LECTURE NOTES

Week 10

Realizing the Benefit of CRM

E-Marketing and E-CRM

 LEARNING OUTCOMES

Diakhir sesi ini, mahasiswa diharapkan mampu

1. Mengevaluasi kesuksesan rancana kegiatan e-marketing dan e-CRM

2. Mengevaluasi e-CRM dalam konteks e-marketing

OUTLINE MATERI :

10.1 Planning to Success

10.2 Implementing CRM

E-Marketing and E-CRM

 ISI MATERI

10.1. Planning to Success

Keberhasilan atau kegagalan CRM sering ditentukan sebelum program dimulai. Contoh,
seorang manajer meminta anggaran $50 juta selama 3 tahun untuk mengembangkan atau
meningkatkan program CRM. Manajer tersebut telah berkomunikasi dengan para stakeholder
cara untuk meningkatkan program CRM. Kondisi ini relatif mudah untuk membuat perkiraan
waktu dan biaya karena program CRM adalah praktik yang dapat diimplementasikan. Dengan
kaitan program CRM, manajer menjelaskan tentang win-win solution dalam program CRM,
menjelaskan penggunaan teknologi untuk mengelola pelanggan secara real time, dan lain
sebagainya. Selanjutnya, dari program CRM tersebut akan dijelaskan terkait laba yang didapat
sampai resiko yang akan terjadi selama implementasi.

10.1.1 Manfaat Pengorganisasian

Pertama-tama harus diakui bahwa ada kaitan antara spektrum dalam program CRM dengan
investasi, dimulai dari membeli alat manajemen kampanye untuk reorientasi strategi dan arahan
organisasi. Bagian ini akan difokuskan pada penerapan CRM dalam skala besar, yang telah
membawa perubahan signifikan pada proses bisnis, peran orang, dan bahkan struktur organisasi.
Perusahaan yang mengadopsi CRM sebagai inti dari strategi bisnis perlu menciptakan
struktur organisasi yang dapat mencapai tiga hasil utama melalui fungsi pemasaran, penjualan,
dan layanan.
1. Akuisisi pelanggan atau membuat target segmen pasar secara hati-hati.
2. Retensi dan pengembangan pelanggan yang signifikan dapat dilakukan secara strategis
atau dengan melakukan segmen pasar.
3. Pengembangan berkelanjutan dan penyampaian proposisi nilai dan pengalaman kompetitif
yang unggul kepada pelanggan terpilih.
Ini adalah inti dari CRM strategis yang perlu didukung oleh struktur organisasi. Tidak ada
struktur yang sempurna dan masing-masing memerlukan trade-off; namun perusahaan yang
memulai strategi customer centric perlu membuat trade-off untuk mendorong tim di seluruh
organisasi, dan para pemasok dan mitra perusahaan untuk bekerja sama memberikan komunikasi
dan penawaran khusus kepada pelanggan yang paling menguntungkan.

E-Marketing and E-CRM

Noted: Trade-offs adalah situasi dimana seseorang harus membuat keputusan terhadap dua
hal atau lebih, mengorbankan/kehilangan suatu aspek dengan alasan tertentu untuk
memperoleh aspek lain dengan kualitas yang berbeda sebagai pilihan yang diambil.

