SILABUS

MANAJEMEN STRATEGI
RUMAH SAKIT

C. V singkat :

Brigjen TNI.dr. Supriyantoro, SpP, MARS /Lampung, 11 agustus 1954 / K3

PENDIDIKAN :

FK-UGM (1979), Spesialis Paru- UI (1989),

KARS-UI (1998)

SEPAWAMIL ABRI 1979/1980 , Sekalih Pakes, suspachirlap, sussar para, SUSLAPAKES

RIWAYAT JABATAN :

LAIN-LAIN :

- perwira kesehatan - KOPASSUS ( 1980 1985 )

- Dep.Pulmonologi RSPAD-GS (1989 2000)
- WaDir Pav.Kartika RSPAD GS (1995)
- Direktur Pelaksana Pav Swasta RSPAD-GS (pav.kartika &
pav.Darmawan )
( 1996 2000 )
- Kepala RS M.Ridwan Meuraksa ( 2000 2002 )
- Kepala KESDAM JAYA ( 2002 2003 )
- Kepala SubDitbin YANKES - DITKESAD ( 2003 2005)
- Sekretaris ditkesad (2005 2007)
- Wadir Kesad (2007-juni 2008)
- Kepala RSPAD GATOT SOEBROTO ( JUNI 2008-SKR)

- Staf Pengajar S2 : KARS-UI (Manajemen strategi sejak 2002 s/d skr )

Staf pengajar FK-UPN Jakarta
- ketua Badan penasehat FK-UPN -Jakarta
- Instruktur ATLS (Advanced Trauma Life Support )
- Kegiatan Organisasi :
-Ketua Kompartemen mutu & akreditasi PERSI PUSAT
-Ketua umum Badan keahlian Konsultan Manajemen kesehatan (BKKMK )
Ikatan Nasional tenaga Ahli konsultan indonesia (INTAKINDO)
-Ketua Umum Asosiasi RS TNI/Polri- PERSI
- Wakil ketua II- ARSPI (Asosiasi RS Pendidikan Ind)

DESKRIPSI DAN
OBYEKTIF:
Manajemen strategi merupakan matakuliah
big picture.

Mata kuliah ini meliputi

the whole spectrum of business and
management.

Pusat perhatian manajemen strategi ada pada

total enterprise-lingkungan internal rumah
sakit dihadapkan pada kondisi lingkungan
eksternal dan prediksi yad

 Manajemen Strategi Rumah sakit, berisikan

penjelasan mengenai kerangka:
konseptual proses manajerial dalam perumusan
strategi di rumah sakit dan implementasinya
Materi mencakup : overview manajemen strategi,
strategic plan, business plan ,pelbagai model
strategi untuk rumah sakit dan implementasinya
Model : kuliah, diskusi, studi kasus, karya tulis
( pembuatan strategic plan & business plan rs)

 Selama perkuliahan berlangsung,

mahasiswa belajar : Apa dan bagaimanan
memilih strategi yg tepat sesuai dengan
kondisi lingkungan internal dan eksternal
Tugas dari matakuliah ini adalah untuk
mengeskplorasi pelbagai kasus manajemen
strategi di rumahsakit dan menyusun
strategic plan & business plan

TUJUAN
INSTRUKSIONAL UMUM
Setelah mengikuti perkuliahan, diharapkan
: mahasiswa memperoleh:
pemahaman tentang proses manajemen strategi
rumah sakit
mampu mengidentifikasi dan menganalisis isu
sentral dan permasalahan serta dampaknya
terhadap aktivitas bisnis rumah sakit berikut
alternative pemecahannya
mampu menerapkan konsep, ketrampilan dan
teknik dalam dunia nyata melalui kasus yang
diberikan.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Mampu melakukan penyusunan strategic plan

dengan analisis situasi & implementasi
strategi rumah sakit
Mampu melakukan kontrol strategi rs
Mampu menyusun business plan
Mampu menentukan strategi dalam meraih
keunggulan kompetitif rs
Mampu mengaplikasikan dan mengembangkan
strategi di RS sesuai dengan visi & misinya

Evaluasi :
Ujian
Kehadiran
Tugas
Proses Belajar Mengajar :
Dosen : Menjelaskan, Memberikan contoh,
Diskusi, dan Memberikan Tugas
Mahasiswa : Mendengarkan, Mencatat,
Diskusi, dan Mengerjakan Tugas

Metode Kuliah
Mahasiswa diwajibkan untuk mengetahui rencana proses
belajar-mengajar melalui silabus yang telah ditetapkan.
Kuliah dilakukan dalam bentuk kombinasi antara proses
tutorial, diskusi/seminar, dan tugas-tugas. Dosen akan
menjelaskan pengertian, konsep-konsep, pemahaman dan
konteks aplikasinya beserta contoh-contoh. Temu kelas juga
akan diisi dengan pertanyaan-pertanyaan pengarah dari dosen,
peserta diharapkan mampu menjawab berdasarkan materi yang
dipelajari.
Pada akhir setiap kuliah peserta akan diberi tugas untuk
menjawab beberapa pertanyaan materi kuliah yang
dikumpulkan pada awal pertemuan kuliah berikutnya.
Kuliah ini akan memberikan manfaat yang besar apabila peserta
mempunyai motivasi yang tinggi untuk mengikuti proses belajar
mengajar serta berupaya untuk belajar mandiri.

