Modul

Manajemen Operasi / Produksi

Bagian Pertama
Sumber Acuan:
Everett., E. Adam. Ronald J. Ebert. Production and Operation Management. Singapore
Prentice Hall. Simon & Schuster (Asia) PTE Ltd., 5th ed. 2000.
 
Heyzer. J., Render Barry. Operations Management. Prentice Hall International, 11th Edition
Published by Prentice Hall Copyright © 2014

Disusun Oleh:

Prof. Dr. Manahan P. Tampubolon, SE., MM

PROGRAM MEGISTER MANAJEMEN

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 1

 Kuliah ke-1

Fungsi Manajemen Operasional di dalam Organisasi

Fluktuasi
Tidak Menentu

Perbaikan
Inputs: yang diinginkan Monitoring Outputs:
o Tanah/Bangunan o Barang
o SDM Proses (Tangibel)
o Bahan Baku Konversi
o Modal
o Manajemen

Membandingkan:
Hasil dengan Selera
Umpan Balik

Gambar.1. Sistem Konversi Produk (Barang)

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 2

 Fluktuasi
Tidak Menentu

Inputs: Outputs:
o Tanah/Bangunan o Perawatan
o Peralatan Proses o Rehabilitasi
o Laboratorium Konversi o Pengobatan
o Dokter, (Intangibel)
Tenaga Medis
o Modal
o Manajemen
( + atau - )
o Keluhan atas Layanan
o Kebersihan
o Efisiensi Karyawan
o Pemanfaatan Fasilitas
Umpan Balik

Gambar 2. Sistem Konversi Jasa Rumah Sakit

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 3
 OPERASIONAL MASUKAN (INPUTS) KELUARAN (OUTPUTS)
HOTEL Resepsionis, Bell Boy, Jasa Penginapan, Layanan
Laundry, Staf, Peralatan, menyenangkan, kepuasan
Perlengkapan & Energi layanan laundry, Transpor

RESTORAN Juru Masak, Penerima Makanan, Layanan yang

tamu, Bahan Makanan, Menyenangkan, Kepuasan
Peralatan

RUMAH SAKIT Dokter, Perawat, Staf, Jasa Pelayanan Kesehatan,

Peralatan, Perlengkapan, dan Kesehatan Pasien

BANK Teller, Staf, Peralatan Pelayanan Jasa Keuangan

Komputer dan Sistem (Loans, Deposito, Safe
Up to Date, dan Energi Keeping)

PENERBANGAN Pesawat, Perlengkapan Transportasi Udara dari

Pilot, Pelayanan Penerbangan, Satu Lokasi ke Lokasi lain
Perawatan, Tenaga Kerja dan
Energi

UNIVERSITAS Fakultas, Staf Pengajar, Staf Mahasiswa yang dididik,

Admintarsi Keuangan, dan Penelitian, Pengabdian
Peralatan, Perlengkapan, pada Masyarakat.
Energfi dan Ilmiah

Gambar 3. Sistem Operasional Usaha Jasa.

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 4
 SISTEM PENGELOLAN PERUSAHAAN 

SISTEM
SISTEM
FORMULASI Informasi PENGENDALIAN
Terkait
KEBIJAKAN PENGOLAHAN
Arus INFORMASI
Informasi

ANALISIS DAN
SISTEM PRAKIRAAN &
Informasi RAMALAN
ORGANISASI Umpan Balik

ANTARA Informasi PENGAMBILAN

Pengendalian KEPUTUSAN
 
Kegiatan
Penjualan SISTEM PERENCANAAN
Pemasaran Informasi DAN
dan Promosi FORMULASI Kinerja PENGENDALIAN
 
KEBIJAKAN Informasi
Pengendalian
 
Bahan Informasi
Unsur Produk/ sangat Informasi
Pokok Jasa Umum Pesanan
 

SISTEM LINGKUNGAN PERUSAHAAN

 

Gambar 4. Hubungan Subsistem Operasional dengan Sistem Organisasi lainnya di dalam perusahaan.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 5
  

Ke Sistem Barang & Jasa

Organisasi Lain
 

SISTEM Bahan Masukan

Signal Pengendalian OPERASIONAL Barang & Jasa
Tingkat Tinggi
 
 

SISTEM SISTEM Ke Sistem

PENGUKURAN OPERASIONAL Informasi
KEPUTUSAN
Kebijakan
 

PENGOLAHAN
DATA
 
 

PENGENDALIAN PRAKIRAAN/
SEHARI-HARI RAMALAN DAN
PERENCANAAN Informasi Sangat Umum
 
 

SISTEM
PENGENDALIAN
YANG OPTIMAL Informasi Kebijakan
 
 
 
Gambar 5. Sistem Operasional yang Terkait denga Sistem Pengendalian

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 6

 Manajemen Sistem Operasional

Account Personel
Finance

Operation

Distrib Eginir
Purchase
Marketing

Gambar 6. Sistem Bisnis Perusahaan

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 7
 TQM dalam Usaha Jasa / Pelayanan
Usaha jasa / pelayanan di definisikan sebagai produk yang tidak berwujud yang berbeda dari
barang, memiliki ekspektasi sama dengan produk barang. faktor yang menentukan mutu pelayanan
(Parasuranam, 1985) adalah:
Reliabilita
Secara konsisten performan pelayanan yang diberikan kepada pelanggan merupakan; performan yang
prima dan waktu yang tepat sesuai yang dijanjikan, bagi pelanggan – pelanggannya.
Responsif
Merupakan kesediaan karyawan dengan segala perasaannya untuk memberi pelayanan yang terbaik,
termasuk di dalam waktu yang tepat dan cepat memberi pelayanan.
Kompetensi
Kompentensi karyawan yang sesuai dengan kemampuan dan pengetahuan untuk memberi pelayanan
dengan performan yang baik.
Akses
Melakukan pendekatan agar pelanggan mudah untuk dihubungi, serta dalam melakukan kontak dengan
pelanggan.
Kurtosis
Dengan sopan santun, perhatian, mempertimbangkan, dan rasa persaudaraan melakukan hubungan
personal terhadap pelanggan (termasuk; penerima tamu, dan operator telepon).
Komunikasi
Dengan menggunakan bahasa yang sederhana untuk mudah memahami pelanggan dan sebaliknya
pelanggan memahami produsen. sehingga perbedaan antara pelanggan dan organisasi dapat di atasi.
Kredibilitas
Memegang teguh janji dengan pelanggan, organisasi dapat dipercaya, disukai pelanggan. Sehingga
pelanggan menyenangi pelayanan dari organisasi.
Keamanan
Pelayanan tidak mengandung; bahaya, risiko, atau keraguan bagi pelanggan.
Peduli dan memahami pelanggan
Selalu berusaha untuk memahami dan mengetahui keinginan pelanggan.
Secara nyata
Pelayanan secara nyata diikuti dengan fakta phisik yang diberikan pada pelanggan

