CHAPTER 12

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

RECOGNIZING EMPLOYEE
CONTRIBUTIONS WITH PAY

22 JUNE 2023
P R E S E N T E D B Y:
• A N J A S AWA L L U D I N
• Z I D N I T S A N I YA A Z I Z A
LEARNING OBJECTIVES

• Mendiskusikan bagaimana gaji mempengaruhi individu karyawan, dan

menjelaskan tiga teori yang menjelaskan pengaruh kompensasi terhadap
individu
• Menjelaskan program penggajian yang mendasar untuk mengakui kontribusi
karyawan terhadap kesuksesan organisasi
• Sebutkan keuntungan dan kerugian dari program berbayar.
• Menjelaskan bagaimana organisasi menggabungkan rencana insentif dalam
suatu kartu kinerja yang seimbang.
• Mendiskusikan isu-isu yang berkaitan dengan gaji berbasis kinerja bagi para
eksekutif.
• Menjelaskan pentingnya masalah proses seperti komunikasi dalam
manajemen kompensasi.
• Menyebutkan faktor-faktor utama yang perlu dipertimbangkan dalam
mencocokkan strategi penggajian dengan strategi organisasi.

CHAPTER 12
Recognizing employee contributions with pay
 H O W D O E S PAY I N F L U E N C E
INDIVIDUAL Employees?
1 . R E I N F O R C E M E N T T H E O RY

E . H U K U M E F E K L . T H O R N D I K E M E N YATA K A N B A H WA R E S P O N S YA N G D I I K U T I
D E N G A N I M B A L A N A K A N L E B I H M U N G K I N T E R J A D I D I M A S A D E PA N . I M P L I K A S I N YA
B A G I M A N A J E M E N K O M P E N S A S I A D A L A H B A H WA K I N E R J A K A RYAWA N YA N G T I N G G I
YA N G D I I K U T I D E N G A N I M B A L A N U A N G A K A N M E M B U AT K I N E R J A T I N G G I D I M A S A
D E PA N L E B I H M U N G K I N T E R J A D I .

2 . E X P E C TA N C Y T H E O RY

Meskipun teori ekspektasi juga berfokus pada hubungan antara imbalan dan perilaku, teori
ini menekankan pada imbalan yang diharapkan (daripada pengalaman). Dengan kata lain, teori
ini berfokus pada efek insentif.

• Intrinsic and Extrinsic Motivation

Motivasi ekstrinsik bergantung pada imbalan (seperti gaji dan tunjangan) yang
dikendalikan oleh sumber eksternal, sedangkan motivasi intrinsik bergantung pada imbalan
yang mengalir secara alami dari pekerjaan itu sendiri

3 . A G E N C Y T H E O RY
Te o r i i n i b e r f o k u s p a d a k e p e n t i n g a n d a n t u j u a n y a n g b e r b e d a d a r i p a r a p e m e g a n g
kepentingan organisasi dan cara-cara yang dapat digunakan untuk menyelaraskan kepentingan
dan tujuan tersebut.

CHAPTER 12
R E C O G N I Z I N G E M P L O Y E E C O N S T R I B U T I O N S W I T H PAY
H O W D O PAY S O RT I N G E F F E C T S
INFLUENCE LABOR FORCE COMPOSITION?
• Secara tradisional, menggunakan gaji untuk mengenali kontribusi karyawan telah dianggap sebagai cara
untuk memengaruhi perilaku dan sikap karyawan saat ini, sedangkan tingkat gaji dan tunjangan telah
dianggap sebagai cara untuk memengaruhi apa yang disebut perilaku keanggotaan: keputusan tentang
apakah akan bergabung atau tetap bersama organisasi

• Ada kemungkinan bahwa organisasi yang mengaitkan gaji dengan kinerja dapat menarik lebih banyak
karyawan berkinerja tinggi daripada organisasi yang tidak mengaitkan keduanya. Mungkin ada efek yang
sama sehubungan dengan retensi pekerjaan. efek pada komposisi tenaga kerja ini terkadang disebut
sebagai efek pemilahan.

CHAPTER 12
R E C O G N I Z I N G E M P L O Y E E C O N S T R I B U T I O N S W I T H PAY
 PAY F O R P E R F O R M A N C E P R O G R A M S

• DIFFERENTIATION IN PERFORMANCE AND PAY

Banyak organisasi berusaha menggunakan gaji untuk membedakan karyawan berdasarkan kinerja mereka, terutama dalam pekerjaan di
mana konsekuensi dari kinerja yang baik dibandingkan dengan kinerja yang rata-rata dibandingkan dengan kinerja yang buruk menjadi
lebih penting bagi kinerja organisasi.

