanggan mengambil
keuntungan dari sejumlah besar kemungkinan diskon atau tunjangan, termasuk
pengikut:
1. Diskon volume jika dipesan 20 unit atau lebih 2. Bayar penuh 2%

dalam 15 hari 3. Tunjangan 3%
iklan kooperatif untuk menampilkan produk perusahaan dalam iklannya 4%
4. Melakukan pengiriman dalam jumlah besar sebelum akhir kuartal sebelum 5%

perkiraan peningkatan permintaan musiman
5. Diskon pemesanan online 6. Rabat 2%
penjualan selama periode promosi tertentu 2%
Tim manajemen percaya bahwa beberapa diskon diperlukan

memperoleh dan mempertahankan pelanggan besar. Setelah diselidiki lebih dalam, mereka mengetahui hal itu
beberapa pelanggan kecil mereka, yang sering kali paling sadar biaya, mengambil alih
keuntungan dari setiap diskon atau tunjangan yang ditawarkan. Untuk membandingkan diskon atau
tunjangan yang diambil, mereka membandingkan Pelanggan 1 dan Pelanggan 2.

Pelanggan 1 adalah pelanggan lama dengan penjualan $200.000 pada harga jual.
Pelanggan ini memanfaatkan setiap diskon atau tunjangan yang tercantum dalam
tabel sebelumnya. Apalagi pelanggan ini telah menjadi pelanggan setia sejak saat itu
berdirinya Perusahaan Randolph. Sebagai apresiasi, perwakilan penjualan Randolph
menawarkan pengiriman gratis, yang berjumlah 3% dari daftar harga pembelian pelanggan
dari Randolph.
Pelanggan 2 adalah pelanggan yang baru diakuisisi dengan penjualan $1.000.000
pada daftar harga. Pelanggan ini hanya memanfaatkan item 1, 3, dan 5 di
tabel sebelumnya.
Diperlukan
(a) Hitung total persentase diskon penjualan untuk Pelanggan 1 dan Pelanggan 2.
(b) Mengapa tim manajemen Randolph Company mungkin tidak menyadari potensi tersebut
total diskon besar yang ditawarkan kepada pelanggannya?
(c) Nasihat apa yang Anda miliki untuk Randolph Company mengenai pengelolaan diskonnya
dan tunjangan?
LO 9 6-30 Perhitungan nilai umur pelanggan yang telah mulai dipelajari oleh Perusahaan KEM
nilai seumur hidup pelanggan bagi pelanggannya dan telah menyiapkan informasinya
di bawah ini untuk pelanggan terpilih. Untuk mempermudah, manajemen berasumsi bahwa untuk
pelanggan tertentu, tingkat retensinya sama setiap tahun hingga pelanggan tersebut
berangkat. Untuk Pelanggan 4, biaya (ct) dikeluarkan untuk meningkatkan retensi pelanggan
pada tahun 1 dan 2.
PELANGGAN
1234
Biaya akuisisi awal n $1.000 $1.000 $1.000 $1.000
jumlah tahun yang dipertahankan r 5355
tingkat retensi untuk masing-masing n tahun yang dipertahankan 1 1 0,9 1
Biaya modal 0,1 0,1 0,1 0,1
Margin mt dari pelanggan pada tahun t

M1 $275 $300 $275 $275
M2 275 300 275 275
M3 275 300 275 300
M4 275—275 300
M5 275—275 300
ct biaya tambahan untuk melayani dan mempertahankan

pelanggan pada tahun t
c1 $0 $0 $0 $50
c2 0 0 0 25
c3 0000
c4 0— 0 0
c5 0— 0 0
Diperlukan
(a) Hitung nilai seumur hidup pelanggan untuk setiap pelanggan selama jumlah tahun yang disebutkan.
(b) Diskusikan alasan perbedaan nilai seumur hidup pelanggan antara Pelanggan 1 dan 2,
Pelanggan 1 dan 3, Pelanggan 1 dan 4, dan Pelanggan 3 dan 4.

