MAKALAH MANAJEMEN MARKETING DIGITAL

“DIGITAL MARKETING STRATEGY”

Disusun untuk Memenuhi Tugas
Mata Kuliah: Digital Marketing

Dosen Pengampu:
Budi Purnomo Saputro, S.Kom, M.M.

Disusun oleh:
KELOMPOK 3 (EM-D)

Alya Ainun Amni Azizah 141210028

Wifa Rohimah 141210031
Aulia Nabila Insani 141210033
Yuli Kharimah 141210054
Jessica Berliana Marini 141210216

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
2024
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI 1
KATA PENGANTAR 2
BAB I
PENDAHULUAN 3
A. Latar Belakang 3
B. Rumusan Masalah 3
C. Tujuan 4
BAB II
PEMBAHASAN 5
A. Introduction 5
B. The Need For an Integrated Digital Marketing Strategy 9
C. How to Structure a Digital Marketing 12
D. Situation Analysis 15
E. Setting Goals and Objectives for Digital Marketing 20
F. Strategy Formulation for Digital Marketing 27
G. Strategy Implementation 45
BAB III 50
PENUTUP 50
DAFTAR PUSTAKA 51

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas limpahan
rahmatnya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini tepat waktu tanpa ada halangan
yang berarti dan sesuai dengan harapan.
Ucapan terima kasih kami sampaikan kepada Bapak Budi Purnomo Saputro
S.Kom, M.M. selaku dosen pengampu mata kuliah Marketing Digital yang telah
membantu memberikan arahan dan pemahaman dalam penyusunan makalah ini.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih banyak
kekurangan karena keterbatasan kami. Maka dari itu penyusun sangat mengharapkan
kritik dan saran untuk menyempurnakan makalah ini. Semoga apa yang ditulis dapat
bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Yogyakarta, 25 Februari 2024

2
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dengan adanya perkembangan teknologi yang begitu pesat menuntut kita untuk
bisa beradaptasi terhadap perkembangan teknologi tersebut. Dengan adanya
perkembangan teknologi mempengaruhi segala aspek kehidupan yang sekarang ini
banyak dilakukannya digitalisasi. Digitalisasi ini bisa digunakan dalam bidang bisnis
contohnya yaitu pada pemasaran. Pemasaran digital kini menjadi sesuatu yang harus
dilakukan oleh pemasar karena dengan dilakukannya pemasaran digital lebih mudah
menjangkau banyak target, lebih mengikuti perkembangan yang ada, lebih memahami
konsumen. Tentu dalam melakukan pemasaran digital dibutuhkan strategi agar dalam
pelaksanaanya dapat berjalan efektif dan efisien. Dengan adanya strategi juga
membuat pemasaran digital dapat berjalan sesuai apa yang diinginkan dan juga dapat
menjangkau target yang diharapkan. Strategi pemasaran digital melibatkan
pemanfaatan media sosial dalam melakukan pemasaran. Para pemasar saat ini sudah
gencar menggunakan media sosial dalam melakukan pemasarannya berbagai fitur
digunakan dalam menunjang keberhasilan pemasaran digital mulai dari membuat
video, foto, dan juga melakukan live streaming. Strategi pemasaran digital ini
tercermin dalam kemampuannya untuk menciptakan interaksi dua arah antarpemasar
dan konsumen. Strategi pemasaran digital ini memerlukan perencanaan yang matang.
Strategi pemasaran digital meliputi dari analisis situasi, menetapkan tujuan dan
sasaran pemasaran digital, cara perumusan strategi pemasaran digital, dan
implementasi strategi pemasaran digital. Dengan dilakukannya strategi pemasaran
digital tersebut akan membuat bisnis yang sedang dijalankan lebih mudah dikenal
oleh orang lain.
B. Rumusan Masalah
1. Mengapa strategi pemasaran digital diperlukan?
2. Bagaimana menyusun strategi pemasaran digital?
3. Bagaimana menganalisis situasi?
4. Bagaimana menetapkan tujuan dan sasaran pemasaran digital?
5. Bagaimana cara perumusan strategi pemasaran digital?
6. Bagaimana implementasi strategi pemasaran digital?

3
C. Tujuan
1. Mengetahui dan memahami strategi pemasaran digital diperlukan
2. Mengetahui dan memahami penyusunan strategi pemasaran digital
3. Mengetahui dan memahami cara menganalisis situasi
4. Mengetahui dan memahami penetapan tujuan dan sasaran pemasaran digital
5. Mengetahui dan memahami perumusan strategi pemasaran digital
6. Mengetahui dan memahami pengimplementasian strategi pemasaran digital

4
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Introduction
Strategi pemasaran digital diperlukan untuk memberikan arahan yang konsisten
terhadap aktivitas pemasaran online suatu organisasi sehingga dapat terintegrasi dengan
aktivitas pemasaran lainnya dan mendukung tujuan bisnisnya secara keseluruhan.
Strategi pemasaran digital memiliki banyak kesamaan dengan tujuan umum strategi
pemasaran tradisional yaitu:
● memberikan arahan masa depan terhadap aktivitas pemasaran digital.
● melibatkan analisis lingkungan eksternal organisasi, sumber daya internal dan
kemampuan untuk menginformasikan strategi.
● menentukan tujuan pemasaran digital yang mendukung tujuan pemasaran.
● melibatkan pemilihan opsi strategis untuk mencapai tujuan pemasaran digital
dan menciptakan keunggulan kompetitif diferensial yang berkelanjutan.
● menyertakan perumusan strategi untuk mengatasi pilihan strategi pemasaran
yang umum seperti target pasar, positioning dan spesifikasi bauran pemasaran.
● membantu mengidentifikasi strategi mana yang tidak boleh dilakukan dan
taktik pemasaran mana yang tidak cocok untuk diterapkan.
● menentukan bagaimana sumber daya akan dikerahkan dan bagaimana
organisasi akan disusun untuk mencapai strategi.

5
 Gambar 4.1 menunjukkan konteks pengembangan strategi pemasaran digital.
Pengaruh internal mencakup tujuan dan strategi bisnis dan ini pada gilirannya
mempengaruhi strategi pemasaran yang seharusnya secara langsung
mempengaruhi strategi pemasaran digital. Pengaruh eksternal utama
mencakup struktur dan permintaan pasar, strategi pesaing serta peluang dan
ancaman saat ini dan yang terus berkembang.

Strategi pemasaran digital sebagai strategi saluran pemasaran

Strategi pemasaran digital pada dasarnya adalah strategi pemasaran saluran

yang mendefinisikan bagaimana perusahaan harus menetapkan tujuan saluran tertentu
dan mengembangkan proposisi saluran diferensial dan komunikasi saluran tertentu
yang konsisten dengan karakteristik saluran dan kebutuhan pengguna akhir. Strategi
digital menentukan signifikansi strategis saluran digital dibandingkan saluran
komunikasi lain yang digunakan untuk berkomunikasi langsung dengan pelanggan di
titik kontak pelanggan yang berbeda. Beberapa organisasi, seperti maskapai
penerbangan berbiaya rendah, menggunakan saluran virtual, seperti situs web dan
pemasaran email, untuk memberikan layanan dan berkomunikasi dengan pelanggan,
sedangkan organisasi lain mungkin mengikuti strategi yang menggunakan gabungan
saluran digital dan offline.
Jadi fokus dari strategi pemasaran digital adalah keputusan tentang bagaimana
menggunakan saluran untuk mendukung strategi pemasaran yang ada, bagaimana
memanfaatkan kekuatan dan mengelola kelemahannya, dan menggunakannya
bersama dengan saluran lain sebagai bagian dari strategi pemasaran multisaluran.
Strategi pemasaran multisaluran ini mendefinisikan bagaimana saluran pemasaran
yang berbeda harus berintegrasi dan mendukung satu sama lain dalam hal
pengembangan proposisi dan komunikasi berdasarkan manfaat relatifnya.

Ruang lingkup strategi pemasaran digital

Meskipun meningkatkan situs web dan situs seluler yang responsif terhadap
desktop dan seluler akan menjadi bagian utama dari strategi ini, pemasar digital juga
harus mengkaji permasalahan yang lebih luas tentang cara:

6
 ● Menggunakan alat otomasi pemasaran untuk pengembangan hubungan
pelanggan, misalnya personalisasi email, seluler, dan berbasis web berdasarkan
basis data CRM (Customer Relationship Management).
● Mengembangkan pengalaman pelanggan secara keseluruhan di berbagai
saluran.
● Memaksimalkan hasil dari kemitraan dengan perantara online seperti penerbit
dan influencer seperti blogger.
● Memanfaatkan pemasaran media sosial baik melalui penggunaan di situsnya
sendiri melalui konten buatan pengguna maupun dalam jaringan sosial utama
seperti Facebook, Google, LinkedIn, dan lain-lain.

Mengembangkan strategi pemasaran digital mungkin juga melibatkan

perancangan ulang proses bisnis untuk berintegrasi dengan mitra seperti pemasok dan
distributor. Sultan dan Rohm (2004) mengemukakan bahwa teknologi digital
menciptakan peluang bagi proses bisnis baru, yang juga dapat memberikan manfaat
bisnis. Studi mereka mengamati tiga organisasi besar yang tidak menyukai industri
percetakan, pakaian olahraga, dan otomotif, dan mengidentifikasi berbagai bentuk
penyelarasan strategi online dengan tujuan bisnis. Kerangka kerja mereka
mengidentifikasi tujuan strategis berikut:

● Pengurangan biaya dan efisiensi rantai nilai. Dalam industri percetakan,

teknologi digunakan untuk meningkatkan proses layanan pelanggan dan
efisiensi yang secara tradisional padat karya proses.
● Menghasilkan pendapatan. Industri pakaian olahraga melalui pengenalan
penjualan produk berlisensi langsung.
● Kemitraan saluran. Bermitra dengan distributor menggunakan ekstranet.
● Komunikasi dan branding. Ketiga contoh industri tersebut menggunakan
teknologi untuk membina hubungan dekat dengan pelanggan.

Output dari strategi digital akan berupa serangkaian inisiatif pemasaran digital
strategis di bidang akuisisi, konversi, atau retensi pelanggan seperti yang ditunjukkan
pada Tabel 4.1. Inisiatif-inisiatif ini biasanya akan diprioritaskan dan ditempatkan
sebagai bagian dari 'peta jalan' e-commerce jangka panjang yang menjelaskan
perkembangan yang diperlukan dalam jangka waktu yang lebih lama, misalnya satu
hingga tiga tahun.

7
8
B. The Need For an Integrated Digital Marketing Strategy

Cakupan pemasaran digital semakin luas dan meluas, namun integrasi strategi
pemasaran digital ke dalam strategi bisnis dan pemasaran sering kali menimbulkan
tantangan besar bagi banyak organisasi. Penjelasan yang mungkin untuk hal ini adalah
bahwa biasanya organisasi mempertimbangkan media dan teknologi digital secara
terpisah dan terkadang mencoba untuk menjalankan inisiatif pemasaran digital,
seringkali membentuk tim terpisah untuk mengelola pemasaran digital. Aspek
pengelolaan media dan teknologi digital yang masih menjadi tantangan bagi banyak
organisasi besar meliputi:
● mendapatkan dukungan dan anggaran yang konsisten dengan konsumsi media
audiens dan nilai yang dihasilkan;
● konflik kepemilikan dan ketegangan antara tim pemasaran digital dan tim lain
seperti pemasaran tradisional, TI, keuangan, dan manajemen senior;
● koordinasi dengan saluran yang berbeda dalam hubungannya dengan tim yang
mengelola program pemasaran di tempat lain dalam bisnis;
● mengelola dan mengintegrasikan informasi pelanggan tentang karakteristik
dan perilaku yang dikumpulkan secara online;
● mencapai pelaporan, peninjauan, analisis, dan tindakan tindak lanjut yang
konsisten dari hasil pemasaran digital di seluruh bisnis;
● menyusun tim digital spesialis dan mengintegrasikan ke dalam organisasi
dengan mengubah tanggung jawab di tempat lain dalam organisasi;
● time to market/'waktu ke pasar' untuk menerapkan fungsionalitas baru di situs;
● taktik pemasaran online insourcing vs outsourcing, yaitu penelusuran, afiliasi,
pemasaran email, PR;
● perekrutan dan retensi staf.

