MANAJEMEN STRATEGI

 DEFINISI
Manajemen Strategi adalah ilmu dan seni untuk mengatur dan mengelola
dimana manusia mengelola sumber daya alam secara efektif dan efisien
untuk mencapai tujuan yang ada. Adanya strategi manajemen yaitu untuk
mengalahkan pesaing.

• TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI

1. Perumusan strategi (Visi dan misi, Peluang dan Ancaman, Kekuatan dan kelemahan,
Tujuan jangka panjang, strategi alternatif, pemilihan strategi)
2. Implementasi Strategi (sasaran tahunan, kebijakan, motivasi pekerja, pengalokasian
sumber daya)
3. Evaluasi Strategi (tinjauan internal external, penilaian kinerja, tindakan koreksi)
LANJUTAN

• KUNCI DARI MANAJEMEN STRATEGI

1. Strategist *Orang yang membuat strategi* (biasanya yang ada di tingkatan atas, sperti
CEO)
2. Vision Statements (pernyataan Visi). Statement yang menjawab 'Ingin jadi apa kita?'
3. Mission Statements.
4. Peluang dan ancaman eksternal. Sesuatu diluar kontrol organisasi, seperti keadaan
ekonomi, sosial, kultur, demografi, lingkungan, porintahan, teknologi, tren.
5. Kekuatan dan kelemahan Internal. Aktivitas yang dapat dikontrol dengan baik atau
buruk yang berkaitan dengan kompetitor. Seperti aktifitas fungsi manajemen,
marketing, dan keuangan, produksi/operasi, riset dan pengembangan, IT, dll
6. Sasaran jangka panjang
7. Strategi, kegiatan yang berpotensi mengungkit perusahaan melalui keputusan
manajer. Ex : Ekspansi, Akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, dll.
8. Sasaran tahunan
9. Kebijakan, aturan kebijakan dalam menggapai sasaran perusahaan dalam fungsi
pedoman, pembangunan perusahaan, konsistensi dan koordinasi dalam perusahaan.
LANJUTAN

• FUNGSI DARI MANAJEMEN STRATEGI

1. Proaktif reaktif
2. Fungsi pokok: memformulasikan
strategi yang lebih baik
3. Komunikasi
4. Fungsi finansial; lebih profitable, peningkatan penjualan, profit,
dan produktivitas.
5. Fungsi non-finansial: menambah kepekaan terhadap ancaman
eksternal, mengetahui strategi kompetitor, menambah
produktifitas pekerja, dll.
LANJUTAN

• ALASAN SEBAGIAN PERUSAHAAN TIDAK MELAKUKAN

PERENCANAAN STRATEGI

1. Struktur penghargaan yang buruk

2. Pemboorosan waktu
3. Terlalu mahal
4. Malas
5. Takut gagal
6. Terlalu percaya diri
7. Dll
 VISI DAN MISI
Pengertianvisi : merupakan jawaban atas “perusahaan kita ingin
menjadi apa ?”
Pengertian misi : jawaban dari “kenapa perusahaan tersebut itu
harus didirikan ?”
Pentingnya ada visi dan misi :
1. Kesamaan tujuan perusahaan
2. Standar untuk mengalokasikan sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan
3. Untuk menciptakan suasana yang sama
4. Membantu menterjemahkan tujuan perusahaan
 EXTERNAL AUDIT
 Focus pada pengidentifikasian dan evaluasi trend and event untuk mengontrol
perusahaan
 Memanfaatkan peluang dan menghindari atau mengurangi hambatan yang ada
pada perusahaan

• TUJUAN EA :
 To indentificate key variable that over actionable responses

• HAMBATAN
Hambatan adalah segala faktor dari luar yang dapat menghambat kemajuan
perusahaan. Yang termasuk dalam hambatan adalah :
 Opportunity ( peluang )
 Threat ( ancaman )
LANJUTAN

• PELUANG
Peluang adalah segala sesuatu diluar perusahaan dan dapat membantu
kinerja perusahaan. Yang termasuk dalam peluang adalah :
Strength ( kekuatan )
Weakness ( kelemahan )
 INTERNAL AUDIT
Mendapatkan informasi terkait manajemen perusahaan , marketing ,
finance
Memberikan kesempatan sebanyak mungkin kepada orang lain untuk
memahami pekerjaan mereka
Melihat resources yang kita miliki

• RESOURCES SANGAT BERNILAI UNTUK MEMENANGKAN PERSAINGAN

JIKA MEMILIKI 3 HAL :
Jarang
Sulit untuk ditiru
Tidak mudah untuk mencari penggantinya atau digantikan
LANJUTAN

• FUNGSI DARI MANAJEMEN

Planning
Organiszing
Innovating
Staffing
Controlling
 MARKETING
Marketing adalah proses untuk mengidentifikasi ,mengantisipasi, menciptakan dan memuaskan
keinginan dan kebutuhan customer.

• FUNGSI MARKETING
 Customer analysis
 Selling product / services
 Product and services planning
 Pricing distribution
 Opportunity analysis
 DISTRIBUTION
Meliputi warehousing, distribution channels, distributin coverage, retail site
locations, sale territories , transfortation cariers,

MARKETING RESEARCH
The systematic gathering , recording, analysis of data about problem the
nature of long –term objectives

OBJECTIVE

should be : quantitative , measurable, realistic, understandable, challenging,

hieralcichal ( tahapan ), relevan dengan perusahaan
 DISTRIBUTION
Meliputi warehousing, distribution channels, distributin coverage, retail site
locations, sale territories , transfortation cariers,

MARKETING RESEARCH
The systematic gathering , recording, analysis of data about problem the
nature of long –term objectives

OBJECTIVE

should be : quantitative , measurable, realistic, understandable, challenging,

hieralcichal ( tahapan ), relevan dengan perusahaan
 MANFAATNYA
Menentukan arah
Membantu melakukan evaluasi
Membantu menyusun prioritas
Mengurangi ketidakpastian
Meminimalisir konflik

• KENAPA PERLU PRIORITAS

Karena tidak semua perusahaan memiliki resource
 BALANCE SCORECARD
Terdapat 4 perspektif :
Keuangan
Pelanggan
Internal proses
Pembelajaran dan pertumbuhan
 ALTERNATIVE STRATEGIES DEFINED AND EXEMPLIFIED
Forward integration : dengan cara memiliki dan menguasai saham
distributor maupun retail, sehingga pengecer tidak semena-mena dalam
memainkan harga
Backward integration : dengan cara menguasai atau mengendalikan
pemasok (supplier)
Horizontal : ikut mengendalikan pesaing

Market : untuk meningkatkan market share / pangsa pasar

Market development : memperkenalkan product ke sasaran yang baru

Product development
Related divercivication
LANJUTAN

• Tujuan jangka panjang harus, kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat

dimengerti, menantang, bertingkat, dapat diperoleh, congruent *sama
sebangun*

• FUNGSI MEMILIKI TUJUAN JELAS :

petunjuk yang jelas
sinergisitas
adanya standarisasi dalam evaluasi
adanya prioritas
meminimalisir konflik
merangsang kinerja
dll
LANJUTAN

• Tujuan jangka panjang harus, kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat

dimengerti, menantang, bertingkat, dapat diperoleh, congruent *sama
sebangun*

• FUNGSI MEMILIKI TUJUAN JELAS :

petunjuk yang jelas
sinergisitas
adanya standarisasi dalam evaluasi
adanya prioritas
meminimalisir konflik
merangsang kinerja
dll
FINANCIAL vs STRATEGIC OBJECTIVES
Financial Objectives
pertumbuhan dalam pendapatan
pertambahan dalam profit
dividen yang semakin besar
profit marjin yang besar
ROI yang besar
harga saham tinggi
cashflow yang meningkat
• THE BALANCED SCORECARD –R KAPLAN & D NORTON
Strategi evaluasi & teknik kontrol

