MODEL – MODEL

DIAGNOSA ORGANISASI
DIKLATPIM IV ANGKATAN V BANJARNEGARA
SEMARANG, 4 - 5 MARET 2019

Oleh:
Ir. Djoko Sutrisno, M.Si
Widyaiswara Ahli Utama

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DAERAH

PROVINSI JAWA TENGAH
2019
 PENGANTAR

1. Pemimpin perubahan pada dasarnya mirip kerja

dokter yg sedang mendiagnosa PASIEN, namun
UNTUK PESERTA DIKLAT yg didiagnosa adalah
unit kerja organisasi / instansi yg dipimpinnya;
2. Kemampuan mendiagnosa organisasi secara
akurat, menentukan berhasil tidaknya pemimpin
dalam membawa perubahan bagi organisasinya.
3. Dalam mendiagnosa, pemimpin terlebih dahulu
menilai kinerja organisasi / instansinya, untuk
menemukan isu strategis dan melakukan
intervensi agar dpt meningkatkan kinerjanya;. ..2
 1. FORCE FIELD ANALYSIS

Kondisi
Kondisi
Organisasi
Organisasi
KEKUATAN KEKUATAN Yang Akan
Saat Ini PENGHAMBAT
PENDORONG Datang
(KINERJA
(KINERJA
SAAT INI)
YAD.)

Keseimbangan Ketidak Seimbangan Keseimbangan

yang Diinterupsi SELAMA PERUBAHAN yang Stabil

Gambar : Diagram Force Field Analysis (FFA) (1951)

Penetapan kinerja yang akan datang
(strategi)
Pendorong/ Penghambat yang Strategi/program/kegiatan
Penting saat ini untuk mencapai sasaran
Kekuatan Pendorong yang penting Menambah kekuatan pendorong
1........................................................ 1............................................................

2........................................................ 2............................................................

3................................................... dst 3....................................................... dst

Kekuatan Penghambat yang penting Mengurangi atau menghilangkan

kekuatan penghambat
1........................................................ 1............................................................

2........................................................ 2............................................................

3.................................................... dst 3...................................................... dst

 ANALISIS MEDAN KEKUATAN
Pengaruh yg Kekuatan Kekuatan Pengaruh yg bisa
bisa kita berikan Pendorong Penghambat kita berikan
RENCANA
3 3 Mendorong 3 3

Tuntutan Dana
penyusunan
dan 2
2
2 2
Kom Drh pengesahan Regulasi
RUU
Pengadaan
?
? Barang Jasa Kom Pusat
?
?
Pemerintah
dlm rangka
? ? mengikis
? ?
korupsi di
------- Pusat dan -------
Total ........
Total ........ Daerah

G a m b a r : Analisis Medan Kekuatan

 Penetapan strategi
Pendorong/ Penghambat yang Strategi untuk mencapai sasaran yad
terpenting untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan
yad

Kekuatan Pendorong yang terpenting Strategi dengan mempertimbangkan

faktor pendorong dan penghambat
1........................................................ terpenting

2......................................................... --------------------------------------------------
--------------------------------------------------
3............................................ --------------------------------------------------

Kekuatan Penghambat yang terpenting

1........................................................

2.........................................................

3.........................................................
Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa permasalahan
prioritasnya.................. perlu prioritas untuk diintervensi dengan
inovasi .................................................
2. DIAGRAM LEVITT’S MODEL
STRUKTUR/
STRUCTURE

TEKNOLOGI/
TUGAS/ TASK TECHNOLOGY

SUMBER DAYA
MANUSIA/
ACTORS

Gambar : Diagram Levitt’s Model (1965)

 BAGAIMANA MENGGUNAKAN MODEL LEVITT?
• Tahap I : Tetapkan masing-masing komponen, kemudian isi keadaan setiap
komponen (isinya berupa masalah) :
1. Tugas : tugas-tugas penyediaan layanan (tugas utama
dan tugas rutin), bagaimana tugas tsb dikerjakan?
2. Aktors: siapa saja yang terkait dengan tugas pencapaian
tujuan organisasi? Bagaimana ketrampilannya?
Apa respon thd perubahan yg akan dilakukan?
3. Struktur: Bagaimana SDM dikelompokkan dlm struktur
organisasi? aliran komunikasi?, aliran pekerjaan?,
kewenangan terpusat atau ada delegasi?
4. Teknologi : semua peralatan dan mesin yang menjamin
aliran pekerjaan dan komunikasi;