Pada akhirnya, penting bagi organisasi untuk mengintegrasikan seluruh

rencana strategis mereka dan penting untuk memahami dengan jelas bagaimana dan
dimana strategi pemasaran digital cocok dengan rencana bisnis organisasi secara
keseluruhan. Gambar 4.2 menunjukkan hierarki perencanaan untuk sebuah organisasi,
dari rencana korporat atau bisnis yang menginformasikan rencana pemasaran yang
pada gilirannya menginformasikan rencana komunikasi dan ringkasan kampanye
untuk pasar atau merek yang berbeda.

9
 Gambar tersebut menunjukkan bahwa rencana pemasaran digital mungkin
berguna untuk meningkatkan perencanaan dan pelaksanaan 'komponen kampanye
elektronik', yang mengacu pada alat komunikasi online seperti periklanan online atau
pemasaran email dan aktivitas pemasaran digital yang berkelanjutan atau 'selalu aktif'
yang dapat dilakukan sepanjang tahun untuk mencapai kesadaran atau keterlibatan di
situs web atau kehadiran media sosial – misalnya afiliasi, mesin pencari, atau
pemasaran media sosial.
Kami melihat rencana pemasaran digital tertentu sebagai alat sementara dan
sementara untuk mendukung transformasi digital dengan mendefinisikan perubahan
besar yang diperlukan untuk proses, sumber daya, struktur, investasi media, dan
pengembangan proposisi. Setelah isu-isu ini diatasi maka aktivitas saluran digital
dapat dan harus diintegrasikan ke dalam rencana pemasaran dan komunikasi yang
lebih luas. Spesialis atau konsultan pemasaran digital dapat membuat rencana
pemasaran digital untuk membantu memberikan informasi dan mempengaruhi tidak
hanya manajer senior atau direktur dan fungsi non-pemasaran lainnya, namun juga
untuk mendapatkan dukungan dari sesama pemasar.

10
 Kegagalan dalam merencanakan cara mengelola saluran digital dapat
menimbulkan sejumlah masalah:
● Permintaan pelanggan terhadap layanan online akan diremehkan jika hal ini
tidak diteliti dan sumber dayanya terbatas, dan tidak ada atau tidak ada tujuan
yang ditetapkan untuk mencapai pangsa pemasaran online.
● Pesaing yang sudah ada dan yang masih baru akan memperoleh pangsa pasar
jika sumber daya yang dicurahkan untuk pemasaran digital tidak mencukupi
dan tidak ada strategi yang jelas yang ditentukan.
● Duplikasi sumber daya dapat terjadi, misalnya bagian organisasi pemasaran
yang berbeda membeli alat yang berbeda atau lembaga yang berbeda untuk
melakukan tugas pemasaran online yang serupa.
● Sumber daya yang dicurahkan untuk perencanaan dan pelaksanaan pemasaran
elektronik tidak mencukupi dan kemungkinan besar kurangnya keahlian
spesialis pemasaran elektronik, sehingga sulit untuk merespons ancaman
persaingan secara efektif.
● Data pelanggan yang dikumpulkan secara online sebagai bagian dari
pembangunan hubungan tidak mencukupi dan data ini tidak terintegrasi
dengan baik dengan sistem yang ada.
● Efisiensi yang tersedia melalui pemasaran online akan terlewatkan, misalnya
biaya komunikasi yang lebih rendah dan tingkat konversi yang lebih baik
dalam kampanye akuisisi dan retensi pelanggan.
● Peluang untuk menerapkan alat pemasaran online, seperti pemasaran
pencarian atau pemasaran email, akan terlewatkan atau pelaksanaannya
mungkin tidak efisien jika sumber daya yang digunakan salah atau pemasar
tidak memiliki alat yang tepat.
● Perubahan yang diperlukan untuk sistem TI internal oleh kelompok yang
berbeda tidak akan diprioritaskan.
● Hasil pemasaran online tidak dilacak secara memadai secara rinci atau tingkat
tinggi.
● Dukungan manajemen senior e-marketing tidak memadai untuk mendorong
apa yang sering dibutuhkan untuk menjadi inisiatif strategis utama.

11
C. How to Structure a Digital Marketing

Michael Porter (2001) Berpendapat bahwa internet dan era digital telah
meningkatkan pentingnya strategi, namun ia mendorong dunia usaha untuk
berhati-hati dan menyarankan di mana bisnis harus fokus ketika mengembangkan
strategi mereka. Ia Percaya bahwa pertumbuhan penggunaan media dan teknologi
digital akan mempersulit penciptaan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
dan menyarankan 6 prinsip yang dapat membantu mempertahankan posisi strategis
yang khas:
1. Mulailah dengan tujuan yang benar yang didasarkan pada nilai ekonomi riil
2. Tentukan proposisi nilai, yang unik namun yang terpenting dapat
disampaikan
3. Lakukan sesuatu secara berbeda; menciptakan rantai nilai yang khas
4. Bersiaplah untuk melakukan trade off, menyesuaikan aktivitas perusahaan
untuk mengungguli pesaingnya
5. Ciptakan kesesuaian antara apa yang dilakukan perusahaan, tujuan yang
ingin dicapai, dan sumber dayanya tersedia.
6. Membangun kesinambungan. Keputusan perencanaan mengikuti posisi
khusus yang ditetapkan oleh tujuan awal
Selain elemen fungsional dari strategi pemasaran digital, pengembangan
merek yang penting, termasuk pengembangan proposisi nilai online. Model proses
strategis menyediakan kerangka kerja yang memberikan urutan logis untuk diikuti
untuk memastikan dimasukkannya semua aktivitas utama pengembangan dan
implementasi strategi. Dalam konteks pemasaran, aktivitas pengembangan dan
perencanaan strategi ini dikoordinasikan melalui rencana pemasaran, dan proses
pembuatannya dikenal sebagai perencanaan pemasaran. McDonald (2003)
mendefinisikan perencanaan pemasaran secara sederhana sebagai:
Penerapan sumber daya pemasaran yang direncanakan untuk mencapai tujuan
pemasaran. Perencanaan pemasaran hanyalah suatu urutan logis dan serangkaian
kegiatan yang mengarah pada penetapan tujuan pemasaran dan perumusan rencana
untuk mencapainya.
McDonald (2003) membedakan antara rencana pemasaran strategis yang
mencakup periode setelah tahun keuangan berikutnya ( biasanya tiga sampai lima
tahun) dan rencana pemasaran taktis yang mencakup tindakan rinci dalam jangka
waktu lebih pendek yaitu satu tahun atau kurang, dan hal ini juga berlaku untuk
perencanaan pemasaran digital. Dengan cara yang sama, kami menyarankan bahwa
rencana pemasaran digital strategis, yang sering dikenal di perusahaan besar
sebagai rencana transformasi digital, harus menekankan pada 4 bidang:

12
 1. Identifikasi perubahan kekuatan kompetitif di lingkungan mikro dan
lingkungan makro yang akan mempengaruhi permintaan pelanggan
terhadap pengalaman dan produk online
2. Mengembangkan proposisi nilai bagi pelanggan yang menggunakan
layanan online sebagai bagian dari mereka proses pembelian
3. Definisi infrastruktur teknologi dan arsitektur informasi yang akan
disampaikan proposisi nilai ini sebagai pengalaman pelanggan
4. Perubahan tata kelola kegiatan pemasaran yang mempengaruhi 7S yang
meliputi strategy, structure, systems, staff, style, skills, superordinate goals
Pendekatan seperti ini memerlukan rencana jangka panjang yang dapat
memberikan peta jalan untuk memandu aktivitas pemasaran digital selama 18 bulan
hingga 3 tahun.
Menggunakan pendekatan berbasis cluster untuk mengembangkan strategi
Untuk menerapkan pendekatan clustering terhadap pengembangan strategi,
ada berapa langkah yang harus diikuti:
1. Kumpulkan faktor dan tujuan dari masing-masing departemen
2. Bentuk matriks faktor-faktor untuk masing-masing departemen ( dengan
menentukan interaksi antar faktor dan tujuan departemen)
3. Terapkan pendekatan pengelompokan yang diusulkan untuk menciptakan
organisasi yang terintegrasi cluster
4. Temukan posisi cluster dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang paling
penting
5. Hasilkan strategi sesuai dengan masing-masing cluster
6. Tetapkan strategi ke departemen untuk membuat rencana aksi ( taktik)
(Hadighi et al.,, 2013)
Kerangka perencanaan SOSTAC®
Kerangka perencanaan SOSTAC® PR Smith (dijelaskan di
www.prsmith.org) Singkatan dari Situasi, Tujuan dan Strategi, Taktik , Tindakan,
dan Pengendalian. Chaffey dan Smith (2012) mencatat bahwa setiap tahapan tidak
terpisah; namun terdapat beberapa tumpang tindih pada setiap tahap perencanaan–
tahap-tahap sebelumnya dapat ditinjau kembali dan disempurnakan.

13
 Elemen perencanaan SOSTAC® dalam konteks yang dijelaskan dalam teks ini
sehubungan dengan strategi pemasaran digital adalah:
1. Analisis situasi berarti ‘di mana kita sekarang?’ Kegiatan perencanaan yang
terlibat dalam tahap ini termasuk melakukan analisis SWOT khusus
internet, dan meninjau berbagai aspek lingkungan mikro termasuk
pelanggan, pesaing, dan perantara. Analisis situasi juga melibatkan
tinjauan terhadap lingkungan makro
2. Tujuan berarti ‘ kita ingin berada di mana?’ Hal ini dapat mencakup visi
saluran digital, dan juga tujuan numerik spesifik untuk saluran digital
seperti proyeksi volume penjualan dan penghematan biaya
3. Strategi berarti ‘ bagaimana kita mencapainya?’ strategi merangkum cara
mencapai tujuan untuk berbagai titik keputusan termasuk segmentasi,
penargetan, pengembangan proposisi
4. Taktik mendefinisikan penggunaan alat komunikasi digital taktis. Hal ini
mencakup rincian spesifik mengenai bauran pemasaran, CRM,

14
 pengalaman, dan komunikasi digital
5. Tindakan mengacu pada rencana tindakan, manajemen perubahan, dan
keterampilan manajemen proyek.
6. Pengendalian melihat penggunaan informasi manajemen termasuk analisis
web untuk menilai apakah tujuan strategis dan taktis telah tercapai dan
bagaimana perbaikan dapat dilakukan untuk meningkatkan hasil lebih
lanjut.
Sekarang kita akan melihat setiap langkah yang terlibat dalam pengembangan
strategi. Bisa dibilang, karena pesatnya perkembangan teknologi digital, diperlukan
pendekatan perencanaan strategi yang lebih responsif dan tangkas. Daripada
menggunakan pendekatan pengembangan strategi yang bersifat preskriptif (tiga
bidang inti analisis strategis , pengembangan strategis, dan implementasi strategi
dihubungkan secara berurutan) dan bersifat top-down , diperlukan pendekatan
strategi yang lebih tangkas dan darurat , yang mana analisis strategis, pengembangan
strategis, dan implementasi strategi saling berkaitan dan dikembangkan dengan cara
yang lebih gesit.
Pendekatan strategi yang muncul sangat penting dalam lingkungan teknologi
yang sangat dinamis karena hal ini akan memungkinkan organisasi untuk merespons
perubahan lingkungan yang tiba-tiba yang dapat membuka jendela strategis. Jendela
strategis dapat terjadi melalui perubahan seperti pengenalan teknologi baru –
misalnya teknologi seluler dan nirkabel atau komputasi awan – perubahan regulasi
suatu industri, perubahan saluran distribusi di industri, munculnya target kelompok
pelanggan yang mempunyai serangkaian kebutuhan dan permintaan baru.
Salah satu contoh pendekatan untuk mengumpulkan data peristiwa pasar ini
adalah intelijen kompetitif atau CI. Kecerdasan kompetitif (CI) Sebuah proses yang
mengubah informasi terpilah menjadi pengetahuan strategis yang relevan, akurat
dan dapat digunakan tentang pesaing, posisi, kinerja, kemampuan, dan niat.

