STRUKTUR PERILAKU ORGANISASI

DESIGN BY
DR.H. SOBARNA KARTAMIHARDJA,MM
UNIV SANGGA BUANA PROGRAM MM
TAHUN 2022
SELAMAT DATANG DI E –LEARNING
UNIVERSITAS SANGGA BUANA
 SILLABI
STRUKTUR PERILAKU ORGANISASI
STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
A. SISTEM ORGANISASI
1.FONDASI 2 STRUKTUR ORGANISASI
1.1.SIFAT DASAR ORGANISASI
1.1.DEFINISI STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
1.2. ENAM UNSUR KUNCI STRUKTUR ORGANISASI
1.2.1.SPESIALISASI KERJA
1.2.2.DEPARTEMENTALISASI
1.2.3.RANTAI KOMANDO
1,2.4.RENTANG KENDALI
1.2.5.SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
1.2.6.FORMULASI
 1.3. DESAIN ORGANISASI YG UMUM
1.3.1 STRUKTUR SEDERHANA

1.3.2. BIROKRASI
1.3.3. STRUKTUR MATRIKS
1.4. DESAIN STRUKTUR ORGAN MODERN
1.4.1. STRUKTUR TIM
1.4.2. ORGANISASI VIRTUAL
1.4.3. ORGANISASI TANPA TAPAL BATAS
1.5. FAKTOR PENENTU STRUKTUR ORGANISASI
1.5.1. STRATEGI
1.5.2. UKURAN ORGANISASI
 1.5.3. TEKNOLOGI
1.5.4. LINGKUNGAN

1.6. MODEL DESAIN STRUKTUR ORGANISASI

1.6.1. MODEL MEKANISTIS
1.6.2. MODEL ORGANIK
1.6.3. MODEL PIRAMID
1.6.4. MODEL HORIZONTAL
2. DESAIN ORGANISASI YANG EFEKTIF
2.1. TEORI ORGANISASI KLASIK
2.2. TEORI ORGANISSI HUMANISTIK
2.3. TEOR ORGANISASI KONTINGENSI
 PERILAKU ORGANISASI

1. DEFINISI APAKAH PERILAKU ORGANISASI

2. PERILAKU INDIVIDU
2.1. DASAR-DASAR PERILKAU INDIVIDU
2.1.1. KARAKTER BIOGRAFIS PRIBADI
2.1.1.1.USIA
2.1.1.2.JENIS KELAMIN
2.1.1.3.STATUS PERKAWINAN
2.1.1.4. MASA KERJA
2.1.2. KEMAMPUAN
 2.1.2.1 KEMAMPUAN INTELEKTUAL
2.1.2.2. KEMAPUAN FISIK

2.1.2.3. KESESUAIAN PEKERJAAN DG KEMAMPUAN

2.1.3. PEMBELAJARAN
2.1.3.1.DEFINISI TTG PEMBELAJARAN
2.1.3.2.TEORI PEMBELAJARAN
2.1.3.3. PEMBENTUKAN ALAT MANAJERIAL
2.1.3.4. SEJUMLAH APLIKASI ORGANISASI SPISIFIK
2.2. NILAIM, SIKAP, DAN KEPUASAN KERJA
2.2.1. NILAI
2.2.1.1 PENTINGNYA NILAI
2.2.1.2. TIPE NILAI
2.2.1.3. NILAI, KESETIAAN, DAN PERILAKU ETIS
2.2.1.4. NILAI-NILAI ANTAR KEBUDAYAAN
 2.2.2. SIKAP
2.2.2.1. TIPE 2 SIKAP

2.2.2.2. SIKAP DAN KONSISTENSI

2.2.2.3. TEORI DISONANSI KOGNITIF
2.2.2.4. MENGUKUR HUBUBUNGAN A-B
2.2.2.5. PENERAPAN SURVEY2
2.2.2.6. SIKAP& KEBERAGAMAN ANGKATAN KERJA
2.2.3. KEPUASAN KERJA;
2.2.3..1.MENGUKUR KEPUASAN KERJA
2.3. KEPRIBADIAN DAN EMOSI
2.3.1. KEPRIBADIAN
2.3.2. EMOSI
2.4. PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDI
 2.4.1. APA ITU PERSEPSI
2.4.2.. KEPUTUSAN INDIVIDU
2.4.3. HUB PERSEPSI DG PENGAMBILAN KEPUTUSAN

2.5. KONSEP 2 MOTIVASI DASAR

2.5.1. DEFINISI MOTIVASI
2.5.2. TEORI KONTEMPORER MOTIVASI
2.6. MOTIVASI DARI KONSEP KE TERAPAN
2.7.1 MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)
SUMMERY PERILAKU INDIVIDU:
A. TITIK PANDANG YG MENDASARI PERILKAU INDIVIDU
PERILAKU INDIVIDU : PERSEPSI,SIKAP DAN NILAI
REILAKU INDIVIDU ; MOTIVASI
PERILAKU INDIVIDU : PERILAKU KERJA
 PERILAKU INDIVIDU : MORIL KERJA
PERILAKU INDIVIDU :KEPUASAN KERJA

3. PERILAKU KELOMPOK
3.1. DASAR-DASAR PERILAKU KELOPOK
3.1.1. DEFINISI & KLASIFIKASI KELOMPOK
3.2. TAHAP2 PERKEMBANGAN KELOMPOK
3.3. SUMBER DAYA ANGGOTA KELOMPOK
3.4. STRUKTUR KELOMPOK
3.5. PROSES KELOMPOK
3.6. TUGAS 2 KELOMPOK
3.7. PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK
4. PERILAKU ORGANISASIONAL
4.1. PERILAKU ORGANISASIONAL –KOMUNIKASI
4.2. PERILAKU ORGANISAIONAL - KEPEMIMPINAN
4.3. PERILAKU ORGANISASIONAL- IKLIM KERJA
 DAFTAR PUSTAKA
1. ROBBINS, STEPHEN P, JUDGE,TIMOTHY A (2008) PE
RILAKU ORGANISASI BUKU 2, JAKARTA SALEMBA E
MPAT HAL 214-224.
2. AVERY, GAYLE & BAKER, ELLEN ,1990,PSYCHOLOY
AT WORK, SYDNEY: PRENTICE HALL
3. DAVIS,KEITH & JOHN W.NEWSTROM,1989,HUMAN
BEHAVIOR AT WORK ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
SINGAPORE : McGRAW-HILL BOOK CO.
4. GANNON MARTIN J, 1979, ORGANIZATION BEHAV
IOR . TORONTO ; LITTLE BROWN AND CO. BOSTON
 5. HERSEY, PAUL AND KENNETH BLANCHARD., 1998
MANAGEMENTOF ORGANIZATION BEHAVIOR,UTILI

ZING HUMAN RESOURCES, NEW DELHI: PRENTICE

HALL OF INDIA
6. LANDY, FRANK J., 1985 PSYCHOLOGY OF WORK BE
HAVIOR , ILLINOIS : THE DORSEY PRESS
7. LUTHANS, FRED. 1992 ORGANIZATIONAL BEHAVI
OR, SINGAPORE: MCGRAW-HILL BOOK CO.
8. MILTON, CHARLES R., 1981, HUMAN BEHAVIOR IN
ORGANIZATIONS , THREE LEVELS OF BEHAVIOR ,
NEW YERSEY, PRENTICE – HALL , ENGLEWOOD CLIF
FS.
BAHAN TAYANG / SLIDE SHOW

>Sifat Dasar Suatu organisasi:

Organisasi dpt didefinisikan sbg st hubungan2 yg
berpola diantara manusia yg terlibat dlm aktivitas
Yg saling bergantung untuk kepentingan bersama
Yaitu untk mencapai tujuan tt.
Mempeljari st organis mrpkn st usha interdisiplin
diantaranya adl antropologi, ekonmi, manajemen,
Ilmu politik, psikologi, sosiologi, ilmu perilaku, &
Berbagai lapangan memiliki kontribusi thdp peng
Embangan teori, menjelskan & menguraikn struktur
 dan proses suatu organisasi.

> Organisasi Sbg St SistemTerbuka :

Sbg st kerangka konseptual yg paling utama yg
paling memungkinkn unt menguraikn organisasi
dlm bentuk sistem terbuka. Sistem mrpkn st keter
kaitan & hub antara komponen yg satu dg kompo
nen yg lain yg beroperasi bersama dlm suatu kese
Luruhan (Katz & Kahn 1066).
Tiap komponen mrpkn sub sistem yg mempunyai
Bbrapa sifat tersendiri. Biasanya ada jaringan (ika
 (ikatan) yg halus dr hub kasual (sebab-aki
bat) antar komponen 2 dr suatu sistem. Ap

apabila terjadi perubahan pd st sub sistem, mka

akan menimbulkan reaksi pd sub sistem yg lain .
Krna peliknya hub tsb , kadang2 sulit unt menget
ahui/menduga apa yg trjadi pd setiap sub sistem
termasuk sub sistem yg mula2 berubah.

>Siklus Input –Transformasi – Output:

Suatu sistem disebut terbua apabila mempunyai
transaksi dg lingkungan (transaksi antara organi
 Sasi & lingkungan, antara masukan & kelua
ran ). Inputs (masukan) biasanya dlm bntuk

Informasi, energi, uang, personel, material, perala

tan, diterima oleh organisasi dr lingkungan. Outp
uts (keluaran) dr st organisasi unt lingkungan dpt
Dlm rangka berbagai bentuk tergantung dr sifat
dasar orgnisasi itu sendiri(barng /jasa yg utama
& sisa yg tdk terpakai).Keluaran tsb bersal dr mas
ukan melalui proses transformasi organisasi. Cont
Prsh manufactur mentransformasikan bhan baku
mjadi prod yg dibtuhkn olh industr & konsumen.
Lembaga pendidikan , rumah sakit, dll .& organissi
yg tdk menjual prod/jasa hrus

mendapat subsidi dr sumber lain seperti dana pe

merintah, sumbangan2 donor2 lain.
Keberlangsungan hidup & perkembangan organis
sasi tergantung dr ratio yg baik antara masukan
dan kel;uaran.
Tujuan organisasi
Perilaku manusia dlm organisasi adl terrah pd tu
Juan . Biasanya organs mempunyai satu at lbih
Tuj yg sifatnya formal & dinyatakan dg jelas.
 Bisa juga tuj yg tdk formal & tdk dinyatakn
dg jelas, namun dpt di lihat keputusan2 &

kegiatan yg dilakukan olh organisasi. Tujuan orga

nisasi yg utama, strategi yg dipilih unt mencapai
tuj tsb adl mrpkn hsil dr proses keputusn yg bers
ifat politis. Anggotayg mempunyai pengaruh yg
besar di dlm organ sperti pd tingkat manajer/ad
ministrator yg lbih tinggi,sering tdk mnyetujui tu
juan & prioritasnya. Keadaan sperti ini akan meni
mbulkan konflik di dlm organisasi. Komplik tsb
Dpt diatasi mel persuasi,twar menawar, koalisi, at
 atau melalui kekuatan kekuasaan

Tujuan organisasiyg utama selalu ada dlm setiap

organisasi , baik dinyatakan/tdk dinyatakan dg
jelas , mrpkn st survival. Bila organ berhsil menc
apai tujuan yg tlah ditetapkan atau sebaliknya ,
mk tujuan tsb perlu dievaluasi & dirumskan kem
Bali & mengganti dg ditetapkan tujuan yg baru .
Tujuan utama st organ berkaitan dg siklus masuk
An , transformasi dan keluaran. Conth pabrik ob
At, membuat prod unt dijual & dpt laba.
 Organisasi bisnis mempunyai tujuan tam
bahan yg bersifat tanggung jawab sosial

(Corporate Social Responsibility /CSR )

Pengaruh lingkungan:
Lingkungan luardpt mempengruhi tujuan organi
/external environmental influences power & dpt
mengganggu kemantpan siklus masukan transfo
rmasi & keluaran. Konsumen dan pesaing merup
akan penentu utama dr tuntutan pemasaran unt
 Produk dan jasa yg di hasilkan organisasi.
Sedangkan pra pemasok dan pesaing sbg

Sumber dr masukan bahan baku dan tenaga kerja,

mrpkn penentu yg prinsipil,apakah organ dpt me
mperoleh sejumlah masukan yg tepat & berguna
bagi siklus masukan-transformasi-keluaran . Nilai
dan perilaku organ terbntuk olh lingk budayanya
A.PESAING
A
B. ORGAN BURUH
C. PEMASOK E F
D. PELANGGAN
E. PEMERINTAH orga
F. PEMILIK MODL nisa
D si B
G. BUDAYA LINGK
H .KELOMPOK
H
C G
 Penyesuaian dg perubahan
lingkungan
Organissi sangat tergantung pd lingkungn, dg de
mikian organ hrs mampu menyesuaikan diri dg p
perubahan 2 yg terjadi pd lingkungan, apabila ing
in tetap bertahan (survival) dan long life. Unt itu
diperlukan pengawasan terhdap perub lingkung
an & mengembangkn rencana2 unt bertahan dg
perubahan2 yg sesuai dg perub lingkungan.
Semakin tdk stabil & mengalami kesulitan dlm
meramal lingk, makin perlu meningkatk pengaw
wasan yg lbih ketat agar siklus hdup organ lama.
DEFINISI ORGANISASI, STRUKTUR
DAN DESAIN ORGANISASI
1. DEFINISI ORGANISASI: SBG STU HUBUNGAN 2 YG
BERPOLA DIANTARA MANUSIA YG TERLBAT DLM A
KTIVITAS YG SALING BERGANTUNG UNTUK KEPEN
TINGAN BERSAMA, YAI UNTK MENCAPAI GOAL TT .
(SURYANA SUMANTRI, PERILAKU ORGANISASI 2007)
2. SECARA UMUM ORGANISASI ADL TEMPAT/WAD
AH BAGI ORANG2 UNT BERKUMPUL,BEKERJA SAMA
SCARA RASIONAL & SISTIMATIS, TERENCANA,TERPI
MPIN DAN TERKENDALI, DLM MEMANFAATKAN
SUMBERDAYA(UANG, MATERIAL,MESIN, METODE
 LINGKUNGAN), SARANA & PRASARANA , DATA DSB
YG DIGUNKAN SCARA EFISIEN & EFEKTIF UNT MEN

CAPAI TUJUAN ORGANISASI.

3. MENURUT RICHARD SCOTT, YI ST KELOMPOK/KU
MPULAN ORANG YG SENGAJA DIBENTUK SUPAYA
MENCAPAI SUATU TUJUAN KHUSUS, YG DIDASAR
KAN PD AZAS KELANGSUNGAN
4. MEN VICTOR A THOMSON , ORGAN ADL ST INTE
GRASI DR SJUMLAH SPESIALISASI2 YG BKERJASAMA
DG SANGAT RASIONAL & IMPERSONAL UNTK MEN
CAPAI BEBEAPA TUJUAN SPESIFIK YG TELAH DIUM
UMKAN SEBELUMNYA.
 Definisi Struktur Organisasi/so
Struktur Organisasi adl bgmna pekerjaan dibagi,
dikelompokan , dan di koordinasikan secara form
al. Definisi Struktur Organisasi menurut para ahli
1.SO adl sbg krangka kerja formal organisasi yg
dg kerangka kerja itu tugas 2 pekerjaan di bagi2
kan ,dikelompokan,dan dikoordinasikan (Robbin
& coulter,2007: 284)
2.SO adl sbg mekanisme formal di mana
organisasi dikelola (Handoko, 2003 :169)
3. SO adl pola formal mengelompokan orang dan
pekerjaan (gibson dkk:2002:169)

4. SO adl menggambarkan tipe organisasi, pende

partemenan organisasi, kedudukan dan jenis we
wenang pejabat, bidang dan hubungan universa
litas antara pekerjaan , garis perintah , dan tangg
ung jawab,rentang kendali dan sistem pimpinan
(Hasibuan,2004:128)
Definisi Desain Organisasi
Desain organisasi mrpkn langkah awal dlm
Memulai peleksanaan kegiatan perusah unt
 pencapaian tujuan perusahaan

Definisi Desain Organisasi/do menrut para ahli :

1. DO adl struktur organisasi tt sbg hsil dr berbag
keputusan & tindakan para manajer (Ivansevich,
Konopaske, dan Matteson , 2007: 236)
2. DO adl keseluruhan rangkaian elemen struktur
al dan hub diantara elemen2 tsb yg digunakan un
tuk mngelola orgnissi secra total(griffin,2004:352)
3. DO adl sbh proses memilih & mngelola aspek2
Strukturan & kultural yg dilakukn olh para mana
 Jer, shg organisasi mampu mengenda
likan kegiatan apa saja yg perlu dilak..

..kukan untk mencapai tujuan bersama (wisnu &

Nurhasanah, 2005: 11)

Elemen elemen Struktur Organisasi

Ada enam elemen kunci yg perlu diperhati
kan olh para manajer ketika hendak mende
Sain struktur yaitu :
1.Spesialisai pekerjaan –sejauh mana tugas
tugas dlm organsasi di bagi2 menjadi bebrapa
 Pekerjaan tersendiri

2. Depatementalisasi- dasar yg dipakai untkmeng

Elompokan pekerjaan secara ber sama2 - Departe
Mentalisai dpt berupa proses, produk, geografi, &
pelanggan.
3. Rantai Komando mrpkn garis wewenang yg ti
dak terputus – putus yg terentang dr puncak org
anisasi ke eselon terbawah & memperjelas siapa
melapor kesiapa.Wewenang adl hak2 yg inhernm
dlm posisi mnajerial unt mberi printah & mengha
 ..harapkan perintah itu dipenuhi , kita tdk dpt membahas
rantaikomando tanpa membahas wewenang dan kesatuan
komando.