Struktur Manajemen Pelanggan Secara Konvensional

Untuk mencapai 3 tujuan CRM yang telah dijelaskan diatas, perusahaan perlu membuat
sejumlah struktur organisasi alternatif, yaitu
1. Struktur organisasi fungsional
Organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi
tersebut. Struktur organisasi ini memiliki susunan tenaga penjualan, pemasaran, direktur
atau wakil direktur penjualan dan pemasaran. Selain itu menambahkan para spesialis
seperti analis pemasaran, peneliti pasar, manajer kampanye, dan spesialis penjualan.
2. Struktur organisasi geografi.
Struktur geografis mengatur beberapa atau semua dari tiga disiplin manajemen pelanggan
inti yaitu pemasaran, penjualan dan layanan pada garis teritorialnya. Penjualan dan layanan
lebih tersebar secara geografis daripada pemasaran.
3. Struktur organisasi berdasarkan pengembangan produk dan brand
Struktur organisasi produk atau merek biasa diterapkan dalam perusahaan yang
memproduksi berbagai macam produk, khususnya yang memiliki persyaratan pemasaran,
penjualan atau layanan yang berbeda. Struktur semacam ini umum terjadi di perusahaan
yang menghasilkan barang konsumen besar seperti Procter and Gamble dan Unilever, serta
perusahaan B2B. Manajer produk atau merek umumnya bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi pemasaran untuk produk, kemudian mengkoordinasikan ke
spesialis dalam riset pemasaran, periklanan, penjualan, penjualan, promosi penjualan dan
layanan untuk memastikan bahwa tujuan strategis tercapai.
4. Struktur organisasi untuk mengembangkan pasar atau berbasis pelanggan
Digunakan ketika perusahaan melayani pelanggan yang berbeda atau kelompok pelanggan
yang merasa memiliki persyaratan pembelian yang berbeda.
5. Struktur organisasi matrik
Organisasi matriks sering menjadi solusi struktural yang lebih disukai ketika perusahaan
memiliki beberapa lini produk yang berbeda yang melayani beberapa kelompok pelanggan

E-Marketing and E-CRM

 yang berbeda. Dalam struktur ini biasanya memiliki manajer berbasis pasar atau pelanggan
di satu sisi, dan manajer produk di sisi lain matriks.

10.1.2 Jaringan dan Organisasi Virtual

Peran TI dalam lingkungan perusahaan yang stabil adalah memungkinkan manajemen
senior untuk mengendalikan informasi dan mengambil keputusan. Ketika lingkungan menjadi
bergejolak, dan ketika perusahaan berusaha untuk menjalin hubungan jaringan, peran TI telah
berubah. Sekarang perannya adalah memberikan informasi yang memungkinkan perusahaan
dan anggota jaringannya untuk:
1. Sense dan tanggap dengan cepat terhadap perubahan lingkungan bisnis.
2. Berkolaborasi untuk mengembangkan dan memberikan proposisi nilai pelanggan yang
lebih baik.
3. Tingkatkan dan bagikan pembelajaran mereka tentang pelanggan.
4. Tingkatkan profil biaya individu dan gabungan mereka
Dengan menggunakan teknologi, organisasi mampu melayani setiap penjualan atau
permintaan layanan di setiap pelanggan pada saluran mana pun dan segera menyelesaikannya.

10.1.3 Kontak Orang Ke Orang

Hubungan antara individu pada pembeli dan sisi penjual cenderung secara hierarkis
sesuai. Sales representative bertemu dengan pembeli, dan manajer umum bertemu dengan
manajer umum. Para peneliti juga mengidentifikasi tiga pola utama kontak antar-organisasi.
1. Pola kontak terkontrol, di mana semua kontak secara fisik disalurkan melalui satu titik
kontak, biasanya di sisi penjual atau di sisi pelanggan.
2. Pola kontak terkoordinasi. Banyak departemen atau individu yang berbeda memiliki kontak
pribadi langsung dengan departemen atau individu di sisi lain, tetapi ada satu departemen
atau orang, biasanya pembeli atau perwakilan penjualan, yang terlibat dalam dan
mengkoordinasikan semua kontak ini.
3. Pola kontak bertingkat, di mana individu dan departemen di kedua sisi angka dua
mengelola kontak mereka sendiri dengan setara mereka di sisi lain dari angka dua

10.1.4 Key Account Management

Di dunia penjualan consumer goods, Key Account Management adalah suatu "keilmuan"
yang merupakan pengembangan dari "basic sales management" antara manufacturer dengan