D. Situation Analysis
Analisis situasi yaitu pengumpulan dan peninjauan informasi tentang proses dan
sumber daya internal organisasi serta faktor pasar eksternal untuk menginformasikan
definisi strategi. Analisis situasi melibatkan:

● Penilaian terhadap kemampuan internal, sumber daya dan proses perusahaan

serta peninjauan aktivitasnya di pasar
● Pertimbangan terhadap lingkungan kompetitif terdekat (lingkungan mikro)
termasuk permintaan dan perilaku pelanggan, aktivitas pesaing, struktur pasar,
dan hubungan dengan pemasok dan mitra

15
● Investigasi terhadap lingkungan yang lebih luas di mana perusahaan beroperasi
termasuk perkembangan ekonomi, peraturan pemerintah, masalah hukum dan
perpajakan, masalah sosial dan etika, misalnya perlindungan data dan privasi
konsumen
Audit internal untuk pemasaran digital
Menilai kontribusi pemasaran digital saat ini terhadap organisasi
Untuk menilai kontribusi dan efektivitas pemasaran digital, melibatkan organisasi
dalam meninjau seberapa baik kehadiran online dalam memenuhi tujuannya.
Menilai efektivitas juga memerlukan pengukuran kinerja atau sistem analisis web
untuk mengumpulkan dan melaporkan efektivitas pemasaran. Berbagai tingkat
pengukuran ini dapat berguna untuk menilai efektivitas.
1. Efektivitas Bisnis
Hal ini mencakup kontribusi finansial atau komersial dari saluran digital,
termasuk prospek online, penjualan dan laba, serta prospek dan penjualan
yang dipengaruhi offline, serta seberapa baik saluran tersebut mendukung
tujuan bisnis. Biaya relatif untuk mengembangkan dan memelihara
pengalaman dan komunikasi digital juga akan ditinjau sebagai bagian dari
analisis biaya manfaat
2. Efektivitas Pemasaran
Langkah-langkah ini mungkin termasuk:
● Prospek;
● Penjualan;
● Retensi, kepuasan, dan loyalitas pelanggan, termasuk nilai seumur
hidup;
● Pasar online ( atau pangsa pemirsa);
● Peningkatan merk;
● Layanan pelanggan.

3. Efektivitas Pemasaran Digital

Efektivitas pemasaran digital ini adalah ukuran spesifik yang digunakan
untuk menilai cara situs web digunakan, dan karakteristik audiens.
Menurut Chaffey dan Smith (2012), indikator kinerja utama untuk kehadiran
online meliputi:
● Pengunjung unik– jumlah pengunjung individu yang terpisah ke
situs;
● Jumlah total sesi atau kunjungan ke situs web;
● Kunjungan berulang - jumlah rata-rata kunjungan per individu;
● Durasi- rata-rata lama waktu yang dihabiskan berkunjung di situs;
● Tingkat konversi - persentase pengunjungnya berkonversi menjadi
pelanggan ;

16
 ● Tingkat pengurangan melalui proses pembelian online ;
● Tingkat chum - persentase pelanggan yang berhenti berlangganan.
Riset pelanggan
Varianini dan Vaturi (2000) menunjukkan bahwa penelitian kualitatif tentang
pelanggan yang ada memberikan wawasan yang dapat digunakan untuk
menginformasikan strategi. Penelitian menyarankan penggunaan profil pengguna
untuk menangkap karakteristik inti pelanggan sasaran melibatkan lebih dari sekadar
penggunaan demografi. Hal ini juga mencakup kebutuhan pelanggan, pengalaman
sikap dan kemampuan menggunakan teknologi digital dan Internet (Doherty dan
Ellis-Chadwick, 2010).
Analisis Sumber Daya
Yaitu ulasan dari sumber daya teknologi, keuangan dan manusia suatu
organisasi dan bagaimana mereka digunakan dalam proses bisnis. Aspek lain dari
sumber daya yang dapat ditinjau meliputi:
● Sumber daya keuangan – komponen biaya dalam menjalankan kehadiran
online, termasuk pengembangan situs, promosi, dan pemeliharaan.
Ketidaksesuaian antara pembelanjaan saat ini dan pembelanjaan yang
diperlukan untuk mencapai visibilitas dalam pasar online harus ditinjau
dengan menggunakan alat seperti Hitwise dan Netratings
● Sumber daya infrastruktur teknologi – ketersediaan dan kinerja ( kecepatan)
situs web dan perjanjian tingkat layanan dengan ISP. Kebutuhan akan
aplikasi yang berbeda untuk meningkatkan pengalaman pelanggan atau
meningkatkan tingkat konversi dapat dinilai ( misalnya pencarian di tempat,
ulasan pelanggan). Infrastruktur untuk mengelola situs tersebut seperti
manajemen konten, manajemen hubungan pelanggan dan analisis web juga
harus dipertimbangkan
● Sumber daya manusia– ketersediaan untuk e- retailer mencakup sumber
daya layanan dan pemenuhan untuk menjawab pertanyaan pelanggan dan
mengirimkan barang.
● Struktur – apa saja tanggung jawab dan mekanisme kontrol yang digunakan
untuk mengkoordinasikan pemasaran internet di berbagai departemen dan
unit bisnis
● Kekuatan dan kelemahan – analisis SWOT dirujuk pada bagian di mana
kekuatan dan kelemahan umum dirangkum
Model panggung kemampuan pemasaran digital
Model tahap kemampuan yang disampaikan melalui kehadiran online dapat
membantu menilai kemampuan pemasaran digital. Sebagian besar bisnis besar kini
memiliki situs perusahaannya interaktif dan dikelola konten dengan berbagai situs
yang berhubungan dengan pelanggan untuk berbagai merek. Namun usaha kecil,
tingkat pemasaran digital berikut dapat diidentifikasi:
● Tingkat 0. Tidak ada situs web atau kehadiran sosial. Beberapa usaha kecil
mungkin masih belum memiliki kehadiran online
● Tingkat 1. Perusahaan menempatkan entri di situs direktori yang
mencantumkan nama perusahaan yang memiliki ulasan seperti foto yellow

17
 pages (www.yell.com) atau Google Bisnisku (www.google.com/business,
sebelumnya dikenal sebagai Google+ Lokal dan Google Places) untuk
membuat orang yang menelusuri mengetahui keberadaan perusahaan atau
produknya
● Tingkat 2. Situs web statis sederhana yang dibuat berisi kontak dasar
perusahaan dan informasi produk ( terkadang disebut sebagai perangkat
brosur) . Perangkat brosur yaitu sebuah situs web dimana sebuah perusahaan
hanya mentransfer literatur promosi berbasis kertas yang ada ke internet
tanpa mengenal perbedaan yang dibutuhkan oleh media ini.
● Tingkat 3. Situs interaktif sederhana di mana pengguna dapat mencari situs
dan membuat pertanyaan untuk mengambil informasi seperti ketersediaan
produk dan harga.
● Tingkat 4. Situs interaktif yang mendukung transaksi dengan pengguna.
Fungsi yang ditawarkan akan bervariasi menurut perusahaan. Jika produk
dapat dijual langsung maka akan tersedia opsi perdagangan elektronik atau
toko online untuk penjualan online.
● Tingkat 5. Situs yang sepenuhnya interaktif dan otomatis pemasaran
menyediakan pemasaran hubungan dengan pelanggan individu dan
memfasilitasi berbagai fungsi pemasaran yang relevan untuk sektor ini

Beragam model panggung online telah dihasilkan sejak model panggung

klasik yang diciptakan oleh Quelch dan Klein (1996) dengan tahapan :
1. Gambar atau informasi produk ;
2. Pengumpulan informasi ;
3. Dukungan/ layanan pelanggan ;
4. Dukungan dan layanan internal ;
5. Transaksi

Analisis pesaing
Analisis pesaing atau pemantauan penggunaan e-commerce pesaing untuk
memperoleh dan mempertahankan pelanggan sangat penting di pasar online karena
sifat dinamis dari media internet. Hal ini memungkinkan layanan baru diluncurkan
dan harga serta promosi berubah jauh lebih cepat dibandingkan melalui komunikasi
cetak. Pembandingan dimaksudkan untuk:
1. Tinjau pendekatan pemasaran digital saat ini untuk mengidentifikasi area
yang perlu di tingkatkan
2. Benchmark dengan kompetitor yang berada pada sektor pasar atau industri
yang sama dan dalam sektor yang berbeda
3. Identifikasi praktik terbaik dari pengguna tingkat lanjut
4. Tetapkan target dan kembangkan strategi untuk meningkatkan kemampuan

18
Analisis Perantara
Analisis situasi juga akan melibatkan identifikasi perantara yang relevan untuk
pasar tertentu dan melihat bagaimana organisasi dan pesaingnya menggunakan
perantara tersebut untuk membangun lalu lintas dan menyediakan layanan.
Misalnya, pengecer elektronik perlu menilai di mana pelanggan sasarannya
mungkin bertemu dengan pesaingnya atau mengetahui apakah pesaing memiliki
pengaturan sponsor khusus atau situs mikro yang dibuat dengan perantara. Aspek
lain dari analisis situasi bagi perantara adalah dengan mempertimbangkan cara pasar
beroperasi.

Menilai Peluang dan Ancaman

Melakukan analisis SWOT terstruktur untuk merangkum peluang dan
ancaman eksternal yang ditimbulkan oleh platform digital merupakan aktivitas inti
dalam analisis situasi. Perusahaan juga harus mempertimbangkan kekuatan dan
kelemahan mereka sendiri dalam lingkungan pemasaran internet. Namun sebagian
besar kekuatan dan kelemahan bergantung pada kapasitas manajemen senior untuk
mengakui dan bertindak terhadap perusahaan. SWOT dapat ditinjau di gambar ini:

Bidang utama aktivitas pemasaran online yaitu bidang akuisisi pelanggan, konversi,

retensi dan pertumbuhan.

19
E. Setting Goals and Objectives for Digital Marketing
Tujuan dan sasaran seringkali didefinisikan dan digunakan secara berbeda di
berbagai perusahaan atau bagian bisnis dan hal ini dapat menimbulkan kebingungan
saat membuat proses untuk melacak dan meningkatkan kinerja pemasaran. Biasanya
dalam bisnis kita melihat bahwa tujuannya spesifik yang mencakup kriteria SMART
yang memastikan target spesifik untuk jangka waktu tertentu dan mengukurnya
menggunakan sistem penjualan atau analitik. Tujuan adalah tujuan yang lebih luas yang
diinformasikan oleh sebuah visi. Pada Gambar 4.8, hubungan umum antara goals,
sasaran, dan KPI didefinisikan.

