TESIS

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KOMUNIKASI TERHADAP

KINERJA KARYAWAN

Studi Pada Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk

Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru, Kalimantan Selatan

Diajukan sebagai syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen pada

Program Magister Manajemen Universitas Lambung Mangkurat

Oleh :

ADRIAN RIZKY PRATAMA

NIM. C2B115004

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
BANJARMASIN
2020
 TESIS

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KOMUNIKASI TERHADAP

KINERJA KARYAWAN

Studi Pada Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk

Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru, Kalimantan Selatan

Diajukan sebagai syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen pada

Program Magister Manajemen Universitas Lambung Mangkurat

Oleh :

ADRIAN RIZKY PRATAMA

NIM. C2B115004

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
BANJARMASIN
2020

ii
 Lembar Persetujuan

Judul Tesis : Pengaruh Budaya Organisasi Dan Komunikasi Terhadap Kinerja

Karyawan (Studi Pada Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Wilayah
Banjarmasin Dan Banjarbaru, Kalimantan Selatan)
Nama : Adrian Rizky Pratama
Nim : C2B115004

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Hastin Umi Anisah, SE., M.M Hj. Dahniar, SE., M.SI
NIP. 19780714 200312 2 002 NIP. 19691221 199702 2 005

Mengetahui,
Ketua Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Lambung Mangkurat

Dr.Zakhyadi Ariffin, Drs., M.Si

NIP. 19600208 198703 1 001

Tanggal Lulus: 26 November 2020

iii
 LEMBAR PENGESAHAN
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN KOMUNIKASI TERHADAP
KINERJA KARYAWAN
Studi Pada Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk
Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru, Kalimantan Selatan

TESIS
Oleh
ADRIAN RIZKY PRATAMA
NIM. C2B115004

Telah Dipertahankan Di Depan Tim Penguji Tesis Dan Dinyatakan Diterima Sebagai Salah Satu
Persyaratan Untuk Memperoleh Gelas Magister Manajemen (M.M.)
Pada Tanggal : 26 November 2020
Susunan Tim Penguji
Ketua
Laila Refiana Said, S.Psi., M.Si., Ph.D
NIP. 19700913 200501 2 003
Sekretaris
Ahmad Rifani, SE., M.M
NIP. 19780705 200312 1 002
Pembimbing I
Dr. Hastin Umi Anisah, SE., M.M
NIP. 19780714 200312 2 002
Pembimbing II
Hj. Dahniar, SE., M.SI
NIP. 19691221 199702 2 005

Mengetahui,
Ketua Program Magister Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Lambung Mangkurat

Dr.Zakhyadi Ariffin, Drs., M.Si

NIP. 19600208 198703 1 001

iv
 ABSTRACT

Adrian Rizky Pratama, The Influence of Organizational Culture and Communication on Employee
Performance Study at State Savings Bank (Persero), Tbk Banjarmasin and Banjarbaru Areas,
South Kalimantan. Hastin Umi Anisah (Supervisor) and Dahniar (Co-Supervisor).

This study aims to determine and analyze the influence of organizational culture (X1) and
communication (X2) as partially independent variables on employee performance (Y) as the
dependent variable at Bank BTN Conventional and Syariah Banjarmasin & Banjarbaru areas.
This research method uses a survey method approach by providing questionnaires to
respondents. The population in this study were 184 people, while the sample in this study was
conducted by using the Probabilty Sampling technique, namely by using Disproportionate
Stratified Random Sampling with a total of 125 respondents. This type of research is a quantitative
and explanatory research with multiple linear regression analysis techniques.
The results of the study conclude that partially Organizational Culture has a significant
effect on the Employee Performance of Bank BTN in Banjarmasin & Banjarbaru areas, South
Kalimantan. The resulting influence shows a positive relationship to performance, that is,
Organizational Culture is a habit that has been implemented in the Bank so that employee behavior
/ attitudes can coincide with one another. Other than that, Communication also has a significant
effect on the Employee Performance of Bank BTN in the Banjarmasin & Banjarbaru areas, South
Kalimantan. The resulting influence shows a positive relationship with performance. That is,
Communication has an impact on performance. The communication that is established is very
good and is as expected in coordination.

Keywords: Organizational Culture, Communication, Employee Performance

vi
 ABSTRAK
Adrian Rizky Pratama, Pengaruh Budaya Organisasi Dan Komunikasi Terhadap Kinerja
Karyawan Studi pada Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Wilayah Banjarmasin dan
Banjarbaru, Kalimantan Selatan. Hastin Umi Anisah (Pembimbing Utama) dan Dahniar (Pembimbing).

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi
(X1) dan komunikasi (X2) sebagai variabel independen secara parsial terhadap kinerja karyawan
(Y) sebagai variabel dependen pada Bank BTN Konvensional dan Syariah wilayah Banjarmasin
& Banjarbaru.
Metode penelitian ini menggunakan pendekatan metode survei dengan memberikan
keusioner kepada responden. Populasi dalam penelitian ini sebanyak 184 orang, sedangkan sampel
dalam penelitian ini dilakukan dengan teknik Probabilty Sampling, yaitu dengan menggunakan
Disproportionate Stratified Random Sampling dengan jumlah 125 responden. Jenis penelitian ini
termasuk penelitian kuantitatif dan bersifat explanatory dengan teknik analisis regresi linier
berganda.
Hasil penelitian menyimpulkan bahwa secara parsial Budaya Organisasi berpengaruh
secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru,
Kalimantan Selatan. Pengaruh yang ditimbulkan menunjukkan hubungan positif terhadap kinerja,
artinya Budaya Organisasi merupakan suatu kebiasaan yang telah diterapkan pada Bank agar
perilaku/sikap karyawan bisa menyatu sama lain. Selain itu, Komunikasi juga berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru, Kalimantan
Selatan. Pengaruh yang ditimbulkan menunjukkan hubungan positif terhadap kinerja. Artinya,
Komunikasi memberikan dampak terhadap kinerja. Komunikasi yang terjalin sangat baik dan
sesuai dengan yang diharapkan dalam koordinasi.

Kata Kunci: Budaya Organisasi, Komunikasi, Kinerja Karyawan

vii
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL DEPAN .................................................................................................... i

HALAMAN SAMPUL DALAM ................................................................................................. ii

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING SETELAH UJIAN ....................................... iii

LEMBAR PENGESAHAN ......................................................................................................... iv

PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS .................................................................................. v

ABSTRACT .................................................................................................................................. vi

ABSTRAK ................................................................................................................................... vii

DAFTAR ISI .............................................................................................................................. viii

DAFTAR TABEL ..................................................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................... xv

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................................. xvi

BAB I PENDAHULUAN ..............................................................................................................1

1.1 Latar Belakang ....................................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah .............................................................................................................11

1.3 Tujuan Penelitian ..............................................................................................................11

1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................................................11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................................................13

2.1 Landasan Teori ................................................................................................................ 13

2.1.1 Kinerja ...................................................................................................................13

2.1.1.1 Konsep Kinerja ..........................................................................................13

2.1.1.2 Indikator Kinerja .......................................................................................15

2.1.2 Budaya Organisasi .................................................................................................17

2.1.2.1 Konsep Budaya Organisasi .......................................................................17

viii
 2.1.2.2 Indikator Budaya Organisasi .....................................................................23

2.1.2.3 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan .......................24

2.1.3 Komunikasi ............................................................................................................ 25

2.1.3.1 Konsep Komunikasi ..................................................................................25

2.1.3.2 Dimensi Komunikasi .................................................................................28

2.1.3.3 Pengaruh Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan ..................................33

2.2 Penelitian Sebelumnya .....................................................................................................35

BAB III KERANGKA PIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN ....................................42

3.1 Kerangka Pikiran .............................................................................................................42

3.2 Hipotesis Penelitian .........................................................................................................43

BAB IV METODE PENELITIAN .............................................................................................46

4.1 Jenis dan Tempat Penelitian ............................................................................................46

4.2 Unit Analisis ...................................................................................................................46

4.3 Populasi dan Sampel Penelitian .......................................................................................46

4.4 Variabel dan Definisi Operasional Variabel ....................................................................48

4.4.1 Identifikasi Variabel Penelitian .............................................................................48

4.4.2 Definisi Operasional Variabel Penelitian ..............................................................49

4.4.2.1 Budaya Organisasi (X1) .............................................................................49

4.4.2.2 Komunikasi (X2) .......................................................................................49

4.4.2.3 Kinerja Karyawan (Y) ...............................................................................50

4.5 Pengkuran Variabel ..........................................................................................................51

4.6 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ......................................................................................52

4.6.1 Uji Validitas ...........................................................................................................52

4.6.2 Uji Reliabilitas .......................................................................................................53

ix
 4.7 Pengumpulan Data ...........................................................................................................53

4.8 Metode Analisis Data .......................................................................................................54

4.8.1 Pengujian Hipotesis – Metode Analisis Regresi Berganda ...................................54

4.8.2 Analisis Statistik Deskriptif ...................................................................................56

4.8.3 Uji Parsial (Uji – t) ................................................................................................57

4.8.4 Uji Simultan (Uji – F) ............................................................................................57

4.8.5 Koefisien Determinasi (R2).................................................................................... 58

4.8.6 Pengujian Asumsi Klasik .......................................................................................58

4.8.6.1 Uji Multikolinearitas .................................................................................59

4.8.6.2 Uji Heteroskedastisitas ..............................................................................59

4.8.6.3 Uji Normalitas ...........................................................................................60

4.8.6.4 Uji Linieritas .............................................................................................61

BAB V HASIL PENELITIAN ...................................................................................................62

5.1 Gambaran Umum Objek Penelitian ...............................................................................62

5.1.1 Sejarah PT. Bank Tabungan Negara (Persero).....................................................62

5.2 Hasil Penelitian ...............................................................................................................66

5.2.1 Karakteristik Responden .....................................................................................66

5.2.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ............................66

5.2.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ............................................67

5.2.1.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ............................67

5.2.1.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Kantor Cabang ...........................68

5.2.1.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidkan .....................69

5.2.1.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Karyawan ........................70

x
 5.2.1.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Penghasilan ................................71

5.2.2 Analisis Deskriptif Jawaban Responden .............................................................71

5.2.2.1 Analisis Deskriptif Variabel Budaya Organisasi (X1) ............................72

5.2.2.2 Analisis Deskriptif Variabel Komunikasi (X2) .......................................77

5.2.2.3 Analisis Deskriptif Variabel Kinerja Karyawan (Y) ..............................81

5.2.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitan .............................................87

5.2.3.1 Uji Validitas Data ...................................................................................87

5.2.3.2 Uji Reliabilitas Data ................................................................................90

5.2.4 Hasil Pengujian Asumsi Klasik ...........................................................................91

5.2.4.1 Hasil Uji Normalitas ...............................................................................91

5.2.4.2 Hasil Uji Multikolinearitas .....................................................................92

5.2.4.3 Hasil Uji Heteroskedastisitas ..................................................................93

5.2.4.4 Hasil Uji Linearitas .................................................................................93

5.2.5 Hasil Analisis Regresi Berganda .........................................................................94

52.6 Hasil Uji Parsial (Uji T) .......................................................................................98

5.2.7 Hasil Uji Simultan (Uji F) ..................................................................................100

5.3 Pembahasan Hasil Penelitian........................................................................................102

5.3.1 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan ...............................102

5.3.2 Pengaruh Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan ..........................................104

5.4 Implikasi Hasil Penelitian ............................................................................................105

5.4.1 Implikasi Teoritis ..............................................................................................105

5.4.2 Implikasi Manajerial ..........................................................................................107

5.4.3 Keterbatasan Penelitian .....................................................................................110

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................................111

6.1 Kesimpulan ..................................................................................................................111

xi
 6.2 Saran ............................................................................................................................112

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................114

LAMPIRAN ...............................................................................................................................118

xii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Data Rekapitulasi Penilaian Kinerja Karyawan Bank BTN Konvensional dan Syariah
Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru Tahun 2018 .......................................................4

Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Bank BTN .......................................................................................47

Tabel 4.2 Perhitungan Jumlah Sampel ..........................................................................................48

Tabel 4.3 Operasional Variabel dan Indikator Penelitian .............................................................51

Tabel 4.4 Alternatif Jawaban dan Bobot Nilai Responden Dengan Skala Likert .........................52

Tabel 5.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .................................................66

Tabel 5.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Usia .......................................................67

Tabel 5.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja .................................................67

Tabel 5.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Kantor Cabang ...............................................68

Tabel 5.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ........................................69

Tabel 5.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Karyawan .............................................70

Tabel 5.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Penghasilan ....................................................71

Tabel 5.8 Dasar Interpretasi Skor Distribusi Jawaban Responden ...............................................72

Tabel 5.9 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi dengan Indikator
Inovasi dan Pengambilan Risiko ..................................................................................73

Tabel 5.10 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi dengan
Indikator Perhatian Ke Rincian ..................................................................................74

Tabel 5.11 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi dengan
Indikator Orientasi Hasil ............................................................................................75

Tabel 5.12 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Budaya Organisasi dengan
Indikator Orientasi Tim ..............................................................................................76

Tabel 5.13 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Komunikasi dengan Indikator
Komunikasi Vertikal ..................................................................................................78

Tabel 5.14 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Komunikasi dengan Indikator
Komunikasi Lateral ....................................................................................................80

xiii
Tabel 5.15 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan dengan
Indikator Kualitas .......................................................................................................82

Tabel 5.16 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan dengan
Indikator Kuantitas .....................................................................................................83

Tabel 5.17 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan dengan
Indikator Ketepatan Waktu ........................................................................................84

Tabel 5.18 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan dengan
Indikator Efektivitas ...................................................................................................85

Tabel 5.19 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan dengan
Indikator Kemandirian ...............................................................................................86

Tabel 5.20 Hasil Uji Validitas Variabel X dan Y .........................................................................89

Tabel 5.21 Hasil Uji Reliabilitas Variabel X dan Y .....................................................................90

Tabel 5.22 Hasil Uji Multikolinearitas .........................................................................................92

Tabel 5.23 Hasil Uji Linearitas .....................................................................................................94

Tabel 5.24 Hasil Analisis Regresi .................................................................................................95

Tabel 5.25 Nilai Koefisien Determinasi .......................................................................................96

Tabel 5.26 Hasil Uji T ..................................................................................................................98

Tabel 5.27 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis Penelitan .....................................................100

Tabel 5.28 Hasil Uji F ..................................................................................................................101

xiv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 3.1 Pengaruh Budaya Organisasi dan Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan, Studi
Pada Cabang Bank BTN Konvensional dan Syariah yang Berada Di Wilayah
Banjarmasin & Banjarbaru ......................................................................................42

Gambar 5.1 Struktur Organisasi Kantor Cabang Syariah Banjarmasin .........................................65

Gambar 5.2 Hasil Uji Normalitas ..................................................................................................91

Gambar 5.3 Uji Heteroskedastisitas ..............................................................................................93

xv
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran I Kuesioner Penelitian ................................................................................................ 119

Lampiran II Hasil Pengujian dengan SPSS ................................................................................ 124

xvi
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kinerja perusahaan salah satunya sangat dipengaruhi oleh sumber daya

manusia. Hal tersebut tidak terlepas dari peran utama untuk meningkatkan kegiatan

usaha atau bisnis. Sumber daya manusia dapat meningkatkan efektivitas dan

efisiensi kinerja dari suatu perusahaan untuk persaingan bisnis di setiap bidangnya.

Persaingan bisnis menunjukkan peningkatan kompetisi yang semakin ketat pada

zaman kemajuan industri dan globalisasi saat ini, sehingga menuntut setiap

perusahaan untuk cepat tanggap menghadapi perubahan yang terjadi dalam

berbagai hal. Hal ini menyebabkan para pelaku bisnis harus melakukan

peninjauan ulang terhadap sistem manajemen, baik mekanisme ataupun dari

kinerja karyawan yang digunakan oleh perusahaan untuk dapat bertahan dan

terus berkembang menjadi lebih baik.

Peninjauan ulang dan pembenahan dalam hal manajemen, struktur

organisasi, budaya perusahaan, pedoman, sistem, prosedur, serta pemberdayaan

sumber daya perlu dilakukan oleh setiap perusahaan dalam menghadapi

persaingan bisnis. Pembenahan tersebut menuntut sinergi dari setiap sumber daya

dalam perusahaan, profesionalisme, serta inovasi dalam memajukan perusahaan.

Hal tersebut mendorong dunia usaha, khususnya dalam bidang perbankan untuk

memproduksi dan menyalurkan berbagai produk dan jasa sesuai kebutuhan

nasabah dan perkembangan zaman. Perbaikan dan peningkatan kualitas dalam

1
 2

bidang perbankan juga didukung oleh budaya organisasi sebagai landasan dalam

menjalankan perusahaan. Selain itu, penerapan budaya organisasi juga dibuat

agar dapat meningkatkan produktivitas kinerja, kontribusi, dan inovasi karyawan

sehingga mampu menghasilkan produk dan jasa sesuai kebutuhan nasabah dan

memberikan nilai tambah bagi perusahaan.

Penerapan budaya organisasi saat ini sedang gencar dilakukan oleh setiap

perbankan dengan memiliki budaya yang sesuai visi misi perusahaan masing-

masing. Budaya organisasi yang awalnya dianggap biasa saja, kini wajib

diimplementasikan dalam pekerjaan sehingga diharapkan mampu menciptakan

suasana kerja yang baik. Salah satu Bank Badan Usaha Milik Negara (BUMN)

terkemuka saat ini, yaitu PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk atau yang

lebih dikenal dengan sebutan "Bank BTN" telah berusaha untuk memperbaiki

segala kekurangan, baik dari sumber daya manusia, teknologi, kebijakan internal

dan budaya perusahaannya.

Keadaan industri perbankan saat ini yang terus mengalami perkembangan

menuntut Bank BTN melakukan beberapa perubahan, dan apabila tidak segera

dilakukan perubahan maka di masa mendatang dikhawatirkan akan

menyebabkan menurunnya produktivitas kinerja Bank BTN serta akan

berdampak pada hasil yang akan dicapai. Beberapa situasi eksternal yang turut

memacu perubahan pada Bank BTN diantaranya adalah adanya tekanan

kompetisi sesama perbankan dan jasa layanan keuangan, perubahan dan

penambahan ketentuan regulasi, meningkatnya kebutuhan nasabah, dan

pertumbuhan teknologi yang semakin cepat. Di sisi lain semakin banyaknya bank
 3

lain yang menawarkan produk dan jasa yang serupa dengan produk Bank BTN

menunjukkan adanya persaingan usaha yang semakin ketat sehingga menuntut

produktivitas kinerja yang semakin baik untuk menjadi Bank yang unggul. Saat

ini, para pesaing yang datang bukan hanya dari kalangan perbankan saja, namun

juga turut berkembang layanan jasa keuangan dan Electronic Money dari

perusahaan non-bank sebagai dampak dari majunya teknologi saat ini yang

menawarkan berbagai macam kemudahan dan keuntungan kepada konsumen.

Kemudahan yang ditawarkan juga memiliki produk dan jasa yang serupa dengan

Bank BTN.

Guna menghadapi situasi dan kondisi tersebut, Bank BTN terus berupaya

untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Salah satunya dengan memperbaiki dan

memberlakukan budaya organisasi dalam lingkungan kerja sehari-hari. Dengan

menerapkan budaya organisasi yang tepat, diharapkan dapat menjadi pondasi

bagi seluruh karyawan Bank BTN dalam berperilaku di lingkungan kerja untuk

mencapai visi Bank BTN yang terus menjadi terdepan dan terpercaya sehingga

akan memberikan nilai tambah Bank BTN di masyarakat.

Pada Bank BTN terdapat Change Leader yang menjadi panutan/ role

model dalam menerapkan budaya perusahaan, yang bertindak sebagai Change

Leader di kantor cabang adalah Branch Manager. Change Leader membentuk

sebuah tim yang dinamakan Change Agent Team. Change Agent di kantor cabang

terbagi menjadi dua, yaitu Change Agent Struktural dan Change Agent Non-

Struktural. Change Agent Struktural terdiri dari Deputy Branch Manager dan

Unit Head. Sedangkan Change Agent Non-Struktural terdiri dari karyawan yang
 4

memiliki sifat teladan yang baik bagi karyawan lainnya. Change Leader dan

Change Agent diharapkan mampu membawa perubahan yang baik bagi

perusahaan. Selain itu Change Agent Non-Struktural wajib melakukan pelaporan

aktivitas budaya perusahaan yang berjalan setiap bulannya. Sedangkan Change

Agent Struktural bertindak sebagai Supervisor yang memastikan aktivitas budaya

perusahaan serta pelaporan berjalan dengan baik dan lancar.

Bank BTN memiliki budaya perusahaan yang sebelumnya “BTN Prima”

menjadi “BTN SIIPS”. Dari Budaya “BTN SIIPS” ini terdapat 5 nilai dasar yang

tertanam antara lain Sinergi, Integritas, Inovasi, Profesionalisme, dan Spirit

Mencapai Keunggulan. Budaya perusahaan baru ini diresmikan oleh Bank BTN

pada tanggal 3 Maret 2017. Hal ini dilakukan salah satunya dalam upaya

perbaikan dan peningkatan produktivitas kerja agar mampu bersaing dalam

industri perbankan, khususnya dalam produk unggulan Bank BTN yaitu

pembiayaan perumahan. Selain itu, perubahan ini juga dilakukan guna

mendukung program transformasi digital banking sebagai strategi bisnis

perusahaan. Penerapan budaya perusahaan baru ini berlaku terhadap seluruh

karyawan Bank BTN, baik kantor pusat maupun seluruh kantor cabang, kantor

cabang syariah dan jaringan kantor di bawahnya.

Penilaian kinerja menurut Dessler (2003:322) didefinisikan sebagai

evaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau di masa lalu relatif terhadap standar

kinerjanya. Karyawan dapat memahami standar kinerja perusahaan, dan

supervisor juga memberikan karyawan berupa umpan balik, pengembangan

kemampuan diri, dan insentif yang diperlukan untuk membantu mereka

 5

melanjutkan serta meningkatkan kinerja yang baik. Untuk mendapatkan hasil

yang baik tentu saja diperlukan manajemen kinerja yang baik. Manajemen

kinerja didefinisikan sebagai proses penggabungan dalam menetapkan tujuan,

penilaian dan pengembangan kinerja, ke dalam suatu sistem yang bertujuan

untuk memastikan bahwa tujuan strategis perusahaan dapat didukung oleh

kinerja karyawan.

Berikut daftar rekapitulasi penilaian kinerja karyawan Bank BTN Kantor

Cabang Syariah Banjarmasin, Kantor Cabang Konvensional Banjarmasin, dan

Kantor Cabang Konvensional Banjarbaru tahun 2018:

Tabel 1.1.
Data Rekapitulasi Penilaian Kinerja Karyawan Bank BTN Konvensional dan
Syariah Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru Tahun 2018
Rentang Nilai Kerja
Unit Kerja Cabang (Jumlah Karyawan)
Terbobot
Cabang Cabang
Nilai Cabang Syariah
Predikat Konvesional Konvesional
Terbobot Banjarmasin
Banjarmasin Banjarbaru
421 - 500 Istimewa 2 11 6
381 - 450 Sangat Baik 5 20 9
301 - 380 Baik 26 74 23
201 - 300 Cukup 2 4 1
100 -200 Kurang - 1 -
Sumber : Bank BTN Wilayah Banjarmasin & Banjarbaru (2020), data diolah.

Tabel 1.1 menunjukkan bahwa kinerja karyawan dengan kategori

penilaian “istimewa” diwakilkan sebanyak 19 karyawan, "sangat baik"

diwakilkan sebanyak 34 karyawan, sedangkan penilaian "baik" ada sebanyak 123

karyawan, “cukup” sebanyak 7 karyawan, dan “kurang” sebanyak 1 karyawan.

Dari tabel tersebut dapat kita lihat bahwa belum banyak karyawan memberikan
 6

kinerja dengan hasil prestasi yang memuaskan, hal ini masih perlu dioptimalkan

lagi kinerja mereka dengan meningkatkan produktifitas kerja.

Salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan dalam

suatu perusahaan adalah budaya organisasi. Budaya organisasi telah menjadi

kunci penentu dalam kesuksesan suatu bisnis (Yaprak, Tasoluk, & Kocas,

2015:5). Budaya organisasi ditetapkan sebagai norma-norma perilaku karyawan

dan diterapkan untuk membentuk ke mana arah perusahaan tersebut berjalan.

Budaya memengaruhi cara perusahaan beradaptasi dengan urgensi internal dan

eksternal, membantu memotivasi karyawan, meningkatkan produktivitas, dan

memberikan pengaruh besar pada fungsi keseluruhan organisasi (Deal &

Kennedy, 1982:4).

Berdasarkan indikator budaya organisasi Robbins & Judge (2015:355),

terdapat hubungan antara indikator tersebut dengan Budaya SIIPS Bank BTN

yaitu :

1. Inovasi dan pengambilan risiko berhubungan dengan nilai SIIPS inovasi dan

integritas. Hal ini dikarenakan nilai SIIPS inovasi bertujuan untuk

memunculkan gagasan baru dan ide membangun yang dapat memberikan

nilai lebih bagi perusahaan. Sedangkan nilai Integritas yaitu perilaku

konsisten antara perkataan, pikiran dan perilaku sesuai dengan ketentuan

perusahaan yang berlaku.

2. Perhatian ke rincian berhubungan dengan nilai SIIPS spirit mencapai

keunggulan. Hal ini dikarenakan spirit mencapai keungggulan merupakan

komitmen dan semangat untuk mendapatkan hasil yang baik serta dapat
 7

memberikan pelayanan terbaik untuk internal dan eksternal dengan

memperhatikan pentingnya kualitas dan memperhitungkan risiko dari setiap

keputusan dan tindakan.

3. Orientasi pada hasil berhubungan dengan nilai SIIPS profesionalisme. Hal ini

dikarenakan profesionalisme berhubungan dengan perilaku visioner,

kompeten, dan selalu melakukan pengembangan diri terhadap teknologi

terbaru sehingga memberikan kinerja terbaik.

4. Orientasi dengan tim berhubungan dengan nilai SIIPS sinergi. Hal ini

dikarenakan sinergi berhubungan dengan bagaimana membangun kerjasama

yang sinergis serta mendorong kerjasama yang produktif untuk mencapai

tujuan bersama.

Faktor lain yang mempengaruhi kinerja karyawan selain budaya

organisasi adalah komunikasi. Komunikasi dilakukan oleh para karyawan dalam

berinteraksi melakukan pekerjaan. Hal ini tentunya sangat penting untuk

melakukan koordinasi dan pemberian informasi antar sesama karyawan dan

atasan. Penyampaian komunikasi bukan hanya harus disampaikan dengan jelas,

namun juga harus dapat dimengerti dan bermakna. Dengan adanya komunikasi

yang baik dalam lingkungan kerja, perilaku serta kinerja karyawan dapat

dikendalikan dengan baik. Komunikasi dalam suatu lingkungan perusahaan juga

memiliki peranan penting untuk pemberian instruksi, masukan dan saran atas

kinerja.

Terdapat empat fungsi utama komunikasi di dalam kelompok atau

organisasi, antara lain pengendalian, motivasi, pernyataan emosional, dan

 8

informasi (Robbins & Judge, 2015:223). Melalui komunikasi, pesan yang

disampaikan akan diterima oleh penerima pesan dan dipahami. Hal ini diperlukan

oleh para individu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan

mengirimkan data yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi

pilihan (Robbins & Judge, 2015:224).

Penyampaian komunikasi dapat dilakukan secara langsung maupun

dalam sesi rapat rutin. Dalam setiap agenda rapat rutin, para karyawan dapat

menyampaikan keluhan, masukan, saran, dan pencapaian yang telah dilakukan.

Hal ini menjadi sarana komunikasi baik antara karyawan ke atasan, atasan ke

karyawan, dan antar sesama karyawan jika memiliki saran dan masukan terhadap

kendala yang dihadapi oleh karyawan.