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 8

 Acuan Patokan (Benchmarking)
Penetapan segmen pemasaran secara lokal (nasional), regional maupun
internasional dapat dijadikan sebagai acuan patokan di dalam penentuan sasaran
(benchmarking). Implikasi dari benchmarking tersebut dapat dilakukan dengan pejabaran dari
pendapat Philip Crosby, yaitu; secara mutlak tidak ada alasan untuk membuat kesalahan
pada setiap proses untuk menciptakan produk atau jasa.
Sehingga, setiap produk atau jasa yang dihasilkan dapat memenuhi sasaran berdasarkan
segmen pasar yang telah ditetapkan. Aplikasi dari benchmarking dapat dijalan dengan salah
satu cara yaitu; Just in Time (JIT) yang maksudnya setiap melakukan kegiatan operasional,
baik untuk produksi barang maupun jasa selalu dengan tepat waktu.

Just in Time (JIT) merupakan philosofi di dalam melakukan perubahan yang

berkelanjutan. JIT didefinisikan sebagai sistem untuk mendapatkan proses yang optimal dengan
prosedur yang yang berlanjut, dengan menghilangkan pemborosan. JIT bermanfaat untuk:
(1) mengurangi Biaya Mutu, (2) meningkatkan Mutu, (3) mutu dapat dibentuk melalui
pemanfaatan persediaan secara efisien, dan sistem JIT akan lebih mudah untuk dikerjakan.

Konsep Taguchi
Konsep dari Genichi Taguchi tentang permasalahan mutu yang terdiri dari tiga
konsep yang dapat diubah-ubah seperti;
1. Mutu karena kesehatan (quality robustness),
2. Mutu karena pengurangan fungsi (quality loss function),
3. Mutu yang berorientasi target (target- oriented quality).

Quality Robust
Menciptakan produk yang secara konsisten memenuhi keinginan konsumen pada
setiap kondisi, yang disesuaikan dengan proses produksi.

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 9

 Dengan mempergunakan JIT tujuh pemborosan dapat dihilangkan dan dapat menciptakan nilai tambah
(value added) bagi produk
Selanjutnya terdapat tujuh pemborosan (The Seven Wastes) yang dapat dihilangkan, yaitu;
1. Pemborosan karena kelebihan produksi ( Wastes by Over productions)
Penghapusan pemborosan melalui percepatan waktu membangun (equipment and part’s) yang
diselaraskan dengan jumlah dan waktu melalui proses, memadatkan lay-out, jaeak pengelihatan dan lain-lain, serta
melakukannya sesuai kebutuhan sekarang.
2. Pemborosan karena Menunggu (Wastes by Waiting Time)
Penghapusan pemborosan melalui keselarasan alur pekerjaan yang mungkin dilakukan dengan
mengatur keseimbangan momen pemakaian peralatan melalui fleksibelitas pekerjaan dan peralatan.
3. Pemborosan akibat tranportasi (Wastes by Trasnfortations)
Menghapus pemborosan dengan menetapkan lay-out dan lokasi untuk melakukan pemindahan dan
penanganan yang tidak perlu jika memungkinkan. Menjaga keseimbangan transpor dan pengamanan material
secara rasional.
4. Pemborosan akibat proses itu sendiri (Wastes by Process It Self)
Menghapus pemborosan dengan menyesuaikannya dengan skala ekonomi, dimana tidak diadakan
proses secara dini dari keseluruhan proses.
5. Pemborosan akibat Persediaan (Wastes by Inventory)
Menghapus pemborosan dengan mempersingkat waktu Set-Up dan mempersingkat Lead-Time (Order
kembali), melalui keselarasan akhir pekerjaan dengan kreativitas kemampuan pekerja, serta memanfaatkan
kesempatan melalui fluktuasi permintaan yang lancar dari produk.
6. Pemborosan akibat dari pergerakan (Wastes by Change Productions System)
Menghapus pemborosan dengan melakukan studi pergerakan ekonomi dan kelangsungannnya yang
menggambarkan produktivitas, mutu yang konsisten, didahului dengan memperbaiki pergerakan secara mekanis menjadi
otomatis.
7. Pemborosan akibat Produksi tidak efektif (Wastes by Unefektivness Productions)
Menghilangkan pemborosan dengan mengembangkan proses produksi untuk menghindarkan kerusakan
dengan melakukan pemeriksaan atau inspeksi.

Menghilangkan Pemborosan dari Produk yang Tidak Efektif

Pengembangan proses produksi untuk menghindarkan kerusakan dengan melakukan inspeksi, sehingga
dapat menciptakan nilai tambah bagi produk.

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 10

 STRATEGI OPERASIONAL Kuliah ke2
Philosofi dari Arkansas Freihtways (AF’s) ada lima prinsif dasar sebagai
landasan untuk menuntun mereka, yaitu: Peduli terhadap pelanggan, Peduli terhadap
masyrakat, Komitmen adalah suatu kehormatan, Kerja keras; bekerja dengan bijaksana
dan kerjasama, Membuat suasana ceria.

KEBUTUHAN LINGKUNGAN POSISI ORGANISASI

Asumsi Kondisi Ekonomi Pernyataan MISI

Kebijakan Pemerintah/ Cakupan sasaran keuangan

manfaat regulasi dan non-keuangan

Kekuatan utama Teknologi Keunggulan dan Kelemahan

Peluang/kesempatan pasar Ramalan Operasional:

yang signifikan Laba dan Alur Kas

Memasukan strategi bersaing, Program Utama masa mendatang

menghadapi pesaing utama

Opsi Starategis:
Opsi Strategi dari dua jalur diatas
Menyusun strategi untuk masing-masing strategi
Rencana berkelanjutan
Gambar. Model Bentuk
Manajemen Operasi Perencanaan
Prof Dr Strategis
M.P.Tampubolon, MM untuk Operasional 11
 Dunia Bisnis
Persaingan dan Pasar
(Market and competition)
 
 

Strategi Organisasi
Tingkat Pengembalian (Rate of Return)
Sumber dana (Source of Funds)
Mutu Produk atau Pelayanan (Product and Service Quality)
 
 

Kebijakan Operasional
Karakteristik Konversi: Desain
Desain Produk yang Flexibel
Kapasitas Pengiriman
Fasilitas dari Lokasi
Proses Teknologi Sistem Pengendalian
 
 

Manajemen Operasional
Konversi
Kualitas
Efisiensi
Schedule
 

Hasil Akhir
Informasi Umpan-balik
Gambar 7. Elemen Strategi Operasional mencapai Sasaran Organisasi.

  Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 12

 Analisis Lingkungan

Kenali Keunggulan, Peluang, Kelemahan, dan Kesempatan

Organisasi
Memahami; lingkungan, pelanggan, dunia bisnis, dan pesaing
organisasi

Merumuskan Misi Organisasi

Pernyataan organisasi secara konsisten, dan kenali Nilai (Values)

yang dipersembahkan sebagai hasil kreativitas

Bentuk Strategi

Membentuk keunggulan bersaing melalui, harga yang bersaing, desain

dan volume yang fleksibel, kualitas, pelayanan yang cepat, melakukan
layanan purna jual, dan kreatif mengembangkan lini produk

Gambar 8 . Menciptakan Keunggulan Bersaing

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 13
 

Industri dan Strategi Sumberdaya

Lingkungan Korporasi Korporasi
  
 

Keterikatan
Efisiensi
Kualitas
Fleksibilitas
 
 

Fasilitas Misi
 

Proses Kapasitas Fasilitas Integrasi Infrastruktur

Vertikal
Otomatis Beban Ukuran Kontrol Perencanaan dan
terhadap Pemasok Pengendalian
Spesifikasi Bergilir/ Lokasi
Produk/Jasa Kesenjangan Kontrol Tenaga Kerja
Ketergantungan Pelanggan Kontrol
Kualitas
Keterikatan
 
Gambar 9. Kerangka kerja Strategi Operasional
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 14
 
 

EFISIENSI
Harga Bersaing ====== Biaya Rendah
(Low Price) Produktivitas Tinggi==== Penggunaan;
=======Tenaga Kerja
=======Bahan Baku
=======Bahan Bakar
EFEKTIVITAS
Pengiriman (delivery) =========Reliabel
=========Alur
Ketersediaan (dari Stok)
Kompetensi Desain
Kemampuan teknik

KUALITAS
Tinggi
Konsisten

FLEKSIBILITAS
Dengan cepat memperkenalkan produk atau layanan terbaru
Jangkauan dan lebar produk atau layanan
 
 
Gambar 10. Sukses, Berlandaskan Kriteria Pasar
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 15
Manajemen Klasik (Classical Management)
Efisiensi ekonomi, terminologinya adalah ratio keluaran (outputs) terhadap
masukan (inputs). Sedang efisiensi organisasi merupakan ratio dari keluaran
(output) terhadap tanah, modal atau masukan tenaga kerja (inputs).
Output
Efisiensi (%) = X 100%
Input
Batasan masukan tenaga kerja, merupakan terminologi
ratio; Efisiensi tenaga kerja.

Sebagai contoh tentang efisiensi tenaga kerja, apabila Manajer membuat

standar kerja karyawan, maka gambara rata-rata pekerja adalah waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan per-unit barang dibawah kondisi kerja waktu
normal . Apabila standar karyawan ditentukan 400 unit barang per-jam, jika
karyawan hanya dapat menghasilkan 300 unit per-jam, maka efisiensi kerja
adalah:
Keluaran Karyawan 300 unit
Efisiensi Karyawan = X 100% = X 100% = 75%
Masukan Karyawan 400 unit

Apabila dibandingkan dengan standar, efisiensi karyawan dalam

pengoperasian adalah 75 persen di dalam memproduksi barang.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 16
 Produktivitas dan Kualitas
Efisiensi dan Produktivitas merupakan ratio dari
masukan (outputs) kepada keluaran (inputs); performan
aktual adalah jembatan yang menghubungkan efisiensi
dengan produktivitas dalam pencapaian hasil secara
keseluruhan.
Keluaran (Outputs)
Produktivitas =
Tenaga Kerja (Labor) + Modal (Capital) + Sumberdaya (Energy)

Keluaran (outputs) relatif dengan nilai satu atau dua

terhadap masukan (inputs); tenaga kerja, modal, bahan
baku atau sumberdaya, yang dikatakan sebagai ukuran
parsial dari produktivitas. Output tenaga kerja per-jam,
disebut sebagai efisiensi tenaga kerja, yang merupakan
bagian dari ukuran parsial produktivitas.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 17
 Sebagai contoh: Sebuah Restoran setiap hari melayani rata-rata 224 pelanggan,
dimulai jam 06.00 pagi sampai jam 02.00 siang yang dilayani tiga karyawan, maka
secara rata-rata produktivitas karyawan dapat dihitung;
Output
Produktivitas Karyawan =
Input Karyawan
224 Pelanggan 224 Pelanggan

= =
3 Karyawan X 8 jam/Karyawan 24 jam
= 8,1 Pelanggan / jam yang dilayani
Pada Selasa minggu itu, ada 264 pelanggan yang dilayani ketiga karyawan. Hari
Rabu ada 232 pelanggan tetapi dilayani dua karyawan secara penuh waktu dan
seorang karyawan bekerja hanya dua jam saja. Maka dapat dihitung produktivitas
karyawan tersebut:
264
Produktivitas Karyawan (Selasa) = = 11,0 Pelanggan / jam, yang dilayani
3X8
232
Produktivitas Karyawan (Rabu) = = 12,9 Pelanggan / jam, yang dilayani
(2 X 8) + 2
Dengan demikian pemilik restoran dapat menentukan produktivitas karyawan
sesuai dengan rata-rata kunjungan pelangggan yang datang, sehingga jumlah pelanggan
akan mempengaruhi pemakaian tenaga kerja secara produktif.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 18
 Kuliah ke-3

PERENCANAAN AGREGASI
(The Role of Agregate Planning)
Dengan memperhatikan potensi sumber-sumber masukan (inputs) yang digunakan untuk
menhasilkan keluaran (outputs)

Strategi Perencanaan Agregasi (The Agregate Planning Strategy)

Menentukan strategi perencanaan agrigasi tidak dapat terlepas dari pilihan strategi kapasitas
(capacity strategy), strategi peramalan permintaan (demand forecasting), atau penggabungan antara
kedua strategi kapasitas dengan peramalan permintaan konsumen. Aplikasi strategi perencanan
agregasi dapat dilakukan dengan pendekatan metode pengembangan perencanaan agregasi. (lihat
Buku MO. Hal 220. Dari MP.Tampubolon)
1. Menggunakan pendekatan “Penggabungan Strategi”.
Penggabungan strategi dengan metode ini bertujuan untuk memenuhi permintan dengan
menggunakan biaya operasional yang paling minimal dalam jangka waktu 12 bulan atau satu tahun.