E-Marketing and E-CRM

retailer. Key Account adalah sebutan bagi konsumen manufacturer, yang memiliki porsi bisnis
yang cukup besar dan strategis, sehingga disebut sebagai "key". Sebutan ini mengindikasikan
suatu perlakuaan khusus yang diberikan, bahkan manufacturer sampai "meletakkan" seorang
atau bahkan suatu team untuk khusus mengelola konsumen kunci tersebut.
Banyak perusahaan B2B telah mengadopsi struktur manajemen pelanggan berbasis pasar
yang disebut Key Account Management, National Account Management, Regional Account
Management. Tetapi ketiga struktur itu disebut Key Account Management untuk mencakup
semuanya. KAM adalah struktur yang memfasilitasi penerapan CRM di tingkat unit bisnis.
Motivasi untuk mengadopsi struktur KAM berasal dari pengakuan sejumlah kondisi
bisnis:
1. Konsentrasi daya beli.
Perusahaan mengontrol bagian pembelian. Perusahaan-perusahaan kecil bekerja sama
untuk menciptakan daya beli dan meningkatkan pendapatan atas pembelian pelanggan.
Bahkan pesaing utama berkolaborasi untuk mendapatkan masukan yang lebih baik
2. Globalisasi.
Ketika perusahaan menjadi global, mereka ingin berurusan dengan pemasok global.
Perusahaan global juga berharap mendapatkan barang yang disediakan secara lokal.
3. Program pengurangan vendor
Pelanggan mengurangi jumlah perusahaan yang dibeli karena mereka menikmati manfaat
dari hubungan yang lebih baik dengan lebih sedikit vendor.
4. Pelanggan yang lebih menuntut.
Pelanggan menuntut agar pemasok menjadi lebih ramping. Ini berarti perusahaan berusaha
menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah. Perusahaan menginginkan
pemasok untuk menyediakan apa yang mereka inginkan. Hal ini berarti layanan pelanggan
dapat lebih diandalkan, lebih responsif, dan pengiriman tepat waktu.
Pemasok dapat memutuskan bahwa mereka ingin memperkenalkan sistem KAM, tetapi
umumnya pelanggan yang memutuskan apakah mereka menginginkan hubungan tersebut. Jika
pelanggan merasa bahwa kebutuhan mereka lebih baik dipenuhi di luar hubungan berbasis
KAM, mereka tidak akan berpartisipasi dalam program KAM.
Menurut penelitian, pemasok menemukan banyak manfaat dalam adopsi KAM, yaitu

E-Marketing and E-CRM

1. Melakukan sejumlah bisnis besar dengan beberapa pelanggan dan menawarkan peluang
besar untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas sehingga mengurangi biaya transaksi.
2. Penjualan pada tingkat hubungan dapat menghasilkan volume penjualan, omset, dan laba
yang tidak proporsional dan menguntungkan.
3. Pembelian ulang dapat jauh lebih murah untuk menang daripada membuat bisnis baru.
4. Hubungan jangka panjang memungkinkan penggunaan teknologi yang memfasilitasi
seperti pertukaran data elektronik (EDI) dan basis data bersama.
5. Keakraban dan kepercayaan dapat mengurangi kebutuhan untuk membuatnya lebih mudah
untuk melakukan bisnis.
KAM berbeda dengan account management regular di B2B dalam pelaksanaannya.
Pertama, fokusnya bukan pada margin yang diperoleh dari setiap transaksi, penekanannya
adalah membangun hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan. Efeknya adalah
hubungan yang lebih saling percaya, dan kooperatif. Kedua, rencana key account lebih strategis.
Mereka berharap lima tahun atau lebih. Non- key account menjadi sasaran kampanye taktis yang
dirancang untuk mengangkat penjualan dalam jangka pendek. Ketiga, tim KAM berada dalam
kontak berkelanjutan, sangat sering melintasi beberapa fungsi dan pada berbagai tingkat hirarki.
Akses khusus sering diberikan kepada manajemen senior pelanggan. Kontak dengan non key
account cenderung jarang. Keempat, pemasok melakukan investasi dalam rekening-rekening
utama yang berfungsi sebagai obligasi struktural. Bahkan, alokasi manajer atau tim key account
yang berdedikasi mewakili investasi dalam pelanggan.

Manfaat dan kesesuaian dalam penyampaian struktur organisasi sangat diperlukan tetapi
tidak cukup untuk keberhasilan CRM, tetapi juga diperlukan rencana manajemen proyek atau
program yang efektif untuk mengimplemetasikan CRM.
Ada lima phase dari implementasi CRM seperti terlihat pada gambar 14.1 dibawah ini,
proses tersebut digunakan untuk memastikan bahwa proyek CRM dapat memberikan hasil
yang terbaik bagi perusahaan.