Komunikasi memiliki berbagai arah yang mengalir secara vertikal

maupun lateral. Menurut Robbins & Judge (2015:225), komunikasi terbagi

menjadi 3 jenis, yaitu komunikasi yang mengalir ke arah atas (komunikasi

kepada atasan), komunikasi yang mengalir ke arah bawah (komunikasi kepada

staff atau bawahan), dan komunikasi lateral (komunikasi kepada rekan yang

terdapat pada level yang setara). Dari komunikasi tersebut, suatu pesan akan

disampaikan antara pengirim dan penerima. Pengirim akan memberikan pesan

dan mengubahnya menjadi simbolis serta meneruskan melalui sebuah saluran

kepada penerima. Penerima tersebut yang akan menguraikan isi dari kode

tersebut. Hasilnya adalah perpindahan makna dari satu orang ke orang lainnya

(Robbins & Judge, 2015:225). Dengan adanya komunikasi yang baik antar unit

kerja pada perusahaan, dapat membantu karyawan dalam berkoordinasi untuk

 9

menyelesaikan pekerjaan dengan baik sehingga mampu mencapai target yang

diharapkan. Komunikasi yang baik juga dapat membuat kontrol atasan kepada

bawahan lebih baik dan sebagai sarana untuk saling bertukar pikiran mengenai

ide-ide untuk kemajuan perusahaan.

Dari penelitian kuantitatif yang dilakukan oleh Saad & Abbas (2018:207)

menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara budaya organisasi dan kinerja

karyawan. Begitu juga dengan penelitian yang dilakukan oleh Paschal & Nizam

(2016:19) yang menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki dampak besar pada

kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Novziransyah (2017:14)

menunjukkan bahwa secara keseluruhan dari sepuluh indikator budaya

organisasi ternyata ada dua indikator, yaitu sistem imbalan dan pola komunikasi

yang berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Kemudian penelitian

yang dilakukan oleh Wardani, Mukzam & Mayowan (2016:58) menunjukkan

bahwa secara simultan maupun parsial diketahui bahwa asas keakraban dan asas

integritas dari variabel budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan.

Penelitian yang dilakukan oleh Rukmana, Sopiah dan Nora (2018:211)

menunjukkan bahwa komunikasi organisasi memiliki dampak positif langsung

terhadap kinerja karyawan di PT Putri Panda Unit II Tulungagung. Selanjutnya

penelitian yang dilakukan oleh Nabi, Foysol & Adnan (2017:1) menunjukkan

dengan kuat bahwa komunikasi bisnis yang efektif memiliki pengaruh yang tak

terbantahkan dan jelas terhadap kinerja dan kepuasan karyawan secara keseluruhan .

Penelitian yang dilakukan oleh Wandi, Adha & Asriyah (2019:18) menunjukkan
 10

bahwa komunikasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan BPBD

Provinsi Banten.

Berbeda dengan penelitian diatas, penelitian oleh So et al (2018:1133)

menunjukkan budaya organisasi tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap

kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Maabuat (2016:219)

menunjukkan bahwa budaya organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja

karyawan di Dispenda Sulut UPTD Tondano. Sementara penelitian oleh Neto,

Silva, & Ferreira (2018:214) menunjukkan bahwa komunikasi internal tidak

berpengaruh terhadap kinerja. Penelitian yang dilakukan oleh Hapsir (2019:92)

menunjukkan bahwa komunikasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan

pada Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Tengah. Dari

beberapa hasil penelitan tersebut terlihat bahwa masih terdapat kesenjangan hasil

penelitan antara penelitian yang satu dengan penelitian lainnya, sehingga hal

inilah yang menjadi research gap pada penelitian ini.

Berdasarkan uraian singkat di atas, penelitian ini berjudul “Pengaruh

Budaya Organisasi dan Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada

Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Konvensional dan Syariah Wilayah

Banjarmasin dan Banjarbaru, Kalimantan Selatan)”.

1.2 Rumusan Masalah

Terkait dengan uraian pada latar belakang diatas maka permasalahan

yang diangkat dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut :

 11

1. Apakah budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan Bank BTN Konvensional dan Syariah wilayah Banjarmasin &

Banjarbaru?

2. Apakah komunikasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan Bank BTN Konvensional dan Syariah wilayah Banjarmasin &

Banjarbaru?

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk :

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap

kinerja karyawan Bank BTN Konvensional dan Syariah wilayah

Banjarmasin & Banjarbaru.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh komunikasi terhadap kinerja

karyawan Bank BTN Konvensional dan Syariah wilayah Banjarmasin &

Banjarbaru.

1.4 Manfaat Penelitian

Dengan melakukan penelitian Pengaruh Budaya Organisasi dan

Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Bank Tabungan Negara

(Persero), Tbk Konvensional dan Syariah Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru,

Kalimantan Selatan) diharapkan dapat bermanfaat dari segi teoritis maupun

praktis, yaitu :

1. Manfaat Teoritis
 12

a. Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan kontribusi bagi Bank

BTN Konvensional dan Syariah di wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru,

Kalimantan Selatan dalam mewujudkan budaya organisasi dan

komunikasi yang baik untuk meningkatkan kinerja karyawan di seluruh

unit.

b. Dapat dijadikan masukan untuk bahan referensi penelitian lebih lanjut

bagi para peneliti yang akan datang.

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai bahan masukan Bank

BTN Konvensional dan Syariah wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru,

Kalimantan Selatan dalam upaya peningkatan kinerja karyawan.

 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Landasan Teori

2.1.1 Kinerja

2.1.1.1. Konsep Kinerja

Penilaian kinerja menurut Dessler (2003:322) diartikan

sebagai evaluasi kinerja karyawan pada masa lalu atau saat ini

terhadap standar kinerja karyawan. Karyawan dapat

memahami standar kinerja perusahaan, dan supervisor juga

memberikan karyawan berupa umpan balik, pengembangan

kemampuan diri, dan insentif yang diperlukan untuk

membantu mereka melanjutkan serta meningkatkan kinerja

yang baik. Untuk mendapatkan hasil yang baik tentu saja

diperlukan manajemen kinerja yang baik. Manajemen kinerja

dimulai dengan perencanaan dan diakhiri dengan pengkajian

ulang atau evaluasi (Bacal, 1999:83). Oleh karena itu,

manajemen kinerja adalah proses integrasi penetapan tujuan,

menilai dan mengembangkan kinerja, ke dalam suatu sistem,

dan bertujuan dapat memastikan kinerja karyawan mendukung

tujuan strategis yang ada pada perusahaan (Dessler,

2003:322).

Manajemen kinerja menetapkan tujuan yang dapat

dimengerti mengenai kebutuhan strategis perusahaan.

Kesimpulan dari manajemen kinerja adalah usaha karyawan

13
 14

harus memiliki target yang jelas. Ada dua aspek yang terkait,

yaitu (1) manajer harus menilai karyawan berdasarkan

bagaimana orang tersebut melakukan tugas-tugasnya sesuai

dengan pencapaian standar tertentu yang diinginkan

karyawan, dan (2) standar kinerja dan tujuan kinerja harus

sejalan dengan tujuan strategis perusahaan (Dessler,

2003:322).

Terdapat tiga tahap dalam proses penilaian kinerja,

yaitu (1) pendefinisian pekerjaan, yang artinya memastikan

bahwa kita beserta bawahan kita setuju dengan standar

pekerjaan dan kewajiban; (2) Penilaian kinerja, yaitu

dilakukan dengan menilai kinerja bawahan sesuai dengan

standar penilaian yang telah ditetapkan; (3) Umpan balik, yaitu

dengan cara atasan dan bawahan secara bersama-sama

mendiskusikan kinerja untuk kemajuan bawahan serta

membuat perencanaan untuk mengembangkan kinerja dan

kemajuan bawahan. Penilaian kinerja bertujuan untuk

memberikan reward kepada karyawan yang berprestasi dan

berdedikasi tinggi atas kinerjanya pada periode yang telah

ditetapkan dan mendorong atau memotivasi perbaikan kinerja

karyawan pada masa mendatang. Penilaian kinerja juga

berfungsi sebagai upaya mengumpulkan informasi tentang

kemungkinan promosi, pelatihan dan pengembangan

karyawan serta penetapan kompensasi (Dessler, 2003:323).

 15

Penilaian atau evaluasi kinerja karyawan umumnya

dilakukan oleh atasan atau manajer yang bertanggung jawab

terhadap kinerja karyawan mereka. Selain manajer, rekan kerja

atau bahkan bawahan juga dapat diminta untuk berpartisipasi

dalam proses evaluasi kinerja, dan sekarang ini semakin

banyak karyawan yang berpartisipasi dalam evaluasi kinerja

mereka sendiri. Berdasarkan pemaparan penilaian kinerja

diatas, dalam pengukuran atau penilaian pelaksanaan kerja

atau prestasi kerja diperlukan sistem penilaian dengan syarat-

syarat tertentu. Secara sepintas suatu pekerjaan dapat dinilai

dengan mudah, tetapi dalam kondisi apapun sebaiknya disusun

dan ditentukan kriteria-kriteria penentunya (Dessler,

2003:324).

Kinerja mempunyai hubungan yang erat dengan

masalah produktivitas karena kinerja merupakan indikator

dalam menentukan usaha untuk mencapai tingkat

produktivitas yang tinggi pada suatu organisasi. Dari hal

tersebut, usaha dalam penilaian kinerja pada suatu organisasi

merupakan hal yang wajib (Sedarmayanti, 2009:50).

2.1.1.2. Indikator Kinerja

Menurut Dessler (2003:329) dua faktor utama pada

penilaian kinerja yaitu: (1) kualitas, adalah tingkat akurasi, ketelitian, dan

tingkat dapat diterimanya kinerja pekerjaan; (2) produktivitas, adalah

 16

kualitas dan efisiensi kerja yang diperoleh dalam kurun waktu tertentu;

(3) pengetahuan tentang pekerjaan, yaitu keterampilan/keahlian dan

petunjuk sederhana yang digunakan dalam bekerja; (4) kepercayaan

(trust), adalah seberapa jauh seorang karyawan dapat dipercaya dan

diandalkan dalam penyelesaian tugas dan tanggung jawab; (5)

ketersediaan, adalah seberapa jauh seorang karyawan dapat

menyelesaikan pekerjaan yang diberikan tepat waktu, serta meninjau

lamanya istirahat yang diberikan dan catatan absensi keseluruhan; dan

(6) kebebasan, yaitu bagaimana pekerjaan yang dilaksanakan oleh

karyawan dengan sedikit atau dilaksanakan tanpa supervisi.

Sedangkan menurut Robbins (2006:260) indikator

kinerja dapat diukur melalui beberapa hal, antara lain :

a. Kualitas, yaitu kinerja diukur dari pemahaman karyawan

terhadap kualitas hasil pekerjaan dan kesempurnaan

terhadap kemampuan dan ketrampilan dari karyawan;

b. Kuantitas, yaitu jumlah yang dihasilkan dalam suatu

siklus;

c. Ketepatan waktu, yaitu penyelesaian pekerjaan yang

dapat diselesaikan dengan memaksimalkan waktu yang

tersedia dan dapat diselesaikan di awal waktu.

d. Efektivitas, yaitu sumber daya seperti uang, tenaga dan

teknologi digunakan semaksimalnya dengan tujuan

meningkatkan hasil penggunaan sumber daya.

 17

e. Kemandirian, yaitu tingkatan karyawan yang akan dapat

menjalankan fungsi kerjanya.

Berdasarkan pengertian kinerja karyawan serta

bagaimana penilaian dan pengukuran terhadap variabel kinerja

karyawan, maka indikator dalam penelitian ini yaitu : (1)

kualitas, (2) kuantitas, (3) ketepatan waktu, (4) efektifitas, dan

(5) kemandirian (Robbins, 2006:260).

2.1.2. Budaya Organisasi

2.1.2.1. Konsep Budaya Organisasi

Setiap perusahaan tentu memiliki budaya masing-

masing yang diterapkan dan dijalankan oleh seluruh karyawan.

Terlebih lagi pada perusahaan yang sudah lama malang

melintang di dunia bisnis dan telah dikenal oleh masyarakat

pada umumnya, budaya organisasi yang handal tentunya akan

memberikan stabilitas pada organisasi. Budaya organisasi

merupakan pemahaman karyawan dan cara pemahaman

tersebut membuat pola keyakinan, nilai dan ekspektasi

(Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2005:139). Menurut

Robbins & Judge (2015:355), budaya organisasi dapat

didefinisikan sebagai sistem yang dilakukan oleh para anggota

suatu organisasi yang membedakan antara satu organisasi

dengan organisasi lain. Menurut Edgar Schein dalam Luthans

(2006:124), budaya organisasi yaitu pola anggapan dasar yang

dibuat, dikembangkan, atau ditemukan oleh suatu kelompok

 18

pada saat mereka melakukan adaptasi dengan masalah internal

dan eksternal, yang telah berjalan cukup baik serta berharga,

dan oleh sebab itu budaya organisasi tersebut dipelajari dan

diterapkan oleh anggota baru sebagai cara yang untuk sadar,

berpikir, dan merasakan hubungan dengan suatu masalah

dengan benar.

Terdapat tujuh karakteristik utama dari budaya

organisasi menurut Robbins & Judge (2015:355) antara lain

(a) inovasi dan pengambilan risiko, yaitu merupakan tingkat

para karyawan didorong untuk menjadi seseorang yang

inovatif dan berani mengambil risiko; (b) memperhatikan

detail, yaitu suatu tingkat di mana para karyawan diharapkan

untuk memperlihatkan ketelitian, kajian, dan memperhatikan

setiap detail; (c) berorientasi pada hasil, yaitu suatu tingkatan

dimana manajemen lebih mengutamakan hasil yang optimal

daripada proses untuk mencapai hasil tersebut; (d) berorientasi

pada orang, yaitu setiap pengambilan keputusan yang

dilaksanakan pada suatu tingkatan; (e) orientasi pada tim, yaitu

suatu tingkat di mana aktivitas kerja dikerjakan secara tim

daripada individu, (f) keagresifan, yaitu suatu tingkat di mana

orang-orang akan bersikap menjadi lebih agresif dan

kompetitif, dan (g) stabilitas, yaitu suatu tingkat di mana

aktivitas organisasi mengharuskan karyawan mempertahankan

keadaan yang ada saat ini yang berbeda dengan pertumbuhan.

 19

Sedangkan menurut Luthans (2006:125), ciri-ciri

khusus yang penting pada budaya organisasi yaitu sebagai

berikut: (a) aturan sikap yang diamati yaitu bahasa, istilah dan

ritual yang dilakukan oleh anggota organisasi dalam

melakukan interaksi antara satu dengan yang lainnya; (b)

norma, yaitu standar berperilaku, mencakup dasar tentang

berapa banyak pekerjaan yang dilakukan; (c) nilai yang

dominan, yaitu organisasi membantu dan berkehendak

karyawan dapat membagikan nilai utama. Sebagai contoh

kualitas produk yang tinggi, ketidakhadiran yang sedikit, dan

memiliki efisiensi tinggi; (d) filosofi, yaitu adanya kebijakan

yang menciptakan kepercayaan organisasi tentang bagaimana

seharusnya karyawan dan atau konsumen diperlakukan; (e)

aturan, yaitu terdapat dasar yang berkaitan dengan tujuan dan

target perusahaan; dan (f) iklim organisasi, yaitu merupakan

seluruh perasaan yang dinyatakan dengan peraturan yang

bersifat fisik, bagaimana anggota organisasi berhubungan

dengan orang luar, dan cara para peserta melakukan interaksi.

Perusahaan dikatakan memiliki budaya organisasi

yang baik jika nilai luhur organisasi dianut oleh karyawan

secara intensif. Artinya, semakin banyak karyawan yang

memperoleh nilai luhur dan semakin besar komitmen

karyawan dalam menjalankan kewajiban dan tanggung

jawabnya, sehingga akan memperkuat budaya organisasi dan

 20

pengaruhnya terhadap perilaku serta kinerja seluruh karyawan.

Sebagai contoh, salah satu kajian mendapatkan bahwa

semakin banyak karyawan yang setuju dengan orientasi

konsumen pada sebuah organisasi jasa, maka akan semakin

tinggi keuntungan dari unit bisnis perusahaan. Sebaliknya, jika

nilai luhur yang dianut oleh karyawan sedikit dan tidak

intensif, maka akan semakin lemah pula budaya organisasi dan

akan berdampak terhadap perilaku serta kinerja seluruh

karyawan. Kajian lainnya mendapatkan bahwa saat para

manajer tim dan para karyawan tidak menyetujia tentang

persepsi dari dukungan organisasional, maka kinerja dari tim

akan semakin rendah, serta akan semakin banyak suasana hati

yang tidak baik di antara para anggota tim (Robbins & Judge,

2015:358).

Perusahaan-perusahaan dengan budaya kuat juga

melakukan sejumlah praktik sosialisasi untuk memastikan

budaya dapat bertahan seperti: (a) seleksi karyawan baru

dengan mencari dan menemukan sifat khusus dan perilaku

yang sangat berhubungan dengan kinerja yang efektif dan

memiliki persamaan pandangan terhadap budaya organisasi

yang sesuai dengan komitmen dan tujuan organisasi; (b)

melakukan penempatan kerja setelah kayawan yang tepat

diterima bekerja; (c) penguasaan kerja melalui program

pelatihan & pengalaman di lapangan; (d) mengukur dan

 21

memberi penghargaan atas kinerja yang telah dicapai; (e) taat

sepenuhnnya terhadap nilai penting perusahaan; (f)

memperkuat dukungan terhadap riwayat organisasi, dan (g)

memberikan penghargaan dan promosi kepada karyawan yang

melaksanakan pekerjaan mereka dengan baik dan berhasil

berperilaku sebagai teladan bagi karyawan baru dalam suatu

organisasi (Luthans, 2006:130).

Menurut Robbins dan Judge (2015:359), budaya

organisasi memiliki beberapa fungsi, antara lain : (a) budaya

penting dalam mengartikan batasan-batasan untuk

mendapatkan perbedaan antar suatu organisasi dengan

organisasi yang lainnya; (b) budaya dapat menyampaikan

suatu perasaan identitas anggota organisasi; (c) budaya bisa

memfasilitasi kewajiban dalam segala hal yang lebih besar

daripada kepentingan sendiri; (d) budaya mendorong

terciptanya stabilitas sistem sosial yang membantu mengikat

organisasi secara bersama-sama dengan menyediakan standar

yang seharusnya dilakukan dan dikatakan karyawan, dan (e)

budaya mengajarkan dan membentuk tingkah laku dan

perilaku dari para karyawan.

Pada suatu waktu, perusahaan harus mengambil

keputusan bahwa budayanya harus mengalami perubahan.

Adanya perubahan budaya tersebut salah satunya terjadi

disebabkan lingkungan yang saat ini telah mengalami

 22

perubahan secara drastis, sehingga mengharuskan perusahaan

beradaptasi dengan kondisi terkini atau apabila tidak

menyesuaikan maka akan mengalami kegagalan dalam

bertahan. Kenyataannya pada saat ini, perusahaan tidak hanya

cukup bereaksi terhadap perubahan. Perusahaan harus

memiliki budaya yang mempelajari dan melakukan antisipasi

terhadap perubahan. Apabila budaya organisasi yang

diterapkan sesuai, maka perubahan akan diterima dengan baik

dan akan meminimalisir masalah. Organisasi yang melakukan

perubahan budaya harus hati-hati agar tidak memutuskan

akarnya dan tidak meninggalkan intinya, tetapi harus

berkompetensi secara khusus, karena melakukan perubahan

terhadap budaya organisasi akan memengaruhi hampir setiap

aspek bisnis pada perusahaan (Luthans, 2006:133).

Bank BTN membuat perubahan budaya perusahaan

pada tanggal 3 Maret 2017, dari yang sebelumnya “POLA

PRIMA” menjadi budaya perusahaan “BTN SIIPS”. Budaya

“BTN SIIPS” memiliki 5 nilai dasar budaya yaitu Sinergi,

Integritas, Inovasi, Profesionalisme, dan Spirit Mencapai

Keunggulan. Nilai dasar budaya ini menjadi landasan bagi

seluruh karyawan BTN dalam menjalankan kegiatan pada

perusahaan. Adanya perubahan budaya perusahaan ini dibuat

dalam upaya perusahaan menyesuaikan diri menghadapi

berbagai perkembangan serta persaingan di dunia usaha

 23

perbankan untuk mencapai tujuan yaitu meningkatkan

produktivitas kerja karyawan dan memperkuat identitas

perusahaan.

Budaya organisasi merupakan serangkaian nilai dan

norma bersama yang mengontrol interaksi anggota organisasi

satu dengan yang lainnya. Sama seperti struktur organisasi

dapat digunakan untuk mencapai keunggulan kompetitif dan

mempromosikan minat pemangku kepentingan, budaya

organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas

organisasi. Hal ini karena budaya organisasi mengendalikan

cara anggota organisasi dalam mengambil keputusan,

menafsirkan dan mengelola lingkungan organisasi, selain itu

juga yang mereka lakukan dengan informasi, serta bagaimana

mereka dalam berperilaku. Budaya dengan demikian

memengaruhi posisi kompetitif organisasi (Jones, 2004:17).

2.1.2.2. Indikator Budaya Organisasi

Indikator-indikator yang terdapat pada variabel budaya

organisasi yang digunakan pada penelitian ini menerapkan

beberapa karakteristik budaya organisasi dari Robbins &

Judge (2015:355) yang didalamnya berhubungan dengan nilai

dan perilaku budaya Bank BTN antara lain (1) inovasi dan

pengambilan risiko; (2) memperhatikan detail; (3) orientasi

pada hasil; dan (4) orientasi pada tim.

 24

2.1.2.3. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja

Karyawan

Budaya organisasi mempunyai keterkaitan hubungan

terhadap kinerja yang dijelaskan pada model diagnosis budaya

organisasi yaitu, semakin baik faktor-faktor yang terdapat di

dalam budaya organisasi maka akan semakin baik pula kinerja

organisasi tersebut (Djokosantoso, 2003:42). Menurut Kotter

dan Heskett (1992:11), ada empat hubungan antara budaya

organisasi terhadap kinerja. Hubungan tersebut yaitu antara

lain:

a) Budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja

ekonomi dalam waktu jangka panjang.

b) Budaya organisasi merupakan suatu faktor penting untuk

mengukur keberhasilan atau kegagalan pada perusahaan

dalam kurun waktu sepuluh tahun yang akan datang.

c) Budaya perusahaan juga dapat menghambat kinerja

keuangan jangka panjang, budaya mudah berkembang di

pada perusahaan yang mempunyai sumber daya manusia

yang cerdas dan juga memiliki akal sehat.

d) Budaya organisasi sulit untuk diubah, budaya perusahaan

dapat dirancang agar lebih nyaman untuk meningkatkan

kinerja karyawan untuk kemajuan suatu perusahaan.

 25

Wibowo (2013:363), menjelaskan, suatu organisasi

dapat melakukan inovasi budaya organisasi. Hasil inovasi

tersebut dapat semakin meningkatkan kinerja karyawan yang

akan mendukung kemajuan dari suau perusahaanya. Inovasi

tersebut mampu meningkatkan kinerjanya secara signifikan

dibandingkan dengan organisasi yang tidak melakukan inovasi

di dalam organisasinya.

2.1.3. Komunikasi

2.1.3.1. Konsep Komunikasi

Komunikasi menurut Kreitner & Kinicki (2014:134)

didefinisikan sebagai “pertukaran informasi antara pengirim

informasi dengan penerima, serta gangguan (persepsi) arti

antara individu yang terlibat”. Manajer yang mengerti proses

komunikasi dapat menganalisis pola komunikasi mereka

sendiri yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Sedangkan

menurut Robbins & Judge (2015:223), komunikasi

didefinisikan sebagai perpindahan dan pemahaman makna.

Manusia secara individu dan berkelompok selalu berbagi

informasi diantara sesamanya. Komunikasi juga harus dapat

dipahami dan dimengerti oleh orang lain. Pada komunikasi

yang sempurna, suatu pemikiran yang dikirimkan harus dapat

diterima dan dipahami oleh penerima informasi sesuai

gambaran mental yang sama dengan yang dimaksud oleh

 26

pengirim informasi. Untuk meraih tujuan dari organisasi maka

diperlukan sebuah komunikasi yang baik, di mana terdapat

jalinan pengertian dalam komunikasi tersebut sehingga dapat

dimengerti serta dilaksanakan antara pihak yang satu dengan

pihak yang lain. Komunikasi ini sangat berpengaruh dalam

suatu organisasi untuk meraih tujuannya.

Menurut Wibowo (2016:2) proses komunikasi

mempunyai tahapan yaitu sebagai berikut: (a) Sender, yaitu

merupakan suatu individu, kelompok atau organisasi yang

ingin menyampaikan suatu pesan kepada receiver (individu,

kelompok atau organisasi lain); (b) Encoding, yaitu melakukan

penerjemahan terhadap apa yang disampaikan oleh sender ke

dalam bentuk kode atau bahasa yang dapat dipahami; (c)

Message, yaitu merupakan pesan berupa informasi yang

disampaikan oleh sender kepada receiver; (d) Channel atau

medium, yaitu merupakan saluran yang digunakan untuk

menyampaikan suatu pesan; (e) Decoding, memecahkan sandi

yaitu proses menterjemahkan dan membuat suatu pesan

menjadi masuk akal yang akan diterima oleh receiver; (f)

Receiver, yaitu orang, kelompok atau organisasi kepada siapa

pesan tersebut ditujukan untuk diterima; (g) Noise, yaitu

sesuatu yang dapat menghambat pada penyampaian dan

pemahaman dari pesan yang telah disampaikan; (h) Feedback,

 27

merupakan pengetahuan tentang timbal balik atau balasan

pesan dari receiver kepada sender.

Tanpa ada teknik komunikasi yang sesuai, maka tujuan

dasar organisasi tidak dapat tercapai. Terdapat tujuh faktor

komunikasi dalam menetapkan dan mempertahankan otoritas

objektif sebuah organisasi. Faktor-faktor tersebut antara lain:

(a) saluran komunikasi sebaiknya diketahui secara pasti; (b)

sebaiknya ada saluran komunikasi formal yang pasti bagi

setiap anggota organisasi; (c) saluran komunikasi sebaiknya

selangsung dan sesingkat mungkin; (d) menggunakan saluran

komunikasi formal dan lengkap; (e) orang yang bertindak

sebagai pusat komunikasi sebaiknya kompeten; (f) saluran

komunikasi sebaiknya tidak terganggu pada saat orgaanisasi

berfungsi; dan (g) setiap komunikasi sebaiknya diotentikasi

(Barnard dalam Luthans, 2006:371).

Robbins & Judge (2015:224) mengidentifikasi fungsi-

fungsi komunikasi sebagai berikut:

(a) Pengendalian. Komunikasi berperan mengendalikan

perilaku anggota organisasi melalui berbagai cara.

(b) Motivasi. Komunikasi dapat meningkatkan motivasi

dengan cara menjabarkan kepada para karyawan tentang

apa yang harus dilaksanakan, seberapa baik dalam

melaksanakannya, dan bagaimana karyawan

meningkatkan kinerjanya.
 28

(c) Pernyataan emosional. Pada komunikasi ada pernyataan

emosional dari perasaan dan pemenuhan kebutuhan

sosial.

(d) Informasi. Dari komunikasi dapat memberikan

informasi yang diperlukan dalam mengambil keputusan.

2.1.3.2. Dimensi Komunikasi

Menurut Robbins & Judge (2015:225), komunikasi

dapat mengalir secara vertikal atau secara lateral. Ada dua

dimensi komunikasi yaitu sebagai berikut:

1. Komunikasi Vertikal

Pada komunikasi vertikal ada dua indikator yang

terdapat di dalamnya, yaitu:

(a) Komunikasi ke arah bawah, yang mengalir pada

suatu tingkatan dari kelompok atau organisasi menuju

ke tingkatan yang lebih rendah dari kelompok atau

organisasi tersebut. Seringkali komunikasi ke arah

bawah digunakan oleh para atasan untuk

menginstruksikan pekerjaan, menjelaskan kebijakan

dan prosedur, memberikan tugas kepada bawahan,

menyampaikan permasalahan yang memerlukan

perhatian dan memberikan tawaran umpan balik

(feedback).
 29

Permasalahan pada komunikasi ke arah bawah yaitu

yang sifatnya hanya satu arah. Dimana manajer

memberikan informasi kepada karyawan. Riset

menunjukkan bahwa karyawan tidak pernah

memberikan masukan (input) bahkan pada saat

kondisi sedang menguntungkan, dalam hal ini jika

karyawan memberikan masukan, maka akan terlihat

seperti menentang kepentingan terbaik para manajer.