(c) Hitung nilai umur pelanggan untuk Pelanggan 1, 2, dan 3 dengan asumsi n sangat besar
dan angka-angka dalam tabel tetap sama setiap tahunnya.
(d) Bagaimana informasi tentang perkiraan nilai seumur hidup pelanggan membantu perusahaan mengelolanya
program akuisisi dan loyalitas pelanggan?
LO 10 6-31 Skor Net Promoter Di industri mana Anda mengharapkan net promotor
skor untuk memiliki kekuatan prediksi terbesar untuk pembelian berulang dan pertumbuhan?
Kekuatan prediksi yang paling kecil untuk pembelian berulang dan pertumbuhan?
Kasus
LO 1, 2, 3, 6, 8 6-32 Penetapan harga, profitabilitas pelanggan, pengelolaan hubungan pelanggan Baca

Artikel Wall Street Journal “Strategi Kelangsungan Hidup: Setelah Pemotongan Biaya, Perusahaan Beralih ke Harga
Meningkat” oleh Timothy Aeppel (18 September 2002, hal. A1). Artikel tersebut melaporkan “pencarian habis-habisan
cara-cara baru untuk mendapatkan lebih banyak uang tanpa menaikkan harga.”
Diperlukan
(a) Bagaimana Jergens, Inc., menggunakan pendekatan penetapan biaya berbasis aktivitas untuk membenarkan harga suatu pesanan
pengencang lokasi logam berukuran ganjil?
(b) Masalah apa yang muncul dalam penetapan harga Goodyear Tire & Rubber kepada distributor? Apa tanggapan
Goodyear?
(c) Apa akibat dari keputusan Emerson Electric untuk beralih dari penetapan harga berbasis biaya? Bagaimana
Dapatkah sistem penetapan biaya produk berkontribusi terhadap penetapan biaya yang lebih rendah pada produk bervolume rendah atau produk yang disesuaikan?
(d) Bagaimana Wildeck mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk dan jasa yang lebih banyak
menguntungkan Wildeck? Bagaimana Wildeck menanggapi rak penyimpanan pesaing dengan harga lebih rendah
pelindung? Peran apa yang seharusnya dimainkan oleh sistem biaya dalam pengambilan keputusan seperti itu?
(e) Mengapa Union Pacific tidak khawatir jika mereka kehilangan pelanggan yang kurang menguntungkan? Akan terjatuh
pelanggan yang tidak menguntungkan selalu menghasilkan peningkatan laba secara langsung?
LO 1, 2, 3, 5, 6, 9 6-33 Penetapan biaya berbasis aktivitas berdasarkan waktu, manajemen berbasis aktivitas Midwest
Produk Kantor7
John Malone, manajer umum Midwest Office Products (MOP), prihatin dengan hal tersebut
hasil keuangan tahun kalender 2003. Meskipun terjadi peningkatan penjualan dari tahun sebelumnya, perusahaan
baru saja mengalami kerugian pertama dalam sejarahnya (lihat ringkasan laporan laba rugi pada Gambar 6-9).
Gambar 6-9
Kantor Barat Tengah Penjualan $42.700.000 122,0%
Produk: Pendapatan 100,0%
Biaya barang yang dibeli 35.000.000
Penyataan,
Margin kotor 7.700.000 22,0%
Januari-
Desember 2003 Biaya pegawai (gudang, supir truk) 2.570.000 7,3%
Biaya gudang (tidak termasuk personel) 2.000.000 5,7%
Kargo 450.000 1,3%
Biaya truk pengiriman 200.000 0,6%
Biaya masuk pesanan 840.000 2,4%
Beban umum dan penjualan 1.600.000 4,6%
Beban bunga 120.000 0,3%

Pendapatan bersih sebelum pajak ($80.000) (0,2)%
7
Hak Cipta © 2004 Presiden dan Rekan Harvard College. Kasus Sekolah Bisnis Harvard 9-104-073. Kasus ini adalah
disiapkan oleh Profesor Robert S. Kaplan sebagai dasar diskusi kelas dan bukan untuk menggambarkan efektivitas atau
penanganan situasi administratif yang tidak efektif. Dicetak ulang dengan izin dari Harvard Business School.