E-Marketing and E-CRM

1. Mengembangkan Strategi CRM, dengan langkah-langkah sebagai berikut
a. Analisis situasi
b. Memperkenalkan CRM
c. Mengembangkan visi CRM
d. Membuat prioritas
e. Menetapkan tujuan dan sasaran
f. Mengidentifikasi kemungkinan, sumber daya, dan perubahan orang.
g. Sepakat dengan kasus bisnis.

2. Membangun fondasi proyek CRM, dengan langkah-langkah sebagai berikut

a. Membangun struktur kepemimpinan
b. Mengidentifikasi kebutuhan dari perubahan manajemen
c. Mengidentifikasi kebutuhan proyek atau manajemen program.
d. Mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan
e. Mengembangkan rencana manajemen risiko

3. Kebutuhan spesifikasi dan seleksi mitra, dengan langkah-langkah sebagai berikut

a. Rekayasa proses
b. Tinjauan data dan analisis kesenjangan (gap)
c. Membutuhkan spesifikasi dan solusi alternatif
d. Pengajuan proposal

E-Marketing and E-CRM

 e. Membuat proposal
f. Merevisi untuk identifikasi
g. Penilaian dan seleksi partner

4. Implementasi proyek
a. Menyempurnakan rencana proyek
b. Identifikasi kebutuhan kustomisasi teknologi.
c. Desain prototipe, uji, modifikasi, dan peluncuran.

5. Evaluasi Kinerja
a. Keluaran proyek
b. Keluaran bisnis

10.2. Implementing CRM

Tahap 1: Mengembangkan Strategi CRM

Strategi CRM dapat didefinisikan sebagai rencana tindakan tingkat tinggi yang
menyelaraskan orang, proses dan teknologi untuk mencapai tujuan yang terkait dengan
pelanggan.
a. Analisis situasi
Analisis situasi dimaksudkan bahwa perusahaan dalam menyusun strategi CRM harus
mempertimbangkan faktor segmen pelanggan yang akan dilayani, penawaran pasar, dan
saluran mana yang akan dilayani oleh perusahaan dalam menjangkau konsumennya.
b. Memperkenalkan CRM
Istilah CRM berarti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Maksudnya visi
organisasi CRM hanyalah kumpulan solusi; namun jika perusahaan memberikan
pertimbangan lebih strategis kepada CRM, implikasinya di seluruh organisasi harus paham
dan setuju terkait strategi CRM.
c. Mengembangkan visi CRM
Visi CRM adalah pernyataan tentang bagaimana CRM akan mengubah cara bisnis yang
berhubungan dengan pelanggan. Visi akan membahas tentang kebutuhan untuk mengubah
dan mengartikulasikan tujuan. Visi memberikan bentuk dan arah untuk strategi CRM.
d. Membuat prioritas

E-Marketing and E-CRM

 Dalam cakupannya, proyek-proyek CRM sangat bervariasi dan dapat menyentuh pada satu
atau lebih pelanggan yang berhubungan dengan bisnis perusahaan seperti penjualan,
pemasaran, dan layanan. Prioritas yang jelas untuk tindakan, biasanya berfokus pada
pengurangan biaya atau peningkatan pengalaman pelanggan. Prioritas dibuat dan ditujukan
pada proyek yang menghasilkan kemenangan atau yang biaya rendah.
e. Menetapkan tujuan dan sasaran
Tujuan dan sasaran muncul dari proses visi dan prioritas tujuan. Meskipun istilah ‘sasaran’
dan ‘tujuan’ cenderung digunakan secara sinonim, perusahaan biasanya menggunakan
‘sasaran’ untuk merujuk pada hasil kualitatif dan ‘tujuan’ untuk merujuk pada hasil yang
terukur.
f. Mengidentifikasi kemungkinan, sumber daya, dan perubahan sumber daya (orang)
Tahap ini akan memastikan bahwa perusahaan mengidentifikasi orang-orang, proses,
perubahan organisasi dan persyaratan teknologi untuk mencapai tujuan dan sasaran yang
ingin dicapai. Pada tahap ini juga perusahaan memerlukan gagasan umum tentang perubahan
yang diperlukan sehingga dapat mengidentifikasi biaya, investasi, dan skala waktu yang
menjadi bagian dari rencana bisnis.
g. Sepakat dengan kasus bisnis
Untuk kasus bisnis dalam perusahaan diukur dari biaya dan manfaat, tetapi ada beberapa
manfaat laten yang jauh lebih sulit untuk dinilai, yaitu pengembangan customer-centric,
pengalaman pelanggan, peningkatan respons terhadap perubahan pasar atau lingkungan
yang kompetitif, hubungan yang lebih harmonis dengan pelanggan, dan pengembangan
keunggulan kompetitif berbasis informasi.