Jika ingin mendefinisikan tujuan dan sasaran secara dekat, gunakan definisi yang
jelas yang menunjukkan hubungan antara istilah-istilah ini dan gunakan contohnya.
Untuk pemasaran digital, dapat menentukan berbagai jenis target dan ukuran kinerja
sebagai berikut:
1. Vision. Pernyataan tingkat tinggi tentang bagaimana pemasaran digital akan
berkontribusi pada organisasi.
2. Goals (Sasaran) adalah tujuan umum untuk menunjukkan bagaimana bisnis
dapat memperoleh manfaat dari saluran digital. Mereka menggambarkan
bagaimana pemasaran digital akan berkontribusi pada bisnis di bidang utama
peningkatan penjualan, komunikasi dengan audiens, dan penghematan biaya.
3. Objectives (Tujuan). Tujuan SMART yang spesifik untuk memberikan arah
dan target komersial yang jelas. Tujuan adalah target SMART untuk
pemasaran digital yang dapat digunakan untuk melacak kinerja terhadap target.
4. KPI (Key Performance Indicators). Indikator kinerja utama (KPI) digunakan
untuk memeriksa apakah perusahaan berada pada jalur yang benar. KPI adalah
metrik spesifik yang digunakan untuk melacak kinerja guna memastikan

20
 perusahaan berada di jalur yang tepat untuk memenuhi tujuan tertentu. Karena
alasan ini, faktor-faktor tersebut terkadang dikenal sebagai pendorong kinerja
atau faktor penentu keberhasilan.

Sebagai titik awal untuk menetapkan tujuan tertentu, ada gunanya memikirkan
manfaat saluran Internet sehingga manfaat ini dapat diubah menjadi tujuan. Hal ini
berguna untuk mengidentifikasi manfaat berwujud, dimana penghematan moneter atau
pendapatan dapat diidentifikasi, dan manfaat tidak berwujud, yang lebih sulit untuk
menghitung manfaat dan biaya finansial, namun tetap penting, misalnya. kualitas
layanan pelanggan. Tabel 4.2 menyajikan ringkasan manfaat pemasaran digital.

Cara alternatif dalam memikirkan tujuan pemasaran digital yang luas adalah
dengan meninjau 5S dari Chaffey dan Smith (2012), yang menyarankan ada lima
manfaat luas dari pemasaran elektronik:
● Sell (Jual) – meningkatkan penjualan melalui distribusi yang lebih luas kepada
pelanggan yang tidak dapat kita layani secara offline, atau mungkin melalui
rangkaian produk yang lebih luas daripada di toko, atau dengan harga yang lebih
baik.
● Serve (Melayani) – menambah nilai dengan memberikan manfaat ekstra kepada
pelanggan secara online, memberikan layanan pelanggan melalui website atau
media sosial, dan memberitahu mereka tentang pengembangan produk melalui
dialog online dan feedback online, misalnya di blog atau komunitas pelanggan.
● Speak (Bicara) – lebih dekat dengan pelanggan, pelajari minat mereka dengan
memantau mereka melalui analisis web dan pemantauan media sosial, mengajukan
pertanyaan kepada mereka melalui survei, dan menciptakan dialog dalam
komunitas atau panel pelanggan online.

21
● Save (Hemat) – menghemat biaya layanan pelanggan, transaksi penjualan dan
administrasi, pencetakan dan pengiriman. Bisakah kita mengurangi biaya transaksi
sehingga membuat penjualan online lebih menguntungkan atau menggunakan
penghematan biaya untuk memungkinkan kita memangkas harga, yang akhirnya
memungkinkan menghasilkan pangsa pasar yang lebih besar?
● Sizzle – memperluas merek secara online. Perkuat nilai merek menggunakan media
dan konten digital interaktif. Kembangkan proposisi nilai online yang dapat
membantu menginformasikan atau menghibur pelanggan dengan cara yang tidak
mungkin dilakukan di media tradisional.

1. Kontribusi Pendapatan Online

Tujuan utama pemasaran digital adalah kontribusi pendapatan online karena
ini memberikan ukuran sederhana tentang proporsi penjualan online yang dicapai
dalam berbagai kategori produk. Ini adalah ukuran sejauh mana kehadiran online
suatu perusahaan berdampak langsung pada pendapatan penjualan (atau laba yang
lebih baik) organisasi. Dengan memahami kontribusi pendapatan online,
perencanan bisnis harus dapat menentukan kebutuhan sumber daya saluran online
di masa depan. Tujuan kontribusi pendapatan online dapat ditentukan untuk
berbagai jenis produk, segmen pelanggan, dan pasar geografis. Misalnya, pada
tahun 1997, maskapai penerbangan berbiaya rendah easyJet menetapkan tujuan
kontribusi online sebesar 50 persen pada tahun 2000. Hal ini menghasilkan visi
yang jelas dan sumber daya dapat disediakan untuk mencapai hal ini. EasyJet kini
memiliki kontribusi pendapatan online sebesar 95 persen.
Penting bagi perusahaan untuk menetapkan sasaran penjualan dan pendapatan
untuk saluran online yang biayanya dikendalikan melalui biaya per akuisisi yang
diperbolehkan (Target biaya maksimum untuk menghasilkan prospek atau
pelanggan baru yang menguntungkan). Hal ini memperhitungkan biaya untuk
menarik pengunjung melalui teknik seperti pemasaran afiliasi, iklan penelusuran
berbayar, atau iklan bergambar.

2. Menetapkan tujuan SMART

Tujuan dan ukuran yang efektif untuk menetapkan tujuan dan menilai kinerja
terhadap tujuan adalah SMART. SMART digunakan untuk menilai kesesuaian

22
tujuan yang ditetapkan untuk mendorong strategi yang berbeda atau peningkatan
keseluruhan proses bisnis.
● Specific (Spesifik). Apakah tujuannya cukup rinci untuk mengukur
permasalahan dan peluang di dunia nyata?
● Measurable (Terukur). Bisakah atribut kuantitatif atau kualitatif diterapkan
untuk membuat metrik?
● Actionable (Dapat ditindaklanjuti). Dapatkah informasi tersebut digunakan
untuk meningkatkan kinerja? Jika tujuan tersebut tidak mengubah perilaku staf
untuk membantu mereka meningkatkan kinerja, maka hal tersebut tidak ada
gunanya.
● Relevant (Relevan). Dapatkah informasi tersebut diterapkan pada masalah
spesifik yang dihadapi manajer?
● Time Related (Terkait waktu). Bisakah informasi dibatasi oleh waktu?
Dengan tujuan SMART, semua orang menjadi lebih jelas mengenai targetnya
dan kemajuannya, dan jika perlu, tindakan dapat diambil untuk mengembalikan
perusahaan ke targetnya. Untuk tujuan pemasaran digital SMART untuk kehadiran
online seperti situs web, aplikasi seluler, atau pemasaran, pertimbangkan
mnemonik VQVC.
Berikut adalah beberapa contoh umum tujuan SMART di seluruh VQVC
(Volume, Quality, Value, Cost), termasuk tujuan untuk mendukung penetapan
tujuan dalam kategori akuisisi pelanggan, konversi, dan retensi untuk strategi
pemasaran digital:
● Tujuan kontribusi saluran digital. Raih kontribusi pendapatan (atau laba)
online sebesar 10 persen dalam waktu dua tahun.
● Tujuan akuisisi. Meningkatkan sebesar 20 persen dalam satu tahun jumlah
penjualan yang timbul dari target pasar tertentu, misalnya. berusia 18–25
tahun.
● Tujuan konversi. Tingkatkan nilai pesanan rata-rata penjualan online menjadi
£42 per pelanggan.
● Tujuan konversi. Meningkatkan tingkat konversi situs menjadi 3,2 persen
(akan didasarkan pada model pelanggan baru dan lama dalam kategori
berbeda).

23
 ● Tujuan retensi (pelanggan lama). Meningkatkan persentase pengguna aktif
layanan (membeli atau menggunakan layanan elektronik lainnya) dalam
jangka waktu 180 hari dari 20 menjadi 25 persen.
● Tujuan retensi. Meningkatkan peringkat kepuasan pelanggan untuk saluran
dari 70 menjadi 80 persen.
● Tujuan pertumbuhan. Meningkatkan kecenderungan untuk merekomendasikan
layanan online dari 60 menjadi 70 persen.
● Tujuan penetrasi. Mencapai posisi pertama atau kedua dalam penetrasi
kategori di negara tempat perusahaan beroperasi (ini adalah audiens online
atau pangsa pasar dan dapat diukur melalui peringkat pengunjung).
● Tujuan biaya. Mencapai pengurangan biaya komunikasi pemasaran sebesar 10
persen dalam waktu dua tahun.
● Meningkatkan layanan pelanggan dengan memberikan respons terhadap
pertanyaan dalam waktu dua jam, 24 jam per hari, tujuh hari seminggu.

3. Kerangka Penetapan Tujuan

Tantangan yang signifikan dalam menetapkan tujuan pemasaran digital
adalah kemungkinan terdapat banyak ukuran yang berbeda dan langkah-langkah ini
harus dikelompokkan agar bermakna dan disajikan di dasbor kinerja. Dalam bab
ini, ada dua metode mengkategorikan tujuan. Pertama, tujuan dapat ditetapkan
pada tingkat efektivitas bisnis, efektivitas pemasaran, dan efektivitas pemasaran
Internet, sebagaimana dijelaskan pada bagian audit internal sebagai bagian dari
analisis situasi. Kedua, kerangka 5S yaitu Sell, Speak, Serve, Save, dan Sizzle
memberikan kerangka sederhana untuk penetapan tujuan.
Beberapa perusahaan besar akan mengidentifikasi tujuan inisiatif pemasaran
digital yang konsisten dengan kerangka pengukuran bisnis yang ada, misalnya:
Balanced Scorecard. Balanced scorecard dapat digunakan untuk menerjemahkan
visi dan strategi menjadi tujuan dan kemudian, melalui pengukuran, untuk menilai
apakah strategi dan implementasinya berhasil. Selain data keuangan, Balanced
Scorecard menggunakan ukuran operasional seperti kepuasan pelanggan, efisiensi
proses internal dan juga aktivitas inovasi dan perbaikan organisasi termasuk
pengembangan staf.
Tabel 4.4 mengilustrasikan ukuran pemasaran Internet spesifik dalam empat
bidang utama kinerja organisasi yang dikelola melalui kartu skor seimbang.

24
Terdapat tujuan dalam bidang efisiensi (‘melakukan hal yang benar’) dan
efektivitas (‘melakukan hal yang benar’), misalnya: efisiensi melibatkan
peningkatan tingkat konversi dan pengurangan biaya akuisisi. Efektivitas
melibatkan dukungan terhadap tujuan pemasaran yang lebih luas dan sering kali
menunjukkan kontribusi saluran online.

a. Penggerak Kinerja
Metrik kinerja tertentu digunakan untuk mengevaluasi dan
meningkatkan efisiensi dan efektivitas suatu proses. Indikator kinerja utama
(KPI) adalah jenis metrik kinerja khusus yang menunjukkan kinerja
keseluruhan suatu proses atau sub prosesnya. Contoh KPI untuk retail barang
listrik online ditunjukkan pada Gambar 4.11. Meningkatkan hasil dari situs
e-niaga melibatkan penggunaan teknik di sebelah kiri diagram untuk
meningkatkan penggerak kinerja, dan juga KPI. KPI adalah total angka
penjualan online. Dapat dilihat bahwa KPI ini bergantung pada pendorong
kinerja seperti jumlah kunjungan situs atau nilai pesanan rata-rata yang
digabungkan untuk mengatur KPI ini.

25
b. Indikator Kinerja Terdepan dan Tertinggal
Saat mengembangkan sasaran dan sistem pengukuran yang digunakan
untuk meninjau dan meningkatkan kinerja saluran digital, ada baiknya juga
mempertimbangkan indikator kinerja mana yang terdepan dan yang tertinggal.
Tren harus diidentifikasi dalam hal ini, misalnya. apakah angka tersebut
meningkat atau menurun dari tahun ke tahun atau dibandingkan dengan
minggu, bulan, atau rata-rata sebelumnya pada periode terakhir. Indikator
kinerja terdepan adalah metrik yang menunjukkan kinerja di masa depan.
Manfaat dari indikator utama adalah memungkinkan para manajer untuk
bersikap proaktif dalam membentuk kinerja masa depan. Indikator kinerja
utama cenderung lebih sedikit, namun indikator ini dapat diterapkan pada
e-commerce:
● Metrik penjualan berulang. Jika tingkat konversi berulang menurun atau
waktu rata-rata antara penjualan (latensi penjualan) menurun, hal ini
merupakan tanda peringatan akan menurunnya volume penjualan di masa
mendatang sehingga dapat diambil tindakan proaktif, misalnya melalui
program pemasaran email pelanggan.
● Peringkat kepuasan pelanggan atau advokasi seperti Net Promoter Score.
Jika trennya menurun atau tingkat pengembalian meningkat, ini mungkin
merupakan tanda penurunan penjualan berulang di masa depan karena
semakin banyak pelanggan yang merasa tidak puas.

