Anda di halaman 1dari 20

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PELAYANAN PUBLIK (Studi Kasus Rumah Sakit Dr. M.

Djamil Padang) Oleh: FEBRIANI, SE,MSi Dosen Tetap Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang Abstrak Budaya organisasi sangat penting dalam mencapai keunggulan organisasi, sehingga budaya yang berkembang seperti sekarang ini dapat diubah jika kelangsungan hidup organisasi sedang dipertaruhkan. Penelitian dilakukan di rumah sakit M. Djamil Padang untuk melihat bagaimana budaya organisasi tersebut. Karena rumah sakit merupakan suatu organisasi kompleks yang mempunyai sifat,ciri dan fungsi yang khusus dalam proses menghasilkan jasa medik serta mempunyai berbagai kelompok profesi dalam pelayanan pasien penderita. Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif untuk melihat bagaimana budaya yang ada pada rumah sakit tepat penelitian. Data yang diperoleh berupa data kualititaif dari survey dan wawancara yang dilakukan. Hasil penelitian menyatakan bahwa budaya organisasi mempengaruhi pelayanan publik karena memberikan jasa pelayanan, jasa pendidikan dan jasa penelitian dibidang kesehatan kepada masyarakat. Hubungan karyawan dengan keterkaitan lingkungan organisasi yang menunjukkan bahwa organisasi mereka sangat dipengaruhi oleh lingkungan masyarakat sehingga mereka harus memberikan pelayanan terbaik kepada pasien dan keluarganya, sehingga pasien adalah raja yang mana semua karyawan bergantung padanya, bukan pasien yang bergantung pada karyawan. Karyawan bekerja bukan untuk menolong pasien, namun keberadaan pasienlah yang menolong karyawan, karena telah memberikan peluang kepada karyawan untuk memberikan pelayanan. Hubungan karyawan dengan organisasi berorientasikan pada kelompok, karena kelompok merupakan media untuk mewujudkan sebuah gagasan atau ide sekaligus alat untuk mengimplementasikan gagasan yang telah dikemas dalam bentuk program dan kegiatan di dalam organisasi sebuah rumah sakit. Key word: Organisasi, Budaya organisasi, Rumah Sakit

LATAR BELAKANG Budaya Rumah sakit adalah merupakan suatu organisasi yang unik dan kompleks karena ia merupakan institusi yang padat karya, mempunyai sifat-sifat dan ciri-ciri serta fungsi-fungsi yang khusus dalam proses menghasilkan jasa medik dan mempunyai berbagai kelompok profesi dalam pelayananpasien penderita. Di samping melaksanakan fungsi pelayanan kesehatan masyarakat, rumah sakit juga mempunyai fungsi pendidikan dan penelitian (Boekitwetan 1997).

31

Rumah sakit di Indonesia pada awalnya dibangun oleh dua institusi. Pertama adalah pemerintah dengan maksud untuk menyediakan pelayanan kesehatan bagi masyarakat umum terutama yang tidak mampu. Kedua adalah institusi keagamaan yang membangun rumah sakit nirlaba untuk melayani masyarakat miskin dalam rangka penyebaran agamanya. Hal yang menarik akhir-akhir ini adalah adanya perubahan orientasi pemerintah tentang manajemen rumah sakit dimana kini rumah sakit pemerintah digalakkan untuk mulai berorientasi ekonomis. Untuk itu, lahirlah konsep Rumah Sakit Swadana dimana investasi dan gaji pegawai ditanggung pemerintah namun biaya operasional rumah sakit harus ditutupi dari kegiatan pelayanan kesehatannya (Rijadi 1994). Dengan demikian, kini rumah sakit mulai memainkan peran ganda, yaitu tetap melakukan pelayanan publik sekaligus memperoleh penghasilan (laba) atas

operasionalisasi pelayanan kesehatan yang diberikan kepada masyarakat. Mengingat adanya dinamika internal (perkembangan peran) dan tuntutan eksternal yang semakin berkembang, rumah sakit dihadapkan pada upaya penyesuaian diri untuk merespons dinamika eksternal dan integrasi potensi-potensi internal dalam melaksanakan tugas yang semakin kompleks. Upaya ini harus dilakukan jika organisasi ini hendak mempertahankan kinerjanya (pelayanan kesehatan kepada masyarakat sekaligus memperoleh dana yang memadai bagi kelangsungan hidup organisasi). Untuk itu, ia tidak dapat mengabaikan sumber daya manusia yang dimiliki termasuk perhatian atas kepuasan kerjanya (Muluk.1999) Pengabaian atasnya dapat berdampak pada kinerja organisasi juga dapat berdampak serius pada kualitas pelayanan kesehatan. Dalam konteks tersebut, pemahaman atas budaya pada tingkat organisasi ini merupakan sarana terbaik bagi penyesuaian diri anggota-anggotanya, bagi orang luar yang terlibat (misalnya pasien dan keluarganya) dan yang berkepentingan (seperti investor atau instansi pemerintah terkait) maupun bagi pembentukan dan pengembangan budaya organisasi itu sendiri dalam mengatasi berbagai masalah yang sedang dan akan dihadapi. Namun sayangnya penelitian atau kajian khusus tentang persoalan ini belum banyak diketahui, atau mungkin perhatian terhadap hal ini belum memadai. Permasalahan dalam penelitian ini adalah mengingat berbagai aspek dan karakteristik budaya organisasi rumah sakit sebagai lembaga pelayanan public maka