Kesatuan komando, bawahan seharusnya mem

punyai satu atasan yg kpdanya ia bertanggung ja
wab langsung
4. Rentang kendali, jumlah bawahan yg dapat dia
tur atau darahkan manajer secara efektif &
efisien
5. Sentralisasi dan Desentralisas
-Sentralisasi mengacu pd sejauhmna tingkat peng
ambila keputusan terkonsentrasi pd satu titik di
dlm organisasi, Desentralisasi …….
 Desentralisasi adl sebaliknya dr sentralisasi,
semakin banyak personil tingkat lbih bawah

memberikan masukan at diberi keleluasaan untk

mengambil keputusan .
6. Formalisasi Tingkat dimana at sejauhmana pe
kerjaan 2 di dlm organissi dibakukan.

Desain Organisasi Umum

1.Struktur sederhana adl sbh struktut yg dicirikan
dg kadar departementalisasi yg rendah, rentang
Kendali yg luas , wewenang yg terpusat pd seo
rang saja, & sedikit formulasi. Struktur sederhana
 Paling banyak dipraktekan dlm usaha kecil
dimana manajer & pemilik adalah orang yg satu

dan sama. Kekuatan dr struktur ini adl kesederha

naanya yg tercermin dlm kecepatan, kefleksibelan
Ketidak mahalan, dlm pengelolaan,& kejelasan ak
untabilitas .Kelemahan utama struktur ini adl sulit
untk di jalankan dimana pun selain di organisasi
kecil. Krn struktur sederhana mjadi tdk memadai
tatkala sbh organisasi berkembang krn formalitas
nya yg rendah dan sentralis asinya yg tinggi cend
erung menciptakan kelebihan beban(over load)di
Puncak.
 Struktur sederhana
mengeola *Toko Jack Gold*
Manajer
Pemilik
TJG

Bobi Jony Doni Stepi Dicky Lui

penjual penjual penjual penjual penjual penjual
 2. Birokrasi adlh sbh struktur dg tugas2 op
erasi yg sangat rutin yg dicapai melalui spe

Sialisasi , aturan & ketentuan yg sangat formal, tu

gas2 yg dikelompokan ke dlm berbagai departem
en fungsional, wewnang terpusat,rentang kendali
yg sempit, dan pengambilan keputusan yg mengi
kuti rantai komando. Kekuatan birokrasi ada ke
mampuan menjalankn kegiatan2 yg tersandar sca
ra sangat efisien, kelemahannya dg spesialisasi yg
diciptkan bisa menimbulkan konflik2 subunit, krn
Tuj2 fungsional dpt menglahkn tuj kesel organis
 Kelemahan lainnya, adl ktika ada kasus yg tdk ses
uai sedkit saja dg aturan,tdkada ruang unt modifik

kasi, krn birokrasi hanya efisien sepanjang karyw

an menghdapi msalah yg sebelumnya telah mere
ka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terpr
ogram yg mapan .
Contoh struktur birokrasi kepala dinas/badan di
SKPD di Propinsi /kota/ kabupaten di Indonesia
Sbb :
Struktur Dinas/Badan/di Prop/kota/kabupaten

Kaban

sekban

kabid kabid kabid kabid kabid

subid sb sb sb subid
 3. Struktur Matriks adl sb struktur yg menc
iptakan gris wewenang ganda & menggabu

ngkan dep fungsional & produk.Struktur matriks

dpt dtemukan di agen2 periklanan, pers pesawat
terbang, labor penelitian & pengembangan, persh
Konstruksi, rmh sakit, lembaga pemerintah, unive
Rsitas, persh konsultan manjmen, & pers hiburan
Kekuatanya dept fungsional terltak pd misal : pd
penyatuan pra speialis yg meminimalkn jumlh yg
diperlukn sambil mengumpulkn & pembagian su
ber daya khusus unt keseluruhan produk. Kelem.
 Kelemahan adl sulitnya mengkoordinaskan
tugas para spesialis fungsional yg beragam

agar kegitan mreka rampung tepat wktu & sesuai

Anggaran. Departmntalisasi membrikan tanggu
ng jawab yg jelas atas smua kegiatan yg terkait dg
sbh produk, ttapi dg duplikasi biaya & kegitan.
Matrik brupaya menarik kekutan tsb sambil men
ghindari kelemahan2 keduanya.
Krakteristik struktural yg paling nyata dr matrik s
Adl bhw matriks memecahkn konsep kesatuan ko
Mando. Karywan dlm matriks memp dua atasan
 Manajer dept fungsional & manajer produk
oleh karena itu matriks memp rantai kom

Struktur matriks untk sekolh Tinggi Admin bisnis

Program Tingkat mm phd pen Peng Pelay
Jurakmik S1 eliti eks masy
akuntansi Dosen
Studi Ad
keuangan
Sim& kep
OB
Met kuant
tatif
Desain Struktur organisasi Modern
1.Struktur Tim; adl pemamfaatan Tim sbg perang
kat sentral unt mengkoordinsikan kegiatan2 kerja
Karakteristik utma struktur Tim adl bhw struktur
Ini meniadakan kendala2 departemental & mende
Sentrlisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim
Kerja. Struktur Tim juga mendorong karywan unt
menjadi generalis sekaligus spesialis.
2. Organisasi virtual: adl organisasi inti kecil yg
Menyubkontrakan fungsi2 utama bisnis scra detil
at org kecil melak outsourcingfungsi2bisnis besar
 Contoh pembuatan film dewasa ini keemas
an holiywood film di buat olh perusah rak

sasa yg terintegrasi scara vertikal , studio sperti

MGM,warner bnrothers, 20thcentury fox memiliki
banyak film besar & memperkerjakan rebuan spe
sialis penuh wkt –penata panggung, para juru ka
mera, editor film, direktur , bahkan aktor.
Model struktur organissi virtual:
 Organisasi virtual

Perusah
penelitian Agen
& konsultan periklanan
Pengembangan
independen Kelompok
eksekutif

Perwakilan
Pabrik2 di Penjualan
Korea selatan berkomisi
 3. Organisasi tanpa tapal batas/Nirbatas

adl sbuah organisasi yg berusaha menghapuskan

rantai komando, memiliki rentang kendali tak ter
batas, & mengganti departemen2 dg Tim yg diber
dayakan. Karena organisasi Nirbatas sangat me
ngandalkan teknologi informasi , ada yg kembali
menyebut struktur ini organisasi T-form ( atau be
rbasis teknologi). Contoh persh GE, motorola, &
Oticon A/S. seperti apakah organisasi tanpa tapal
batas beberapa perush berupaya mnjadi nyata.
 Model Desain Struktur Organisasi
ada empat model ekstrem dr Desain Organisasi

1.Model mekanistis – sbh struktur yg dicirikan

oleh departementalisasi yg luas , formalisasi yg ti
nggi, jaringan informasi yg terbatas, & sentralissi
Atau sedikit sekali partisipasi anggota tingkat ren
Dah dlm pengambilan keputusan.
2. Model organik – sbh struktur yg datar, menggu
Nakan tim lintas herarki dan fungsional, memiliki
Formulasi yg rendah, memiliki jaringan informasi
Yg komprehensif, & mengandalkn pengambilan
MODEL MEKANIK VS ORGANIK

ORGANIK
MEKANIK
 MEKANIK VS ORGANIK

MEKANIK
>SPESIALISASI TINGGI ORGANIK
>DEPARTEMENTALISASI >TIM LINTAS FUNGSIONAL
KAKU >TIM LINTAS HERARKI
>RANTAI PERINTAH YG >ARUS INFORMASI YG BEBAS
JELAS >RENTANG KENDALI YG
>RENTANG KENDALI YG LEBAR
SEMPIT  DESENTRALISASI
>SENTRALISASI  FORMALISASI RENDAH
>FORMALISASI TINGGI
 Keputusan keputusan secara partisipatif

3. Model Piramid : model ini di buat persis seperti

Piramida
4. Model Horizontal : model ini dibuat dg mena
rik garis lurus secara horizontal dg pembagian fu
ngsional masing2bersama tugasnya masing2.

Faktor Penentu Struktur Organissi

Sebagian organisasi terstruktur pd garis yg lebih
mekanistis sedngkan sebagian yg lain mengikuti
karakteristik organnik
 Faktor 2 Utama Penentu Struktur
Organisasi adalah sbb:
1.Strategi
STRUKTUR ORGAN ADL SLAH SATU SARANA YG DI
GUNAKAN MANAJEM UNT MENCAPAI SASARANYA
KRN SASARAN DITURUNKN DR STRATEGI ORGAN
SCARA KESELURUHN , LOGIS KALAU STRATEGI & ST
RUKTUR HRS TERKAIT ERAT. TEPATNYA,STRUKTUR
HRS MNGIKUTI STRATEGI. JK MANAJM MELAKUKN
PERUB SIGNIFKAN DLM STRATGI ORGANSASINYA,
STRUKTUR PUN PERLU DIMODIFIKSI UNT MENAMP
UNG & MENDKUNG PERUB INI.SEBAG BSAR KRANG
KA STRATGI DEWASA INI TERFOKUS PD TIGA DIMENSI
STRATEGI 1. INOVASI,2. MINIMALISSI BIAYA,3.
IMITASI
& PD DESAIN STRUKTUR YG BERFUNGSI DG BAIK UNT MASING
MASING DIMENSI. STRATEGI INOVASI ADL STRATGI YG MENE
KANKAN DIPERKENALKANYA PRODUK & JASA BARU YG MJA
DI ANDALAN, STRATEGI MINIMALISASI BIAYA ADL STRATEGI
YG MENEKANKAN PENGENDALIAN BIAYA SCRA KETAT,MEN
GHINDARI ENGELUARAN UNT INOVASI & PEMASARAN YG TI
DAK PERLU, & PEMOTONGAN HARGA. STRATEGI IMITASI ADL
STRATGI YG MENCOBA MASUK KE PRODUK2 AT PASAR2BARU
HANYA SETELAH KEMAMPUAN BERHASILNYA TERBUKTI.
2. UKURAN ORGANISASI
TERDAPAT BANYAK BUKTI YG MENDKUNG IDE BHW UKURAN
SBH ORGANISSI SCRA SIGNIFIKAN MEMPENGARUHI STRUKTU
RNYA , COTH ORGANISAS2BSAR YG MEMPEKERJAKAN 2.000 O
RANG LBH CENDERUNG MEMILIKI BANYAK SPESIALISASI, DE
DEPARTEMENTALISASI,TINGKTAN VERTIKAL, SERTA ATURAN
& KETENTUAN DRIPDA ORGANISASI KECIL. NAMUN HUB ITU

TDK BERSIFAT LINIER. ALIH2 , UKURAN MEMPENGARUHI STR

UKTUR DG KADAR YG SEMAKIN MENURUN. DAMPAK UKURA
N MENJADI KURANG PENTING SAAT ORGANISS MELUAS.

3. TEKNOLOGI
ISTILAH TEKNOLOGI MENGACU PDA CARA SBH ORGANISASI
MENGUBAH INPUT MENJADI OUTPUT. SETIAP ORGANISASI PA
LING TDK MEMILIKISATU TEKNOLOGI UNT MENGUBAH SUMB
ER DAYA KEUANGAN, SDMANUSIA, DAN SUMBER DAYA FISIK
MENJADI PRODUK & ATAU JASA.
4. LINGKUNGAN
LINGK SBH ORGAN TERBENTUK DR LEMBAGA2 ATAU KEKUA
TAN2 DI LUAR ORGAN YG BERPOTENSI MEMPENGARUHI KINE
KINERJA ORGANISASI. KEKUATAN2 INI BIASANYA MELIPUTI
PEMASOK, PELANGGAN, PESAING, BADAN PERATURAN PEME

RINTAH, KELOMPOK2 TEKANAN PUBLIK DSB.STRUKTUR ORG

ANISASI DIPENGARUHI LH LINKUNGANYA KRN LINGK SELAL
LU BERUBAH. BBRP ORGAN MENGHDAPI LINGK YG RELATIF
STATIS TDK BNYAK KEKUATAN DI LINGK MREKA YG BRUBAH
MISAL : TDK MUNCUL PESAING BARU, TDK ADA TEROBOSAN
TEKNO BARU OLH PESAING SAAT INI, ATAU TDK BANYAK AK
TIVITAS DR KELOMPOK2 TEKANAN PUBLIK YG MUNGKIN ME
MPENGARUHI ORGAN. ORGAN2 LAIN MENGHDAPI LINGK YG
SANGAT DINAMIS –PERATURAN PEMERTH CEPAT BRUBAH &
MEMPENGARUHI BISNIS MREKA, PESAING BARU, KSULITAN
DLM MEN DPTKAN BHAN BAKU, PREFERENSI PELANGGAN
YG TRUS BERUBAH TERHDAP PRODUK, & SMACAMNYA. SCAR
A SIGNIFIKN, LINGK YG STATIS MEMBRI LBIH SEDIKIT KE TDK
 PASTIAN BAGI PARA MANAJER DIBANDING LINGK YG DINMIS.
KRNA KE TDK PASTIAN ADL SBH ANCMAN BGI KE EFEKTIFAN

SBH ORGANISASI , MANAJEMEN AKAN MENCOBA MEMINIMA

LKAN NYA, SALAH SATU CARA UNT MENGURANGI KE TDK P
PASTIAN LINGK ADLH MELALUI PENYESUAIAN STRUKTUR OR
GANISASI. MODEL LINGK TIGA DIMENSI SBB:
STABIL
BERLIMPAH

SEDERHANA
KOMPLEKS

LANGKA

DINAMIS
 MERANCANG ORGANISASI YG
EFFEKTIF ADA TIGA PENDEKATAN
1.TEORI ORGANISASI KLASIK(T.Organisasi Tradisionl)
Yg termasuk teori ini adl Scientific Management dr Taylor
(1911) , Bureaucratic Organization drWeber(1947), & Adm
Inistrative Management drFayol(1929), Mooney & Reilay
(1939), Urwick (1940).
Pendektannya pd dasarnya sama adl unt mencapai efisien
si dlm organisasi dg mem bagi2 tugas sesuai dg peran yg
khusus, menetapkn prosedur & aturan2 scara rinci,& men
netapkan hirarki otoritas yg ketat untk menjamin bhw pro
sedur dan aturan2 tsb dilaksanakan sesuia dg ketenuan
yg berlaku.
 Prinsip2 nya adl : 1). Division of labor tugas
2di bagi2 kan sesuai dg fungsi2 khusus &..

dilakukan olh orang2 sesuai & memiliki ktrampil

an & kemampuan yg cocok dg tugasnya.
2).Clearly Defined Duties, Rules,&Responsibilities
Setiap orang dlm organs hendaknya memiliki bat
as2 mengenai tugas2 & tanggung jawab yg jelas.
Pd tingkat bwah , pekerjaan hrs sederhana & pros
edur kerja hrs ditentukan dg jelas & rinci .
3). Unity of command,
Hrs ada rangkaian perintah yg jelas dr atas kebaw
Ah. Tdk seorangpun menerima perintah lebih dr
 Satu atasan & tdk boleh tumpang tindih ke
kuasaan at tanggung jwab pd tingkat yg sma

4). Unity of Direction

Jabatan2 hrs di kelompokn , shg unt mencapai tuj
Yy sama , bergerak dg rencana yg sama & diarahk
an olh seorang manajer.
5). Narrow span of control
Setiap manajer bertnggung jawab unt mengawasi
sejumlah kecil bawahan, agar dpt mngadakan pe
ngawasan yg efektif & mudah unt mengkoordina
si kegiatan bawahan.
 6). Authority commensurate.
wewnang yg didelgasikan kpd setiap mnajer hrs.

cukup shg para manajer dpt melaksanakan tangg

ung jawab dg baik.
Idealnya penerpan dr teori klasik adl birokrasi yg
mempunyai derajat spesialisasi yg tinggi. Apabila
menghndaki rentang kendali yg kecil/sempit,mk
herarki otritas hrs tinggi dg tingkat otoritas yg cu
kup banyak.Pengawasan dicapai dg aturan2 yg fo
rmal, tatacara pean, prosedur yg dilaksakn dg pe
ngawasan dr dekat , sistem insentif, & sangsi2.
 Permasalahan koordinasi tdk tercantum dlm atu
ran2 dan prosedur standar,hrs dbawa ke tingkat

otoritas yg lebih tinggi yg berwenang membuat

keputusan. Menurut suryana sumantri dlmPeri
laku Organisasi (unpad 2007).
Menurut Fayol organisasi yg baikmenerapkan pri
nsip2 umum manajemen yaitu : (1929)
1.Division of work
Unt mencapai efisiensi organ, pembag kerja berda
sarkan spesialisasi sangat diperlukan, baik bidang
teknis maupun bid kepemimpnan.
 2. Authority and responsibility.
Perlu adanya pembagian wewenang & perta

nggung jawaban yg seimbang antara atasan & ba

wahan. Wewenang menimbulkan kekuasaan, sed
angkan tangg jwab mnimbulkan kewajiban yg me
nimbulkn kmungkinan adanya komnikasi antara
atasan & bawahan. Wewnang sbg komunk mrpkn
wewenang formal ygberasal dr kedudukan resmi
sbg pemimpin & wewenang pribadi yg brasal dr
individu terdiri dr intelegensi, pengalaman, kepri
badian , jasa 2 di masa lalu.
 3. Discipline.
Perlu adanya ketaatan kpd peraturan yg berlaku

atau perintah atasan , respek serta taat kpd perja

njian 2 yg di buat.
4. Unity of Command.
Setiap bwahan hrs menerima perintah atau memb
erikan pertangg jawaban hanya kpd satu orang at
san saja. Prinsipini berhub dg pekerja.
5. Unity of Direction.
Setiap orang atau kelomp bwahan hrs memp han
ya satu rencana, satu tujuan, satu orang atasan, shg te
rwujud kestuan arah,kesatuan gerak, kpd sasaran yg
 sama . Prinsip ini berhub dg seluruh organ
nisasi perusahaan.