Seimbangnya antara ukuran finansial dan ukuran non finansial

Seimbangnya sasaran shareholder dgn kustomer dan sasaran operasional

TIPE-TIPE STRATEGI
• Strategi Integrasi Vertikal :
Forward Integration
Backward Integration
• Strategi Intensif :
Penetrasi Pasar (effort di pemasaran)
Pengembangan Pasar (membuat segmen baru)
Pengembangan Produk (pembaharuan/improvisasi produk)

• Strategi Diversifikasi:
Diversifikasi yang berhubungan
Diversifikasi yang berhubungan
• Strategi Defensive:
Retrenchment (regroup beberapa divisi dalam perusahaan untuk
meminimalisir biaya)
Divestiture (menjual beberapa bagian dari perusahaan)
Liquidation (menjual seluruh asset perusahaan untuk menutupi beban
biaya)

• Strategi Diversifikasi:
Diversifikasi yang berhubungan
Diversifikasi yang berhubungan
• PORTER’S FIVE GENERIC STRATEGIES
• Cost leadership- Low Cost
• Cost Leadership - Best Value
• Differentiation
• Focus- Low Cost
• Focus -Best Value
RESUME BUKU MANAJEMEN
STRATEGI
(Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, M.pd., APU.)
BAB I ARTI DAN PENTINGNYA MANAJEMEN STRATEGI
A. ARTI MANAJEMEN STRATEGI
1. Pengertian Manajemen
Manajemen berasal dari kata management yang artinya : mengurus/tata laksana, cara
bagaiana manajer mengatur, membimbing dan memimpin bawahan agar dapat
mencapai tujuan yang telah ditentuan sebelumnya.
Arti Manajemen:
Proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan perencanan, pengorganisasian, pergerakan
dan pengendalian/pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai
tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber
daya lainnya.
2. Pengertian Strategi
Secara umum strategi adalah proses penentuan rencana pemimpin puncak
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan cara/upaya
bagaimana agar tujuan dapat dicapai.
Secara khusus strategi adalah tindakan yang bersifat terus menerus, mengalami
peningkatan dan dilakukan sesuai sudut pandang tentang apa yang diinginkan serta
diharapkan oleh konsumen dimasa depan. Dengan strategi ini maka ada yang hampir
dimulai dari apa yang selalu untuk bisa terjadi dan bukan yang dimulai dari apa yang
terjadi. Dengan terjadinya ada suatu kecepatan berinovasi pada pasar yang baru dan
juga perubahan pola konsumen yang sangat memerlukan kemampuan inti, maka
hendaknya perusahaan perlu mencari dan mengambil kemampuan inti/kompetensi
inti dalam bisnis yang diakukan.
3. Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan proses/serangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara
melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh
jajaran dalam organisasi dalam mencapai tujuan.

Konsep Strategi
Chandler (1962:13) strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu
perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting
untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi
dan konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun.
Konsep tersebut adalah:
LANJUTAN

1. Distinctive competence, meliputi :

• Keahlian tenaga kerja
• Kemampuan sumber daya
2. Competitive adventage, terdapat strategi generik, yaitu :
• Strategi diferensiasi
• Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh
3. Strategi fokus
Arti dan Pentingnya Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan sistem sebagai suatu kesatuan, memiliki
berbagai komponen saling berhubungan, saling mempengaruhi dan bergerak serentak
ke arah yang sama.
Dua elemen utama manajemen strategi :
Pertama, manajemen strategi dalam perusahaan berkaitan proses yang berjala:
analisis, keputusa, dan tindakan
Kedua, manajemen strategi: studi tentang mengapa perusahaan mampu mengalahkan
perusahaan lainnya.
B. PERKEMBANGAN KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
Manajemen strategi membahas konsep hubungan antara organisasi dengan
lingkungan sekitarnya, dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi dan
menanggulangi sehingga tidak sekedar raktif terhadapnya agar menuju sasaran yang
dikehendaki.
Sistem perencanaan yang efektif sangat di perlukan:
1. Untuk merespon perubahan lingkungan eksternal
2. Untuk mengorganisasi suber daya bagi peningkatan kinerja
Inti kegiatan perencanaan adalah menyusun program kerja yang jelas dan dapat
di implementasikan sehingga dapat menjamin keberlangsungan dan perkembangan
hidup organisasi dalam lingkungan yang senantiasa berubah.
C. ASPEK PENTING MANAJEMEN ORGANISASI
Makna konsep manajemen strategi:
 Menghubungkan fungsi perencanaan dengan sistem administrasi dan struktur
organisasi
 Strategi dan implementasi merupakan satu kesatuan yang menggambarkan tugas
manajerial di semua tingkat dan lini organisasi.
 Tiga isu penting dalam konsep manajemen strategi:
 Pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi
 Pentingnya integrasi antara strategi dan implementasi
 Pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya rganisasi
 Salah satu keuntungan manajemen strategi:
 Memungkinkan identifikasi, pemrioritasan, dan pemanfaatan peluang.
LANJUTAN

Sasaran utama manajemen strategi

 Tumbuhnya perubahan di berbagai bidang secara terus menerus
 Menekan pada pencapaian hasil dan dampaknya
 Meningkatnya kemampuan mengukur kinerja

Tahap Manajemen Strategi

Perumusan strategi
Penerapan strategi
Penilaian strategi

Keunggulan Kompetitif
Pada intinya, manajemen strategi adalah tentang bagaimana memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.
LANJUTAN

Posisi Strategi
Strategi sebagai “penciptaan posisi unik dan berharga yang didapatkan dengan
melakukan serangkaian aktivitas”.

Pembentukan Strategi
Tugas pertama dalam manajemen strategi umumnya adalah kompilasi dan
penyebarluasan pernyataan misi
Pembentukan strategi adalah kombinasi dari proses utama sebagai berikut:
 Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing
 Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan harus bersipat
paralel dalam rentang jangka pendek dan jangka panjang
LANJUTAN

Komponen Proses Manajemen Strategi

Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategi menggunakan pendekatan
linear dimana pertama dilakuan pemantauan terhadap lingkungan organisasi, strategi
dirumuskan, strategi yang di implementasikan, dan berikut kemajuan organisasi
terhadap strategi kemudian dievaluasi.