Suatu studi membuktikan hampir dua pertiga dari

karyawan menyebutkan bahwa atasan mereka sangat

jarang atau tidak pernah meminta nasihat dan saran

dari mereka (Robbins & Judge, 2015:226).

(b) Komunikasi ke arah atas, adalah suatu bentuk

komunikasi pada tingkatan yang lebih tinggi yang

terdapat dalam suatu kelompok atau organisasi.

Komunikasi ke arah atas digunakan untuk

memberikan tanggapan kepada atasan,

menginformasikan atasan mengenai perkembangan

dari suatu target, dan menyampaikan hambatan saat

ini. Komunikasi ke arah atas membuat atasan tetap

berhati-hati dengan perasaan karyawan tentang

pekerjaan mereka, rekan kerja dan organisasi secara

umumnya. Para atasab juga bergantung pada

 30

komunikasi ke arah atas mengenai ide yang

berhubungan untuk meningkatkan kinerja perusahaan

(Robbins & Judge, 2015:226).

Komunikasi ke arah atas secara efektif dapat

dilakukan dengan berusaha mengkomunikasikan

dalam pokok berita tidak hanya narasi, tetapi harus

mendukung berita utama beserta hal-hal yang dapat

ditindaklanjuti, kemudian mempersiapkan rencana

untuk memastikan bahwa kita menggunakan

perhatian dari atasan kita (Robbins & Judge,

2015:226).

2. Komunikasi Lateral

Komunikasi lateral terjadi jika adanya komunikasi

antar anggota dari suatu kelompok kerja yang sama,

anggota kelompok kerja yang memiliki tingkatan sama,

manajer yang memiliki tingkatan yang sama, atau

beberapa karyawan yang memiliki kesetaraan secara

horizontal (Robbins & Judge, 2015:226).

Komunikasi lateral dapat mempersingkat waktu

dan dapat memfasilitasi koordinasi. Beberapa hubungan

lateral diizinkan secara resmi. Sehingga secara informal

dapat membuat hubungan secara vertikal yang akan

mempercepat pengambilan tindakan. Maka dari sudut

pandang manajemen, komunikasi lateral bisa bersifat baik

 31

atau buruk. Dengan berpedoman pada struktur vertikal

yang resmi dalam seluruh komunikasi bisa menjadi tidak

efisien, jadi komunikasi lateral yang terjadi dengan

dukungan dan sepengetahuan manajemen bisa menjadi

menguntungkan. Namun hal tersebut dapat memicu

konflik-konflik disfungsional pada saluran vertikal yang

resmi telah dilanggar, dan ketika para anggota langsung

menyampaikan ke atasan atau di sekitar atasan mereka

dalam penyelesaian segala sesuatunya, demikian juga

pada saat para atasan mendapatkan tindakan yang

dilakukan atau keputusan yang diambil tanpa

sepengetahuan mereka (Robbins & Judge, 2015:226).

Menurut Kreitner & Kinicki (2014:148), pesan yang

dikomunikasikan pada saluran formal dinyatakan sebagai hal

resmi dan dikirim melalui satu saluran atau tiga jalur yang

berbeda : (1) vertikal - ke atas atau ke bawah, (2) horizontal,

dan (3) eksternal.

1. Komunikasi Vertikal : Berkomunikasi ke arah atas atau

Bawah dalam Organisasi

Komunikasi vertikal melibatkan jalur informasi antar orang

dengan tingkatan organisasi yang berbeda.

(a) Komunikasi ke arah atas melibatkan pengiriman pesan

kepada seseorang yang ada pada tingkatan lebih atas

dalam suatu organisasi. Pekerja biasanya

 32

membicarakan informasi ke atas saat bercerita

mengenai dirinya, adanya permasalahan dengan teman

kerja, praktik dan keputusan organisasi yang tidak

sesuai dengan mereka atau tidak mengerti, serta hasil

pekerjaan yang telah diraih atau belum.

(b) Komunikasi ke arah bawah terjadi saat seseorang yang

ada di level atas dalam suatu organisasi memberikan

info atau pesan terhadap seseorang yang levelnya lebih

rendah (atau beberapa tingkatan). Pada komunikasi ke

arah bawah, atasan dapat memberikan lima bentuk

informasi, yaitu : strategi/tujuan, rasio kerja, praktik

dan kebijakan organisasi, instruksi kerja, serta umpan

balik mengenai kinerja seseorang.

2. Komunikasi Horizontal : Melakukan komunikasi dengan

atau antar unit Kerja

Komunikasi horizontal terjadi di antara teman kerja atau di

antara unit kerja, yang bertujuan untuk saling melakukan

koordinasi. Selama melakukan komunikasi tersebut, para

pekerja berbagi informasi serta praktik kerja yang paling

sesuai, koordinasi dan aktivitas dan jadwal kerja,

penyelesaian masalah, dan berbagai saran dan ilmu, serta

pemulihan konflik.

3. Komunikasi Eksternal : Berkomunikasi dengan Orang Lain

di Luar Organisasi
 33

Komunikasi eksternal merupakan dua alur arus informasi

antara pekerja dengan sejumlah pemilik saham di luar

organisasi. Pemilik saham eksternal termasuk pelanggan,

pemasok, pemilik perusahaan, serikat pekerja, pemerintah,

komunitas penduduk, dan seterusnya. Banyak organisasi

membentuk departemen formal, seperti pada hubungan

masyarakat, untuk mengordinasi komunikasi eksternal

mereka (Kreitner & Kinicki, 2014:149).

2.1.3.3. Pengaruh Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Lehman, Himstreet dan Baty (1996:31) setiap

hari para atasan menghabiskan waktu kerjanya bersama dengan

karyawan, supervisor dan mitra kerjanya entah untuk saling

membicarakan bisnis dan mendengarkan informasi penting atau hanya

sekedar bersenda gurau. Dari kebiasaan tersebut akan menjadikan

pribadi sebagai pendengar yang baik dan akan medapatkan hal yang

positif yang dapat diambil untuk di aplikasikan di dunia kerja, yaitu di

antaranya:

a) Pendengar yang baik lebih banyak disukai orang, karena pendengar

tersebut dapat membuat orang lain merasa dihargai ketika sedang

berkomunikasi.

b) Kinerja/prestasi kerja karyawan meningkat saat pesan yang

disampaikan dan diterima dapat dipahami.

 34

c) Umpan balik (feedback) yang baik dari bawahan akan menghasilkan

prestasi kerja yang baik juga.

d) Atasan dan karyawan terhindar dari kesalahpahaman

(misscommunication) dan perselisihan dalam penyampaian pesan.

e) Pendengar yang baik dapat memilah dan memilih informasi yang

positif ataupun yang negatif.

f) Pendengar yang baik lebih sering memiliki ide atau inovasi yang

mendorong pihak lain untuk memberikan inovasinya yang

terpendam, sehingga terciptanya kreativitas dari masing-masing

individu.

g) Pendengar yang baik juga akan mendapatkan prestasi kerja yang

baik dalam meningkatkan kepuasan kerjanya.

h) Kepuasan kerja meningkat melalui hal-hal kecil yang biasa

dilakukannya yang tumbuh melalui komunikasi yang baik, misalnya

mereka lebih mengenal dan peka terhadap situasi atau lingkungan

sekitar, kapan menjadi pendengar yang baik, dan kapan waktunya

mereka untuk berpartisipasi.

Terciptanya hubungan yang harmonis dari suatu

perusahaan jika pimpinan dapat menciptakan komunikasi baik yang

dengan karyawannya. Tujuan perusahaan akan tercapai dengan mudah

apabila komunikasi yang terjadi antara atasan dan bawahan

berlangsung dengan baik dan lancar, di mana karyawan merasa sangat

diperhatikan oleh atasannya. Karyawan merasakan kenyamanan dalam

bekerja yang akan menciptakan pengaruh positif bagi kinerjanya yang

 35

kemudian berpengaruh terhadap kemajuan atau prestasi perusahaan

(Handoko, 2001:87).

2.2. Penelitian Sebelumnya

Penelitian yang dilakukan oleh Saad & Abbas (2018:207), hasil

penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara budaya

organisasi dan kinerja karyawan. Persamaan pada penelitian ini adalah variabel

X budaya organisasi dan variabel Y adalah kinerja karyawan. Alat analisa yang

digunakan yaitu SPSS dengan metode analisis regresi linier berganda.

Sedangkan perbedaan pada penelitian ini adalah jenis sampel menggunakan non

probability sampling, sedangkan penelitian yang saya lakukan menggunakan

probability sampling. Metode pengambilan menggunakan sampling jenuh,

sedangkan penelitian yang saya lakukan menggunakan disproportionate

stratified random sampling.

Penelitian yang dilakukan oleh Rukmana, Sopiah dan Nora

(2018:211), hasil penelitian menyatakan bahwa komunikasi organisasi

memiliki pengaruh positif langsung terhadap kinerja karyawan, komunikasi

organisasi memiliki dampak positif terhadap motivasi kerja karyawan,

motivasi kerja karyawan berdampak positif pada kinerja karyawan, dan

komunikasi organisasi juga memiliki pengaruh positif yang tidak langsung

pada kinerja karyawan melalui motivasi kerja karyawan. Persamaan pada

penelitian ini antara lain variabel yang diteliti terdapat komunikasi dan kinerja

karyawan, alat analisa yang digunakan yaitu SPSS dengan metode analisis

regresi linier berganda. Sedangkan perbedaan pada penelitian ini terdapat

 36

variabel intervening yaitu motivasi, sedangkan penelitian yang saya lakukan

hanya menggunakan variabel independen dan variabel dependen. Kemudian

jenis sampel menggunakan non probability sampling, sedangkan penelitian

yang saya lakukan menggunakan probability sampling. Selain itu teknik

pengambilan sampel dengan menggunakan sampling jenuh, sedangkan

penelitian yang saya lakukan menggunakan disproportionate stratified random

sampling.

Penelitian selanjutnya yang dilakukan oleh Paschal dan Nizam

(2016:19). Hasil penelitian menunjukkan, budaya organisasi memiliki dampak

besar terhadap kinerja karyawan, terdapat pengaruh positif yang besar dan

signifikan terhadap nilai pada kinerja karyawan, pahlawan berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan, penelitian ini juga telah membuktikan

bahwa formalitas memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan. Persamaan pada penelitian ini: variabel X budaya organisasi dan

variabel Y adalah kinerja karyawan, alat analisa yang digunakan yaitu SPSS

dengan metode analisis regresi linier berganda, dan jenis sampel menggunakan

probability sampling. Sedangkan perbedaan pada penelitian ini adalah teknik

pengambilan sampel menggunakan teknik simple random sampling, sedangkan

penelitian yang saya lakukan menggunakan disproportionate stratified random

sampling.

Penelitian oleh So et al (2018:1133), hasil penelitian yaitu,

komunikasi organisasi mempengaruhi secara signifikan terhadap motivasi

karyawan, budaya organisasi tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap

motivasi kerja karyawan, komunikasi organisasi secara signifikan

 37

mempengaruhi kinerja karyawan, budaya organisasi tidak berpengaruh

signifikan pada kinerja karyawan, dan motivasi karyawan secara signifikan

mempengaruhi kinerja karyawan. Persamaan pada penelitian ini: variabel X

budaya organisasi dan komunikasi, dan variabel Y adalah kinerja karyawan,

alat analisa yang digunakan yaitu SPSS dengan metode analisis regresi linier

berganda, dan jenis sampel menggunakan probability sampling. Sedangkan

perbedaan pada penelitian ini antara lain: terdapat variabel intervening yaitu

motivasi, sedangkan penelitian yang saya lakukan hanya menggunakan

variabel independen dan variabel dependen. Selanjutnya teknik pengambilan

sampel menggunakan teknik simple random sampling, sedangkan penelitian

yang saya lakukan menggunakan disproportionate stratified random sampling.

Penelitian berikutnya dilakukan oleh Nabi, Foysol & Adnan (2017:1).

Hasil penelitian menunjukkan dengan kuat bahwa komunikasi bisnis yang

efektif memiliki pengaruh yang tak terbantahkan dan jelas terhadap kinerja dan

kepuasan karyawan secara keseluruhan. Persamaan pada penelitian ini,

variabel X komunikasi, dan variabel Y adalah kinerja karyawan. Jenis sampel

adalah probability sampling. Sedangkan perbedaan pada penelitian ini antara

lain terdapat variabel intervening yaitu kepuasan karyawan, sedangkan

penelitian yang saya lakukan hanya menggunakan variabel independen dan

variabel dependen, kemudian alat analisa yang digunakan secara manual

dengan menganalisis frekuensi skala Likert dari setiap pernyataan kuisioner.

Sedangkan pada penelitian saya menggunakan SPSS dengan metode analisis

regresi linier berganda. Teknik pengambilan sampel adalah menggunakan

 38

teknik simple random sampling, sedangkan penelitian yang saya lakukan

menggunakan disproportionate stratified random sampling.

Penelitian oleh Neto, Silva, & Ferreira (2018:214). Hasil dari

penelitian menyatakan bahwa komunikasi internal tidak mendukung kinerja.

Persamaan pada penelitian ini, variabel X komunikasi, dan variabel Y adalah

kinerja karyawan. Jenis sampel adalah probability sampling. Sedangkan

perbedaan pada penelitian ini antara lain alat analisa menggunakan Partial

Least Square (PLS), sedangkan pada penelitian saya menggunakan SPSS

dengan metode analisis regresi linier berganda. Teknik pengambilan sampel

adalah menggunakan teknik simple random sampling, sedangkan penelitian

yang saya lakukan menggunakan disproportionate stratified random sampling.

Penelitian yang dilakukan oleh Novziransyah (2017:14). Hasil

penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan dari sepuluh indikator

budaya organisasi ternyata indikator sistem imbalan dan pola komunikasi

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Dari dua indikator

yang mempengaruhi kinerja karyawan, indikator pola komunikasi merupakan

yang paling dominan dan paling berpengaruh. Persamaan pada penelitian ini,

variabel X budaya organisasi, dan variabel Y adalah kinerja karyawan. Alat

analisa menggunakan SPSS, dan jenis sampel adalah probability sampling.

Sedangkan perbedaan pada penelitian ini antara lain teknik pengambilan

sampel adalah menggunakan proportionate stratified random sampling,

sedangkan penelitian yang saya lakukan menggunakan disproportionate

stratified random sampling.

 39

Penelitian selanjutnya yaitu oleh Wandi, Adha, dan Asriyah

(2019:18). Hasil penelitian menunjukkan, variabel komunikasi berpengaruh

secara signifikan pada kinerja karyawan. Persamaan pada penelitian ini,

variabel X komunikasi, dan variabel Y adalah kinerja karyawan. Alat analisa

menggunakan SPSS. Sedangkan perbedaan pada penelitian ini antara lain jenis

sampel adalah non probability sampling. Sedangkan penelitian saya

menggunakan teknik probability sampling. Teknik pengambilan sampel

menggunakan teknik sampling jenuh, sedangkan penelitian yang saya lakukan

menggunakan disproportionate stratified random sampling.

Selanjutnya adalah penelitian yang dilakukan oleh Wardani, Mukzam,

& Mayowan (2016:58). Hasil penelitian menyatakan secara parsial maupun

simultan, budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan. Persamaan pada penelitian ini, variabel X budaya organisasi, dan

variabel Y adalah kinerja karyawan. Alat analisa menggunakan SPSS.

Sedangkan perbedaan penelitian ini antara lain jenis sampel adalah non

probability sampling. Sedangkan penelitian saya menggunakan teknik

probability sampling. Teknik pengambilan sampel menggunakan teknik

sampling jenuh, sedangkan penelitian yang saya lakukan menggunakan

disproportionate stratified random sampling.

Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Maabuat (2016:219). Hasil

penelitian menyatakan bahwa secara simultan orientasi kerja, kepemimpinan,

dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan, kepemimpinan

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, orientasi kerja

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, dan budaya

 40

organisasi tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. Persamaan

pada penelitian ini, variabel X budaya organisasi, dan variabel Y adalah kinerja

karyawan. Alat analisa yang digunakan yaitu SPSS dengan metode analisis

regresi linier berganda. Perbedaan pada penelitian ini antara lain terdapat

beberapa variabel independen selain budaya organisasi, yaitu kepemimpinan

dan orientasi kerja. Sedangkan penelitian yang saya lakukan hanya

menggunakan satu variabel independen dan variabel dependen. Jenis sampel

menggunakan non probability sampling, sedangkan penelitian yang saya

lakukan menggunakan disproportionate stratified random sampling.

Terakhir, penelitian yang dilakukan oleh Hapsir (2019:92). Hasil

penelitian menunjukkan, komunikasi dan motivasi secara bersamaan

(simultan) memiliki pengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan,

komunikasi tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, dan motivasi

memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Persamaan pada

penelitian ini, variabel X komunikasi, dan variabel Y adalah kinerja karyawan.

Alat analisa yang digunakan yaitu SPSS dengan metode analisis regresi linier

berganda. Perbedaan pada penelitian ini antara lain terdapat variabel

independen lain, yaitu motivasi. Sedangkan penelitian yang saya lakukan

hanya menggunakan satu variabel independen dan variabel dependen. Jenis

sampel menggunakan non probability sampling, sedangkan penelitian yang

saya lakukan menggunakan teknik probability sampling. Teknik pengambilan

sampel yang digunakan adalah teknik sampel sensus, sedangkan penelitian

yang saya lakukan menggunakan disproportionate stratified random sampling

 BAB III

KERANGKA PIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Pikiran

Berdasarkan judul penelitian, maka kerangka pikiran dalam penelitian

ini dibuat dengan model penelitian pada gambar 3.1 sebagai berikut :

Budaya Organisasi Kinerja

(X1) H1
Karyawan
HH1 (Y)
H2
Komunikasi
(X2)
H

Gambar 3.1 Pengaruh Budaya Organisasi dan Komunikasi Terhadap

Kinerja Karyawan, Studi Pada Cabang Bank BTN Konvensional dan
Syariah yang Berada Di Wilayah Banjarmasin & Banjarbaru

Keterangan Gambar 3.1. :

(H1) = Pengaruh Budaya Organisasi (X1) terhadap Kinerja (Y)
(H2) = Pengaruh komunikasi (X2) terhadap Kinerja (Y)

Sumber : H1: (Robbins & Judge, 2015), (Saad & Abbas, 2018), (Paschal &
Nizam, 2016), (So et al, 2018), (Novziransyah, 2017),
(Wardani, Mukzam & Mayowan, 2016), (Maabuat, 2016)

H2 : (Kreitner & Kinicki, 2014), (Rukmana et al, 2018), (So et al,

2018), (NABI, FOYSOL & ADNAN , 2017), (Neto, Silva, &
Ferreira, 2018), (Wandi, Adha & Asriyah, 2019), (Hapsir,
2019)

42
 43

3.2 Hipotesis Penelitian

Budaya organisasi memberikan lingkungan positif yang beretika dan

membantu dalam berinovasi. Budaya secara signifikan mampu berperan

dalam dasar organisasi dengan berbagai cara. Suatu budaya organisasi yang

positif menekankan pada membangun kekuatan karyawan, memberikan

imbalan yang lebih sering daripada memberikan hukuman, serta menekankan

pada vitalitas dan pertumbuhan dari individu (Robbins & Judge, 2015:373).

Penelitian oleh Saad & Abbas (2018:207), memperoleh hasil

penelitian yaitu terjadinya hubungan positif antara budaya perusahaan pada

kinerja. Penelitian oleh Paschal & Nizam (2016:19), menyatakan bahwa

budaya organisasi berpengaruh besar terhadap kinerja karyawan. Penelitian yang

dilakukan oleh Novziransyah (2017:14) menunjukkan bahwa secara

keseluruhan dari sepuluh indikator budaya organisasi ternyata ada dua

indikator yang mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

karyawan, yaitu sistem imbalan dan pola komunikasi. Kemudian penelitian

oleh Wardani, Mukzam & Mayowan (2016:58) menyatakan bahwa integritas

budaya organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan pada kinerja

karyawan secara simultan dan parsial.

Akan tetapi penelitian So et al (2018:1133) menyatakan bahwa budaya

organisasi tidak mempunyai pengaruh yang signifikan pada kinerja karyawan.

Penelitian oleh Maabuat (2016:219) juga menyatakan bahwa budaya

organisasi tidak berpengaruh pada kinerja karyawan. Dari uraian diatas,

hipotesis pertama (H1) tentang budaya organisasi terhadap kinerja dalam

penelitian ini adalah:

 44

H1 : Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Peran komunikasi sangat penting karena dalam kegiatan dan fungsi

kepemimpinan diterapkan komunikasi langsung dan komunikasi tidak

langsung. Baik itu merencanakan dan mengatur ataupun mengerahkan dan

memimpin, manajer harus berkomunikasi dengan orang lain. Hal ini

mengimplikasikan bahwa kemampuan komunikasi setiap orang berpengaruh

terhadap efektivitas pribadi dan perusahaan (Kreitner & Kinicki, 2014:134).

Penelitian Rukmana et al (2018:211), mendapatkan hasil penelitian yang

menunjukkan komunikasi organisasi memiliki dampak yang positif yang

berpengaruh langsung terhadap kinerja karyawan di PT Putri Panda Unit II

Tulungagung. Pada penelitian So et al (2018:1133) mendapatkan hasil

penelitian bahwa komunikasi organisasi secara signifikan mempengaruhi kinerja

karyawan yaitu dengan meningkatkan komunikasi yang efektif dalam organisasi,

perusahaan akan meningkatkan kinerja karyawan juga. Pada penelitian NABI,

FOYSOL & ADNAN (2017) juga menunjukkan hasil bahwa komunikasi

bisnis yang efektif memiliki pengaruh yang valid pada kinerja karyawan . Penelitian

oleh Wandi, Adha & Asriyah (2019:18) menyatakan bahwa komunikasi

mempunyai pengaruh yang signifikan pada kinerja karyawan. Namun,

penelitian oleh Neto, Silva, & Ferreira (2018:214) menyatakan bahwa

komunikasi internal tidak berpengaruh pada kinerja karyawan. Demikian juga

penelitian oleh Hapsir (2019:92) menunjukkan bahwa komunikasi tidak

berpengaruh pada kinerja karyawan.

Dari uraian diatas, hipotesis kedua (H2) mengenai hubungan

komunikasi terhadap kinerja dalam penelitian ini adalah:

 45

H2 : Komunikasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

 BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Jenis dan Tempat Penelitian

Jenis penelitian ini termasuk penelitian kuantitatif dan bersifat

explanatory, yaitu penelitian yang bertujuan untuk menjelaskan hubungan

kausal antara variabel-variabel yang diteliti, melibatkan pengujian hipotesa

(Singarimbun & Effendi, 2011:3), serta menggunakan pendekatan metode

survei dengan memberikan kuisioner kepada responden.

Penelitian dilakukan pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk

Konvensional dan Syariah dengan Kantor Cabang yang berada di wilayah

Banjarmasin dan Banjarbaru. Adapun karyawan yang akan diteliti berada

pada kantor Cabang Konvensional Banjarmasin, Cabang Konvensional

Banjarbaru dan Cabang Syariah Banjarmasin.

4.2 Unit Analisis

Unit analisis penelitian ini yaitu karyawan pada PT. Bank Tabungan

Negara (BTN) dengan Kantor Cabang Konvensional yang berada di wilayah

Banjarmasin dan Banjarbaru serta Kantor Cabang Syariah Banjarmasin.

4.3 Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi penelitian ini yaitu karyawan pada Kantor Cabang Bank

BTN Konvensional yang berada di wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru serta

Kantor Cabang Syariah Banjarmasin dengan total sebanyak 184 orang.

Berikut tabel jumlah karyawan dari masing-masing Kantor Cabang:

46
 47

Tabel 4.1
Jumlah Karyawan Bank BTN
Nomor Unit Kerja Jumlah Karyawan (Orang)
1. Cabang Konvensional Banjarmasin 110
2. Cabang Konvensional Banjarbaru 39
3. Cabang Syariah Banjarmasin 35
Jumlah : 184
Sumber : Bank BTN Wilayah Banjarmasin & Banjarbaru, 2020

Sampel penelitian ini dilakukan dengan cara teknik Probabilty

Sampling, yaitu menggunakan Disproportionate Stratified Random

Sampling. Probabilty Sampling merupakan teknik pengambilan sampel yang

memberikan peluang yang sama bagi populasi yang dipilih menjadi anggota

sampel, sedangkan Disproportionate Stratified Random Sampling yaitu

teknik yang digunakan untuk menentukan jumlah sampel, bila populasi

berstrata tetapi kurang proporsional (Sugiyono, 2010:82). Perhitungan

sampel menggunakan rumus Isaac dan Michael menurut Sugiyono (2017:87),

yaitu:

2 . N .P .Q
S
d 2 ( N  1)   2 .P .Q

Keterangan:

S = Jumlah Sampel

λ2 =3,841 dengan derajat kebebasan 1

N = Jumlah populasi

P = Peluang benar = 0,5

Q = Peluang Salah = 0,5

d2 = taraf kesalahan ( bisa 0,01 (1%) atau 0,05 (5%) atau 0,10 (10%))

Populasi penelitian ini berjumlah 184 orang, dan tingkat kesalahan

0,05 (5%), sehingga jumlah sampel penelitian ini yaitu:

 48

2 . N .P .Q
S
d 2 ( N  1)   2 .P .Q

3,841 x184 x 0,5 x 0,5

S
0,05 (184  1)  3,841x 0,5 x 0,5
2

S = 124,624 dibulatkan ke atas menjadi 125

Responden dalam penelitian ini berjumlah 125 orang/responden.

Untuk menentukan besarnya sampel pada setiap Kantor Cabang

dilakukan dengan alokasi proporsional agar sampel yang diambil lebih

proporsional dengan cara Jumlah sampel tiap cabang = (jumlah karyawan tiap

cabang/jumlah populasi) x jumlah sampel. Berikut perhitungan untuk jumlah

sampel dari masing-masing cabang:

Tabel 4.2
Perhitungan Jumlah Sampel
No Unit Kerja Perhitungan Sampel

Cabang Konvensional (110/184) x 125 = 75

1. 74,73
Banjarmasin

Cabang Konvensional (39/184) x 125 = 26

2. 26,49
Banjarbaru

Cabang Syariah (35/184) x 125 = 24

3. 23,78
Banjarmasin
Jumlah 125

Sumber: Diolah oleh Penulis

4.4 Variabel dan Definisi Operasional Variabel

4.4.1 Identifikasi Variabel Penelitian

Variabel pada penelitian ini yaitu, variabel Budaya

Organisasi (X1), Komunikasi (X2), dan Kinerja (Y). Masing- masing

variabel akan dijelaskan secara singkat pada uraian selanjutnya.

 49

4.4.2 Definisi Operasional Variabel Penelitian

Definisi operasional variabel (budaya organisasi,

komunikasi dan kinerja karyawan) pada penelitian ini yaitu:

4.4.2.1 Budaya Organisasi (X1)

Budaya organisasi didefinisikan sebagai nilai,

norma, dan kebiasaan serta tingkah laku dan cara kerja

karyawan pada suatu organisasi sehingga terciptanya pola

teladan dalam berorganisasi. Variabel penelitian diukur

dengan menggunakan indikator yang mengadopsi teori dari

Robbins & Judge (2015) dengan indikator-indikator adalah

sebagai berikut: (1) inovasi dan pengambilan risiko; (2)

memperhatikan detil; (3) orientasi pada hasil; dan (4)

orientasi pada tim.

4.4.2.2 Komunikasi (X2)

Komunikasi adalah proses yang terjadi dalam suatu

sistem, di mana ada sumber komunikasi yang

mempengaruhi penerima dengan tujuan tertentu, dengan

memanipulasi sinyal, dan diteruskan melalui suatu jalur

komunikasi yang ada di antara sumber dan penerima.

Berdasarkan pengertian dan beberapa teori mengenai

komunikasi, dimensi komunikasi menurut Robbins &

Judge (2015:226) yaitu (1) komunikasi vertikal dengan 2

 50

indikator komunikasi ke arah atas dan komunikasi ke arah

bawah; dan (2) komunikasi lateral.