2. Model Grafik Prosedur Perencanaan.

Ternyata model startegi bukan model yang terbaik, maka perlu dicoba model lain yaitu;
Model Grafik Prosedur Perencanaan, dimana model ini mempunyai lima langkah:
1). Membuat grafik ramalan permintaan.
2). Memilih strategi perencanaan dan menentukan output dalam setiap periode sepanjang waktu
yang direncanakan.
3). Membandingkan permintaan yang diharapkan dengan output yang direncanakan, dengan
membuat grafiknya.
4). Kalkulasi biaya-biaya.
5). Melakukan koreksi kembali, untuk meminimalkan biaya dengan cara mengulangi dari
Manajemen Operasi Prof Dr (ke-2)
langkah M.P.Tampubolon, MM
sampai (ke-4). 19
  
3. Model Lain yang dapat digunakan untuk perencanaan Agregasi, yaitu:
1). Program Linear: Untuk memperoleh tingkat output yang lebih tinggi
dengan penggunaan input yang paling minimal dapat digunakan model program
linear (lihat pembahasannya pada; perencanaan kapasitas). Program Linear ini
juga dapat digunakan dalam usaha-usaha jasa (services) seperti; jasa
transportasi, jasa restoran, jasa perbankan, yang berhubungan dengan teori
antian dalam analisis biaya transportasi dan biaya menunggu serta penanganan
barang atau bahan (transfortation and materials handling cost).
2). Linear Keputusan (Multiple Regresion): Dengan menggunakan persamaan
garis untuk mengadakan kalkulasi; jumlah karyawan, tingkat produksi, dan
tingkat persediaan untuk setiap periode produksi, masing-masing menjadi
variabel bebas (independend) yang dikaitkan dengan pengambilan keputusan
manajemen sebagai variabel terikat (dependend).
3). Model Koefisien Manajeman (Management Coefficien Models): Dengan
menggunakan regresi Manajer Operasi dapat memutuskan percepatan atau
memperlambat proses konversi, berdasarkan jumlah permintaan (demand) dan
tenaga kerja yang digunakan (labor), sebagai variabel-variabel independen dan
dependen, akan dapat diperoleh koefisien; regresi, korelasi, serta koefisien
determinasi antar variabel yang dipergunakan Manajer Operasi di dalam proses
pengambilan keputusan manajemen.

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 20

Perbedaan dalam Penggunaan Metode Perencanaan Agregasi
 
Perbedaan penggunaan perencanaan agregasi dapat dibandingkan antara satu
metode dengan metode yang lain, dilihat dari cara pendekatan dan aspek-aspek yang dapat
mempengaruhinya, seperti diuraikan pada tabel sebagai berikut.
 

Teknik Pendekatan Aspek yang Mempengaruhi

Penggabungan Strategi Penggunaan sumberdaya Data statistik, dan tabulasi

 
Metode Grafik Trian and error Sangat mudah, terdapat beberapa

alternatif

Metode Transportasi Optimalisasi Kurang realistis

(Linear Programming)
 
Model Koefisien Manajemen Heuristik Sangat mudah dengan regresi

Tabel . Perbandingan dari Penggunaan Metode Perencanaan Agregasi

 
 

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 21

Peningkatan Biaya
 
Total Biaya
 

Model
Kasual Daerah Optimasi

Model Pengalaman
Statistik Sederhana
Dasar Permintaan

Penerapan Peramalan Biaya

dan perbaikannya

Biaya Operasional berkaitan Pendekatan intuitif

dengan Peramalan yang tidak teliti
 

Akurasi yang menurun

 
 
Gambar .Peramalan untuk akurasi Biaya
 
Model peramalan diatas dapat di komput dengan menggunakan program Exel; Spreadsheet
Forcasting seperti; Exel for Operation Management ( inputs and outputs), dan Exel for Regrestion
Analysis. Informasi tambahan bahwa untuk pengayaan kasus dalam pelajaran model-model
peramalan dapat dibuka melalui Internet homepage; www. prenhall.com/heizer.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 22
1. Pengukuran Kapasitas
Besaran ukuran kapasitas dapat dinyatakan dari aspek keluaran
(outputs) dengan aspek masukan (inputs), sangat tergantung kepada:

Organisasi Yang Di ukur Ukuran

1. Manufaktur Mobil Outputs Jumlah Mobil

2. Manufaktur BBM Outputs Barrel BBM
3. Perusahaan Listrik (PLN) Outputs Megawatts
4. Gilingan Batu (Stone Cruiser) Outputs Ton Split
5. Universitas Inputs Jumlah Mahasiswa/ Fakultas
6. Rumah Sakit Inputs Jumlah Tempat Tidur
7. Perusahaan Penerbangan Inputs Jumlah Tempat Duduk
8. Gudang (Veem) Inputs Meter per-segi dan Kubik

Tabel . Ukuran Kapasitas Masing-masing Bidang Operasional

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 23

2. Perkiraan Kebutuhan Kapasitas
Kapasitas jangka pendek; untuk memperkirakan kapasitas jangka pendek
umumnya digunakan “metode peramalam permintaan” yang diprediksi berdasarkan
teknik peramalan produksi, seperti telah dibahas dalam( Bagian III tentang Peramalan
dalam Manajemen Operasional). Dengan memprediksi produksi dalam satu tahun
kebutuhan outputs yang terdiri dari barang dan jasa yang berbeda sifatnya dapat
diramalkan. meramalkan produksi di usaha manufaktur dengan usaha jasa adalah
sangat berbeda.
Pengaturan kapasitas tergantung pada dua masalah yaitu; apakah proses
konversi lebih mengutamakan padat karya atau padat modal, kedua; apakah produk
dapat disimpan dalam jangka waktu yang lama.
Proses produksi yang padat modal akan lebih tergantung pada sarana
fisik, mesin dan peralatan. Kapasitas jangka pendek dapat diubah dengan melakukan
pengurangan atau penambahan penggunaan saran tersebut, tetapi apabila terlalu sering
berubah-ubah dapat menimbulkan biaya yang tinggi dan mahal.
Proses yang padat karya umumnya didominasi oleh keterampilan tenaga
kerja daripada tenaga mesin atau peralatan lainnnya. Dalam proses padat karya
perubahan kapasitas jangka pendek dilakukan dengan kerja lembur atau kerja
borongan, tetapi akan menimbulkan biaya yang mahal walaupun di sisi lainnya resiko
kehilangan tenaga terampil dapat diatasi oleh perusahaan