• Tahap II : Analisis dampak dari perubahan terhadap

masing-masing komponen.
 Diagnosa dengan Model Levitt’s
(masalah utamanya terdapat pada komponen yg paling
perlu diintervensi dengan inovasi tertentu)
KOMPONEN KONDISI SETIAP KOMPONEN YANG DAMPAK PERUBAHAN
PALING PERLU KOMPONEN YG PALING
KOMPONEN *) PERLU DIINTERVENSI THD
(1) (2) DIINTERVENSI **) (3) KOMPONEN LAIN (4)

1. TUGAS

2. AKTOR

3. STRUKTUR

4. TEKNOLOGI

*) ISINYA MASALAH UTAMA yg ada pada setiap komponen;

**) ISINYA pilih salah satu dr kolom (2) yg prioritas, yg lain kosong
SIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa permasalahan
utama .............. perlu prioritas untuk diintervensi dengan
inovasi .......................................
 3. OPEN SYSTEM THEORY
LINGKUNGAN ORGANISASI/
ENVIRONMENT

INPUT/ TRANSFORMASI/ OUTPUT/

MASUKAN TRANSFORMATION KELUARAN

Gambar : Open System Theory (1966)

Karena Model ini tidak dapat menunjukkan permasalahan

utamanya, maka tidak direkomendasikan utk digunakan.
 4. THE STAR MODEL
STRUKTUR
(Pembagian
tugas,
departementasi,
struktur,
distribusi
kewenangan)

TUGAS
(Tingkat INFORMASI,
keragaman, KEPUTUSAN
kesulitan, variasi (Mekanisme,
tugas berdasar bassis data,
tujuan dan frekuensi,
sasaran formalisasi)
organisasi)

SISTEM REWARD
SUMBER DAYA (Basis promosi,
MANUSIA desain tugas,
( Seleksi, kompensasi,
promosi, mutasi, gaya
diklat) kepemimpinan)

Gambar : The Star Model (sumber : Galbraith, 2002)

 LIMA KATEGORI STAR MODEL
1. Task/Strategi : Menentukan tujuan dan sasaran,
layanan yg harus disediakan, manfaat yg diberikan
kpd publik;
2. Struktur : pembagian tugas, pembentukan sub unit,
distribusi kewenangan, spesialisasi;
3. Informasi dan Proses Keputusan : mekanisme
pembuatan keputusan, ketersediaan data base;
4. Reward System: aturan penggajian, promosi,
remunerasi, desain pekerjaan, gaya kepemimpinan,
5. Kebijakan SDM: rekruitmen, seleksi, rotasi,
pelatihan pengembangan;
 Diagnosa dengan Star Model
(masalah utamanya terdapat pada kategori yang paling perlu diintervensi
dengan inovasi tertentu)
KONDISI SETIAP KATEGORI YG PALING SINERGI ANTARA
PERLU DIINTERVENSI KATEGORI YG PALING
KATEGORI (1) KATEGORI (2) *) PERLU DIINTERVENSI
(3) **)
DAN KATEGORI LAINNYA

1. TUGAS/STRATEGI

2. STRUKTUR

3. INFORMASI DAN
PROSES
KEPUTUSAN
4. SISTEM
PENGHARGAAN
(REWARD)
5. S D M

*) ISINYA : MASALAH UTAMA yg ada pada setiap KATEGORI;

**) ISINYA : pilih salah satu dr kolom (2) yg prioritas, yg lain kosong
SIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa permasalahan
utama .........perlu prioritas untuk diintervensi dengan
5. WEISBORD SIX BOXES MODEL
TUJUAN /
PURPOSES

TATA HUBUNGAN/ STRUKTUR /

RELATIONSHIP STRUCTURE
KEPEMIMPINAN /
LEADERSHIP

TATA KERJA/
PENGHARGAAN/
HELPFUL
REWARD
MECHAANISM

INPUT OUTPUT
LINGKUNGAN
ORGANISASI

Gambar : Weisbord Six Boxes Model (1976)

Sumber : Valetta, 2005
 Diagnosa dengan Six Box Model
(masalah utamanya terdapat pada pijaran box yang paling
perlu diintervensi dengan inovasi tertentu)
KONDISI SETIAP BOX BOX YG KETERKAITAN BOX YG
BOX/KOTAK PALING PERLU PALING PERLU
DIINTERVENSI DIINTERVENSI DGN BOX
FORMAL INFORMAL LAINNYA