4.4.2.3 Kinerja Karyawan (Y)

Kinerja adalah hasil tingkatan keberhasilan seseorang

dalam suatu peride secara keseluruhan dalam pelaksanaan

tugas dibandingkan dengan target, standar hasil kerja, atau

sasaran atau syarat yang telah ditentukan terlebih dahulu dan

telah melalui kesepakatan bersama. Berdasarkan pengertian

kinerja serta bagaimana penilaian serta pengukuran terhadap

variabel kinerja tersebut, maka indikator dalam penelitian ini

yaitu: (1) kualitas, (2) kuantitas, (3) ketepatan waktu, (4)

efektifitas, dan (5) kemandirian.

Tabel 4.3
Operasional Variabel dan Indikator Penelitian

Variabel Dimensi Indikator Sumber Skala

 51

Budaya - Inovasi dan Robbins Skala

Organisasi (X1) Pengambilan and Likert
Risiko (X1.1) Judge (interval)
- Perhatian ke (2015)
Rincian
(X1.2)
- Orientasi Hasil
(X1. 3)
- Orientasi Tim
(X1.4)
Komunikasi Komunikasi Komunikasi ke Robbins Skala
(X2) Vertikal Arah Atas and Likert
(X2.1) (X2.1.1) Judge (interval)
(2015)
Komunikasi ke
Arah Bawah
(X2.1.2)

Komunikasi -
Lateral
(X2.2)

Kinerja - Kualitas Robbins Skala

karyawan (Y) (Y1.1) (2006) Likert
- Kuantitas (Y1.2) (interval)
- Ketepatan
Waktu (Y1.3)
- Efektifitas
(Y1.4)
- Kemandirian
(Y1.5)
Sumber : Dikembangkan oleh peneliti (2020)

4.5 Pengukuran Variabel

Pada penelitian ini, pengukuran variabel menggunakan Skala Likert.

Indikator yang termasuk dalam variabel penelitian disusun menjadi beberapa

pernyataan dalam bentuk kuisioner penelitian. Jawaban responden diberikan

bobot nilai 1 sampai dengan 5 yang berarti Sangat Tidak Setuju, sampai

dengan Sangat Setuju, sesuai dengan skala Likert (Supranto, 1987:13).

 52

Tabel 4.4
Alternatif Jawaban dan Bobot Nilai Responden Dengan Skala Likert

Alternatif Jawaban Bobot Nilai

Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Tidak Setuju (TS) 2
Cukup Setuju (CS) 3
Setuju (S) 4
Sangat Setuju (SS) 5
Sumber : Supranto (1987).

4.6 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

4.6.1 Uji Validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat

mengukur obyek atau sesuatu yang ingin diukur (Singarimbun &

Effendi, 2011:122). Uji validitas kuesioner dilakukan untuk

mengetahui kesahihan kuesioner tersebut. Uji validitas dapat dilakukan

dengan cara mengkorelasikan antar skor dari item

pernyataan/pertanyaan dengan skor total dari pernyataan/pertanyaan

tersebut. Perhitungan nilai korelasi menggunakan teknik korelasi

Pearson’s Product Moment. Tingkat signifikasi yang digunakan adalah

5% dari nilai kritisnya.

4.6.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan sejauh mana tingkat konsistensi dari

hasil pengukuran apabila pengukuran tersebut dilakukan kembali

(Singarimbun dan Effendi, 2011:124). Pengertian lain dari uji

 53

reliabilitas adalah sebuah uji yang menyatakan sejauh mana suatu alat

ukur dapat menunjukkan hasil yang relatif sama jika dilakukan

pengukuran ulang terhadap objek yang sama (Ferdinand, 2006:357),

dengan program Statsitical Program for Society Sciende (SPSS). Suatu

instrument pernyataan/pertanyaan dapat dikatakan reliabel apabila

instrumen tersebut memiliki nilai koefisien reliabilitas ≥ 0,6 (Umar,

2002:125). Metode Alpha Cronbach digunakan pada penelitian ini

untuk menguji reliabilitas instrument penelitian (Umar, 2002:125).

4.7 Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini dikumpulkan dengan cara

sebagai berikut :

a. Cara pengumpulan data

Data dalam penelitian ini dikumpulkan dengan cara melalui

kuesioner yang dibagikan kepada responden untuk pengumpulan data.

Kuesioner adalah salah satu cara untuk melakukan pengumpulan data

dengan memberikan pernyataan atau pertanyaan tertulis yang kemudian

akan dijawab oleh responden penelitian (Sugiyono, 2010:15). Kuesioner

disebarkan untuk menggali informasi mengenai budaya organisasi,

komunikasi, serta kinerja karyawan (Sugiyono, 2010:15).

b. Sumber data

Sumber data pada penelitian ini yaitu data primer yang langsung

diperoleh dari responden berupa hasil penyebaran kuesioner, serta data

sekunder berupa data pendukung penelitian. Data sekunder didapat dari

 54

Unit Human Capital. Unit Human Capital merupakan unit yang

mengatur segala sesuatu yang berhubungan dengan karyawan di Bank

BTN seperti susunan struktur organisasi, hak cuti karyawan,

pengumpulan nilai kinerja karyawan ke BTN Pusat, dan sebagainya.

c. Jenis data

Jenis data yang terdapat dalam penelitian ini adalah data

kuantitatif yang bisa langsung dihitung atau diukur.

4.8 Metode Analisis Data

4.8.1 Pengujian Hipotesis - Metode Analisis Regresi Berganda

Pengujian hipotesis pada penelitian ini menggunakan metode

analisis regresi berganda, tujuannya untuk mengukur pengaruh yang

ada antara variabel independen (budaya organisasi dan komunikasi)

terhadap variabel dependen (kinerja karyawan).

Menurut Sugiyono (2010:41), metode analisis regresi

berganda dapat digunakan dengan syarat sebagai berikut:

1. Data harus terdiri dari dua jenis variabel, yaitu variabel dependen dan

variabel independen dan jenis data harus data kuantitatif.

2. Setiap variabel dependen dari data penelitian diasumsikan

berdistribusi normal. Kedua variabel (dependen & independen)

tersebut harus mempunyai hubungan linier dan berobservasi bebas.

Persyaratan asumsi ini dibuktikan dengan uji asumsi klasik yang

dijelaskan pada sub bab 4.8.6.

Persamaan regresi linier berganda adalah Y = a + b1X1 + b2X2 + e

 55

dimana : Y = kinerja karyawan

a = konstanta (nilai intercept)

b1 dan b2 = koefisien regresi parsial (secara individu)

e = epsilon/ kesalahan penduga

X1 = budaya organisasi, dan X2 = komunikasi

Analisa regresi liner berganda digunakan untuk analisa data

pada penelitian ini dengan tujuan :

1. Memperkirakan keadaan (naik atau turunnya) dari variabel

dependen (kreterium), bila dua atau lebih variabel independen

sebagai faktor prediktor dinaik atau diturunkan nilainya. Analisis

regresi berganda dilakukan terhadap variabel independen

minimal dua variabel. (Sugiyono, 1999:250).

2. Analisis regresi linier berganda menunjukkan hubungan

kausalitas (sebab akibat) antara variabel X (variabel independen)

yang merupakan penyebab terhadap variabel Y (variabel

dependen) yang merupakan akibat.

3. Regresi linier berganda dipakai guna menguji apakah ada

pengaruh simultan dari beberapa variabel bebas terhadap satu

variabel terikat yang berskala interval (Sekaran, 2006:299).

Adapun cara untuk mengetahui adakah pengaruh antara

variabel independen terhadap variabel dependen diuji dengan tingkat

signifikansi 95% atau α = 5%. Guna melihat kemampuan variabel

independen (X) dalam menerangkan variabel dependen (Y), maka dapat

diketahui dari besarnya koefisien determinasi (R2). Secara umum nilai

 56

R2 berada antara 0 dan 1 (0≤ R2 ≤1). Bila nilai R2 mendekati 1, maka

variabel independen terhadap variabel dependen memiliki kontribusi

yang semakin besar. Akan tetapi, jika nilai R2 kecil atau mendekati 0,

maka variabel independen terhadap variabel dependen memiliki

kontribusi yang semakin kecil juga. Perhitungan regresi berganda pada

penelitian ini menggunakan bantuan software SPSS.

4.8.2 Analisis Statistik Deskriptif

Analisis statistik deskriptif dilakukan dengan melakukan

tabulasi terhadap hasil kuesioner secara manual berdasarkan

karakteristik responden, yaitu usia, unit kerja, tingkat pendidikan

terakhir, jenis kelamin dan lama bekerja pada organisasi. Alat yang

digunakan meliputi tabel distribusi frekuensi beserta persentase.

Sedangkan analisis statistik deskriptif variabel yaitu berdasarkan nilai

rata- rata (mean) pada masing-masing variabel yang diukur. Sebelum

melakukan analisa regresi berganda, terlebih dahulu dilakukan uji

persyaratan model yaitu Uji Parsial (Uji - T), Uji Simultan (Uji - F),

dan koefisien determinasi (R2).

4.8.3 Uji Parsial (Uji - t)

Uji t atau biasa disebut uji parsial bertujuan untuk menjelaskan

seberapa besar pengaruh suatu variabel independen (X) secara

individu untuk menerangkan variasi variabel dependen (Y). Dalam

pengujian hipotesis, uji-t ini menggunakan software SPSS dengan

 57

membandingkan nilai P dengan nilai α pada taraf nyata 95% dan α =

0,005.

4.8.4 Uji Simultan (Uji - F)

Uji simultan (Uji - F) dilakukan untuk mengetahui apakah

seluruh variabel independen yang terdapat dalam model mempunyai

pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen (Ghozali,

2016:139). Perhitungan uji signifikansi simultan pada penelitian ini

menggunakan bantuan software SPSS, pengambilan keputusan

menggunakan teknik uji statistik F (F-test) yang digunakan dengan

syarat sebagai berikut :

1. Hipotesis dapat diterima jika Nilai F hitung lebih besar dari pada

nilai F tabel (F hitung > F tabel). Hal ini menunjukkan bahwa

seluruh variabel independen berpengaruh signifikan terhadap

veriabel dependen secara bersama-sama.

2. Hipotesis penelitian ditolak jika Nilai F hitung lebih kecil dari pada

nilai F table (F hitung < F tabel). Hal ini menunjukkan bahwa

seluruh variabel independen tidak berpengaruh secara signifikan

terhadap veriabel dependen secara bersama-sama.

4.8.5 Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi menggambarkan seberapa besar

perubahan variabel independen (X1 dan X2) akan menjelaskan variasi

dari variabel dependen (Y). Nilai koefisien determinasi mampu

 58

menjelaskan kebaikan dari model regresi dalam memprediksi variabel

dependen. Semakin tinggi nilai koefisien determinasi, maka

kemampuan variabel independen dalam menjelaskan variabel dependen

akan semakin baik (Santosa dan Ashari, 2005:250).

 r2 = 1 artinya variasi variabel independen sanggup menjelaskan

variabel dependen senilai 100%

 r2 = 0 atau mendekati nol, artinya variabel independen sanggup

menjelaskan variabel dependen

4.8.6 Pengujian Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dilakukan sebelum melakukan uji model

regersi linier berganda. Ada beberapa uji asumsi klasik yang diujikan

terlebih dahulu yaitu, uji normalitas, uji multikolinearitas, uji

heterokedastisitas, dan uji linieritas. Menurut Gujarati (2003:97) regresi

yang baik memenuhi asumsi-asumsi : (1) Tidak terjadi

multikolonearitas pada variabel bebas, (2) Variasi dari eCSor adalah

konstan (homoskedastisitas), (3) Variabel-variabel berdistribusi normal

(normalitas).

4.8.6.1 Uji Multikolinearitas

Adapun tujuan dari uji multikolinearitas yaitu untuk

mengetahui apakah ada hubungan antar variabel independen

pada model regresi tersebut. Di dalam model regresi yang baik,

maka harus tidak ditemukannya hubungan antar variabel

 59

independen. Sedangkan ada tidaknya multikolonearitas pada

model regresi tersebut dapat dilihat dari nilai Tolerance dan

Variance Inflation Factor (VIF) dengan syarat sebagai berikut:

a. Model regresi memiliki nilai VIF kurang dari 10 (VIF < 10)

dan angka Tolerance mendekati 1, maka didapatkan hasil

bahwa model regresi terbebas dari masalah

multikolonearitas.

b. Model regresi memiliki nilai VIF lebih dari 10 (VIF > 10)

dan tidak mempunyai angka Tolerance mendekati 1, maka

didapatkan hasil bahwa model regresi terjadi masalah

multikolonearitas.

4.8.6.2 Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas berguna dalam melakukan

pengujian terhadap model regresi. Jika variasi dari residual

pengamatan ke pengamatan lain tidak ada mengalami

perubahan, maka disebut homoskedastisitas. Kemudian jika

terdapat perbedaan disebut heteroskedastisitas.

Uji heteroskedastisitas penelitian ini diketahui dengan

cara melihat grafik plot dari nilai prediksi variabel dependen

dengan residualnya, dengan dasar analisis sebagai berikut :

a. Heteroskedastisitas terjadi jika terdapat titik-titik yang

menyebar kemudian membentuk pola yang teratur seperti

pola yang bergelombang, menyempit atau melebar.

 60

b. Heteroskedastisitas tidak terjadi jika tidak terdapat titik-

titik yang membentuk pola yang jelas dan tidak teratur.

Selain itu titik persebaran pada sumbu Y di bawah dan di

atas 0.

4.8.6.3 Uji Normalitas

Uji Normalitas berujuan untuk melakukan pengujian

apakah data variabel bebas (X) dan data variabel terikat (Y)

dalam persamaan regresi yang dihasilkan memiliki distribusi

normal. Pada hal ini persamaan regresi disebut baik apabila

mempunyai data variabel bebas (X) dan data variabel terikat

(Y) yang berdistribusi normal ataupun mendekati normal.

Normalitas dapat diketahui dalam bentuk titik-titik dari

penyebaran data pada sumbu diagonal dari grafik uji normalitas.

Dasar analisis sebagai berikut:

a. Asumsi normalitas terpenuhi jika disekitar garis diagonal

yang mengikuti arah garis diagonal terdapat sebaran data.

b. Asumsi normalitas tidak terpenuhi jika dari garis diagonal,

tidak terdapat sebaran data atau sebaran data tidak

mengikuti atau jauh. (Santosa dan Ashari, 2005:231).

4.8.6.4 Uji Linieritas

Menurut Priyatno (2010:73) uji linieritas bertujuan

untuk mengetahui, apakah variabel penelitian memiliki

 61

hubungan yang linier atau tidak linier. Uji linieritas merupakan

salah satu uji yang dilakukan sebelum melakukan uji model

regresi linier berganda. Pada penelitian ini, pengujian

menggunakan test for linearity pada taraf signifikan 0,05.

Variabel penelitian dikatakan mempunyai hubungan yang linier

apabila signifikansi (Linieritas) kurang dari 0,05

 Jika skor P < 0,05 kedua variabel linier.

 Jika skor P > 0,05 kedua variabel tidak linier.

 BAB V

HASIL PENELITIAN

5.1. Gambaran Umum Objek Penelitian

5.1.1 Sejarah PT. Bank Tabungan Negara (Persero)

Perubahan peraturan perundang-undangan perbankan oleh

pemerintah dari UU perbankan No.7 tahun 1992 menjadi Perbankan No.10

tahun 1998, dunia perbankan nasional menjadi marak dengan munculnya

bank syariah. Persaingan dalam pasar perbankan pun kian ketat. Dengan

dikeluarkannya PBI No. 4/1/PBI/2002 tentang perubahan kegiatan usaha

dari bank konvensional menjadi bank syariah. Manajemen PT. Bank

Tabungan Negara (Persero), Tbk membentuk dan menyusun anggaran dasar

serta rencana kerja untuk membuka Unit Usaha Syariah (UUS). Perencanaa

tersebut dibahas pada saat rapat komite pada tanggal 12 Desember 2003

oleh tim implementasi restrukturisasi Bank BTN.

Terbentuknya divisi syariah pada tanggal 27 Oktober 2004

berdasarkan ketetapan direksi No.14/DIR/DSYA/2004 agar memudahkan

koordinasi antara kepala cabang dan divisi syariah. Pembentukan Unit

Usaha Syariah ini juga memperkokoh tekad ajaran Bank BTN untuk

menjadikan kerja sebagai bagian dari ibadah yang tidak terpisahkan dengan

ibadah lainnya. Pada bulan November 2004 dibentuklah struktur organisasi

kantor cabang Syariah bank BTN dimana setiap kantor cabang syariah

dipimpin oleh satu orang kepala cabang yang

62
 63

bertanggung jawab kepada kepala divisi syariah. Dan pada saat yang

bersamaan Direktur Utama Bank BTN meminta rekomendasi penunjukan

Dewan Pengawas Syariah. Pada tanggal 3 Desember 2004, Direktur Utama

Bank BTN menerima surat rekemondasi DSN/MUI tentang penunjukan DPS

(Dewan Pengawas Syariah) bagi Bank BTN Syariah.

Pada Tanggal 15 Desember 2004, Bank BTN menerima surat

persetujuan dari Bank Indonesia mengenai kantor cabang Syariah. Surat

dengan No. 6/1350/DPbs perihal persetujuan BI tentang KCS (Kantor

Cabang Syariah) pada bank BTN. Pada tanggal 15 Desember 2004

diperingati secara resmi sebagai hari lahir BTN Syariah. Dalam pelaksanaan

kegiatannya, Unit Usaha Syariah (BTN Syariah) diawasi oleh Dewan

Pengawas Syariah (DPS). Dewan Pengawas Syariah memiliki tugas sebagai

dewan pengawas, penasehat, dan pemberi saran kepada direksi dan juga

pimpinan divisi syariah mengenai hal-hal yang terkait dengan prinsip syariah.

BTN Syariah merupakan Unit Usaha Syariah (UUS) dari PT. Bank

Tabungan Negara (Persero), Tbk yang menjalankan bisnis dengan prinsip

Syariah. BTN Syariah mulai beroperasi pada tanggal 14 Februari 2005

melalui pembukaan Kantor Cabang Syariah pertama di Jakarta, sampai

dengan Desember 2009 telah dibuka 20 Kantor Cabang, 1 Kantor Cabang

Pembantu Syariah, dengan 119 Kantor Layanan Syariah. Provinsi Kalimantan

Selatan terdapat 2 Kantor Cabang Syariah, salah satunya adalah BTN Kantor

Cabang Syariah Banjarmasin, yang pertama kali berdiri pada tahun 2008 yang

beralamat di Jl. Jend. A. Yani Km. 5 Komplek Kencana No. 1 Banjarmasin.

 64

Kemudian pada tanggal 26 Maret 2018BTN Syariah Banjarmasin berpindah

alamat ke Jl. Jend. A. Yani Km. 5,5 No. 456 Banjarmasin.

Tujuan dari didirikannya Bank BTN Syariah adalah untuk memenuhi

kebutuhan nasabah akan produk dan layanan perbankan sesuai prinsip

Syariah dan memberi manfaat yang setara, seimbang dalam pemenuhan

kepentingan nasabah dan bank. Pertama kali berdiri hanya bertempat di ruko

biasa, dengan logo berwarna hijau dan belum memiliki reklame besar BTN

Syariah, seiring berjalannya waktu dan standarisasi logo tersebut berubah

warna menjadi biru dan telah memiliki reklame besar.

Sampai saat ini Kantor Cabang Syariah Banjarmasin masih di bawah

naungan Unit Usaha Syariah BTN Konvensional. Peraturan Bank Indonesia

nomor 11/20/PBI/2009, mengharuskan adanya pemisahan atau spin-off Unit

Usaha Syariah (UUS) dari bank umum konvensional induknya paling lambat

15 tahun setelah berlakunya Undang-Undang nomor 21 tahun 2008 tentang

Perbankan Syariah. Berdasarkan peraturan tersebut maka BTN Syariah

seharusnya sudah harus berpisah atau spin-off pada tahun 2023.

Struktur organisasi yang ada pada PT. Bank Tabungan Negara

(persero) Tbk. Kantor Cabang Syariah Banjarmasin adalah sebagai berikut

 65

Gambar 5.1 Struktur Organisasi Kantor Cabang Syariah Banjarmasin

Sumber: BTN Kantor Cabang Syariah Banjarmasin, 2020
 66

5.2. Hasil Penelitian

5.2.1 Karakteristik Responden

Karekteristik responden merupakan gambaran dari keberadaan

responden yang terlibat dalam penelitian yaitu berdasarkan jenis kelamin,

usia, lama bekerja, kantor cabang, pendidikan terakhir, status karyawan dan

penghasilan. Jumlah responden yang diteliti dan kuisioner yang disebar

sebanyak 125 orang karyawan, dengan jumlah pengembalian kuisioner

sebanyak 125 (seratus dua puluh lima) responden atau dengan kata lain 100%

penyebaran kuisioner telah dikembalikan.

5.2.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Responden penelitian berdasarkan Jenis Kelamin dapat dilihat melalui

Tabel 5.1 berikut:

Tabel 5.1
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah (Orang) Persentase (%)
Laki-laki 87 69,6
Perempuan 38 30,4
Total 125 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 122

Berdasarkan Tabel 5.1 menunjukkan bahwa jumlah responden

didominasi laki-laki dengan pesentasi 69,6% atau sebanyak 87 orang dari

keseluruhan responden. Jumlah responden laki-laki lebih banyak karena

karyawan wanita lebih ditempatkan pada posisi frontliner seperti teller,

customer service, dan financing service, Sedangkan karyawan laki-laki

mencakup hampir di seluruh posisi.

66
 67

5.2.1.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Responden penelitian berdasarkan Usia dapat dilihat melalui

Tabel 5.2 berikut:

Tabel 5.2
Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Usia Jumlah (Orang) Persentase (%)
20-30 tahun 93 74,4
31-40 tahun 32 25,6
Total 125 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 122

Berdasarkan Tabel 5.2 dapat disimpulkan bahwa jumlah

responden didominasi pada usia 20-30 tahun dengan persentase 74,4%

atau sebanyak 93 orang dari total keseluruhan responden. Hal tersebut

menunjukkan bahwa perusahaan dalam rekrutman karyawan mencari

karyawan yang masuk dalam kategori usia produktif. Langkah tersebut

dilakukan agar para karyawan dapat bekerja secara optimal pada Bank

BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru.

5.2.1.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Responden penelitian berdasarkan Lama Bekerja dapat dilihat

melalui Tabel 5.3 berikut:

Tabel 5.3
Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Lama Bekerja Jumlah (Orang) Persentase (%)
1-5 tahun 76 60,8
6-7 tahun 43 34,4
11-15 tahun 6 4,8
Total 125 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 123

Berdasarkan Tabel 5.3 dapat disimpulkan bahwa jumlah

responden didominasi lama bekerja 1-5 tahun dengan persentasi 60,8%

 68

atau sebanyak 76 orang dari total keseluruhan responden. Hal ini

menunjukkan bahwa mayoritas karyawan pada Bank BTN wilayah

Banjarmasin & Banjarbaru masih baru bekerja dan fresh graduate

(lulusan baru) pada saat rekrutmen, sehingga dari pengalaman dan

kemampuan bekerja sangat bisa ditingkatkan baik dari segi ilmu

pengetahuan maupun dalam pengambilan sikap dan keputusan. Hal ini

berbeda dengan karyawan yang masa kerjanya 11 - 15 tahun atau diatas

20 tahun, rata-rata telah menguasai pekerjaan dengan baik dan

merupakan tenaga yang profesional.

5.2.1.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Kantor Cabang

Responden penelitian berdasarkan Kantor Cabang dapat dilihat

melalui Tabel 5.4 berikut:

Tabel 5.4
Karakteristik Responden Berdasarkan Kantor Cabang
Kantor Cabang Jumlah (Orang) Persentase (%)
Syariah Banjarmasin 24 19,2
Konvernsional Banjarmasin 75 60,0
Konvensional Banjarbaru 26 20,8
Total 125 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 123

Berdasarkan Tabel 5.4 dapat disimpulkan bahwa jumlah

responden didominasi pada Kantor Cabang Konvensional Banjarmasin

dengan persentase 60% atau sebanyak 75 orang dari total keseluruhan

responden. Hal ini menunjukkan bahwa Bank BTN Konvensional

Banjarmasin merupakan kantor cabang yang besar sehingga

memerlukan karyawan yang lebih banyak agar struktur organisasi pada

bank tersebut terpenuhi. Struktur organisasi yang baik jika seluruh

 69

posisi pada Bank tersebut dapat terpenuhi agar alur koordinasi seluruh

lini pada Bank berjalan dengan baik.

5.2.1.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Responden penelitian berdasarkan Pendidikan Terakhir dapat

dilihat melalui Tabel 5.5 berikut:

Tabel 5.5
Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan Terakhir Jumlah (Orang) Persentase (%)
SMA/SMK 2 1,6
DIII 10 8,0
S1 113 90,4
Total 125 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 123

Berdasarkan Tabel 5.5 dapat disimpulkan bahwa jumlah

responden didominasi dengan pendidikan S1 dengan persentasi 90,4%

atau sebanyak 113 orang dari total keseluruhan responden. Hal ini

menunjukkan karyawan merupakan fresh graduate (lulusan baru) pada

saat rekrutmen dan kebanyakan dari mereka dari berbagai disiplin ilmu

serta telah mempunyai wawasan serta kesiapan dalam melaksanakan

tugas. Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat dari Hariandja

(2002:69) yang menyatakan bahwa pendidikan mempengaruhi kinerja

seseorang karena pendidikan memberikan wawasan yang lebih luas

untuk seseorang berinisiatif dan berinovasi sehingga berpengaruh

terhadap kinerjanya. Pendidikan merupakan faktor yang penting dalam

kehidupan sehari-hari. Tingkat pendidikan seseorang akan

mempengaruhi persepsi tentang etika. Seseorang yang pendidikannya

tinggi dianggap juga memiliki etika dan penalaran moral yang tinggi.
 70

Menurut Sopiah (2008:166), menemukan bahwa semakin tinggi tingkat

pendidikan pegawai akan berkorelasi positif dengan kinerja pegawai.

5.2.1.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Status Karyawan

Responden penelitian berdasarkan Status Karyawan dapat dilihat

melalui Tabel 5.6 berikut:

Tabel 5.6
Karakteristik Responden Berdasarkan Status Karyawan
Status Karyawan Jumlah (Orang) Persentase (%)
Calon Karyawan 2 1,6
Karyawan Tetap 123 98,4
Total 125 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 124

Berdasarkan Tabel 5.6 dapat disimpulkan bahwa jumlah

responden didominasi karyawan tetap dengan persentasi 98,4% atau

sebanyak 123 orang dari total keseluruhan responden. Hal ini

menunjukkan karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru

tidak sepenuhnya menggunakan karyawan outsourcing. Karyawan

tetap dituntut untuk bekerja sesuai dengan tujuan Bank. Karyawan

tetap cenderung memiliki hak yang lebih besar dibandingkan dengan

calon pegawai atau outsourcing.

5.2.1.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Penghasilan

 71

Responden penelitian berdasarkan Penghasilan responden dapat

dilihat melalui Tabel 5.7 berikut:

Tabel 5.7
Karakteristik Responden Berdasarkan Penghasilan
Pengahasilan Jumlah Persentase
(Orang) (%)
Kurang dari Rp. 5.000.000 6 4,8
Rp. 5.000.000 s.d Rp. 10.000.000 110 88,0
Rp. 10.000.000 s.d Rp. 15.000.000 8 6,4
Lebih dari Rp. 15.000.000 1 0,8
Total 125 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 124

Berdasarkan Tabel 5.7 dapat disimpulkan bahwa jumlah

responden didominasi dengan penghasilan Rp. 5.000.000 s.d Rp.

10.000.000 dengan persentase 88% atau sebanyak 110 orang dari total

keseluruhan responden. Hal ini menunjukkan bahwa Bank BTN

wilayah Banjarmasin & Banjarbaru sudah menjadi karyawan tetap

sehingga penghasilan utama bersumber dari gaji karyawan, hal itu juga

didukung dengan adanya jabatan serta posisi karyawan sendiri.