Rencana materi perkuliahan

1. OVERVIEW M.STRATEGI & TAHAPAN PERENCANAAN
2. ANALISA INTERNAL
3. PRESENTASI ANALISA INTERNAL
4. ANALISA EKSTERNAL
5. PRESENTASI ANALISA EKSTERNAL
6. INSTRUMEN ANALISIS ( TOWS/SWOT, BCG, IE MATRX DLL)
7. POSITIONING & FORMULASI STRATEGI
8. PRESENTASI POSITIONING & FORMULASI STRATEGI
9. IMPLEMENTASI STRATEGI :SDM
10.
SIM
11.
PEMASARAN
12.
KEUANGAN
13.CONTROLLING STRATEGY
14.OVERVIEW & TEKNIK BUSINESS PLAN
15.PRESENTASI BUSINESS PLAN
16.STUDI KASUS STRATEGIC PLAN RS
17.STUDI KASUS BUSINESS PLAN RS

HOSPITAL STRATEGIC
MANAGEMENT

Presented by :
Brigjen TNI dr. SUPRIYANTORO, SpP, FCCP,
MARS

Bbrp definisi strategi:

CHANDLER (1962) alat utk capai
tujuan
Learned,Christensen,Andrew,Guth
(1965), Porter (1985) alat utk ciptakan
keunggulan bersaing
Argyris(1985),Mitzberg(1979),Steiner,
miner (1977) mrpk rspons terus
menerus & adaptif thd lingk int & ext

Pengertian MANAJEMEN
STRATEGI
Seni & pengetahuan dlm
memformulasikan, menerapkan &
evaluasi suatu keputusan utk
mencapai tujuan organisasi
Seperangkat keputusan dan tindakan
manajemen yg menentukan kinerja
organisasi dlm jangka panjang utk
mewujudkan visi & misi org melalui
beberapa tahapan

Konsep strategi al:

DISTINCTIVE COMPETITIVE:
memiliki keunggulan yg tdk mudah
ditiru kompetitor
COMPETITIVE ADVANTAGE:
unggul dalam bersaing
CATATAN:

PARADIGMA PERUBAHAN COOPETITIVE

TINGKATAN STRATEGI
CORPORATE STRATEGY

STRATEGIC BUSINESS UNIT /

STRATEGIC SERVICE UNIT
STRATEGI FUNGSIONAL

GLOBALISASI
AGREEMENT
(KESEPAKATAN)

PERUBAHAN
SIAP

TIDAK SIAP

RS kita?

KONDISI BISNIS RS SAAT INI

Era turbulensi unpredictable

Era global
competition
coopetition
Konsumen :
kemampuan,perilaku,value
Pemodal
SDM
Corporate culture

RETHINKING THE FUTURE

(Rowan gibson)

Perlu kajian ulang masa depan

Charles Handy: hidup di era kebingungan
Gary Hamel :konsep restrukturisasi &
reenginering
Michael Hammer: keberhasilan masa lalu
tidak bisa menjamin keberhasilan yad
BENCHMARKING utk peningkatan org
PATHBREAKING utk menciptakan pasar
baru

Perubahan dunia

Abad 21

Uncertainty

Competition

(Ketidakpastian)

(Persaingan)

Newelity
(Pembaharuan)

Transitions
(Pergeseran)

Diversity
(Keaneka-ragaman)

MENTAL SET MENGHADAPI

ABAD 21 ( Yoel Arthur Barker )

ANTISIPASI

INOVASI

EXCELLENT

Diperlukan jiwa: ENTERPREUNERSHIP

Enterpreunership :
Semangat, perilaku, kemampuan utk
inovasi,antisipasi, kreasi, risk taking
dlm:
Peluang memperoleh profit
Menciptakan dan mengembangkan
produk yg lebih baik
Menerapkan cara kerja yg lebih efisien
Customer focus

Perubahan mindset

Problem
Solving
mindset

Problem solving &

Opportunity
mindset

M.STRATEGI UTK MENJAWAB

PERTANYAAN :
DIMANA POSISI ORGANISASI KITA
SKR?
KEMANA ORG KITA AKAN BERADA:
1,2,5,10 THN YAD?
BGMN MENCAPAINYA?
TINDAKAN KHUSUS APA YG HRS
DILAKUKAN?
BGMN MENGUKUR KEMAJUANNYA?

Customer value based model of strategic management

hrs dpt menjawab pertanyaan pokok sbb:

Utk memenuhi kebutuhan

customer yg mana ?
Bgmn dpt menyediakan VALUE
terbaik utk memuaskan kebutuhan
customer tsb ?
Imbalan / benefit apa yg akan kita
peroleh dari penyediaan value tsb?

STRATEGI GENERIK :
GLUECK:- S. STABILITAS
- S. EKSPANSI
- S. PENCIUTAN
- S. KOMBINASI
M.PORTER: COST LEADERSHIP
DIFERENSIASI
FOKUS
KOMBINASI

**STRATEGI GENERIK**
Know the enemy, know
yourself, your victory will
never been dangered.
Know the ground, know the
weather, your victory will then
be total

STRATEGI GENERIK DARI

GLUECK
Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya
terdapat empat macam strategi generik.
Keempatnya dikenal sebagai :
- strategi stabilitas (Stability strategy),
- strategi ekspansi (Expansion strategy),
- strategi penciutan (Retrenchment strategy)
- kombinasi (Combination strategy) dari salah
satu atau lebih ketiga strategi yang pertama.

a. STRATEGI STABILITAS

Prinsipnya strategi ini menekankan pada

tidak bertambahnya produk, pasar dan
fungsi fungsi perusahaan.
Lebih pada meningkatkan efisiensi disegala
bidang untuk meningkatkan kinerja /
keuntungan
Strategi ini mempunyia resiko yang rendah
Digunakan pada suatu produk / bisnis yang
berada pada tahap kedewasaaan (mature)

Alasan alasan memakai

strategi stabilitas adalah :
a.
b.
c.
d.

