AKUNTANSI MANAJEMEN

BUDGETING: PLANNING AND CONTROL

Oleh:

KELOMPOK 4

Kelas B3

1. Putu Mega Anjari (2007531042)

2. I Made Wahyu Pradipta (2007531075)
3. I Gde Andika Ariesta Kiradi (2007531274)

Dosen Pengampu:

Dr. I Gusti Ayu Made Asri Dwija Putri, S.E., M.Si.CMA

PROGRAM STUDI SARJANA AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2022
A. Peran Penganggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian
Penganggaran memainkan peran penting dalam perencanaan dan pengendalian. Anggaran
adalah ekspresi kuantitatif dari rencana yang mengidentifikasi tujuan organisasi dan
tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Mereka membentuk dasar untuk operasi.
Kontrol adalah proses menetapkan standar, menerima umpan balik tentang kinerja aktual,
dan mengambil tindakan korektif. Anggaran dapat digunakan untuk membandingkan hasil
aktual dengan hasil yang direncanakan.

1.Tujuan Penganggaran
Sistem anggaran berfungsi sebagai rencana keuangan komprehensif untuk
organisasi secara keseluruhan. Keuntungan dari penganggaran termasuk:
a. Penganggaran manajemen berfungsi untuk merencanakan masa depan, untuk
mengembangkan arah keseluruhan untuk organisasi, meramalkan masalah,
dan mengembangkan kebijakan masa depan.
b. Penganggaran membantu menyampaikan informasi penting tentang
kemampuan sumber daya organisasi, membuat keputusan yang lebih baik
menjadi mungkin. Contoh: Anggaran kas menunjukkan kekurangan
potensial.
c. Penganggaran membantu menetapkan standar yang dapat mengontrol
penggunaan sumber daya perusahaan dan mengendalikan serta memotivasi
karyawan.
d. Penganggaran meningkatkan komunikasi rencana organisasi kepada setiap
karyawan. Anggaran juga mendorong koordinasi karena berbagai bidang dan
kegiatan organisasi harus semuanya bekerja bersama untuk mencapai tujuan
yang dinyatakan.

2.Proses Penganggaran
Proses penganggaran dapat berkisar dari cukup informal hingga terperinci secara
terperinci. Proses penganggaran digunakan untuk mengarahkan dan sebagai
koordinasi. Biasanya pengontrol atau seseorang akan melapor kepada direktur
anggaran, dan bertanggung jawab untuk mengkoordinasi dan mengarahkan proses
penganggaran keseluruhan. Panitia anggaran memiliki tanggung jawab untuk
mengawasi proses penganggaran yang akan digunakan untuk meninjau anggaran,
 memberikan pedoman kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan
yang mungkin timbul saat anggaran disiapkan, dan menyetujui anggaran akhir.
Pada titik ini, anggaran akhir menjadi rencana untuk tahun yang akan datang.
Kemudian, komite anggaran akan:

1. Memantau kinerja organisasi yang sebenarnya saat tahun berjalan.

2. Memastikan bahwa anggaran terkait dengan rencana strategis organisasi.

Hubungan Anggaran untuk Perencanaan, Operasi, dan Kontrol

B. Jenis Anggaran

1. Anggaran Induk
Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan komprehensif bagi
organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun
sesuai dengan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran
kuartal dan bulanan. Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan
para manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang
direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal.
Komponen-komponen utama anggaran induk yaitu:

a. Anggaran Operasi (Operational Budget)

mendiskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu
perusahaan (penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi). Hasil akhir
dari anggaran operasi adalah suatu proforma atau perkiraan laba rugi.
Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai
dengan laporan pendukung berikut:
 • Anggaran Penjualan: Projeksi yang disetujui komite anggaran yang
menjelaskan penjualan yang diharapkan dalam satuan unit dan uang.
• Anggaran Produksi: Menjelaskan banyaknya unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan kebutuhan
persediaan akhir.
• Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung: Menyatakan jumlah
dan biaya bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya
bergantung pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi
dan persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan.
• Anggaran Tenaga Kerja Langsung: Menunjukkan jumlah jam tenaga
kerja langsung yang dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan
dengan jumlah unit dalam anggaran produksi.
• Anggaran Overhead: Menunjukkan biaya yang diharapkan dari
semua komponen produksi tidak langsung.
• Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi: Memberikan informasi
yang dibutuhkan untuk neraca dan juga bertindak sebagai input
penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.
• Anggaran Harga Pokok Penjualan: Mengungkapkan harga yang
diharapkan untuk barang yang akan dijual. Laporan harga pokok
penjualan asalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran
laporan laba rug dapat disiapkan.
• Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi: Menguraikan
pengeluaran yang direncanakan untuk aktivitas produksi.
b. Anggaran keuangan, yang merinci aliran masuk dan keluar kas, serta
posisi keuangan secara umum. Hasil dari anggaran keuangan termasuk
anggaran kas dan neraca proforma (dianggarkan). Anggaran yang
biasanya disiapkan adalah:
• Anggaran Kas: perkiraan aliran masuk dan keluar kas.
• Anggaran Neraca (proforma neraca): posisi keuangan yang
diharapkan pada akhir periode anggaran.
• Anggaran untuk Pengeluaran Modal: digunakan untuk modifikasi
asset perusahaan dalam jangka waktu tertentu.
 Anggaran Induk dan Hubungan Antar Komponenya