Mulyadi (2013:373) mengatakan bahwa gaji merupakan pembayaran

atas jasa yang dilakukan oleh para karyawan secara tetap per bulan.

5.2.2 Analisis Deskriptif Jawaban Responden

Analisis deskriptif variabel penelitian merupakan gambaran variabel

yang diperoleh berdasarkan jawaban responden atas pernyataan-pernyataan

yang diajukan pada kuesioner terhadap indikator yang diteliti. Dalam hal ini

akan dilihat kecenderungan jawaban responden untuk semua variabel

penelitian.
 72

Sedangkan dasar interpretasi skor tanggapan responden pada setiap

variabel penelitian dapat dilihat pada Tabel 5.8.

Tabel 5.8
Dasar Interpretasi Skor Distribusi Jawaban Responden
No Nilai Skor Interpretasi
1 0 – 1,4 Sangat Tidak Bagus/Sangat Tidak Baik
2 1,5 – 2,4 Tidak Bagus/ Tidak Baik
3 2,5 – 3,4 Cukup Baik/Cukup Baik
4 3,5 – 4,4 Bagus/Baik
5 4,5 – 5,0 Sangat Bagus/Sangat Baik
Sumber : (Riduwan, 2010:18)

Hasil jawaban kuesioner responden yang terkumpul melalui kuesioner

yang disebarkan peneliti dan diisi oleh responden dapat dijabarkan pada

uraian berikut ini :

5.2.2.1 Analisis Deskriptif Variabel Budaya Organisasi (X1)

Budaya organisasi dapat dikatakan sebagai pandangan responden

terhadap pemahaman nilai-nilai organisasi yang ada di lingkungan

kerjanya. Pengukuran variabel budaya organisasi dalam penelitian ini

menggunakan 4 (empat) indikator yaitu: (1) inovasi dan pengambilan

risiko; (2) perhatian ke rincian; (3) orientasi pada hasil; dan (4) orientasi

pada tim.

Analisis deskriptif pada variabel budaya organisasi dengan

indikator pertama adalah Inovasi dan Pengambilan Risiko. Indikator ini

mempunyai 4 (empat) butir pernyataan dengan distribusi jawaban

responden yang dapat dilihat pada Tabel 5.9.

 73

Tabel 5.9
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Budaya Organisasi dengan Indikator Inovasi dan Pengambilan Risiko
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 41 80 2 2 0 125
X1.1.1 4,28
% 32,8 64,0 1,6 1,6 0 100
Freq 24 81 19 1 0 125
X1.1.2 4,02
% 19,2 64,8 15,2 0,8 0 100
Freq 51 71 3 0 0 125
X1.1.3 4,38
% 40,8 56,8 2,4 0 0 100
Freq 46 71 8 0 0 125
X1.1.4 4,30
% 36,8 56,8 6,4 0 0 100
Total Freq 162 303 32 3 0 500
4,25
% 32,4 60,6 6,4 0,6 0 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 125

Berdasarkan Tabel 5.9 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel budaya organisasi dengan

indikator inovasi dan pengambilan risiko berada pada skor 4,25. Secara

keseluruhan skor mean 4,25 merupakan nilai yang bagus/baik

(Riduwan, 2010:18). Hal ini menjelaskan bahwa kebanyakan

responden menjawab setuju dan sangat setuju pada semua butir-butir

pernyataan dan mengandung arti bahwa kebanyakan karyawan Bank

BTN memiliki inovasi yang sangat beragam untuk memajukan kegiatan

bisnis dan operasional Bank BTN. Hal ini dapat dilihat dari ide-ide yang

karyawan tuangkan yang kemudian diaplikasikan dalam kegiatan

sehari-hari, seperti membuat tabel penilaian kinerja perminggunya dari

masing-masing unit yang akan dijelaskan setiap hari Senin sebagai

bahan evaluasi setiap unitnya. Selain itu, karyawan Bank BTN juga siap

menerima dan memperhitungkan risiko dalam menjalankan

pekerjaannya.
 74

Analisis deskriptif pada variabel budaya organisasi dengan

indikator kedua adalah perhatian ke rincian. Indikator ini mempunyai 4

(empat) butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang

dapat dilihat pada Tabel 5.10.

Tabel 5.10
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Budaya Organisasi dengan Indikator Perhatian Ke Rincian
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 52 72 1 0 0 125
X1.2.1 4,41
% 41,6 57,6 0,8 0 0 100
Freq 54 68 3 0 0 125
X1.2.2 4,41
% 43,2 54,4 2,4 0 0 100
Freq 49 67 8 1 0 125
X1.2.3 4,31
% 39,2 53,6 6,4 0,8 0 100
Freq 40 71 13 1 0 125
X1.2.4 4,20
% 32,0 56,8 10,4 0,8 0 100
Total Freq 195 278 25 2 0 500
4,33
% 39,0 55,6 5,0 0,4 0 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 125

Berdasarkan Tabel 5.10 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel budaya organisasi dengan

indikator perhatian ke rincian berada pada skor 4,33. Secara

keseluruhan nilai mean 4,33 yang artinya bagus/baik (Riduwan,

2010:18). Hal ini menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab

setuju dan sangat setuju pada semua butir-butir pernyataan dan

mengandung arti bahwa karyawan Bank BTN selalu berhasil

menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya secara rinci

dengan tepat dan akurat.

Analisis deskriptif pada variabel budaya organisasi dengan

indikator ketiga adalah Orientasi Hasil. Indikator ini mempunyai 4

 75

(empat) butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang

dapat dilihat pada Tabel 5.11.

Tabel 5.11
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Budaya Organisasi dengan Indikator Orientasi Hasil
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 45 74 6 0 0 125
X1.3.1 4,31
% 36,0 59,2 4,8 0 0 100
Freq 53 69 3 0 0 125
X1.3.2 4,40
% 42,4 55,2 2,4 0 0 100
Freq 43 64 17 1 0 125
X1.3.3 4,18
% 34,4 51,2 13,6 0,8 0 100
Freq 35 71 17 1 1 125
X1.3.4 4,10
% 28,0 56,8 13,6 0,8 0,8 100
Total Freq 178 278 43 2 1 500
4,24
% 35,2 55,6 8,6 0,4 0,2 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 125

Berdasarkan Tabel 5.11 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel budaya organisasi dengan

indikator orientasi hasil mendapatkan skor 4,24. Secara keseluruhan

nilai mean 4,24 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

kebanyakan karyawan Bank BTN bekerja dengan efektif, sehingga

memperoleh hasil yang optimal.

Analisis deskriptif pada variabel budaya organisasi dengan

indikator ketiga adalah Orientasi Tim. Indikator ini mempunyai 4

(empat) butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang

dapat dilihat pada Tabel 5.12.

 76

Tabel 5.12
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Budaya Organisasi dengan Indikator Orientasi Tim
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 59 64 2 0 0 125
X1.4.1 4,46
% 47,2 51,2 1,6 0 0 100
Freq 45 76 4 0 0 125
X1.4.2 4,33
% 36,0 60,8 3,2 0 0 100
Freq 48 65 12 0 0 125
X1.4.3 4,29
% 38,4 52,0 9,6 0 0 100
Freq 52 67 6 0 0 125
X1.4.4 4,37
% 41,6 53,6 4,8 0 0 100
Total Freq 204 272 24 0 0 500
4,36
% 40,8 54,4 4,8 0 0 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 125

Berdasarkan Tabel 5.12 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel budaya organisasi dengan

indikator orientasi tim mendapatkan skor 4,36. Secara keseluruhan nilai

mean 4,36 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

karyawan Bank BTN senang menyelesaikan pekerjaan dengan kerja

sama tim/teamwork.

Berdasarkan hasil analisis data dari jawaban responden, dapat

dilihat dengan jelas gambaran mengenai budaya organisasi di Bank

BTN Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru. Dari ke empat indikator

budaya organisasi, indikator dengan nilai mean tertinggi terdapat pada

indikator orientasi tim yaitu sebesar 4,36. Hal ini menunjukkan bahwa,

pada praktiknya budaya organisasi pada Bank BTN lebih

mengutamakan kerja sama tim/teamwork. Karyawan Bank BTN saling

membantu dan bersinergi satu sama lain sehingga pekerjaan dapat

 77

diselesaikan dengan tepat waktu, ekeftif dan efisien serta memperoleh

hasil yang diinginkan oleh perusahaan. Sedangkan nilai mean terendah

terdapat pada indikator orientasi hasil yaitu 4,24. Hal ini menunjukkan

bahwa, pada praktiknya budaya organisasi pada Bank BTN masih

belum maksimal dalam memberikan penghargaan kepada karyawan

yang menunjukkan prestasi kerja dan fasilitas dalam menunjang

penyelesaian pekerjaan. Sehingga karyawan hanya sekedar

menjalankan kewajiban untuk menyelesaikan pekerjaannya saja.

Sebaiknya Bank BTN lebih memperhatikan karyawan dalam hal

pemberian penghargaan untuk karyawan berprestasi dan berdedikasi

tinggi, seperti memberikan kenaikan peringkat kepangkatannya, yaitu

satu peringkat atau dua peringkat kepada setiap karyawan yang

berprestasi dalam membuat inovasi untuk kemajuan perusahaan.

5.2.2.2 Analisis Deskriptif Variabel Komunikasi (X2)

Komunikasi adalah pertukaran informasi antara pengirim dengan

penerima, serta gangguan atau persepsi arti yang muncul antara

individu yang terlibat. Pengukuran variabel komunikasi dalam

penelitian ini menggunakan 2 (dua) indikator yaitu; (1) komunikasi

vertikal dan (2) komunikasi lateral. Menurut Robbins & Judge

(2015:225), komunikasi adalah perpindahan dan pemahaman makna.

Di antara para individu, kelompok, atau organisasi, tidak ada yang dapat

bertahan tanpa berbagi informasi. Komunikasi harus dapat dipahami

dan dimengerti oleh orang lain. Dalam komunikasi yang sempurna,

suatu pemikiran akan dikirimkan, sehingga penerima informasi dapat

 78

memahami dengan gambaran mental yang sama dengan yang

dimaksudkan oleh pengirim informasi. Komunikasi yang baik

diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, di mana terdapat jalinan

pengertian sehingga dapat dimengerti dan dilaksanakan seluruh pihak.

Komunikasi ini sangat berperan dalam suatu organisasi untuk mencapai

tujuannya.

Analisis deskriptif pada variabel budaya organisasi dengan

indikator pertama adalah komunikasi vertikal. Indikator ini mempunyai

8 (delapan) butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang

dapat dilihat pada Tabel 5.13.

Tabel 5.13
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Komunikasi dengan Indikator Komunikasi Vertikal
SS S CS TS STS
Total Mean
Item 5 4 3 2 1
Freq 31 63 28 3 0 125
X2.1.1 3,98
% 24,8 50,4 22,4 2,4 0 100
Freq 37 78 9 1 0 125
X2.1.2 4,21
% 29,6 62,4 7,2 0,8 0 100
Freq 29 79 16 1 0 125
X2.1.3 4,09
% 23,2 63,2 12,8 0,8 0 100
Freq 38 73 14 0 0 125
X2.1.4 4,19
% 30,4 58,4 11,2 0 0 100
Freq 35 81 8 1 0 125
X2.1.5 4,20
% 28,0 64,8 6,4 0,8 0 100
Freq 37 79 9 0 0 125
X2.1.6 4,22
% 29,6 63,2 7,2 0 0 100
Freq 33 81 11 0 0 125
X2.1.7 4,18
% 26,4 64,8 8,8 0 0 100
Freq 35 83 7 0 0 125
X2.1.8 4,22
% 28,0 66,4 5,6 0 0 100
Total Freq 275 617 102 6 0 1000
4,16
% 27,5 61,7 10,2 0,6 0 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II halaman 130
 79

Berdasarkan Tabel 5.13 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel komunikasi dengan indikator

komunikasi vertical mendapatkan skor 4,16. Secara keseluruhan nilai

mean 4,16 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

komunikasi yang terjalin baik dari manajemen kepada karyawan

(komunikasi ke arah bawah) maupun dari karyawan kepada manajemen

(komunikasi ke arah atas) sudah berlangsung dengan sangat baik. Pada

komunikasi ke arah bawah, karyawan selalu diberikan arahan oleh

manajemen dengan jelas. Hal ini membuat karyawan lebih terarah dan

terkontrol dalam melaksanakan pekerjaannya. Di samping itu,

karyawan juga menyampaikan laporan pekerjaan yang berhasil

diselesaikan maupun jika terdapat kesulitan atau kendala kepada

manajemen. Sehingga hal ini menciptakan komunikasi yang positif

baik ke arah bawah maupun ke arah atas.

Analisis deskriptif pada variabel budaya organisasi dengan

indikator kedua adalah komuniaksi lateral. Indikator ini mempunyai 4

(empat) butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang

dapat dilihat pada Tabel 5.14.

 80

Tabel 5.14
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Komunikasi dengan Indikator Komunikasi Lateral
SS S CS TS STS
Total Mean
Item 5 4 3 2 1
Freq 43 77 5 0 0 125
X2.2.1 4,30
% 34,4 61,6 4,0 0 0 100
Freq 44 72 9 0 0 125
X2.2.2 4,28
% 35,2 57,6 7,2 0 0 100
Freq 41 74 9 1 0 125
X2.2.3 4,24
% 32,8 59,2 7,2 0,8 0 100
Freq 28 74 23 0 0 125
X2.2.4 4,04
% 22,4 59,2 18,4 0 0 100
Total Freq 156 297 46 1 0 500
4,21
% 31,2 59,4 9,2 0,2 0 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 130

Berdasarkan Tabel 5.14 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel komunikasi dengan indikator

komunikasi lateral mendapatkan skor 4,21. Secara keseluruhan nilai

mean 4,21 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

karyawan Bank BTN berkoordinasi sesama rekan kerja dalam hal

pemecahan masalah dan penyelesaian pekerjaan.

Berdasarkan hasil analisis data dari jawaban responden, dapat

dilihat dengan jelas gambaran mengenai komunikasi di Bank BTN

Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru. Dari ke dua indikator

komunikasi, indikator dengan nilai mean tertinggi terdapat pada

indikator komunikasi lateral yaitu sebesar 4,21. Hal ini menunjukkan

bahwa, pada praktiknya komunikasi pada Bank BTN lebih condong

komunikasi antar rekan kerja, sehingga sesama rekan kerja bisa

 81

bersinergi untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan yang telah

diberikan. Sedangkan nilai mean terendah terdapat pada indikator

komunikasi vertikal yaitu 4,16. Hal ini menunjukkan bahwa,

komunikasi pada Bank BTN secara vertikal masih belum berjalan

secara optimal. Sehingga komunikasi secara vertikal baik ke arah atas

maupun ke arah bawah perlu ditingkatkan lagi untuk memperlancar

proses bisnis yang dilakukan oleh Bank BTN. Untuk itu, manajemen

perlu mengadakan pertemuan mingguan untuk mengevaluasi kinerja

yang telah berjalan dan menentukan langkah apa yang selanjutnya

dilakukan.

5.2.2.3 Analisis Deskriptif Variabel Kinerja Karyawan (Y)

Kinerja Karyawan merupakan evaluasi kinerja seluruh karyawan

baik pada masa sekarang maupun di masa lalu terhadap standar

kinerjanya. Pengukuran variabel budaya organisasi dalam penelitian ini

menggunakan 4 (empat) indikator yaitu; (1) kualitas, (2) kuantitas, (3)

ketepatan waktu, (4) efektivitas), dan (5) kemandirian.

Analisis deskriptif pada variabel kinerja karyawan dengan

indikator pertama adalah Kualitas. Indikator ini mempunyai 4 (empat)

butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang dapat

dilihat pada Tabel 5.15.

 82

Tabel 5.15
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Kinerja Karyawan dengan Indikator Kualitas
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 43 65 17 0 0 125
Y1.1.1 4,21
% 34,4 52,0 13,6 0 0 100
Freq 36 65 24 0 0 125
Y1.1.2 4,10
% 28,8 52,0 19,2 0 0 100
Freq 30 70 23 1 1 125
Y1.1.3 4,02
% 24,0 56,0 18,4 0,8 0,8 100
Freq 50 68 6 1 0 125
Y1.1.4 4,34
% 49,0 54,4 4,8 0,8 0 100
Total Freq 159 268 70 2 1 500
4,16
% 31,8 53,6 14,0 0,4 0,2 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 135

Berdasarkan Tabel 5.15 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel kinerja karyawan dengan

indikator kualitas mendapatkan skor 4,16. Secara keseluruhan nilai

mean 4,16 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

karyawan Bank BTN bekerja dengan memperhatikan kualitas serta

meminimalisirkan kesalahan yang berpotensi muncul dalam melakukan

pekerjaan.

Analisis deskriptif pada variabel Kinerja Karyawan dengan

indikator kedua adalah kuantitas. Indikator ini mempunyai 4 (empat)

butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang dapat

dilihat pada Tabel 5.16.

 83

Tabel 5.16
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Kinerja Karyawan dengan Indikator Kuantitas
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 44 65 16 0 0 125
Y1.2.1 4,22
% 35,2 52,0 12,8 0 0 100
Freq 54 61 10 0 0 125
Y1.2.2 4,35
% 43,2 48,8 8,0 0 0 100
Freq 38 67 15 3 2 125
Y1.2.3 4,09
% 30,4 53,6 12,0 2,4 1,6 100
Freq 21 63 38 2 1 125
Y1.2.4 3,81
% 16,8 50,4 30,4 1,6 0,8 100
Total Freq 157 256 79 5 3 500
4,11
% 31,4 51,2 15,8 1,0 0,6 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 135

Berdasarkan Tabel 5.16 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel kinerja karyawan dengan

indikator kuantitas mendapatkan skor 4,11. Secara keseluruhan nilai

mean 4,11 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

karyawan Bank BTN memiliki target dalam bekerja. Dengan adanya

target yang diputus oleh kantor pusat, maka karyawan Bank BTN harus

bekerja keras dalam mencapai target setiap tahunnya

Analisis deskriptif pada variabel kinerja karyawan dengan

indikator ketiga adalah ketepatan waktu. Indikator ini mempunyai 4

(empat) butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang

dapat dilihat pada Tabel 5.17.

 84

Tabel 5.17
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Kinerja Karyawan dengan Indikator Ketepatan Waktu
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 49 69 7 0 0 125
Y1.3.1 4,34
% 39,2 55,2 5,6 0 0 100
Freq 63 51 11 0 0 125
Y1.3.2 4,42
% 50,4 40,8 8,8 0 0 100
Freq 24 80 21 0 0 125
Y1.3.3 4,02
% 19,2 64,0 16,8 0 0 100
Freq 18 71 35 1 0 125
Y1.3.4 3,85
% 14,4 56,8 28,0 0,8 0 100
Total Freq 154 271 74 1 0 500
4,15
% 30,8 54,2 14,8 0,2 0 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 135

Berdasarkan Tabel 5.17 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel kinerja karyawan dengan

indikator ketepatan waktu mendapatkan skor 4,15. Secara keseluruhan

nilai mean 4,15 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

karyawan Bank BTN profesional dalam bekerja. Sehingga karyawan

Bank BTN bisa menyelesaikan tugas dengan tepat waktu., yang mana

kunci utama dalam bekerja yaitu bisa mengefisiensikan waktu dengan

sebaik mungkin.

Analisis deskriptif pada variabel kinerja karyawan dengan

indikator keempat adalah efektivitas. Indikator ini mempunyai 4

(empat) butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang

dapat dilihat pada Tabel 5.18.

 85

Tabel 5.18
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Kinerja Karyawan dengan Indikator Efektivitas
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 27 80 17 1 0 125
Y1.4.1 4,06
% 21,6 64,0 13,6 0,8 0 100
Freq 43 73 9 0 0 125
Y1.4.2 4,27
% 34,4 58,4 7,2 0 0 100
Freq 45 75 5 0 0 125
Y1.4.3 4,32
% 36,0 60,0 4,0 0 0 100
Freq 20 83 22 0 0 125
Y1.4.4 3,98
% 16,0 66,4 17,6 0 0 100
Total Freq 135 311 53 1 0 500
4,15
% 27,0 62,2 10,6 0,2 0 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 135

Berdasarkan Tabel 5.18 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel kinerja karyawan dengan

indikator efektivitas mendapatkan skor 4,15. Secara keseluruhan nilai

mean 4,15 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

karyawan Bank BTN memiliki komitmen dan tanggung jawab dalam

bekerja. Pekerjaan merupakan tanggung jawab bagi seluruh karyawan,

yang mana tanggung jawab tersebut sudah tertanam dalam diri setiap

karyawan Bank BTN.

Analisis deskriptif pada variabel kinerja karyawan dengan

indikator kelima adalah kemandirian. Indikator ini mempunyai 4

(empat) butir pernyataan dengan distribusi jawaban responden yang

dapat dilihat pada Tabel 5.19.

 86

Tabel 5.19
Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel
Kinerja Karyawan dengan Indikator Kemandirian
Item Tanggapan Responden Mean
Pernyataan SS S CS TS STS Total
Freq 31 85 9 0 0 125
Y1.5.1 4,18
% 24,8 68,0 7,2 0 0 100
Freq 30 79 16 0 0 125
Y1.5.2 4,11
% 24,0 63,2 12,8 0 0 100
Freq 33 82 10 0 0 125
Y1.5.3 4,18
% 26,4 65,6 8,0 0 0 100
Freq 38 79 8 0 0 125
Y1.5.4 4,24
% 30,4 63,2 6,4 0 0 100
Total Freq 132 325 43 0 0 500
4,17
% 26,4 65 8,6 0 0 100
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 135

Berdasarkan Tabel 5.19 menunjukkan bahwa nilai rata-rata

pandangan responden terhadap variabel kinerja karyawan dengan

indikator kemandirian mendapatkan skor 4,17. Secara keseluruhan nilai

mean 4,17 yang artinya bagus/baik (Riduwan, 2010:18). Hal ini

menjelaskan bahwa kebanyakan responden menjawab setuju dan sangat

setuju pada semua butir-butir pernyataan dan mengandung arti bahwa

karyawan Bank BTN mau belajar, baik dari pengalaman yang telah

mereka alami dalam bekerja maupun hal yang baru. Sehingga karyawan

Bank BTN memiliki kemampuan untuk mengembangkan potensi diri.

Berdasarkan hasil analisis data dari jawaban responden, dapat

dilihat dengan jelas gambaran mengenai kinerja karyawan di Bank BTN

Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru. Dari ke lima indikator kinerja

karyawan, indikator dengan nilai mean tertinggi terdapat pada indikator

kemandirian yaitu sebesar 4,17. Hal ini menunjukkan bahwa, karyawan

Bank BTN memiliki sifat kemandirian dalam hal mengembangkan

 87

potensi diri. Karyawan Bank BTN selalu mengasah kemampuan diri

tanpa kenal lelah untuk menciptakan kinerja yang lebih baik lagi bagi

perusahaan. Sedangkan nilai mean terendah terdapat pada indikator

kuantitas yaitu 4,11. Hal ini menunjukkan bahwa, Bank BTN memiliki

karyawan atau sumber daya manusia yang masih sedikit dalam setiap

bidangnya. Sehingga Bank BTN perlu melakukan penambahan

karyawan agar terpenuhinya posisi di setiap bidangnya untuk

kelancaran proses bisnis dan operasional sesuai dengan struktur

organisasi perusahaan.

5.2.3 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian

5.2.3.1 Uji Validitas Data

Validitas dalam penelitian ini dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan

alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang ingin diukur

(Umar, 2002:194), untuk itu kuesioner yang digunakan akan diuji

validitasnya. Hasil uji instrumen dilakukan pada semua responden yang

berjumlah 125 orang.

Uji signifikansi dilakukan dengan cara membandingkan nilai r hitung

(coCSelation item total coCSelation) dengan nilai r tabel dengan ketentuan

untuk degree of freedom (df)=n-2, dimana n adalah jumlah sampel. Jika: r

hitung>r tabel, berarti pernyataan tersebut dinyatakan valid. Namun apabila

r hitung<r tabel, berarti penyataan tersebut dinyatakan tidak valid. Dari

tabel (di lihat pada lampiran), untuk df = n – 3, atau dalam penelitian ini df

= 125 - 3 = 122 dengan tingkat signitifikan 5%, diperoleh angka 0,1757.

Jika r hitung positif, serta r hasil/ hitung > r tabel, maka butir item tersebut

valid. Sebaliknya jika r hitung < r tabel maka butir item tidak valid. Berikut
 88

hasil uji validitas ini dilakukan dengan menggunakan program SPSS 23

dapat dilihat pada table 5.20:

Tabel 5.20
Hasil Uji Validitas Variabel X dan Y
 89

Variabel No. Item Nilai r hitung Nilai r tabel Keterangan

X1.1.1 0,806 0,1757 Valid
X1.1.2 0,656 0,1757 Valid
X1.1.3 0,676 0,1757 Valid
X1.1.4 0,723 0,1757 Valid
X1.2.1 0,762 0,1757 Valid
X1.2.2 0,750 0,1757 Valid
X1.2.3 0,795 0,1757 Valid
Budaya
X1.2.4 0,784 0,1757 Valid
Organisasi
X1.3.1 0,810 0,1757 Valid
(X1)
X1.3.2 0,809 0,1757 Valid
X1.3.3 0,673 0,1757 Valid
X1.3.4 0,709 0,1757 Valid
X1.4.1 0,806 0,1757 Valid
X1.4.2 0,775 0,1757 Valid
X1.4.3 0,775 0,1757 Valid
X1.4.4 0,696 0,1757 Valid
X2.1.1 0,738 0,1757 Valid
X2.1.2 0,828 0,1757 Valid
X2.1.3 0,796 0,1757 Valid
X2.1.4 0,835 0,1757 Valid
X2.1.5 0,827 0,1757 Valid
Komunikasi X2.1.6 0,839 0,1757 Valid
(X2) X2.1.7 0,852 0,1757 Valid
X2.1.8 0,862 0,1757 Valid
X2.2.1 0,752 0,1757 Valid
X2.2.2 0,784 0,1757 Valid
X2.2.3 0,861 0,1757 Valid
X2.2.4 0,700 0,1757 Valid
Y1.1.1 0,769 0,1757 Valid
Y1.1.2 0,755 0,1757 Valid
Y1.1.3 0,713 0,1757 Valid
Y1.1.4 0,701 0,1757 Valid
Y1.2.1 0,787 0,1757 Valid
Y1.2.2 0,740 0,1757 Valid
Y1.2.3 0,748 0,1757 Valid
Y1.2.4 0,614 0,1757 Valid
Y1.3.1 0,726 0,1757 Valid
Kinerja
Y1.3.2 0,671 0,1757 Valid
Karyawan
Y1.3.3 0,805 0,1757 Valid
(Y)
Y1.3.4 0,691 0,1757 Valid
Y1.4.1 0,704 0,1757 Valid
Y1.4.2 0,727 0,1757 Valid
Y1.4.3 0,776 0,1757 Valid
Y1.4.4 0,703 0,1757 Valid
Y1.5.1 0,780 0,1757 Valid
Y1.5.2 0,805 0,1757 Valid
Y1.5.3 0,773 0,1757 Valid
Y1.5.4 0,713 0,1757 Valid
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 141

Berdasarkan Tabel 5.20 nilai r-hitung dari semua item lebih besar

dari r tabel 0,1757 ini berarti semua item tersebut dapat dinyatakan
 90

valid, dan benar-benar bisa digunakan sebagai alat ukur Budaya

Organisasi dan Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan Bank BTN

wilayah Banjarmasin & Banjarbaru.

5.2.3.2 Uji Reliabilitas Data

Uji reliabilitas akan dilakukan jika jawaban seseorang terhadap

pernyataan yang terdapat dalam kuesioner tersebut adalah konsisten

atau stabil dari waktu ke waktu. Variabel dikatakan reliabel bila nilai

cronbach alpa (α) lebih dari 0,600 yang mengindikasikan konsistensi

internal reliabilitas alat ukur yang baik (Sunyoto, 2011:110). Uji

reliabilitas yang paling umum adalah dengan menggunakan koefisien

alfa. Koefisien alfa diukur dengan menggunakan uji statistik, diambil

dari output SPSS Cronbach Alpha pada CoCSelated Butir-Total

CoCSelated.

