CHAPTER - 9

PERFORMANCE
MANAGEMENT
242231010 - Angela Linggo Satria
242231013 - Fuad S Hidayatullah
242231031 - Nasrul Illahi Yunus
242231034 - Sari Mustikaningrum
242231038 - Timara Oliviaputie
RPS
MANAGING FOR MAXIMUM
1 PERFORMANCE
PURPOSE OF PERFORMANCE –
2 APPRAISAL SYSTEMS
WHO SHOULD EVALUATE
3 PERFORMANCE?

4 CASES
 MANAGING FOR
MAXIMUM
PERFORMANCE
Pikirkan tentang manajemen kinerja sebagai
semacam kompas, yang menunjukkan arah
aktual seseorang serta arah yang diinginkan
seseorang.

Penilaian kinerja sebuah latihan yang biasanya 1 Define Performance

mereka lakukan setahun sekali untuk
mengidentifikasi dan mendiskusikan kekuatan
dan kelemahan individu atau tim kerja yang Facilitate Performance 2
relevan dengan pekerjaan

3 Encourages Performance
 MANAGING FOR
MAXIMUM
PERFORMANCE

DEFINE FACILITATE ENCOURAGE

PERFORMANCE PERFORMANCE PERFORMANCE
Provide a
Eliminate sufficient number
Goals roadblock of rewards
Measures Provide adequate In timely fashion
Assesments resources In a fair manner
Carefull selection - Voice,
of employees - Consistency,
- Relevance,
- Communication
PURPOSES OF PERFORMANCE-
APPRAISAL SYSTEMS
 REQUIREMENTS OF EFFECTIVE APPRAISAL SYSTEMS

01 02 03
RELEVANCE SENSITIVITY RELIABILITY
Hubungan yang jelas antara standar kinerja untuk Sistem penilaian kinerja Konsistensi penilaian. Penilaian
pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi dan mampu membedakan pelaku yang dilakukan oleh penilai
antara elemen pekerjaan penting yang yang efektif dan yang tidak yang bekerja secara
diidentifikasi melalui analisis pekerjaan dan yang efektif. independen harus selaras.
akan dinilai pada formulir penilaian.
04 05
ACCEPTABILITY PRACTICALITY
Harus mendapat dukungan dari mereka yang akan instrumen penilaian mudah dipahami dan
menggunakannya, oleh mereka yang akan terkena dampaknya digunakan oleh manajer dan karyawan.
akan menghasilkan reaksi yang lebih baik terhadap proses
tersebut.

Definisi kinerja adalah langkah pertama manajemen kinerja.

Hanya setelah manajer dan bawahan atau anggota tim
mendefinisikan kinerja dengan jelas, kita dapat mengharapkan
penerimaan dan komitmen yang sangat dibutuhkan dalam
penilaian kinerja.
 DIMENSI STRATEGI PENILAIAN
KINERJA
JANGKA PENDEK, hasil akhir kuartal saat manajemen kinerja strategis harus
ini dikaitkan dengan strategi yang digunakan
perusahaan untuk memperoleh
keunggulan kompetitif misalnya, inovasi,
kecepatan, peningkatan kualitas, atau
JANGKA PANJANG, meningkatkan pangsa pengendalian biaya
pasar
Baik untuk umpan balik dan pengembangan Baik untuk membuat perbandingan antar karyawan,
individu, tetapi sulit untuk membuat tetapi hanya memberikan sedikit dasar untuk umpan
perbandingan antar karyawan balik dan pengembangan individu.

01 02 03
Narrative Essai Rangking Paired Comparison
METODE
PENILAIAN
Berorientasi Perilaku

04
Forced Distribution
Memaksa penilai untuk
membuat perbedaan di
antara karyawan, tidak
adil dan tidak akurat jika
sekelompok karyawan,
05
Behavioral checklist
Mudah digunakan, menyediakan hubungan langsung antara
analisis pekerjaan dan penilaian kinerja, dapat dinilai secara
numerik, dan dapat perbandingan antar karyawan. Namun, arti
dari kategori respons dapat diinterpretasikan secara berbeda
oleh penilai yang berbeda.
06 08
(+)fokus langsung pada perilaku kerja,
Critical Incident menekankan apa yang dilakukan karyawan Behavioral Anchored
apakah itu efektif atau tidak efektif,

(-)tetapi memakan waktu untuk dikembangkan.