26
 ● Tren penjualan dibandingkan dengan tren audiens pasar. Jika, misalnya,
penjualan online meningkat pada tingkat yang lebih rendah dibandingkan
keseluruhan audiens online untuk suatu kategori produk, maka ini
merupakan tanda peringatan yang perlu ditindaklanjuti.
Indikator kinerja tertinggal adalah indikator yang mengukur kinerja
masa lalu. Indikator lagging memungkinkan diambilnya tindakan perbaikan.
Beberapa juga mengidentifikasi indikator kinerja kebetulan yang lebih
menunjukkan kinerja saat ini. Indikator kinerja tertinggal untuk situs ritel
transaksional meliputi:
● Volume penjualan, pendapatan, dan profitabilitas. Hal ini biasanya
dibandingkan dengan target atau periode sebelumnya.
● Biaya per akuisisi (BPA). Biaya untuk mendapatkan setiap pelanggan baru
juga akan dibandingkan dengan target.
● Metrik efisiensi konversi. Untuk situs e-niaga, hal ini mencakup metrik
efisiensi proses seperti rasio konversi, rata-rata pesanan, dan rasio
pentalan laman landas. Indikator lagging ini digunakan secara operasional
setiap hari atau setiap minggu sehingga kinerja dapat ditinjau.

F. Strategy Formulation for Digital Marketing

Perumusan strategi melibatkan identifikasi strategi alternatif, peninjauan manfaat
dari masing-masing pilihan, dan kemudian memilih strategi yang paling sesuai dengan
lingkungan perdagangan, sumber daya internal, dan kemampuan perusahaan. Dalam hal
ini, perusahaan harus realistis mengenai apa yang dapat dicapai oleh strategi yang
mereka pilih, dan perusahaan harus mendasarkan strategi digital pada logika yang
masuk akal dan analisis yang menyeluruh.
Tujuan utama dari pengembangan strategi pemasaran digital adalah mengambil
keputusan yang tepat mengenai penargetan selektif kelompok pelanggan dan berbagai
bentuk penyampaian nilai untuk saluran online. Pilihan strategis yang umum dilakukan
oleh perusahaan adalah mereplikasi segmentasi, penargetan, pembedaan, dan
positioning offline yang ada di saluran online. Meskipun pilihan strategi tersebut relatif
mudah diterapkan, perusahaan tetap memiliki risiko kehilangan pangsa pasar jika
perusahaan tersebut memilih untuk tidak melakukan apa pun.

27
 Strategi pemasaran digital adalah strategi pemasaran saluran dan harus dijalankan
dalam konteks pemasaran multisaluran. Maka dari itu, penting bahwa strategi
pemasaran digital harus:
1. Didasarkan pada tujuan kontribusi prospek dan penjualan online untuk saluran
tertentu.
2. Konsisten dengan jenis pelanggan yang menggunakan dan dapat dijangkau
secara efektif melalui saluran tersebut.
3. Mendukung pelanggan ketika mereka memilih dan membeli produk
menggunakan saluran tersebut yang dikombinasikan dengan saluran lain.
4. Menentukan proposisi yang unik dan berbeda untuk saluran tersebut.
5. Menentukan cara mengomunikasikan proposisi untuk membujuk pelanggan
agar mereka menggunakan layanan online secara bersamaan dengan saluran
yang dipilih.
6. Mengelola siklus hidup pelanggan online melalui tahapan menarik pengunjung
ke situs web, mengubah mereka menjadi pelanggan, serta retensi dan
pertumbuhan pelanggan.
7. Konsisten dengan jenis pelanggan yang dapat dijangkau secara efektif melalui
saluran komunikasi digital dan ditargetkan menggunakan online tactical
marketing segmentation. Online tactical marketing segmentation ini
memungkinkan penargetan berdasarkan perilaku perjalanan pelanggan seperti
perilaku pencarian, konten yang diakses, dan kontribusi ke media sosial.
Secara lebih jauh lagi, pengembangan strategi pemasaran digital melibatkan
penilaian kembali pendekatan perusahaan terhadap strategi berdasarkan elemen strategi
pemasaran yang sudah dikenal. Terdapat sembilan keputusan penting yang perlu
diperhatikan, yaitu:
1. Decision 1: Market and product development strategies
2. Decision 2: Business and revenue models strategies
3. Decision 3: Target marketing strategy
4. Decision 4: Positioning and differentiation strategy (including the marketing
mix)
5. Decision 5: Customer engagement and social media strategy
6. Decision 6: Multichannel distribution strategy
7. Decision 7: Multichannel communications strategy
8. Decision 8: Online communications mix and budget

28
 9. Decision 9: Organizational capabilities and governance (7S framework).
Empat keputusan pertama (Decision 1-4), berkaitan dengan pertanyaan mendasar
tentang bagaimana organisasi memberikan nilai kepada pelanggan secara online dan
produk apa yang ditawarkan ke pasar mana secara online. Sedangkan
keputusan-keputusan berikutnya lebih berkaitan dengan bauran komunikasi pemasaran
yang digunakan untuk berkomunikasi dengan pelanggan melalui berbagai saluran.
1. Decision 1: Market and product development strategies
Terdapat empat pilihan strategi pada keputusan pertama, yaitu:
a. Penetrasi pasar, melibatkan penggunaan saluran digital untuk menjual
lebih banyak produk yang sudah ada ke pasar yang tersedia. Internet
memiliki potensi besar untuk mencapai pertumbuhan penjualan atau
mempertahankan penjualan melalui strategi penetrasi pasar. Sebagai titik
awal, banyak perusahaan akan menggunakan internet untuk membantu
menjual produk yang ada ke pasar yang ada.
b. Pengembangan pasar, dalam hal ini, saluran online digunakan untuk
menjual ke pasar baru, memanfaatkan rendahnya biaya periklanan
internasional tanpa memerlukan infrastruktur penjualan pendukung di
negara pelanggan. Produk yang sudah ada juga dapat dijual ke segmen
pasar baru atau tipe pelanggan berbeda. Inventaris virtual
memungkinkan penawaran baru tersedia untuk ukuran segmen yang
lebih kecil, sebuah pendekatan yang dikenal sebagai penargetan mikro.
c. Pengembangan produk, website dapat digunakan untuk menambah nilai
atau memperluas produk yang sudah ada bagi banyak perusahaan.
Misalnya, perusahaan otomotif berpotensi memberikan informasi kinerja
dan layanan mereka melalui website.
d. Diversifikasi, dalam hal ini, dikembangkan produk-produk baru yang
dijual ke pasar-pasar baru. Internet saja tidak dapat memfasilitasi strategi
bisnis berisiko tinggi ini, namun dapat memfasilitasi strategi tersebut
dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan sebelumnya.
Matriks pasar dan pengembangan produk di bawah ini (Gambar 4.12),
dapat membantu mengidentifikasi strategi untuk meningkatkan volume penjualan
melalui memvariasikan apa yang dijual (dimensi produk pada sumbu horizontal)
dan kepada siapa produk tersebut dijual (dimensi market pada sumbu vertikal).

29
2. Decision 2: Business and revenue models strategies
Perumusan strategi kerap kali mengharuskan perusahaan untuk
mengevaluasi model-model baru yang tujuannya adalah untuk bertahan di era
digital. Di sini berarti perusahaan harus terus berinovasi untuk mempertahankan
pangsa pasar dari pesaing dan pendatang baru.
a. Model bisnis, adalah ringkasan tentang bagaimana perusahaan akan
menghasilkan pendapatan, mengidentifikasi penawaran produk, layanan
bernilai tambah, sumber pendapatan, dan target pelanggan.
b. Skunkworks, adalah sekelompok orang yang terstruktur secara longgar
yang meneliti dan mengembangkan peluang inovatif dan manfaat bisnis.
Ini adalah pendekatan untuk mendukung kelincahan strategis melalui
penelitian dan pengembangan yang berkelanjutan. Idealnya, skunkworks
memiliki otonomi yang cukup sehingga tidak teralihkan oleh kebutuhan
bisnis saat ini. Dengan demikian, skunkworks dapat beroperasi sebagai
cabang dari organisasi utama, terlindung dari budaya dan proses yang
menghambat kemajuan dan mempunyai kewenangan untuk menciptakan,
mengembangkan dan menguji konsep peluang, produk dan layanan baru.
c. Model pendapatan, menjelaskan metode yang dapat menghasilkan
pendapatan bagi organisasi. Dalam hal ini, kita dapat melihat bahwa

30
 perusahaan bisa melakukan perubahan yang tidak terlalu radikal
terhadap model pendapatan mereka melalui internet yang jangkauannya
tidak terlalu luas, namun tetap bermanfaat. Misalnya:
● Situs e-commerce transaksional dapat menjual ruang iklan atau
menjalankan promosi merek bersama di situs atau melalui buletin
email atau daftar mereka untuk menjual akses audiens mereka kepada
pihak ketiga.
● Pengecer atau pemilik media dapat menjual layanan berlabel putih
melalui kehadiran online mereka.
● Perusahaan dapat memperoleh komisi melalui penjualan produk yang
saling melengkapi (tetapi tidak bersaing dengan produk mereka
sendiri).

3. Decision 3: Target marketing strategy

Memutuskan pasar mana yang akan ditargetkan merupakan pertimbangan
strategis utama ketika merencanakan strategi pemasaran digital dengan cara yang
sama seperti kunci strategi pemasaran. Strategi pemasaran sasaran adalah
evaluasi dan pemilihan segmen yang sesuai dan pengembangan penawaran yang
sesuai. Strategi ini melibatkan empat tahapan yang ditunjukkan pada Gambar
4.15 di bawah ini:

31
 Namun, dari keempat tahap di atas, ada beberapa yang paling penting,
diantaranya adalah:
a. Segmentation (segmentasi), pelanggan online suatu perusahaan sering
kali memiliki karakteristik demografi, kebutuhan, dan perilaku yang
berbeda dengan pelanggan offline. Pendekatan online yang berbeda
terhadap segmentasi pasar strategis mungkin merupakan sebuah peluang
dan segmen tertentu mungkin perlu ditargetkan secara selektif melalui
saluran media online, situs web perusahaan, atau komunikasi email.
Segmentasi pasar strategis adalah pemilihan audiens utama yang akan
ditargetkan dengan proposisi nilai yang dikembangkan untuk audiens
tersebut.
b. Positioning, penawaran produk dan layanan pesaing sering kali berbeda
dalam lingkungan online. Mengembangkan proposisi nilai online
merupakan aspek penting dari strategi positioning.

Tahap pertama pada Gambar 4.15 adalah segmentasi. Segmentasi adalah

teknik manajemen yang memungkinkan bisnis memfokuskan upaya mereka pada
pelanggan yang dapat mereka layani dengan baik. Saat membuat rencana
pemasaran digital, penting untuk membedakan antara segmentasi pasar strategis
dan segmentasi taktis online yang digunakan untuk penargetan online.
Segmentasi pasar strategis adalah identifikasi individu atau organisasi dengan
karakteristik serupa yang mempunyai implikasi signifikan dalam menentukan
strategi pemasaran (Jobber dan Ellis-Chadwick, 2013).
Dalam konteks perencanaan pemasaran internet, segmen pasar harus
ditinjau menilai beberapa hal, diantaranya:
a. ukuran atau nilai pasar saat ini dan proyeksi ukuran di masa depan;
b. pangsa pasar organisasi saat ini dan masa depan dalam segmen tersebut;
c. kebutuhan setiap segmen, khususnya kebutuhan yang belum terpenuhi;
d. pangsa pasar pesaing dalam segmen tersebut;
e. penawaran dan proposisi organisasi dan pesaing;
f. kemungkinan suatu segmen terlibat dengan tawaran organisasi di seluruh
aspek proses pembelian;
g. penggunaan situs dan konversi ke tindakan melalui analisis web.