6. Subordinate of Individual to General Interest.

Setiap orang dlm organisasi hrs mengutamakan
kepentingan bersama.Kepentingan bersama lebih
utama dp kepentingan individu,shg kepentingan
Individu hrs tunduk kpd kepentingan bersama.
7. Rumeneration
Pemberian gaji/balasjasa hrs adil & berimbang dg
kebuthan, shg membrikan kepuasan maximal kp
para buruh & majikan, bawahan dan atasan.
 8. Centralization
Organisasi hrs memiliki pusat wewenang,ar

tinya sentralisasi hrs ada pd batas mana wewena

nang itu dipusatkan atau di bagi2kan di dlm orga
nisasi dg tdk mengabaikan keadaan yg sifatnya
khas , yg akan memberikan hasil kseluruhan yg
se baik2 nya.
9. Scalar chain/Hierarchy
Seluruh perintah/autority dr atas sampai ke baw
ah hrs mrupakn mata rantai yg jelas, tdk terputus
dan menempuh jarak yg terpendek.Maksudnya ..
 adl printah hrs brjenjang dr jabt yg ttinggi
ke jabt yg terendah dg berurutan , shg dpt

diketahui batas wewenang & tanggung jawab dr

masing2 tingkatan.
10. Order
Prinsip ini dibagi atas material order & social ord
er, yg merupakan keteraturan & ketertiban dlm
penmpatan benda & orang, shg benda & orang di
tempatkan pd tempatnya yg wajar. Pada hakekat
nya prinsip ini adl prinsip organis mengenai peng
aturan barang & orang.
 11. Equity
Kesetiaan & pengabdian dr para bawahan…

hrs diimbangi dg sikap kebaikn & keadilan,setiap

atasan hrs adil kpd setiap bawahannya.
12. Stability Turnover of Personel
Hindari mutasi & pertukran jabatan/pekerjaan/k
keluar msuknya tenaga kerja yg terlalu sering, ka
rena akan mengakibatkn kesetabilan organisasi,bi
aya2 akan smakin besar & ini akibat manaj yg bu
ruk.
13.Initiative
Setiap atasan hrs membrikan kesmpatan kpd ba..
 Wahannya untk berinisiatif , yaitu kebebasa
san aktif untk memikirkan & menyelesikan

sendiri tugas2 nya.

14. Esprit de Corps
Loyalitas, kesatuan kelompok yg hrs dikembangk
an & dibina melalui sistem komnikasi yg baik,se
hingga terwujud kekompakan kerja yg harmonis
& adanya keinginan untk mencapai hasil yg baik
TEORI ORGANISASI HUMANISTIK

Teori ini mencrminkan pengaruh dr gerakan perk

embangan humanistik & perhatian trhdp fisik ser
ta kesehatan mental& kesejahteraan individu. Fok
us utama teori ini adl relasi antar manusia & inter
aksi antara struktur organisasi dg karaktristik ma
nusia. Ahli teori organisasi humanistik yg paling
terkenal adl Douglas McGregor(1960), Chris Agy
ris(1957, 1964), & Rensis Likert (1961, 1967).
Teori X & Teori Ydri Douglas McGregor menurut
 McGregor jenis organissi birokrasi pd teori
klasik mencrminkan pandangan yg sangat..

negatif mengenai kehidupan manusia, & ia memb

eri nama keadaan tsb sbg bukti Teori X (pandang
An manusia thdp manusia lain sesuai dg Teori X).
Manusia dipandang malas,tdk senang bekerja, am
bisi & motiasinya rendah, tdk memiliki kreativitas
hrs dipaksa & diperintah, & hanya termotivasi ap
abila tujuanya adl dlm hub nya dg kebutuhan ek
onomi (uang) & rasa aman. McGregor merumusk
An pandanganya lbih lengkap yi pandangan yg ...
 Berbeda mengenai manusia & disebut sbg
Teori Y. Teori y menyatakan bhw bekerja ..

Adl sm seprti halnya dg bermain at beristirahat.

Orang termtivasi olh keb lain, selain memperthan
hidup & para pekerja mempunyai kemampuan m
engarahkan diri , memiliki inisiatif & mereka kre
atif. Menurut McGregor suatu organisasi akan ber
Hasil apabila dirancang sesuai dg asumsi Teori Y
ttg sifat kehidupan manusia. Untuk mencapai tuj
ini McGregor menyrankan penerapan manajemen
partisipasi, job enrichment, & manag by objective.
 Teori Kepribadian & Organisasi dr Argyris

Organisasi akan efektif apabila organ tsb memilik

Struktur yg sesuai dg karakteristik anggotanya .
Seseorang berkmbang dr kanak2 menjadi dewasa
mereka mjadi lbih aktif , mempunyai kapasitas un
tuk bertingkah laku yg lbih bervariasi, mengemba
kan minat,dan mmiliki pandngan ke masa depan.
Organisasi yg birokrasi membuat para pekerja m
enjadi pasif , tergantung, rendah diri (cenderung
untk lebih menyenangkn orang lain drpd dirinya.
 sendiri), menimbulkan frustasi bagi pekerja yg
mengnginkan pekrjaannya lebih berarti

kepercayaan diri dan perkembangan psikologisn

nya terhambat.
Reaksi2thdp frustasi drorang2yg memiliki jabatan
adl >mnarik diri scara fisik, absen, keluar msk krj
>Mnarik dr scra psikologis, mlamun, apatis, keca
nduan obat.
>tindakan agresif & mbentuk klompok informal y
g mngadakn perlawanan trhadap kontrol
>fiksasi thdp imbalan instrumntal(upah & keunt)
dan tdk memperdulikan hsil yg tdk bisa di capai ,
sperti perhat thd prestasi, penyeles

saian thd tugas2 ygbermakna.

Dampak rancngan organis berdsar pd teori organ
klasik akan menghsilkan self fulfilling prophesy’
Apabila keadaan ini berlangsung lama, mk para p
ekerja akan dipandang seperti menurut teori X .
Tetapi bila manajer puncak bereaksi dg memperk
etat kontrol, mk prustasi akn semakin bertambah.
Akibat dr tdk sesuaian antra struktur organ dg ke
butuhan anggota, mk efektivitas organis akan me
 menurun. oki menurut Argyris untk menye
suaian struktur organis dg kebutuhan ang

gota, mk organis sebaiknya memliki peran2 yg fle

ksibel komunikasi lebih terbuka & tergantung pd
self direction. Saran lain dr Argyris adl pembentu
kan struktur tambhan seperti Tim proyek,& Dewa
n perwakilan dr tiap tingkat dan sebag besar sub
unit untk membuat keputusan 2, keadaan seperti
ini tdk biasa dilakukan olh herarki otoritas yg reg
uler. Organisasi yg dmaksud olh Argyris dpt dica
Pai dgpenggunaan program2 perub sperti : sensi..
 Sitivity training, job enrichment, & organi
zation development.

Teori sistem 1-4 dr Rensis Likert. Likert mnyatakn

adanya perbedaan karakteristik antara mnajer yg
efektif& manjer yg tdk efektif. Perbedaan ini dpt
dilihat dr bbrpa proses organisasional antra lain
kepemimp, kommun,pengamblan keptusan, pene
tapan tuj & pengawsan. Likert mbuat tipologi dg
4 kategori untk mengklsifkn oeganis berdasarkn
prbedaan karakteristik. Unt setiap pross(mis:kom
unikasi),informs diperoleh dr kuesioner & diguna
 kan unt mengklasifikasikan organs sbg sis
tem -1, Sistem-2, Sistem -3, atau sistem-4.

Untk mencapai sistem -4 hrs memenuhi tiga kons

ep dasar yi: 1). Prinsip hub yg saling mendukung,
2). Pengambilan kep olh kelompok, 3). Hsil unjuk
kerja yg tinggi.
ad.1).Kepemimp & proses organs hrs menjamin
kemungkin yg maxbhw smua interaksi & smua
hub brd dlm organ setiap angota dg kesel ltarbel
kang smua hrpanya akn dlihat sbg st pendukung
bhw semua memliki harga diri& mrasa di pentin
gkan.
 ad2). Pengambilan kep klompok sbg peng
ganti pengawsan orang perorang, karaktris

tika keputs otokratik dr organs birokrasi. Likert m

enyarankn struktur kelomp yg overlap, tiap menj
er btindak sbg linking pin diantra klomp bwahan
& tingkt otoritas yg lbih tinggi. gambar sbb:
 ad3).hasil unjuk kerja tinggi. Untkmencapai siste
m – 4, hsl kerja juga mrpkn kriteria yg disyartkn

Hsil kerja mrpkn keluaran dr usaha pra pekerja u

ntuk mencapai tujuan yg tlah ditetapkn & mrpkn
standar kualitas yg telah ditentukan tingkat kuali
Karakteristik sistem proses dlm organ sistem-4
Sistem -1 Sistem - 4
kepemimpinan kepemimpinan
motivasional Motivasional
komuniksi komunikasi
interaksi interaksi
desition desition
Penetapan tujuan Penetapan tujuan
Pengawasan Pengawasan
Unjuk kerja Unjuk kerja
 TEORI KONTINGENSI
Teori ini memperhtikn kesesuaian antara struktur
orgnisasi & lingkungan (termasuk teknologi),dmi
kian juga antara struktur organisasi dg karakteris
tik pekerja . Dua teori yg utama akan di jelskn sbb
a).Galbraith’s information Processing Model.Men
urut Galbraith’s suatu organisasi dpt ipandang sb
g jaringan proses informasi. Jumlh informasainyg
diperlukan unt dilakukan tugas2 tergantung pd ti
ga faktor yi (1). Keaneka ragaman keluaran, (2)…
 Perbedaan jumlh sumber masukan yg digu
nakan unt proses informasi,(3).Tingkat kesu

litan pencapai tujuan. Makin besar keanekaragam

an keluaran, perbedaan sumber masukan, tingkat
kesulitan pencapaian tujuan, mk smakin banyak
pula faktor2 yg hrs diperhatkn secara ber asama2
ketika akan membuat keputsan .
Ketidk pastian mrpkn prbedaan diantara sjumlah
informsi yg dbtuhkn untk tugas dg jmlh informs
yg sdh dimiliki olh organissi. Ke tdk pastian ini m
Embtasi kmungkinan perencana alokasi sumber2
 Jadwal &prosedur kerja. Makin besar ke tdk
pastian, mk organis biasanya brusaha men

ambah kepastian untk memproses inform atau be

rusaha mengurangi kebthn untk mempross infor.
Pd organs birokrasi-mekanistik , smua koordinasi
kegiatan2 bisa dicapai dg aturan2 & prosedur ker
ja yg tlah ditentukan. Ciri khas struktur sperti ini
adl meminimlkan kebtuhn untk berkomuniksi di
ntara para pelaku kerja & menghindri kebutuhn2
yg diperlukan mrka untk mengambil keputsan se
cara individ at scara ber sama2 bgmn menangani
 setiap keadaan. Setiap pengecualian & tdk t
ercantum dlm aturan standar & prosedur k

kerja hrs dibawa ke tingkat yg lbih tinggi untk di

putuskan. Apabila ke tdk pastian semakin brtamb
ah pd organis birokrasi, mk manajer tdk akan ma
mpu untk memproses inform yg penting, shg per
soalan smaklin besar. Dan akhirnya setiap pengec
ualian akan diteruskan ke tingkat yg lbh tinggi un
tuk diputuskan. Proses inform yg diperlkn pd tkt
manjer menengah & manajer tkt atas akan melam
Poikpasitas kemampuan mreka & akan timbul ov
Verloud.
 Pengambilan keputs akan tertunda, bberap
masalah yg hrs dikordinassikn tdk mendpt

penyelesaian & timbul konflik diantara mreka. A

Pabila keadaan ini terjadi , terdapat empat cara u
Ntuk mengatasinya 1. sumber2 dbuat tdk aktif, 2.
Bagian 2 hrs menhan diri , 3. kembangkn sistem
Informasi vertical dan 4. hub yg sifatnya lateral
(Proses pengambilan keputusan di bawah)
 b). Lawrence and lorsch Theory: Suatu organis
makin efektif bila dpt menggunkn

& mengumpulkan info yg sesuai dg sektor2 lingk

ungan. Sektor ini tergantung pd kegiatan organs.
krn hakekat lingk adl mempengaruhi organs , mk
setiap anggota orgnanis hrs meningkatkan kema
mpuanya & mencari infor yg sesuai dg bidang,ke
giatan & sektornya.
PERILAKU ORGANISASI(OB)
Pengertian Perilaku Organisasi & Ruang
lingkupnya :
Perilaku organissi adl bidang studi yg mempelaja
ri ttg bgmn seseorang /individu bertindak & ber
perilaku dlm st organi, trmasuk mmpelajari bgmn
merka berinteraksi satu sma lainya & bgmn me
reka bekerja dlm struktur organisasi untk menyel
esaikn pekerjaan mreka serta interaksi dg lingku
ngan eksternal organisasi. Studi OB ini berusaha
 berusaha untk menjelaskan sluruh faktor
manuisa yg kompleks dlm organ dg mengi

dentifikasi penyebab & efek dr perlilaku nya.

Salah satu tujuan utama studi OB adl untk mere
vitalisasi teori organisasi & mengembangkn kons
eptualisasi kehidupan organisasi yg lebih bik. Sbg
bidang multidisiplin, OB tlah dipengaruhi olh per
kembangan disejumlh disiplin ilmu termasuk sosi
ologi, psikologi,ekonomi,& teknik serta olh peng
alaman para praktisi itu sendiri. Studi OB ini sang
at penting untk memahami, memprediksi & meng
 ngendalikan perilaku manusia dlm st organ
isasi shg dpt beroperasi lebih efektif lagi.

Pengertian Perilaku Organisasi mnurut para Ahli:

1.TimothyA. Judge(2008:11) OB adalah bidang
studi yg menyelidiki pengaruh yg dimiliki oleh
individu , kelompok & stuktur thdp perilaku
dlm organisasi, yg bertujuan mnerapkan ilmu pe
ngetahuan semacam ini guna meningkatkn keefe
ktipan suatu organisasi.
2. Thoha (2014:5) OB adl suatu studi yg menyang
ksut aspek2 tingkah laku manusia dlm st organis
 sasi atau kelompok tertentu.

3. Khaerul Umam(2010:30) OB adl st bid studi yg

mempelajri dampak perseorangan,kelompok, & st
ruktur pd perilaku dlm organisasi dg maksud me
nerapkan pngetahuan ttg hal2 tsb demi perbaikan
Efektivitas organisasi.
4. Syamsir Torang (2012: 112), OB adl studi ttg ap
A yg dilakukan orang2 dlm organisasi & bgmn pe
Rilaku tsb mempengaruhi kinerja organissi.
 Manfaat Perilaku Organisasi
1.OB bertindak sbg peta jalan untk khidupan ang
gota dlm organisasi.
2. Melakukan penelitian sistematis, yg berguna dl
Memahami & memprediksi kehidupan organisasi
3. OB membantu setiap individu unt memhami
Perilku mreka sendiri & orang lain yg berada dlm
organ shg dpt meningkatkn hub interpersonel dg
diantara individu2 yg berada di dlm oreganisasi.
4. Membantu manajer mmahami & mempengaru
 ruhi lingkungan & kejadian /msalah yg ada
pd organisasinya.