Perusahaan telah berhasil &

menguntungkan pada saat ini
Strategi ini hanya sedikit
resikonya
Mudah menerapkannya
Anggapan bahwa ekspansi
mengakibatkan ketidakefisienan

b. STRATEGI EKSPANSI

Prinsipnya lebih menitikberatkan pada

penambahan / perluasan produk, pasar ataupun
fungsi dalam perusahaan.
Lebih pada meningkatkan aktivitas perusahaan
Karena adanya perluasan akan mengakibatkan
strategi ini mengandung resiko yang tinggi.

Alasan alasan memakai strategi

ekspansi adalah :

Masyarakat akan diuntungkan dengan

adanya perluasan usaha
Adanya dorongan dari pihak luar
(pemerintah, pemegang saham)
Perluasan usaha akan menghasilkan nilai
tambah
Motivasi dari pimpinan untuk
menghadapi resiko yang menantang.

c. STRATEGI PENCIUTAN

Perusahaan melakukan pengurangan atas suatu produk,

pasar atau fungsi tertentu
Menekankan pada pengurangan ataupun menutup unit
bisnis yang mempunyai cash flow negatif
Biasanya diterapkan pada suatu bisnis yang berada pada
tahap menurun
Pemakaian strategi ini bukan selalu berarti bahwa
perusahaan gagal dalam menjalankan bisnis, tetapi
terkadang ada unit-unit tertentu yang memerlukan
sumber-sumber daya tambahan untuk mengatasi masalah
yang timbul. Jika unit tersebut mempunyai kesempatan
yang besar untuk berhasil, maka akan lebih baik untuk
menutup unit lain yang kurang menguntungkan dan
mengalokasikan sumber dana ke unit yang memerlukan.

Alasan alasan memakai

strategi penciutan adalah :
a.
b.
c.
d.

Adanya kesempatan yang lebih baik di bidang usaha

lain
Kekuatan yang ada tidak mencukupi untuk mengatasi
masalah / persaingan
Unit bisnis merugi terus menerus
Unit bisnis tidak dapat memenuhi target yang telah
ditentukan sebelumnya

d. STRATEGI KOMBINASI

Pemakaian lebih dari satu strategi di atas

untuk jangka yang berurutan ataupun pada
waktu yang bersamaan.
Misalnya pada waktu musim panas , RS X
memakai strategi A tetapi pada musim hujan
diganti dengan strategi B.
Atau pada saat yg sama rumah sakit XYZ
memakai strategi A untuk MCU, strategi B
untuk rawat jln dan strategi C untuk rawat
inap.

Alasan alasan memakai

strategi kombinasi adalah :
a.

b.

Terjadinya perubahan perubahan yang

cepat pada lingkungan luar / dalam dari
perusahaan.
Adanya tahap tahap kehidupan yang
berbada (lahir, tumbuh, dewasa,
menurun) dari suatu produk.

STRATEGI GENERIK DARI

M.PORTER
KEUNGGULAN STRATEGIK
T
A
R
G
E
T
S
T
R
A
T
E
G
I
K

Keunikan yang
Dilihat pelanggan

Industri luas

DIFERENSIASI

Hanya segmen
Pasar tertentu

Sumber : Michael Porter 1980. Competitive Strategy, Techniques for Analysing

Industries and Competitors, New York : The Free Press :

Posisi Biaya
rendah

KEPEMIMPINAN
BIAYA
MENYELURUH

F O K U S

VARIASI STRATEGI
Where absolute superiority is not attainable,
you must produce a relative one at the
decisive point by making skillful use of what
you have.
- Karl von Clausewitz, On war, 1832 -

Tahapan manajemen
strategi :
Analisa situasi
Perumusan strategi
Implementasi strategi
Pengendalian strategi

Manajemen strategi
Analisa situasi
Formulasi strategis
Implementasi strategi
Pengendalian
strategi

EXHIBIT 6 - 1
The Relationship of Strategy Formulation to Situational Analysis and
Strategic Implementation
Internal
Environmental
Analysis

External
Environmental
Analysis

SITUATIONAL
ANALYSIS

Mission, Vision, Values, and

Objectives
(Directional
Strategies)

Adaptive Strategies Market Entry Strategies Positioning Strategies

Culture
Strategies

Marketing
Strategies

Financial
Strategies

Information
Systems
Strategies

Facilities and
Equipment
Strategies

Organizational
Strategies

Human Resources
Strategies

Social and
Ethical
Strategies

Strategy
Formulation

Startegic
Implementation
( Operational
StrategiesFunctional and
Organiuzation
Wide )

EXHIBIT 3 - 1
The Role of Environmental Analysis in Situational Analysis

Environmental Issues

External
Environmental
Analysis

Internal
Environmental
Analysis

Mission, Vision, Values,

and
Objectives
(Sirectional
Strategies)

SITUATIONAL
ANALYSIS

Adaptive Strategies Market Entry Strategies Positioning Strategies

Alternatif format dlm

penyusunan : STRATEGIC
PLAN
RINGKASAN EKSEKUTIF

TUJUAN PENULISAN
MISI & VISI
ANALISA LINGKUNGAN
TUJUAN & SASARAN
ISSUE PENGEMBANGAN
STRATEGI GENERIK
STRATEGI PENGEMBANGAN
STRATEGI FUNGSIONAL
KESIMPULAN