32

kecendrungan baru organisasi publik menunjukkan perhatian serius atas budaya organisasi dari para pengambil kebijakan dan pimpinan puncak organisasi pelayanan publik. Sehingga perhatian atas budaya organisasi menjadi semakin meningkat ketika baik perspektif kebijakan publik maupun perspektif manajemen publik dalam administrasi negara masih menyisakan sejumlah masalah dalam masa transisi di negara sedang berkembang (Minogue, Polidano, Hulme : 1998, 3-4). Permasalahan tersebut menunjuk pada nilai, kepercayaan, dan norma institusional dan dibarengi pula dengan sikap-sikap individual. Hal ini mengarah pada substansi budaya organisasi dan bagaimana mengubah budaya tersebut. Tujuan dan manfaat penelitian adalah untuk menjelajahi budaya organisasi pelayanan publik di Sumatera Barat khususnya rumah sakit umum Dr. M. Djamil Padang. Meskipun kajian ini tidak cukup mewakili namun memberikan wacana idiografis yang memadai bagi sebuah organisasi dalam mengambil kebijakan.

TINJAUAN TEORI Definisi Budaya Organisasi Konsep budaya telah menjadi arus utama dalam bidang antropologi sejak awal mula dan memperoleh perhatian dalam perkembangan awal studi perilaku organisasi. Bagaimanapun juga, baru-baru ini saja konsep budaya timbul ke permukaan sebagai suatu dimensi utama dalam memahami perilaku organisasi (Hofstede 1986). Schein (1984) mengungkapkan bahwa banyak karya akhir-akhir ini berpendapat tentang peran kunci budaya organisasi untuk mencapai keunggulan organisasi. Mengingat keberadaan budaya organisasi mulai diakui arti pentingnya, maka telaah terhadap konsep ini perlu dilakukan terutama atas berbagai isi yang dikandungnya. Banyaknya definisi tentang budaya organisasi diajukan oleh para pakar seperti halnya Robbins (1996) yang telah mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu "persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu dan menjadi suatu sistem dari makna bersama." Sementara itu, Schein (1991) memilih definisi yang dapat menjelaskan bagaimana budaya berkembang, bagaimana budaya itu menjadi seperti sekarang ini, atau bagaimana budaya dapat diubah jika kelangsungan hidup organisasi

33

sedang dipertaruhkan. Untuk itu diperlukan definisi yang dapat membantu memahami kekuatan-kekuatan evolusi dinamik yang mempengaruhi suatu budaya berkembang dan berubah. Banyak teori budaya organisasi yang telah meluas dikenal di kalangan teoritisi dan praktisi organisasi. Pertama adalah teori yang dikemukakan oleh KluckhonStrodtbeck (dalam Robbins 1996) yang mengemukakan enam dimensi budaya dasar. Masing-masing dimensi ini memiliki variasi yang membedakan antara budaya yang satu dengan budaya lainnya antara lain: 1. Hubungan dengan lingkungan yang memiliki variasi dominasi terhadap lingkungan, harmoni dengan lingkungan, dan tunduk atau didominasi oleh lingkungan. 2. Orientasi waktu yang memiliki variasi tentang orientasi pada masa lalu, masa kini, dan masa depan. 3. Kodrat atau sifat dasar manusia yang bervariasi tentang pandangan bahwa pada dasarnya manusia itu baik, atau buruk, atau campuran antara baik dan buruk. 4. Orientasi kegiatan yang memiliki variasi adanya penekanan untuk melakukan tindakan, penekanan untuk menjadi atau mengalami sesuatu, dan penekanan pada upaya mengendalikan kegiatan. 5. Fokus tanggungjawab yang mempunyai variasi individualistis, kelompok, atau hierarkis. 6. Kepemilikan ruang yang terbagi pada variasi pribadi, publik atau umum, dan campuran antara keduanya. Teori berikutnya diungkapkan oleh Hofstede (1980 dan 1984) setelah mempelajari budaya organisasi di berbagai negara yang akhirnya melahirkan empat dimensi budaya, yaitu: individualisme, jarak kekuasaan, penghindaran ketidak-pastian, dan tingkat maskulinitas. Individualisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut longgar dalam masyarakat dimana individu dianjurkan untuk menjaga diri mereka sendiri dan keluarga dekatnya. Kolektivisme berarti kecenderungan akan kerangka sosial yang terajut ketat dimana individu dapat mengharapkan kerabat, suku, atau kelompok lainnya melindungi mereka sebagai ganti atas loyalitas mutlak. Isu utama dalam dimensi ini adalah derajat kesaling-tergantungan suatu masyarakat diantara anggota-anggotanya. Hal ini berkait dengan konsep diri masyarakat : "saya"

