■ORGANISASI PENJUALAN

Beberapa perubahan telah terjadi. Sekarang ini pemasaran tidak hanya dilakukan oleh perusahaan
manufaktur tetapi juga oleh lembaga- lembaga lain baik yang bisnis maupun yang nonbisnis. Bank misal-
nya, telah menggunakan teknik pemasaran untuk menjual jasa mereka. Dalam real estate, pemasaran
juga dilakukan untuk mendapatkan kon- sumennya.

Untuk mencapai keseimbangan dan koordinasi yang baik dari semua kegiatan perlu adanya komunikasi
yang baik di antara bagian- bagian dalam perusahaan. Richard Cummings menyarankan agar per-
usahaan menggunakan ahli kumunikasi pemasaran untuk mengisi ke- butuhan tersebut. 16) Tambahan
posisi ini akan menggeser posisi manajer penjualan satu tahap lagi dari direktur.

Jika rencana penjualan telah disusun, maka tahap selanjutnya adalah mengorganisasi angkatan
penjualan untuk mencapai tujuan per- usahaan. Keputusan-keputusan yang perlu diambil menyangkut:

 Bagaimana personalia penjualan bekerja secara bersama-sama

 Bagaimana mereka harus dikelompokkan untuk mencapai tingkatefisiensi dan efektivitas yang
tinggi.
 Penentuan garis wewenang dan bidang tanggung jawab untuk mengkoordinasikan semua
kegiatan penjualan dengan baik

■PRINSIP-PRINSIP ORGANISASI

1. Hirarki Wewenang

Setiap organisasi dibentuk untuk menampung aktivitas yang dijalankan oleh orang. Jadi, organisasi itu
merupakan sekumpulan tugas yang diberikan kepada orang-orang yang bekerja secara ber- sama untuk
mencapai tujuan perusahaan. Pada umumnya organi- sasi penjualan mencakup hirarki wewenang yang
bermula dari eksekutif pemasaran senior ke manajer penjualan dan sampai pada personalia penjualan
lapangan. Tujuan dari hirarki tersebut adalah mendorong efisiensi dengan mendelegasikan pe- kerjaan
dan mempromosikan spesialisasi tenaga kerja. Koordinasi jenjang-jenjang yang berbeda dalam hirarki
tersebut dimasukkan dengan pemberian deskripsi jabatan yang membatasi wewenang dan tanggung
jawab untuk masing-masing jabatan.

2. Kesatuan Perintah

Prinsip kesatuan perintah menyarankan bahwa masing-ma- sing individu dalam organisasi penjualan
hanya bertanggungjawab kepada satu atasan saja. Jika bawahan wajib melaporkan kepada lebih dari
satu manajer, maka mereka dapat menjadi bing- gung menyangkut kegiatan-kegiatan apa yang harus
dilakukan dan prioritas manakah yang harus diberikan pada kegiatan terse- but. Situasi ini cenderung
menimbulkan ketidakefektifan dalam pelaksanaan tugas.
Contoh tentang situasi di atas dapat dilihat berikut ini. Tena- ga penjualan lapangan (wiraniaga) berada
di bawah pengawasan manajer penjualan distrik. Akan tetapi, biasanya mereka juga ha- rus bekerja
dengan spesialis staf yang bertanggung jawab kepada manajer pemasaran nasional. Jadi manajer
promosi penjualan yang mempersiapkan materi peragaan di toko dapat memberikan penga- rahan
kepada wiraniaga tentang penggunaan materi yang tepat. Meskipun manajer promosi penjualan secara
teknis merupakan penasehat, tetapi ia mempunyai kekuatan karena harus memberi- kan laporan
langsung kepada manajer pemasaran divisi. Akibat- nya, wiraniaga sering menjadi bingung dengan
pelayanannya ke-

pada dua atasan. Akan tetapi ada satu jenis struktur organisasi yang terbukti dapat diterapkan dengan
baik meskipun jelas melanggar prinsip kesatuan perintah, disebut struktur organisasi matrik. Di sini wi-
raniaga memberikan laporan melalui dua jalur perintah. Pemba- hasan yang lebih mendetail tentang
bentuk organisasi matrik ini akan disajikan kemudian dalam bab ini juga.

3. Garis Lawan Staf

Organisasi penjualan yang telah dibahas di muka dikenal se- bagai organisasi garis. Dengan struktur
organisasi garis ini wewe- nang mengalir dari eksekutif kepala ke bawahan pertama, dari bawahan
pertama ke bawahan kedua dan terus ke bawah menurut garis yang ada. Direktur hubungan dagang
membantu pembentuka: penya- lur-penyalur baru serta tugas-tugas yang berkaitan dengan distri- butor.
Jika bagian staf membutuhkan beberapa orang, maka staf senior dapat menguji dan menentukannya
menurut wewenang ga- ris. Peranan utama dari staf di bagian penjualan ini adalah mendorong para
eksekutif penjualan untuk mengelola organisasi pen- jualan secara lebih baik. Para spesialis yang duduk
sebagai staf dapat menangani masalah-masalah kecil sehingga manajer pen- jualan mempunyai waktu
lebih banyak untuk menangani persoal- an strategis dan taktis. Sering juga posisi staf diisi dengan orang-
orang dari organisasi penjualan garis. Ini memberikan keuntung- an bagi mereka untuk dipromosikan ke
posisi eksekutif.

4. Rentangan Pengawasan

Rentangan pengawasan menunjukkan jumlah bawahan yang dapat diperintah secara efektif oleh setiap
manajer. Jumlah ideal- nya bergantung pada berbagai faktor, tetapi pada umumnya dapat digunakan
pedoman yaitu semakin sedikit pada jenjang manaje- men yang semakin ke atas.

. Sentralisasi Lawan Desentralisasi

Pengawasan terhadap angkatan penjualan dapat dilakukan oleh kantor pusat atau dapat pula melalui
kantor penjualan yang didesentralisir. Dengan kegiatan yang disentralisir, penarikan, pe- milihan,
pelatihan, pengkompensasian, pemotivasian dan peni- laian wiraniaga semuanya ditangani dari kantor
pusat. Sedangkan dalam organisasi yang didesentralisir penuh, kegiatan-kegiatan tersebut diawasi atau
dikendalikan oleh para manajer penjualan. Derajat sentralisasi atau desentralisasi dalam perusahaan
bergan- tung pada biaya, efektivitas dan besarnya perusahaan.
Bagi perusahaan kecil yang hanya mempunyai beberapa wi- raniaga akan lebih efisien jika beroperasi
dengan satu kantor pusat. Akan tetapi, jika perusahaan sudah semakin berkembang maka muncul
tekanan yang kuat untuk menggerakkan angkatan penjualan mendekati konsumen. Ini disebabkan oleh
adanya sis- tem kantor cabang yang umumnya mendorong para wiraniaga agar lebih responsif terhadap
kebutuhan konsumen. Waktu dan biaya kunjungan sedapat mungkin ditekan dan para wiraniaga tidak
banyak keluar rumah pada malam hari. Untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, kantor-kantor
cabang menjadi bagian dari suatu masyarakat dan berusaha menciptakan kesan baik bagi perusahaan.
Manajer penjualan distrik umumnya lebih menyukai desentralisasi karena lebih bebas dan dapat
menarik personalia serta menentukan harga yang memaksimumkan unjuk kerja dari kantor
penjualannya. Wewenang tambahan ini memungkinkan bagi mereka untuk memperlihatkan keahlian
manajerial dan ini- siatifnya; yang sebaliknya akan mengarah ke peningkatan peng- hasilan mereka