STRATEGIC PLAN, menurut

FRED R DAVID:
RINGKASAN EKSEKUTIF
MISI & VISI
TUJUAN JANGKA PANJANG
ANALISA LINGKUNGAN
ALTERNATIF STRATEGI & STRATEGI
TERPILIH
KEBIJAKAN & SASARAN TAHUNAN
ALOKASI SUMBER DAYA
PENGUKURAN & EVALUASI KINERJA

STRATEGIC PLAN
menurut WHITTACKER

RINGKASAN EKSEKUTIF
MISI & VISI
FALSAFAH/NILAI
ANALISA LINGKUNGAN
ASUMSI-ASUMSI
ANALISA STRATEGI & PILIHAN STRATEGI
FAKTOR KUNCI SUKSES
TUJUAN
SASARAN
STRATEGI KORPORASI
AKUNTABILITAS & RENCANA PENERAPAN
MONITORING PELAKSANAAN STRATEGI

Directional strategies
Mission
Vision
Values
objectives

MISI, VISI, CORE BELIEFS &

CORE VALUES
MISI = the chosen track / jln pilihan
organisasi utk menyediakan
produk/jasanya bagi pelanggan
VISI = suatu keadaan yg akan kita capai
CORE BELIEFS (keyakinan dasar)=
keyakinan ttg kebenaran jln yg dipilih utk
mewujudkan visi
CORE VALUES (nilai dasar) =
nilai nilai yg di junjung tinggi oleh
organisasi dalam membentuk perilaku
SDM dlm perjalanan mewujudkan visi

Mengapa organisasi perlu :

MISI, VISI & COREBELIEFS & CORE
VALUES ?

Utk tahu :- siapa kita?

- sekarang ada dimana?
- kemana akan menuju?
- bagaimana cara mencapai
tujuan tsb?
Selalu ada dinamika perubahan
kebutuhan akan kesamaan prinsip dasar
dlm menjalankan roda organisasi
Adanya sumber daya yg harus
dioptimalkan / dikembangkan
Setiap anggota tahu akan arah organisasi

MISI

The chosen track of organization

Perumusan misi mrpk usaha utk menyusun peta/route
perjalanan perusahaan

KEMAMPUAN ORGANISASI/PERUSAHAAN DLM MEMBUAT

MISI ( peta dari uncharting world) menentukan
kelangsungan organisasi
MISSION STATEMENT mengandung unsur:
1. Bgmn asumsi lingk yg akan dilayani
2. Kebutuhan apa yg akan kita penuhi
3. Siapa customer kita
4. Dalam bisnis apa kita berada
5. Apa yg terbaik kita lakukan dlm bisnis tsb

Mission statement ( Duncan ),

meliputi :
1.Target customers & market
2. Indicate the principal services delivered by
organization
3. Specify the geographical area within which intends
to concentrate
4.Identify the organizations philosophy
5.Include confirmations of the organizations preferred
self image
6.Specify the organizations desired public image

Contoh misi RS.Alabama

The mission of the alabama medicaid agency is to
.(berikan gambaran umum ttg tujuan organisasi)
2.
We accomplish our unique purpose by
( jelaskan lingkup pelayanan)
3.
We provide our services to ( siapa customer dan
cakupan geografi layanan)
4.
The principles we intend to observe in our
relationships with customers and stakeholders are

( komitmen dlm memberi pelayanan )

5. Our philosophy includes .(falsafah secara umum)
1.

VISI

Memberi gambaran / arah yg jelas

ttg apa yg akan dicapai organisasi di
masa yad
Merumuskan visi, perlu kemampuan :
- TRENDWATCHING mampu
mengamati sinyal perubahan yad
- ENVISIONING berdasar hasil
pengamatan thd trend perubahan yad
--. Mampu menggambarkan kondisi
baru yg akan di alami organisasi

Hakekat VISI melakukan upaya

dan perubahan
Dpt diibaratkan sbg :
SWIMMING UPSTREAM , atau
melakukan suatu :
LONG & ROCKY JOURNEY
Maka hrs di komunikasikan ke
seluruh anggota spy menjadi :
SHARED VISION
WHERE THERE NO VISION & CHANGE
THE ORGANIZATION WILL PERISH

VISI & MISI suatu organisasi

dipengaruhi oleh

HISTORY OF ORGANIZATION
ENVIRONMENT
INTERNAL CAPACITY

VISION STATEMENT COMPONENTS:

1.

2.
3.
4.

5.
6.

A clear Hope ( profile ) for the

future
Challenging and excellence
Inspirational & emotional
Empowers employees and
customers
Prepare for the future
Memorable & provides guidance

Contoh visi

We will be the first drug maker with

advanced research in every disease
category
Our research will be as good as the
science being done anywhere in the
world
We will be the leading of .