5. Analisa OB juga dpt membantu mencegah mas

alah 2 dlm organisasi.
6. Memberi motivasi dasar kpd para manajer unt
mengrahkan & mengawasi kaywanya scara efekt
7. OB berguna dlmmenjaga hubungan industrial.
8. prinsip2 manajemen apabila dpt diterapkan se
cara efektif dlm organisasi , akan sangat memban
tu dlm memotivasi karywan & memperthankn
mereka dlm organisasi.
 Elemen2 Perilaku Organisasi

Pada dasarnya terdapat 4 elememen yg mempeng

Aruhi perilaku organisasi , 3 dr dlm internal orga
nisasi yi individu/manusia, struktur, & teknologi
sdangkan dr luar organisasi yi sistem sosial .
1. Manusia
Manusia mrpkn sistem sosial internal organisasi.
Mereka terdi dr individu maupun klompok. Kelo
mpok yg dimakdud dpt brupa klompok besar/ke
cil, formal /informal, resmi/tdk resmi. kelompok
 Ini pd dasarnya bersifat dinamis, yi dibent
uk , berubah, & kemudian bubar. Manusia

yg menciptakan organisasi ini kmudian mencoba

unt mencapai tujuan & sasaranyg mereka kehen
daki. Dg dmkn organisasi ada unt melayani orang
& bukan orang yg ada unt melayani organisasi.
2. Struktur
Struktur pd dsarnya mendefniskn hub antar oran
g dlm suatu organisasi. Orang yg berbeda dlm st
organisasi di beri peran yg berbeda &mereka me
miliki hub tt dg orang lain.
Struktur ini akan mengarahkn pd pembagian ker
ja shg orang dpt mlakukan tugas/pekerjaan me

reka untk mencapai tujuan organisasi. Semua Sali

ng terkait untk mencapai tujuanscara terkoordina
si . Dg dmkn struktur berkaitan dg kekuasaan &
tugas . Seseorang memiliki wewenang & yg lain
memiliki kwajiban untk mematuhinya.
3. Teknologi
Teknologi menanmkn kondisi fisik & ekonomi di
mana orang bekerja. Sifat teknologi sangat tergan
Tung pd sifat organisasi & mempengaruhi pekerj
 jaan atau kondisi kerja . Dg dmkn, teknolo
gi membawa efektivitas & skaligus memba

tasi orang dg berbagaicara.

4. Sistem sosial
Sistem sosila menyediakan lingk ekstrnal tempat
dimana organisasi beroperasi. Sistem sosial ini
memengaruhi sikap orang 2 (manusia), kondisi
kerja mereka & yg terpenting adl memberikan pe
rsaingan untk sumber daya & kekuasaan
 Ruang lingkup Perilaku Organisasi

OB adl studi ttg perilaku manusia yg bekerja di or

Ganisasi. Ruag lingkup ob ada tiga konsep: 1.perl
Individu, 2. perilaku antar individu, 3.perilaku ke
Lompok.
1.Perilaku individu
Adl studi ttg kepribadian individu, pembelajaran
,sikap, motivasi & kepuasan kerja
2. Perilaku Antar individu
Adl studi yg dilakukan melaluikomunikasi antara
karyawan diantara mereka sendiri serta bawahan
memahami kualitas kepemimpinan orang dinamika
kelompok,konflik klompok,ke

kuasaan dan politik.

3.Perilaku kelompok
Perilaku kelompok mempelajari pembentukan or
ganisasi, struktur organissi dan efektivitas organi
sasi sera upaya upaya kelompok yg dilakukan un
tuk mencapai tujuan organisasinya
 Dasar – Dasar Perilaku Individu

1.Karakteristik Biografis :
1.Usia, 2. jenis kelamin, 3. Status Perkawinan, 4.
Masa kerja yg objektif dpt di dptkan dr ctatn pers
sonalia hub dg absen, kinerja, resain,kepuasan krja
2. Kemampuan
Adl kepastian individu unt mlaksnakan berbagai
Tugas dalam pekerjaan tertentu.nilainya dr IQ& pisik
> Kemampuan intelektual
1.adl Kapasitas untk melaksanakan kegiatan kegi
atan mental. Tes IQ, 7 dimensi :berhit,pemah verbal,k
ecpatan perseptual,nalar induktf, pen deduktf,visuals
 sasi ruang dan daya ingat. IQ yg tinggibukn
mrpkn prasayrat unt smua pekerjaan. Bisa.

saja IQ yg tinggi tdk ada hub dg dg kinerja. Peker

jaan membebnkan tuntutan2 berbeda kpd pelaku
untuk menggunakan kemampuan intelektualnya.
>kemampuan numerik adl kemap unt melak per
hitungan cepat.
>pemaham verbal adl kemamp memah apa yg di
baca/di dengar & hub antar kata.
>kecepatan perseptual adl kemamp mengidentifi
kasi kesamaan& perbed visual dg cpat & akurat
 >penalaran induktif adl kemamp mengident
ifikasi rangkaian logis masalah & kmudian

memecahkan masalah tsb.

>.Penalaran deduktif adl kemamp menggunk logi
Ka &menilai implikasi argumentasi .
>.Visualisasi ruangan adl kemap menggambarkn
bgmn penampkan objek tt jika posisi dlm ruangn
dirubah .
>.memori adl kmampuan memperthankn & mngi
ngat kembali pengalaman masa lalu.
 >.Inteligensia dpt dipahami dg lbih baik ada
empat sub- bagian : kognitif, sosial,emosi,

dan budaya. Disebut dg multi inteligensia..

>.Kemampuan Fisik . Adl kemampuan menjalank
an tugas yg menuntut stamina, ketrampilan,keku
atan, & karakteristik 2 serupa.
>. Kesesuaian pekerjaan dg kemampuan adl men
jelaskan & memprkirakan perilaku orang 2 ketika
bekerja. Hal ini mennjukan bhw pekerjaan2 mem
bebankan tuntutan yg berbeda thdp seseorang &
bhw setiap orang mmiliki kemampuan yg berbda
 Oleh karena itu , kinerja krywan terdongk
rak bila trdpt kessuaian antar pekerj dg kemampuan

3. Pembelajaran: adl setiap perubahan perilaku yg

relatif permanen yg terjadi sbg hasil dr pengala
man. (definisi ttg pembelajaran)
>1.Teori pembelajaran , bgmana kita belajar ? ada
tiga teori yg menjelaskan proses pembelajaran
yg dgnya kita mengenali pola2 perilaku yaitu teo
ri 1.pengkondisian klasik (claasical conditioning),
2.pengkondisian operant (operant conditioning),
dan 3. pembelajaran sosial(social learning)
 1. Pengkondisian klasik adl tipe pengkondi
sian yg di dlm nya individu menanggapi se

jumlah perangsang yg tdk scara biasa menghasilk

an tanggapan semacam itu. Pengkondisian klasik
pd hakekatnya mempelajari respon terkondisi me
libatkn pembinaan ikatan antara rangsangan ter
kondisi dan rangsangan tdk terkondisi. Dg meng
gunakan rangsangan yg berpasangan, satu mema
ksa & yg lain netral , rangsangan yg netral menja
di rangsangan yg terkondisi & kmudian menerus
kan sifat2rangsngan yg trkondisi. Peng klasik pas
 2.Pengkondisian operant: adl type pengkon
disian yg didmnya perilaku suka rela yg dih

arapkan membuahkan hadiah atau mencegah huk

uman. Pengkondisian operant berpendapat bhw
perilaku mrpkn fungsi dr konsekwensi2. Orang
belajar berperilaku unt mndptkan sesuatu yg mre
ka inginkan atau menghindari sesuatu yg tdk me
reka inginkan.perilaku operant berati perilaku su
karela/dipelajari sbg lawan dr perilaku refleksif/
tdk dipelajari.kecenderungan unt mengulangi per
Ilaku semacam itu dipengrh olh ada /tdk adanya
 nya penguatan(reinforcements) yg dihadir
kan olh konsekwensi2 perilaku tsb. Oki pe

nguatan mengukuhkan perilaku tt & menigkatkn

kemungkinan perilaku ituakan di ulang. Conth il
ustrasi atas pengkondisian operant di semua tem
pat. Misal :setiap situasi dimana dinyatakn scara e
kplisit/dsampaikn scara implisit bhw penguatan
yg bersifat bergantung (kontingen) thdp sesuatu
tindakn sdr melibatkn penggunaan pembelajaran
operant. Asisten anda mengatakn bhw jka anda i
ngin nilai tinggi dlm kuliah anda hrs memberi ja
 waban yg benar.penjual yg ingin mempero
leh penghasilan dr komisi yg cukup besar

mengetahui bhw penghasilan itu bergantung pd

Penjualan yg tinggi di wilayahnya.
3.Pembelajaran sosial:adl manusia dpt belajar me
lui pengalaman dan pengalaman langsung. Pemb
elajaran sos individu2 juga dpt belajar dg menga
mati apa yg terjadi pd orang lain & dg sekedar di
beritahu mengenai sesuatu,maupun dg mengala
mi scara langsung. misl kita pelajari dr apa yg tlh
kta pelaj nonton model2 orang tua, guru, teman
kerja, di TV,di bioskop dll
 Walaupun teori pembelajaran sosial mrpkn
perpanjangan dr dr pengkondisian operant

teori itu mengasumsikan perilakusbg fungsi dr

konsekuensi teori itu juga mengakui eksistensi pe
mbelajaran observasional & pentingnya persepsi
dlm pembelajaran. Pengaruh model mrpkn inti pa
ndangan pembelaj- sosial . Telah ditemukan emp
at proses yg menentukn pengaruh modal pd indi
vidu yai: 1). Proses perhatian, orang belajar dr mo
del tt ktika mrka menegenal & menruh perhat pd
fitur tt.2) Proses retensi,pengaruh model tt unt me
 ngingatnya tindkan model itu stelah model
itu tdk ada lagi. 3). Proses reprduksi motor

setlah seseorang mlihat perilaku baru dg menga

mati model itu berubah mnjadi perbuatan.4).Pros
es penguatan , indivdu2 akan termotivasi unt me
mperlihatkn perilaku bermodel tt,jka disediakan
rangsangan positif atau hadiah perilaku 2 yg di
kuatkan melalui mekanisme positif akan lbih ba
nyak mendapat prhatian , dipeljari scra lbih baik
dan lebih sering dilakukan.
 > Pembentukan: Alat manajerial
Terdapat Empat cara unt mbentuk perilaku

Melalui: 1). Penguatan positif, 2).penguatan negat

Tif, ). Hukuman, 4). Pemusnahan.
1).Penguat pos artinya menyusul respon dg sesua
tu yg menyenangkn ,memuji krn pek selesai
2). Penguatan neg artinya bla tanggapn diikuti dg
penghentian/penrikan kembali sesuatu jka yg tdk
menyenangkn
3). Hukuman artinyamengkibatkn kondisi kurang
mnyenangkn dlm upaya unt menyingkirkn perila
 ku yg tdk diinginkan .
4). Pemusnahan artinya menghapuskn peng

utan apa saja yg mempertahankan perilaku tt dis

ebut pemusnahan.
>.Membentuk Perilaku adl: secara sistimatis men
nguatkan setiap langkh yg berurutan yg mengge
rakkan indvidu lebih dekat ke respon yg dhrapkn
>Jadwal Penguatan : jadwal penguatan ada dua ti
pe penguatan yaitu 1). secara berkesinambungan
dan 2). secara berkala .
1). Secara berksinambungan adl perilaku yg diing
 Inginkan diperkuat setiap saat perilaku itu
di jalankn. 2). Penguatan berkala adl perila

ku yg di inginkn diperkuat secara cukup sering u

ntuk membuat perilaku tsb layak di ulangi , nam
un tdk setiap saat ketika perilaku di jalankan.
Penguatan berkla dpt brupa tipe ratio/tipe interv
al.jadwal ratio/interval bergant pd brp banyak re
spon yg dbrikan olh subjek.Individu diperkuat se
telah mberikan jmlh tt tipe spesifik perilku. Jdwal
interval trgantung pd brp lma wkt tlah berselang
sejak penguatan yg terakhir. Pd jdwal interval, in
 dividu itu diperkuat pd perilaku benar pert
ama stlah berlakunya kurun wkt tt. Penguat

an juga dpt di golongkn menjadi tetap /variabel.

1).Jadual interval tetap adl hadiah yg dberikn pd I
interval wkt yg seragam.
2).Jadual intrval variabel adl hadiah yg di muncul
kan stelah serangkaian respon dberikan dlm juml
ah yg tetap atau konstan.
>Jadual rasio –tetap adl hadiah dimunculkn setel
ah muncul sejumlah respon tetap atau konstan.
>Jadwal rasio _ variabel adl hadiah yg dbrikan be
 berubah- ubah mengikuti perilaku individu
tsb.Jadual &perilaku penguatan: jadual pen

nguatan berkesinambungan dpt memicu kejenuh

an dini, & brdasarkn jadual ini perilaku cenderun
g melemah dg cepat ketika penguatan tdk diberi
kan.Meskipun dmkn penguatan brkesinmbungan
tepat untk respon2 yg baru dipancarkn,tdk stabil,
at berfrekuensi rendah. sbaliknya penguatan berk
ala mencgah kejnuhan dini krn penguatan ini tdk
mengikuti semua respon. Penguatan ini tepat unt
respon2 yg mantap atau brfrekuensi tinggi.
 Secara umum jadual variabel cendrung me
micu kinerja yg lbih tinggi dp jadual tetap.
Jadual penguatan Sifat penguatan Dampak pd prilaku contoh
Berksinambungan Hadiah dbrikan Pemblajran cepat, Pujian
stlah stiap prilaku prilaku baru,nmun
yg diinginkn Cepat hilang
Interval-tetap Hadiah dbrikn br Kinerja rata2 & tdk Upah minggu
dasr intervl wkt braturn dg kpunhan an
yg tepat
Interval- variabel Hadiah dbrikn br Kinerja moderat & ti Pertanyaan 2
dasar wkt variabl nggi dg kepunhan la dadakn
mbat
Ratio –tetap Hadiah dbrikn br Kinerja tinggi & stabi Pembayaran
dsar jmlh output t bil dpt diraih dg cep per potong/
tt yg tetap at namun juga disert unit
ai kepunhan cepat
Ratio - variabel Hadiah dbrikn Kinerja sangat tinggi Penjualan berk
bdsar jmlh var dg kepunahn lambat omis
output
 > Modifikasi perilaku yg disebut OB Mod
hsil Penelitian klasik dr para pengemas petik kemas dr
Emery Air Freight

OB Mod adl aplikasi konsep2 penguatan kpd indi

vidu2 dlm pengaturan kerja.
Lima langkah dlm model pemecahan masalah Pro
gram OB Mod (perilaku OB Mod) adl :
1). Mengidentifikasi perilaku2 penting
2). Mengembangkn dat baseline
3). Mengidentifikasi konsekwensi perilaku
4).menegmbangkn & mengimplementasikn strate
gi intervensi dan 5). Mengevaluasi perbaikn kerja
 > Sejumlah aplikasi organisasi spesifik
sbgmna Teori pembelaj dpt mbantu pra manajer

Conth : Continental Airlines menggunkan jadual

Ratio- variabel untk menghadiahkn karywan brds
arkan record kehadiran yg baik. Ter dpt empat ter
apan khusus yaitu :
1. Mengganti tunjangan sakit dg tunj sehat
2. Mendisiplinkn kryawan bermasalah
3. Mengembngkan progrm peltihan karywn yg ef
4. Menerpkn teori pembel swamanajemen
 Nilai, Sikap & KepuasanKerja
Nilai adl keyakinan2 dasar bhw pola perilaku ku
sus atau bentuk akhir keberadaan scara pribadi/s
sosial lebih disukai dp pola perilaku atau bentuk
akhir dr keberadaan yg berlawanan atau kblikan.
Pentingnya Nilai : Nilai penting untk mempelajari
perilaku organisasi krn nlai mnjadi dasr untk me
mahami sikap dan motivasi serta krn nilai mempe
ngaruhi peraepsi kita. Individu2 memasuki organ
dg gagasan yg di konsepkn seblumnya mengenai
 Apa yg *se hrsnya *, & *tdk se hrsnya* .Tent
tu sja gagsan2 yg itu sendiri tdk bebas nilai

Sebaliknya gagsan2 itu mengandung penapsiran

ttg benar & salah. Lbih jauh gagasan itu menyirat
kan bhw perilku2 at hslainil tt lbih disukai dp yg
lain. Akibatnya nilai memperkeruh objektivitas &
rationalitas. Nilai pd umumnya mempengaruhi si
kap & perilaku.
>Sistem nilai :adl hirarki yg di dasarkn pd pemeri
ngkatan nilai2 pribadi berdasarkn intensitas nilai
tsb.
 Type Nilai (tipologi nilai)
ada dua pendekatan tipe nilai {

1). Nilai2Terminal adl bentuk akhir kebradaan yg

Sasaran sangat diinginkn yg ingin dicapai seseora
ng dlm hidupnya.
2). Nilai2 instrumntal adl bentuk2 prilaku/upaya
2 pencapaian nilai2 terminal yg lbih di sukai oleh
orang ttt.
>Kelompok Kerja Kontemporer adl bgmana men
nyatukan sejumlah analisa terbaru ttg nilai2 kerja
ke dlm empat kelompok .
 Nilai2 kerja dominan dlm angktan kerja de
wasa ini :
Kelompok Memasuki angka Perkiraan usia Nilai2kerja domi
tan kerja saat ini nan
Veteran 1950 at awal 1960 60 + Pekerja keraskons
erpatif, patuh
stia
pd organisasi
Baby Boomer 1965 – 1985 45-60 Sukses pencapaia
n prestasi, ambisi
Tdk menyukai oto
Ritas, setia pd
karir
Generasi X 1985-2000 25-40 Keseimbangan
pekerjaan,orientsi
Tim,tdk sukai per
aturan,setia pd hu
bungan
Nexter 2000-sekarang Dibawah 25 Percaya diri keber
 Nilai, Kesetiaan dan Perilaku etis
apakah terjadi kemerosotan etika bisnis
meskipun msalah ini masih dpt diperdebatkn,ba
nyak orang berfikir standar etika mulai terkikis
pd akhir th 1970 an. jika telah melihat ke model
kelompok kerja untuk mendpat penjelasan yg mu
ngkin . Bgmna pun juga para manajer secra konsi
sten melaporkn bhw tindkan bos mereka mrpkn
faktor paling penting yg mempengaruhi perilaku
Etis dan tdk etis dlm organisasi. Dg fakta ini nilai
2 mreka yg berada dlm manjem menengah & atas
akan scara signifikan berpengaruh pd kese luruhan
iklim etika dlmn organs tt.