07 (+)Mudah digunakan, sangat membantu untuk

penyediaan
umpan balik untuk pengembangan individu dan
Graphic rating scales memfasilitasi perbandingan antar karyawan.

(-)BARS

METODE
(sangat memakan waktu untuk dikembangkan,
namun dimensi dan titik skala didefinisikan
dengan
jelas. Skala penilaian grafis seringkali tidak
mendefinisikan dimensi atau titik skala dengan
jelas. PENILAIAN
Berorientasi Perilaku
 (+)Berfokus pada hasil dan mengidentifikasi setiap karyawan
kontribusi terhadap keberhasilan unit atau organisasi. Namun,

(-)umumnya berorientasi
jangka pendek, memberikan sedikit wawasan tentang perilaku karyawan, dan tidak
memfasilitasi perbandingan antar karyawan. Membutuhkan waktu
untuk menerapkannya dengan benar, dan tidak memfasilitasi perbandingan antar karyawan.

METODE
01
management by PENILAIAN
objectives Berorientasi Hasil
 WHO SHOULD
EVALUATE
PERFORMANCE?
YANG 1 Atasan Langsung

MEMBERI 2 Rekan Kerja

PENILAIAN 3 Bawahan

KINERJA 4 Diri Sendiri

5 Pelanggan yang di layani

6 Komputer
APAKAH PENILAIAN
SUPERVISOR
DIPENGARUHI OLEH
SUMBER INFORMASI LAIN
TENTANG KINERJA?
Multi-Rater or 360-Degree
Feedback
EMPAT ALASAN MENGAPA
PENDEKATAN SEMACAM
INI BERHARGA
Pendekatan ini Umpan balik dari Perbedaan antara Setidaknya beberapa
mencakup pengamatan berbagai sumber dapat penilaian diri sendiri manajer senior percaya
dari perspektif yang memperkuat umpan dan penilaian yang bahwa jika mereka
berbeda, dan mungkin balik dari atasan, diterima dari orang lain dapat meningkatkan
termasuk aspek kinerja sehingga lebih sulit dapat menciptakan kepemimpinan di
yang berbeda yang untuk mengabaikan kesadaran akan antara para pemimpin
menangkap sudut pandang dari kebutuhan seseorang organisasi mereka,
kompleksitas kinerja satu orang tersebut. untuk berkembang, dan pada akhirnya hal itu
individu dalam memotivasi individu akan menguntungkan
berbagai peran. untuk meningkatkan garis bawah.
kinerja mereka untuk
mengurangi atau
menghilangkan
perbedaan tersebut.
 HASIL DARI DUA SET DATA BESAR MANAJER YANG MENERIMA
PERINGKAT PERKEMBANGAN PADA TIGA DIMENSI KINERJA DARI
TUJUH PENILAI (DUA ATASAN, DUA REKAN KERJA, DUA BAWAHAN,
DAN DIRI SENDIRI) MENEMUKAN HAL BERIKUT:

Bias penilai secara Penilaian dari atasan lebih
keseluruhan memiliki banyak menangkap
pengaruh terkuat performa kerja aktual dari
terhadap penilaian pemberi peringkat, dan
mengandung lebih sedikit
kinerja untuk semua
bias pribadi, dibandingkan
kombinasi perspektif
dengan penilaian dari
penilai dan dimensi
perspektif lainnya.
kinerja. Untuk penilaian
Meskipun tingkat kinerja
rekan kerja dan bawahan
yang sebenarnya atau yang
serta untuk penilaian diri
sebenarnya tidak diketahui,
sendiri, pengaruh bias temuan ini menunjukkan
keseluruhan lebih kuat bahwa validitas penilaian
dibandingkan dengan dari atasan lebih tinggi
semua faktor lainnya. daripada dibandingkan
dengan penilaian dari
perspektif lain.
Kinerja aktual pemberi Baik atasan maupun
peringkat hanya bawahan menilai aspek-
aspek yang berbeda dari
menyumbang sekitar
kinerja karyawan dari
20 hingga 25 persen
perspektif mereka yang
dari variabilitas dalam unik. Sementara penilaian
penilaian kinerja ketika rekan kerja memang
dirata-ratakan di
mengandung variabilitas
seluruh dimensi, kinerja dalam jumlah yang
perspektif, dan cukup besar, mereka
instrumen. tidak menangkap sesuatu
yang unik dari perspektif
tersebut.
Untuk mengatasi potensi masalah ini, para
pengambil keputusan perlu menyadari bias
pribadi para penilai dan berusaha mengendalikan
dampaknya. Untuk melakukan hal
ini,pertimbangkan untuk mengambil langkah-
langkah berikut:

Pastikan penilaian memiliki satu tujuan yang jelas - pengembangan.