CORE BELIEFS (keyakinan dasar)

WE

DO WHAT WE BELIEFS
Keyakinan umum yg perlu dimiliki oleh tiap anggota
utk mewujudkan visi melalui misi yg telah dipilih
utk membangkitkan energi anggota
Memberikan jiwa bagi sistem manajemen utk
mewadahi kepentingan stakeholders
Aspek yg terkandung a.l:
1. Bisnis mrpk mata rantai yg menghubungkan
pemasok/ provider dg customers
2. Customers mrpk tujuan pekerjaan
3. Sukses mrpk hasil penilaian dari customerr

Stakeholders / pihak-pihak yg berkepentingan

Yaitu kelompok / individu baik yg ada di lingkungan

internal maupun eksternal, yang mempengaruhi atau
dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi.
Contoh stakeholders RS:
- karyawan
- konsumen dan pendukung konsumen
- organisasi masy yg terkait
- supplier
- media
- kompetitor
- pemilik / supra system
- dll

Rumusan core beliefs ta:

1. pernyataan tentang keyakinan dasar
2. Frasa oleh karena itu
3. pernyataan perwujudan keyakinan dasar

Contoh :
Kami yakin bahwa utk dpt memberikan pelayanan prima
bagi pelanggan, dukungan dari karyawan yg andal sangat
kami perlukan ,oleh karena itu karyawan merupakan aset
utama yg menjadi bagian tidak terpisahkan dari sistem
manajemen dan organisasi rumah sakit secara
keseluruhan

CORE VALUES (nilai dasar)

Merupakan karakter yg baik yg terdapat

dalam setiap diri individu organisasi
Mrpk nilai yg menjadi panduan anggota
dlm mewujudkan perilaku yg diharapkan
guna mencapai visi
Meliputi aspek aspek a.l:
1. integritas
2. kerendahan hati
3. kesediaan utk melayani
4. kejujuran
5. kerja keras

Contoh core value:

Manajemen dan staf RSX akan :
Melaksanakan pelayanan kesehatan
dengan profesional, andal, cepat,
tulus dan ramah, sesuai dengan
standar etika / profesi serta
peraturan lain yg berlaku

KERANGKA ANALISA SITUASI s/d

FORMULASI STRATEGI
TAHAP PENGUMPULAN DATA ( INPUT STAGE )
Evaluasi Faktor
Eksternal

Evaluasi Faktor
Internal

Matrik Profil
Kompetitif

TAHAP ANALISIS ( MATCHING STAGE )

Matriks TOWS

Matriks BCG

Matriks IE

Matriks Space

Matriks Grand
Strategy

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN ( DECISION STAGE )

Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

TAHAP PENGUMPULAN DATA

MENCARI DATA
KLASIFIKASI DATA
PRA ANALISIS DATA
DATA DI BEDAKAN :
- DATA EKSTERNAL
- DATA INTERNAL

SUMBER DATA

DATA EKSTERNAL, al dari :

- analisis kebijakan pemerintah &
pemilik
- analisis pasar
- analisis kompetitor
- analisis komunitas
- analisis pemasok
- analisis stakeholder lain
- dll

DATA INTERNAL al dari :

- laporan operasional
- laporan keuangan
- kegiatan/kemampuan SDM
- kemampuan sarana/prasarana
- dll

FORMULASI STRATEGI:.
Merupakan tahap pengambilan
keputusan setelah melakukan pengkajian
atas keterkaitan faktor faktor lingkungan
Hasilnya alternatif strategi.

PROSES STRATEGI FORMULASI

:

Directional strategies
Adaptive strategies
Market entry strategies
Positioning strategies
Operational strategies
Pengendalian strategi

Directional strategies
Mission
Vision
Values
objectives

Market Entry Strategies.

Proses ini umumnya

merupakan
langkah
yang harus dipikirkan
bila organisasi memilih
untuk
melakukan
ekspansi
ataupun
memilih
untuk
bertahan ( stabilize ).
Dalam
proses
ini
ditetapkan bagaimana
( kiat kiat ) organisasi
akan masuk ke dalam
pasar bisnisnya.

Positioning Strategies.
Proses
menetapkan
bagaimana suatu organisasi
mempunyai ciri
yang
membedakan
organisasi
tersebut dengan organisasi
lain
(pemain lain dalam
pasar
bisnisnya).
Prinsip
yang harus diperhatikan ;
berorientasi terhadap pasar,
mempunyai peluang untuk
bersaing di dalam pasar ,
mempunyai
market yang
luas, dan sudah mengarah
kepada
market segment
tertentu.

MARKET ENTRY
STRATEGY
1. PURCHASE.
a. Akuisisi.
b. Licencing.
c. Venture Capital Investment.
2. COOPERATION ; Merger, Aliansi, JV.
3. DEVELOPMENT; Int. Dev & Int. Vent.

POSITIONING STRATEGIES
1. MARKET WIDE.
a. Cost Leadership.
b. Differensiasi.
2. MARKET SEGMENT.
a. Focus/Cost leadership.
b. Focus Differensiasi.

PERBANDINGAN FAKTOR FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN EKSTERNAL

MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

Hill & Jones

( 1989 )
L
I
N
G
K
U
N
G
A
N
E
K
S
T
E
R
N
A
L

Lingkunagn Makro :
1. Demografi
2. Global
3. Teknologi
4. Sosial
5. Ekonomi
6. Politik / hukum
Lingkunagn Mikro :
1.
Kompetitor
2.
Suppliers
3.
Produk Substitusi
4.
Pelanggan

Duncan
( 1995 )
Lingkungan Umum
Pelayanan Kesehatan :
1. Peraturan
2. Pemasok Utama
3. Pemasok kedua
4. Wakil dari pemasok
5. Teknologi
6. Pelanggan / individu
7. Sosial
8. Politik
9. Ekonomi
10. Kompetitor

Pearce & Robinson

( 1997 )
Lingkungan Jauh
1.
Ekonomi
2. Sosial
3. Politik
4. Teknologi
5. Ekologi
Lingkungan Industri :
1.
Ancaman masuk
Pendatang baru
2. Pemasok yang kuat
3. Pembeli kuat
4. Produk substitusi
5. Persaingan sesama
industri
Lingkungan industrial :
1.
Posisi bersaing
2. Profil pelanggan
3. Penyandang dana
4. Pelanggan
5. Epidemiologi

PERBANDINGAN FAKTOR FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM LINGKUNGAN INTERNAL

MENURUT HILL & JONES, DUNCAN, SERTA PEARCE & ROBINSON

Hill & Jones

( 1989 )
L
I
N
G
K
U
N
G
A
N
I
N
T
E
R
N
A
L

Duncan
( 1995 )

1.
2.
3.
4.
5.