Tabel 5.21
Hasil Uji Reliabilitas Variabel X dan Y
Nilai
Nilai
Variabel Cronbach’s Keterangan
Standar
Alpha
Budaya Organisasi (X1) 0,946 0,6 Reliabilitas
Komunikasi (X2) 0,949 0,6 Reliabilitas
Kinerja Karyawan (Y) 0,953 0,6 Reliabilitas
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 144

Berdasarkan tabel 5.21, nilai Cronbach Alpha dari semua variabel

adalah lebih besar dari nilai standarnya, yaitu 0,6 ini berarti variabel

Budaya Organisasi, Komunikasi dan Kinerja Karyawan tersebut dapat

dinyatakan Reliabel dan siap untuk digunakan ke dalam analisis data.

 91

5.2.4. Hasil Pengujian Asumsi Klasik

Persyaratan statistik yang harus dipenuhi pada analisis regresi linear

berganda adalah uji asumsi klasik . Uji asumsi klasik dilakukan untuk

mengetahui apakah model yang dihasilkan dapat dianalisis lebih lanjut atau

tidak. Ada empat uji asumsi klasik, yaitu uji multikolinearitas, uji

heteroskedastisitas, uji normalitas dan uji linearitas.

5.2.4.1 Hasil Uji Normalitas

Menurut Umar (2011:181) uji normalitas digunakan untuk

mengetahui apakah variabel dependen, independen atau keduanya

berdistribusi normal, mendekati normal atau tidak. Untuk melihat apakah

variabel dependen, independen atau keduanya berdistribusi normal,

mendekati normal atau tidak, maka dapat dilihat bentuk titik-titik dari

penyebaran data pada sumbu diagonal dari grafik uji normalitas. Adapun

gambar 5.1 ini tentang hasil Uji Normalitas yaitu sebagai berikut:

Gambar 5.2
Hasil Uji Normalitas
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 152

Berdasarkan uji normalitas dengan Probability Plot pada Gambar

5.2 maka dapat dilihat disekitar garis diagonal yang mengikuti arah
 92

garis diagonal terdapat sebaran data, yang dapat disimpulkan bahwa

data berdistribusi normal.

5.2.4.2 Hasil Uji Multikolinearitas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk mengetahui apakah dalam

model regresi ditemukan adanya hubungan antar variabel independen.

Jika tidak terjadi korelasi antara variabel bebas maka model regresi

dapat dikatakan baik dan dinyatakan lolos uji multikolinearitas

Tabel 5.22
Hasil Uji Multikolinearitas
Collinearity Statistics Keterangan
Variabel Tolerance Nilai
VIF
Budaya Organisasi (X1) 0,322 3,103 Non
multikolinearitas
Komunikasi (X2) 0,322 3,103 Non
multikolinearitas
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 147

Berdasarkan hasil pada Tabel 5.22, dapat diketahui variabel

Budaya Organisasi (X1) dan Komunikasi (X2) menghasilkan nilai VIF

yang lebih kecil dari 10 dan nilai tolerance lebih besar dari 0,1, yang

artinya tidak terdapat hubungan antar variabel Budaya Organisasi dan

Komunikasi (Sudarmanto, 2005:136).

Tingkat ketelitian koefisien regresi sebagai penduga cukup baik.

Dengan demikian, tingkat ketelitian koefisien regresi juga menjadi

lebih akurat dan bersifat stabil (adanya sedikit perubahan pada data

mengakibatkan ragamnya tidak berubah sangat berarti dan dapat

memisahkan pengaruh tiap-tiap variabel bebas secara individu terhadap

variabel tergantungnya)
 93

5.2.4.3 Hasil Uji Heteroskedastisitas

Uji heteroskedastisitas dilakukan dengan menggunakan grafik

scatterplot. Hasil pengujian heteroskedastisitas dapat dilihat pada

Gambar 5.2 berikut.

Gambar 5.3 Uji Heteroskedastisitas

Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 152

Pada Gambar 5.3 terlihat bahwa titik-titik menyebar dan tidak

membentuk pola tertentu yang jelas, ini berarti tidak terjadi masalah

heteroskedastisitas. Dengan demikian, asumsi-asumsi normalitas,

multikolinearitas dan heteroskedastisitas dalam model regresi dapat

dipenuhi dari model ini.

5.2.4.4 Hasil Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat

hubungan yang linear antara kedua variabel penelitian. Hubungan yang

linear menggambarkan bahwa perubahan pada variabel prediktor akan

cenderung diikuti oleh perubahan variabel kriterium dengan

 94

membentuk garis linear. Adapun kriteria untuk melihat apakah kedua

variabel berhubungan secara linear atau tidak yaitu sebagai berikut:

a. Jika skor P < 0,05 maka kedua variabel dinyatakan linear.

b. Jika skor P > 0,05 maka kedua variabel dinyatakan tidak linear.

Penghitungan uji linearitas hubungan dalam penelitian ini

menggunakan bantuan program SPSS Versi 23.00. Hasil uji lineritas

Budaya Organisasi dan Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan dapat

dilihat dalam tabel 5.24 berikut:

Tabel 5.23
Hasil Uji Linearitas
Linearity
No Pengaruh antar Variabel Kriteria
(p-value)
Budaya Kinerja
1 0,007 Linear
Organisasi Karyawan
Komunikasi Kinerja
2 0,000 Linear
Karyawa
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 153

Berdasarkan Tabel 5.23 dapat diketahui bahwa semua pengaruh

antar variabel adalah linear, dengan demikian asumsi linearitas pada

model penelitian ini terpenuhi.

5.2.5 Hasil Analisis Regresi Berganda

Setelah uji validitas, realibilitas, dan uji asumsi klasik dipenuhi maka

selanjutnya dapat dilakukan analisis regresi linear berganda yang digunakan

untuk mengetahui pengaruh variabel Budaya Organisasi (X1) dan

Komunikasi (X2) sebagai variabel independen atau bebas terhadap variabel Y

(Kinerja Karyawan) sebagai variabel dependen atau terikat. Berdasarkan hasil

 95

output SPSS versi 23 maka dapat dibuat tabel dan analisis sebagai berikut

yang terlihat pada Tabel 5.25 berikut.

Tabel 5.24
Hasil Analisis Regresi
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients t Sig.
Std.
Model B ECSor Beta
1 (Constant) 5,178 4,197 1,234 ,220
Budaya_Org
,768 ,106 ,585 7,226 ,000
anisasi
Komunikasi ,500 ,129 ,314 3,874 ,000
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 147

Berdasarkan Tabel 5.24, maka dapat dibuat persamaan regresi linear

berganda secara matematis adalah sebagai berikut :

𝐘 = 𝛂 + 𝛃𝟏 𝐗 𝟏 + 𝛃𝟐 𝐗 𝟐 + +𝒆
Y = 5,178 + 0,768X1 + 0,500X2 + e
Persamaan tersebut menggambarkan prediksi terhadap perubahan

besarnya Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru,

yang menjelaskan bahwa jika tidak ada variabel Budaya Organisasi (X1) dan

variabel Komunikasi (X2), maka Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah

Banjarmasin & Banjarbaru tetap ada dan meningkat sebesar 5,178.

Selanjutnya untuk setiap perubahan variabel Budaya Organisasi (X 1) sebesar

0,01 atau 1% akan menyebabkan perubahan pada Kinerja Karyawan Bank

BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru sebesar 0,768 atau 76,8%.

Demikian pula dengan Komunikasi, dimana setiap terjadi perubahan

Komunikasi (X2) sebesar 0,01 atau 1% akan menyebabkan perubahan Kinerja

Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru sebesar 0,500 atau
 96

50%. Namun demikian disamping variabel Budaya Organisasi (X1) dan

variabel Komunikasi (X2), ada faktor-faktor atau variabel-variabel lain yang

juga mempengaruhi Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin &

Banjarbaru yang ditandai oleh simbol e (epsilon).

Tabel 5.25
Nilai Koefisien Determinasi
Std. ECSor of the
Model R R Square Adjusted R Square
Estimate
1 .862a .742 .738 4,751
a. Predictors: (Constant), Komunikasi, Budaya Organisasi
b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 146

Hasil analisis regresi berganda dengan bantuan program SPSS versi

23 pada Tabel 5.25 juga diperoleh nilai koefisien korelasi berganda R = 0,862.

Angka ini menunjukkan bahwa korelasi/hubungan antara variabel bebas dan

variabel terikat sangat kuat, karena nilai R mendekati sempurna karena

memiliki pengaruh 100%. Sedangkan pengukuran persentase pengaruh

Budaya Organisasi dan Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan Bank BTN

wilayah Banjarmasin & Banjarbaru ditunjukkan oleh besarnya koefisien

determinasi (R2). Analisis koefisien determinasi dalam regresi linear

berganda digunakan untuk mengetahui sumbangan pengaruh antara variabel

independen terhadap variabel dependen.

Berdasarkan Tabel 5.25 angka R2 atau koefisien determinasi dalam

model penelitian ini adalah sebesar 0,742 atau 74,2%. Hal ini berarti bahwa

persentase sumbangan pengaruh variabel independen (variabel Budaya

Organisasi dan Komunikasi) dapat mempengaruhi Kinerja Karyawan Bank

BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru sebesar 74,2% atau dengan

 97

pengertian lain bahwa variabel independen (Budaya Organisasi dan

Komunikasi) mampu mempengaruhi kinerja sebesar 74,2%, sisanya 25,8%

dijelaskan oleh variabel lain diluar model yang tidak diketahui.

Faktor yang mempengaruhi agar ketepatan model ini dapat dievaluasi

dengan baik dan juga karena jumlah variabel independen lebih dari satu, maka

lebih baik menggunakan Adjusted R2, dengan nilai yaitu sebesar 0,738

(Santoso, 2000:210). Hal ini berarti 73,8% variasi dari Kinerja Karyawan

Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru bisa dijelaskan oleh variasi

Budaya Organisasi dan Komunikasi, sedangkan sisanya 26,2% (100% -

73,8%) dijelaskan oleh variabel lain di luar persamaan model yang tidak

diteliti dalam penelitian ini. Hal ini menunjukkan bahwa masih ada faktor-

faktor lain di luar variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini yang

bisa mempengaruhi Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin &

Banjarbaru.

Selain R2 atau koefisien determinasi dan Adjusted R2 terdapat nilai

Standard ECSor of Estimate (SEE) yaitu sebesar 4,751 yang artinya bahwa

kecilnya nilai SEE akan membuat model regresi semakin tepat dalam

memprediksi variabel dependen ( Santoso, 2000:210).

Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat yang disampaikan oleh

Novziransyah (2017:14) menunjukkan bahwa secara keseluruhan dari

sepuluh indikator budaya organisasi ternyata indikator sistem imbalan dan

pola komunikasi secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Penelitian lain yang berbeda dilakukan oleh So et al (2018:1133) yang

menyatakan bahwa komunikasi organisasi secara signifikan mempengaruhi

 98

kinerja karyawan, budaya organisasi tidak memiliki pengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan.

5.2.6 Hasil Uji Parsial (Uji-T)

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui variabel Budaya

Organisasi (X1) dan Komunikasi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) Bank

BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru yaitu dengan membandingkan nilai

t hitung dengan t tabel dengan signifikansi 95% (α=0,05). Jika nilai

Signifikansi kurang dari 0,05 (Sig < 0,05) maka terdapat pengaruh anatar

variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y), jika nilai Signifikansi lebih

dari 0,05 (Sig > 0,05) maka tidak terdapat pengaruh antara variabel bebas (X)

terhadap variabel terikat (Y). Hasil Uji T dapat dilihat pada table 5.27 berikut

ini:

Tabel 5.26
Hasil Uji T
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients t Sig.
Std.
Model B ECSor Beta
1 (Constant) 5,178 4,197 1,234 ,220
Budaya_Organisasi ,768 ,106 ,585 7,226 ,000
Komunikasi ,500 ,129 ,314 3,874 ,000
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 147

Perolehan nilai signifikansi pada variabel budaya organisasi sebesar

0,000 lebih kecil dari 0,05, yang mana dapat disimpulkan H1 diterima.

Perbandingan keduanya menunjukkan bahwa pengaruh variabel Budaya

Organisasi (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah berpengaruh positif

dan signifikan. Hal ini berarti bahwa hipotesis 1 untuk variabel Budaya
 99

Organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y)

Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru dapat diterima. Hal ini

didukung oleh penelitian Saad & Abbas (2018), Paschal dan Nizam (2016)

Novziransyah (2017), Wardani, Mukzam, & Mayowan (2016:58) dan

Maabuat (2016:219) menyatakan bahwa ada pengaruh yang signifikan dan

positif antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan.

Perolehan nilai signifikansi pada variabel komunikasi sebesar 0,000

lebih kecil dari 0,05, yang mana dapat disimpulkan H2 diterima. Perbandingan

keduanya menunjukkan bahwa pengaruh variabel Komunikasi (X2) terhadap

Kinerja Karyawan (Y) adalah berpengaruh positif dan signifikan. Hal ini

berarti bahwa hipotesis 2 untuk variabel Komunikasi berpengaruh secara

signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) Bank BTN wilayah Banjarmasin

& Banjarbaru dapat diterima. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan

oleh Rukmana, Sopiah dan Nora (2018:211), So et al (2018:1133), Nabi,

Foysol & Adnan (2017), Neto, Silva, & Ferreira (2018:214), Wandi, Adha,

dan Asriyah (2019:18) dan Hapsir (2019:92) yang menyatakan bahwa ada

pengaruh yang signifikan dan positif antara komunikasi organisasi dengan

kinerja karyawan.

Hasil pengujian dari kedua hipotesis tersebut, yaitu Budaya

Organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan Bank

BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru dan Komunikasi berpengaruh

secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah

Banjarmasin & Banjarbaru, dapat dirangkum dalam sebuah tabel yaitu

sebagai berikut:
 100

Tabel 5.27
Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian
Hasil
Hipotesis
Pengujian

H1 Variabel Budaya Organisasi berpengaruh secara Hipotesis

signifikan terhadap Kinerja Karyawan
diterima

H2 Variabel Komunikasi berpengaruh secara Hipotesis

signifikan terhadap Kinerja Karyawan
diterima

Sumber: Data primer diolah

Pada nilai t hitung variabel budaya organisasi yaitu sebesar 7,226

lebih besar dari pada variabel Komunikasi yaitu sebesar 3,874, hal tersebut

menunjukkan bahwa variabel Budaya Organisasi merupakan variabel yang

lebih mempengaruhi Kinerja Karyawan (Y) Bank BTN wilayah Banjarmasin

& Banjarbaru. Hal ini menunjukkan pula bahwa Kinerja Karyawan (Y) Bank

BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru lebih banyak dipengaruhi oleh

faktor-faktor yang menjadi indikator dari Budaya Organisasi dibandingkan

dengan faktor-faktor yang terkait dengan Komunikasi seperti karyawan yang

selalu memiliki inovasi dalam bekerja, berani mengambil risiko, detail

terhadap melakukan pekerjaan, berorientasi pada hasil, dan mengutamakan

kerja sama tim.

5.2.7 Hasil Uji Simultan (Uji F)

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui semua variabel bebas

Budaya Organisasi (X1) dan Komunikasi (X2) secara bersama-sama

(simultan) berpengaruh terhadap variabel terikat terhadap Kinerja Karyawan

 101

(Y) Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru. Pengujian ini dilakukan

dengan uji F, dengan tingkat signifikansi sebesar 95% (α = 0,05). Jika nilai

Signifikansi (Sig). < 0,05 maka ada pengaruh variabel bebas (X) terhadap

variabel terikat (Y), jika nilai Signifikansi kurang dari 0,05 (Sig > 0,05) maka

tidak terdapat pengaruh antara variabel bebas (X) terhadap variabel terikat

(Y). Hasil uji F dapat dilihat pada Tabel 5.29.

Tabel 5.28
Hasil Uji F
Sum of Mean
Model Df F Sig.
Squares Square
1 Regression 7936,838 2 3968,419 175,797 .000b
Residual 2754,010 122 22,574
Total 10690,848 124
Fhitung : 175,787
Ftabel : 3,07
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
b. Predictors: Komunikasi, Budaya Organisasi
Sumber: Data primer diolah, Lampiran II, halaman 146

Pengujian ini untuk mengetahui pengaruh Budaya Organisasi dan

Komunikasi terhadap kinerja Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah

Banjarmasin & Banjarbaru secara simultan (bersama-sama) menggunakan uji

F. Berdasarkan dari uji ANOVA atau F test dengan nilai signifikansi 0,000

lebih kecil dari 0,05, maka dapat disimpulkan, variabel Budaya Organisasi

dan Komunikasi secara bersama-sama atau simultan berpengaruh signifikan

terhadap Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru.

5.3 Pembahasan Hasil Penelitian

 102

5.3.1 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Nilai rata-rata (mean) dari variabel budaya organisasi (X1) terhadap

variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 68,76. Berdasarkan hasil analisis data

dari jawaban responden, dapat dilihat dengan jelas gambaran mengenai

budaya organisasi di Bank BTN Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru. Dari

ke empat indikator budaya organisasi, indikator dengan nilai mean tertinggi

terdapat pada indikator orientasi tim yaitu sebesar 4,36. Hal ini menunjukkan

bahwa, pada praktiknya budaya organisasi pada Bank BTN lebih

mengutamakan kerja sama tim/teamwork. Karyawan Bank BTN saling

membantu dan bersinergi satu sama lain sehingga pekerjaan dapat

diselesaikan dengan tepat waktu, ekeftif dan efisien serta memperoleh hasil

yang diinginkan oleh perusahaan. Sedangkan nilai mean terendah terdapat

pada indikator orientasi hasil yaitu 4,24. Hal ini menunjukkan bahwa, pada

praktiknya budaya organisasi pada Bank BTN masih belum maksimal dalam

memberikan penghargaan kepada karyawan yang menunjukkan prestasi kerja

dan fasilitas dalam menunjang penyelesaian pekerjaan. Sehingga karyawan

hanya sekedar menjalankan kewajiban untuk menyelesaikan pekerjaannya

saja. Sebaiknya Bank BTN lebih memperhatikan karyawan dalam hal

pemberian penghargaan untuk karyawan berprestasi dan berdedikasi tinggi,

seperti memberikan kenaikan peringkat kepangkatannya, yaitu satu peringkat

atau dua peringkat kepada setiap karyawan yang berprestasi dalam membuat

inovasi untuk kemajuan perusahaan.

Hasil uji analisis regresi berganda pada tabel 5.25 dapat dilihat bahwa

setiap perubahan budaya organisasi sebesar 0,01 atau 1% akan menyebabkan

 103

perubahan pada kinerja karyawan Bank BTN Wilayah Banjarmasin dan

Banjarbaru sebesar 0,768 atau 76,8%. Sedangkan dari hasil uji parsial (Uji-

T) pada tabel 5.27 perolehan nilai signifikansi pada variabel budaya

organisasi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, yang mana dapat disimpulkan

H1 diterima. Perbandingan keduanya menunjukkan bahwa pengaruh variabel

Budaya Organisasi (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah berpengaruh

positif dan signifikan. Hal ini berarti bahwa hipotesis 1 untuk variabel Budaya

Organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y)

Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru dapat diterima. Hal ini

didukung oleh penelitian Saad & Abbas (2018), Paschal dan Nizam (2016)

Novziransyah (2017), Wardani, Mukzam, & Mayowan (2016:58) dan

Maabuat (2016:219) menyatakan bahwa ada pengaruh yang signifikan dan

positif antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan.

Pada nilai t hitung variabel budaya organisasi yaitu sebesar 7,226 lebih

besar dari pada variabel Komunikasi yaitu sebesar 3,874, hal tersebut

menunjukkan bahwa variabel Budaya Organisasi merupakan variabel yang

lebih mempengaruhi Kinerja Karyawan (Y) Bank BTN wilayah Banjarmasin

& Banjarbaru. Hal ini menunjukkan pula bahwa Kinerja Karyawan (Y) Bank

BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru lebih banyak dipengaruhi oleh

faktor-faktor yang menjadi indikator dari Budaya Organisasi dibandingkan

dengan faktor-faktor yang terkait dengan Komunikasi seperti karyawan yang

selalu memiliki inovasi dalam bekerja, berani mengambil risiko, detail

terhadap melakukan pekerjaan, berorientasi pada hasil, dan mengutamakan

kerja sama tim.

 104

5.3.2 Pengaruh Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan

Nilai rata-rata (mean) dari variabel budaya organisasi (X1) terhadap

variabel kinerja karyawan (Y) sebesar 50,15. Berdasarkan hasil analisis data

dari jawaban responden, dapat dilihat dengan jelas gambaran mengenai

komunikasi di Bank BTN Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru. Dari ke dua

indikator komunikasi, indikator dengan nilai mean tertinggi terdapat pada

indikator komunikasi lateral yaitu sebesar 4,21. Hal ini menunjukkan bahwa,

pada praktiknya komunikasi pada Bank BTN lebih condong komunikasi antar

rekan kerja, sehingga sesama rekan kerja bisa bersinergi untuk menyelesaikan

tugas atau pekerjaan yang telah diberikan. Sedangkan nilai mean terendah

terdapat pada indikator komunikasi vertikal yaitu 4,16. Hal ini menunjukkan

bahwa, komunikasi pada Bank BTN secara vertikal masih belum berjalan

secara optimal. Sehingga komunikasi secara vertikal baik ke arah atas

maupun ke arah bawah perlu ditingkatkan lagi untuk memperlancar proses

bisnis yang dilakukan oleh Bank BTN. Untuk itu, manajemen perlu

mengadakan pertemuan mingguan untuk mengevaluasi kinerja yang telah

berjalan dan menentukan langkah apa yang selanjutnya dilakukan.

Berdasarkan hasil uji analisis regresi berganda pada tabel 5.25 dapat

dilihat bahwa setiap perubahan budaya organisasi sebesar 0,01 atau 1% akan

menyebabkan perubahan pada kinerja karyawan Bank BTN Wilayah

Banjarmasin dan Banjarbaru sebesar 0,768 atau 76,8%. Sedangkan dari hasil

uji parsial (Uji-T) pada tabel 5.27 Perolehan nilai signifikansi pada variabel

komunikasi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, yang mana dapat disimpulkan
 105

H2 diterima. Perbandingan keduanya menunjukkan bahwa pengaruh variabel

Komunikasi (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y) adalah berpengaruh positif

dan signifikan. Hal ini berarti bahwa hipotesis 2 untuk variabel Komunikasi

berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) Bank BTN

wilayah Banjarmasin & Banjarbaru dapat diterima. Hal ini didukung oleh

penelitian yang dilakukan oleh Rukmana, Sopiah dan Nora (2018:211), So et

al (2018:1133), Nabi, Foysol & Adnan (2017), Neto, Silva, & Ferreira

(2018:214), Wandi, Adha, dan Asriyah (2019:18) dan Hapsir (2019:92) yang

menyatakan bahwa ada pengaruh yang signifikan dan positif antara

komunikasi organisasi dengan kinerja karyawan.

5.4 Implikasi Hasil Penelitian

5.4.1 Implikasi Teoritis

Hasil penelitian dan pengujian yang diperoleh seperti model penelitian

yang dikembangkan pada uraian diatas menunjukkan bahwa terdapat

pengaruh yang signifikan dari Budaya Organisasi dan Komunikasi terhadap

Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru baik secara

parsial maupun secara simultan. Pengaruh ini ditunjukkan oleh nilai

signifikansi Budaya Organisasi dan nilai signifikansi Komunikasi. Hasil

tersebut dapat memperkuat konsep-konsep teoritis dan memberikan

dukungan empiris terhadap penelitian terdahulu. Literatur-literatur yang

menjelaskan tentang Budaya Organisasi dan Komunikasi terhadap Kinerja

Karyawan telah diperkuat keberadaannya oleh konsep-konsep teoritis dan

dukungan empiris.
 106

Variabel Budaya Organisasi merupakan variabel yang memberikan

pengaruh yang lebih dalam Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah

Banjarmasin & Banjarbaru dibandingkan dengan Komunikasi dalam

penelitian diatas. Perusahaan dikatakan memiliki budaya organisasi yang kuat

jika nilai luhur organisasi dianut oleh karyawan secara intensif. Artinya,

semakin banyak karyawan yang menerima nilai luhur dan semakin besar

komitmen mereka terhadap kewajiban dan tanggung jawab mereka, maka

akan semakin kuat pula budaya organisasi dan pengaruhnya terhadap perilaku

serta kinerja seluruh karyawan. Menurut Schein dalam Luthans (2006:124)

Budaya organisasi merupakan pola asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan

atau dikembangkan oleh kelompok tertentu untuk menyelesaikan masalah-

masalah eksternal dan integrasi internal, budaya organisasi sebagai cara yang

benar untuk menyadari, berpikir, dan merasakan hubungan dengan suatu

masalah yang kemudian diajarkan pada anggota baru.

Kinerja Karyawan Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru juga

dipengaruhi oleh Komunikasi, dimana dalam penelitian diatas berpengaruh

signifikan terhadap Kinerja Karyawan. Dalam komunikasi yang sempurna,

suatu pemikiran akan dikirimkan, sehingga penerima informasi dapat

memahami dengan gambaran mental yang sama dengan yang dimaksudkan

oleh pengirim informasi. Untuk mencapai tujuan organisasi maka diperlukan

sebuah komunikasi yang baik, dimana terdapat jalinan pengertian dalam

komunikasi tersebut sehingga dapat dimengerti serta dilaksanakan antara

pihak yang satu dengan pihak yang lain Komunikasi ini sangat berperan

dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Komunikasi adalah

 107

pertukaran informasi antara pengirim informasi dengan penerima, serta

gangguan (persepsi) arti antara individu yang terlibat (Robbins & Judge,

2015:225).

Berdasarkan nilai t hitung variabel Budaya Organisasi dan komunikasi

diatas dapat diambil kesimpulan bahwa Kinerja Karyawan Bank BTN

wilayah Banjarmasin & Banjarbaru lebih dipengaruhi oleh variabel Budaya

Organisasi dibandingkan variabel Komunikasi.

5.4.2 Implikasi Manajerial

Setelah melakukan pengujian hipotesis, dan terdapat implikasi teoritis,

maka implikasi manajerial diharapkan dapat

memberikan masukan terhadap praktek manajemen. Manfaat lain juga

diharapkan dapat menjadi bahan masukan bagi pihak manajemen Bank BTN

wilayah Banjarmasin & Banjarbaru dalam pengambilan kebijakan yang

berkaitan dengan praktik pengelolaan sumber daya manusia.

Berdasarkan hasil penelitian diatas, implikasinya bagi manajemen Bank

BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru hendaknya dapat dijadikan

pedoman atau acuan di dalam pelaksanaan tugas pelayanan, yaitu:

1. Variabel Budaya Organisasi pengaruhnya lebih besar dibandingkan

dengan variabel komunikasi, maka diharapkan dengan budaya organisasi

yang baik akan mendorong karyawan untuk mencapai hasil kerja sesuai

dengan tujuan Bank. Budaya organisasi yang mampu mendorong kinerja

karyawan seperti bekerja sama dengan rekan kerja dalam menyelesaikan

masalah, saling mengingatkan dan memberikan dukungan kepada rekan

kerja serta selalu bekerjasama untuk meningkatkan kinerja perusahaan

bersama rekan kerja. Indikator variabel budaya organisasi yang terbesar

 108

dan mempunyai pengaruh yang kuat terdapat pada indikator Orientasi

Tim dengan rata-rata jawaban responden (mean) sebesar 4,36. Hal ini

menunjukkan bahwa respon karyawan senang bekerjasama dengan rekan

kerja untuk mewujudkan tujuan perusahan. Hal ini didukung oleh

penelitian Saad & Abbas (2018:207), Paschal dan Nizam (2016:19)

Novziransyah (2017:14), Wardani, Mukzam, & Mayowan (2016:58) dan

Maabuat (2016:219) menyatakan bahwa ada pengaruh yang signifikan

dan positif antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan.