Melatih semua penilai untuk memahami keseluruhan proses serta cara mengisi formulir dan menghindari
kesalahan penilaian yang umum terjadi.UPS,
Mencari berbagai jenis informasi tentang kinerja, dan membuat para penilai bertanggung jawab terhadap
tinjauan tingkat atas.
Mengizinkan karyawan untuk mencalonkan penilai yang akan memberikan informasi tentang kinerja
mereka (biasanya 6 sampai 12 penilai)
Meningkatkan penerimaan penilai akan meningkatkan penerimaan terhadap hasil penilaian.
Membantu karyawan menafsirkan dan bereaksi terhadap penilaian, mungkin dengan bantuan pelatih
pribadi.
 Evaluating the Performance of Teams

Menilai kinerja tim harus dilihat sebagai pelengkap penilaian dan pengakuan terhadap
1. kinerja individu (seperti yang telah kita bahas sejauh ini), dan
2. perilaku dan keterampilan individu yang berkontribusi terhadap kinerja tim (misalnya, penilaian diri
sendiri). manajemen, komunikasi, pengambilan keputusan, kolaborasi).

Ada 3 jenis tim

Tim kerja atau layanan.Tim yang utuh terlibat dalam tugas-tugas rutin (misalnya, tugas manufaktur atau
layanan).
Tim proyek. Tim dibentuk untuk tujuan tertentu dan diharapkan bubar setelah tugas mereka selesai.
Tim jaringan. Tim yang keanggotaannya tidak dibatasi oleh waktu atau ruang dan keanggotaan tidak
dibatasi oleh batas-batas organisasi (yaitu, mereka biasanya tersebar secara geografis dan tetap
berhubungan melalui teknologi telekomunikasi). Pekerjaan mereka sangat tidak rutin.
Tabel 9–2 menunjukkan ringkasan metode pengukuran yang direkomendasikan untuk masing- masing dari tiga jenis tim
Appraisal Errors and Rater-Training Strategies

Errors

Halo error. Penilaian ini memberikan penilaian secara global (baik atau buruk) terhadap
orang yang dinilai.
Contrast error Hasil ketika penilai membandingkan beberapa karyawan satu sama lain dan
bukannya dengan standar kinerja yang obyektif.
Recency error hasil ketika penilai memberikan penilaiannya berdasarkan kinerja terkini
karyawan
Training
identifikasi beberapa topik utama yang perlu dibahas
sehubungan dengan pelatihan manajemen kinerja
Filsafat dan kegunaan sistem.
Deskripsi proses pemeringkatan.
Peran dan tanggung jawab karyawan dan manajer.
Bagaimana mendefinisikan kinerja, dan menetapkan harapan dan tujuan.
Bagaimana memberikan penilaian kinerja yang akurat, meminimalkan kesalahan pemeringkatan
dan inflasi peringkat.
Pentingnya umpan balik yang konstruktif dan berkelanjutan dalam kaitannya dengan perilaku.
Bagaimana memberikan umpan balik dengan cara yang meminimalkan sikap defensif dan
menjaga harga diri penerima.
Bagaimana bereaksi dan bertindak berdasarkan umpan balik dengan cara yang konstruktif.
Bagaimana mencari umpan balik dari orang lain secara efektif.
Bagaimana mengidentifikasi dan mengatasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Frame of Reference (FOR)
1. Peserta diberitahu bahwa mereka akan mengevaluasi kinerja tiga orang yang dinilai pada
tiga dimensi kinerja terpisah.
2. Mereka diberi skala penilaian dan diinstruksikan untuk membacanya saat pelatih
membacakan definisi dimensi dan jangkar skala dengan lantang.
3. Pelatih kemudian mendiskusikan perilaku orang yang dinilai yang menggambarkan tingkat
kinerja yang berbeda untuk setiap skala. Tujuannya adalah untuk menciptakan teori kinerja
(kerangka acuan) yang sama di antara para penilai sehingga mereka dapat menyetujui
dimensi kinerja dan tingkat efektivitas yang sesuai untuk perilaku yang berbeda.
4. Peserta diperlihatkan rekaman video sketsa latihan dan diminta mengevaluasi manajer
menggunakan skala yang disediakan.
5. Pemeringkatan kemudian ditulis di papan tulis dan didiskusikan oleh kelompok peserta.
Pelatih berupaya mengidentifikasi perilaku mana yang digunakan peserta untuk
memutuskan penilaian yang diberikan kepada mereka, dan untuk memperjelas setiap
perbedaan di antara penilaian tersebut.
6. Pelatih memberikan umpan balik kepada peserta, menjelaskan mengapa orang yang dinilai
harus menerima penilaian (target skor) tertentu pada dimensi tertentu.
 Manfaat Frame of Reference (FOR)