Karakteristik Manajemen Strategi

1. Bersipat jangka panjang.
2. Bersipat dinamik.
3. Merupakan sesuatu yang berpadu oleh manajemen operasional.
4. Perlu dimotori oleh unsur pada manajer tingkat puncak.
5. Berorientasi dan mendekati untuk masa depan.
6. Senantiasa harus didorong dan didukung dalam pelaksanaannya oleh sumua sumber
daya ekonomi yang tersedia.
LANJUTAN

Jenis Strategi
 integrasi ke depan
Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali lebih besar atas
distributor/paritel.
 integrasi ke belakang
Strategi yang mengupayakan kepemilikan/kendali yang lebih besar atas pemasok
perusahaan
 integrasi horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan/kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaan.
LANJUTAN

Strategi intensif
 Penetrasi pasar
 Pengembangan Pasar
 Pengembangan Produk
 Strategi Diversifikasi
 Strategi Defensif
 Divestasi
 Likuidasi
LANJUTAN

Sarana Untuk Mencapai Strategi

 Usaha Patungan/Kemitraan
 Marger/akuisisi
 Pengalihkontrakan
 Evaluasi strategi
 Konsistensi
 Kesesuaian
 Kelayakan
 Keunggulan
D. PROSES DAN MODEL MANAJEMEN STRATEGI
Proses perumusan dan pengarahan aktivitas manajemen strategi bervariasi antar
bisnis. Perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau tekhnologi cenderung menggunakan
sistem manajemen strategi lebih rumit. Namun , meskipun terdapat perbedaan dalam rincian
dan tingkat formalisasi, komponen dasar model yang digunakan untuk menganalisis operasi
manajemen strategi pada umumnya serupa.
LANJUTAN

Komponen Model Manajemen Strategi

 Misi perusahaan
 Analisis internal
 Lingkungan eksternal
 Analisis dan pilihan strategi
 Tujuan jangka panjang
 Strategi umum dan strategi utama
 Tujuan jangka pendek
 Taktik fungsional
 Kebijakan yang memberdayakan tindakan
 Struktur organisasi, kepemimpinan dan kebudayaan
 Pengendalian strategi, inovasi dan kewirausahaan
LANJUTAN

Model Manajemen Strategi

Merupakan seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai
sasarannya.
BAB II PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGI
A. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI
Mengelola aktivitas internal perusahaan merupakan salah satu tanggung jawab
ekesekutif modern. Selain itu, mereka juga harus tanggap menghadapi tantangan
yang berasal dari lingkungan disekitar dan lingkungan yang jauh dari perusahaan.
Manajemen strategi didefinisikan sebagai rangkaian keputusan dan tindakan
yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Manajemen strategi terdisi atas sembilan tugas penting:
1. Merumuskan visi misi perusahaan
2. Melakukan analisis kondisi intrnal dan kemampuan perusahaan
3. Menilai kondisi eksternal perusahaan
4. Menganalisis pilihan yang sesuai dengan sumber daya dengan lingkungan
eksternal
LANJUTAN

5. Mengevaluasi vilian yang sesuai dengan visi misi perusahaan

6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi
7. Merancang tujuan tahunan dan strategi jangka pendek
8. Mengimplementasikan pilihan strategi sesuai anggaran alokasi sumber daya
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi.

B. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI

Keputusan yang dihadapi suatu bisnis merupakan hal strategis sehingga
membutuhkan perhatian manajemen strategi. Biasanya, isu strategi memiliki dimensi sebagai
berikut :
• Isu strategi membutuhkan keputusan manajemen puncak
• Isu strategi membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
• Isu strategi sering mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan
• Isu strategi berorientasi masa depan
• Isu strategi memiliki konsekuensi multifungsional dan multibisnis
• isu strategi memerlukan pertimbangan atas lingkungan eksternal perusahaan
C. TINGKATAN STRATEGI DALAM PELAKSANAAN
Hierarki pengambilan keputusan perusahaan biasanya terdiri dari tiga tingkat
puncak, dari hierarki ini yang merupakan tingkat puncak terdiri atas dewan direksi,
Chief Executive Officer-CEO (eksekutif puncak), dan direktur keuangan (Chief Financial
Officer-CFO). Tingkat tengah dari hierarki pengambilan keputusan terdiri dari manejer
bisnis dan korporasi. Pada bagian paling bawah hierarki pengambilan keputusan,
terdapat tingkat yang bernama tingkat fungsional, terdiri dari manajer produk,
wilayah geografis, dan area fungsional.
D. KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN STRATEGI
Keputusan pada tingkat korporasi cenderung berorientasi pada nilai, lebih
konseptual, dan kurang nyata bila dibandingkan dengan keputusan tingkat bisnis dan
fungsional. Keputusan pada tingkat fungsional mengimplementasikan seluruh strategi
yang dirumuskan pada tingkat korporasi dan bisnis, keputusan ini bergantung pada
sumber daya yang tesedia. Selain itu, keputusan ini juga dapat disesuaikan dengan
kegiatan yang sedang berlangsung sehingga dapat di implementasikan dengan kerja
sama yang minimal.
Hierarki Strategis
 Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
 Korporasi
 Bisnis
 Fungsional
LANJUTAN

Pentingnya Keahlian Konseptual dalam manajemen strategi

1. Efektivitas manajemen tergantung pada ketepatan bauran tiga keahlian :
2. Keahlian teknis, kemampuan untuk menggunakan tekhnologi
3. Keahlian manusia, kemampuan untuk bekerja dengan orang lain
4. Keahlian konseptual, kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan
LANJUTAN

Pemeriksaan Strategi : Membantu Pengambilan Keputusan Strategi

Bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif
luas dan menyediakan penilaian kmprehensif terhadap situasi strategi perusahaan.
Pemeriksaan strategi meliputi aspek utama proses manajemen strategi dan
menempatkannya dalam kerangka kerja pengambilan keputusan. Langkah kerangka
kerja yang saling berhubungan:

1. Evaluasi hasil kerja

2. Pemeriksaan dan evaluasi manajer strategi
3. Pengamatan lingkungan eksternal
4. Pengamatan lingkungan internal
5. Menganalisis faktor strategi (SWOT)
6. Membuat, mengevaluasi dan menyeleksi strategi
7. Mengimplementasi strategi
E. TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA BISNIS PERUSAHAAN
Pendekatan pemangku kepentingan terhadap tanggung jawab sosial
Umumnya, pemegang saham menuntut imbal hasil yang layak atas investasi
mereka, karyawan mencari kepuasan kerja dalam arti luas, pelanggan menginginkan
sesuatu sesuai dengan harga yang mereka bayar, pemasok mencari pembeli yang
dapat diandalkan, pemerintah menuntut ketaatan terhadap aturan, serikat pekerja
mengusahakan manfaat bagi anggotanya, pesaing menginginkan persaingan yang adil,
komunitas lokal menginginkan perusahaan menjadi warga negara yang bertanggung
jawab, masyarakat mengharapkan dapat memperbaiki kualitas hidup.
LANJUTAN

Jenis Tanggung Jawab Sosial

1. Tanggung jawab ekonomi
2. Tanggung jawab hukum
3. Tanggung jawab etis
4. Tanggung jawab direksi
5. Tanggung jawab sosial perusahaan
6. Struktur tata kelola perusahaan yang baru
BAB III LINGKUNGAN GLOBAL, STRATEGI MULTI BISNIS DAN KEPEMIMPINAN
A. LINGKUNGAN GLOBAL
Globalisasi mengacu pada strategi untuk mengejar peluang di dunia yang
memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya di negara tempatnya
beroperasi. Ada dua teori terkait pengenalan produk secara global: standarisasi dan adaptasi
nilai setempat.