Marketing
1. Budaya organisasi
Manufakturing
2. Manajemen Umum :
Manajemen
a. Subsistem klinik
Sumber daya manusia
b. Keuangan
Penelitian & pengem
c. Fasilitas fisik
bangan
d. Pemasaran
6. Sistem informasi
e. Penunjang admi
7. Infrastruktur perusa
nistrasi
haan
8. Sumber dana

Sumber : Hill & Jones ( 1989 ), Duncan ( 1995 ), Pearce & Robinson ( 1997 )

Pearce & Robinson

( 1997 )
1. Pemasaran
2. Keuangan
3. Produksi operasi dan
teknik
4. SDM
5. Manajemen
6. Sistem Informasi
7. Organisasi &
Manajemen Umum

Beberapa metode / alat analisa &

formulasi strategi

TOWS MATRIX
INTERNAL EXTERNAL ( IE ) MATRIX:
- EFAS ( External strategic Factors Analysis Summary) /
EFE ( External Factors Evaluation)
- IFAS ( internal strategic Factors Analysis Summary) /
IFE ( Internal Factors Evaluation)
GRAND STRATEGY MATRIX
BOSTON CONSULTING GROUP ( BCG ) MATRIX
STRATEGIC POSITION & ACTION EVALUATION ( SPACE )
MATRIX
PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS
PORTFOLIO ANALYSIS
EXTENDED PORTFOLIO ANALYSIS

TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS EFE

(External Factor Evaluation)
ADALAH SBB :
1.

Identifikasi faktor eksternal (critical success factor) yang

mempunyai dampak penting pada kesuksesan dan kegagalan
usaha yang mencakup perihal peluang dan tantangan.
Biasanya masing-masing (peluang & ancaman): 5 aspek,
tetapi jumlah ini tergantung kondisi yg di evaluasi

2.

Buat pembobotan untuk setiap faktor, dg skala antara 0,0

bila tidak penting sampai 1,0 bila sangat penting. Jumlah
seluruh bobot harus sebesar 1,0

3.

Buat nilai rating setiap factor antara 1 sampai 4, dengan arti nilai
sebagai berikut :
1 = di bawah rata - rata
2 = rata - rata
3 = di atas rata - rata
4 = sangat baik
Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, nilainya berdasarkan kondisi perusahaan,
dibandingkan dg kondisi kompetitor, pasar dll

4.

Kalikan bobot dan rating untuk menentukan bobot setiap faktor.

CARA PENENTUAN RATING

NILAI
O&S
1 ---- tkt O&S terendah
2
3
4 ---- tkt O&S tertinggi
terendah

T&W
tkt T&W tertinggi

tkt T&W

5.

Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi

perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan
bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa
terhadap peluang peluang yang ada dan menghindari
ancaman ancaman di pasar industrinya. Sementara skor
total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak
memanfaatkan peluang peluang yang ada atau tidak
menghindari ancaman ancaman eksternal.

EXTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY

( EFAS )
Faktor Strategi
Eksternal
(1)

Bobot
(2)

PELUANG
ANCAMAN
TOTAL

1,00

Rating
(3)

Bobot x Rating
(4)

TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS IFE ADALAH

SEBAGAI BERIKUT :

1.

Tentukan faktor faktor yang menjadi kekuatan

serta kelemahan dari perusahaan pada kolom 1

2.

Beri bobot masing masing faktor tersebut dengan

skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0
(tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor
faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing masing

faktor dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan
pengaruh faktor tersebut kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif diberi nilai
mulai dari + 1 sampai dengan + 4 (sangat baik) dengan
membandingkannya dengan rata- rata industri atau
dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat
negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan
perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata rata
industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan
perusahaan dibawah rata rata industri, nilai adalah 4.

INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY

( IFAS )
Faktor Strategi
Eksternal
(1)

Bobot
(2)

Rating
(3)

Bobot x Rating
(4)

KEKUATAN
KELEMAHAN
TOTAL

1,00

Setelah diperoleh analisis EFAS dan IFAS, maka hasilnya kemudian

dimasukkan ke dalam matriks TOWS

DALAM PELAKSANAAN ANALISA SWOT DIPERLUKAN ALAT BANTU

DIAGRAM SEBAGAI BERIKUT :

Diagram Analisa SWOT

PELUANG
3. Mendukung Strategi
Turn Around
(Stability)

1.

Mendukung Strategi
Agresif (Growth)

KEKUATAN

KELEMAHAN

4. Mendukung Strategi
Defensif (Survival)

2. Mendukung Strateg
Diversifikasii

ANCAMAN

MATRIKS TOWS MENURUT HUNGER WHEELEN (1996), DAPAT DIGAMBARKAN

SEBAGAI BERIKUT :

Matriks TOWS
IFAS

STRENGTHS (S)

WEAKNESS (W)

OPPORTUNITIES
(O)

STRATEGI SO
Strategi yang
Menggunakan kekuatan untuk
Memanfaatkan
peluang

STRATEGI WO
Strategi yang
Meminimalkan
Kelemahan dan
Memanfaatkan
peluang

THREATS
(T)

STRATEGI ST
Strategi yang
Menggunakan
Kekuatan untuk
Mengatasi
ancaman

STRATEGI WT
Strategi yang
Meminjamkan
Kelemahan dan
Menghindari
ancaman

EFAS

EXHIBIT 7 1
TOWS Matrix

List External
Opportunities
1.
2.
3.
4.