Tahap 2: Membangun Pondasi Proyek CRM

a. Membangun struktur kepemimpinan

Proyek CRM dirancang dan diimplementasikan oleh orang-orang dalam perusahaan.
Struktur organisasi perlu disiapkan untuk memastikan bahwa peran dan tanggung jawab
proyek ditentukan dan dialokasikan dengan tepat. Bagan tata kelola menunjukkan bahwa
suara dari pelanggan harus didengar tim proyek. Beberapa proyek CRM gagal memberikan
hasil optimal karena tim proyek gagal bertanya, ‘Apa yang dipikirkan pelanggan?’
b. Mengidentifikasi kebutuhan dari perubahan manajemen

E-Marketing and E-CRM

 Manajemen puncak perusahaan membentuk visi tentang bagaimana CRM akan mengubah
bisnis untuk memberi manfaat mengenai pelayanan pelanggan yang lebih baik dan
mendapatkan penghasilan yang tinggi.
c. Mengidentifikasi kebutuhan proyek atau manajemen program.
Implementasi CRM menempatkan tuntutan yang cukup besar pada keterampilan
manajemen proyek dan pemimpin proyek CRM perlu memahami kapasitas organisasinya
untuk mengelola perubahan proyek yang kompleks dengan sukses. Rencana proyek CRM
menguraikan langkah-langkah yang akan membawa perusahaan dari (analisis situasi
strategi pelanggan) ke (visi, manfaat, tujuan dan sasaran CRM), secara tepat waktu dan
sesuai anggaran. Pimpinan proyek CRM umumnya melakukan peran manajemen proyek,
tetapi kadang diserahkan kepada konsultan.
d. Mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan
Luis Mendoza dan rekan-rekannya melakukan studi kualitatif tentang critical success
factor (CSF) secara panel yang melibatkan delapan ahli untuk mengidentifikasi 13 CSF
yang meliputi: proses, orang dan teknologi dari strategi CRM.
CSF dan penyelarasan antara orang, proses dan teknologi dapat dilihat pada Tabel 14.3
dan yang paling penting dalam CSF adalah yang dalam huruf tebal

E-Marketing and E-CRM

e. Mengembangkan rencana manajemen risiko
Penelitian menunjukkan bahwa sejumlah proyek besar CRM, mungkin setengah atau dua
pertiganya gagal. Tentu saja, ada banyak potensi penyebab kegagalan, mulai dari tujuan
yang sangat ambisius, manajemen proyek yang tidak memadai hingga resistensi pengguna
akhir terhadap adopsi teknologi baru.

Pada langkah proses implementasi CRM, perusahaan mencoba mengidentifikasi risiko

utama dalam mencapai hasil yang diinginkan. Setelah teridentifikasi, perusahaan dapat
menerapkan strategi mitigasi risiko dan rencana kontijensi.

Gartner Inc menjelaskan penyebab umum kegagalan proyek CRM antara lain: manajemen
memiliki sedikit pemahaman atau keterlibatan dengan pelanggan; penghargaan dan insentif
bukan pelanggan; budaya organisasi tidak berfokus pada pelanggan; terbatasnya atau tidak
ada masukan dari pelanggan; berpikir bahwa teknologi adalah solusi; kurangnya proses yang
dirancang secara khusus; data pelanggan berkualitas buruk; sedikit koordinasi antara inisiatif
dan departemen proyek; tim terdiri dari orang-orang IT, tetapi tidak memiliki staf bisnis.

E-Marketing and E-CRM

Tahap 3: Kebutuhan Spesifikasi dan Seleksi Mitra

a. Rekayasa proses
Fase 3 adalah mengidentifikasi proses bisnis yang perlu diperhatikan - membuatnya lebih
efektif atau efisien. Proses bisnis dapat didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan yang
dilakukan oleh orang dan / atau teknologi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Proses
bisnis memiliki titik awal dan titik akhir yang telah ditentukan.