Pengembangan Perusahaan Global

Evolusi perusahaan global yang sering diikuti kemajuan tingkat strategi yang terlibat

Perlunya Perusahaan Melakukan Globalisasi

Perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi langsung ke pasar asing
dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik pesaing asing. Hilangnya
peluang, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang dapat mengurangi kemampuan
pesaing menginvasi pasar.
LANJUTAN

Orientasi Strategi Perusahaan Global

Perusahaan multinasional umumnya menunjukkan satu dari empat orientasi kearah aktivitas
luar negrinya yaitu:
1. Orentasi etnosentris
2. Orientasi polisentris
3. Orientasi regionsentris
4. Orientasi geosentris

Awal Globalisasi
Fakta strategi global, kategori ini mencakup faktor ekonomi, politik, geografis, tenaga kerja,
pajak, sumber daya modal dan bisnis.
LANJUTAN

Kompleksitas Lingkungan Global

Lima faktor yang memberikan konstribusi bagi kompleksitas lingkungan global:
1. Menghadapi berbagai lingkungan politik, ekonomi, hukum, sosial dan budaya
2. Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangat rumit
3. Perbedaan geografis, budaya dan kewarganegaraan cenderung membuat komunikasi
menjadi sulit
4. Menghadapi persaingan ekstrime karena perbedaan struktur industri antar negara
5. Memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi

Masalah Pengenalian Perusahaan Global

Konflik yang diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk memindahkan laba
dari satu negara ke negara lain guna menghindari pajak, meminimalkan risiko, atau untuk
mencapai tujuan lain.
LANJUTAN

Perencanaan Strategi Global

Aktivisme pemangku kepentingan mengacu pada tuntutan yang dikenal kepada perusahaan
global oleh lingkungan asing di mana perusahaan beraktivitas, terutama oleh pemerintah
asing.

Industri Multidomestik dan Industri Global

Merupakan industri di mana persaingan tersegmentasi dari satu negara ke negara lain

Industri Global
Dimana persaingan melintasi batas negara, bahkan persaingan terjadi pada tataran dunia.
LANJUTAN

Strategi Kompetitif bagi Perusahaan di Pasar Asing

Beberapa pilihan strategi kompetitif untuk bersaing di pasar asing, yaitu :
1. Ekspor untuk ceruk pasar
2. Lisensi dan kontak manufakturing
3. Waralaba
4. Ventura bersama
5. Cabang diluar negeri
6. Investasi penyertaan saham
7. Anak perusahaan dengan kepemilikan penuh
LANJUTAN

B. STRATEGI BISNIS
Mengevaluasi dan memilih strategi bisnis: mencari keuntungan kompetitif yang
berkesinambungan
Para manajer bisnis mengevaluasi dan memilih strategi yang dapat membuat bisnis mereka
berhasil
• Mengevaluasi peluang keunggulan biaya
• Mengevaluasi peluang diferensiasi
• Mengevaluasi kecepatan sebagai keunggulan kompetitif
• Mengevaluasi fokus pasar sebagai cara mendapat keuntungan kompetitif
LANJUTAN

Tahap Evolusi Industri dan Pilihan Strategi Bisnis

Empat tahap evolusi dan kapabilitas fungsional umum yang sering dikaitkan dengan
keberhasilan bisnis, adalah:
1. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam industri baru
2. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam industri berkembang
3. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam lingkungan industri yang dewasa
4. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi pada industri yang mengalami penurunan.
LANJUTAN

Keunggulan kompetitif pada industri Terfragmentasi

Industri dimana tidak ada satupun perusahaan yang memiliki pangsa pasar signifikan dan
mampu secara kuat mempengaruhi hasil industri
Lima cara mengejar strategi biaya rendah/berfokus keunggulan kompetitif:
1. Desentralisasi yang dikelola ketat
2. Fasilitas “formula”
3. Meningkatnya nilai tambah
4. Spesialisasi
- jenis produk
- jenis pelaggan
- jenis pesanan
- wilayah geografis
5. Apa adanya
C. STRATEGI MULTIBISNIS
Teknik portofolio adalah pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group
membantu manajer menyeimbangkan arus kas di antara bisnis yang beragam sekaligus
mengidentifikasikan tujuan strategi dasar mereka dalam keseluruhan protofolio. Para
manajer yang menggunakan matriks BCG setiap bisnis perusahaan beserta tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi kompetitip relatif.
Kerangka kerja perusahaan nduk melihat bahwa perusahaan multibisnis menciptakan
nilai dengan mempengaruhi atau menaungi bisnis-bisnis yang dimilikinya, hubungan antar
bisnis tersebut dalam organisasi induk, adalah sebagai berikut:
1. Ukuran dan umur
2. Manajemen
3. Definisi bisnis
4. Kesalahan yang dapat diprediksi
5. Hubungan
6. Kapabilitas umum
LANJUTAN

7. Keahlian khusus
8. Hubungan eksternal
9. Keputusan-keputusan utama
10. Perubahan-perubahan besar
11. Pendekatan penjaluran

D. KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

Kepemimpinan organisasi : proses dan praktik eksekutif kunci untuk mengarahkan dan
menuntun orang-orang dalam suatu organisasi menuju ke arah suatu visi sepanjang waktu
serta mengembangkan kepemimpinan masa depan organisasi.
Kepemimpinan Strategis : Menerima Perubahan
Para pemimpin mendorong komitmen untuk menerima prubahan melalui tiga kegiatanyang
saling berhubungan: menjelaskan tujuan strategis, membangun suatu organisasi, dan
membentuk budaya organisasi.
Tujuan strategis dijelaskan melalui visi pemimpin (suatu gambaran luas mengenai kemana Ia
memimpin perusahaan) dan perhatian serta harapan yang jelas mengenai kinerja.
LANJUTAN

Para pemimpin menggunakan pendidikan, prinsip, dan ketekunan untuk membangun

organisasi mereka. Pendidikan melibatkan pengenalan para manajer dan pemimpin masa
depan dengan pengertian efektif atas bisnis dan keahlian – keahlian yang mereka butuhkan
untuk dikembangkan. Prinsip adalah standar pribadi pemimpin yang menuntun rasa
kejujuran, integritas, dan perilaku etis. Ketekunan yaitu kemempuan untuk bertahan pada
tantangan ketika kebanyakan yang lainnya enggan, merupakan alat yang tidak diragukan bagi
para pemimpin untuk menanamkan kepercayaan dalam visi yang mereka cari pada waktu
sulit.
Para pemimpin mulai membentuk budaya organisasi dengan hasrat yang mereka bawa dalam
peran mereka, serta melalui pilihan dan proses penumbuhan yang mereka lakukan terhadap
manajer muda dan pemimpin masa depan. Hasrat, komitmen penuh motivasi tinggi terhadap
apa yang anda lakukan dan ingin lakukan, merupakan suatu kekuatan yang menyerap
perilaku di seluruh organisasi dan membantu orang lain dalam menerima aspirasi budaya
anda.
LANJUTAN

Budaya Organisasi
Budaya Organisasi adalah sekelompok asumsi penting (sering kali tidak tertulis) yang
dipegang bersama oleh anggota-anggota suatu organisasi. Asumsi yang dimiliki bersama oleh
anggota-anggota suatu perusahaan dapat memengaruhi tindakan dan pendapat dalam
perusahaan itu.
Hal-hal yang dilakukan Pemimpin terkait dengan Budaya Perusahaan
1. Menekankan tema-tema kunci dan nilai-nilai dominan
2. Mendorong penyebaran kisah dan legenda mengenai nilai-nilai utama
3. Melembagakan praktek-praktek yang secara sistematis memperkuat keyakinan dan
nilai yang diinginkan
4. Menyesuaikan beberapa tema yang sangat secara unik
5. Mengelola budaya organisasi dalam organisasi global
LANJUTAN

6. Mengelola hubungan strategi-budaya

• kaitan dengan misi
• memaksimalkan sinergi
• mengelola budaya
• reformulasi strategi atau budaya
BAB IV DINAMIKA ORGANISASI DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI
A. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi tradisional:
• Struktur organisasi
• Struktur organisasi sederhana
• Struktur organisasi fungsional
• Struktur organisasi divisi
• Struktur organisasi matriks
• Struktur tim produk
Melakukan restrukturisasi untuk menekankan dan mendukung aktivitas penting secara
strategi
Restrukturisasi adalah mendesain kembali suatu struktur organisasi dengan maksud untuk
menekankan dan memungkinkan aktivitas-aktivitas yang paling penting bagi strategi
perusahaan untuk berfungsi seefektif mungkin.
LANJUTAN

Rekayasa ulang proses bisnis merupakan sebuah pendekatan restrukturisasi yang berfokus
pada pelanggan. Melibatkan pemikiran kembali secara fundamental dan perancangan ulang
yang radikal atas suatu proses bisnis sehingga perusahaan dapat sebaik mungkin
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menghilangkan halangan yang menyebabkan jarak
antara karyawan dengan pelanggan.

MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG RESPONSIF

Organisasi virtual adalah jaringan temporer yang terdiri atas perusahaan-perusahaan
independen yaitu pemasok, pelanggan, subkontraktor, dan bahkan pesaing yang terutama
dihubungkan oleh teknologi informasi, guna berbagai keahlian, akses ke pasar, dan biaya.
Sedangkan organisasi responsif adalah organisasi yang mengidentifikasikan sekelompok
kapabilitas bisnis yang penting bagi operasi dengan tingkat profitabilitas tinggi, kemudian
membangun suatu organisasi virtual di sekitar kapabilitas-kapabilitas tersebut.
LANJUTAN

Pengalihdayaan Menciptakan suatu Organisasi Modular

Pengalihdayaan adalah memperoleh pekerjaan yang awalnya dilakukan karyawan dalam
perusahaan tersebut, kemudian diperoleh dari sumber-sumber di luar perusahaan. Para
manajer menemukan menemukan bahwa ketika mereka berusaha merestrukturisasi
organisasi, terutama ketika melakukannyadari orientasi proses bisnis, banyak aktivitas yang
dapat ditemukan dalam perusahaan mereka yang bukan merupakan aktivitas penting secara
strategis.
Memilih untuk mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah disamakan dengan
menciptakan suatu organisasi modular. Organisasi modular adalah organisasi yang
strukturnya dibangun melalui pengalihdayaan, dimana produk atau jasa final dari organisasi
tersebut didasarkan pada gabungan dari beberapa keahlian dan kapabilitas bisnis yang
independen dari beberapa perusahaan.
B. ANALISIS STRATEGI
Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif (competitive advantage) perusahaan
ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan lima – langkah pendekatan
berbasis sumberdaya untuk analisis strategi
1. Identifikasi dan kelompokkan sumberdaya-sumber daya perusahaan dari segi kekuatan
dan kelemahan.
2. Gabungkan sumber daya-sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus. Ini
merupakan kompetensiinti atau kompetensi khusus perusahaan yang merupakan
“pembelajaran kolektif dalam organisasi , khususnya bagaimana mengkoordinasi
berbagai keahlian produksi dan mengintergrasi berbagai aliran teknologi.
3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi potensinya untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan dan kelayakan
pengembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan
sumberdaya-sumberdaya dan kapabilitas tersebut).
4. Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya- sumber daya dan kapabilitas relatif
perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
LANJUTAN

5. Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi dalam

meperbaikan kelemahan-kelemahan.
Strategi Bersaing Generik Dari Porter
Strategi bersaing merupakan pendekatan dimana perusahaan secara intensif memenangkan
setiap bisnisnya, yang mencakup :
1. Strategi maksimasi pangsa pasar.
2. Strategi pertumbuhan yang menjamin pertumbuhan perusahaan masa mendatang.
3. Strategi diferensiasi pasar / celah pasar dengan menciptakan citra perusahaan / produk
pada konsumen potensial.
4. Strategi diferensiasi produk / celah produk dengan pengembangan perbedaan
performansi produk dari produk pesaing.
Strategi bersaing generik menyebutkan bahwa perusahaan selalu menempatkan diri pada
salah satu aspek utama, yaitu : Strategi keunggulan biaya menyeluruh atau strategi
diferensiasi. Dan jika target yang dituju relative sempit maka strategi akan berkembang
menjadi strategi focus.
C. MENGELOLA PERUBAHAN MELALUI KOMUNIKASI
Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang
efektif. Perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya meemiliki
beberapa karakteristik, yaitu:
1. Para CEO-nya memiliki visi strategi tentang akan menjadi apa perusahaan yang
dipimpinnya di masa yang akan datang;
2. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk mencapai
visi tersebut;
3. CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikaan seluas mungkin
kepada karyawan informasi tentang kondisi perusahaan dan pesaing di masa yang akan
datang, visi perusahaan dan cara mencapainya, serta kemajuan perusahaan dalam
elemen-elemen kunci untuk keberhasilan pencapaian visi.
4. Beberapa perusahaan mengkomunikasikan visi baru melalui program pelatihan dan
pengembangan.
D. MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)
Manajemen by Objective (MBO) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas telah
digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai
sasaran yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional dengan perilaku
individu. Proses MBO terdiri dari:
1. Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional;
2. Menyusun sasaran individual (melalui interaksi karyawan – atasan) yang akan membantu
implementasi sasaran organisasional;
3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan
untuk mencapai sasaran yang ditetapkan; dan
4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan dengan
sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.
Teknik MBO memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di setiap
tingkat. Oleh karena itu MBO menghubungkan bersama-sama sasaran perusahaan, sasaran
unit bisnis, dan sasaran fungsional dan strategi-strategi yang dikembangkan untuk mencapai
sasaran tersebut.
LANJUTAN

Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah dapat mengurangi sejumlah besar proses politik
internal dalam sebuah perusahaan besar. Tindakan-tindakan politis seringkali menyebabkan
konflik dan memecah belah banyak orang dan kelompok-kelompok kerja yang seharusnya
bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi. Orang-orang akan kurang berminat
untuk berebut posisi jika misi dan sasaran perusahaan jelas dan mereka tahu bahwa sistem
penghargaan atas kinerja bukan berdasarkan pada aturan main semata, namun pada
pencapaian yang dikomunikasikan dengan jelas, dan dapat diukur dengan objektif.
E. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM).
Total Quality Management (TQM) merupakan sebuah filosofi operasional yang menekankan
komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Ada empat tujuan
dalam TQM:
1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan pelanggan;
3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan
pelanggan; dan
4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak
memiliki nilai tambah.
Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan
sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada seluruh tingkatan
atau strategi bisnis diferensiasi. Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama
buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan.
LANJUTAN

Walaupun salah satu akar TQM adalah stastical process sontrol, TQM melibatkan serangkaian
luas teknik, mulai dari scatter diagram sampai benchmarking dan tim lintas fungsi. Program
tersebut juga biasanya melibatkan perubahan signifikan dalam budaya perusahaan,
menuntut kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak, pelatihan karyawan,
pemberdayaan karyawan tingkat rendah, dan kerja tim untuk membuatnya berhasil. TQM
menekankan pencegahan, bukan perbaikan, walaupun pemeriksaan terhadap kualitas masih
dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan proses untuk mencegah terjadinya
kesalahan dan difisiensi, dengan menetapkan gugus kendali mutu atau tim peningkatan
kualitas yang mengidentifikasi masalah dan menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki
proses yang menyebabkan masalah.
Elemen-elemen dalam TQM :
1. Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan
2. Pelanggan adalah internal dan eksternal
3. Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi perusahaan
4. Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa
5. Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim.
BAB V IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI DI INDONESIA DAN DI SEKTOR PUBLIK
A. IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI DI INDONESIA
Semua peraturan perundang-undangan menjadi payung kebijakan untuk membangun sistem
akuntabilitas di indonesia yang mengakomodasikan konsep manajemen strategi yang terdiri
dari formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Sistem akuntabilitas
kinerja instansi pemerintah (SAKIP) pada pokoknya adalah instrumen yang digunakan instansi
pemerintah dalam memenuhi kewajiban untuk mempertanggung jawabkan keberhasilan
atau kegagalan dalam melaksanakan misi organisasi.

B. IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI DI INDONESIA

Manajemen strategik yang digunakan manusia pada tahun 1960-an yag bertujuan untuk
bisnis telah banyak mengalami perkembangan makna hingga sekarang. Manajemen untuk
pablik mulai digunakan pada tahun 1990-an dengan dimulai diterapkannya GPRA-1993.
Penerapan manajemen strategik dalam sektor publik didasari pada pertimbangan pentingnya
monitoring terhadap efisiensi dan efektivitas sektor publik (termasuk pelayanan publik). Hal
inilah yang membedakan penerapan manajemen strategik pada sektor 29 swasta yang
biasanya digunakan untuk mengatasi persaingan untuk mendapatkan keuntungan.
LANJUTAN

Dengan asumsi bahwa masyarakat secara umum mengawasi berbagai tindakan sektor publik
dari segi efisiensi dan efektivitas, maka manajemen strategik dapat diterapkan dalam sektor
publik. Dalam manajemen strategik alokasi sumber daya, delegasi manajemen, monitoring
dan pengukuran kinerja dapat diamati sehingga masyarakat dapat memastikan bahwa kinerja
sektor publik adalah akuntabel. Dalam konteks manajwmwn strategik, tindakan dilaksanakan
untuk mencapai tujuan tersebut, penggunaan resourses yang efektif da[at dicapai. Bozemen
dan Straussman (dalam Hughes, 1998:159-160) mengemukakan empat prinsip penerapam
manajemen strategik pada sektor publik yaitu :
1. Perhatian pada jangka panjang
2. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas
3. Kesadaran bahwa manajemen strategik dan perencanaan strategik membutuhkan
kedisiplinan dan komitmen untuk dapat dilaksanakan dan tidak self-implementing.
4. Perspektif eksternal tidak diartikan sebagai adaptasi total terhadap lingkungan tapi
merupakan antisipasi terhadap perubahan lingkungan.
Selain keempat prinsip tersebut, Bozemen dan Straussman juga menambahkan bahwa
penerapan keempet prinsip tersebut harus diimbangi dengan pemikiran strategik (Strategik
thinking) yang mengadopsi kewenangan politik.
LANJUTAN

Hal ini disebabkan karena sektor publik tidaklah immune dari dinamika politik. Berbagai
keputusan, pertimbangan dan perhitungan alokasi publik resources adalah subjek dari
intervensi politik karena pertimbangan kepentingan publik dan social benefits yang sangat
komplek. Pertimbangan politik inilah yang menjadi kendala penerapan manajemen strategik
dalam sektor publik. Pada dasarnya perencanaan adalah anti akan kepentingan politik (anti-
political) dan self interest, pertimbangan yang digunakan adalah rasionalitas alokasi sumber
daya yang dimiliki dalam mencapai tujuan-tujuan tertentu. Masalah lain dari kesulitan dalam
menentukan tujuan dan sasaran. Sektor publik mengemban tugas dan pelayanan yang sangat
komplek, luas, dan bervariasi, menyebabkan penerapan manajemen strategik pada sektor
publik juga meliputi isu-isu yang sangat luas dan kompleks. Hodge (1993:v) menyebutkan
bahwa manajemen strategik dalam sektor publik juga meliputi politik, perencanaan,
keuangan, pemberian servece, sistem informasi dan tanggungjawab legal (legal obligation).
BAB VI FORMULASI STRATEGI
A. TAHAP FORMULASI STRATEGI
Tahap formulasi atau pelaksanaan diawali oleh perumusan visi, misi dan nilai. Kemudian
dilanjutkan dengan menganalisis/pencermatan lingkungan internal dan seksternal.
Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:
1. Tahap Masukan(Input Stage)
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :
• Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
• Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan
• -Matrik Profil Kompetitif (CPM)

2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi: Matrik Kekuatan,
Kelemahan - Peluang-Ancaman (Strenghts – Weakness - Opportunities - Threats - SWOT)
LANJUTAN

• Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk

menarik keuntungan dari peluang eksternal.
• Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluangeksternal.
• Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal.
• Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.

3. Tahap Kelanjutan (Decision Stage)

Melibatkan satu teknik saja yakni:
-Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix - QSPM) .
B. KONSEP DASAR MANAJEMEN STRATEGI/BISNIS STRATEGI
a. Strategi dan Posisi Strategi
Strategi dasar bisa dilakukan perusahaan dengan cara:
• strategi diferensiasi
• strategi biaya

b. Tiga Posisi Strategi Dasar

• Posisi Strategi Berdasar Keanekaragaman
• Posisi Strategi Berdasar Kebutuhan
• Posisi Strategi Berdasar akses

c. Tekhnologi Informasi dan Strategi Bisnis

Perkembangan teknologi informasi dapat mempengaruhi strategi. Perkembangan internet
sangat mempengaruhi cara berbagai tahapan rantai nilai dilaksanakan.
LANJUTAN

Contoh : untuk produk-produk yang dapat diubah menjadi data digital, internet
memungkinkan organisasi untuk secara signifikan mempersingkat aktivitas inbound dan
outbond logistics mereka. Selain secara langsung mempengaruhi cara-cara organisasi
menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai mereka, internet juga dapat secara signifikan
mempengaruhi baik strategi dan posisi strategis. Contoh: internet secara dramatis dapat
mengurangi biaya, dan karenanya membantu perusahaan mengimplementasikan strategi
biaya rendah (low-cost strategy).

C. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI

VISI
gambaran tentang masa depan yang realistik dan ingin di wujudkan
• pernyataan yang diucap/ditulis hari ini, merupakan proses manajemen saat ini, yang
menjangkau kedepan
• suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya, meyakinkan serta
mengandung daya tarik
LANJUTAN

Kriteria Visi
• singkat, sederhana, jelas
• menarik, mudah diingat
• sesuai nilai-nilai organisasi/perusahaan
• bersifat melibatkan semua orang
• inspirasional, menantang
• deskripsi suatu kondisi ideal
• memeberi arah bisnis yang akan datang
• memberi kriteria dalam pengambilan keputusan
• memiliki batas waktu (up tu date)
Manfaat Visi
• Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa depan yang ingin diwujudkan.
• Visi dapat memberikan arahan, mendorong anggota organisasi untuk menunjukkan kinerja
yang baik.
• Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan
LANJUTAN

• Menjembatani masa kini dan masa yang akan datang.

• Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang menarik.
• Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.

Misi
Pernyataan misi biasanya memiliki karakteristik tertentu berupa deklarasi sikap, orientasi
konsumen, deklarasi kebijakan sosial dan kemungkinan bisa berkembang sesuai
perkembangan.