1. TUJUAN

2. STRUKTUR

3. TATA HUBUNGAN

4. REWARD

5. KEPEMIMPINAN
6. MEKANISME
KERJA
SIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa permasalahan
utama .............. perlu prioritas untuk diintervensi dengan inovasi
.......................................
Diagnosa thd sistem formal & informal pd Six Box Model
No Enam Kotak Sistem Formal Sistem Informal
1 Tujuan Kejelasan Dukungan anggota?
2 Struktur Kesesuaian dengan Bagaimana pekerjaan
tujuan dikerjakan ?
3 Tata hubungan Hub antar anggota, Kualitas kerja sama,
unit kerja. arus konflik?
4 Reward Apa wujudnya Apa yg sesungguhnya
dirasakan?
5 Kepemimpinan Apa yang dikerjakan Bagaimana gaya
pemimpin memimpin?
6 Mekanisme Sistem perencanaan, Bagaimana tata kerja
tata kerja penganggaran, membantu anggota
pengendalian capai tujuan organisasi
 6. THE MAC KINSEY 7 S MODEL

 Hard Elements

 Soft Elements

Gambar : The Mac Kinsey 7 S Model (1980)

 PERSPEKTIF 7-S MCKINSEY
1. Strategy : strategi penyediaan layanan, menangani tekanan
persaingan, perubahan permintaan pelanggan;
2. Structure : struktur organisasi, pembagian tim,
pendelegasian, penjabaran SOP, alur komunikasi;
3. System : sistem layanan, sistem pengelolaan keuangan;
4. Shared values : nilai-nilai bersama, nilai-nilai utama,
budaya tim, nilai-nilai dasar yg telah membangun
tim;
5. Skill : standar kompetensi, ketrampilan kerja,
pengembangan skill;
6. Style : gaya kepemimpinan, pengambilan keputusan,
komunikasi;
7. Staff : perencanaan SDM, rekruitmen, seleksi, pembekalan
pegawai baru, pengembangan karir.
 DIAGNOSA DENGAN MODEL 7-S MC KINSEY
 Diagnosa Soft Elements 7-S
Dukungan soft Soft element
Soft elements Kondisi soft Dukungan element yang paling
elements *) antar soft terhadap hard perlu
elements element diintervensi

1. Nilai-nilai
Bersama

2. Ketrampilan

3. Gaya

4. Staf

*) Isinya kecuali Nilai-nilai bersama, berupa uraian masalah yang

dihadapi tiap Soft Element sesuai panduan.
  Diagnosa HARD ELEMENTS 7 S
Konsistensi Hard element
Hard elements Kondisi hard Dukungan antar hard element yang paling
elements *) hard elements dengan shared perlu
values disesuaikan

Strategi

Struktur

Sistem

*) Isinya berupa uraian masalah yang dihadapi pada tiap element

sesuai panduan.
 TEMUAN DIAGNOSA MODEL 7 S
Dengan model 7 S, dapat diidentifikasi bahwa
masalah utamanya :
• terdapat pd hard element yg kurang saling mendukung
dan kurang konsisten dengan nilai-nilai bersama, dan
• pada soft element yg kurang saling mendukung serta
kurang mendukung hard element, sehingga perlu
diadakan perubahan elemen tersebut dengan inovasi
tertentu.
SIMPULAN : Sesuai analisis di atas, diidentifikasi bahwa masalah
utamanya terdapat pada hard element ................... yg kurang saling
mendukung dan kurang konsisten dng nilai-nilai bersama serta pada soft
element ................ yg kurang saling mendukung dan kurang mendukung
hard element, sehingga perlu prioritas untuk diintervensi dengan
inovasi .....................................................................................................................
.....
 7. MODEL KONKRUENSI
PROSES TRANSFORMASI

Organisasi
informal/
INPUT Kultur OUTPUT
Lingkungan Organisasi
Sumberdaya Organisasi
Tugas Formal/ Kelompok
Sejarah Individu
Struktur
Individu/
SDM

Umpan Balik

Gambar : Model Konkruensi

(Sumber: Nadler & Tushman, 1980)
 TAHAPAN MODEL KONKRUENSI

1). Meninjau masing-masing elemen

secara terpisah;

2). Menganalisis keterkaitan elemen

yang satu dengan elemen lainnya.
1). MENINJAU TIAP ELEMEN
Tugas : Pekerjaan apa yang dikerjakan?
Bagaimana pekerjaan diproses?

SDM : Tipe SDM seperti apa yang ada saat ini?