Produk Kantor Midwest adalah distributor regional perlengkapan kantor untuk institusi dan bisnis komersial.
Perusahaan ini menawarkan lini produk yang komprehensif mulai dari alat tulis sederhana (seperti pena, pensil, dan
spidol) dan pengikat hingga kertas khusus untuk mesin fotokopi dan printer modern berkecepatan tinggi. MOP memiliki
reputasi yang sangat baik untuk layanan pelanggan dan daya tanggap.
Petugas gudang di pusat distribusi MOP menurunkan muatan truk kiriman produk dari produsen, dan memindahkan
karton ke lokasi penyimpanan yang ditentukan sampai pelanggan meminta barang tersebut. Setiap hari, setelah
pesanan pelanggan diterima, petugas MOP mengendarai truk forklift mengelilingi gudang untuk mengumpulkan karton
barang dan menyiapkannya untuk pengiriman.
MOP memesan pasokan dari berbagai produsen. Perusahaan menetapkan harga produk kepada pelanggan
pengguna akhir dengan terlebih dahulu menaikkan harga biaya produk yang dibeli sebesar 16% untuk menutupi biaya
pergudangan, pemrosesan pesanan, dan pengiriman; kemudian ditambahkan markup 6% lagi untuk menutupi biaya
umum, penjualan, dan administrasi, ditambah penyisihan keuntungan. Markup ditentukan pada awal setiap tahun,
berdasarkan pengeluaran aktual pada tahun-tahun sebelumnya dan industri umum serta tren persaingan. Midwest
menyesuaikan harga sebenarnya yang ditawarkan kepada pelanggan berdasarkan hubungan jangka panjang dan
situasi persaingan, namun penetapan harga secara umum tidak bergantung pada tingkat layanan spesifik yang
dibutuhkan oleh pelanggan tersebut, kecuali untuk pengiriman desktop.
Biasanya, MOP mengirimkan produk ke pelanggannya menggunakan sopir truk komersial. Baru-baru ini, MOP
telah memperkenalkan opsi pengiriman desktop di mana personel Midwest secara pribadi mengirimkan pasokan
langsung ke lokasi individu di lokasi pelanggan. Midwest telah menyewa empat truk dan mempekerjakan empat
pengemudi untuk layanan pengiriman desktop. Midwest mengenakan harga premium (hingga tambahan markup 5%)
untuk kenyamanan dan penghematan pesanan pengiriman langsung yang diberikan kepada pelanggan. Perusahaan
percaya bahwa opsi pengiriman desktop akan meningkatkan margin dan menciptakan lebih banyak pelanggan setia
dalam bisnis distribusi perlengkapan kantor yang sangat kompetitif.
Midwest telah memperkenalkan pertukaran data elektronik (EDI) pada tahun 1999, dan situs Internet baru pada
tahun 2000, yang memungkinkan pesanan pelanggan tiba secara otomatis sehingga petugas tidak perlu memasukkan
data secara manual. Beberapa pelanggan telah beralih ke layanan elektronik ini karena kemudahannya. Namun biaya
Midwest terus meningkat. Malone khawatir bahkan setelah memperkenalkan inovasi seperti pengiriman desktop dan
entri pesanan elektronik, perusahaan tidak dapat memperoleh keuntungan. Dia bertanya-tanya tentang tindakan apa
yang harus dia ambil untuk mendapatkan kembali keuntungan.
Pusat Distribusi: Analisis Aktivitas
Malone meminta bantuan kepada pengontrolnya, Melissa Dunhill, dan direktur operasi, Tim Cunningham. Tim
menyarankan: Jika kami
dapat mengetahui, tanpa berlebihan tentunya, apa yang sebenarnya terjadi di pusat distribusi kami, mungkin
kami dapat memperoleh gambaran yang lebih jelas tentang berapa biaya untuk memproses pesanan dan
melayani pelanggan kami.
Manajer pusat distribusi, Wilbur Smith, berbicara dengan Melissa dan Tim tentang operasi di
tengah:
Yang kami lakukan hanyalah menyimpan karton, memproses pesanan, dan menyiapkannya untuk dikirim ke pelanggan,
baik melalui angkutan komersial atau menggunakan opsi pengiriman desktop.
Wilbur menjelaskan beberapa rincian kegiatan ini:
Jumlah ruang gudang yang kita butuhkan dan jumlah orang yang memindahkan karton masuk dan keluar dari
penyimpanan serta menyiapkannya untuk pengiriman bergantung pada jumlah karton. Semua barang memiliki perputaran
persediaan yang sama sehingga ruang dan biaya penanganan sebanding dengan jumlah karton yang melewati fasilitas
tersebut.
Kami menggunakan angkutan komersial untuk pengiriman normal, dan biayanya lebih didasarkan pada volume
dibandingkan hal lainnya. Setiap karton yang kami kirimkan melalui operator komersial harganya hampir sama, terlepas
dari berat atau jaraknya. Tentu saja, setiap karton yang kami kirimkan sendiri, melalui layanan pengiriman desktop baru
kami, menghindari biaya pengiriman komersial tetapi menggunakan truk dan pengemudi kami.

