BAB 6

Analisis Strategi dan

Pilihan
 KELOMPOK 6

1. MUSIDATUL LARASATI B1B117090

2. MARWIA B1B118101
3. PUPUT SULASIH B1B118102
4. LAODE RACHMAD NOVANTO B1B118103
5. BIL KLINTON B1B118104
6. NINING ASTIANI B1B118105
Sifat Analisis dan Pilihan Strategi
A. Proses Menghasilkan dan Memilih Strategi
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus
melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya
menyusun pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit
eksternal, dan melakukan audit internal.
Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus
dipertimbangkan dan didiskusikan dalam pertemuan atau rangkaian
pertemuan. Strategi yang diusulkan harus dibuat secara tertulis. Ketika
semua strategi yang layak yang diidentifikasi oleh peserta diberikan
dan dipahami, strategi harus diberi peringkat dalam urutan daya tarik
oleh semua peserta, dengan 1 = tidak boleh dilaksanakan, 2 = mungkin
harus dilaksanakan, 3 = mungkin harus dilaksanakan, dan 4 = pasti
harus dilaksanakan. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas
strategi terbaik yang mencerminkan kearifan kolektif kelompok.
1. Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

• Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Tahap Input
Alat masukan membutuhkan ahli strategi untuk mengukur subjektivitas
selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil
dalam matriks masukan mengenai kepentingan relatif dari faktor eksternal
dan internal memungkinkan ahli strategi untuk menghasilkan dan
mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang
baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.

Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang
dapat digunakan dalam urutan apa pun: Matriks SWOT, Matriks SPACE,
BCGMatrix, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini mengandalkan
informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang
dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Sesuai
Faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal adalah kunci untuk
menghasilkan strategi alternatif yang layak secara efektif.
a. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-
peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-
ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). 3 Mencocokkan
faktor eksternal dan internal utama adalah bagian tersulit dalam
mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang
baik — dan tidak ada satu pun kecocokan terbaik.
b. Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE)
Itu Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan (SPACE), Alat
pencocokan Tahap 2 penting lainnya, Sumbu dari SPACE Matrix
mewakili dua dimensi internal ( posisi keuangan [FP] dan posisi
kompetitif [CP]) dan dua dimensi eksternal ( posisi stabilitas [SP]
dan posisi industri [IP]). Keempat faktor ini mungkin merupakan
penentu terpenting dari posisi strategis organisasi secara
keseluruhan.
c. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
BCG Matrix secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi
dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk
mengelola portofolio bisnisnya dengan memeriksa posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi
relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi.
d. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan
sembilan belas, diilustrasikan pada Peraga 6-9. Matriks IE mirip
dengan Matriks BCG karena kedua alat tersebut melibatkan
penggambaran divisi organisasi dalam diagram skematik; inilah
mengapa keduanya disebut "matriks portofolio". Selain itu, ukuran
setiap lingkaran mewakili persentase kontribusi penjualan setiap
divisi, dan irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi
keuntungan dari setiap divisi di Matriks BCG dan IE.
Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan
perumusan strategi. Teknik pencocokan yang baru saja didiskusikan
mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari strategi ini
kemungkinan besar telah diusulkan oleh manajer dan karyawan yang
berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pilihan. Setiap
strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat
didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak.

e. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Alat pencocokan ini biasanya menghasilkan alternatif layak yang
serupa. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh teknik
pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Ahli strategi harus
menggunakan penilaian intuitif yang baik dalam memilih strategi
untuk disertakan dalam QSPM. Fitur positif dari QSPM adalah bahwa
kumpulan strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan.
B. Aspek Budaya Pilihan Strategi
Hal ini bermanfaat untuk melihat manajemen strategis dari perspektif
budaya karena kesuksesan sering bertumpu pada tingkat dukungan yang
diterima strategi dari budaya perusahaan. Jika strategi perusahaan
didukung oleh produk budaya seperti nilai, kepercayaan, ritus, ritual,
upacara, cerita, simbol, bahasa, pahlawan, dan pahlawan wanita, maka
manajer seringkali dapat menerapkan perubahan dengan cepat dan mudah.
Namun, jika budaya suportif tidak ada dan tidak ditanam, maka perubahan
strategi mungkin tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya
perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap strategi baru, dan hasil dari
antagonisme tersebut dapat berupa kebingungan dan kekacauan.

C. Politik Pilihan Strategi

Semua organisasi berpolitik. Kecuali jika dikelola, manuver politik
menghabiskan waktu yang berharga, merusak tujuan organisasi,
mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa
karyawan yang berharga. Terkadang bias politik dan preferensi pribadi
terlalu tertanam dalam keputusan pilihan strategi. Politik internal
mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi.
D. Masalah Tata Kelola
National Association of Corporate Directors mendefinisikan tata
kelola sebagai “karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan
rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur
manajemen yang tepat tersedia untuk mencapai tujuan tersebut,
sementara pada saat yang sama memastikan bahwa struktur
tersebut berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung
jawab perusahaan kepada berbagai konstituennya. “
Seorang "direktur", menurut Kamus Webster, adalah "salah satu
dari sekelompok orang yang dipercaya dengan keseluruhan arahan
perusahaan korporat." SEBUAH jajaran direktur adalah sekelompok
individu yang dipilih oleh kepemilikan korporasi untuk mengawasi
dan membimbing manajemen dan yang memperhatikan kepentingan
pemegang saham. Tindakan pengawasan dan pengarahan disebut
sebagai pemerintahan
 KESIMPULAN
Inti dari perumusan strategi adalah penilaian apakah organisasi melakukan
hal yang benar dan bagaimana organisasi dapat lebih efektif dalam apa
yang dilakukannya. Setiap organisasi harus berhati-hati menjadi tawanan
dari strateginya sendiri, karena bahkan strategi terbaik cepat atau lambat
pun menjadi usang. Penilaian ulang strategi secara teratur membantu
manajemen menghindari rasa puas diri. Tujuan dan strategi harus
dikembangkan dan dikoordinasikan secara sadar dan tidak hanya
berkembang dari keputusan operasional sehari-hari.
Sebuah organisasi tanpa arah dan strategi yang koheren akan
menyebabkan kehancurannya sendiri. Ketika sebuah organisasi tidak tahu
ke mana ia ingin pergi, biasanya ia berakhir di tempat yang tidak
diinginkannya. Setiap organisasi perlu secara sadar menetapkan dan
mengkomunikasikan tujuan dan strategi yang jelas.
Alat dan konsep perumusan strategi modern dijelaskan dalam bab ini dan
diintegrasikan ke dalam kerangka kerja tiga tahap yang praktis. Alat seperti
Matriks SWOT, Matriks SPACE, BCGMatrix, IEMatrix, dan QSPM dapat
meningkatkan kualitas strategi secara signifikan.