Enager

Industries, Inc.
Kelas AY
Yessica Oscar (125130200)
Kalyani Sucarina (125130221)
Sella (125130235)

Consumer
Consumer
Products
Products
Enager Industries, Inc

Industrial
Industrial
Products
Products
Profession
Profession
al
Services
al Services

DIVISI

TUGAS

Consumer Products

Merancang, memproduksi, dan

memasarkan suatu lini dari
peralatan rumah tangga, terutama
untuk alat dapur

Industrial Products

Membuat peralatan mesin unik

sesuai dengan spesifikasi
pelanggan dengan suatu pesanan
biasanya memerlukan waktu
beberapa bulan untuk
menyelesaikannya

Professional Services

Menyediakan jasa perencanaan

lahan, arsitektur landscape,
arsitektur struktural dan jasa
konsultan teknik.

Karakteristik

tiap divisi diperlakukan seperti

perusahaan independen

hanya sedikit manajer dan staf tingkat

korporat yang tugasnya adalah
mengoordinasikan aktivitas ketiga divisi
tersebut

Kasus

Enager berkembang pesat dengan tingkat

penjualan yang melebihi $222 juta.

Semua proposal proyek baru dengan

investasi lebih dari $1.500.000 harus ditinjau
oleh CFO, Henry Hubbard.

Hubard menolak proposal dari Sarah McNeil,

manajer perkembangan produk Divisi
Consumers Product yang dimana dapat
menghasilkan EBT $390.000 dan 15 sen per
saham dibanding 10 sen pada tahun 1993.

Evaluasi Kinerja

Sebelum1992 setiap divisi diperlakukan sebagai pusat laba

dengan anggaran laba tahunan di negosiasikan antara presiden
dan manajer umum divisi.

Atas dorongan Hendry Hubbard (Presiden Enager), Carl Randall

memutuskan setiap divisi diperlakukan sebagai pusat investasi
untuk menghubungkan laba setiap divisi dengan aktiva yang
digunakan divisi. Serta mulai tahun 1992 divisi diukur berdasar
tingkat return on asset

Laba bersih divisi merupakan laba bersih sebelum pajak

dikurangi bagian divisi atas beban administratif korporat dan
beban pajak penghasilan)

Total Aktiva Enager juga dibagi ke tiga divisi tersebut karena

setiap divisi secara fisik beroperasi pada fasilitas yang terpisah.

Data Keuangan Proposal Produk Baru Divisi

Cunsomers Product
Proposal manajer Divisi Consumers Product ditolak oleh Henry Hubbard

Aktiva Tertentu
Divisi

Penjuala
n

Aktiva
Pendapatan
sebelum Pajak
dan Bunga

Moda
l
Kerja

Teta
p

Alokas
i

Total

Tingkat
Pengembalian
atas Aktiva
Kotor

Consumer
s

74.3

10.8

60.8

34.6

4.6

100.
0

10.8

Industrial

74.2

7.2

44.4

54.6

4.6

103.
6

6.9

Profession 74.2
al Services

3.3

18.0

0.0

4.6

22.6

14.6

Total

21.3

123.2 89.2

13.8

226. 9.4
Manajer Profesional Services menunjukkan tingkat pengembalian
2
kotor

14.6%. Manajer Industrial Products hanya mendapat tingkat

pengembalian 6.9%. Manajer Consumers Products mendapat tingkat
pengembalian kotor atas aktiva 10.8%

Manajer Divisi Industrial Products mengatakan bahwa divisinya dapat

memperoleh tingkat return yang lebih tinggi jika divisi tersebut memiliki
banyak mesin tua seperti divisi Consumers Products karena aktiva tua
memiliki biaya yang lebih rendah.

Mengapa
proposal produk
baru McNeil
ditolak?
Haruskah
Demikian?

Keterangan
Units Sold
S.P. per unit
Total Sales
V.C. per unit
Total Variable Cost
Total Fixed Cost
COGS
Net Income
Total asset base
Return from
Proposal

Produk A
Produk B
Produk C
100,000
75,000
60,000
$ 18
$ 21
$ 24
$ 1,800,000 $ 1,575,000 $ 1,440,000
$9
$9
$9
$ 900,000
$ 675,000
$ 540,000
$ 510,000
$ 510,000
$ 510,000
$ 1,410,000 $ 1,185,000 $ 1,050,000
$ 390,000
$ 390,000
$ 390,000
$ 3,000,000 $ 3,000,000 $ 3,000,000
13%

13%

13%

Karena ROA atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau

kurang dari ketentuan sebesar 15%.

Seharusnya Enager tidak memberlakukan target flat untuk

ketiga divisi, karena kondisi industri masing-masing divisi
yang berbeda.

Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas

industri yang berbeda. Oleh sebab itu, mengukur ketiga divisi
dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak sesuai.

i
r
a
d
n
a
l
u
p
m
Apa Kesi
n
u
h
a
t
s
a
k
s
u
r
a
Laporan
r
e
p
n
a
i
c
n
i
r
1993? Apa
?
a
n
u
g
r
e
b
n
a
divisi ak

Professional Service melampaui target gross kembali 12%

tapi dua divisi lain gagal melakukannya.

Divisi Consumer bisa tidak menggunakan seluruh aset

dalam rangka untuk meningkatkan gross ROA.

COGS dan biaya lainnya dari divisi industri dibandingkan

dengan divisi konsumen bisa tinggi karena EBIT yang
menurun.

Kesimpulan ini membantu kami dalam melakukan analisis

akar penyebab kinerja masing-masing divisi.

Apa kesimpulan dari neraca dan laporan

laba rugi komparatif untuk tahun 1992
dan 1993?

More assets employed in 93 to

boost sales
More assets employed in 93 to
boost sales
More income earned in 93 due
to boost in sales
has improved which is of great
importance for the stakeholders

Evaluasi Sikap dengan

mana Randall dan Hubbard
menerapkan konsep pusat
investasi mereka!

Apa Hambatan
yang tidak mereka
antisipasi?

1.

Membandingkan perbedaan mutlak dalam keuntungan tidak bermakna.

2.

Sulit untuk membandingkan kinerja laba kecuali aset yang digunakan

diperhitungkan.

3.

Manajer unit bisnis memiliki 2 tujuan kinerja:

Untuk

menghasilkan keuntungan dari sumber daya yang digunakan.

Untuk

berinvestasi di sumber daya tambahan hanya jika menghasilkan

pengembalian yang memadai.

4. Hubbard dan Randall Menggunakan ROI untuk mengukur aset yang

digunakan.

Hambatan :
.

ROI memberikan insentif yang berbeda untuk investasi di seluruh unit

bisnis.

Apa yang harus dilakukan Randall

sekarang mengenai pendekatan Pusat
Investasinya?

Randall dan Hubbard harus menggunakan EVA

untuk mengukur dan mengendalikan aset yang
digunakan.

EVA = Modal yang digunakan (ROI - Biaya Modal)

Keuntungan dari EVA:

Semua unit bisnis memiliki tujuan keuntungan

yang sama untuk investasi yang sebanding.

Suku bunga yang berbeda dapat digunakan

untuk berbagai jenis aset.

Ini memiliki korelasi positif yang lebih kuat

dengan perubahan nilai pasar perusahaan.