Sedangkan penelitian yang bertentangan adalah pada penelitian yang

dilakukan oleh So et al (2018:1133) yang menyatakan bahwa budaya

organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

2. Variabel Komunikasi meskipun pengaruhnya di bawah variabel budaya

organisasi namun sangat perlu digunakan dalam prosesnya. Komunikasi

pada bank tergantung pada orang yang menyampaikannya baik

komunikasi yang terjalin secara vertikal ataupun secara lateral.

Komunikasi akan memberikan dampak secara tidak langsung terhadap

hasil kerja seperti instruksi yang tidak jelas akan menimbulkan salah

persepsi dalam mengerjakannya, informasi yang diberikan tidak akurat

dan tidak adanya arahan yang jelas juga akan membuat hasil kerja

menurun. Indikator komunikasi yang terbesar dan mempunyai pengaruh

yang kuat terdapat pada indikator komunikasi lateral dengan rata-rata

jawaban responden (mean) sebesar 4,21. Hal ini menunjukkan bahwa

karyawan selalu berkoordinasi dengan baik dalam pemecahan masalah,

mendukung karyawan lain, informasi yang di berikan jelas serta mampu

mengontrol jika terjadinya perbedaan pendapat. Hal ini didukung oleh

 109

penelitian yang dilakukan oleh Rukmana, Sopiah dan Nora (2018:211),

So et al (2018:1133), Nabi, Foysol & Adnan (2017:1), Neto, Silva, &

Ferreira (2018:214), Wandi, Adha, dan Asriyah (2019:18) dan Hapsir

(2019:92) menyatakan bahwa ada pengaruh yang signifikan dan positif

antara komunikasi organisasi dengan kinerja karyawan.

3. Budaya organisasi dan komunikasi juga merupakan wujud nyata dalam

mencapai tujuan dan keinginan yang diharapakan Bank, dimaan dalam

pelaksanaannya budaya organisasi dan komunikasi disesuaikan dengan

kondisi dan kesiapan karyawan dalam menerima budaya organisasi dan

komunikasi tersebut. Dalam memperhatikan budaya organisasi dan

komunikasi pihak bank berupaya agar karyawan mampu menyesuaikan

diri dengan lingkungannya. Sehingga perlunya meningkatkan

pengembangan dan potensi pada diri karyawan dengan adanya

pendidikan pelayanan, pendidikan pengembangan diri dan kepribadian

serta pelatihan terkait produk bank. Sehingga dengan adanya kegiatan

tersebut maka karyawan akan mampu memberikan dampak hasil kerja

yang maksimal sesuai dengan yang diharapkan oleh bank tersebut.

5.4.3 Keterbatasan Penelitian

Peneliti menyadari masih banyak keterbatasan dalam penelitian ini,

antara lain sebagai berikut :

1. Adanya keterbatasan peneliti dalam menambah variabel penelitian selain

variabel Budaya Organisasi dan Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan

untuk diteliti pada Bank BTN wilayah Banjarmasin & Banjarbaru.

 110

2. Penelitian ini hanya dilakukan pada Bank BTN wilayah Banjarmasin &

Banjarbaru sehingga hasil penelitian tidak dapat digeneralisasikan pada

perusahaan lain.
 BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pembahasan dan analisis data tentang Budaya

Organisasi dan Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Bank

Tabungan Negara (Persero), Tbk wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru,

Kalimantan Selatan) maka dapat disimpulkan hal-hal berikut ini, yaitu:

1. Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan Bank BTN

wilayah Banjarmasin & Banjarbaru, Kalimantan Selatan secara

signifikan. Pengaruh dari dua varibel (budaya organisasi terhadap

kinerja) ini menunjukkan hubungan yang positif, yang berarti budaya

organisasi sudah menjadi kelaziman yang telah diterapkan pada Bank

agar perilaku/sikap karyawan bisa menyatu satu sama lain.

2. Komunikasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan Bank BTN

wilayah Banjarmasin & Banjarbaru, Kalimantan Selatan secara

signifikan. Pengaruh dari dua varibel (komunikasi terhadap kinerja) ini

menunjukkan hubungan yang positif, yang berarti komunikasi yang

terjalin sangat baik dan sesuai dengan apa yang diharapkan oleh

perusahaan.

111
 112

6.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan diatas, maka saran dari

peneliti adalah:

1. Bagi pihak Lembaga

Dari hasil penyebaran kuesioner, maka saran untuk pihak lembaga

yaitu pada praktiknya, budaya organisasi pada Bank BTN masih belum

maksimal dalam memberikan penghargaan kepada karyawan yang

menunjukkan prestasi kerja dan fasilitas dalam menunjang penyelesaian

pekerjaan. Sehingga karyawan hanya sekedar menjalankan kewajiban

untuk menyelesaikan pekerjaannya saja. Sebaiknya Bank BTN lebih

memperhatikan karyawan dalam hal pemberian penghargaan untuk

karyawan berprestasi dan berdedikasi tinggi. Seperti memberikan

kenaikan peringkat kepangkatannya, yaitu 1 peringkat atau 2 peringkat

kepada setiap karyawan yang berprestasi dalam membuat inovasi untuk

kemajuan perusahaan. Sedangkan komunikasi pada Bank BTN secara

vertikal masih belum berjalan secara optimal. Sehingga komunikasi

secara vertikal baik ke arah atas maupun ke arah bawah perlu

ditingkatkan lagi untuk memperlancar proses bisnis yang dilakukan oleh

Bank BTN. Untuk itu, manajemen perlu mengadakan pertemuan

mingguan untuk mengevaluasi kinerja yang telah berjalan dan

menentukan langkah apa yang selanjutnya dilakukan. Untuk kinerja

karyawan, Bank BTN memiliki karyawan atau sumber daya manusia

yang masih sedikit dalam setiap bidangnya. Sehingga Bank BTN perlu

melakukan penambahan karyawan agar terpenuhinya posisi di setiap

 113

bidangnya untuk kelancaran proses bisnis dan operasional sesuai dengan

struktur organisasi perusahaan.

2. Bagi Peneliti Selanjutnya

Dari penelitian yang telah saya lakukan, sebaiknya untuk teknik

pengambilan data juga dilakukan dengan wawancara kepada sumber

yang berkompeten yaitu Manajemen Utama yang terdiri dari Branch

Manager dan Deputy Branch Manager. Hal ini dilakukan guna menggali

lebih dalam tentang kinerja kantor cabang maupun kinerja seluruh

karyawan, sehingga penelitian ini dapat lebih kompleks lagi.

 DAFTAR PUSTAKA

Bacal, R. (1999). Performance Management. New York: The McGraw-Hill

Compsnies.

Deal, TeCSence E., & Kennedy, Allan A. (1982). Corporate Cultures: The Rites
and Rituals of Corporate Life. AdditionMassachusetts: Addison Wesley
Publishing Inc.

Dessler, G. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kesepuluh Jilid I.

Jakarta: Indeks Kelompok Gramedia.

Djokosantoso, M. (2003). Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. Jakarta:

Elex Media Komputindo.

Ferdinand, A. (2006). Metode Penelitian Manajemen. Semarang: BP Universitas

Diponegoro.

Ghozali, I. (2016). Aplikasi Analisis Multivariete IBM SPSS 23. Badan Penerbit
Universitas Diponegoro. Semarang.

Handoko.T.Hani. (2001). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi

II. Yogyakarta: BPFE

Hapsir, M. (2018). Pengaruh Komunikasi dan Motivasi terhadap Kinerja Pegawai

Dinas Energi dan Sumber Daya Mineral Provinsi Sulawesi Tengah.
Katalogis, 92-98.

Hariandja, Marihot Tua Efendi. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Grasindo.

Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2005). Organizational

Behavior and Management. New York: The McGraw-Hill Companies.

Jones, Gareth R. (2012). Organizational Theory, Design, and Change. Upper

Saddle River, New Jersey: Pearson.

Kotter, J. P., & Heskett, J. L. (1992). Corporate Culture and Performance. New
York: Free Press.

Kreitner, R., & Kinicki, A. (2014). Perilaku Organisasi . Jakarta: Salemba Empat.

Lehman, C. M.; Himstreet, W. C.; dan Batty, W. M. (1996). Business

Commllnications (11th ed). Ohio: Intemational Thomson Publishing Co

Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi Edisi 10. Yogyakarta: Andi.

114
 115

Maabuat, E. S. (2016). Pengaruh Kepemimpinan, Orientasi Kerja, dan Budaya

Organisasi terhadap Kinerja Pegawai (Studi pada Dispenda SULUT UPTD
Tondano) . Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi, 219-231.

Mulyadi. (2013). Sistem Akuntansi, Edisi Ketiga, Cetakan Keempat. Jakarta:

Salemba Empat.

Neto, M. T., Silva, L. C., & Ferreira, C. A. (2018). Influence of Internal

Communication on the Organizations’ Performance: Proposition of Model.
Future Studies Research Journal, 214-237.

Nabi, N. M., Foysol, K. M., & Adnan, S. M. (2017). The Role and Impact of
Business Communication on Employee Performances and Job
Satisfactions: A Case Study on Karmasangsthan Bank Limited, Bangladesh.
Arabian Journal of Business and Management Review, 1-8.

Novziransyah, N. (2017). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja

Karyawan PT. PLN (Persero) Kantor Wilayah Sumatera Utara Medan .
Jumantik, 13-25.

Paschal, A. O., & Nizam, I. (2016). Effects of Organisational Culture on Employees

Performance: Case of Singapore Telecommunication. International Journal
of Accounting & Business Management, 19-26.

Priyatno, Duwi. (2010). Paham Analisa Statistik Data Dengan SPSS. Yogyakarta:
Mediakom

Riduwan (2010). Skala Pengukuran Variabel-Variabel Penelitian. Bandung: Alfabeta

Robbins, P. Stephen. (2006). Perilaku Organisasi Edisi Sepuluh. Jakarta: Erlangga

Robbins, Stephen P. & Timothy A. Judge. (2015). Perilaku Organisasi. Jakarta:

Salemba Empat.

Rukmana, H. D., Sopiah, & Nora, E. (2018). The Impact of Organization

Communication on Employee Performance Through Employee’s Work
Motivation at Pt. Putri Panda Unit Ii Tulungagung, East Jawa, Indonesia.
The First International Research Conference on Economics and Business,
211-227.

Saad, G. B., & Abbas, M. (2018). The Impact Of Organizational Culture On Job
Performance: A Study Of Saudi Arabian Public Sector Work Culture.
Problems and Perspectives in Management, 207-218.

Santosa, B. P., & Ashari. (2005). Analisis Statistik Dengan Microsoft Excel dan
SPSS. Yogyakarta: Andi Offset.
 116

Santoso, Singgih. (2000). Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Jakarta: PT Elex
Media Komputindo.

Sedarmayanti. (2009). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung:

CV. Mandar Maju.

Sekaran, U. (2006). Research Methods For Business. Jakarta: Salemba Empat.

Singarimbun, M., & Effendi, S. (2011). Metode Penelitian Survai. Jakarta: LP3ES.

So, I. G., Noerlina, Djunggara, A. A., Fahrobi, R., Simamora, B. H., &
Ruangkanjanases, A. (2018). Effect Of Organisational Communication And
Culture On Employee Motivation And Its Impact On Employee
Performance. Pertanika Journals, 1133-1142.

Sopiah. (2008). Prilaku Organisasional. Yogyakarta: ANDI.

Sudarmanto R. Gunawan. (2005). Analisis Regresi Linier Ganda dengan SPSS,

Edisi Pertama. Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu

Sugiyono. (1999). Statistika Untuk Penelitian. Bandung: CV. Alfabeta.

Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:

CV. Alfabeta.
Supranto. (1987). Statistik – Teori dan Aplikasi. Jakarta: Erlangga.

Sunyoto, Suyanto. (2011). Analisis regresi untuk uji hipotesis. Yogyakarta: Caps

Umar, Husein. (2002). Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta
:PT. Raja Grafindo Persada

Umar, Husein. (2002). Riset Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama.

Wandi, D., Adha, S., & Asriyah, I. (2019). Pengaruh Komunikasi terhadap Kinerja
Pegawai pada Badan Penanggulangan Bencana Daerah (BPBD) Provinsi
Banten. Jurnal Ekonomi Vokasi, 18-30.

Wardani, R. K., Mukzam, M. D., & Mayowan, Y. (2016). Pengaruh Budaya

Organisasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan PT Karya
Indah Buana Surabaya). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 58-65.

Wibowo. (2013). Budaya Organisasi. Jakarta : Rajawali Pers

Wibowo. (2016). Perilaku dalam Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers.

 117

Yaprak, A., Tasoluk, B., & Kocas, C. (2014). Market orientation, managerial

perceptions, and corporate culture in an emerging market: Evidence from

Turkey . Elsevier, 1-14.

 118

LAMPIRAN
 119

LAMPIRAN I
KUESIONER PENELITIAN

KUESIONER PENELITIAN
Pengaruh Budaya Organisasi dan Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan
(Studi Pada Bank Tabungan Negara (Persero), Tbk Konvensional dan
Syariah Wilayah Banjarmasin dan Banjarbaru, Kalimantan Selatan
Oleh: Adrian Rizky Pratama

Nomor :

I. Identitas Responden

1. Nama :

2. Alamat :

3. Jenis Kelamin : ( ) Laki-Laki ( ) Perempuan

4. Usia : Tahun

5. Lama Bekerja : ………… Tahun …….. Bulan

6. Kantor Cabang :
( ) Syariah Banjarmasin
( ) Konvensional Banjarmasin
( ) Konvensional Banjarbaru

7. Pendidikan Terakhir :
( ) SMA/SMK ( ) S1 ( ) Lainnya (sebutkan)
______________
( ) DIII ( ) S2
( ) DIV ( ) S3

8. Status Karyawan :
( ) Calon Karyawan ( ) Karyawan Tetap ( ) Karyawan kontrak

9. Tingkat Penghasilan per bulan

( ) < Rp 5.000.000,- ( ) Rp 10.000.000,- s.d Rp
15.000.000,-
( ) Rp 5.000.000,- s.d. < Rp 10.000.000,- ( ) > Rp 15.000.000,-
 120

II. Kuesioner

Keterangan:
STS : Sangat Tidak Setuju S : Setuju
TS : Tidak Setuju SS : Sangat Setuju
CS : Cukup Setuju

Berikan tanda conteng [ V ] pada kotak yang tersedia sesuai dengan jawaban
Bapak/Ibu yang terhormat atas pernyataan yang diajukan.

NO. PERNYATAAN STS TS CS S SS

BUDAYA ORGANISASI (X1)
Inovasi dan Pengambilan Risiko (X1.1)
1. Pimpinan mendorong saya untuk terus
berinovasi dalam melakukan pekerjaan
2. Saya memberikan ide-ide untuk kemajuan
perusahaan
3. Saya selalu memperhitungkan risiko
dalam setiap pengambilan keputusan
4. Saya siap menerima risiko apabila terjadi
kesalahan
Perhatian ke Rincian (X1.2)
1. Saya selalu dituntut untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan tepat
2. Saya selalu dituntut untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan akurat
3. Pihak manajemen perusahaan
memberitahukan saya untuk lebih
memperhatikan terhadap hal detail dalam
pekerjaan
4. Saya mendapatkan informasi yang jelas
mengenai ukuran keberhasilan dalam
pekerjaan saya dari manajemen perusahaan
Orientasi Hasil (X1. 3)
1. Saya senantiasa bekerja dengan
menekankan pada hasil yang optimal
2. Saya berusaha meningkatkan efektifitas
cara bekerja guna memperoleh hasil yang
optimal
3. Perusahaan memberikan penghargaan
kepada karyawan yang mampu
menunjukkan prestasi kerja
 121

4. Perusahaan memberikan fasilitas dalam

menunjang penyelesaian pekerjaan secara
optimal
Orientasi Tim (X1.4)
1. Saya senang menyelesaikan pekerjaan
dengan kerja sama tim
2. Saya memiliki loyalitas tinggi dalam tim
3. Saya lebih mengutamakan kepentingan
perusahaan darpada kepentingan pribadi
4. Saya berusaha menjalin kerjasama dengan
anggota satuan kerja lain untuk
meningkatkan hasil yang terbaik bagi
perusahaan
KOMUNIKASI (X2)
Komunikasi Vertikal (X2.1)
Komunikasi Ke Arah Bawah (X2.1.1)
1. Saya selalu diberikan perintah oleh atasan
Saya untuk mengerjakan setiap pekerjaan
2. Saya diberikan arahan oleh atasan Saya
dalam melaksanakan pekerjaan
3. Saya dijelaskan oleh atasan tentang
prosedur untuk setiap pekerjaan yang Saya
kerjakan
4. Saya diberi teguran oleh atasan Saya atas
kesalahan kerja yang Saya lakukan
Komunikasi Ke Arah Atas (X2.1.2)
1. Saya memahami instruksi pekerjaan dari
atasan
2. Saya dapat menyampaikan kesulitan
pekerjaan kepada atasan
3. Saya memberikan masukan terhadap
penyelesaian masalah
4. Saya melaporkan setiap penyelesaian tugas
kepada atasan
Komunikasi Lateral (X2.3)
1. Saya selalu berkoordinasi tentang
pemecahan masalah dengan rekan kerja
2. Saya memberikan dukungan kepada
karyawan lain
3. Saya memberikan informasi yang
dibutuhkan oleh rekan kerja
4. Saya mendamaikan ketika ada perbedaan
pendapat dengan karyawan lain
KINERJA KARYAWAN (Y)
Kualitas (Y1.1)
 122

1. Saya mengerjakan suatu pekerjaan dengan

penuh teliti
2. Saya selalu berusaha menghasilkan
kualitas pekerjaan yang baik dibandingkan
dengan rekan kerja yang lain
3. Keahlian yang saya miliki sesuai dengan
pekerjaan
4. Saya selalu meminimalisir tingkat
kesalahan dalam bekerja
Kuantitas (Y1.2)
1. Saya mengerjakan pekerjaan sesuai dengan
target yang telah ditetapkan
2. Saya memiliki target dalam bekerja
3. Jumlah jam dalam bekerja telah memenuhi
target jam kerja yang berlaku
4. Jumlah karyawan bagian perusahaan telah
sesuai untuk memenuhi kebetuhan di
berbagai bidang
Ketepatan Waktu (Y1.3)
1. Saya selalu berusaha menyelesaikan tugas
tepat waktu
2. Saya selalu hadir tepat waktu
3. Waktu pengerjaan tugas lebih cepat
daripada target
4. Efisiensi waktu saya lebih baik daripada
kryawan lain
Efektivitas (Y1.4)
1. Saya memanfaatkan waktu luang di kantor
untuk hal yang berguna bagi pekerjaa
kantor
2. Saya selalu menggunakan sumber daya
kantor (peralatan kantor, komputer, listrik,
dan lain-lain) untuk mengerjakan
pekerjaan kantor secara maksimal
3. Saya memiliki komitmen dan tanggung
jawab dalam bekerja
4. Saya memiliki usaha yang lebih keras
daripada yang lain
Kemandirian (Y1.5)
1. Saya memiliki inisiatif untuk melakukan
pekerjaan
 123

2. Saya selalu mengutamakan kemampuan

diri sendiri dalam melaksanakan pekerjaan
3. Saya memliki kemampuan untuk
menerima keputusan yang diambil
4. Saya memiliki kemampuan untuk
mengembangkan potensi diri

Banjarmasin, Juni 2020

Responden

( )

Terima Kasih 
LAMPIRAN II
HASIL PENGUJIAN DENGAN SPSS

KARAKTERISTIK RESPONDEN

Jenis_Kelamin

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Laki-Laki 87 69,6 69,6 69,6
Perempuan 38 30,4 30,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

Usia

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid 20 -30 Tahun 93 74,4 74,4 74,4
30 - 40 Tahun 32 25,6 25,6 100,0
Total 125 100,0 100,0

124
 125

Lama_Bekerja

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid 1-5 Tahun 76 60,8 60,8 60,8
6-10 tahun 43 34,4 34,4 95,2
11-15 Tahun 6 4,8 4,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

Kantor_Cabang

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Syariah Banjarmasin 24 19,2 19,2 19,2
Konvensional Banjarmasin 75 60,0 60,0 79,2
Konvensional Banjarbaru 26 20,8 20,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

Pendidikan_Terakhir

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid SMA/SMK 2 1,6 1,6 1,6
DIII 10 8,0 8,0 9,6
S1 113 90,4 90,4 100,0
Total 125 100,0 100,0
 126

Status_Karyawan

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Calon Karyawan 2 1,6 1,6 1,6
Karyawan Tetap 123 98,4 98,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

Penghasilan

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Kurang dari Rp. 5.000.000 6 4,8 4,8 4,8
Rp. 5.000.000 s.d Rp. 10.000.000 110 88,0 88,0 92,8
Rp. 10.000.000 s.d Rp. 15.000.000 8 6,4 6,4 99,2
Lebih dari Rp. 15.000.000 1 ,8 ,8 100,0
Total 125 100,0 100,0
 127

TABEL FREKUENSI VARIABEL

Statistics
Budaya_O
X1.1.1 X1.1.2 X1.1.3 X1.1.4 X1.2.1 X1.2.2 X1.2.3 X1.2.4 X1.3.1 X1.3.2 X1.3.3 X1.3.4 X1.4.1 X1.4.2 X1.4.3 X1.4.4 rganisasi
N Valid 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 4,28 4,02 4,38 4,30 4,41 4,41 4,31 4,20 4,31 4,40 4,18 4,10 4,46 4,33 4,29 4,37 68,76
Std. Error of Mean ,052 ,055 ,048 ,052 ,046 ,048 ,056 ,058 ,050 ,048 ,065 ,064 ,048 ,048 ,057 ,051 ,632
Median 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 67,00
Mode 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 64
Std. Deviation ,576 ,615 ,536 ,585 ,510 ,540 ,628 ,648 ,560 ,539 ,723 ,716 ,531 ,535 ,633 ,576 7,070
Variance ,332 ,378 ,287 ,342 ,260 ,292 ,394 ,419 ,313 ,290 ,522 ,513 ,282 ,287 ,400 ,331 49,990
Range 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 4 4 2 2 2 2 33
Minimum 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 1 1 3 3 3 3 47
Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80
Sum 535 503 548 538 551 551 539 525 539 550 523 513 557 541 536 546 8595
 X1.1.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Tidak Setuju 2 1,6 1,6 1,6
Cukup Setuju 2 1,6 1,6 3,2
Setuju 80 64,0 64,0 67,2
Sangat Setuju 41 32,8 32,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.1.2

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 19 15,2 15,2 16,0
Setuju 81 64,8 64,8 80,8
Sangat Setuju 24 19,2 19,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.1.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 3 2,4 2,4 2,4
Setuju 71 56,8 56,8 59,2
Sangat Setuju 51 40,8 40,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.1.4

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 8 6,4 6,4 6,4
Setuju 71 56,8 56,8 63,2
Sangat Setuju 46 36,8 36,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.2.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Setuju 72 57,6 57,6 58,4
Sangat Setuju 52 41,6 41,6 100,0
Total 125 100,0 100,0

128
 129

X1.2.2

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 3 2,4 2,4 2,4
Setuju 68 54,4 54,4 56,8
Sangat Setuju 54 43,2 43,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.2.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 8 6,4 6,4 7,2
Setuju 67 53,6 53,6 60,8
Sangat Setuju 49 39,2 39,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.2.4

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 13 10,4 10,4 11,2
Setuju 71 56,8 56,8 68,0
Sangat Setuju 40 32,0 32,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.3.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 6 4,8 4,8 4,8
Setuju 74 59,2 59,2 64,0
Sangat Setuju 45 36,0 36,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.3.2
 130

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 3 2,4 2,4 2,4
Setuju 69 55,2 55,2 57,6
Sangat Setuju 53 42,4 42,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.3.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Sangat Tidak
Setuju 1 ,8 ,8 ,8

Cukup Setuju 17 13,6 13,6 14,4

Setuju 64 51,2 51,2 65,6
Sangat Setuju 43 34,4 34,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.3.4

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Sangat Tidak
Setuju 1 ,8 ,8 ,8

Tidak Setuju 1 ,8 ,8 1,6

Cukup Setuju 17 13,6 13,6 15,2
Setuju 71 56,8 56,8 72,0
Sangat Setuju 35 28,0 28,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.4.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 2 1,6 1,6 1,6
Setuju 64 51,2 51,2 52,8
Sangat Setuju 59 47,2 47,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.4.2
 131

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 4 3,2 3,2 3,2
Setuju 76 60,8 60,8 64,0
Sangat Setuju 45 36,0 36,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.4.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 12 9,6 9,6 9,6
Setuju 65 52,0 52,0 61,6
Sangat Setuju 48 38,4 38,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

X1.4.4

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 6 4,8 4,8 4,8
Setuju 67 53,6 53,6 58,4
Sangat Setuju 52 41,6 41,6 100,0
Total 125 100,0 100,0
 Statistics
Komunika
X2.1.1 X2.1.2 X2.1.3 X2.1.4 X2.1.5 X2.1.6 X2.1.7 X2.1.8 X2.2.1 X2.2.2 X2.2.3 X2.2.4 si
N Valid 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Miss ing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 3,98 4,21 4,09 4,19 4,20 4,22 4,18 4,22 4,30 4,28 4,24 4,04 50,15
Std. Error of Mean ,068 ,054 ,056 ,055 ,052 ,051 ,051 ,048 ,048 ,053 ,055 ,057 ,520
Median 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 48,00
Mode 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 48
Std. Deviation ,756 ,600 ,622 ,618 ,582 ,566 ,569 ,537 ,542 ,590 ,614 ,640 5,817
Variance ,572 ,360 ,387 ,382 ,339 ,320 ,324 ,288 ,294 ,348 ,377 ,410 33,840
Range 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 25
Minimum 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 35
Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 60
Sum 497 526 511 524 525 528 522 528 538 535 530 505 6269

X2.1.1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 3 2,4 2,4 2,4
Cukup Setuju 28 22,4 22,4 24,8
Setuju 63 50,4 50,4 75,2
Sangat Setuju 31 24,8 24,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

132
 X2.1.2

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 9 7,2 7,2 8,0
Setuju 78 62,4 62,4 70,4
Sangat Setuju 37 29,6 29,6 100,0
Total 125 100,0 100,0

X2.1.3

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 16 12,8 12,8 13,6
Setuju 79 63,2 63,2 76,8
Sangat Setuju 29 23,2 23,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

133
 134

X2.1.4

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Cukup Setuju 14 11,2 11,2 11,2
Setuju 73 58,4 58,4 69,6
Sangat Setuju 38 30,4 30,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

X2.1.5
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 8 6,4 6,4 7,2
Setuju 81 64,8 64,8 72,0
Sangat Setuju 35 28,0 28,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

X2.1.6

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Cukup Setuju 9 7,2 7,2 7,2
Setuju 79 63,2 63,2 70,4
Sangat Setuju 37 29,6 29,6 100,0
Total 125 100,0 100,0
 135

X2.1.7

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Cukup Setuju 11 8,8 8,8 8,8
Setuju 81 64,8 64,8 73,6
Sangat Setuju 33 26,4 26,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

X2.1.8

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Cukup Setuju 7 5,6 5,6 5,6
Setuju 83 66,4 66,4 72,0
Sangat Setuju 35 28,0 28,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

X2.2.1
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Cukup Setuju 5 4,0 4,0 4,0
Setuju 77 61,6 61,6 65,6
Sangat Setuju 43 34,4 34,4 100,0
Total 125 100,0 100,0
 136

X2.2.2

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Cukup Setuju 9 7,2 7,2 7,2
Setuju 72 57,6 57,6 64,8
Sangat Setuju 44 35,2 35,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

X2.2.3

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 9 7,2 7,2 8,0
Setuju 74 59,2 59,2 67,2
Sangat Setuju 41 32,8 32,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

X2.2.4

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Cukup Setuju 23 18,4 18,4 18,4
Setuju 74 59,2 59,2 77,6
Sangat Setuju 28 22,4 22,4 100,0
Total 125 100,0 100,0
 137