Nilai nilai antar Kebudayaan, kerangka kerj

a Hofstede untkpengkajian Kebudayaan. S
alah satu pendektan scraglobal yg paling ba
nyak di rujuk untk menganalisis variasi2 di
antara kebudayaan 2 berbedadilakukan olh
Geert Hofstede ybs mensurvey lbh dr 116.
000 karywan IBM di 40 negara. Ttg nilai yg
berhub dg pekerjaan mreka.
 Nilai2 tsb adl :
1). jarak kekuasaan adl atribut kebudayaan
nasional yg menggambarkn tingkat penerimaan
masy akan kekuasaan dlm institusi /organisasi
yg didistribusikan scara tdk merata.
2).Individualisme adl atribut kebud Nas yg meng
gambarkn tingkt dmna orang lbih suka bertindak
sebagai individu dp sbg anggota kelompok.
3).Kolektivisme adl atribut keb nas yg menggamb
arkn kerangka kerja sosial yg ketat yg di dlm nya
orang menghrapkn orang lain dlm kelompok dm
na merka mjadi anggota unt mrawat&mbantu dia
 4). Kuantitas kehidupan adl atribut kebud
nas yg menggambarkn tingkt dimana nilai2

kemasyaraktan dicirikn dg keberanian berpenda

pat & materialisme.
5).Kuantitas Kehidupan adl atribut kebud nas yg
menkankan pd hub & kepedulian thdp orang lain
6).Penghindaran Ketidakpastian adl atribut kebu
dayaan nas yg menggambarkn tingkat di mana
masy merasa terancam olh keadaan yg tdk menen
tu atau bermakna ganda & mencoba menghindari
kedaan tsb.
 7). Orientasi jangka panjang adl atribut keb
udayaan nasional yg menekankan pd masa

depan, penghematan, dan keberlanjutan.

8).Orientasi jangka pendek adl atribut kebud nas
yg menekankan pd masa lalu dan masa kini,men
ghormati tradisi & memenuhi kewajiba2 sosial

Kerangka kerja Globe untuk menilai Kebudayaan

Dimensi2 kebudayaan Hofstede telah mjadi keran
gka kerja dasar unt melakukn membedakn buda
ya2 Nasional. Dimulai th 1993program penelitian
Efektivitas Perilaku Kepemimpinan & organisasi
global menjadi penyelidikn lintas budaya yg ber

kelanjutan ttg kepemimpinan & kebud Nasional

Menggunakn data dr 825 organisasi di 62 Negara
Tim globe mengidentifikasi sembilan dimensi unt
Membedakan kebud Nas. Yi:
1). Keberanian berpendapat, sjauh mana masy me
ndorong orang unt jdi kasar, konfrontatif versus
moderat dan lembut
2).Orientasi ke masa depan, menghadiahi orang
Yg berperilaku orientasi ke masa depan, planning
 3). Pembedaan jenis kelamin …. Masy mem
aksimalkn perbedaan 2 peran jenis kelamin

4).Pencegahan Ketidak pastian ketergantungan

masy pd norma & prosedur sosial unt meredam
ke tdk pastian kejadian di masa yad
5). Jarak kekuasaan,tim globe Hofstede mendefi
nisikan sbg tingkt sampai dmn para anggot masy
menganggap kuasaan tdk di bgi secara merata.
6). Individualisme/kolktivisme sampai tingkt mn
a individu di dorong olh lembga2 masy unt dipad
u kan mjadi klompok2 dlm organisasi2 masy
 .
 7).Kolektivisme dlm Kelompok ,kontras dg
penfokusan pd lmbaga masy,dimensi ini m

meliputi sjauhmna para anggota dlm masy memb

anggakn kenggotaan dlm kelompok2kecil seperti
keluarga,teman dekat,organ dimna mrk dipkerjak
8). Orientasi Kerja, sajuhmana masy mendorong
menghadiahi anggota kelompok atas perbaikn &
keunggulan kinerja.
9).Orientasi Kemanusiaan , sjauhmana masy men
dorong & menghdpi para individu atas kejujuran
Kepekaan sosial, kedermwanan, kpedulian thd or
ang lain.
 SIKAP
Sikap adl pernyataan2 atau penilaian2 evaluatif
baik yg diinginknatau tdk diinginkn berkaitan dg
objek, orang,atau peristiwa. Sikap mencerinkn bg
mana seseorang merasakan sesuatu “saya menyu
kai pekerjaan saya”saya mengungkapkn sikap sa
ya mengenai pekrjaan. Sikap tdk sama dg nilai,na
mun keduanya saling berhubungan.Hal ini dpt di
Ketahui dg melihat tiga kompnen Sikap : kognitif,
Afektif dan perilaku (psikomotorik).
Komponen Kognitif Sikap adl segmen pendapat /
 keyakinan dari sikap. Keyakinan bhw “ dis
kriminasi adl salah” mrpkn pernyataan nilai

Pendapat seperti itu mrpkn komponen kognitif dr

sikap.
Komponen Afektif Sikap adl segmen emosional /
perasaan dari sikap dan dicerminkan dlm pernyat
aan “ saya tdk menyukai jack krna ia mendiskrim
inasi minoritas”
Komponen Perilaku Sikap adl maksud unt berper
ilaku dlm cara tt terhadap seseorang at sesuatu.
Seperti:conth tadi tindakn saya pilih menghindari
Jack krn perasaan saya terhadapn dia.
 Type 2 sikap
seseorang dpt mempunyai ribuan sikap na
mun dlm OB memfokuskan perhat pd sejumlah k
ecil sikap yg berkaitan dg pekerjaan. Kebanyakan
Penelitian fokus pd tiga sikap yaitu : 1. kepuasan
Kerja, 2. keterlibatan kerja, 3. dan komitmen pd or
ganisasi.
1). Kepuasan kerja seseorang dg tingkat kepuasan
kerja tinggi menunjukn sikap yg postif thdp kerja
Itu, sesorang yg tdk puas dg pekrjaanya menunju
kan sikap yg negatif. Ktika orang berbcara menge
 nai sikap karywan, lbih sering mreka meru
juk ke kepuasan kerja.

2).Keterlibatan kerja, tingkat dmna sseorang meng

aitkan dirinya ke pekerjaanya. Secara aktif berparti
sipasi di dlm nya dan menganggap kinerjanya pen
ting bagi nilai dirinya.
3). Komitmen Keorganisasian Tingkat dmna karya
Wan mengkaitkn dirinya ke organisasi tt & sasaran
2 nya &berharap mempertahankan keanggotaan dl
Organisasi tsb.
Sikap dan Konsistensi dr hasil penelitian dpt disim
pulkan bhw orang2 mengusahakn konsistensi anta
 ra sikap dan perilakunya artinya bhw indivi du2
berusaha menyatukan sikap2 yg berpi

sahan dan memadukan sikap & perilaku mereka

sehingga tampak rational dan konsisten . Jka terja
di ke tdk konsistenan di gunkan kekuatan unt me
ngembalikan individu itu pd keseimbangan di ma
na sikap dan perilaku kembali konsisten.
Teori Disonansi Kognitif, teori ini di sampaik
An olh Leon Festinger th 1950, teori ini berusaha
Menjelaskan hub antara sikap dan perilaku, dison
Nansi artinya inkonsistensi .
 Disonansi kognitif adl setiap ktidak cocoka
n antra dua sikap at lbih at antar sikap & perilaku.

Teori persepsi diri adl sikap2 yg digunkan setelah

faktanya muncul, unt membenarkn tindakan tt yg
telah terjad.
Penerapan survey2 sikap adl menggali tangga
pan karywan melalui quesioner ttg bgmna perasa
an mreka thdp pekerjaan ,kelompok kerja, penga
was dan organisai mereka. Survey ini perlu dilak
kukan agar manajer dpt memperolh informasi sik
ap karywan survey sikap
 Sampel Survey Sikap
Harap jawab setiap pernyataan brkut ini dg menggu
nakan skala pemeringkatan berikut :
5= sangat stuju
4 = setuju
3 = ragu –ragu
2 = tidak setuju
1 = Sangat tidak setuju
Pernyataan Peringkat
1.Perush ini adl tmpat yg sngat baik untk bekerja ……5………
2.Sya dpt mraih kmajuan dlm perush ini jika saya berusaha ……4………
3.Tingkt upah prsh ini kompettip dg upah2 di persh lain ……3……….
4.Kputusan promosi karywan ditangani dg adil ……2……….
5.Sya mmahami berbagai tunjangan yg dtawarkn persh …… 1………..
6.Pekerjaan saya mmemanfaatkn penuh kmampuan saya …… 4……..
7.Beban saya menantang namun tdk memberatkan ……………..
8.Sya mmpunyai kepercyaan & keyakinan thdp atasan saya ……………..
9.Sya mrasa bbas mnyatkn kpd atsan ttg apa yg saya pikirkn ……………..
10.Sya thu apa yg dharapkn atasan saya dr saya ……………..
 Sikap & Keberagaman Angkatan kerja

Para mnajer semakin peduli dg perubhn sikap kar

yawan yg mencerminkn pergeseran sudut panda
ng terhdap isu2 ras ,jeniskelamin, & perbedaan 2
lainya. Komenta r tt kpd rekan kerja yg brjenis kel
amin yg berbeda, yg 20 th lalu mungkin dianggap
Sbg pujian, kini dpt menjadi episod pembatasan
Karir . Dg demikian oragnisa2 menanamkn invest
Asi dlm pelatihan 2untk membantu pembentukan
ulang sikap karyawan. Mayoritas persh bsar As
 dan sejumlah besar prsh menengah &kecil
mensponsori pelatihan keberagaman sema

cam itu. Contoh : petugas kepolisian Escondido,C

alifornia menerima 36 jam pelatihn keberagaman
pd setiap th . Pasific gas & electric Co mewajibkn
min 4 jam pelatihan bagi 12.000 karywanya. Fede
ral Aviation Administration mensponsori semin
ar keberagaman 8 jam wajib bgi karyawannya di
wilayah Pasifik Barat. Seperti apa program2 kebe
ragaman ini dan bgmn program2 itu menangani
perubhan Sikap. Orang ditekn unt self controling
 Kepuasan Kerja
 Bgmna kita mengukur kepuasan kerja ?
 Seberapa puas karyawan terhadap pekerjaan

mereka ?
 Apa dampak kepuasan kerja pd tingkt produk

tivitas , kehadiran , dan pengunduran diri kar

yawan ?
Mengukur kepuasan kerja
1). Peringkat global tunggal (single global rating)
2).Sekor Perhitungan (Summation Score)
 Seberapa puas seseorang thdp peker
jaanya ?
Apakah sebagian orang puas dg pekerjaan mreka
Jawabanya mutlak “ya”
Dampak Kepuasan Kerja pada Kinerja Karyawan
> Kepuasan dan produktivitas
> Kepuasan dan Keabsenan
> Kepuasan dan pengunduran diri

Cara karyawan mengungkapkan ketidak puasan:

1).Keluar,2). Suara, 3). Kesetiaan , 4). Pengabaian
 Peraga : respon thdp ke tidak puasan kerja
sumber: C.Rusbult & D.Lowery1985,jurnal ASP

aktif


exit suara

destruktif konstruktif

pengabaian kesetiaan

pasif
 >Kepuasan Kerja & OCB
logis unk menganggap bhw kepuasan kerja

menjadi penentu utama perilaku kewargaan Orga

nisasi (OCB) karyawan.Karyawan yg puas berke
mungkinan lebih beasr unt berbicara secara posit
if ttg organisasi, membantu yg lain , & berbuat ki
nerja pekerjaan mreka melampoi perkiraan norml
lbih dr itu karyw yg puas mungkn lbih patuh thd
panggilan tgas krn mreka ingin mngulang penga
Laman 2 positif mereka.
> kepuasan kerja dan kepuasan pelanggan Karyw
> kepuasan kerja dan kepuasan pelanggan Karyw dlm pekrjaan jasa
sering berinteraks

aksi dg pelanggan . Maka dr itu manajemen orga

nisasi jasa hrs berfokus pd kepuasan pelanggan,
masuk akal untk brtanya : apakahkepuasan kary
terkait dg perolehan positif pelanggan?. Bagi kary
garis depan yg scara rutin berhub dg pelanggan
jawaban pertanyaan itu adlah “ ya”. Bukti tsb me
nunjukn bhw karyw yg puas meningkatan kepua
san dan kesetiaan pelanggan .mengapa?dlm orga
nisasi 2jasa kesetiaan atau ke tdk setiaan pelangg
 KEPRIBADIAN & EMOSI

KEPRIBADIAN :
Mengapa ada orang yg tenang dan pasif, sementa
ra yg lainnya hingar bingar dan agresif? Apakah
tipe kepribadian tt lebih cocok unt diadaptasikan
pd jenis pekerjaan tt? Seblum menjawab pertanya
nyaan 2 tsb kita perlu mengajukn suatu pertanya
nyaan yg lebih mendasar, Apa itu Kepribadian ?
menurut pakar Gordon Allport lbih dr 65 th lalu
“Kepr adl organisasi dinamik dlm individu yg me
miliki sitm psikologi tsb yg menentukan penyesu
 suaian uniknya thdp lingkungannya “. Untk
tuj 2 kita anda hendaknya berpikir ttg kepri

badian sbg jumlah total cara2 yg ditempuh indivi

du bereaksi thdp & berinteraksi dg yg lain. Kepri
badian sering digambarkn bdasarkan ciri2 yg dpt
di ukur yg diperlihatkan seseorang. Kepribadian
adl jumlah total cara individu bereaksi & berinter
aksi dg lainya.
Penentu –Penentu Kepribadian
Awal perdbatn dlm riset Kepribadian adl apakah
Krpribadian individu mrpkn hsil dr keturunan at
 atau lingkungan apakah kepribadian sdh di
tentukan sebelum lahuir atau mrpkn hsil in

teraksi individu dg lingkunganya.tdk ada jwaban

yg sedrhana. Kepribadian tampaknya mrpkn hsil
dr kedua pengaruh tsb.& bahkan dewasa ini kita
mengenal fator yg ke tiga yi situasi.Dengan dmkn
Kepribadian manusia dewasa ini terbntuk dr ke ti
ga faktor yaitu : keturunan, lingkungan & situasi.
Dukungan kuat ke kuatan keturunan hsil penelit
thdp anak2 bukti menunjun ciri2 sprti rasa malu,
takut, & sedidi sebabkn mungkn olh gen karakte
 akteristik genetik yg diwariskan termasuk
tinggi badan , warna rambut atau warna kulit

Lingkungan membri tekanan pd pembentukan ke

pribadian kita adalh kebudayaan dimna kita dibe
sarkan sbg pengkondisian awal faktor2 lingk ini
memainkn peranan penting dlm mbentuk keprib
adian kita. Cont budaya membentuk norma,sikap
dan nilai.
Situasi sbg faktor ke tiga mempengaruhi dampak
keturunan dan lingkungan pd kepribadian.
Ciri ciri kepribadian:adlh karakteristik2 yg berta
han lama yg menggambarkn perilaku individu.

Karakteristik yg populer antara lain : adl rasa ma

lu, keagresifan, kepatuhan, kemalasan, ambisi, ke
setiaan, dan ketakutan. Karakteristik2 tsb , ktika
diperagakan dlm banyak situasi mka disebutbut
Ciri2 kepribadian.smakin konsisten karakteristik
Tsb &smakin sering terjadi di berbagai situasi,mk
Semakin penting ciri2tsb dlm menggambarkn in
dividu. Pencarian awal atas ciri2 utama dlm studi
Sbanyak 17.953 ciri2 individu hasilnya 16 faktor
 Kepribadian sbg ciri utama sbg ciri2 sumb
er perilaku yg terus menerus & mantap dilak
1. Dingin vs Ramah
2. Kurang cerdas vs Lebih cerdas
3. Terpengaruh perasaan vs Scara emotional stabil
4. Mengalah vs Dominan
5. Serius Ringan hati
6. Ceroboh Cermat
7. Penakut vs Petualang
8. Keras hati Sensitif
9. Percaya vs curiga
10.Praktis vs Imajinatif
11.Langsung vs Penuh pertimbangan
12.Percaya diri Cemas
13.Konservatif Suka mencoba
14.tergantung kelompok vs Mandiri
15.Tidak terkendali Terkendali
16.Santai vs tegamg
 Indikator tipe Mayer-Briggs(MBTI) adl tes ke
pribadian yg menggunakan empat karakter

ristik & mengklasifiksi orang ke dlm 1 s/d 16 tipe

kepribadian. Introvet atau extrovet/EI,pemikir/p
erasa/T/F,tajam/intuitif/S/N,memahami/meni
lai/P/J klsaifikasi tsb digabung mjadi 16 tipe ke
pribadian.
Model lima faktor kepribadian yg disebut “lima
Besar” lima dimensi dasar yg saling melandasi &
mencakup sebag besar perbedaan yg signifikan dl
kepribadian manusia yaitu : 1. ekstroversi adl di
 Dimensi kepribadian yg mengambarkn ses
eorang yg supel ,riang & percaya diri.