List External Threats

1.
2.
3.
4.

List Internal Strengths

1.
2.
3.
4.

List Internal Weaknesses

1.
2.
3.
4.
2
Internal Fix-it Quadrant

4
Future Quadrant
Related
diversification
Vertical integration
Market development
Product development
Penetration

3
External Fix-it Quadrant
Related diversification
Unrelated
diversification
Market development
Product development
Enhancement
Status Quo

Retrenchment
Enhancement
Market development
Product development
Vertical integration
Related diversivication
1
Survival Quadrant

Unrelated diversification
Divestiture
Liquidation
Harvesting
Retrenchment

Source : Adapted form Heinz Weihrich, The TOWS Matrix : A Tool for Situational Analysis, Long Range Planning 15, no. 2 (1982), p. 60.

MATRIKS TOWS

LIST EXTERNAL
OPPORTUNITIES
1.
2.
3.
LIST EXTERNAL
THREATS
1.
2.
3.

LIST INTERNAL STRENGHTS

1.
2.
3.

LIST INTERNAL WEAKNESS

1.
2.
3.

FUTURE QUADRANT
Related Diversification
Vertical Integration
Market Development
Product Development
Penetration

INTERNAL FIX It QUADRANT

Retrenchment
Enhancement
Market Development
Product Development
Vertical Integration
Related Diversification

EXTERNAL FIX It QUADRANT

Related Diversification
Unrelated Diversification
Market Development
Product Development
Status Quo

SURVIVAL QUADRANT
Unrelated Diversification
Divesture
Liquidation
Harvesting
Retrenchment

MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL (IE)

Matriks IE merupakan analisa untuk menentukan posisi organisasi dengan

memperhatikan nilai total EFAS dan IFAS. Dalam matriks ini, dapat
diidentifikasi 9 sel strategi yang pada prinsipnya kesembilan sel
tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu :
a. Growth Strategy, upaya pertumbuhan suatu organisasi (sel I,
II dan V ) GROWTH & BUILD STRATEGY
b. Stability Strategy, strategi yang diterapkan tanpa mengubah
arah strategi yang telah ditetapkan (sel III, V dan VII)
HOLD & MAINTAIN STRATEGY
c. Retrenchment Strategy (sel VI, VIII dan IX) adalah usaha
memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan organisasi
HARVEST or DIVEST STRATEGY

MATRIX IE
STRONG
4,0

4,0

AVERAGE

WEAK

3,0

2,0

I
GROWTH

&BUILD

8
HARVEST

1,0

HIGH

3,0

HOLD & MAIN

TAIN

MEDIUM

2,0
LOW

1,0

or DIVEST
9

ALTERNATIVE STRATEGY pd
MATRIX IE

GROWTH & BUILD STRATEGY :

intensive
- market penetration
- market development
- product development
integrative
- backward integration
- forward integration
- horizontal integration

HOLD & MAINTAIN STRATEGY :

- market penetration
- product development
HARVEST or DIVEST STRATEGY:
- divestiture
- liquidation
- harvesting
- retrenchement

ADAPTIVE STRATEGIES
1.
a.

EKSPANSI.
Diversifikasi.
related & Unrelated

b.

Vertical Integration.
Forward & Backward.

c.

Market Development.
Geographic & Segmen.

d.

Product
Development.
Product line & Pr.
Enhancement

e.

Penetration

promosi, distribution, pricing

2. CONTRACTING.
a.
Divestiture ;
Total & Partial.

b.

Liquidation.

c.

Harvesting.

d.

Retrenchment.

Operation , Assets
Fast & Slow.

Personel, Market, Product,

Assets

ADAPTIVE STRATEGIES
3. Stabilization.
a. Enhancement.
TQM , layanan
cepat.
- quality,efisiensi,
inovasi,speed,
fleksibel dll
b. Status Quo./=
maintenance
strategy

Strategic alternative for

SPACE QUADRANT

CONSERVATIVE :
- status quo
- unrelated diversification
- harvesting
DEFENSIVE :
- divestiture
- liquidation
- retrenchement

AGGRESSIVE :
- related diversification
- market development
- product development
- vertical integration
COMPETITIVE :
- market penetration
- market development
- product development
- enhancement
- status quo

EXHIBIT 7 13
Strategic Alternatives for SPACE
Quadrants

Financial
Strength

Status Quo

Related Diversification

Unrelated
Diversification

Market Development
Product Development

Harvesting
CONSERVATIVE

Vertical Integration

AGGRESSIVE

Competitive
Advantage

Industry Strength
DEFENSIVE

COMPETITIVE

Divestiture

Penetration
Enhancement

Product Development

Liquidation

Market Development

Status Quo

Retrenchment

Environmental
Stability
Source : Adapted from Alan J. Rowe, Richard D. Mason, Karl E. Dickel, and Neil H. Snyder, Strategic
Management : A Methodological Approach, 3d ed. (Reading, Massachusetts : Addison-Wesley Publishing
Company, 1989), p. 157. Reprinted with permission of the publisher.