Tim berbicara dengan salah satu pengemudi truk yang melakukan pengiriman desktop:
Rata-rata pengiriman memakan waktu sekitar tiga jam. Namun waktu pengiriman bisa hanya 30 menit untuk pelanggan
terdekat, dan hingga delapan jam untuk pengiriman ke pelanggan jauh. Kami juga menghabiskan waktu yang berbeda
ketika kami tiba di lokasi pelanggan. Beberapa pelanggan hanya memiliki satu titik pengantaran, sementara pelanggan
lainnya mengharuskan kami mengirimkan karton individual ke lokasi berbeda di lokasi mereka.
Melissa dan Tim selanjutnya memeriksa biaya pemasukan dan validasi data pesanan pelanggan di pusat distribusi.
Biaya entri pesanan termasuk sistem pemrosesan data, operator entri data, dan supervisor. Mereka berbicara dengan
Hazel Nutley, operator entri data di Midwest selama 17 tahun.
Yang saya lakukan hanyalah memasukkan pesanan, baris demi baris. Saya mulai dengan memasukkan ID pelanggan
dan memvalidasi informasi pelanggan kami. Selain itu, satu-satunya hal yang paling penting adalah berapa banyak baris
pesanan yang harus saya masukkan. Setiap item baris pada pesanan harus dimasukkan secara terpisah. Tentu saja,
pesanan apa pun yang masuk melalui sistem EDI atau halaman Internet akan diatur secara otomatis tanpa campur
tangan saya. Saya hanya melakukan pemeriksaan cepat untuk memastikan pelanggan tidak melakukan kesalahan nyata,
dan semuanya terlihat benar. Pemeriksaan validitas ini memerlukan waktu yang hampir sama untuk semua pesanan
elektronik; itu tidak tergantung pada jumlah barang yang dipesan.
Melissa dan Tim mengumpulkan informasi dari database perusahaan dan mempelajari hal berikut:
• Pusat distribusi memproses 80.000 karton pada tahun 2003. Dari jumlah tersebut, 75.000 karton adalah
dikirim dengan angkutan komersial. 5.000 karton sisanya dikirim dengan opsi pengiriman desktop. Midwest
melakukan 2.000 pengiriman desktop sepanjang tahun (rata-rata pengiriman desktop adalah 2,5 karton). • Masyarakat
merasa bahwa penanganan,
pemrosesan, dan pengiriman 80.000 karton per tahun adalah hal yang tepat
kapasitas yang dapat ditangani dengan sumber daya manusia dan ruang yang ada.
• Total kompensasi untuk pengemudi truk adalah $250.000 per tahun. Setiap pengemudi bekerja sekitar 1.500 jam
per tahun untuk melakukan layanan pengiriman desktop. Ini juga merupakan waktu maksimum yang tersedia
untuk setiap truk, setelah dikurangi waktu pemeliharaan dan perbaikan.
• Midwest mempekerjakan 16 operator pemasukan pesanan. Biaya masuk pesanan sebesar $840.000 di Midwest's
laporan laba rugi termasuk gaji, tunjangan, pengawasan, hunian, dan biaya peralatan untuk operator. • Dengan
adanya hari libur dan hari
libur, masing-masing operator bekerja sekitar 1.750 jam per tahun. Namun dengan adanya waktu istirahat, pelatihan,
dan waktu istirahat lainnya, supervisor pemasukan pesanan yakin bahwa operator menyediakan sekitar 1.500 jam
kerja produktif per tahun.
• Operator memerlukan waktu sekitar 9 menit (0,15 jam) untuk memasukkan informasi dasar pada manual
pesanan pelanggan. Di luar waktu penyiapan dasar untuk pesanan manual, operator memerlukan waktu tambahan
4,5 menit (0,075 jam) untuk memasukkan setiap item baris pada pesanan. Operator menghabiskan rata-rata 6
menit (0,10 jam) untuk memverifikasi informasi pesanan elektronik.
• Beberapa pelanggan membayar tagihannya dalam waktu 30 hari, sementara pelanggan lainnya membutuhkan waktu 90 hingga 120 hari untuk membayarnya.
Midwest baru-baru ini mengambil pinjaman modal kerja untuk membantu membiayai saldo piutang usahanya yang
terus meningkat. Tingkat bunga pinjaman ini saat ini adalah 1% per bulan dari saldo pinjaman rata-rata.
Memahami Biaya Pesanan dan Profitabilitas
Melissa memeriksa pesanan terbaru dan menemukan lima pesanan yang tampaknya mewakili pesanan yang diterima
selama setahun terakhir (lihat Gambar 6-10). Semua pesanan tersebut melibatkan karton berisi barang dagangan
dengan biaya sekitar $500 untuk diperoleh dari produsen yang mana markup normalnya telah direalisasikan sebesar
22%. Pesanan yang memerlukan pengiriman langsung dikenakan biaya tambahan tambahan 4% hingga 5%. Meskipun
masing-masing pesanan ini telah diberi harga dengan cara standar untuk pemulihan biaya dan margin keuntungan,
Melissa bertanya-tanya berapa keuntungan sebenarnya yang diperoleh Produk Kantor Midwest dari setiap pesanan ini.