Statistics
Kinerja_K
Y1.1.1 Y1.1.2 Y1.1.3 Y1.1.4 Y1.2.1 Y1.2.2 Y1.2.3 Y1.2.4 Y1.3.1 Y1.3.2 Y1.3.3 Y1.3.4 Y1.4.1 Y1.4.2 Y1.4.3 Y1.4.4 Y1.5.1 Y1.5.2 Y1.5.3 Y1.5.4 aryawan
N Valid 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 4,21 4,10 4,02 4,34 4,22 4,35 4,09 3,81 4,34 4,42 4,02 3,85 4,06 4,27 4,32 3,98 4,18 4,11 4,18 4,24 83,10
Std. Error of Mean ,059 ,062 ,065 ,054 ,059 ,056 ,073 ,068 ,052 ,058 ,054 ,059 ,058 ,053 ,049 ,052 ,048 ,054 ,050 ,050 ,831
Median 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 81,00
Mode 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 80
Std. Deviation ,664 ,689 ,729 ,608 ,658 ,625 ,813 ,759 ,581 ,650 ,602 ,661 ,651 ,587 ,548 ,582 ,540 ,599 ,559 ,559 9,285
Variance ,440 ,475 ,532 ,370 ,433 ,391 ,662 ,576 ,338 ,422 ,362 ,436 ,424 ,345 ,300 ,338 ,291 ,358 ,313 ,313 86,217
Range 2 2 4 3 2 2 4 4 2 2 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2 40
Minimum 3 3 1 2 3 3 1 1 3 3 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 60
Maximum 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 100
Sum 526 512 502 542 528 544 511 476 542 552 503 481 507 534 540 498 522 514 523 530 10387

Y1.1.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 17 13,6 13,6 13,6
Setuju 65 52,0 52,0 65,6
Sangat Setuju 43 34,4 34,4 100,0
Total 125 100,0 100,0
 Y1.1.2

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 24 19,2 19,2 19,2
Setuju 65 52,0 52,0 71,2
Sangat Setuju 36 28,8 28,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.1.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Sangat Tidak
Setuju 1 ,8 ,8 ,8

Tidak Setuju 1 ,8 ,8 1,6

Cukup Setuju 23 18,4 18,4 20,0
Setuju 70 56,0 56,0 76,0
Sangat Setuju 30 24,0 24,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.1.4

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 6 4,8 4,8 5,6
Setuju 68 54,4 54,4 60,0
Sangat Setuju 50 40,0 40,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.2.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 16 12,8 12,8 12,8
Setuju 65 52,0 52,0 64,8
Sangat Setuju 44 35,2 35,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.2.2

138
 139

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 10 8,0 8,0 8,0
Setuju 61 48,8 48,8 56,8
Sangat Setuju 54 43,2 43,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.2.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Sangat Tidak
Setuju 2 1,6 1,6 1,6

Tidak Setuju 3 2,4 2,4 4,0

Cukup Setuju 15 12,0 12,0 16,0
Setuju 67 53,6 53,6 69,6
Sangat Setuju 38 30,4 30,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.2.4

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Sangat Tidak
Setuju 1 ,8 ,8 ,8

Tidak Setuju 2 1,6 1,6 2,4

Cukup Setuju 38 30,4 30,4 32,8
Setuju 63 50,4 50,4 83,2
Sangat Setuju 21 16,8 16,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.3.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 7 5,6 5,6 5,6
Setuju 69 55,2 55,2 60,8
Sangat Setuju 49 39,2 39,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.3.2
 140

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 11 8,8 8,8 8,8
Setuju 51 40,8 40,8 49,6
Sangat Setuju 63 50,4 50,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.3.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 21 16,8 16,8 16,8
Setuju 80 64,0 64,0 80,8
Sangat Setuju 24 19,2 19,2 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.3.4

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Tidak Setuju 1 ,8 ,8 ,8
Cukup Setuju 35 28,0 28,0 28,8
Setuju 71 56,8 56,8 85,6
Sangat Setuju 18 14,4 14,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.4.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Sangat Tidak
Setuju 1 ,8 ,8 ,8

Cukup Setuju 17 13,6 13,6 14,4

Setuju 80 64,0 64,0 78,4
Sangat Setuju 27 21,6 21,6 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.4.2

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 9 7,2 7,2 7,2
Setuju 73 58,4 58,4 65,6
Sangat Setuju 43 34,4 34,4 100,0
Total 125 100,0 100,0
 141

Y1.4.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 5 4,0 4,0 4,0
Setuju 75 60,0 60,0 64,0
Sangat Setuju 45 36,0 36,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.4.4

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 22 17,6 17,6 17,6
Setuju 83 66,4 66,4 84,0
Sangat Setuju 20 16,0 16,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.5.1

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 9 7,2 7,2 7,2
Setuju 85 68,0 68,0 75,2
Sangat Setuju 31 24,8 24,8 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.5.2

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 16 12,8 12,8 12,8
Setuju 79 63,2 63,2 76,0
Sangat Setuju 30 24,0 24,0 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.5.3

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 10 8,0 8,0 8,0
Setuju 82 65,6 65,6 73,6
Sangat Setuju 33 26,4 26,4 100,0
Total 125 100,0 100,0

Y1.5.4
 142

Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid Cukup Setuju 8 6,4 6,4 6,4
Setuju 79 63,2 63,2 69,6
Sangat Setuju 38 30,4 30,4 100,0
Total 125 100,0 100,0
HASIL UJI VALIDITAS
Correlations
Budaya_O
X1.1.1 X1.1.2 X1.1.3 X1.1.4 X1.2.1 X1.2.2 X1.2.3 X1.2.4 X1.3.1 X1.3.2 X1.3.3 X1.3.4 X1.4.1 X1.4.2 X1.4.3 X1.4.4 rganisasi
X1.1.1 Pearson Correlation 1 ,572** ,563** ,583** ,514** ,511** ,581** ,583** ,602** ,649** ,592** ,651** ,580** ,536** ,595** ,513** ,806**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.1.2 Pearson Correlation ,572** 1 ,486** ,472** ,406** ,359** ,356** ,352** ,493** ,530** ,407** ,397** ,558** ,539** ,500** ,453** ,656**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.1.3 Pearson Correlation ,563** ,486** 1 ,602** ,426** ,430** ,432** ,474** ,566** ,609** ,337** ,399** ,598** ,485** ,456** ,349** ,676**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.1.4 Pearson Correlation ,583** ,472** ,602** 1 ,554** ,574** ,530** ,477** ,619** ,634** ,343** ,386** ,562** ,503** ,481** ,455** ,723**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.2.1 Pearson Correlation ,514** ,406** ,426** ,554** 1 ,855** ,658** ,533** ,540** ,576** ,408** ,479** ,618** ,599** ,583** ,501** ,762**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.2.2 Pearson Correlation ,511** ,359** ,430** ,574** ,855** 1 ,668** ,572** ,536** ,543** ,364** ,494** ,583** ,593** ,574** ,447** ,750**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.2.3 Pearson Correlation ,581** ,356** ,432** ,530** ,658** ,668** 1 ,738** ,593** ,654** ,513** ,573** ,562** ,557** ,584** ,506** ,795**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.2.4 Pearson Correlation ,583** ,352** ,474** ,477** ,533** ,572** ,738** 1 ,628** ,555** ,644** ,615** ,506** ,554** ,547** ,515** ,784**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.3.1 Pearson Correlation ,602** ,493** ,566** ,619** ,540** ,536** ,593** ,628** 1 ,760** ,475** ,542** ,657** ,598** ,587** ,567** ,810**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.3.2 Pearson Correlation ,649** ,530** ,609** ,634** ,576** ,543** ,654** ,555** ,760** 1 ,389** ,455** ,710** ,632** ,558** ,562** ,809**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.3.3 Pearson Correlation ,592** ,407** ,337** ,343** ,408** ,364** ,513** ,644** ,475** ,389** 1 ,695** ,410** ,447** ,412** ,398** ,673**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.3.4 Pearson Correlation ,651** ,397** ,399** ,386** ,479** ,494** ,573** ,615** ,542** ,455** ,695** 1 ,404** ,310** ,521** ,356** ,709**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.4.1 Pearson Correlation ,580** ,558** ,598** ,562** ,618** ,583** ,562** ,506** ,657** ,710** ,410** ,404** 1 ,746** ,686** ,634** ,806**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.4.2 Pearson Correlation ,536** ,539** ,485** ,503** ,599** ,593** ,557** ,554** ,598** ,632** ,447** ,310** ,746** 1 ,695** ,626** ,775**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.4.3 Pearson Correlation ,595** ,500** ,456** ,481** ,583** ,574** ,584** ,547** ,587** ,558** ,412** ,521** ,686** ,695** 1 ,526** ,775**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X1.4.4 Pearson Correlation ,513** ,453** ,349** ,455** ,501** ,447** ,506** ,515** ,567** ,562** ,398** ,356** ,634** ,626** ,526** 1 ,696**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Budaya_Organisas Pearson Correlation ,806** ,656** ,676** ,723** ,762** ,750** ,795** ,784** ,810** ,809** ,673** ,709** ,806** ,775** ,775** ,696** 1
i Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

143
 144

Correlations
Komunika
X2.1.1 X2.1.2 X2.1.3 X2.1.4 X2.1.5 X2.1.6 X2.1.7 X2.1.8 X2.2.1 X2.2.2 X2.2.3 X2.2.4 si
X2.1.1 Pearson Correlation 1 ,705** ,638** ,562** ,579** ,540** ,553** ,550** ,431** ,449** ,498** ,485** ,738**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.1.2 Pearson Correlation ,705 **
1 ,772 **
,762 **
,665 **
,646 **
,601 **
,681 **
,498 **
,540 **
,630 **
,461 **
,828**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.1.3 Pearson Correlation ,638 **
,772 **
1 ,689 **
,574 **
,653 **
,594 **
,641 **
,470 **
,481 **
,598 **
,538 **
,796**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.1.4 Pearson Correlation ,562 **
,762 **
,689 **
1 ,744 **
,591 **
,683 **
,744 **
,522 **
,669 **
,685 **
,429 **
,835**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.1.5 Pearson Correlation ,579 **
,665 **
,574 **
,744 **
1 ,695 **
,697 **
,759 **
,573 **
,610 **
,722 **
,411 **
,827**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.1.6 Pearson Correlation ,540 **
,646 **
,653 **
,591 **
,695 **
1 ,753 **
,709 **
,644 **
,607 **
,749 **
,576 **
,839**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.1.7 Pearson Correlation ,553 **
,601 **
,594 **
,683 **
,697 **
,753 **
1 ,794 **
,662 **
,621 **
,709 **
,623 **
,852**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.1.8 Pearson Correlation ,550** ,681** ,641** ,744** ,759** ,709** ,794** 1 ,679** ,615** ,667** ,561** ,862**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.2.1 Pearson Correlation ,431** ,498** ,470** ,522** ,573** ,644** ,662** ,679** 1 ,690** ,723** ,476** ,752**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.2.2 Pearson Correlation ,449 **
,540 **
,481 **
,669 **
,610 **
,607 **
,621 **
,615 **
,690 **
1 ,770 **
,568 **
,784**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.2.3 Pearson Correlation ,498 **
,630 **
,598 **
,685 **
,722 **
,749 **
,709 **
,667 **
,723 **
,770 **
1 ,611 **
,861**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
X2.2.4 Pearson Correlation ,485 **
,461 **
,538 **
,429 **
,411 **
,576 **
,623 **
,561 **
,476 **
,568 **
,611 **
1 ,700**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Komunikasi Pearson Correlation ,738 **
,828 **
,796 **
,835 **
,827 **
,839 **
,852 **
,862 **
,752 **
,784 **
,861 **
,700 **
1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
 145

Correlations
Kinerja_K
Y1.1.1 Y1.1.2 Y1.1.3 Y1.1.4 Y1.2.1 Y1.2.2 Y1.2.3 Y1.2.4 Y1.3.1 Y1.3.2 Y1.3.3 Y1.3.4 Y1.4.1 Y1.4.2 Y1.4.3 Y1.4.4 Y1.5.1 Y1.5.2 Y1.5.3 Y1.5.4 aryawan
Y1.1.1 Pearson Correlation 1 ,679** ,610** ,665** ,613** ,677** ,519** ,400** ,528** ,471** ,512** ,477** ,439** ,537** ,592** ,364** ,527** ,570** ,548** ,538** ,769**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.1.2 Pearson Correlation ,679** 1 ,623** ,596** ,610** ,557** ,532** ,406** ,543** ,378** ,519** ,511** ,527** ,453** ,452** ,567** ,496** ,560** ,582** ,421** ,755**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.1.3 Pearson Correlation ,610** ,623** 1 ,460** ,580** ,465** ,528** ,501** ,444** ,462** ,550** ,507** ,405** ,404** ,472** ,476** ,484** ,513** ,467** ,366** ,713**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.1.4 Pearson Correlation ,665** ,596** ,460** 1 ,556** ,598** ,478** ,351** ,408** ,398** ,506** ,449** ,298** ,555** ,522** ,425** ,457** ,494** ,599** ,519** ,701**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.2.1 Pearson Correlation ,613
**
,610
**
,580
**
,556
**
1 ,708
**
,611
**
,490
**
,561
**
,516
**
,597
**
,598
**
,441
**
,488
**
,560
**
,452
**
,569
**
,529
**
,501
**
,510
**
,787
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.2.2 Pearson Correlation ,677** ,557** ,465** ,598** ,708** 1 ,525** ,347** ,582** ,569** ,470** ,521** ,486** ,506** ,563** ,304** ,556** ,518** ,413** ,494** ,740**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.2.3 Pearson Correlation ,519** ,532** ,528** ,478** ,611** ,525** 1 ,603** ,568** ,540** ,539** ,385** ,569** ,507** ,461** ,480** ,552** ,510** ,478** ,414** ,748**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.2.4 Pearson Correlation ,400** ,406** ,501** ,351** ,490** ,347** ,603** 1 ,422** ,425** ,487** ,344** ,316** ,353** ,440** ,431** ,398** ,403** ,369** ,318** ,614**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.3.1 Pearson Correlation ,528** ,543** ,444** ,408** ,561** ,582** ,568** ,422** 1 ,630** ,461** ,281** ,504** ,604** ,648** ,398** ,555** ,517** ,578** ,494** ,726**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.3.2 Pearson Correlation ,471** ,378** ,462** ,398** ,516** ,569** ,540** ,425** ,630** 1 ,510** ,374** ,421** ,462** ,597** ,338** ,433** ,480** ,453** ,366** ,671**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.3.3 Pearson Correlation ,512** ,519** ,550** ,506** ,597** ,470** ,539** ,487** ,461** ,510** 1 ,699** ,572** ,575** ,612** ,692** ,657** ,709** ,634** ,582** ,805**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.3.4 Pearson Correlation ,477** ,511** ,507** ,449** ,598** ,521** ,385** ,344** ,281** ,374** ,699** 1 ,526** ,399** ,425** ,581** ,551** ,614** ,447** ,471** ,691**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.4.1 Pearson Correlation ,439** ,527** ,405** ,298** ,441** ,486** ,569** ,316** ,504** ,421** ,572** ,526** 1 ,571** ,537** ,598** ,591** ,563** ,525** ,494** ,704**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.4.2 Pearson Correlation ,537** ,453** ,404** ,555** ,488** ,506** ,507** ,353** ,604** ,462** ,575** ,399** ,571** 1 ,655** ,485** ,509** ,555** ,583** ,610** ,727**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.4.3 Pearson Correlation ,592** ,452** ,472** ,522** ,560** ,563** ,461** ,440** ,648** ,597** ,612** ,425** ,537** ,655** 1 ,472** ,599** ,677** ,649** ,616** ,776**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.4.4 Pearson Correlation ,364
**
,567
**
,476
**
,425
**
,452
**
,304
**
,480
**
,431
**
,398
**
,338
**
,692
**
,581
**
,598
**
,485
**
,472
**
1 ,600
**
,630
**
,604
**
,508
**
,703
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.5.1 Pearson Correlation ,527
**
,496
**
,484
**
,457
**
,569
**
,556
**
,552
**
,398
**
,555
**
,433
**
,657
**
,551
**
,591
**
,509
**
,599
**
,600
**
1 ,762
**
,667
**
,634
**
,780
**

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.5.2 Pearson Correlation ,570** ,560** ,513** ,494** ,529** ,518** ,510** ,403** ,517** ,480** ,709** ,614** ,563** ,555** ,677** ,630** ,762** 1 ,733** ,618** ,805**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.5.3 Pearson Correlation ,548** ,582** ,467** ,599** ,501** ,413** ,478** ,369** ,578** ,453** ,634** ,447** ,525** ,583** ,649** ,604** ,667** ,733** 1 ,709** ,773**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Y1.5.4 Pearson Correlation ,538** ,421** ,366** ,519** ,510** ,494** ,414** ,318** ,494** ,366** ,582** ,471** ,494** ,610** ,616** ,508** ,634** ,618** ,709** 1 ,713**
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
Kinerja_Karyawan Pearson Correlation ,769** ,755** ,713** ,701** ,787** ,740** ,748** ,614** ,726** ,671** ,805** ,691** ,704** ,727** ,776** ,703** ,780** ,805** ,773** ,713** 1
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
 146

UJI RELIABILITAS
Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 125 100,0
Excludeda 0 0,0
Total 125 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,946 16

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 125 100,0
Excludeda 0 0,0
Total 125 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,949 12

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %
Cases Valid 125 100,0
Excludeda 0 0,0
Total 125 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

,953 20
 147

UJI ASUMSI KLASIK, REGRESI BERGANDA DAN UJI

HIPOTESIS

Regression

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Kinerja_Karyawan 83,10 9,285 125
Budaya_Organisasi 68,76 7,070 125
Komunikasi 50,15 5,817 125

CoCSelations

Kinerja_Karyawan Budaya_Organisasi Komunikasi

Pearson CoCSelation Kinerja_Karyawan 1,000 ,843 ,795
Budaya_Organisasi ,843 1,000 ,823
Komunikasi ,795 ,823 1,000
Sig. (1-tailed) Kinerja_Karyawan ,000 ,000
Budaya_Organisasi ,000 ,000
Komunikasi ,000 ,000
N Kinerja_Karyawan 125 125 125
Budaya_Organisasi 125 125 125
Komunikasi 125 125 125

Variables Entered/Removeda
Variables
Model Variables Entered Removed Method
1 Komunikasi,
Enter
Budaya_Organisasib
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
 UJI F
ANOVAa
Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 7936,838 2 3968,419 175,797 ,000b
Residual 2754,010 122 22,574
Total 10690,848 124
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
b. Predictors: (Constant), Komunikasi, Budaya_Organisasi

UJI MULTIKOLINEARITAS & UJI T

148
 149

Coefficientsa
Standardiz
ed
Coefficient
Unstandardized Coefficients s Correlations Collinearity Statistics

Model B Std. Error Beta t Sig. Zero-order Partial Part Tolerance VIF
1 (Constant) 5,178 4,197 1,234 ,220
Budaya_Organisasi ,768 ,106 ,585 7,226 ,000 ,843 ,547 ,332 ,322 3,103
Komunikasi ,500 ,129 ,314 3,874 ,000 ,795 ,331 ,178 ,322 3,103
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Collinearity Diagnosticsa

Variance Proportions
Condition
Model Eigenvalue Index (Constant) Budaya_Organisasi Komunikasi
1 1 2,991 1,000 ,00 ,00 ,00
2 ,007 20,263 ,92 ,04 ,15
3 ,002 38,453 ,08 ,96 ,85
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
 Casewise Diagnosticsa

Case Predicted
Number Std. Residual Kinerja_Karyawan Value Residual
1 -1,920 84 93,12 -9,120
2 1,284 87 80,90 6,100
3 -,333 90 91,58 -1,584
4 ,935 79 74,56 4,443
5 ,444 98 95,89 2,109
6 -1,735 81 89,24 -8,245
7 -1,314 79 85,24 -6,241
8 -,497 74 76,36 -2,361
9 -,448 76 78,13 -2,130
10 ,070 83 82,67 ,331
11 -1,231 85 90,85 -5,851
12 -2,035 73 82,67 -9,669
13 4,063 95 75,70 19,303
14 -1,604 84 91,62 -7,619
15 ,847 89 84,97 4,027
16 ,847 89 84,97 4,027
17 ,703 100 96,66 3,341
18 ,345 80 78,36 1,637
19 -,392 74 75,86 -1,860
20 ,029 78 77,86 ,138
21 ,021 80 79,90 ,101
22 -2,132 68 78,13 -10,130
23 -,091 80 80,43 -,434
24 -2,122 77 87,08 -10,080
25 ,555 81 78,36 2,637
26 ,029 79 78,86 ,137
27 -1,226 70 75,83 -5,825
28 -,464 80 82,20 -2,203
29 -2,082 86 95,89 -9,891
30 ,183 80 79,13 ,869
31 -,050 82 82,24 -,238
32 -,171 87 87,81 -,813
33 1,253 94 88,05 5,954
34 -,867 89 93,12 -4,120
35 ,824 97 93,09 3,914
36 ,711 97 93,62 3,379
37 ,703 100 96,66 3,341
38 ,703 100 96,66 3,341
39 -1,470 63 69,98 -6,983
40 ,345 80 78,36 1,637
41 ,160 85 84,24 ,760

150
 151

42 ,072 97 96,66 ,341

43 ,134 79 78,36 ,637
44 1,397 86 79,36 6,636
45 -,026 94 94,12 -,121
46 ,021 80 79,90 ,101
47 ,450 80 77,86 2,138
48 ,565 93 90,32 2,684
49 ,021 80 79,90 ,101
50 -,746 84 87,55 -3,545
51 -,156 87 87,74 -,743
52 ,119 83 82,44 ,564
53 -1,144 76 81,44 -5,435
54 ,216 87 85,97 1,026
55 -,464 80 82,20 -2,203
56 -,125 77 77,59 -,594
57 ,345 80 78,36 1,637
58 ,233 76 74,89 1,106
59 -,181 77 77,86 -,862
60 ,506 80 77,59 2,406
61 1,348 84 77,59 6,406
62 ,085 78 77,59 ,406
63 1,226 70 64,17 5,825
64 ,703 100 96,66 3,341
65 -1,428 65 71,79 -6,787
66 ,865 100 95,89 4,109
67 -1,339 72 78,36 -6,363
68 ,833 89 85,04 3,957
69 ,703 100 96,66 3,341
70 1,818 86 77,36 8,638
71 -1,226 71 76,83 -5,826
72 ,601 72 69,14 2,855
73 -1,786 64 72,49 -8,485
74 1,333 87 80,67 6,333
75 -,302 80 81,44 -1,435
76 -1,015 70 74,82 -4,824
77 ,148 60 59,30 ,702
78 ,703 100 96,66 3,341
79 ,768 97 93,35 3,647
80 1,366 91 84,51 6,492
81 ,039 90 89,82 ,185
82 -,349 95 96,66 -1,659
83 1,122 87 81,67 5,332
84 -,595 73 75,83 -2,825
85 ,621 93 90,05 2,952
 152

86 ,345 80 78,36 1,637

87 ,345 80 78,36 1,637
88 -,538 71 73,56 -2,556
89 ,604 82 79,13 2,869
90 -,715 76 79,40 -3,398
91 1,187 84 78,36 5,637
92 -,756 71 74,59 -3,592
93 1,187 84 78,36 5,637
94 -,546 75 77,59 -2,594
95 -,340 88 89,62 -1,617
96 -1,644 80 87,81 -7,813
97 -1,855 78 86,81 -8,812
98 ,216 86 84,97 1,027
99 -,559 93 95,66 -2,658
100 -,126 79 79,60 -,596
101 ,345 80 78,36 1,637
102 1,284 87 80,90 6,100
103 -,333 90 91,58 -1,584
104 ,935 79 74,56 4,443
105 ,444 98 95,89 2,109
106 -1,735 81 89,24 -8,245
107 -1,314 79 85,24 -6,241
108 -,497 74 76,36 -2,361
109 -,538 71 73,56 -2,556
110 ,604 82 79,13 2,869
111 -,715 76 79,40 -3,398
112 1,187 84 78,36 5,637
113 -,756 71 74,59 -3,592
114 1,187 84 78,36 5,637
115 ,711 97 93,62 3,379
116 ,703 100 96,66 3,341
117 ,703 100 96,66 3,341
118 -1,470 63 69,98 -6,983
119 ,345 80 78,36 1,637
120 ,160 85 84,24 ,760
121 ,072 97 96,66 ,341
122 ,134 79 78,36 ,637
123 1,397 86 79,36 6,636
124 -,026 94 94,12 -,121
125 ,021 80 79,90 ,101
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
 153

Residuals Statisticsa

Std.
Minimum Maximum Mean Deviation N
Predicted
59,30 96,66 83,10 8,000 125
Value
Std.
Predicted -2,975 1,695 ,000 1,000 125
Value
Standard
ECSor of
,430 2,024 ,694 ,247 125
Predicted
Value
Adjusted
Predicted 59,23 96,71 83,07 8,047 125
Value
Residual -10,130 19,303 ,000 4,713 125
Std.
-2,132 4,063 ,000 ,992 125
Residual
Stud.
-2,193 4,490 ,002 1,018 125
Residual
Deleted
-10,774 23,581 ,022 4,973 125
Residual
Stud.
Deleted -2,229 4,895 ,003 1,037 125
Residual
Mahal.
,024 21,506 1,984 2,720 125
Distance
Cook's
,000 1,490 ,020 ,133 125
Distance
Centered
Leverage ,000 ,173 ,016 ,022 125
Value
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan

Charts
 154

UJI NORMALITAS

UJI LINIERITAS
Case Processing Summary

Cases
Included Excluded Total
N Percent N Percent N Percent
Kinerja_Karyawan *
Budaya_Organisasi 125 100,0% 0 0,0% 125 100,0%
Kinerja_Karyawan *
Komunikasi 125 100,0% 0 0,0% 125 100,0%

Kinerja_Karyawan *
Budaya_Organisasi

Report
 155

Kinerja_Karyawan
Std.
Budaya_Organisasi Mean N Deviation
47 60,00 1
52 72,00 1
54 70,00 1
57 63,33 3 ,577
60 65,00 1
61 75,00 4 4,619
62 71,00 4 1,414
63 76,88 8 4,454
64 80,04 25 3,878
65 77,60 5 5,899
66 80,22 9 4,265
67 82,50 4 6,608
68 79,75 4 2,872
69 85,00 3 8,660
70 87,75 4 1,500
71 82,38 8 2,973
72 91,00 1
74 90,00 4 4,546
75 85,60 5 6,427
76 88,50 4 8,347
77 91,00 2 8,485
78 90,88 8 5,357
79 95,50 4 6,403
80 98,50 12 2,431
Total 83,10 125 9,285

ANOVA Table

Sum of Mean
Squares df Square F Sig.
Kinerja_Karyawan * Between (Combined) 8564,141 23 372,354 17,684 ,000
Budaya_Organisasi Groups
Linearity 7598,103 1 7598,103 360,843 ,000
Deviation
from 966,038 22 43,911 2,085 ,007
Linearity
Within Groups 2126,707 101 21,057
Total 10690,848 124

Measures of Association

Eta
R R Squared Eta Squared
Kinerja_Karyawan *
Budaya_Organisasi ,843 ,711 ,895 ,801
 156

Kinerja_Karyawan *
Komunikasi

Report

Kinerja_Karyawan
Std.
Komunikasi Mean N Deviation
35 82,50 2 17,678
36 60,00 1
38 76,00 1
41 65,00 1
42 67,00 4 4,619
43 72,00 3 1,732
44 72,67 3 2,309
45 80,00 3 1,732
46 77,43 7 7,955
47 75,43 7 5,224
48 80,00 36 3,884
49 84,25 4 3,775
50 85,38 8 2,560
51 80,67 3 2,887
52 84,71 7 7,041
53 84,50 2 ,707
54 88,50 2 2,121
55 93,00 1
56 88,83 6 3,061
57 97,00 2 0,000
58 94,50 4 1,732
59 86,33 3 9,238
60 98,07 15 3,693
Total 83,10 125 9,285

ANOVA Table
Sum of Mean
Squares df Square F Sig.
Kinerja_Karyawan * Between (Combined) 8395,099 22 381,595 16,954 ,000
Komunikasi Groups
Linearity 6758,042 1 6758,042 300,259 ,000
Deviation
from 1637,058 21 77,955 3,464 ,000
Linearity
Within Groups 2295,749 102 22,507
Total 10690,848 124
 157

Measures of Association

Eta
R R Squared Eta Squared
Kinerja_Karyawan *
Komunikasi ,795 ,632 ,886 ,785