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 24

 
 

Kejenuhan
Perkembangan Penurunan
 

Pertumbuhan
Sales
Volume

Perkenalan
Perkenalan
produk “baru”
 

Waktu
 
Catatan: Apabila volume produk yang dijual sudah mulai dalam “area kejenuhan”

produsen sudah harus mulai terampil dalam penerapan “teknik Kapasitas”

 
 
Gambar: Tahapan Daur (Life Cycle) yang Berhubungan dengan Kapasitas

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 25

3. Model Perencanaan Kapasitas
Menentukan perencanaan kapasitas sering melibatkan penggunaan
dana dalam jumlah besar, sebab itu analisis untuk nilai investasi masa kini
perlu mendapat perhatian. Memperhitungkan nilai modal investasi dan arus
dana, perlu dicari model analisis yang tepat untuk menmganalisis nilai
masa kini. Sedang untuk menguji sejauh mana kapasitas jangka pendek
bisa dipertahankan, model perencanaan agregate dapat dipergunakan
Mencapai produk minimum yang tidak merugikan dapat dipergunakan
“analisis titik impas” (break event point analysis). Dalam perubahan
kapasitas jangka pendek “model regresi linear” dapat digunakan, dan untuk
jangka panjang digunakan “model analisis pohon keputusan (decision three
model)”.

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 26

 Kuliah ke-4
Penentuan Lokasi
Menciptakan keunggulan bersaing merupakan salah satu strategi
perusahaan untuk membentuk laba dan memberikan kepuasan kepada pelanggan.
Keunggulan bersaing dapat diciptakan dengan salah satu jalan yaitu; penentuan lokasi
yang strategis, yang dapat membentuk pelayanan yang efisien dan cepat bagi
pelanggan, maupun untuk mendapatkan pelayanan dari suplier yang efisien dan
cepat.
Sebagai contoh; bagaimana FedEx (Federal Express) menentukan jaringan
kerja, dengan fokus perhatian strategi lokasi yang sangat strategis. Umpamanya;
di USA; FedEx membangun pusat pelayanan untuk Amerika di daerah Memphis;
Tenassee. Eropa; dipusatkan di Paris, di Asia; dipusatkan di Philiphine yaitu Subic
Bay, dan Taiwan di kota Taipei.
Mc Donnal menetapkan jaringan kerja strategis yang mencakup; United
State America (USA), Asia; Philiphines, India, dan Indonesia.
Volkwagen (VW) merupakan industri mobil negara Jerman, yang membuka
assembling manufaktur di Brasil untuk menghandel pasar Amerika dan Latin Amerika,
di Afrika dibangun Asembling manufaktur di Nigeria, serta untuk pasar Asia dibangun
Assembling manufaktur di India.
Philips-Ralin; membangun lokasi industri yang merupakan afiliasi dari
kantor pusat Eropa di Amsterdam (Nederland), yaitu; Malaysia, Indonesia dan India.

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 27

 Dalam pemilihan lokasi tertentu (Pant Site) ada beberapa metode analisis
yang dipergunakan, antara lain; 1). Metode Penilaian Hasil (Values), ( 2 ). Metode
Perbandingan Biaya (Cost Comparison), dan (3). Produktivitas Tenaga Kerja, dan
(4) Analisis Ekonomis (Economic Analysis)
1. Metode Penilaian Hasil (Values)
Dalam penilian ini semua faktor yang dianggap penting dinilai untuk masing-
masing lokasi, kemudian yang mempunyai nilai (values) yang tertinggi yang dipilih.
Sebagai contoh misalnya ada 3 tempat yang berbeda yang dapat dilihat
untuk lokasi manufaktur. Sedang faktor yang dianggap penting untuk dinilai untuk
masing-masing lokasi misalnya ada 6 faktor yaitu; market, transportation, raw
material, worker, energi dan season conditian.

Nilai Lokasi Jakarta Bandung Lampung

Kebutuhan Pabrik yang Ideal Lokasi A
Lokasi B Lokasi C
Market 35 35 30 25
Transportasi 25 25 25 20
Raw Mareterial 15 5 12 15
Worker 10 8 10 8
Energi 10 10 10 8
Season Condition 5 5 4 4
Jumlah 100 88 91 80
 
Tabel. Penggunaan Faktor-faktor yang diukur dalam Pemilihan suatu Plant Site.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 28
2. Metode Perbandingan Biaya (Cost Comparison)
Menurut metode ini pemilihan suatu lokasi (plant site) adalah dengan
membandingkan biaya-biaya dalam memilih lokasi seperti; 1). Biaya, Harga Bahan
Pembantu, 2). Biaya Pengolahan, 3). Biaya Distribusi .

Letak Lokasi
Jenis Biaya
A B C D
 

Bahan Baku Rp 50.000 Rp. 40.000 Rp. 35.000 Rp. 30.000

Biaya: BBM & Listrik 15.000 15.000 20.000 25.000
Biaya Opersional:
1. Pekerjaan & Pengawasan 20.000 15.000 20.000 20.000
2. Lab, Reparasi, dll 10.000 10.000 15.000 15.000
Biaya Lain-lain:
1. Administarasi 5.000 8.000 10.000 10.000
2. Asuransi 5.000 5.000 5.000 5.000
3. Pajak 4.000 4.000 4.000 4.000
4. Packing (termasuk yang rusak) 3.000 3.000 3.000 3.000
5. Market Cost 5.000 7.000 10.000 8.000
6. Transportasi 5.000 8.000 15.000 10.000
Jumlah Rp.126.000 Rp.119.000 Rp.141.000 Rp. 134.000
 
Tabel . Perhitungan Biaya sampai Barang diserahkan ke Pelanggan, untuk Alternatif berbagai

Lokasi dari satu unit Barang.