Gambar 6-10
MEMESAN 1 2 3 4 5
Kantor Barat Tengah
Produk: Lima Harga $610 $634 $6.100 $6.340 $6.100
Pesanan
Harga perolehan 500 500 5.000 5.000 5.000
Jumlah karton secara berurutan 1 1 10 10 10
Jumlah karton yang dikirim secara komersial 1 0 10 0 10

— 4 — 4 —
Waktu pengiriman desktop (jam)
Pesanan manual TIDAK Ya TIDAK Ya Ya
Jumlah item baris secara berurutan 1 1 10 10 10
Pesanan elektronik Ya TIDAK Ya TIDAK TIDAK
Periode pembayaran (bulan) 1 4 1 4 4
Diperlukan
(a) Berdasarkan wawancara dan data kasus, perkirakan hal-hal berikut: (1) Biaya pemrosesan
karton melalui fasilitas (2) Biaya memasukkan pesanan pelanggan
secara elektronik dan manual (3) Biaya pengiriman karton pada operator
komersial (4) Biaya per jam untuk pengiriman desktop. (b) Dengan
menggunakan informasi tingkat biaya kapasitas ini,
hitunglah biaya dan profitabilitas dari lima pesanan pada Gambar 6-10. Apa yang menjelaskan variasi profitabilitas di lima
pesanan? (c) Berdasarkan analisis Anda, tindakan apa yang harus diambil John Malone untuk
meningkatkan Midwest's
profitabilitas? Sertakan saran untuk mengelola profitabilitas pelanggan. (d) Misalkan saat
ini, Midwest memproses 40.000 pesanan manual per tahun, dengan total pesanan
dari 200.000 item baris dimasukkan, dan 30.000 pesanan elektronik.
(1) Berapa banyak kapasitas praktis yang belum terpakai yang dimiliki perusahaan?
(2) Apabila upaya perusahaan mendorong pelanggan yang memesan secara manual untuk berubah menjadi
pemesanan elektronik menghasilkan 20.000 pesanan manual per tahun (100.000 item baris dimasukkan) dan
50.000 pesanan elektronik, berapa banyak operator entri pesanan yang dibutuhkan perusahaan? Jika biaya
sumber daya entri pesanan dapat dikurangi secara proporsional dengan jumlah karyawan, berapakah penghematan
biaya dari perubahan tersebut?
(3) Kembali ke informasi awal pada bagian d, jika proses perusahaan diperbaiki
upaya tersebut menghasilkan pengurangan waktu sebesar 20% untuk melakukan masing-masing dari tiga
aktivitas entri pesanan, berapa banyak operator entri pesanan yang dibutuhkan perusahaan? Jika biaya sumber
daya entri pesanan dapat dikurangi secara proporsional dengan jumlah karyawan, berapakah penghematan
biaya dari perbaikan proses?