32
 Tahap 2 pada Gambar 4.15 adalah sasaran pemasaran. Dalam hal ini, kita
dapat memilih segmen untuk ditargetkan secara online yang paling menarik
dalam hal pertumbuhan dan profitabilitas. Kelompok ini mungkin serupa atau
berbeda jika dibandingkan dengan kelompok yang ditargetkan secara offline.
Beberapa contoh segmen pelanggan yang ditargetkan secara online adalah
sebagai berikut:
a. Pelanggan yang paling menguntungkan,
b. Perusahaan yang lebih besar (B2B),
c. Perusahaan kecil (B2B),
d. Anggota tertentu dari unit pembelian (B2B),
e. Pelanggan yang sulit dijangkau menggunakan media lain,
f. Pelanggan yang loyal terhadap merek,
g. Pelanggan yang tidak loyal terhadap merek.

4. Decision 4: Positioning and differentiation strategy (including the marketing

mix)
Tahap ketiga pada Gambar 4.15 adalah positioning. Positioning adalah
bagaimana persepsi pelanggan terhadap penawaran produk dibandingkan dengan
pesaing. Deise dkk. (2000) menyatakan bahwa dalam konteks online, perusahaan
dapat memposisikan produk mereka relatif terhadap penawaran pesaing
berdasarkan empat variabel utama: kualitas produk, kualitas layanan, harga dan
waktu pemenuhan. Mereka menyarankan bahwa ada gunanya meninjau hal ini
melalui persamaan tentang bagaimana keduanya digabungkan untuk
mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap nilai atau merek:

Strategi harus meninjau sejauh mana peningkatan kualitas produk dan

layanan dapat diseimbangkan terhadap variasi harga dan waktu pemenuhan.
Chaston (2000) berpendapat bahwa ada empat pilihan fokus strategis untuk
memposisikan perusahaan di pasar online. Chaston mengatakan bahwa secara
online hal ini harus membangun kekuatan yang sudah ada, dan dapat
menggunakan fasilitas online untuk itu meningkatkan positioning sebagai berikut:
a. Keunggulan kinerja produk

33
 b. Keunggulan kinerja harga
c. Keunggulan transaksional
d. Keunggulan hubungan
Tujuan positioning adalah untuk mengembangkan keunggulan diferensial
dibandingkan pesaing. Keunggulan diferensial adalah atribut yang diinginkan dari
penawaran produk yang saat ini tidak dapat ditandingi oleh penawaran pesaing.
Jobber dan Ellis-Chadwick (2013) mengemukakan bahwa segmentasi pasar
adalah inti dari pengembangan strategi pemasaran diferensial. Ahli strategi
pemasaran menggunakan elemen dari bauran pemasaran untuk membedakan
antara perusahaan mereka dan pesaing mereka. Banyak bisnis yang membedakan
penawaran lini mereka berdasarkan harga, misalnya:
● Pengecer, menawarkan harga lebih rendah secara online. Contoh:
Tesco.com (promosi harga untuk produk tertentu), Comet (diskon
relatif terhadap harga di toko untuk beberapa produk).
● Maskapai penerbangan menawarkan penerbangan berbiaya lebih
rendah untuk pemesanan online. Contoh: easyJet, Ryanair, BA.
● Perusahaan jasa keuangan menawarkan suku bunga lebih tinggi pada
produk tabungan dan suku bunga lebih rendah pada produk kredit
seperti kartu kredit dan pinjaman. Contoh: NationWide, Alliance, dan
Leicester.
● Penyedia jaringan telepon seluler atau utilitas yang menawarkan tarif
atau diskon berbiaya lebih rendah untuk akun pelanggan yang
dikelola secara online tanpa tagihan kertas, contohnya adalah British
Gas.
Dalam konteks pemasaran digital, keunggulan dan positioning diferensial
dapat diklarifikasi dan dikomunikasikan dengan mengembangkan proposisi nilai
online (OVP). OVP adalah pernyataan tentang manfaat layanan online
memperkuat proposisi inti dan membedakannya dari penawaran offline suatu
organisasi dan penawaran pesaing. Mengembangkan OVP, melibatkan:
● mengembangkan konten dan layanan online dan menjelaskannya
melalui pesan,
● mengkomunikasikan pesan-pesan ini kepada semua pelanggan online
dan offline yang sesuai dengan titik kontak dalam berbagai tingkat

34
 detail mulai dari garis batas hingga konten yang lebih detail di situs
web atau dalam bentuk cetak.
Memiliki proposisi nilai online (OVP) yang jelas memiliki beberapa
manfaat, diantaranya:
● membantu membedakan situs e-niaga dari pesaingnya,
● membantu memberikan fokus pada upaya pemasaran sehingga staf
perusahaan memahami dengan jelas tujuan situs tersebut,
● jika proposisinya jelas, hal ini dapat digunakan untuk humas, dan
rekomendasi dari mulut ke mulut dapat diberikan mengenai
perusahaan tersebut,
● hal ini dapat dikaitkan dengan proposisi produk normal suatu
perusahaan atau produknya.
Keputusan 5 dan 6 berkaitan dengan penentuan prioritas multisaluran yang
menilai signifikansi strategis internet dibandingkan saluran komunikasi lainnya.
Dalam membuat prioritas ini, ada gunanya membedakan antara saluran
komunikasi pelanggan dan saluran distribusi.

5. Decision 5: Customer engagement and social media strategy

Setiap perusahaan harus mengembangkan strategi keterlibatan pelanggan
sebagai bagian penting dari strategi pemasaran digital mereka. Strategi
keterlibatan pelanggan adalah upaya untuk mendorong interaksi dan partisipasi
konsumen dengan suatu merek melalui pengembangan konten dan pengalaman
dengan tujuan memenuhi tujuan komersial. Strategi ini meninjau pendekatan
untuk menciptakan konten dan pengalaman menarik yang membentuk proposisi
nilai online.
Saat mengembangkan pendekatan untuk menggunakan setiap jaringan
sosial untuk membangun keterlibatan dan komunitas, ada beberapa keputusan
umum di seluruh jaringan yang berfokus pada jenis konten dan cara publikasinya.
Jawaban untuk setiap jejaring sosial akan berbeda-beda, namun ada beberapa
tema umum yang harus menjadi bagian dari keseluruhan strategi keterlibatan dan
pemasaran konten. Terdapat 12 rekomendasi agar perusahaan meninjau 12
pertanyaan ini untuk membantu menentukan strategi pemasaran media sosial
mereka, yaitu:
a. Pertanyaan 1: Siapakah target audiens kita?

35
 b. Pertanyaan 2: Apa preferensi konten audiens kita?
c. Pertanyaan 3: Sasaran bisnis strategis untuk kehadiran jaringan sosial?
d. Pertanyaan 4: Jenis konten manakah yang harus diprioritaskan?
e. Pertanyaan 5: Bagaimana membedakan saluran sosial dari saluran
komunikasi lainnya?
f. Pertanyaan 6: Bagaimana cara mengintegrasikan saluran sosial?
g. Pertanyaan 7: Frekuensi konten dan kalender editorial?
h. Pertanyaan 8: Mencari konten?
i. Pertanyaan 9: Bagaimana cara mengelola publikasi dan interaksi?
j. Pertanyaan 10: Perangkat lunak untuk mengelola proses penerbitan?
k. Pertanyaan 11: Melacak dampak bisnis dari aktivitas jaringan sosial?
l. Pertanyaan 12: Bagaimana cara mengoptimalkan kehadiran sosial?

6. Decision 6: Multichannel distribution strategy

Saluran distribusi mengacu pada aliran produk dari produsen atau penyedia
layanan ke pelanggan akhir. Inti dari setiap saluran distribusi adalah pergerakan
barang dan arus informasi antara berbagai organisasi yang terlibat dalam
pergerakan barang dari titik produksi dan titik konsumsi. Tergantung pada pemain
yang membentuk rantai pasokan, strukturnya dapat bervariasi dan struktur ini
akan menentukan apakah barang sampai ke tempat yang tepat pada waktu yang
tepat. Pemain dalam rantai pasokan dapat mencakup: pengecer, pemasok,
perantara, penyedia solusi logistik pihak ketiga, dan perusahaan transportasi yang
menyediakan fasilitas transportasi, pergudangan, dan manajemen distribusi untuk
klien pengecer mereka. Dalam perdagangan eceran, fungsi utama saluran
distribusi adalah memecah barang dalam jumlah besar. Fernie dkk. (2010)
memberitahu kita bahwa: tujuan pengecer (dan mitra pemasok mereka) adalah
mengelola rantai ini untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dengan biaya yang
dapat diterima. Pengelolaan yang disebut 'jalur pipa' ini telah menjadi tantangan
utama bagi para profesional logistik, terutama dengan kesadaran bahwa
pengurangan waktu tidak hanya mengurangi biaya, namun juga memberikan
keunggulan kompetitif.

36
 Kumar (1999) menyarankan agar perusahaan harus memutuskan apakah
Internet akan melengkapi saluran saluran lain perusahaan atau menggantikan
saluran-saluran lain. Jelasnya, jika diyakini bahwa Internet akan menggantikan
saluran-saluran lain, maka penting untuk berinvestasi dalam promosi dan
infrastruktur untuk mencapai hal ini. Ini adalah keputusan penting karena
perusahaan pada dasarnya sedang memutuskan apakah Internet hanyalah 'saluran
komunikasi dan/atau penjualan' atau apakah Internet akan mengubah cara
berkomunikasi dan menjual kepada pelanggannya secara mendasar. Gambar 4.22
merangkum keputusan-keputusan utama yang menjadi dasar komitmen
perusahaan terhadap Internet. Kumar (1999) menyatakan bahwa penggantian
paling mungkin terjadi ketika:
● akses pelanggan terhadap internet tinggi
● Internet dapat menawarkan proposisi nilai yang lebih baik dibandingkan
media lain
● produk dapat dikirimkan (dapat dikatakan bahwa kondisi ini tidak
penting untuk penggantian, sehingga tidak ditampilkan pada gambar)
● produk dapat distandarisasi (pengguna biasanya tidak perlu melihat
untuk membeli)
Hanya jika keempat kondisi tersebut terpenuhi barulah akan terjadi efek
penggantian. Semakin sedikit kondisi yang terpenuhi, semakin besar
kemungkinan terjadinya efek yang saling melengkapi. Dari analisis seperti pada
Gambar 4.22, dapat disimpulkan apakah strategi perusahaan sebaiknya diarahkan
sebagai skenario pelengkap atau pengganti. Sebagaimana disebutkan sehubungan
dengan pertanyaan tentang kontribusi Internet terhadap bisnisnya, perusahaan
harus mengulangi analisis untuk segmen produk dan pasar yang berbeda.
Kemudian akan dimungkinkan untuk menyatakan komitmen keseluruhan
perusahaan terhadap Internet. Jika kepentingan strategis Internet di masa depan
tinggi dan kemungkinan adanya penggantian, maka investasi yang signifikan
perlu dilakukan pada Internet, dan misi perusahaan perlu diarahkan ke arah
penggantian. Jika kepentingan strategis Internet di masa depan rendah maka hal
ini masih perlu disadari dan dilakukan investasi yang tepat.