2. Anggaran Kontinu
Anggaran berkelanjutan (atau bergulir) adalah anggaran 12 bulan yang terus
bergerak. Saat satu bulan anggaran telah lewat, satu bulan tambahan di masa
mendatang ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12 bulan di
tangan mereka. Hal ini tentu memaksa manajer untuk melakukan perencanaan ke
depan secara konstan.

3. Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam
perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan
perkiraan terbaik mereka atas tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun
berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas aktual biasanya tidak sama dengan tingkat
aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat
dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula
menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.
 a. Anggaran Statis: Anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu.
b. Anggaran Fleksibel: Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan
menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas tertentu.

4. Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem ABC (activity
based cost) dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas (activity
based budgeting system). Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi
pendekatan yang berguna untuk mendukung manajemen perbaikan dan proses yang
berkelanjutan. Karena aktivitas mengonsumsi sumber daya yang selanjutnya
menimbulkan biaya, anggaran berdasarkan aktivitas terbukti merupakan alat
perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik daripada pendekatan anggaran
tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdasarkan fungsi. Pendekatan
anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan
biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki
efisiensi aktivitas yang diperlukan.
a. Anggaran Aktivitas Statis: Dengan asumsi bahwa ABC telah
diimplementasikan, penekanan utama bagi anggaran berdasarkan aktivitas
adalah memperkirakan beban pekerjaan (permintaan) untuk tiap aktivitas,
kemudian menganggarkan sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang
beban kerja ini. Beban kerja tiap aktivitas harus ditetapkan untuk
mendukung aktivitas penjualan dan produksi yang diharapkan untuk periode
berikutnya.
b. Anggaran Aktivitas Fleksibel: Prediksi biaya aktivitas nantinya jika terdapat
perubahan pada output aktivitas.

C. Mengumpulkan Informasi untuk Penganggaran

Sumber utama data yang digunakan untuk membuat anggaran meliputi:
1. Data Historis
Berdasarkan pengetahuan mereka tentang peristiwa yang akan datang,
manajer dapatmenggunakan data historis dari situasi sebelumnya yang serupa
untuk memprediksi biaya.
2. Meramalkan Penjualan
Perkiraan penjualan adalah dasar untuk semua anggaran operasi lainnya dan sebagian
besar anggaran keuangan. Dengan demikian, penting untuk memiliki perkiraan
penjualan yang akurat. Akurasi perkiraan penjualan dapat ditingkatkan dengan:
• Mempertimbangkan faktor eksternal, seperti iklim, ekonomi umum,
persaingan, iklan, dan kebijakan penetapan harga.
• Menggunakan pendekatan formal, seperti analisis time-series, analisis
korelasi, pemodelan ekonomi, dan analisis industri.
3. Meramalkan Variabel Lain
Biaya dan item yang terkait dengan kas sangat penting. Banyak faktor yang sama
yang dipertimbangkan dalam perkiraan penjualan berlaku untuk perkiraan biaya.
D. Dimensi Perilaku dalam Penganggaran