Bab 6 Management Accounting Atkinson Akm - Terjemahan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 6 Management Accounting Atkinson Akm - Terjemahan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

196 Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas 197

BIAYA SATUAN TOTAL UNIT WAKTU KAPASITAS PRAKTIS

(TARIF DITUGASKAN UNTUK PRODUK

Pengaturan mesin dan $20,00 per

Halifax juga mengembangkan informasi berikut mengenai pendapatan dan biaya

Pendapatan total $890.000

LO 5 5-18 Biaya kapasitas Ken's Cornerspot, sebuah restoran universitas populer di a

198 Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

PERKIRAAN WAKTU PEKERJA

Pemrosesan faktur dan penerimaan kas secara manual 1,0 jam

Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas 199

VANILA COKELAT STROBERI MOCHA-ALMOND TOTAL

Volume penjualan 15.500 13.000 1.600 1.200 31.300

AKTIVITAS PERSENTASE WAKTU PERKIRAAN KUANTITAS PENGEMUDI BIAYA

Menangani pesanan pelanggan 75% 8.000 pesanan pelanggan

200 Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

Menangani pesanan pelanggan 0,75

Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas 201

Biaya operasional sistem QC baru, termasuk gaji karyawan

Josephine Gugliemo, presiden perusahaan, bingung. Sifat buruknya

BARANG SEBELUM SETELAH

Biaya dukungan yang dianggarkan $1.900.000 $2.100.000

“Tiga ratus persen,” keluh Presiden. “Bagaimana kita bisa bersaing

Jumlah panggilan untuk informasi 2.000 4.000

202 Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

BARANG X21 Y37

Unit diproduksi dan dijual 50.000 100.000

Akuntan juga telah menentukan dukungan manufaktur aktual

KOLAM BIAYA BIAYA KEGIATAN

Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas 203

BARANG DELUXE REGULER

Biaya bahan langsung $45 $30

Harga penjualan 140 80

UNIT PENGEMUDI BIAYA DIMINTA

AKTIVITAS PENGEMUDI BIAYA BIAYA TOTAL MEWAH REGULER

Order pembelian Jumlah pesanan $180.000 600 200 400

Kontrol kualitas Jumlah inspeksi 250.000 2.000 1.000 1.000

Hitung total biaya untuk memproduksi satu unit setiap model.

204 Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

BARANG DEPAN TV PAPAN PC

Material langsung $80 $140

BIAYA PENGGERAK BIAYA BIAYA YANG DIANGGARKAN UNTUK PENGEMUDI BIAYA

Biaya dukungan material:

Penjadwalan produksi 220.000 Jumlah papan 110.000

Pengemasan dan pengiriman 440.000 Jumlah papan 110.000

Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas 205

BIAYA PENGGERAK BIAYA BIAYA YANG DIANGGARKAN UNTUK PENGEMUDI BIAYA

Biaya dukungan variabel:

Pembuangan limbah berbahaya 48.000 Kiloan sampah 16.000

Kontrol kualitas 560.000 Jumlah inspeksi 160.000

Persediaan umum 66.000 Jumlah papan 110.000

Penyolderan gelombang 132.000 Jumlah papan 110.000

DIPERLUKAN PER UNIT DEPAN TV PAPAN PC

206 Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas

Bab 5 Sistem Biaya Berbasis Aktivitas 207

KOLAM BIAYA BIAYA DUKUNGAN PENGEMUDI BIAYA

S1 $1.176.000 Biaya tenaga kerja langsung

S2 1.120.000 Jam mesin

JAM KERJA LANGSUNG (DLH)

DEPARTEMEN R361 R572 TOTAL BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG

Pengecoran (P1) 60.000 20.000 80.000 $1.200.000