37
7. Decision 7: Multichannel communications strategy
Saluran komunikasi pelanggan mengacu pada bagaimana suatu organisasi
mempengaruhi pelanggannya untuk memilih produk dan pemasok melalui
berbagai tahapan proses pembelian melalui komunikasi masuk dan keluar.
Sebagai bagian dari pembuatan strategi pemasaran digital, penting untuk
menentukan bagaimana Internet berintegrasi dengan saluran komunikasi masuk
lainnya yang digunakan untuk memproses pertanyaan dan pesanan pelanggan,
serta dengan saluran keluar yang menggunakan pemasaran langsung untuk
mendorong retensi dan pertumbuhan atau menyampaikan pesan layanan
pelanggan. Untuk pengecer, saluran ini mencakup pesan langsung di dalam toko,
pusat kontak, web, dan keluar yang digunakan untuk berkomunikasi dengan
prospek dan pelanggan. Beberapa saluran ini dapat dipecah lebih lanjut menjadi
media yang berbeda, misalnya pusat kontak mungkin melibatkan pertanyaan
melalui telepon masuk, pertanyaan melalui email, atau obrolan waktu nyata.
Pesan langsung keluar mungkin melibatkan surat langsung, media email, atau
personalisasi berbasis web. pertanyaan terkait penjualan masuk (akuisisi
pelanggan atau strategi konversi);
● pertanyaan dukungan pelanggan masuk (strategi layanan pelanggan);
● strategi kontak keluar (strategi retensi dan pengembangan pelanggan).
Strategi komunikasi multisaluran harus menilai keseimbangan antara:

38
 ● Preferensi saluran pelanggan – beberapa pelanggan lebih memilih
saluran online untuk memilih produk atau mengajukan pertanyaan
sementara yang lain lebih memilih saluran tradisional.
● Preferensi saluran organisasi – saluran tradisional cenderung lebih mahal
layanannya dibandingkan saluran digital bagi perusahaan; namun,
penting untuk menilai efektivitas dan kemampuan saluran untuk
mengubah pelanggan menjadi penjualan (misalnya pelanggan yang
menanggapi iklan TV untuk membeli asuransi mobil mungkin lebih
cenderung membeli jika mereka bertanya melalui telepon dibandingkan
melalui web pertanyaan) atau dalam mengembangkan loyalitas
pelanggan (sentuhan pribadi yang tersedia melalui kontak tatap muka
atau telepon dapat menghasilkan pengalaman yang lebih baik bagi
beberapa pelanggan yang menimbulkan loyalitas).
Gambar 4.23 didasarkan pada karya Dholakia dkk. (2010), yang
menyarankan bahwa ada delapan dimensi yang perlu dipertimbangkan ketika
membuat pilihan saluran. Gambar ini menunjukkan dimensi-dimensi tersebut dan
menyarankan faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan
konsumen. Dimensi saluran mempunyai implikasi terhadap perencanaan dan
mengarah pada bidang pengambilan keputusan utama bagi organisasi yang
sedang mengembangkan saluran dan strategi komunikasinya.
Misalnya, dimensi 3 – aksesibilitas– menjadi semakin penting seiring
dengan berkembangnya teknologi adopsi teknologi nirkabel dan telepon seluler
secara luas; dimensi 5 – fleksibilitas antarmuka– beberapa saluran menawarkan
fleksibilitas terbatas sedangkan saluran lain dapat disesuaikan secara instan
(misalnya iklan yang melalui perangkat lunak pengenalan emosi berpotensi
memberikan pesan pribadi ketika pelanggan melewati papan reklame luar
ruangan). Pengaruh pelanggan mempengaruhi pilihan saluran mereka
berdasarkan karakteristik pribadi mereka yang mempengaruhi cara mereka
berinteraksi dengan teknologi. Dimensi saluran dan pelanggan akan membentuk
keputusan strategi yang diambil pemasar, namun ada juga pertimbangan strategi
pemasaran yang akan mempengaruhi pemilihan saluran akhir, misalnya tujuan
dan sasaran.

39
8. Decision 8: Online communications mix and budget
Pengambilan keputusan ini mengharuskan pemasar digital untuk
memutuskan fokus komunikasi mereka dan apakah tujuan utamanya adalah
akuisisi pelanggan, retensi, atau membangun hubungan. Dalam kasus operasi
e-commerce Agrawal dkk. (2001) menyarankan bahwa kesuksesan dapat
dimodelkan dan dikendalikan berdasarkan siklus hidup pelanggan dari
manajemen hubungan pelanggan. Mereka menyarankan penggunaan kartu skor,
yang didasarkan pada pendorong kinerja atau faktor penentu keberhasilan,
misalnya biaya akuisisi dan retensi, tingkat konversi pengunjung menjadi pembeli
menjadi pembeli berulang, serta tingkat churn. Ada tiga bagian utama dalam
kartu skor mereka:
1. Atraksi. Ukuran basis pengunjung, biaya perolehan pengunjung, dan
pendapatan iklan pengunjung misalnya situs media
2. Konversi. Basis pelanggan, biaya akuisisi pelanggan, tingkat konversi
pelanggan, jumlah transaksi per pelanggan, pendapatan per transaksi,
pendapatan per pelanggan, pendapatan kotor pelanggan, biaya
pemeliharaan pelanggan, pendapatan operasional pelanggan, tingkat
churn pelanggan, pendapatan operasional pelanggan sebelum belanja
pemasaran
3. Retensi. Hal ini menggunakan langkah-langkah yang serupa dengan
langkah-langkah untuk pelanggan konversi.

40
 Perusahaan yang ingin beriklan menggunakan saluran digital juga
melakukan perubahan; mereka harus berinvestasi pada staf baru dengan
keterampilan yang dibutuhkan untuk memahami media baru dan banyak citra
merek yang sudah mapan perlu diubah agar bisa sukses secara online.

9. Decision 9: Organizational capabilities and governance (7S framework).

Dalam konteks 7S, kami dapat merangkum tantangan-tantangan utama
sebagai berikut:
● Strategi – terbatasnya kemampuan untuk mengintegrasikan ke dalam
strategi Internet dalam strategi pemasaran dan bisnis inti seperti yang
dibahas sebelumnya dalam bab ini ditandai dengan rasa frustrasi dalam
mendapatkan anggaran yang sesuai.
● Struktur – masalah struktural dan proses ditandai dengan tantangan
dalam mendapatkan sumber daya dan dukungan dari pemasaran
tradisional dan fungsi TI.
● Keterampilan dan staf – permasalahan ini ditandai dengan kesulitan
dalam mencari staf spesialis atau agensi.
Untuk membantu mengelola kapabilitas internal guna meningkatkan hasil
dari saluran digital, Econsultancy (2008) telah mengembangkan daftar periksa
yang berguna untuk mengaudit kapabilitas, sumber daya, dan proses internal saat
ini dan kemudian menerapkan program untuk meningkatkan hasil. Econsultancy
(2008) merekomendasikan langkah-langkah berikut dalam audit kinerja saluran
digital dan rencana peningkatan:
● Langkah 1 – Komitmen manajemen senior. Menilai dan mendorong
komitmen manajemen senior. Bagaimana tingkat pemahaman saluran
digital dan komitmen fisik serta sponsorship di antara tim manajemen
senior? Kembangkan rencana untuk mendidik dan mempengaruhi tim
manajemen senior.
● Langkah 2 – Kontribusi saluran digital. Saluran digital apa saja yang
tersedia di berbagai pasar dan kategori produk saat ini untuk mendukung
sasaran bisnis dalam hal penjualan, biaya akuisisi, profitabilitas, dan
loyalitas pelanggan?
● Langkah 3 – Penyelarasan merek. Meninjau bagaimana saluran digital
dan fungsionalitas situs web dapat mendukung nilai-nilai merek

41
 tradisional tetapi juga meningkatkan merek melalui pengembangan
proposisi nilai online (OVP).
● Langkah 4 – Analisis pasar. Wawasan pelanggan adalah kuncinya, yaitu
penelitian kualitatif dan kuantitatif mengenai karakteristik, perilaku, dan
opini pelanggan. Juga mencakup perbandingan proposisi pesaing,
komunikasi pemasaran, dan kemampuan. Kembangkan pemahaman rinci
tentang perantara online, misalnya portal utama, mesin pencari, dan
jejaring sosial yang memengaruhi audiens.
● Langkah 5 – Infrastruktur teknologi. Tinjau kemampuan infrastruktur
teknologi untuk mendukung inovasi pemasaran online. Apakah 'waktu
pemasaran' yang dapat diterima untuk fungsionalitas baru tersedia
bergantung pada integrasi sistem lama, otorisasi dan prioritas kasus
bisnis, sumber daya pengembangan khusus, dan proses pengembangan
teknis yang tangkas?
● Langkah 6 – Visi dan tujuan. Kembangkan visi jangka panjang tentang
bagaimana saluran digital akan berkontribusi pada pengembangan bisnis.
Tetapkan tujuan jangka pendek untuk saluran digital di bidang akuisisi
pelanggan, konversi dan pengalaman pelanggan, retensi dan
pertumbuhan.
● Langkah 7 – Strategi dan perencanaan. Memastikan pemasaran digital
diintegrasikan ke dalam siklus perencanaan yang berbeda (yaitu rencana
jangka panjang tiga hingga lima tahun, rencana tahunan, dan tinjauan
perencanaan operasional triwulan/bulanan). Menetapkan metode dan
sumber anggaran untuk mengidentifikasi, meninjau kasus bisnis, dan
memprioritaskan fungsi situs dan kampanye baru.
● Langkah 8 – Meninjau kemampuan sumber daya pemasaran untuk
menyampaikan komunikasi lintas saluran yang efisien dan terintegrasi.
Mencakup struktur organisasi, peran dan tanggung jawab staf, tingkat
keterampilan staf, kemampuan lembaga, manajemen kampanye
pemasaran, dan proses peninjauan.
● Langkah 9 – Sempurnakan informasi dan pelaporan manajemen.
Pastikan analisis web dan alat pelaporan bisnis lainnya memaksimalkan
pemahaman tentang pengaruh berbagai saluran media digital dalam
menghasilkan prospek atau penjualan. Menerapkan budaya dan proses

42
 untuk mengintegrasikan tinjauan dan tindakan berdasarkan indikator
kinerja utama yang ditentukan dan pengujian terstruktur.
● Langkah 10 – Identifikasi dan terapkan 'kemenangan cepat'. Berdasarkan
analisis strategis yang dilakukan, identifikasi proyek jangka pendek
untuk memberikan hasil bisnis di seluruh bidang akuisisi pelanggan
(misalnya perbaikan saluran media digital seperti pemasaran mesin
pencari, agregator, atau pemasaran afiliasi); konversi (peningkatan pesan
dan kegunaan laman landas melalui peningkatan kecil kemampuan untuk
ditemukan pada navigasi atau pelabelan penelusuran yang mungkin
didasarkan pada pengujian AB atau multivarian atau peningkatan
perjalanan pelanggan pada laman beranda, kategori, produk, atau laman
landas lainnya dan keranjang, pendaftaran, atau pembayaran proses) atau
retensi dan pertumbuhan(mendorong kunjungan berulang ke situs atau
pembelian melalui pemasaran email atau merchandising di tempat).

