MODEL – MODEL

DIAGNOSA ORGANISASI
(Materi Pelengkap Bahan Ajar Diagnostic Reading)

Oleh:
DRS. H. SIGIT SUMARHAEN YANTO, SH, MM
Widyaiswara Ahli Utama
BADAN PENGEMBANGAN SDM DAERAH
PROVINSI JAWA TENGAH
2017
 KONDISI KONDISI
ORGANI ORGANI
SASI SAAT SASI YAD
KEKUATAN INI(KINERJA KEKUATAN (KINERJA
PENDORONG PENGHAMBAT
SAAT INI) YAD)

KESEIMBANGAN KETIDAKSEIMBANGAN KESEIMBANGAN

YG DIINTERUPSI SELAMA PERUBAHAN YG STABIL

Gambar 1. Diagram Force Field Analysis (FFA) (1951)

 Penetapan kinerja yad/
strategi/program/kegiatan
Pendorong/ Penghambat yang Penting Strategi/program/kegiatan untuk
saat ini mencapai sasaran

Kekuatan Pendorong yang penting Menambah kekuatan pendorong

1........................................................ 1............................................................

2........................................................ 2............................................................

Kekuatan Penghambat yang penting Mengurangi atau menghilangkan

1........................................................ kekuatan penghambat
1............................................................
2........................................................ 2............................................................
 ANALISIS MEDAN KEKUATAN

Pengaruh yg Kekuatan Kekuatan Pengaruh yg bisa

bisa kita berikan Penghambat Pendorong kita berikan

1 3 RENCANA 3 3
Dana Tuntuta
n
Mendorong
penyusunan
2 4 Regulas dan Kom Da 2 2
i pengesahan
RUU
Pengadaan
? ? Kom Pu Barang Jasa ? ?
Pemerintah
dlm rangka
‘
mengikis
korupsi di
? ? ? ?
Pusat dan
daerah
===== ======

Total ........ Total .......

Gambar 2. Analisis Medan Kekuatan

 Penetapan strategi
Pendorong/ Penghambat yang Strategi untuk mencapai sasaran yad
terpenting untuk mencapai sasaran yad yang telah ditetapkan

Kekuatan Pendorong yang terpenting Strategi dengan mempertimbangkan

1........................................................ faktor pendorong dan penghambat
terpenting
2........................................................ ---------------------------------------------------
---------------------------------------------------

Kekuatan Penghambat yang terpenting

1........................................................

2........................................................
 STRUKTUR/
STRUCTURE

TUGAS / TASK TEKNOLOGI/

TECHNOLOGY

SUMBER
DAYA
MANUSIA/
ACTORS

Gambar 3. Diagram Levitt’s Model (1965)

 Bagaimana menggunakan Model Levitt?
Tahap I : Tetapkan masing-masing komponen
1. Tugas : tugas-tugas penyediaan layanan (tugas utama
dan tugas rutin), bagaimana tugas tsb dikerjakan?
2. Aktors: siapa saja yang terkait dengan tugas pencapaian
tujuan organisasi? Bagaimana ketrampilannya? Apa
respon thd perubahan yg akan dilakukan?
3. Struktur: Bagaimana sdm dikelompokkan dlm sruktur
organisasi? aliran komunikasi?, aliran pekerjaan?,
kewenangan terpusat atau ada delegasi?
4. Teknologi : semua peralatan dan mesin yang menjamin
aliran pekerjaan dan komunikasi;
Tahap II : Analisis dampak dari perubahan terhadap
masing-masing komponen.
 Diagnosa dengan model Levitt
(masalah utamanya terdapat pada komponen yg paling perlu
diintervensi dengan inovasi tertentu)

KOMPONEN YANG DAMPAK PERUBAHAN

KOMPONEN YG
KOMPONEN KONDISI SETIAP PALING PERLU DIINTERVENSI THD
KOMPONEN DIINTERVENSI KOMPONEN LAIN

1. TUGAS

2. AKTOR

3. STRUKTUR

4. TEKNOLOGI
 LINGKUNGAN ORGANISASI/
ENVIRONMENT

TRANSFORMASI/
INPUT/ OUTPUT/
TRANSFORMATION
MASUKAN KELUARAN

Gambar 4. Open System Theory (1966)

 STRUKTUR
(Pembagian
tugas, departe
mentasi, struktur,
distribusi
kewenangan)

TUGAS (tingkat INFORMASI,

keragaman, KEPUTUSAN
kesulitan, variasi (Mekanisme,
tugas berdasar basis data,
tujuan dan frekuensi,
sasaran orgs) formalisasi)