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 29
3. Produktivitas Tenaga Kerja
Di dalam penentuan lokasi baik untuk usaha manufaktur atau jasa yang perlu
diperhatikan, adalah tingkat upah yang ada di sekitar lokasi dan tingkat upah yang diharapkan
perusahaan. Apabila tingkat upah cukup tinggi di suatu tempat, mka perlu dihitung tingkat
produktivitasnya. Tingkat produktivitas yang tinggi sangat logis menggambarkan tingkat upah juga
tinggi, sebaliknya apabila tingkat upah tinggi sedang produktivitas masih rendah maka kondisi ini
akan menyulitkan nantinya bagi perusahaan.
Menghitung tingkat produktivitas tiap lokasi (tiap-tiap negara) dapatdigunakan rumus:

Biaya Tenaga kerja per-hari

= Biaya Per-Unit
Produktivitas (dalam unit-hari)
 
Sebagai contoh; Tahun 2010 di Indonesia biaya upah Regional per-hari sekitar Rp. 1.200.000,-
dibagi 20 hari kerja, adalah Rp.60.000.- atau hampir sama dengan $.5.00 (di Wilayah DKI.
Jakarta). Sedang tingkat produksi yang dihasilkan umpamanya 10 unit barang per-hari. sedang di
Mexico City biaya upah $ 25 per-hari dengan produksi 20 unit barang. Maka produktivitas kedua
negara tersebut adalah:

di DKI Jakarta (Indonesia).

$ 5.00,-
= $ 0.50 per-unit
10 unit Barang
 
di Mexico City.
$ 25.00,-
= $ 1.25 per-unit
20 unit Barang
Dari kedua perbandingan ini sebenarnya menggambarkan kesenjangan yang terjadi di
kedua negara antara lain; lebih rendah tingkat pendidikan dan pelatihan bagi tenaga kerja di
Indonesia, rendah budaya kerja, dibandingkan dengan di Mexico City
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 30
4. Model Transportasi (Tranfortation Model)
Tujuan dari Model transportasi adalah untuk
membandingkan beberapa aspek biaya transportasi dari sumber
bahan baku (resources) ke pusat produksi (manufacture) dan dari
manufaktur ke pasar pelanggan (customer’s market). Yang menjadi
dasar pertimbangan adalah lokasi strategis yang menciptakan biaya
transportasi yang paling minim (efficient).
Untuk memecahkan permasalahan dapat dilakukan
dengan teknik linear programming (LP) untuk menentukan lokasi
dengan biaya yang paling minimum.
Kegiatan yang perlu dipertimbangkan di dalam menentukan lokasi
antara lain:
1). Apakah proses produksi suatu barang harus selesai (Finished
Goods)
2). Apakah suatu barang masih perlu di asembling (Working in Process
Inventory)
3). Apakah hanya berupa komponen-komponen barang saja.
4). Apakah ada bagian dari barang yang perlu di asembling di Pusat
produksi.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 31
 

1. Barang Jadi
2. Bahan Baku utk di Rakit
3. Bagian-bagian
Komponen
4. Sub-Unit utk di Gabung
x Karawang
o Bogor x Sukabumi
2 1 3,4 3,4
Pusat Bahan Baku
o Bekasi x Citeurup x. Karawang
3, 4 x. Sukabumi
x. Citeurup
1,4 x Cilegon
o Tangerang x Cilegon
Pusat Pemasaran
o Bekasi
o Bogor
oTangerang
 
Gambar. Penentuan Lokasi Pabrik Batubata

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 32

 

Pabrik
Bahan Baku

Sumber Tangerang Bogor Bekasi yang tersedia

 
Rp. 20.000 Rp.20.000

Karawang 100 ton Rp.30.000 200 ton 300 ton

Rp.10.000 Rp.10.000

Sukabumi 100 ton 300 ton Rp.30.000 400 ton

Rp.10.000

Citeurup Rp.30.000 Rp.20.000 200 ton 200 ton

Bahan Baku
Diperlukan 200 ton 300 ton 400 ton 900 ton

 
Biaya transportasi per-tahun paling minim Rp.12.000.000.- ( Citeurup)

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 33

 Jaringan kerja Global E-Corporation dapat dilihat pada gambar berikut ini, yang
menggambarkan cara kerja jaringan korporasi secara global.

Suppliers Wholesale
distributors

Manufacturers
Logistic providers

Supplier Logistics
exchanges exchanges

Customer

exchanges

Customers
Virtual
manufacturing
Contract
manufakturing Logistic
Provider

Information flow
Goods flow

Gambar : Struktur Jaringan Komputer The Global E-Corporation

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 34
 Kuliah ke-5
Manajemen Mutu Operasional
Pembahasan manajemen mutu operasional tidak terlepas dari strategi dan mutu.
Manajemen mutu bertujuan untuk membangun kesuksesan melalui pembedaan produk dan jasa,
biaya yang rendah (efisien) dan merespon selera pasar dan konsumen, yang menurut Heizer
membangun mutu merupakan jalan untuk menciptakan profitabilitas, seperti diuraikan pada Gambar
berikut ini.

Mutu memberi Dua jalan

yang dapat meningkatkan Profitabilitas
 

Keuntungan Penjualan
Mengubah respon
Harga Tinggi
Mengubah Reputasi
Perubahan Mutu Meningkatkan Profit
 

Mengurangi Biaya
Meningkatkan Produkstivitas
Rendah pengulangan kerja
dan memotong biaya
Rendah biaya garansi
 
Sumber: Dimodifikasi dari; Jay Heizer, Barry Render, Operasional Management, Pren-Hall Inter’l 2001.
Gambar 38. Mutu memberi Jalan mengubah Profitabilitas
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 35
 Definisi dari mutu adalah kemampuan suatu produk, baik itu barang maupun jasa / layanan
untuk memenuhi keinginan pelanggannya. Sehingga setiap barang atau jasa selalu diacu dapat
untuk memenuhi mutu yang diminta pelanggan melalui pasar.

Target Mutu (Quality Award)

Untuk mencapai target perusahaan, baik di dalam pencapaian misi seperti; kelangsungan
perusahaan jangka panjang, atau strategi perusahaan; di dalam menciptakan profitabilitas (laba),
dapat tercapai apabila mutu hasil produksinya diakui melalui standarisasi dari lembaga-lembaga
yang mewakili pelanggan atau masyarakat, seperti; lembaga perlindungan konsumen, pemerintah,
ataupun Kamar Dagang Nasional atau Internasional.