Komponen-komponen pernyataan misi terdiri dari:

• Konsumen
• Produk atau jasa
• Pasar
• Teknologi
• Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas
LANJUTAN

• Filosofi
• Konsep diri
• Fokus pada citra publik
• Fokus pada karyawan

Karakteristik pernyataan misi

• Luas dalam cakupan
• Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata
• Menginspirasi
• Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
• Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara sosial
• Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara lingkungan
• Memasukkan sembilan komponen misi yang disebutkan sebelumnya
• Tak lekang oleh waktu.
LANJUTAN

Masih terdapat suatu “tren” terbaru dalam komponen-komponen misi yaitu:

1. Pelanggan
Pelanggan merupakan prioritas utama dalam menciptakan suatu keunggulan kompetitf
sebuah perusahaan. Sehingga banyak perusahaan telah menjadikan inisiatif layanan
pelanggan sebagai komponen dari misi perusahaan
2. Kualitas
Semakin banyak perusahaan yang menekankan kualitas menjadi sebuah norma yang wajib
dipatuhi, karena kualitas mencerminkan kondisi suatu perusahaan dalam konteksnya
mewujudkan keunggulan kompetitf. Oleh karena itu pernyataan mengenai kualitas sangat
penting dalam pernyataan misi
LANJUTAN

3. Pernyataan Visi
Apabila pernyataan misi merupakan jawaban atas pertanyaan “bisnis apa yang kita jalankan”,
pernyataan visi perusahaan sering kali dirancang untuk menyatakan aspirasi dari
kepemimpinan eksekutif. Pernyataan visi menyajikan maksud strategis perusahaan yang
memfokuskan energi dari sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang
diinginkan. Namun pada praktiknya pernyataan visi dan misi perusahaan sering kali
digabungkan menjadi satu. Jika dipisah sering kali berupa satu kalimat tunggal yang didesain
agar mudah diingat. Visi sering kali dinyatakan sebagai cara unik untuk mengabungkan
pengaruh kompetitif dengan cara mengarahkan suatu perusahaan untuk menganut strategi
yang revolusioner.
Tujuan perusahaan : kelangsungan bisnis, pertumbuhan, profitabilitas
Kelangsungan bisnis perusahaan dapat dicapai dengan memelihara pertumbuhan yang positif
dan berusaha menjaga profitabilitas tetap tinggi. Profitabilitas merupakan tujuan tetap dari
suatu perusahaan. Tanpa memerhatikan bagaimana laba diukur atau didefinisikan, laba
jangka panjang merupakan indikasi yang paling jelas dari kemampuan perusahaan untuk
memenuhi klaim serta keinginan utama dari karyawan dan pemegang saham. Membuat
keputusan dengan mendasarkan pada laba jangka pendek dapat mengarah kepada
ketidakmampuan untuk melihat jangka panjang secara strategis.
LANJUTAN

Mengabaikan keinginan konsumen, pemasok, kreditor, ahli lingkungan, dan badan pengatur
mungkin menghasilkan laba dala jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang konsekuensi
keuangannya akan sangat mengganggu.
Nilai-nilai (values)
Adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku
organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan
keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi.
BAB VII ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL, DAN EKSTERNAL
(ANALISIS SWOT)
A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Analisis SWOT:Pendekatan Tradisional untuk Analisis Internal
Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana manajer menciptakan
gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan.Analisis ini didasarkan
pada asumsi bahwa strategis yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara
sumber daya internal perusahaan dengan situasi eksternalnya.
Peluang Adalah situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Ancaman Adalah situasi yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
Kekuatan Adalah keunggulan sumber daya relatif terhadap para pesaing dan kebutuhan
pasar yang dilayani atau diharapkan untuk dilayani oleh perusahaan
Kelemahan Keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau
kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya yang menghambat kinerja efektif
perusahaan
LANJUTAN

Keterbatasan Analisis SWOT

1. Analisis SWOT adalah pendekatan konseptual yang sangat luas sehingga rentan terhadap
beberapa kelemahan utama
2. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh
ancaman eksternal
3. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah
4. Analisis SWOT dapat teralau menekankan pada suatu kekuatan atau elemen strategis

Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Secara ringkas analisis
SWOT merupakan suatu pendektan tradisiona yang sudah lama digunakan untuk para
pembuat strategi untuk melakukan analisis internal.
LANJUTAN

Proses Melakukan Audit Internal

Pada proses ini, perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan
dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan
pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta operasi
sistem informasi manajemen perusahaan.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan audit internal memberikan
kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan,
departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara
keseluruhan.
Pandangan Berbasis Sumber Daya
Pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Bases View−RBV) terhadap
keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan
daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan
keunggulan kompetitif.
LANJUTAN

Para penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan
oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas :
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional. Teori RBV
berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap
peluang dan menetralkan ancaman.
B. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (AUDIT EKSTERNAL)
Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan pada identifikasi
dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan seperti meningkatnya
persaingan, pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat berusia tua dan fluktuasi pasar
saham.
Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan
sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang
dan menghindari dampak ancaman.
LANJUTAN

PROSES MELAKUKAN AUDIT EKSTERNAL

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan.
Mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial,
budaya, dan teknologi dari berbagai sumber.
Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk mengetahui peluang dan ancaman
perusahaan.
KEKUATAN-KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA
• Kekuatan ekonomi
• Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan
• Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
• Kekuatan teknologi
• Kekuatan kompetitif
• keunggulan dalam persaingan, kekuatan adaptasi pasar.
LANJUTAN

ANALISIS KOMPETITIF MODEL LIMA KEKUATAN PORTER

Analisis Kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi dalam banyak industri.
Hakikat persaingan dapat dilihat sebagai kombinasi atas 5 kekuatan :
Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahaan bersaing secara aktif untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi.
• Pesaing baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena
menghasilkan kapasitas produksi tambahan yang mengakibatkan turunnya penjualan dan
laba bagi perusahaan yang ada dalam industri tersebut.
• Potensi pengembangan produk substitusi
• Harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih rendah dan mutu serta
kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk
sebelumnya.
• Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
LANJUTAN

• Penjual merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi ke

depan ke arah industri pembeli.
• Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
• Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini
mengakibatkan industri dapat memperoleh laba serendah mungkin.

SUMBER-SUMBER UTAMA INFORMASI EKSTERNAL

• Internet
• Intelejen
• Dokomen-dokomen historis
LANJUTAN

ALAT PERAMALAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS

Peramalan (forecasting) adalah aktivitas yang kompleks karena faktor-faktor seperti inovasi
teknologi, perubahan budaya, produk baru, jasa yang telah diperbaharui, pesaing yang
semakin kuat, pergeseran prioritas, pemerintah, perubahan nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi
yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak diperkirakan.
Alat peramal secara umum dapat dikatergorikan menjadi dua kelompok yaitu Teknik
Kuantitatif dan Teknik Kualitatif.
Ramalan kuantitatif sangat cocok bala data historis tersedia dan bila ada hubungan antar
variabel kunci yang diharapkan tetap sama dimasa depan.

TANTANGAN GLOBAL
Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan beragam, seperti
pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak dan
kesepakatan yang kurang menguntungkan, gangguan sosial/politik, larangan impor/ekspor,
tarif, dan hambatan perdagangan.
LANJUTAN

Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Strategi global meliputi perencanaan, produksi, dan pemasaran
produk dengan pertimbangan kebutuhan global yang ada.

MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
BAB VIII MENETAPKAN TUJUAN DAN MENYUSUN STRATEGI
A. MENETAPKAN TUJUAN
• merupakan penjabaran dari penilaian misi
• hasil akhir yg di capai dalam satu periode
• konsisten sengan tugas
• Kolektif
• menggambarkan ara strategi
• mempertajam fokus
• mewakili tujuan umum seluruh unit

B. MENETAPKAN SASARAN
Sasaran merupakan gambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan yang diambil
perusahaan guna mencapai tujuan
LANJUTAN

C. MENYUSUN RENCANA STRATEGI

Rencana strategi meliputi: penetapan tujuan, sasaran dan strategi organisasi/perusahaan
yang berisi kebijakan dan program (pada saatnya akan dioperationalkan dalam bentuk
kegiatan pada rencana kerja tahunan)

D. PERENCANAAN KINERJA
Proses penetapan kegiatan tahunan dan indikator kinerja berdasarkan program, kebijakan
dan sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana strategi
Hasilnya : annual performance plan (rencana kerja tahunan)

E. ANALISIS RANTAI NILAI

Pandangan bahwa suatu bisnis dipandang sebagai rantai aktivitas yang mengubah input
menjadi output yang bernilai bagi pelanggan
BAB IX IMPLEMENTASI STRATEGI
A. MANFAATKAN TUJUAN JANGKA PENDEK DAN JANGKA PANJANG
Manfaatkan tujuan jangka pendek
Tujuan jangka pendek menerjemahkan aspirasi jangka panjang menjadi target tahun ini
untuk dilaksanakan. Jika dikembangkan dengan baik, tujuan-tujuan ini memberikan
kejelasan, suatu motivator dan fasilitator yang kuat terhadap pelaksanaan strategi yang
efektif

Tujuan jangka pendek

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dapat
dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang.

Tujuan jangka panjang

Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten
LANJUTAN

B. TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI BISNIS

Taktik Fungsional : pernyataan terinci mengenai “cara-cara” atau aktivitas-aktivitas yang akan
digunakan oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan membangun
keunggulan kompetitif.

C. SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN

1. Sistem Pelaksanaan
• Sistem pelaksanaan rencana strategi membahas cara bagaimana mencapai tujuan, sasaran,
dan karenanya merupakan faktor penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi
organisasi
2. Sistem Pemantauan
• proses mengetahui adanya kesesuaian/penyimpangan antara pelaksanaan dengan rencana
dalam rangka mencapai tujuan/ sasaran organisasi.
3. Sistem Pengawasan
Untuk membantu masing-masing unit kerja organisasi supaya dapat melaksanakan tugasnya
secara efektif
LANJUTAN

4. Sistem Pengendalian Manajemen Dan Pengendalian Strategi

Pengendalian strategi adalah usaha manajemen untuk melacak suatu strategi saat
dilaksanakan, mendeteksi masalah/perubahan dalam asumsi dasarnya, dan membuat
penyesuaian yang diperlukan
BAB X EVALUASI KINERJA, PELAPORAN DAN PERTANGGUNGJAWABAN
A. PENGUKURAN KERJA
Dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan, sesuai sasaran dan
tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi organisasi.
Manfaat pengukuran kinerja :
• Menunjukan kinerja yang telah dicapai dan peningkatan yang direncanakan
• Menjadi salah satu dasar pengambilan keputusan
• Alat komunikasi
• Identifikasi kepuasan konsumen

B. EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja dilakukan terhadap hasil pengukuran knerja kegiatan (pkk) dan pengukuran
pencapaian sasaran (pps)
LANJUTAN

Perbandingan dalam evaluasi kinerja

• kinerja yanta dengan kinerja yang direncanakan
• kinerja nyata dengan kinerja tahun sebelumnya
• kinerja perusahaan dengan kinerja perusaan lain yang unggunl dibidangnya
• kinerja nyata dengan kinerja di negara lain/ standar internasional

C. LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN
Penyampaian perkembangan dari hasil usaha (kinerja), baik secara lisan/tulisan. Dengan
adanya laporan, maka pihak yang berkepentingan akan mengetahui jelas inerja organisasi
dan akan menjadi umpan balik bagi proses perencanaan selanjutnya.
BAB XI BALANCED SCORECARD / BSC(KARTU SKOR BERIMBANG)
A. ARTI DAN PENTINGNYA BALACED SCORECARD
Pengertian Balanced Scorecard
Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC) adalah suatu konsep untuk
mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih
kecil sejalan dengan sasaran yang lebrih besar dalam hal visi dan strategi.
Konsep keseimbangan Balanced Scorecard
1. Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial.
2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi.
3. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead.
Perspektif dalam Balanced Scorecard
• 1Perspektif Keuangan.
• Perspektif Pelanggan.
• Perspektif Proses Bisnis Internal.
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
LANJUTAN

Keunggulan & Kelemahan BSC

Beberapa keunggulan Balanced Scorecard yaitu komprehensif, koheren, seimbang dan
terukur.Beberapa kelemahan yang dimiliki Balance Scorecard (Kurnianto, 2003:40) meliputi:
a. Hubungan antara pengukuran dan hasil non finansial yang relativ sedikit,
b. Tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan.
c. Pengukurannya tidak up-to-date..
d. Terlalu banyak kriteria pengukur.
e. Kesulitan dalam menetapkan trade-off antara pengukuran finansial dan non finansial.
Tujuan Balance Scorecard
Balance Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif
kekinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan jangka panjang.
Manfaat Balance Scorecard
Pada tahap perkembangannya yang terkini, Balance Scorecard dimanfaatkan untuk setiap
tahap sistem manajemen strategi, sejak tahap perumusan strategi sampai dengan tahap
implementasi dan pemantauan. (Mulyadi, 2001:15)
LANJUTAN

Penentuan Scorecard
Kendala penerapan BSC (1) sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan
pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC
akan berdampak kepada kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada
penerapan BSC adalah :
a. Keterlibatan kepemimpinan senior
b. Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
c. Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
d. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi
e. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan
panjang, memimpin, dan tertinggal)
f. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi , dan sistem imbal
jasa
g. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan
pemutakhiran, dan ;
h. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi.
LANJUTAN

Implementasi Scorecard
Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang dinilai seimbang antar berbagai
perspektif untuk menentukan keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Dalam BSC
sangat dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak dilaksanakan. Hal ini
merupakan koreksi terhadap keleamahan strategi pada umumnya.
Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik
Secara tradisional, perusahaan menggunakan budget sebagai pusat dari pengukuran kinerja
perusahaan.
Niven (2002) menuliskan bahwa BSC dapat mengatasi hambatan-hambatan sebagai berikut:
• Vision Barrier,
• People Barrier,
• Management Barrier,
• Resource Barrier,
LANJUTAN

Proses Manajemen
4 proses manajemen, yaitu:
• Translating the vision, communicating and linking,
• Business Planning,
• Feedback and learning,
BAB XII INOVASI DAN KEWIRAUSAHAAN, STRATEGI BERSAING DAN MERAIH KEUNGGULAN
KOMPETITIF
A. PENEMUAN DAN INOVASI
Penemuan adalah menciptakan produk/proses baru melalui pengembangan pengetahuan
baru/kombinasi baru dari pengetahuan yang telah ada. Sedangkan inovasi adalah
komersialisasi awal penemuan dengan menghasilkan dan menjual satu produk, jasa/proses
baru.
B. KEWIRAUSAHAAN
Adalah proses menggabungkan ide serta tindakan kreatif dan inovatif dengan keahlian
manajemen dan organisasi yang diperlukan untuk mengerahkan SDM, uang dan operasi yang
tepat untuk mencapai kebutuhan yang dikenali dan menciptakan kekayaan dalam prosesnya
C. STRATEGI BERSAING DAN MERAIH KEUNTUNGAN KOMPETITIF
Inti formulasi strategi adalah untuk mengatasi persaingan. Meskipun para eksekutif
mengeluhkan, persaingan ketat pada industri bukan suatu kebetulan/nasib buruk.