EXHIBIT 7 9
Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE )
Matrix

Financial
Strength

6
5
4
CONSERVATIVE 3
2
1

Competitive
Advantage -6 -5 -4 -3 - -1
DEFENSIVE

AGGRESSIV
E

1 2 3 4 5 6

-1
-2
-3
-4
-5
-6

Environmen
tal
Stability

Industry
Strength

COMPETITIVE

EXHIBIT 7 11
SPACE Profile for a Regional Hospital
System

Financial Strength

CONSERVATIVE

Competitive
Advantage

- 2.4
-6 -5 -4 -3

DEFENSIVE

6
5
4
3
2
1
-2 -1
-1
-2
-3
-4
-5
-6

AGGRESSIVE

1.6
1

3,7
2

4 5

COMPETITIVE

-3.7

Environmental
Stability

Industry
Strength

EXHIBIT 7 12
SPACE Strategy Profiles

F S

C A

I S

AGGRESSIVE
PROFILES

F S

C A

I S

A financially strong organization that has achieved major

competitive advantages E
in aS growing and stable industry segmens

E S
An organization whose financial strength is a dominating factor in the
industry segment
F S

F S

CONSERVATIVE PROFILES
C A
C A

I S

I S

E S
An organization that suffers from major competitive disadvantages in
an industry segment that is technologically stable but declining in
revenue

E S
An organization that has achieved financial strenght
in a stable industry segment that is not growing : the
organization has no major competitive advantages

F S

F S
COMPETITIVE PROFILES

I S

C A

I S

C A

E S

E S

An organization that is competing fairly well in an industry segment

where there is substantial environment uncertainty

An organization with major competitive advantages but

limited financial strength in a high growth industry
segment

F S
C A

DEFENSIVE PROFILES
I S

E S

F S

An organization that has a very weak competitive position

in a negative growth, stable but weak industry segment

C A

I S

E S
A financially troubled organization in a very unstable and weak industry

Source : Adapted from a summary by Fred R. David, Strategic management, 2d ed. ( Columbus, Ohio : Merril Publishing Company, 1989 ). P. 216, of Alan J. Rowe, Richard O. Mason, and Karl E. Dickel, and N. H.
Snyder, Strategic Management : A Methodological Approach ( Reading, massachustts : Addison- Wesley Publising Company, 1982 ), p. 155. 1989 by Addison-Wesley Publising Company. Reprinted with permission of
the publisen.

EXHIBIT 7 8
Expanded Product Portofolio
Matrix

Market Share
High
High
Growt

SHINING
STAR
CASH
COW

High

Low
HEALTY
CHILD

Lo w

Profit

High

FAITHFUL
DOG

Low

BLACK
HOLE

PROBLEM
CHILD

Growt

CASH
PIG

MANGY
DOG

Low

High

Low

Market Share
Source : Gary McCain, Black Holes, Cash Pigs, and other Hospital Portofolio
Analysis Problems, Journal of Health Care Marketing 7, no.2 ( June 1987 ),
p. 58, by the American Marketing Association

KEKUATAN INTERNAL BISNIS

Tinggi

DAYA TARIK
INDUSTRI

Sedang

Rendah
Sumber : Hunger
Wheelen (1996)

1.
GROWTH
Konsentrasi
Melalui
Integrasi vertikal

2.
GROWTH
Konsentrasi
Melalui
Int.Horiztl

3.
RETRENCHMENT
Turnaround

4.
STABILITY
Hti - hati

5
STABILITY
Tak ada
Perubahan
Profit strategi

6.
RETRENCHMENT
Captive Company
Atau
Divestment

7.
GROWTH
Diversifikasi
Konsentrasi

8.
GROWTH
Diversifikasi
Konsentrasi

9.
RETRENCHMENT
Bangkrut atau
Likuidasi

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

(DECISION STAGE)

Alternatif strategi yang diperoleh dari

tahap analisis perlu ditentukan secara
lebih objektif nilai keterkaitannya
dengan menggunakan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM).
Dalam tahap ini secara intuitif diberikan
nilai untuk setiap alternatif yang telah
diberi bobot dan hasil perkalian bobot
adalah nilai keterkaitan.

ADAPUN CARA-CARA PENGISIAN QSPM

TERSEBUT ADALAH :

1.
2.
3.

Membuat daftar faktor SWOT dengan

menggunakan matriks EFAS dan IFAS
Mencantumkan bobot masing-masing faktor
dari matriks EFAS dan IFAS
Mempelajari hasil analisis SWOT dan
menuliskan strategi alternatifnya (misalnya
strategi A dan B)

4.

Menentukan nilai AS (Attractiveness Score)

masing masing faktor eksternal dan internal atas
jawaban pertanyaan apakah faktor tersebut
berpengaruh pada alternatif strategi yang telah
ditentukan pada langkah ke 3
a. Nilai 1 ; tidak ada keterkaitan
b. Nilai 2 : mungkin ada keterkaitan
c. Nilai 3 : ada keterkaitan
d. Nilai 4 : paling terkait

5.

6.

Menghitung TAS (Total Attractiveness Score)

yang merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai
AS.
Menghitung jumlah total TAS semua faktor dalam
matriks dan kemudian membandingkan strategi
mana yang memiliki nilai TAS terbanyak, maka
strategi tersebut yang akan diambil.

MATRIKS QSPM

FAKTORFAKTOR
SWOT
EFAS
Peluang
Ancaman
-

STRATEGI ALTERNATIF
BOBOT

Strategi A
AS

TAS

Strategi B
AS

TAS

MATRIKS QSPM

IFAS
Kekuatan
Kelemahan
TOTAL