Pelatihan FOR membekali peserta dengan teori kinerja yang memungkinkan

mereka untuk memahami
berbagai dimensi kinerja,
bagaimana mencocokkan dimensi kinerja ini dengan menilai perilaku,
bagaimana menilai efektivitas berbagai perilaku yang dinilai, dan
bagaimana mengintegrasikan penilaian mereka ke dalam penilaian kinerja
secara keseluruhan
Secrets of Effective Performance-Feedback Interviews
Sebelum:
Sering berkomunikasi dengan bawahan tentang kinerja mereka.
Dapatkan pelatihan dalam wawancara penilaian kinerja.
Rencanakan untuk menggunakan pendekatan pemecahan masalah
Dorong bawahan untuk mempersiapkan wawancara umpan balik kinerja.
Selama:
Mendorong bawahan untuk berpartisipasi.
Nilailah kinerja, bukan kepribadian dan tingkah laku.
Bersikaplah spesifik.
Jadilah pendengar yang aktif.
Tetapkan tujuan yang disepakati bersama untuk perbaikan di masa depan.
Hindari kritik yang merusak
Setelah:
Sering berkomunikasi dengan bawahan tentang kinerja mereka.
Menilai kemajuan menuju tujuan secara berkala.
Jadikan penghargaan organisasi bergantung pada kinerja.
CASE
PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES

Vision
Menjadi pilihan utama dalam solusi pembiayaan
kendaraan Toyota dengan pilihan yang prima.

Mission
Memberi yang terbaik bagi pelanggan
Menjadi mitra Toyota dalam mencapai
keberhasilan jangka panjang
Memberikan manfaat yang berkelanjutan
bagi Pemegang Saham
Menjadi perusahaan pilihan untuk berkarya
Membawa kemakmuran bagi masyarakat
PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES

Planning Cycle
Review tiap Gaji Pokok
Insentif
bulan / Bonus
- Goal (arah bisnis
ditahun mendatang)
mingguan Kesehatan
Mobil
- IPP Case Operasional
- Penilaian Karya
MPP Special
Inducement
Promosi Jabatan
dan Golongan

Define Facilatate Encourages

Performances Performances Performances
PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES
2023
Jan
Create IPP
Feb dan isi
Mar result per
bulan
Apr
Mei Isi Penilaian Karya
mId Year
Jun Pamela Survey
CNC
Jul
Ags
Sep
Isi Penilaian Karya

Okt End Year

Pamela Survey
Balancing cabang,

Nov area, divisi, nasional

CNC
Des
PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES

Result
Process
People Management
Project
Bobot tergantung posisi
PT TOYOTA ASTRA FINANCIAL SERVICES

Proses Point
Pamela Survey (Survey & CNC)
Atasan
Sesama Rekan kerja
Bawahan
 TANTANGAN
Untuk performance diprioritaskan untuk
cabang besar
Karyawan wanita dengan High Performance
terdapat tantangan karena sulit untuk
dipindah karena kebutuhan keluarga
Comfort zone untuk beberapa karyawan
dengan high performance untuk sukar di
pindah
Thank You