Sebagai contoh; standar mutu secara nasional yang dikeluarkan Majelis Ulama Indonesia (MUI)
yang memberi sertifikasi tentang suatu produk yang Halal bagi umat Muslim. Badan sertifikasi
mutu Indonesia yang memberi sertifikat bagi suatu produk barang, yaitu; Sertifikat Sandar Indonesia
(SSI), atau Badan Sertifikasi Indonesia (BSI).
Di Amerika Serikat dikenal Malcom Baldridge National Quality Award untuk peningkatan mutu suatu
produk (tangible and intangible).
Di Jepang dikenal dengan penghargaan Deming Prize, yang diambil dari nama seorang pakar
bangsa Amerika Dr Edwads Deming yang menjadi pioner Kendali Mutu di Jepang yang memperkenal
teori “Gurus” dalam kendali mutu. Penghargaan ini diberikan bagi produsen yang dapat memenuhi
standar mutu yang ditentukan lembaga Deming Prize.

Secara internasional dikenal International Standards Organization (ISO) 9000, yang

merupakan suatu paket pengembangan yang terdiri dari lima standar mutu dari; fundamen mutu
proses manajemen, melalui dokumen secara detail, dan instruksi kerja, serta pencatatannya. Sejak
tahun 1987, ISO diakui 91 negara di dunia termasuk USA. Kemudian USA mengadopsinya melalui
American National Standards Institute menjadi seri Verbatim yang disebut seri ANSI / ASQC.Q90.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 36
 ISO mengeluarkan seri terbaru yaitu: ISO 14000, yang merupakan
standar dasar terhadap manajemen lingkungan, yang terdiri dari 5
isu utama: (1) manajemen lingkungan (Environmental Management),
(2) Pemeriksaan (Auditing), (3) Evaluasi Performan (Performance
Evaluation), (4) Pelabelan (Labeling), dan (5) Kebutuhan siklus
kehidupan (Life-cycle Assesment).
ISO 14000 bertujuan untuk:
1. Membentuk anggapan (image) publik secara positif di dalam
mengurangi eksploitasi terhadap sumberdaya alam.
2. Pendekatan secara sistematik dan baik dalam menanggulangi
polusi dengan meminimalkan pengunaan aspek ekologi untuk produk
dan pada setiap kegiatan.
3. Membuat regulasi di dalam pemenuhan kebutuhan untuk
menciptakan keunggulan bersaing.
4. Membatasi keinginan dalam pemanfaatan sumberdaya alam dengan

melakukan audit-audit lingkungan.

Tetapi ISO 14000 dapat dikembangkan secara bervariasi, pada setiap
kemungkinan yang akan dihadapi, sesuai tuntutan lingkungan dunia.
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 37
 Biaya Mutu
Secara umum akan terjadi biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk
menciptakan mutu, antara lain;
1. Biaya untuk penanggulangan (Prevention Costs), yaitu biaya-biaya yang
akan dikeluarkan perusahaan dalam usahanya menciptakan mutu, seperti;
biaya pelatihan karyawan, program perubahan mutu).
2. Biaya Proposal (Appraisal Costs), yang merupakan biaya yang
berhubungan dengan evaluasi hasil operasional (product from operations)
seperti; tes, laboratorium, dan inspeksi.
3. Kegagalan internal (Internal Failur), hasil dari manajemen operasional
sebagai akibat kesalahan dalam proses operasional (kesalahan, bahan,
komponen, dan bagian pembantu lainnya) sebelum hasil (produk) tersebut
dikirim ke pelanggan, umpamanya seperti; mengulangi pekerjaan, kegagalan
produksi, dan waktu yang terbuang sia-sia)
4. Biaya-biaya Eksternal (External Costs), biaya-biaya yang timbul sesudah
produk dikirim ke konsumen, sebagai akibat; benturan, pengamanan yang
kurang baik ketika di angkut sehingga terjadi komplain dari pelanggan.
Umpamanya seperti; memperbaiki kembali produk, pengembalian produk,
kehilangan nama baik akibat produk yang dikirim sering rusak, serta biaya-
biaya sosial yang akan timbul untuk memulihkan nama baik perusahaan
akibat seringnya
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 38
 Total Quality Management (TQM)
Manajemen total kualitas merupakan komitmen prusahaan untuk memberi yang terbaik
bagi pelanggan-pelanggannya. Penekanannya adalah untuk secara kontinyu melakukan perubahan
secara berkelanjutan (Continously Improvement), yang merupakan tuntutan mutu yang tidak pernah
secara seratus persen dapat dipenuhi organisasi, sehingga menjadi target berikutnya bagi
manajemen operasional untuk mencapai ketingkat; bebas / nol kesalahan (zero defect).
 
Perubahan berkelanjutan (Continously Improvement)
Konsep mutu dari Edward deming ada empat belas yang menjadi indikator
bagaimana TQM diimplementasikan, untuk dapat melakukan perubahan secara berkelanjutan:
1. Menggunakan kreativitas secara konsisten.
2. Mengacu pada kepentingan perubahan.
3. Menciptakan mutu produk dengan mengatasi persoalan melalui inspeksi.
4. Menciptakan hubungan jangka panjang yang paling mendasar dengan membentuk performan
didalam menghadapi usaha yang berlandaskan harga.
5. Mengubah produk, mutu, dan pelayanan secara berkelanjutan.
6. Melakukan pelatihan karyawan.
7. Lebih memperhatikan faktor kepemimpinan.
8. Atasi rasa ketakutan.
9. Uraian hambatan di antara bagian organisasi.
10. Hentikan isu-isu karyawan.
11. Dukung, memberi bantuan, dan perubahan.
12. Mengubah hambatan menjadi suatu kebanggaan bagi karyawan.
13. Melembagakan program kegiatan belajar dalam pendidikan, serta memberi bantuan untuk
perubahan.
14. Mengajak setiap orang di dalam organisasi untuk bekerja dan melakukan pertukaran
pengetahuan dan pengalaman.

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 39

 Kuliah ke-6

The new Supply chain environment

Pendistribusian persediaan barang dagangan (merchandising inventory), sangat
memerlukan pemasok untuk mendistribusikan ke pasar atau konsumen, yang disebut
sebagai “distributor”. Seperti diuraikan pada Gambar berikut ini, dapat dilihat dengan
jelas bagaimana peran pemasok untuk input dan output faktor berupa barang.
 