2. DIFFERENTIATION STRENGTH/INCENTIVE INTENSITY: PROMISE AND PERIL

Keputusan utama dalam merancang rencana pembayaran untuk kinerja menyangkut intensitas insentif, kekuatan hubungan antara kinerja dan
bayaran (seberapa kuat kita membedakan kinerja dan bayaran). Prinsip yang penting adalah bahwa semakin kuat intensitas insentif, semakin kuat
pula motivasinya, namun juga semakin besar peluang terjadinya konsekuensi yang tidak diharapkan dan tidak diinginkan.

CHAPTER 12
RECOGNIZING EMPLOYEE CONSTRIBUTIONS WITH pay
3 . T Y P E S O F PAY F O R P E R F O R M A N C E : A N O V E RV I E W

• Ta b e l 1 2 . 1 m e m b e r i k a n g a m b a r a n u m u m
mengenai program-program untuk mengakui
kontribusi karyawan, yang masing-masing
program memiliki fokus yang sama dalam
hal pembayaran atas kinerja.
• Dalam memberikan kompensasi kepada
karyawan, sebuah organisasi tidak harus
memilih satu program saja, namun
kombinasi dari beberapa program sering kali
merupakan solusi terbaik.

CHAPTER 12
R E C O G N I Z I N G E M P L O Y E E C O N S T R I B U T I O N S W I T H PAY
PROGRAMS FOR RECOGNIZING EMPLOYEE CONTRIBUTIONS
• Merit Pay
Dalam program merit pay tradisional, kenaikan gaji pokok tahunan biasanya dikaitkan dengan peringkat penilaian kinerja. Salah
satu alasan meluasnya penggunaan merit pay, atau bonus prestasi, suatu bentuk pembayaran variabel, adalah kemampuannya untuk
mendefinisikan dan memberi penghargaan pada berbagai dimensi kinerja

S e p e r t i y a n g d i t u n j u k k a n Ta b e l 1 2 . 3 , u k u r a n d a n f r e k u e n s i
k e n a i k a n g a j i d i t e n t u k a n o l e h d u a f a k t o r. F a k t o r p e r t a m a
adalah peringkat kinerja individu (karyawan yang berkinerja
lebih baik menerima gaji yang lebih tinggi). Faktor kedua
adalah posisi dalam rentang (yaitu, rasio perbandingan
individu).

CHAPTER 12
R E C O G N I Z I N G E M P L O Y E E C O N S T R I B U T I O N S W I T H PAY
 • Criticisms of Traditional Merit Pay Programs.
Kritik terhadap proses ini telah dikemukakan. Sebagai contoh, W. Edwards Deming, seorang pemimpin gerakan
manajemen kualitas keseluruhan, berpendapat bahwa tidak adil untuk menilai kinerja individu karena "perbedaan yang
tampak di antara orang-orang muncul hampir seluruhnya dari sistem tempat mereka bekerja, bukan dari orang-orang itu
sendiri".

Kritik lain terhadap program merit pay adalah cara mengukur kinerja. Jika ukuran kinerja tidak dianggap adil dan
akurat, maka seluruh program merit pay dapat rusak. Secara umum, masalah proses, termasuk komunikasi, penetapan
ekspektasi, dan kredibilitas/keadilan, penting dalam mengelola merit pay dan pay-for-performance secara umum

Aspek Keadilan Prosedural dalam

Keputusan Kenaikan Gaji
2.Individual Incentives

Seperti halnya gaji berdasarkan prestasi, insentif individu menghargai kinerja individu, namun dengan dua
perbedaan penting. Pertama, pembayaran tidak digabungkan ke dalam gaji pokok. Insentif ini harus terus
menerus diperoleh dan diperoleh kembali. Kedua, kinerja biasanya diukur sebagai hasil fisik dan bukan
dengan penilaian subjektif. Insentif individu memiliki potensi untuk meningkatkan kinerja secara signifikan.

3. Profit Sharing and Ownership

• Profit Sharing

Dalam bagi hasil, pembayaran didasarkan pada ukuran kinerja organisasi (keuntungan), dan pembayaran
tidak menjadi bagian dari gaji pokok. Bagi hasil memiliki dua potensi keuntungan.
• Ownership

Kepemilikan karyawan mirip dengan pembagian keuntungan dalam beberapa hal penting, seperti
mendorong karyawan untuk fokus pada keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Bahkan, dengan
kepemilikan, fokus ini bisa jadi lebih kuat.