SUMBER DAYA SISTEM

MANUSIA(Sele REWARD
ksi, promosi, (basis promosi,
mutasi, diklat) desain tugas,
kompensasi,
gaya kepemim
pinan)
Gambar 6. The Star Model

(Sumber: Galbraith, 2002)

 LIMA KATEGORI
1. Task/Strategi : Menentukan tujuan dan sasaran,
layanan yg harus disediakan, manfaat yg diberikan
kpd publik;
2. Struktur : pembagian tugas, pembentukan sub unit,
distribusi kewenangan, spesialisasi;
3. Informasi dan Proses Keputusan : mekanisme
pembuatan keputusan, keterdediaan data base;
4. Reward System: aturan penggajian, promosi,
remunerasi, desain pekerjaan, gaya kepemimpinan,
5. Kebijakan SDM: rekruitmen, seleksi, rotasi,
pelatihan pengembangan;
 Diagnosa dengan Star Model
(masalah utamanya terdapat pada kategori yang paling perlu
diintervensi dengan inovasi tertentu)
KATEGORI KONDISI SETIAP KATEGORI YG SINERGI ANTARA
KATEGORI PALING PERLU KATEGORI YG
DIINTERVENSI DGN
DIINTERVENSI KATEGORI LAINNYA

1. TUGAS/STRATEGI

2. STRUKTUR

3. INFORMASI DAN
PROSES
KEPUTUSAN
4. SISTEM
PENGHARGAAN
(REWARD)
5. SDM
5. Weisbord’s Six Box Model (1976)
 Diagnosa dengan Six Box Model
(masalah utamanya terdapat pada pijaran box yang paling
perlu diintervensi dengan inovasi tertentu)
KONDISI SETIAP BOX BOX YG KETERKAITAN BOX YG
BOX/KOTAK (FORMAL DAN PALING PERLU DIINTERVENSI DGN BOX
INFORMAL) DIINTERVENSI LAINNYA

1. TUJUAN

2. STRUKTUR

3. TATA HUBUNGAN

4. REWARD

5. KEPEMIMPINAN
6. MEKANISME
KERJA
 Diagnosa thd sistem formal dan informal
N Enam Kotak Sistem Formal Sistem Informal
o
1 Tujuan Kejelasan Dukungan anggota?
2 Struktur Kesesuaian dengan Bagaimana pekerjaan
tujuan dikerjakan ?
3 Tata hubungan Hub antar angg, unit Kualitas kerja sama,
kerja. arus konflik?
4 Reward Apa wujudnya Apa yg sesungguhnya
dirasakan?
5 Kepemimpinan Apa yang dikerja kan Bagaimana gaya
pemimpin memimpin?
6 Mekanisme Sistem perencanaan, Bagaimana tata kerja
tata kerja penganggaran, membantu angg capai
pengendalian tujuan organisasi
 GAYA KEPE
MIMPINAN

KOMPETENSI JUMLAH
PERSONIL

NILAI
ORGANISASI

STRUKTUR SISTEM

STRATEGI

Gambar 8. The Mac Kinsey 7 S Model (1980)

 Perspektif 7-S McKinsey
• 1. Staff : perenc sdm, rekruitmen, seleksi, pembekalan
pegawai baru, pengemb karir;
• 2. Skill : standar kompetensi, pengemb. skill;
• 3. Strategy: strategi penyediaan layanan;
• 4. Structure: struktur organisasi, pendelegasian,
penjabaran SOP;
• 5. System: sistem layanan, sistem pengelolaan
keuangan;
• 6. Style: gaya kepemimpinan, pengambilan keputusan,
komunikasi;
• 7. Shared values: nilai-nilai bersama.
 Diagnosa dengan Model 7-S Mc Kinsey
Diagnosa Soft Elements 7-S
Soft elements Kondisi soft Dukungan antar Dukungan soft Soft element
elements soft elements element yang paling
terhadap hard perlu
element diintervensi

1. Nilai-nilai
Bersama

2.Ketrampilan

3. Gaya

4. Staf
• Diagnosa hard elements 7s
Hard elements Kondisi hard Dukungan antar Konsistensi Hard elemen
elements hard elements hard element yang paling
dengan shared perlu
values disesuaikan