CRM Strategis bertujuan untuk membangun organisasi yang dirancang untuk menciptakan
dan memberikan nilai dan pengalaman pelanggan secara konsisten lebih baik daripada
pesaing kepada pelanggan yang ditargetkan.
b. Tinjauan data dan analisis kesenjangan (gap)
Langkah selanjutnya adalah meninjau persyaratan data untuk implementasi CRM, dan
untuk mengidentifikasi kekurangan. CRM strategis menggunakan data terkait pelanggan
untuk mengidentifikasi pelanggan mana yang ditargetkan untuk akuisisi, retensi, dan
pengembangan, serta apa yang ditawarkan kepada pelanggan. CRM analitis menggunakan
data yang terkait dengan pelanggan untuk menjawab pertanyaan seperti: 'Siapakah
pelanggan yang paling menguntungkan?' dan 'pelanggan mana yang paling mungkin
untuk churn?' Masalah mendasar yang harus ditanyakan perusahaan adalah: data apa yang
terkait dengan pelanggan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan sasaran program
CRM? Pada tahap perencanaan proyek CRM, perusahaan mengidentifikasi data yang
diperlukan untuk tujuan CRM, dan membuat inventarisasi data. Kesenjangan antara apa
yang tersedia dan apa yang dibutuhkan mungkin cukup signifikan.
c. Membutuhkan spesifikasi dan solusi alternatif
Pendekatan 'pilihan nyata' untuk investasi CRM, berimplikasi pada putusan untuk
membangun, membeli, atau menyewa aplikasi CRM yang telah dipilih. Pilihan perusahaan
adalah untuk membangun aplikasi CRM dari awal, membeli lisensi atau membayar biaya
per pengguna untuk solusi sesuai permintaan. Jika perusahaan memilih untuk membangun
dari awal, perusahaan mungkin menemukan beberapa modul open-source yang
menyediakan banyak atau semua yang dibutuhkan perusahaan.
d. Pengajuan proposal

E-Marketing and E-CRM

 Sebelum pengajuan proposal, perusahaan perlu menulis RFP (request for proposals) secara
rinci. Dokumen ini menjadi standar terhadap proposal vendor yang dievaluasi yang
merangkum pemikiran perusahaan tentang program CRM dan mengundang pihak yang
tertarik untuk merespon dengan cara yang terstruktur.
e. Membuat proposal
Perusahaan membuat proposal permintaan yang terstruktur (RFP – request for proposals) di
mana perusahaan mendaftar semua ide dan visi CRM, jenis CRM yang diperlukan, proses,
teknologi, biaya, kerangka waktu, kontrak, dan masalah staf. Usulan ini cukup deskriptif untuk
memberikan ide kepada vendor tentang struktur dan persyaratan perusahaan. Perusahaan
kemudian mengundang setidaknya tiga sampai enam vendor teknologi dengan mengirimkan
proposal
f. Merevisi untuk identifikasi
Proposal dari vendor teknologi terkadang akan mengidentifikasi peluang untuk
meningkatkan kinerja CRM yang belum dipertimbangkan perusahaan. Ada beberapa fungsi
atau masalah yang tidak dipertimbangkan perusahaan. Misalnya, perusahaan tidak
mempertimbangkan kebutuhan untuk memberikan dukungan implementasi pada sales
representative di lapangan.
g. Penilaian dan seleksi partner
Tahap selanjutnya adalah menilai proposal dan memilih satu atau lebih mitra. Penilaian
menjadi lebih mudah jika perusahaan memiliki sistem RFP dan scoring terstruktur. Ada dua
jenis sistem penilaian: tidak tertimbang dan berbobot. Sistem tak tertimbang hanya
memperlakukan setiap variabel penilaian sebagai hal yang sama pentingnya. Sistem berbobot
mengakui bahwa beberapa variabel lebih penting daripada yang lain. Ini diberikan lebih
penting dalam proses penilaian.