ICHAPTER 12
R E C O G N I Z I N G E M P L O Y E E C O N S T R I B U T I O N S W I T H PAY
 G A I N S H A R I N G , G R O U P I N C E N T I V E S , A N D T E A M AWA R D S

• GAINSHARING

Program gainsharing menawarkan sarana untuk berbagi keuntungan produktivitas dengan karyawan.
Meskipun terkadang dibingungkan dengan program pembagian laba, gainsharing berbeda dalam dua hal
utama. Pertama, alih-alih menggunakan ukuran kinerja tingkat organisasi (laba), program ini mengukur
kinerja kelompok atau pabrik, yang kemungkinan besar akan lebih dapat dikendalikan oleh karyawan.
Kedua, pembayaran dibagikan lebih sering dan tidak ditangguhkan.

2 . G r o u p I n c e n t i v e s a n d Te a m Aw a r d s

Insentif kelompok (seperti insentif individu) cenderung mengukur kinerja dalam hal hasil fisik,
sedangkan rencana penghargaan tim dapat menggunakan ukuran kinerja yang lebih luas (seperti
penghematan biaya, keberhasilan penyelesaian desain produk, atau memenuhi tenggat waktu)

CHAPTER 12
RECOGNIZING employee constributions with pay
 BALANCED SCORECARD
Seperti yang ditunjukkan oleh diskusi sebelumnya, setiap program penggajian memiliki
kelebihan dan kekurangan, oleh karena itu, daripada memilih satu program, beberapa
perusahaan merasa lebih baik untuk merancang perpaduan program penggajian, program yang
memiliki chemistry yang tepat untuk situasi dan kondisi yang ada. Salah satu pendekatan
yang berusaha menyeimbangkan berbagai tujuan adalah balanced scorecard

Ta b e l 1 2 . 1 1 m e n u n j u k k a n b a g a i m a n a
gabungan ukuran-ukuran yang dapat
digunakan oleh perusahaan
manufaktur untuk memotivasi
perbaikan dalam satu rangkaian
dorongan bisnis utama yang
seimbang. Kita juga akan melihat
secara singkat kartu skor yang
digunakan.

CHAPTER 12
RECOGNIZING employee constributions with pay
M A N A G E R I A L A N D E X E C U T I V E PAY
Karena kemampuan mereka yang signifikan untuk mempengaruhi kinerja organisasi, manajer atas dan eksekutif
adalah kelompok penting secara strategis yang kompensasinya perlu mendapat perhatian khusus, termasuk daya saingnya
di pasar tenaga kerja

Tabel 12.13, yang digunakan oleh Merck, merupakan

indikator utama yang menunjukkan kepada perusahaan
bagaimana hasil keuangannya di masa depan.

CHAPTER 12
Recognizing employee constributions with pay
PROCESS AND CONTEXT ISSUES
• Employee Participation In Decision Making
Keterlibatan karyawan dalam desain dan implementasi kebijakan gaji telah dikaitkan dengan
kepuasan gaji dan kepuasan kerja yang lebih tinggi, mungkin karena karyawan memiliki
pemahaman yang lebih baik dan komitmen yang lebih besar terhadap kebijakan tersebut ketika
mereka dilibatkan.

2. Communication
Masalah proses penting lainnya adalah komunikasi. Rumor dan asumsi yang didasarkan
pada informasi yang kurang atau tidak lengkap selalu menjadi masalah dalam pemberian
kompensasi, sebagian karena pentingnya kompensasi bagi keamanan dan kesejahteraan
karyawan.

CHAPTER 12
R E C O G N I Z I N G E M P L O Y E E C O N S T R I B U T I O N S W I T H PAY
O R G A N I Z AT I O N S T R AT E G Y A N D
C O M P E N S AT I O N S T R AT E G Y: A Q U E S T I O N O F F I T

Meskipun sebagian besar fokus kami adalah pada dampak umum, atau rata-rata, dari berbagai
program penggajian, ada baiknya juga kita berpikir dalam kerangka mencocokkan strategi penggajian
dengan strategi organisasi.

Tabel 12.15 memberikan beberapa rekomendasi

kecocokan.

CHAPTER 12
R E C O G N I Z I N G E M P L O Y E E C O N S T R I B U T I O N S W I T H PAY
THANK YOU FOR
YOUR
AT T E N T I O N !

ICHAPTER 12
R E C O G N I Z I N G E M P L O Y E E C O N S T R I B U T I O N S W I T H PAY