Struktur formal: sistem dan proses yg mendukung

organisasi?

Kultur : Sikap, keyakinan, komitmen, motivasi, yg

tidak tertulis?
2). Keterkaitan antar elemen, meninjau
area yang konkruensi dan area yg tidak
konkruensi
Tugas dan SDM : Apa tugas dikerjakan oleh orang
yang tepat?
Tugas dan Struktur: Apa tugas dikerjakan dengan
koordinasi seperti yang diatur?
Struktur dan SDM : Apakah struktur formal yg ada
sudah mendukung SDM bekerja bersama
secara efektif?
SDM dan kultur : Apakah SDM sudah bekerja dalam
suatu kultur yang cocok bagi SDM tersebut?
Struktur dan kultur: Apakah struktur formal dan
informal bekerja secara kooperatif atau
kompetisi?
 Diagnosa dengan Model Konkruensi
(masalah utamanya terdapat pada elemen yg paling tidak
konkruen sehingga perlu diintervensi dgn inovasi tertentu)
Elemen Kondisi tiap Konkruensi antar Elemen yang
konkruensi elemen elemen tidak konkruen

1. TUGAS Tugas & SDM ?

Tugas & Struktur?
2. SDM SDM & Kultur?

3. STRUKTUR Struktur & SDM?

4. KULTUR Struktur & Kultur?

SIMPULAN : Sesuai analisis di atas, disimpulkan bahwa permasalahan utama

terdapat pd element yg paling tdk konkruen ..............., shg perlu prioritas utk
diintervensi dgn inovasi .........., disamping memperkuat element yg sdh
LATIHAN MENGGUNAKAN MODEL D R
1. FORCE FIELD ANALISIS

2. DIAGRAM LEVITT’S MODEL.

3. THE STAR MODEL.

4.WEISBORD SIX BOXES MODEL.

5.THE MAC KINSEY 7 S MODEL.

6. MODEL KONKRUENSI
Setiap selesai gunakan Model DR, maka harus
dibuat kesimpulan.
 DISKUSI KELOMPOK
1. Tentukan salah satu unit kerja dr peserta kelompok utk dibahas-sesuai TUSI-nya.
2. Diskusikan:
a. Kondisi saat ini,
b. Penyebab masalah /mengapa kondisi saat ini terjadi:
c. Apa akibatnya jika masalah/kondisi saat ini dibiarkan atau tdk diselesaikan?
d. Kondisi yg diinginkan, ada GAP antara kondisi saat ini dgn kondisi yg diinginkan
e. Analisis Lingk internal /Ekstrnal (ALI- ALE)
Lingk Internal Ling Eksternal
- Faktor penghambat …………………… ……………………
- Faktor pendukung .……..…………... ……………………
f. Gagasan perubahannya
g. Stakeholders: a) internal : ...... , ......., ......, ......
b) eksternal : ......., ......., ......, ......
h. Usulan Solusi/langkah-langkah intervensi (pada aspek kelembagaan,
ketatalaksanaan, SDM, dsb...), Sesuai kondisi unit organisasi tsb mengacu
pada faktor2 penyebabnya),
OUTPUT masing-masing langkah, dan APA INOVASINYA, ?:
- Jangka Pendek (masa diklatpim): 1) …………, 2) …………, 3)…………, 4) ............
- Jangka Menengah : 1) …………, 2)............, 3)…………, 4) ………….
- Jangka Panjang : 1) …………, 2)............, 3)…………, 4) ………….28
 TUGAS BERIKUT : PESERTA DALAM KELOMPOK
1. Setiap Peserta Mendiagnosa Unit Kerja/Organisasinya MASING-MASING:

2. a. Kondisi saat ini, kondisi yang diiginkan, gap

b. Penyebab masalah /mengapa kondisi saat ini terjadi:
c. Apa akibatnya jika masalah/kondisi saat ini dibiarkan atau tidak
diselesaikan?
d. Analisis Lingk internal /Ekstrnal (ALI- ALE)
Lingk Internal Ling Eksternal
- Faktor penghambat …………………… ……………………
- Faktor pendukung .……..…………... ……………………

f. Gagasan Perubahan.
g. Stakeholders: a) internal : ..............................
b) eksternal : ..............................
h. Usulan Solusi/langkah-langkah intervensi :
1) ………………………………………….
2) ………………………………………...
3) ………………………………………...
3. Presentasi Hasil Diagnosa (1 orang per kelompok). 29
TERIMA KASIH