Strategi

Struktur

Sistem
 Temuan diagnosa model 7 S
• Dengan model 7 s dapat diidentifikasi bahwa
masalah utamanya terdapat pada hard
element yg kurang saling mendukung dan
kurang konsisten dengan nilai-nilai bersama,
dan pada soft element yang kurang saling
mendukung serta kurang mendukung hard
element, sehingga perlu diadakan perubahan
elemen tersebut dengan inovasi tertentu.
 PROSES TRANSFORMASI

Organisasi
informal/
INPUT Kultur OUTPUT
Lingkungan Organisasi
Tugas Organisasi
Sumberdaya Kelompok
Formal/
Sejarah Individu
Struktur
Individu/
SDM

Umpan Balik

Gambar 9. Model Konkruensi

(Sumber: Nadler & Tushman, 1980)
 Tahapan Model Konkruensi
1). Meninjau masing-masing elemen
secara terpisah;
2). Menganalisis keterkaitan elemen
yang satu dengan elemen lainnya.
1). Meninjau tiap elemen
Tugas : Pekerjaan apa yang dikerjakan?
Bagaimana pekerjaan dikerjakan?
SDM : Tipe sdm apa yang ada saat ini?
Struktur formal: proses yg mendukung
organisasi?
Kultur : Sikap, komitmen, motivasi, yg tidak
tertulis?
2). Keterkaitan antar elemen
Tugas dan SDM : Apa tugas dikerjakan orang
yang tepat?
Tugas dan Struktur: Apa tugas dikerjakan seperti
yang diatur?
Struktur dan SDM : Apakah struktur sudah
mendukung sdm bekerja?
SDM dan kultur : Apakah sdm sudah bekerja
dalam kultur yang cocok?
Struktur dan kultur: Apakah struktur formal dan
informal sudah kooperatif?
 Diagnosa dengan Model Konkruensi
(masalah utamanya terdapat pada elemen yang paling tidak
konkruen sehingga perlu diintervensi dengan inovasi tertentu)
Elemen Kondisi tiap Konkruensi antar Elemen yang
konkruensi elemen elemen tidak konkruen

1. TUGAS Tugas & SDM ?

Tugas & Struktur?

2. SDM SDM & Kultur?

3. STRUKTUR Struktur & SDM?

4. KULTUR Struktur & Kultur?

 Lingkungan
Eksternal

Misi dan Kultur

Strategi Kepemimpin Organisasi
an

Struktur Kebijakan
Praktek Prosedur
Manajemen

Iklim Unit
Kerja

Syarat tugas Motivasi Kebutuhan

Ketrampilan individu dan
individu Nilai

Kinerja
Individu dan
Organisasi

Gambar 10. Burke Litwin Change Model (1994)

(Sumber: Thakur Sidarth, 2013)
 Diagnosa dg Performance & Change Model
(untuk mengetahui dimensi perubahan orgs yg paling perlu diintervensi dengan
inovasi tertentu)
Dimensi perubahan Kondisi dimensi Hubungan antar dimensi
organisasi perubahan organisasi perubahan
1. Lingkungan eksternal Misi strategi; kultur; kepemimpn ?
2. Misi dan strategi Kepemimp, kultur, stuktur ?
3. Kepemimpinan Kultur, praktek manajemen ?
4. Kultur organisasi Misi strategi, sistem kebij, prosdr ?
5. Struktur organisasi Sistem kebij, prosdr, praktek mnjmn,
iklim unit kerja,syarat ker?
6. Sistem kebijakan dan Praktek manjmn, iklim unit kerja,
prosedur kebutuhan individu?

7. Praktek manajemen Iklim unit kerja?

8. Iklim unit kerja Motivasi kerja?
9. Tugas dan ketrampilan Motivasi kerja ?
10.Nilai, kebutuhan indiv Motivasi kerja ?
11. Tingkat motivasi Kinerja individu dan kinerja orgs ?
12. Kinerja indiv & orgs Lingkungan eksternal organisasi ?
 INPUT DARI LINGKUNGAN ORGANISASI

KEPEMIM-

PINAN

STRATEGI KULTUR

KAPABILITAS ORGANISASI DAN EKSEKUSI

(PETUNJUK-PETUNJUK KUNCI)

Struktur Infor Mana Janji Ukuran Pert &

Adapta masi jer Karya reward Pengem
bilititas Tekno wan bangan

OUTPUT KINERJA

Gambar 11. Model Intelegensia Organisasi

 Model intelegensia organisasi

• Kecerdasan organisasi dalam mengintegrasikan

teknologi informasi ke dalam struktur, kultur
dan lingkungan organisasi merupakan elemen
kunci dalam melakukan perubahan.
TERIMA KASIH