2. Kemampuan unt bersepakat:adl Dimensi kepri

badian yg menggambarkan seseorang yg bersifat
Baik , kooperatif, & mempercaya.
3. Kemampuan unt mendengarkan suara hati;adl
dimensi kepribad yg menggambarkn sseorang yg
bertanggung jawab.
4. Stabilitas emosi : dimensi kepribad yg mencirik
kan seseorang sbg tenang, percaya diri, tentram, (
positif),vs gugup, tertkan, & tdk tentram (negatif)
 5. Keterbukaan thdp pengalaman: Dimensi
kepribad yg mencirikan seseorng berdasar

Imajinasi, sensitivitas, &keingin tahuan.

Atribut2 Kepribadian Utama yg mempngarhi OB:
atribut2 kepribadian spesific yg ternyata mrpkn
indikator yg berpengaruh dl memperkirakn per
ilaku dlm organisasi.yg pertma berhub dg dmna
sesorang menganggap lokus kendali yg ada dl hi
dupnya. Yg lain adl Marchiavelisme,harga diri,pe
matauan diri, kecenderungan unt menempuh resi
ko,& kpribadian tipe A.lokus kendali sebag orang
 Yakin bhw mreka adl penguasa atas nasib
mereka. Yg lain mlihat diri mereka sendiri

sbg pion dr nasib,yg percya bhw apa yg terjadi ba

gi mreka dl khidupan mreka disbabkn krn nasib
baik atau kesempatan. Tipe pertama merka yakin
bhw mreka mengendalikan nasib mreka diberi la
bel internal & yg kedua yg mlihat hidup mreka di
kendalikan olh kekuatan luar di sebut eksternal
Jadi lokus kendali yg ada dlm hidupnya:1.type in
ternal dan 2. type eksternal. Tipe lainya dr Marchi
Avelisme :adl 1). Tingkat dimna individu bersifat
 Pragmatis.menjaga jarak emosi,dan yakin
bhw tujuan dpt membenarkan cara;

2).Keyakinan -diri (self-esteem, SE) adl Tingkat di

mana individu menyukai atau tdk menyukai diri
Mereka sendiri.
3).Pemantauan –diri (Self-monitoring ) adl ciri ke
pribadian yg mengukur kemampuan individu un
tuk menyesuaikan perilakunya thdp faktor2 ekste
rnal situasional.
4). Pengambilan Resiko adl pengembilan kans ke
Rugian/kemungkinan kerugian/ketidak pastian
 Conth : Donal Trump mempersonifikasikan
kepribadian mengambil resiko Dia berjaya

pd th 1999 dlm situasi dimna sebagi besar orang

lain akan merasa terancam & sangat tertekan dan
menghindari pengambilan resiko tetapi dia meng
ambil resiko tsb yg hight risk ternyata dia sukses
meperoleh kemenangan besar bisnis real estate di
New york, New Yewrsey dan Karibia. Tipe kepri
badian di bedakan yaitu :
1), Kepribadian tipe A , kompetitif & di buru wkt,
Adl ketrlibatan agresifdlm perjuangan ber tahun2
 tiada henti unt meraih lebih banyakdlm wkt
yg semakin sedikit & jka perlu mlawan upa

ya2 lain atau orang lain yg menentang. Bud di am

erika utara karakteristik sperti ini cenderung sang
at terpuji dan secara posit tsb dg ambisi & keberh
asilan mendptkan materi.
Sifat 2 tipe A :1. serba cpat dlm bergerak,bjalan &
makan;2.tdk sabar atas tingkat kejdian sebag bsar
peristwa yg berlangsung ;3.brusha keras unt berpi
kir/melkukn dua hal /lbih skaligus;4.tdk dpt me
nikmati wkt luang;5. terobsesi dg jumlh,mngukur
 kur kesuksesan bdasar brp banyak yg mere
ka proleh.

Kepribdian Tipe B kontras dg kepribadian tipe A.

Sifat2 tipe B : 1. tdk pernah mngalami kterdesakn
Wkt/ktdk sabaran;2.mrasa tdk perlu mmamerkn
prestasi/apa yg sdh mreka capai kcuali dituntut
oleh situasi unt memaparkan;3.bermain unt mend
ptkan kegembiraan &relaksasi bukan unt mempe
rlihatkan superioritas mreka.
>Kepribadian dan kebudayaan nasional
Tdk terdpt tipe kepribadian umum unt st negara
 tertentu mis menemukanpengambil risiko
yg tinggi & rendah hampir disemua budaya

apa pun .Namun kebudayaan suatu negara mem

pengaruhi karakteristik kepribadian yg dominan
dr penduduknya. Kita dpt melihat ini dg memper
hatikan lokus kendalidan kepribadian Tipe A.
>Mencapai kecocokan Kepribadian
Dua puluh th yg lalu organis2 memperhat keprib
adian krn mereka ingin mencocokn individu dg ja
batan2 tt.Dlm th 2 terahir minat tsb meluas sehin
gga mencakup kecocokn individu –organisasi. me
 ngapa ? Krn pra manajer dwasa ini kurang
tertarik pd kemampuan pelamar unt melak

ukan pekerjaan tt melainkan pd kelenturanya unt

menyesuaikn dg perubhan situasi.
>Kecocokan orang dan Pekerjaan. Teori kecocokn
kepribadian –pekerjaan adl mengidentifikasi ena
m tipe kepribadin & mengusulkn bhw kecocokn
antara tipe kepribadian & lingkungan kerja mene
Entukn kepuasan & pengunduran diri.
>kecocokan organis – orang pd hakekatnya berpe
n dpt bhw orang akan meninggalkn pekerjan yg ..
 tdk cocok dg kepribadianya.dg menggunak
an terminologi 5 besardimensi kepribadian

yaitu(ekstroversi, kemamp unt bersepakat, kema

puan unt mendengarkan suara hati, stabilitas emo
si, keterbukaan thdp pengalaman).
 EMOSI
APAKAH EMOSI ITU? PERLU MENGKLRIFIKASI ADA
TIGA ISTILAH YG TERJALIN SANGAT ERAT ANTARA
SATU & LAINYA YAITU, PENGARUH, EMOSI, & SUAS
ANA BATIN.
>PENGARUH/EFEECT ADL ISTILAH UMUM YG MELI
PUTI KISARAN LUAS PERASAAN YG DI ALAMI MAN
USIA. PENGARUH MRPK KONSEP PAYUNG YG MEN
AUNGI BAIK EMSI MAUPUN SUASANA HATI.
>EMOSI ADL PERASAAN KUAT YG DIARAHKN KPD
SESEORANG ATAU SESUATU. “SENANG PD SST, MRA
H PD SSEORANG, TAKUT THDP SSUATU” EMOSI REA
KSI THDP OBJEK, BKAN SIFAT KPRIBADN SIFT SPESPI
K OBJEKTIF.
 >SUASANA HATI(MOODS) ADL PERASAAN YG CEN
DERUNG MJADI KURANG KUAT DP EMOSI & TDK

MEMPUNYAI PERANGSANG KONSTEKTUAL.

>TENAGA KERJA EMOSIONAL ADL PENGARUH YG
SEMAKIN PENTING DLM PERILAKU ORGANISASI DI
BUTUHKAN KARYWA/TK YG EMOSIONAL SELAMA
TRANSAKSI INTERPERSONAL.
>TENAGA KERJA EMOSIONAL ADL SITUASI YG DI
DLM NYA KARYWAN MENGUNGKAPKN EMOSI YG
DIHARAPKAN ORGANISASI SELAMA TRANSAKSI IN
TERPERSONA
EMOSI YG DIRASAKAN VS EMOSI YG DITAMPILKAN
>EMOSI YG DIRASAAN : ADL EMOSI AKTUAL INDIVIDU
 >EMOSI YG DITAMPILKAN : ADL EMOSI YG DITUNT
UT/DIPERSYARATKN OLH ORGANISASI & DIANGGAP

TEPAT DLM PEKERJAAN TT.

DIMENSI 2 EMOSI :
1.PERBEDAAN : PERASAAN MARAH, JIJIK, BERGAIRAH, CEMBU
RU, TAKUT, KECEWA, BAHAGIA, BENCI, BERHARAP, IRI, DENG
KI,GEMBIRA, CINTA, BANGGA, HERAN, & SEDIH.
2.INTENSITAS : ORANG MBERIKAN TANGGAPAN YG BERBEDA
THDP RANGSANGAN PEMICU –EMOSI YG IDENTIK. DLM SEBA
GIAN KASUS PERBEDAAN ITU DPT DISEBABKAN OLEH KEPRIB
ADIAN INDIVIDU. PD SAAT LAIN PERBEDAAN ITU MRPKN HA
SIL DR TUNTUTAN PEKERJAAN.
3.FREKUENSI DAN DURASI : SBEWRAPA SERING SATU EMOSI
PERLU DIPERLIHATKAN? DAN BRAPA LAMA?MEN SEAN WOL
FSON PD DASARNYA ORANG YG TENANG & PENDIAM DIA ME
NYUKAI PEKERJAANNYA SBGPERENCANA KEUANGAN . MESKI
DMKN TDK TDK SUKA HRS MENYAMPAIKN PIDATO UNT MEM

PROMOSIKAN PROGRAMNYA.
>DAPATKAH ORANG MENJADI TANPA EMOSI ? ACUH, TENAN
G, APATIS DLM SITUASI DI DLMNYA ORANG LAIN TAMPAK JE
LAS EMOSIONAL.

>JENIS KELAMIN DAN EMOSI

SECARA LUAS DIASUMSIKAN BHW WANITA JAUH LBIH MUDA
H “TERSENTUH” PERASAANNYA DP PRIA – BHW MERKA BERE
AKSI LBIH EMOSIONAL DAN LEBIH MAMPU MEMBACA EMOSI
ORANG LAIN.APAKAH ASUMSI INI BENAR ?

BATASAN2 EKSTERNAL THDP EMOSI:

1.PENGARUH ORGANISASI JKA ANDA TDK DPT TSENYUM,TAM
PIL BHAGIA TDK MUNGKIN BKERJA DI TMAN HIBURN DISNEY
2. PENGARUH KEBUDAYAAN: NORMA KEBUD DI AS
MENGARAHKN KARYW DLM ORG JASA HRS TERSE

NYUM DAN RAMAH KETIKA BERINTERAKSI DG PELANGGAN.

APLIKASI2 EMOSI DLM OB :

1.KEMAMPUAN & SELEKSI TAU EMOS DIRI & DPT BCA EMO ORG
2.KECERDASAN EMOSIONAL :ADL KUMPULAN KETRAM
PILAN,KEMAMPUAN, & KOMPETENSI NONKOGNITIF YG MEM
PENGARUHI KEMAMPUAN SESEORANG UNT BERHASIL DLM
MEMENUHI TUNTUTAN & TEKANAN LINGKUNGAN .
-KSADARAN DIRI, -PENGELOLAAN DIRI,-MOTIVASI DIRI, -EMP
ATI, -KETRAMPILAN SOSIAL.
3. PENGAMBILAN KEPUTUSAN
4. MOTIVASI, 5. KEPEMIMPINAN, 6. KONFLIK INTERPERSONAL,
7.PENYIMPANGAN KARYAWAN
>PENGAMBILAN KEPUTUSAN DLM ORGANS MENEKNKAN PD
RASIONLITAS PILIHAN YG DBUAT DR DUA/LBIH ALTERNATIF

>MOTIVASI: ADL PROSES YG BERPERAN PD INTENSITAS, ARAH

& LAMANYA BERLANGSUNG UPAYA INDIVIDU KE ARAH PEN
CAPAIAN SASARAN
>KEPEMIMPINAN: ADL KEMAMPUAN UNT MEMIMPIN ORANG
LAIN ADL CIRI FUNDAMENTAL YG DI CARI OLEH ORGANISASI
DLM PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI. EMOSI JDI BAG INTE
GRAL DARI KEPEMIMPINA.
>KONFLIK INTERPERSONAL: ADL KONFLIK ANTAR PRIBADI
YG DPT TIMBUL KAPAN SAJA DLM ORGANS DAN MEMASTIKA
BHW EMOSI AKAN MUNCUL KEPERMUKAAN, KEBERHASILN
MNAJER DLM UPAYA UNT MENYELESAIKN KONFLIK SANGAT
DIPENGARUHI OLH KEMMPUAN UNT MENGIDENTIFIKASI UN
SUR2 EMOSIONAL DL KONFLIK & MNGARAHKN PIHK YG KON
KONFLIK ATAU YG BERTIKAI AGAR BERHASIL MENGATASI EM
OSI MEREKA

>PENYIMPANGAN KARYAWAN ADL TINDAKAN TINDAKAN

SUKARELA YG MELANGGAR NORMA YG BERLAKU DAN YG
MENGANCAM ORGANISASI, PARA ANGGOTANYA ATAU KED
DUANYA.. PERILAKU PERILAKU MENYIMPANG TSB DAPAT BE
RSIFAT KEKERASAN ATAU NON KEKERASAN & DIMASUKAN
KE DLM KATEGORI KATGORI SEPERTI DIPRODUKSI (PULANG
LEBIH CEPAT,SENGAJA BEKERJA LAMBAT),PROPERTI MIS (PEN
CURIAN,SABOTASE),POLITIK MIS (PENYEBARAN GOSIP,MENY
ALAHKAN REKAN KERJA), & AGRESI PRIBADI MIS(PELECEHAN
SEKSUAL, PELECEHAN VERBAL) . BANYAK DARI PERILAKU
MENYIMPANG APAT DITELUSURI KE EMOSI – EMOSI NEGATIF
 PERSEPSI DAN PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
APAKAH PERSEPSI ITU & MENGAPA PERSEPSI ITU
PENTING ?
PERSEPSI ADL PROSES YG DIGUNAKAN INDIVIDU UNT MENGE
LOLA/MENGORGANISASI & MENAFSIRKAN KESAN INDERAWI
MEREKA UNT MEMBERI MAKNA KPD LINGKUNGAN MEREKA.

FAKTOR2 YG MEMPENGARUHI PERSEPSI ADALAH :

1.FAKTOR SITUASI
2.FAKTOR PD PERSEPSI
3.FAKTOR PD TARGET
FAKTOR2 YG MEMPENGARUHI
PERSEPSI

FAKTOR PD
PEMERSEPSI
>SIKAP
>MOTIF
>KEPENTINGAN
>PENGALAMAN
>PENGHARAPAN

FAKTOR DLM SITUASI

>WKTU
>KEADAAN/TEMPAT
KERJA
PERSEPSI
>KEAADAAN SOSIAL

FAKTOR PD TARGET
>HAL BARU
>GERAKAN
>BUNYI
>UKURAN
>LATAR BELAKANG
>KEDEKATAN
PERSEPSI ORANG: MEMBUAT PENILAIAN MENGENAI
ORANG LAIN

1. DG TEORI ATRIBUSI” KETIKA INDIVIDU 2 MENGAMATI PERIL

AKU MEREKA BERUPAYA MENENTUKAN APAKAH PERILAKU
ITU DISEBABKAN OLEH FAKTOR INTERNAL AT EKSTERNAL”
TEORI INI TELAH MENEMUKAN DAN MENARIK BHW TER DPT
KEKELIRUAN ATAU BIAS YG MENDISTORSI ATRIBUSI.BUKTINY
PENILAIAN PERILAKU ORANG LAIN MEMPUNYI KECENDRUN
GAN MEREMEHKN PENGARUH FAKT EKSTERNALMELEBIHKN
FAKTINTRN ATAU FAKT PRIBADI.
>KEKELIRUAN ATRIBUSI MENDASAR :KECENDERUNGAN UNT
MEREMEHKN PENGARUH FAKT2 EKSTERNL & ME LEBIH2KAN
PENGARUH FAKT2 INTERNL KETIKA MMBUAT PNILAIAN TTG
PERILAKU ORANG LAIN.
> BIAS LAYANAN DIRI : ADL KECENDERUNGAN INDIVIDU UNT
MENCIRIKAN KEBERHASILAN MEREKA DG FAKT2 INTERNAL &

JUGA MENYALAHKAN KEGAGALAN KE FAKT2 EKSTERNAL.