Struktur Internal
Ada beberapa pilihan alternatif untuk restrukturisasi dalam suatu bisnis,
seperti pembentukan grup pemasaran digital atau e-niaga internal. Masalah ini
telah dipertimbangkan oleh Parsons dkk. (1996) dari perspektif e-commerce sisi
penjualan. Mereka mengenali empat tahap pertumbuhan dari apa yang mereka
sebut sebagai 'organisasi pemasaran digital' yang masih berguna untuk mengukur
kemampuan pemasaran digital. Tahapannya adalah:
1. Kegiatan ad hoc. Pada tahap ini belum ada organisasi formal yang terkait
dengan e-commerce dan keterampilannya tersebar di seluruh organisasi.
Kemungkinan besar terdapat integrasi yang buruk antara komunikasi
pemasaran online dan offline. Situs web mungkin tidak mencerminkan
merek offline, dan layanan situs web mungkin tidak ditampilkan dalam
komunikasi pemasaran offline. Masalah lebih lanjut dengan aktivitas ad
hoc adalah pemeliharaan situs web bersifat informal dan kesalahan dapat
terjadi jika informasi sudah ketinggalan zaman.
2. Memfokuskan upaya. Pada tahap ini, upaya dilakukan untuk
memperkenalkan mekanisme pengendalian pemasaran Internet. Parsons
dkk. (1996) menyatakan bahwa hal ini sering kali dicapai melalui
seorang eksekutif senior yang membentuk kelompok pengarah yang

43
 mungkin mencakup pihak-pihak yang berkepentingan dari pakar
pemasaran, TI, dan hukum. Pada tahap ini upaya untuk mengendalikan
situs tersebut masih bersifat eksperimental, dengan berbagai pendekatan
yang dicoba untuk membangun, mempromosikan dan mengelola situs
tersebut.
3. Formalisasi. Pada tahap ini penulis menyarankan bahwa pemasaran
Internet akan mencapai masa kritis dan akan ada kelompok tertentu atau
unit bisnis terpisah dalam perusahaan yang akan mengelola semua
pemasaran digital.
4. Kemampuan melembagakan. Tahap ini juga melibatkan pengelompokan
formal dalam organisasi, namun berbeda dari tahap sebelumnya karena
terdapat hubungan formal yang tercipta antara pemasaran digital dan
aktivitas inti perusahaan.
Tabel 4.6 mengulas beberapa kelebihan dan kekurangan masing-masing
jenis struktur organisasi untuk e-commerce. Jika fungsi utama e-commerce
bersifat internal, penelitian Econsultancy (2008) menyatakan bahwa fungsi utama
e-commerce biasanya berlokasi di salah satu dari empat wilayah (lihat Gambar
4.25) dengan urutan frekuensi yang menurun:

Untuk keahlian khusus yang diperlukan untuk merencanakan dan

mengelola pemasaran digital, mungkin akan lebih efisien untuk melakukan

44
 outsourcing beberapa keahlian. Berikut adalah beberapa pilihan utama bagi
pemasok eksternal untuk keterampilan pemasaran Internet ini:
1. Agen digital dengan layanan lengkap
2. Agen digital spesialis
3. Agen tradisional
4. Sumber daya internal
Saat memutuskan pemasok atau sumber daya, perusahaan perlu
mempertimbangkan tingkat dan jenis aktivitas pemasaran yang akan dicakupnya.
Levelnya biasanya berkisar melalui:
1. Strategi
2. Analisis dan konsep kreatif
3. Pengembangan kreatif atau konten
4. Melaksanakan kampanye, termasuk analisis dan penyesuaian pelaporan
5. Infrastruktur (misalnya web hosting, penayangan iklan, penyiaran email,
evaluasi).

G. Strategy Implementation
Assessing different Internet Project:
Analisis Portofolio, identifikasi evaluasi dan seleksi yang diinginkan aplikasi
pemasaran dapat digunakan memilih proyek yang paling sesuai. Misalnya Daniel
(2001) menyarankan bahwa peluang e-commerce harus dinilai berdasarkan nilai
peluang tersebut bagi perusahaan dibandingkan dengan kemampuannya untuk
memberikan hasil. Peluang umum untuk strategi pemasaran digital bagi organisasi
memiliki situs perangkat brosur adalah :
● Fasilitas katalog online
● sistem e-CRM-sistem perolehan prospek
● sistem e-CRM-sistem manajemen layanan pelanggan
● sistem e-CRM-sistem personalia konten pengguna
● ekstranet manajemen hubungan mitra untuk distributor agen
● fasilitas e-commerce transaksional
Alternatif-alternatif tersebut kemudian dapat dievaluasi berdasarkan risiko dan
imbalannya. Gambar 4.26 menunjukkan kemungkinan evaluasi pilihan-pilihan
strategis. Jelas terlihat bahwa, dengan sumber daya yang terbatas, pilihan perolehan
prospek e-CRM, mitra ekstranet, dan layanan pelanggan menawarkan perpaduan

45
terbaik antara risiko dan imbalan. Untuk investasi sistem informasi, model McFarlan
(1984) telah digunakan secara luas untuk menilai penerapan kepentingan strategis di
masa depan dalam suatu portofolio. Model ini telah diterapkan pada aplikasi
e-commerce oleh Daniel et al . (2008) dan Chaffey (2011). Potensi aplikasi
e-commerce dapat dinilai sebagai:
● Operasional utama - penting untuk tetap kompetitif. Contoh: hubungan
pasangan ekstranet manajemen untuk distributor atau agen
● Dukungan - memberikan peningkatan kinerja, namun tidak penting bagi
strategi. Contoh: e-CRM sistem - personalisasi konten untuk pengguna.
● Karyawan berpotensi besar - mungkin penting untuk mencapai kesuksesan di
masa depan. Contoh: sistem e-CRM - manajemen layanan pelanggan
● Strategis - penting untuk strategi bisnis di masa depan. Contoh: sistem
e-CRM- penghasil prospek sistem tion sangat penting untuk mengembangkan
bisnis baru

Analisis portofolio lebih lanjut yang dikemukakan oleh McDonald dan Wilson
(2002) adalah matriks daya tarik bagi pelanggan terhadap daya tarik bagi perusahaan,
yang akan memberikan hasil serupa dengan matriks risiko-imbalan Terakhir, Tjan
(2001) menyarankan pendekatan matriks kelayakan (laba atas investasi) versus
kesesuaian (dengan kemampuan organisasi) untuk aplikasi Internet. Dia menyajikan
lima metrik untuk menilai kelayakan dan kesesuaian. Kelangsungan hidup idealnya
didasarkan pada penilaian kasus bisnis kuantitatif terhadap nilai aplikasi baru yang
akan dihasilkan melalui peningkatan tingkat konversi dan retensi. Kesesuaian adalah
ukuran yang lebih subyektif berdasarkan kemudahan penerapan mengingat kesesuaian

46
penerapan dengan proses, kemampuan, dan budaya organisasi yang ada. Kriteria
tambahan dikembangkan untuk kelayakan dan kesesuaian. Untuk 'kelangsungan hidup',
kriteria yang digunakan untuk menilai potensi nilai suatu investasi diberi peringkat
antara 100 (positif) dan 0 (tidak menguntungkan) di masing-masing bidang berikut:

● potensi nilai pasar

● waktu menuju arus kas positif
● kebutuhan personel
● kebutuhan pendanaan

Untuk ‘fit’ kriterianya dinilai rendah hingga sedang hingga tinggi untuk menilai
nilai investasi potensial :

● penyelarasan dengan kemampuan inti

● selaras dengan inisiatif perusahaan lainnya
● sesuai dengan inisiatif perusahaan lainnya
● sesuai dengan struktur organisasi
● sesuai dengan budaya dan nilai perusahaan
● kemudahan pelaksanaan teknis
●

The Online Lifecycle Management Grid

Tabel 4.7 bertindak sebagai ringkasan yang baik yang mengintegrasikan tujuan,
strategi dan taktik. Kolom tersebut mengisolasi area kinerja utama akuisisi pengunjung
situs, konversi menjadi peluang, konversi menjadi penjualan, dan retensi. Baris tersebut
mengisolasi metrik yang lebih rinci seperti metrik pelacakan dan pendorong kinerja
dari metrik tingkat yang lebih tinggi seperti indikator kinerja utama (KPI) yang
berpusat pada pelanggan dan KPI nilai bisnis. Di dua baris terbawah kami juga
menambahkan strategi dan taktik umum yang digunakan untuk mencapai tujuan yang
menunjukkan hubungan antara tujuan dan strategi. Namun perlu diperhatikan bahwa
kerangka kerja ini terutama berfokus pada efisiensi konversi, meskipun terdapat
beberapa ukuran efektivitas juga.

47
 Ini adalah beberapa strategi utama pemasaran internet umum mencapai tujuan .
Tives dalam grid yang berlaku untuk berbagai organisasi :

1. Strategi proposisi nilai online – menentukan proposisi nilai untuk akuisisi dan
retensi untuk berinteraksi dengan pelanggan secara online. Termasuk insentif
informasi dan promosi yang digunakan untuk mendorong percobaan. Juga
mendefinisikan program penciptaan nilai sepanjang waktu, misalnya kertas
putih bisnis yang dipublikasikan di situs mitra
2. Strategi jangkauan bertarget online – tujuannya adalah untuk berkomunikasi
dengan audiens yang relevan secara online untuk mencapai tujuan komunikasi.
Komunikasi tersebut umumnya mencakup komunikasi kampanye seperti iklan
online, PR, email, kampanye viral, dan komunikasi berkelanjutan seperti
pemasaran mesin pencari atau sponsorship atau pengaturan kemitraan.
Strateginya mungkin melibatkan (1) mengarahkan pelanggan baru dan
potensial ke situs perusahaan, (2) memigrasikan pelanggan lama ke saluran
online, atau (3) mencapai jangkauan untuk meningkatkan kesadaran merek,
kesukaan, dan niat membeli melalui iklan dan sponsorship di situs pihak
ketiga. . Membangun kesadaran merek, kesukaan dan niat membeli di situs

48
 pihak ketiga mungkin merupakan strategi yang lebih efektif untuk merek
FMCG dengan keterlibatan rendah karena akan sulit untuk mendorong
pengunjung ke situs tersebut.
3. Strategi jangkauan bertarget offline – tujuannya adalah untuk mendorong
calon pelanggan menggunakan saluran online, misalnya mengunjungi situs
web dan bertransaksi jika relevan. Strateginya adalah berkomunikasi dengan
segmen pelanggan terpilih secara offline melalui surat langsung, pembelian
media, PR, dan sponsorship.
4. Strategi efisiensi penjualan online – tujuannya adalah untuk mengubah
pengunjung situs agar terlibat dan menjadi prospek (misalnya melalui
pendaftaran buletin elektronik atau menempatkan item pertama di keranjang
belanja) untuk mengubah mereka membeli produk dan memaksimalkan
transaksi pembelian nilai.
5. Strategi dampak penjualan offline – tujuannya adalah untuk mencapai
penjualan offline dari pelanggan baru atau lama. Strategi mendefinisikan
bagaimana komunikasi online melalui situs web dan email dapat
mempengaruhi penjualan offline, misalnya melalui telepon, pemesanan lewat
pos, atau di dalam toko.

49
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pengembangan strategi pemasaran digital adalah proses merancang dan
mengimplementasikan rencana pemasaran yang menggunakan media digital untuk
mencapai target pasar dan tujuan bisnis. Perumusan strategi melibatkan pendefinisian
komitmen perusahaan terhadap Internet, menetapkan proposisi nilai yang sesuai bagi
pelanggan situs web dan mengidentifikasi peran Internet dalam memanfaatkan pasar,
pasar, dan saluran distribusi baru serta dalam menghasilkan produk dan layanan baru.
Pemasar harus sangat memperhatikan pengembangan strategi pemasaran digital
mereka untuk memilih strategi pemasaran yang tepat dan menjangkau konsumen
dengan cara yang efektif dan efisien.

Dengan mengembangkan strategi pemasaran digital yang tepat, perusahaan

dapat menjangkau target pasar yang lebih luas, meningkatkan visibilitas merek, dan
mencapai tujuan bisnis yang diinginkan. Selain itu, strategi pemasaran digital juga
memungkinkan perusahaan untuk memantau kinerja kampanye mereka secara teratur
dan membuat perubahan yang diperlukan untuk meningkatkan keberhasilan
kampanye pemasaran digital mereka. Dengan demikian, pengembangan strategi
pemasaran digital dapat membantu perusahaan untuk tetap bersaing dan berkembang
di era digital saat ini.

50
 DAFTAR PUSTAKA

Chaffey, Dave, Ellis-Chadwick, Fiona. (2016). Digital Marketing, 6th ed (4). : Pearson
Education Ltd.

51