Tahap 4: Implementasi Proyek

a. Menyempurnakan rencana proyek

Fase 4 mengharuskan perusahaan bekerja sama dengan mitra yang perusahaan pilih untuk
menyempurnakan rencana proyek. Awalnya ditentukan tanpa mempertimbangkan
kebutuhan dan ketersediaan mitra. Perusahaan mungkin menemukan bahwa konsultan mitra

E-Marketing and E-CRM

 sudah berkomitmen untuk proyek lain dan harus menunggu. Mitra perusahaan akan dapat
membantu menetapkan tonggak baru dan menyempurnakan anggaran.
b. Identifikasi kebutuhan kustomisasi teknologi.
Sangat wajar jika teknologi yang disiapkan dapat gagal dalam memenuhi semua persyaratan
pengguna. Beberapa vendor memiliki versi dari perangkat lunak CRM. Oracle, misalnya,
menawarkan berbagai rangkaian software CRM untuk perbankan, ritel, sektor publik, dan
lainnya. Meski begitu, beberapa kustomisasi sering diperlukan seperti pengembang utama,
pengembang basis data dan dalam kemitraan, vendor dapat melakukan peran ini.
c. Desain prototipe, uji, modifikasi, dan peluncuran.
Output dari proses kustomisasi akan menjadi prototipe yang dapat diuji oleh pengguna atau
kumpulan dummy data yang terkait dengan pelanggan. Uji pengguna akhir akan
menunjukkan apakah penyesuaian lebih lanjut diperlukan. Penyesuaian akhir untuk
pemasaran, penjualan dan proses layanan dilakukan pada tahap ini, dan kebutuhan pelatihan
lebih lanjut diidentifikasi dan dipenuhi. Setelah tinjauan akhir, program siap diterapkan.
Tahap 5: Evaluasi Kinerja

Sebagai tahap akhir dan terus-menerus selama rentang waktu yang panjang, perusahaan
mengevaluasi seberapa baik kinerja CRM. Ketika perusahaan mengimplementasikan teknologi
baru, pengguna menghabiskan rentang waktu yang panjang untuk membiasakan diri dan
nyaman dengan teknologi baru tersebut.
Ada dua variabel perusahaan yang harus ditinjau:
a. Project outcomes: Apakah proyek berjalan sesuai rencana atau tidak, tanpa melampaui
anggaran, biaya, dan waktu. Apakah bekerja dengan lancar dan berhasil?
b. Business outcomes: Apakah tujuan perusahaan yang telah ditetapkan di awal telah
tercapai?

E-Marketing and E-CRM

 SIMPULAN

CRM tidak boleh direncanakan dan dikelola sebagai proyek TI; fokus manajemen harus
pada manfaat, bukan teknologi. Kasus bisnis harus mengidentifikasi potensi manfaat laten, yang
berasal dari pembelajaran yang terjadi pada awalnya. Opsi harga menyediakan model yang
berguna untuk menyajikan kasus bisnis, mengingat bahwa manfaat laten hanya dapat
direalisasikan jika perusahaan belajar dari pengalaman jangka pendek dengan CRM. Setelah
kasus dibuat, organisasi harus mengidentifikasi dan merencanakan realisasi manfaat CRM dan
jaringan organisasi disarankan sebagai alat untuk mencapai itu. Seringkali, organisasi yang
mengimplementasikan CRM perlu berpindah dari produk dan struktur fungsional ke yang lebih
berorientasi pelanggan. Dalam lingkungan B2B berarti pengembangan Key Account
Management.
Ada lima fase utama dari implementasi CRM, proses dan alat yang digunakan untuk
memastikan bahwa proyek CRM memberikan apa yang diharapkan. Fase kuncinya adalah: (1)
Mengembangkan strategi CRM; (2) Membangun fondasi proyek CRM; (3) Kebutuhan
spesifikasi dan seleksi mitra; (4) implementasi proyek; dan (5) Evaluasi kinerja. Proyek CRM
bervariasi dalam lingkup, durasi dan biaya, tetapi selalu penting untuk menjadi jelas tentang apa
hasil bisnis yang diinginkan, dan untuk mengukur kinerja implementasi CRM yang sesuai.

E-Marketing and E-CRM

 DAFTAR PUSTAKA

Buttle, F., & Maklan, S. (2015). Customer Relationship Management: Concepts and
Technologies: Taylor & Francis.

E-Marketing and E-CRM