TEORI ATRIBUSI : EKSTERNAL

INTERNAL

KEKHUSAN

EKSTENAL

PERILAKUINDIVIDU KONSENSUS
INTERNAL

EKSTERNAL

KONSISTEN

INTERNAL
 JALAN PINTAS YG SERING DIGUNAKAN DLM
MENILAI ORANGLAIN

KITA MENGGUNAKAN SEJUMLAH JALAN PINTAS KETIKA ME

NILAI ORANG LAIN MEMPERSEPSIKAN & MENAFSIRKAN APA
YG DILAKUKAN ORANG LAIN ITU SULIT.AKIBTNYA INDIVDU2
MNGEMBANGKN TEKNIK2 UNT MEMUDHKN PENGELOLAAN
TUGAS TSB. TEKNIK2 INI SERINGKALI BERNILAI-TEKNIK TSB
MEMUNGKINN UNT MBUAT PERSEPSI DG TEPAT & CEPAT &M
EMBRIKN DATA YG VALID UNT MBUAT PERKIRAAN.TTAPI TE
KNIK TSB TDK BEBAS KESALAHAN.TEKNIK INI BERPOTENSI M
ENCEBURKAN KITA KE DLM KESUITAN. PEMAHAMAN THDP
JALAN PINTAS DPT MBANTU MENGENALI KPAN TEKNIK2 INI
MENGHASILKN DISTORSI YG SIGNIFIKAN.
>PERSEPSI SELEKTIF: ADL ORANG SCARA SELEKTIF MENA
FSIRKN APA YG MREKA LIHAT ATAS DSAR KEPENTINGAN LTA
 TARBELAKANG , PENGALAMAN DAN SIKAP MEREKA.
BAGAIMANA SLEKTIF ITUBEKERJA SBG JLN PINTAS DLM MENI

LAI ORANG LAIN. KRN KTA TDK DPT MENGASIMILASI SMUA

YG KTA AMATI,MK KTA MERENCANAKN SDIKIT DEMI SEDIKIT
SEPOTONG DEMI SEPOTONG.TTAPI POTONGANINI DK DPT DIP
ILIH SCRA ACAK, MELAINKN DIPILIH SCARASELEKTIF MENU
RUT MINAT, LATAR BELAKANG, PENGALAMAN , & SIKAP .PER
SEPSI SELEKTIF MEMUNGKINKAN UNT “MEMBACA CEPAT” O
RANG LAIN.TTAPI BUKANNYA TDK RISIKO MELUKISKAN GA
MBAR YG TDK TEPAT.KRN KITA MLIHAT APA YG KITA INGIN L
IHAT , KITA DPT MENARIK KESIMPULN YG TDK TERJAMIN DR
SITUASI YG MENDUA.
>EFEK HALO: ADL MENGGAMBARKAN KESAN UMUM TTG IN
DIVIDU ATAS DASAR KARAKTERISTIK TUNGGAL , SPERTI KEC
ERDASAN , KEMMPUAN BRGAUL,PENAMPILAN BERLANGS EH
>EFEK KONTRAS: ADL EVALUASI THDP KARAKTERISTI2 SESE
ORANG YG TERENGARUH OLH PERBANDINGAN2 DG ORG LAIN

YG BARU MASUK YG BERPERINGKAT LBIH TINGGI/LBIH REND

AH BERDASAR KARAKTERISTIK2 YG SAMA.
>PROYEKSI: MENCIRIKN KARKTERISTIK2 PRIBADI SESEORANG
KPD ORANG LAIN.
>MEMBUAT STEREOTIF : ADL KTIKA MENILAI SESEORANG AT
AS DASAR PERSEPSI SESEORANG THDP KELOMPOK DMNA OR
ANG ITU TERGABUNG. CONT TN A MENGATAKAN “ORANG K
AYA BERBEDA DR ANDA DAN SAYA “ TN B MENGATAKN “YA
MEREKA MEMPUNYAI LBIH BANYAK UANG “.
PENERAPAN KHUSUS DLM ORGANISASI: SELALUSA
SA
LING MENILAI, BILA SESEORANG BARU BERGABUNG KE DLM
DEPARTM TT, IA SEGRA DINILAI OLH ANGGOT2 LAIN DEP ITU.
 >PENERAPAN TSB ADL : > WAWAN CARA KARYAWAN ADL SIA
PA YG AKAN DIKERJAKAN & SIAPA YG DITOLAK DLM SETIAP

ORGANISASI ADL MASUKAN DR WAWANCARA KARYAWAN.

>PENGHARAPAN KINERJA: TER DPTB BANYAK BUKTI YG ME
NUNJUKAN ORAMNG2 AKAN BRUPAYA UNT MENSAHIHKAN
PERSEPSI MERKA THDP REALITAS MESKIPUN PERSEPSI ITU KE
LIRU. KARAKLTERISTIK TSB SANGAT RELEVAN BILA KTA MEM
PERTIMBANGKN PENGHARAPAN KINERJA PD PEKERJAAN.
>KECENDERUNGAN TERJADINYA APA YG DIPIKIRKAN : SITUA
SI DMNA PERSEPSI SSEORANG THDP ORANG KEDUA AKURAT
& PERKIRAAN YG DI HASILKAN ITU MNYEBABKAN ORANG KE
DUA TSB BERPERILAKU DG CARA YG KONSISTEN DG PERSEPSI
AWAL TSB.
>EVALUASI KINERJA : DAMPAK EVALUASI KINERJA PD PERILA
KU BHW PENILAIAN KINERJA KARYWN SNGAT TERGANTUNG
PROSES PERSEPSI. MAS DEPAN KARYW ERAT TERKAIT PD DLM
EVALUASI-PROMOSI,KENAIKN UPAH, MRPKN CONT DR HSIL

YG JELAS DR EVALUASI.
>UPAYA KARYAWAN : MASA DEPAN INDIVIDU DLM ORGANS
BIASANYA TDK BERGANTUNG PD KINERJA SJA, DLM BANYAK
ORGANISASI , TINGKATUPAYA KARYWN DI NILAI SANGAT PE
NTING.

>HUBUNGAN ANTRA PERSEPSI & PENGAMBILAN

KEPUTUSAN INDIVIDU: INDIVIDU2 DLM ORGAN MBUAT
KEPUTUSAN, MBUAT KEPUTUSAN TERJDI SBG REAKSI THDP.
MASALAH.
>KEPUTUSAN : ADL PILIHAN YG DIBUAT DR DUA ATAU LBIH
ALTERNATIF
> MASALAH ADL: ADL PENYIMPANGAN ANTARA KEADAAN DE
WASA INI DAN KEADAAN YG DI INGINKAN. YG MNUNTUT PEM

IKIRAN MENEGNAI TINDAKAN ALTERNATI.

>BAGAIMANA KEPTUSAN HENDAKNYA DI AMBIL?

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL: ADL PENGA
MBILAN KEPUTUSAN YG OPTIMAL BRSIFAT RASIONAL.ARTI
NYA YBS SECARA KONSISTEN MEMBUAT PILIHAN YG MEMAK
SIMALKN NILAI DLM BATAS2 TT.PILIHAN 2 INI DIBUAT DG ME
NGIKUTI MODEL PENGAMBILN KEPUTSAN RASIONAL ENAM
LANGKAH.
>MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONAL: MOD PEMBUA
TAN KEPUTUSAN YG MENGGAMBARKAN CARA INDIVIDU BE
RPERILAKU UNT MEMAKSIMALKAN HASIL TT.
> RASIONAL : ADL MEMBUAT PILIHAN2 YG KONSISTEN &MEM
AKSIMALKN NILAI DLM BATASAN 2 TT.

LANGKAH 2 DLM MODEL PEMBUATANKEPUTUSAN:

1). MENENDEFINISIKAN MASALAH
2). MENGIDENTIFIKASI KRITERIA KEPUTUSAN
3).MENGALOKASIKAN BOBOT THDP KRITERIA
4). MENGEMBANGKAN ALTERNATIF
5). MENGEVALUASI ALTERNATIF
6). MEMILIH ALTERNATIF TERBAIK.
ASUMSI MODEL:
1). KEJELASAN MASALAH
2).PILIHAN2 YG DIKETAHUI
3).PILIHAN YG JELAS
4).PILIHAN YG KONSTAN, 5). TDK ADA BATASAN WKT/BIAYA
6). HASIL KEPUTUSAN MAKSIMAL
 >MENINGKATKAN KREATIVITAS DLM
PENGAMBILANKEPUTUSAN
>KREATIVITAS : ADL KEMAMPUAN UNT MEMPRODUKSI IDE2
BARU DAN BERMANFAAT.
>POTENSI KREATIF:ADLSEBAG BESAR ORANBG MEMPUNYAI
POTENSI KREATIF KEBIASAN YG DPT MEREKA GUNAKAN
BILA
DIHADAPKAN PD SATU MASLAH PENGAMBILN KEPUTUSAN
.MEREKAHRS KELUAR DR KEBIASAAN PSIKOLOGIS YG
BANYAK DIIKUTI & BELAJAR BGMNA MEMIKIRKN SATU MASA
LAH DG CARA BE.RLAINAN
>MODEL KREATIVITS TIGA KOMPONEN: ADL PROPOSISI BHW
KREATIVITAS INDIVIDUL MENSYARATKN KEAHLIAN, KETRA
MPILAN BERPIKIR KREATIF , & MOTIVASI TUGAS INTRINSIC
>TIGA KOMPONEN KREATIVITAS:
TIGA KOMPONEN KREATIVITAS

K KETRAMPILAN
KEAHLIAN K KREATIVITAS

KREATIVITAS

MOTIVASI TUGAS
BAGAIMANA KEPUTUSAN SEBNARNYA DIAMBIL DLM
ORGANISASI ?

>APAKAH ARA PEMBUAT KEPUTUSAN DLM ORGANS ITU RASI

ONAL ? ,
>APAKAH MEREKA SCRA CERMAT MENILAI MASALAH MENG
IDENTIFIKASI SMUA KRITERIA YG RELEVAN, MENGGUNAKAN
KREATIVITAS MREKA UNT MENGIDENTF SMUA ALTERNTIF YG
DPT DILIHAT & MENGEVALUASI SCAR A CERMAT SETIAP ALT
TERNATIF UNT MENEMUKAN PILIHAN YG OPTIMAL.
> RASIONAL TERBATAS(BOUNDED RATIONALITY), ADL INDIVI
DU MBUAT KEPUTUSAN DG MBANGUN MDEL YG DI SEDERHA
NAKAN YG MENYARING FITUR2 ESENSIALDAN MASALH TAN
PA PERLU MENUNGKAP SEMUA KERUMITANNYA.
>INTUISI ; PENGAMBILAN KEPUTUSAN NTUISI ADL PROSES BA
WAH SADAR YG TERCIPTA DR PENGALAMAN YG TERSARING.
> IDENTIFIKASI MASALAH : MASALAH TDK MUNCUL DG GEME
RLAPAN YG MUNCULSNDIRI.MASALH SESEORANG MRPKN STA

TUS QUO YG DPT DITERIMA OLH ORANG ALINDAN BGMANA

PENGAMBILAN KEPUT INI DG MENGIDENTIFIKASI & MENYEL
EKSI MASALAH.
>PENEGMBANGA ALTERNATIF:PARA PENGAMBIL KEPUTS JAR
ANG MENCARI PEMECAHAN YG OPTIMAL MELAINKAN PMEC
HAN MASALAH YG MEMUASKAN DAN DPT MEMPERKIRAAN
TERJADINYA PENGGUNAAN MINIMALATAS KREATIVITS DLM
MENCARI ALTERNATIF2 & PERKIARAAN 2 TSB UMUMNYA SES
UAI DG TARGET.
> PEMBUATAN PILIHAN: PRA PENGAMBIL KEP MENGANDAL
KAN HEURISTIK ATAU JALANPINTAS PENILAIAN DLM PENGA
MBILAN KEPUTSAN
> HEURISTIK KETERSEDIAAN: ADL KECENDERUNGAN ORANG
UNT MENDASARI PENILAIAN MEREKA DG INFORMASI YG SIAP

>HEURISTIK REPRESENTATIF: ADL MENILAI KEMUNGKINAN K

KEJADIAN DG MENGGAMBARKN ANALOGI2 & MELIHAT SITU
ASI2 IDENTIK YG DI SANA TDK TER DAPAT KEIDENTIKAN.
>PENINGKATAN KOMITMEN: PENINGKATAN KOMITMEN TER
HADAP KEPUTUSAN SEBELUMNYMESKIPUN INFORMASINYA
NEGATIF.
>PERBEDAAN INDIVIDU :GAYA PENGAMBILANKEPUTUSAN
GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDUAL DPT DI IDEN
TIFIKASI ADA EMPAT PENDEKATAN :
1).GAYA DIREKTIF ADL TOLERANSI RENDAH THDP AMBIGUIT
TAS & MENCARI RASIONALITAS. BERSIFATEFISIEN & LOGIS.
2). GAYA ANALITIS ADL MEMIL TOLERANSI YG JAUH LBIH BES
SAR TRHDP AMBIGUITAS DIBANDING DG PRA PENGMBIL KEP
 MODEL GAYA -KEPUTUSAN

TINGGI

ANALITIS KONSEPTUAL

TOLERANSI
THDP
AMBIGUITAS

DIRECTIVE BEHAVIORAL

RENDAH

RASIONAL INTUITIF
 >HAMBATAN ORGANISASI
ORGANISASI ITU SENDIRI MRPKN PENGHAMBAT BGI PARA PENGAMBIL
KEPUTUSAN,MIS : MBENTUK KEPUTS2 UNT MENCERMINK

SIST PRESTASI & PEMBERIAN IMBALAN UNT MEMENUHI PERA

TURAN FORMAL UNT MMENUHI BATAS WKT YG DITETAPKAN
ORGANISASI.KEPUTUSN2 ORGAN YG BERTINDAK SBG PRESED
DEN YG DPT MEMBATASI KEPTS SAAT INI
>EVALUASI KINERJA
>SISTEM IMBALAN
>ATURAN FORMAL
>PEMBATASAN WKT YG DIBERLAKUKAN SISTEM
>PRESEDEN2 HISTORIS
>PERBEDAAN BUDAYA
MENGAKUI PERBEDAAN KEBUDAYAAN, MIS MASY ARAB TDK
PERLU MENGAMBIL KEPUTS DG CARA YG SAMA SPERTI ORA
NG KANADA .
> BAGAIMANADG ETIKA DLM PENGAMBILAN KEPU
TUSAN ?

PEMBAHASAN KONTEMPORER MENGENAI KEPUTUAN TDK A

KAN LENGKAP TANPABERBICARA TTG ETIKA KRN PERTIMBA
NGAN 2 ETIS SHRNYA MRPKN ST KRITERIA YG PENTING DLM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISSI.ADA TIGA KRITERIA
AKEPUTUSAN ETIS :
1.UTILITARIANISME YI KEPUTUSAN2 DIBUAT UNT MEMBERIK
AN MANFAAT TERBESAR BAGI JUMLAH TERBESAR
2.PENIUP PLUIT(WHISLE-BLOWER)YI INDIVIDU YG MELAPORK
AN PRAKTIK2 TDK ETIS MAJIKAN MEREKA KE PIHAK LUAR.
3.BERFOKUS PD KEADILAN KRITERIA: INI MENSYARATKN IND
IVIDU UNT MEMBERLAKUKAN & MNEGAKAN ATURAN2 SCAR
A ADIL& TDK BERAT SEBELAH SHG TDK TER DPT PEMBAGIAN
MANFAAT DAN BIAYA YG PANTAS.> ETIKA & BUD NASIONAL
 MOTIVASI
APAKAH MOTIVASI ITU?
MOTIVASI ADL PROSES YG BERPERAN PD INTENSITAS,ARAH &
LAMANYA BERLANGSUNG UPAYA INDIVIDU KE ARAH PENCA
PAIAN SASARAN.
TEORI AWAL TTG MOTIVASI.
TH 1950AN ADL WKT YG BERHASIL DLM MENGEMBANGKAN K
ONSEP2 MOTIVASI.ADA TIGA TEORI SPESIFIK YG DIRMUSKAN
SELAMA PERIODE TSB 1). TEORI HIERARKI KEBUTUHAN:2). TEO
RI X DAN TEORI Y: 3). TEORI DUA FAKTOR
1). TEORI HIERARKI KEBTHAN ADL HIERARKI LIMA KEBUTUH
AN –PSIKOLOGIS, KEAMANAN,SOSIAL,PENGHARGAAN,& AKT
TUALISASI DIRI- & KRNA TIAP KEBUTUHAN DIMPENUHI SECA
RA BERURUTAN SETELAH KEBUTHAN TT TERPENUHI, KEBUTU
HAN BERIKUTNYA MENJADI DOMINAN. ABRAHAM MASLOW
LIMA JENJANG KEBUTUHAN YI : 1).PSIKOLOGI (LAPAR,HAUS,
PAKAIAN,SEKS ),2). KEAMANAN (KESELAMATAN DR KERUGI

ANPISIK, EMOSIONAL), 3). SOSIAL, KASIH SAYANG,RASA MEMI

LIKI, PERSAHABATAN, DITREIMA BAIK), 4).PENGHARGAA, PEN
GHORMATAN DIRI, PRESTASIPENGAKUAN),5). AKTUALISASI
DIRI, DORONGAN UNT MENJADI SESEORANG/SESUAI AMBISI
NYA JADI PEJABAT GUBERNUR). GAMBAR LIMA JENJANG SBB:
DR ABRAHAM MASLOW:

AKTUALIS
ASI DIRI

PENGHARGAAN

SOSIAL

KEAMANAN

PSIKOLOGIS
 >KEBUTUHAN TINGKAT RENDAH: ADL KEBUTUHAN YG
DIPENUHI SCARA EKSTERNL: KEBUTUHAN PISIK &
KEAMANAN

>KEBUTUHAN TINGKAT TINGGI: ADL KEBTUHN YG DIPENUHI

SCARA INTERNAL, KEBTH SOSIAL, AKAN PENGHARGAAN & A
AKTUALISASI DIRI.
2.TEORI X DAN TEORI Y (DOUGLAS Mc GREGOR)
TEORI X :ASUMSI BHW KARYWN TDK MENYUKAI KERJA ,MAL
AS,TDK MENYUAKAI TG JAWAB & HRS DIPAKSA AGAR BERPRE
STASI.
TEORI Y: ASUMSI BHW KARYWN MENYUKAI KERJA, KREATIF
BERUSAHA BERTGJAWAB & DPT MENJALANKN PENGARAHAN
DIRI.
3. TEORI DUA FAKTOR/TEORI MOTIVASI-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG : FAKTOR2 INTRINSIK BERHUB DG
KEPUASAN KERJA, SDANGKAN FAKTOR2 EKSTRINSIK BERH
 HUBUNGAN DG KE TDK PUASAN. FAKTOR HIGIENE
FAKT2 SPERTI KBIKAN & ADMINISTRS PERUSH
PENYELIA
& GAJI- YG BILA MEMADAI DLM PEKERJAAN TT MENENTRAM
KAN PEKERJA. BILA FAKTOR2INI TDK MEMADAI ORANG2 AKA
N TDK TERPUASKAN.
TEORI 2 KONTEMPORER TTGMOTIVASI
1.TEORI ERG (CLAYTON ALDERFER,UNIVYALE)ADA TIGA KEL
OMPOK KEBTUHAN INTI : EKSISTENSI/EXISTENCE, KETERHU
BUNGAN/RELATEDNESS,DAN PERTUMBUHAN/GROWTH.EXIS
TENCE ADL BUTIR KEBTH PSIKOLOGI & KEAMNAN /MASLOW,
KETERHUB HASRAT SOSIAL DAN STATUS MENUNTUT TERPEN
UHINYA INTERAKSI DG ORANG LAIN & HASRAT INI SEJALAN
DG KEB SOSIAL MASLOW.AKHIRNYA ALDERFER MNUNJUKN K
EBUTUHAN PERTUMBUHAN –HASRAT INTRINSIKUNT PERK PR
IBADI YG MNCAKUP KOMP INST DR KAT MASLOW AKTUALISA
SI DIRI .
PANDANGAN YG KONTRAS MENGENAI KEPUASAN &
KE TDK PUASAN
 PANDANGAN TRADISIONAL

 KEPUASAN KETIDAK PUASAN

 PANDANGAN HERZBERG

MOTIVATOR

 KEPUASAN TDK ADA KEPUASAN

FAKTOR HIGIENE

 TDK ADA KETDKPUASAN KE TDK PUASAN

 2. TEORI KEBUTUHAN McCLELLAND OLH DAVID Mc
CLELLAND PD TIGA KEBUTUHAN PRESTASI,KEKUAS

AAN, DAN KELOMPOK PERTEMANAN.