Pemasok Pemasok Konsumen

 

Persediaan
 

Konsumen
Persediaan
 

Pemasok Pemasok Konsumen

Konsumen
Persediaan Manufaktur Persediaan
(Bahan Baku) (Barang Dagangan)

Pemasok Pemasok Konsumen

Gambar. Rantai Pemasok

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 40
 Dalam bisnis global sudah lazim digunakan sistem New Supply-
Chain yang menghubungkan antara manufaktur, suppliers, pergudangan,
dengan pelanggan baik secara perorangan maupun organisasi bisnis,
seperti digambarkan pada gambar berikut ini.

New Supply-Chain
 
Suppliers Customers
On-Line
Manufacture Global Industries Institusi User

and Exchange
Storage Organization Institution
 

Gambar. Automated Web-Based Process

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 41
Push / Pull dilihat dari:
- Tergantung pada apakah mereka dieksekusi dalam menanggapi pelanggan order
(tarik) atau dalam mengantisipasi pesanan pelanggan (dorong).
- Pandangan ini berguna ketika mempertimbangkan keputusan strategis yang
berkaitan dengan rancangan rantai pasokan
 

Dorong (Push) / Tarik (Pull) View of Supply Chain Dell

Siklus Pembelian Pelanggan Order dan

manufaktur Siklus
 
 
 

Push process Pull process

Order Pelanggan Tiba

 
 
Gambar: View of Supply Chain Dell Computer

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 42

 
Rantai Nilai:
Menghubungkan Supply Chain dan Strategi Bisnis
 
Strategi Bisnis
 

Strategi Strategi Strategi Strategi

Produk Baru Pemasaran Rantai pasokan Supply Chain

Pengembangan Pemasaran Operasi Distribusi Layanan

Produk Baru dan penjualan

Strategi Keuangan, Akuntansi, Teknologi Informasi, Sumber Daya Manusia

 
 
Gambar: Strategi dan Kompetitif dalam Value-Chain

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 43

Isu-isu yang Mempengaruhi Strategi Cocok (Fit Strategis)
yaitu:
a). Beberapa produk dan segmen pelanggan;
(1). Mengatur Supply Chain independen untuk setiap produk yang berbeda atau
pelanggan.
(2). Menjalin Supply Chain terbaik untuk memenuhi kebutuhan permintaan
masing-masing produk.
b). Siklus hidup Produk;
(1). Mengunakan Supply Chain responsif dalam tahap awal.
(2). Gunakan Supply Chain efisien ketika permintaan pasar jatuh tempo.
c). Kompetitif pada setiap perubahan dari waktu ke waktu

Rerangka arah penataan dalam dalam memilih strategi supply chain, yaitu ;
1). Fasilitas. Fasilitas diarahkan antara lain untuk;
- Efisien v.s. responsif sebagai contoh: Toyota dan Honda.
- Komponen keputusan fasilitas:
a). Lokasi
b). Kapasitas (fleksibilitas v.s. efisiensi)
c). Manufaktur metodologi (produk-fokus vs proses-fokus)
d). Metodologi Pergudangan: o Keputusan untuk persediaan
o Pekerjaan untuk persediaan o Persediaan silang terhadap pengapalan
(Cross-docking)
Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 44
 2). Persediaan.
Arah persediaan adalah;
- Hukum Little menyatakan:
a). Persediaan = Arus waktu × barang dalam perjalanan (through-put)
b). Pesanan untuk Supply Chain Management: aliran waktu
rendah terhadap persediaan rendah.
- Responsif v.s. efisien; Sebagai contoh : Belanja on-line Shoe store;
Nordstorm
a). Komponen keputusan persediaan:
b). Siklus persediaan: persediaan untuk memenuhi permintaan
antara penerimaan pengiriman
c). Persediaan Keselamatan: persediaan diadakan untuk
melawan ketidak pastian permintaan
d). Persediaan musiman: persediaan diadakan untuk
menghadapi diprediksi mengantisipasi variabilitas permintaan

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 45

 3). Transportasi.
Arah transportasi antara lain adalah;
- Efisien v.s. responsif. Sebagai contoh: Laura Ashley bisnis
(furniture, fashion, Kids, and design service) toko on-line dengan Fedex
untuk pengiriman barang hari- hari berikutnya.
- Komponen keputusan transportasi:
a). Modus transportasi
b). Air, truk, kereta api, kapal, pipa, elektronik
c). Rute dan seleksi jaringan
d). Dikelola secara internal (In-house) atau menunjuk pemasok
(outsource).

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 46

 4). Informasi lain.
Arah informasi antara lain;
- Hubungkan berbagai tahapan di Supply Chain
- Informasi lain-lain penting untuk operasi sehari-hari dalam
setiap tahapan.
- Sebagai contoh : Dell Computer menentukan komponen
keputusan informasi:
a). Push Material Resources Plan (MRP) v.s. tarik (Full)
b). Koordinasi dan berbagi informasi
c). Perencanaan Peramalan dan Agregat
d). Mengaktifkan teknologi: Electronis Data Information ( EDI),
internet, Entrepreneur Resources Plan (ERP), Supply Chain
Management (SCM)

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 47

 5). Sumber (Sourcing).

Arah dari sumber (sourcing) barang dan jasa adalah;

- Mengatur proses bisnis yang diperlukan untuk membeli barang
dan jasa dalam rantai pasokan
- Seleksi Pemasok, pemasok tunggal vs ganda, kontrak negosiasi
- Komponen keputusan sumber pemasok:
a). Sumber dikelola sendiri versus keputusan menunjuk penyalur
(outsourcing)
b). Pemasok evaluasi dan seleksi
c). Proses Pengadaan Barang

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 48

 6). Harga.
Arah dari penetapan harga adalah;
- Harga menentukan jumlah pelanggan dalam rantai
pasokan (supply chain)
- Strategi Harga dapat digunakan untuk memenuhi
permintaan dan persediaan.
- Komponen dalam keputusan penetapan harga:
a). Harga dan skala ekonomi
b). Harga rendah dibandingkan tinggi-rendahnya
harga setiap hari.
c). Harga tetap dibandingkan harga menu

Manajemen Operasi Prof Dr M.P.Tampubolon, MM 49