Seorang manajer diharapkan mampu mencapai atau melampaui tujuan organisasi yang
direncanakan. Sehingga, antara tujua manajerial dan organisasi haruslah sejalan atau diseut
juga sebagai kesesuaian tujuan (goal congruence). Anggaran seringkali dijadikan pengukur
kinerja manajer dalam mencapai tujuan. Jika anggaran tidak dikelola dengan baik, para
manajer tingkat bawah dapat mengagalkan tujuan organiasasi. Hal ini dikenal dengan perilaku
disfungsional (dysfunctional behavior). Sedangkan, apabila dapat tercipta sistem anggaran
uang ideal untuk mencapai kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan mampu menciptakan
suatu penggerak untuk menunjang tercapinya suatu tujuan organisasi. Perilaku yang demikian
dikenal sebagai perilaku positif.
Adapun faktor-faktor yang akan mendorong timbulnya perilaku positif, yaitu:
a. Umpan balik yang seiring atas kinerja
Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka berjalan sejalan denganberlalunya tahun.
Dengan menyediakan laporan kinerja secera sering dan tepat waktu, mereka akan mengetahui
keberhasilan usaha mereka selama ini dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan
mengubah rencana sebagaimana diperlukan.
b. Insentif Uang dan Non uang
Sistem anggaran yang baik akan mendorong perilaku yang sesuai dengan tujuan. Cara yang
digunakan organisasi untuk mempengruhi manajer agar melakukan lebih banyak usaha
dalam mencapai tujuan organisasi disebut isentif. Insentif uang (monetary incentive)
digunakan untuk mengendalikan kecendrungan seorang manajer utnuk melalaikan dan
membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan
gaji, bonus, dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi terbesar untuk kinerja
yang buruk. Orang juga dapat termotivasi dengan faktor intrinsik psikologis dan sosial,
seperti kepuasan bila pekerjaan dilakukan dengan baik, penghargaan, tanggung jawab, harga
diri, dan sifat pekerjaan itu sendiri.Insentif bukan uang (non-monetary incentive) termasuk
memperkaya pekerjaan, meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan
non uang, dan lain-lain dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.
c. Anggaran Partisipatif
Anggaran partisipatif memungkinkan para manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam
pembuatan anggaran dari pada membebankan anggaran kepada manajer tingkat bawah.
Anggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer tingkat
bawah dan mendorong kreativitas. Anggran partisipatif memiliki tiga potensi masalah,
yaitu:
• Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.
Beberapa manajer mungkin cenderung menyiapkan anggaran terlalu tinggi atau terlalu
ketat. Karena tujuan yang yang di anggarakan cenderung menjadi tujuan manajer saat
pertisipasi diungkinkan, membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran
dan dapat menurunkan penurunan tingkat kinerja. Trik yang dapat digunakan untuk
mengatasi tersebut yaitu dalam anggaran partisipatif menetapkan tujuan yang tinggi,
tetapi dapat dicapai.
• Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran).
Masalah kedua adalah kesempatan bagi para manajer untuk membuat keonggaran
dalam anggaran. Kelonggaran anggaran (budgetary slack ) atau menutup anggaran
muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapat rendah atau meninggikan
biaya dengan sengaja. Manajer puncak seharusnya berhati-hati dalam meninjau
anggaran yang diajukan oleh para manajer tingkat bawah.
 • Partisipasi semu.
Masalah ketiga dengan partisipasi muncul ketika manajer puncak menerepkan
pengendalian jumlah atas proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi
palsu dari para manajer tingkat bawah. Praktik ini dinamakan partisipasi semu.
Manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuanformal anggaran dari para manajer
tingkat bawah, bukan untuk mencari input yang sebenarnya. Akibatnya, tidak satupun
manfaat keprilakuan dari partisipasiyang akan didapat.

d. Standar yang realistis

Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus
sesuai kondisi dan harapan-harapan yang realistis. Anggaran yang fleksible digunakan untuk
memastikan biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan biaya untuk
tingkat aktivitas yang aktual.

e. Keterkendalian Biaya
Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka
kendalikan. Biaya yang dapat dikendalikan (controable cost) adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajaer divisi tidak memiliki kuasa untuk
mengotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan, serta gaji para
manajer tingkat atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya bertanggung jawab atas
munculnya biaya tersebut. Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam anggaran
manajer tingkat bawah untuk membantu mereka memahami bahwa biaya tersebut juga perlu
dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya yang dapat dikendalikan dan disebut
tidak dapat dikendalikan.

f. Berbagai Ukuran Kinerja

Organisasi kerap membuat kesalahan dalam penggunaan anggaran sebagai satu- satunya
ukuran mereka akan kinerja manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja menjadi ukuran
yang penting, penekanan yang berlebihan dapat mengarah pada bentuk prilaku yang
disfungsional yang disebut memerah sumber daya perusahaan (milking de firm) atau
eksploitasi. Perilaku eksploitasi muncul ketika seorang manajer mengambil tindakan untuk
memperbaiki kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi membawa pengaruh buruk
jangka panjang bagi perusahaan.