>TEORI KEB McCLELLAND PRESTASI, KEKUASAAN DAN KLOM
POK PERTEMANAN MRPKN TIGA KEBT PENTING YG MEMBAN
TU MEMAHAMI MOTIVASI.
1.KEB AKAN PRESTASI , DORONGAN UNT UNGGUL UNT BERPR
ESTASI BERDASAR SPRANGKAT STANDAR,UNT BERUSAHA KE
RAS SUPAYA SUKSES.
2. KEB AKAN KEKUASAAN KEB UNT MEMBUAT ORANG2 LAIN
BERPERILAKU DLM SUATU CARA YG ORANG2 ITU (TANPA DIP
AKSA ) TDK AKAN BERPERILAKU DEMIKIAN.
3. KEB AKAN KELOMPOK PERTEMANAN, HASRAT AKAN HUB
ANTAR PRIBADI YG RAMAH DAN AKRAB.
KEBUTUHAN AKAN KEKUASAAN & AFILIASI TER DPT PENEMU
AN2YG KONSISTEN DR SEDIKIT PENELITIAN YAITU: INDIVIDU

DG KEBUTUHAN TINGGI UNT BERPRESTASI LBIH MENYUKAI

SITUASI PEKERJAAN DG TGJAWAB PRIBADI, UMPAN
BALIK,&RI
SIKO YG SEANG2. (1), (2). KEB TINGGI UNT BERPRESTASI TDK H
RS MENJADI MANAJER YG BAIK,TERISTIMEWA UNT ORG BSAR.
(3).KEBT AKAN AFILIASI & KEKUASAAN CEDERUNG ERAT DIK
AIKAN DG SUKSES MANAJERIAL.. MANAJER YG BAIK ADL TIN
GGI KEBUT AKN KEKUASAAN & RNDAH KEBT AKN AFILIASI.
TG JAWAB PRI
MEMASANGKN PERAIH PRES BADI
TASI & PEKERJAAN

PERAIH PRESTASI UMPAN BALIK

LBIH MENYUKAI
PEKERJ YG MENAWARKAN

RISIKO SEDANG
 3. TEORI EVALUASI KOGNITIF
TH 1960 TELAH DI TELITI SCRA EKSTENSIF & BANYAK STUDI

TELAH MENDUKUNGNYA, PENGENALAN IMBALAN SEPRT GA

JI ATAS UPAYA KERJA YG SEBLM NYASCRA INSTRINSIK TLAH
MEMBERI KEUNTUNGAN KRN ADANYA KESENANGAN YG DI
KAITKAN DG ISI KERJA .
TEORI EVALUASI KOGNITIF, MEMBAGI GANJARAN2 EKSTRINS
SIK UNT PERILAKU YG SEBLUMNYA SCARA INSTRINSIK TELAH
DIBERI HADIAH CENDERUNG MENGURANGI TINGKAT MOTIV
ASI KESELURUHAN.
4. TEORI PENETAPAN –SASARAN (GENE BROADWATER)
TEORI BHW SASARAN YG KHUSUS & SULIT AKAN MENGHASIL
KAN KINERJA YG LEBIH TINGGI. MEN EDWIN LOCKE AKIR TH
1960 AN MENYATKAN BH W NIAT2 UNT BEKERJA MNUJU SASA
RAN MRPKN SUMBER UTAMA DR MOTIVASI KERJA. ARTINYA
 SASARAN MEMBERI TAHU KARYWN APA YG PERLU
DIKERJAKA
N & BRP BANYAK UPAYA AKAN HRS DILAKUKAN. BUKTI SANG

AT MENDUKUNG NILAI DR SASARAN. > KEEFEKTIFAN DIRI AD

LAH KEYAKINAN INDIVIDU BHW IA MAMPU MELAKUKAN TU
GAS TERTENTY.
5. TEORI PENGUATAN/REINFORCEMENT THEORY.
ADL PERILAKU MRPKN FUNGSI DR KONSEKUENSI 2NYA. LAW
AN PENDAPAT TRHDP TEORI PENENTUAN SASARAN ADL TEO
RI PENGUATAN. TEORI PENENT SASARAN, SASARAN INDIVID
U MENGARAH PD TINDAKAN, TEORI PENGUATAN PENDEKA
TAN PERILAKU BERARGUMEN BHW PENGUATAN MENGKON
DISIKAN PERILAKU JADI KEDUA TEORI INI BERLAWANAN.
6.TEORI HANYUT (FLOW ) DAN MOTIVASI INTRINSIK
PENGALAMAN FLOW ADL BHW MOTIVSI TDK BERKAITAN DG
SASARAN AKHIR .KEGIATAN MANUSIA UNT MCAPAI SASARN
TDK DIBATASI OLH WAKTU BRASAL DR PROSES AKTIVITAS
SENDIRI & BUKAN UNT MNCAPAIU SASARAN.

>MODEL MOTIVASI INSTRINSIK MEN MOD THOMAS MENGE

MUKAKAN BHW MOTIVASI INSTRINSIK DI CAPAI KETIKA ORA
NG MENGLAMI PERASAAN2 ADANYA PILIHAN, KOMPETENSI,
PENUH ARTI DAN KEMAJUAN.
7. TEORI KESETARAAN ADL BHW INDIVIDU MEMBANDINGKN
MASUKAN & KELUARAN PEKERJAAN MEREKA DG MASUKAN
/KELUARAN ORANG LAIN & KMUDIAN BERESPON UNT MENG
HAPUSKAN SETIAP KE TDK SETARAAN. > KESETARAAN DISTR
IBUTIF ADL KESETARAAN YG DIPAHAMI BDASARKN JUMLAH
& ALOKASI IMBALAN KPD PARA INDIVIDU, > KESETARAAN
PROSEDURAL ADL KESETARAAN YG DIPAHAMI BDASARKN
PROSES YG DIGUNAKAN UNT MENETAPKAN DISTRIBUSI IMBA
LAN.
7. TEORI PENGHARAPAN ADL KUATNYA KECENDER
UNGAN UNT BERTINDAK DLM CARA TT BERGANT

TUNG PD KEKUATAN PENGHARAPAN BHW TINDAKAN ITU A

KAN DIIKUTI OLH KELUARAN TT & PD DAYA TARIK KELUARN
TSB BAGI INDIVIDU (VICTOR VROOM). TEORI TSB FOKUS PD TI
GA HUBUNGAN : 1. HUB UPAYA-KINERJA, 2, HUB KINERJA- IM
BALAN, . HUB IMBALAN- SASARANPRIBADI
>PELUANG UNTUK BERKINERJA ADL TINGKAT KINERJA YG TI
NGGI SEBAGIAN MRPKN FUNGSIDR ADA ATAU TDK NYA RIN
TANGAN2 YG MENGENDALAI KARYWAN TSB.
>MEMADUKAN TEORI2 KONTEMPORER TTG MOTIVSI
ADL MODEL YG MENGINTEGRASIKAN BANYAK HAL DR APA
YG DI KETAHUI MENGENAI MOTIVASI.MOTIV ITU TERIKAT PD
BUDAYA KEBU SOSIAL MASLOW MIS AKAN BRD DI PUNCAK
HIRARKI KEBT DI BELANDA.AKTUALISAI DIRI MDUDUKI POSI
SI PUNCAK DI AMERIKA SERIKAT.
 PERILAKU ORGANISASI
(PERILAKU INDIVIDU, PERIL KELOMPOK & PERIL ORGANISASI)
PERILAKU ORGANISASI MEN MILTON (1981) MRPKN ST STUDI
MENGENAI INDIVID & KELOMPOK DI DLM ST ORGANISASI.
SETIAP ORGANISI AKAN MENGEMBANGKAN POLA2 DR ST TIN
DAKAN & REAKSI YG MRPKN ST RESPON THDP PERUBHAN2 LI
NGKUNGAN & DPT DI MANFAATKN OLH INDIVIDU MAUPUN
KELOMPOK. PENGEMBNGAN INI MRPKN KEBT ORGANIS UNT
MENGINTEGRASIKN VARIABEL2 MANUSIA(KEMAMPUAN,KEB
UTUHAN), DAN ORGANIS (TUJUAN, TUGAS, TEKNOLOGI). PEN
GEMBANGAN ORGANS INI AKAN MJADI ST “KEPRIBADIAN”
DR ST ORGANIS YG AKAN BERPNGARUH THDP INDIVIDU & KE
LOMPOK YG ADA DI DLM NYA.UNT LBIH MEMAHAMI PERILK
ORGNS SCRA MENYLURUH YG DILANDASI PD TIGA TINGKAT
DLM ORGPERIL INDIV, PERIL KELOMP,& PERIL ORGANISASSI.
 PERILAKU TKT INDIVIDU
MODEL INI DIKEMBANGKAN OLH MILTON (1981) UNT LBIH ME
NGERTI DAN MENGHAYATI PERILAKU ORGANISASI, & DIAW
ALI DR PERILAKU PD TGKT INDIVIDUAL. ADA EMPAT FAKTOR
YG UTAMA PD TGKT INDIVIDUAL YG BERPEBNGARUH THD PE
RILAKU INDIVIDU YAITU PERSEPSI, SIKAP, NILAI & MOTIVASI.
SETIAP FAKTOR BAIK SCARA SENDIRI2 MAUPUN BRSAMA DPT
BERPENGARUH THDP KEEFEKTIFAN & KINERJA INDIVIDU. SEL
IN ITU BHW JOB DESAIN DRST JOB (STRUKTUR TUGAS & KEWA
JIBAN) AKAN MEMBERIKAN PENGARUH POSITIF PD EFEKTIVIT
AS INIVIDUAL,KEPUASAN KERJA, & MOTIVASI. DG DMIKIAN V
VARIABEL2/FAKTOR2 INDIVIDUAL TSB DPT DIIDENTIFIKASI D
DG CERMAT, DEMIKIAN JUGA HUB ANTAR VAR DPT DI TELUS
URI DAN DIMENGERTI DG BAIK.
MODEL PERILAKU PD TKT INDIVIDU

EFEKTIVITAS INDIVIDUAL KEPUASAN

INDIVIDUAL (KINERJA) KERJA

DESAIN
PEKERJAAN

PERSEPSI SIKAP NILAI MOTIVASI

 PERILAKU PD TKT KELOMPOK
PERILAKU PADA TKT KELOMPOK
SEJAK INDIVIDU MENGADAKAN INTERAKSI DG ORANG LAIN
DLM ST KELOMPOK KERJA, INTERPERSONAL AKN MENGIKAT
ORANG YG SATU DG YG LAIN DLM STU IKATAN KELOMPOK.
INTERAKSI PERSONAL ANTARA DUA ATAU LEBIH INDIVIDU A
KAN DIPENGARUHI OLH SISTEM PRIBADI, KONSEP DIRI, & ORI
ENTASI INTERPERSONAL. PERILAKU KELOMPOK KERJA DIDA
SARI OLH TIGA FAKTOR, YAITU FAKTOR YG MELATARBELAKA
NGI NYA ADALH FAKTOR(TEKNLOGI, PRAKTEK MANAJEMEN,
PENGARUH EKONOMI,DLL), PERILAKU YG DI HARPKAN, & PE
RILAKU YG MUNCUL. HASIL DR SUAU KELOMPOK KERJA DPT
DILIHAT DLM BENTUK PRODUKTIVITAS KELOMPOK, KEPUAS
AN KERJA, & PENGEMBNGAN INDIVIDUAL. BGMNA PUN JUGA
BANYAK KELOMPOK KERJA DLM ST ORGANISASI TDK BERGE
RAK SENDIRI2 SAJA (MENGISOLASI DIRI), TIAP KELOMPOK KE

KERJA HRS BERINTERAKSI DG KELOMPOK KERJA LAIN UNT M

ENCAPAI TUJUAN ORGANISSI. HUB ANTAR KELOMPOK JUGA
DIPENGARUHI OLH KEKUATAN/KKUASAAN/POWE, TUJUAN
DAN NILAIKELOMPOK.
MODEL PERILAKU PD TKT KELOMPOK
FAKTOR YG MELATAR
BELAKANGI PERILAKU
YG DIHARAPKAN
PERILAKU
PERILAKU
KELOMPOK
ANTAR
KERJA
KELOMPOK
PRODUKTIVITAS
KEPUASAN KERJA
PENGEMBNGANINDIVIDU

PERILAKU POWER
INTERPERSONAL SISTEM PRIBADI TUJUAN
KONSEP DIRI NILAI
KBUTUHAN& ORIENTASI
 PERILAKU PD TKT ORGANISASI

PERILAKU PD TKT ORGANISASI LBIH BANYAK DIPENGARUHI

OLH SIAPA YG MENGELOLA, ATAU MENGARAHKAN ORGANI
SASI, SERTA PERAN UTAMA KEPEMIMPINAN YG DI MAINKAN
PD TKT INDIVIDU, KELOMPOK,& TINGKAT2 ORGNISASIONAL.
KEPEMIMPIANJUGA AKAN MENENTUKAN & MEMPERKUAT K
KOMUNIKASI YG ADADLM ORGANISASI SCARA BER SAMA2.
PERUBAHAN MANAJEMEN MRPKN ST RESPON YG DIPRAKARS
AI OLH SUMBER2 INTERNAL & EKSTERNAL.PENGEMBANGAN
ORGANISASI MRPKN ST PENDEKATAN UNT MENGUBAH BERB
AGAI FAKTOR (MANUSIA, TUGAS, STRUKTUR, & TEKNOLOGI)
PD PERILAKU TKT INDIVIDUAL,KELOMPOK,DAN ORGANISASI
ONAL. VARIABEL YG TERAKHIR (KEPEMIMPINAN) PD TKT OR
GANISASIONAL AKAN MENGARAHKAN PD SITUASI MANAJE
 MEN KONFLIK. IKLIM DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI MRPKN
KELUARAN YG PENTING & DPT DIPAHAMI SERTA DIPERKIRAKAN DR
PERILAKU PD KE TIGA TINGKAT TSB

MODEL PERILAKU PD TKT ORGANISASIONAL

LINGKUNGAN
INTERNAL DAN
EKSTERNAL

IKLIM DAN
EFEKTIVITAS
PENEGMBNGAN PERUBAHAN ORGANISASIONAL
ORGANISASI MANAJEMEN

MANAJEMEN
KOMUNIKASI KEPEMIMPINAN
KONFLIK
MODEL PERILAKU LENGKAP ORGANISASI
INDIVIDU, KELOMPOK, ORGANISASIONAL
LINEK

IKLIM
PENGORG PERUB MJM EFEKTV ORGANISASI
ORGANS
KOMUN KEPMIMP MENKON

PERL PERIL ANTR

KEPOKJA PRODTAS KLOMPOK
KEPUSJA
KELOMPOK
POWR,TUJ,
PERIL INTERP SISPRIKON
NILAI
DIRKEBOR

INDIVDU EFEK IND KIN

KEPU KER

DES PEKR INDIVIDU

PERSEPSI SIKAP NILAI MOTIVASI

adl
 Sekian dan
Terima Kasih