34

atau "kami". Jarak kekuasaan merupakan suatu ukuran dimana anggota dari suatu masyarakat menerima bahwa kekuasaan dalam lembaga atau organisasi tidak didistribusikan secara merata. Hal ini mempengaruhi perilaku anggota masyarakat yang kurang berkuasa dan yang berkuasa. Orang-orang dalam masyarakat yang memiliki jarak kekuasaan besar menerima tatanan hirarkis dimana setiap orang mempunyai suatu tempat yang tidak lagi memerlukan justifikasi. Orang-orang dalam masyarakat yang berjarak kekuasaan kecil menginginkan persamaan kekuasaan dan menuntut justifikasi atas perbedaan kekuasaan. Isu utama atas dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat menangani perbedaan diantara penduduk ketika hal tersebut terjadi. Hal ini mempunyai konsekuensi jelas terhadap cara orang-orang membangun lembaga dan organisasi mereka (Hofstede 1983). Penghindaran ketidakpastian merupakan tingkatan dimana anggota masyarakat merasa tak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas. Perasaan ini mengarahkan mereka untuk mempercayai kepastian yang menjanjikan dan untuk memelihara lembagalembaga yang melindungi penyesuaian. Masyarakat yang memiliki penghindaran ketidakpastian yang kuat menjaga kepercayaan dan perilaku yang ketat dan tidak toleran terhadap orang dan ide yang menyimpang. Masyarakat yang mempunyai penghindaran ketidakpastian yang lemah menjaga suasana yang lebih santai dimana praktek dianggap lebih dari prinsip dan penyimpangan lebih dapat ditoleransi. Isu utama dalam dimensi ini adalah bagaimana suatu masyarakat bereaksi atas fakta yang datang hanya sekali dan masa depan yang tidak diketahui. Apakah ia mencoba mengendalikan masa depan atau membiarkannya berlalu. Seperti halnya jarak kekuasaan, penghindaran ketidak pastian memiliki konsekuensi akan cara orang-orang mengembangkan lembaga dan organisasi mereka. Maskulinitas berarti kecenderungan dalam masyarakat akan prestasi, kepahlawanan, ketegasan, dan keberhasilan material. Lawannya, feminitas berarti kecenderungan akan hubungan, kesederhanaan, perhatian pada yang lemah, dan kualitas hidup. Isu utama pada dimensi ini adalah cara masyarakat mengalokasikan peran social atas perbedaan jenis kelamin. Semangat penelitian Hofstede (dalam Gibson & Ivanicevich & Donnely 1996) ini mengundang perkembangan telaah budaya organisasi yang semakin meluas di 35

kalangan teoritisi organisasi dan manajemen. Namun demikian beberapa kritik tetap dilontarkan berkaitan dengan keterbatasan penelitian tersebut untuk digeneralisasikan, serta keraguan akan validitas dan reliabilitas instrumen penelitian yang dipergunakan. Selain itu, kritik terutama tertuju pada kemampuan empat dimensi tersebut menjelaskan budaya yang sesungguhnya sehingga dianggap kurang mampu menjelaskan fenomena budaya yang jauh lebih kompleks. Selanjutnya adalah teori yang dikemukakan Schein (dalam Hatch 1997) yang mengungkapkan bahwa budaya organisasi dapat ditemukan dalam tiga tingkatan antara lain: 1. Artifak (artifacts) dimana budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. 2. Nilai (values) yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak. 3. Budaya diterima begitu saja (taken for granted), tidak kasat mata, dan tidak disadari. Tingkat analisis artifak bersifat kasat mata yang dapat dilihat dari lingkungan fisik organisasi, arsitektur, teknologi, tata letak kantor, cara berpakaian, pola perilaku yang dapat dilihat atau didengar, serta dokumen-dokumen publik seperti anggaran dasar, materi orientasi karyawan, dan cerita. Analisis pada tingkat ini cukup rumit karena data mudah didapat tetapi sulit ditafsirkan. Dengan analisis ini dapat diuraikan bagaimana suatu kelompok menyusun lingkungannya dan apa pola perilaku yang dapat dilihat dari kalangan anggotanya, tetapi seringkali analisis ini tidak dapat memahami logika yang mendasarinya, mengapa suatu kelompok berperilaku seperti yang mereka lakukan. Untuk menganalisis mengapa anggota berperilaku seperti yang mereka perlihatkan maka perlu diketahui nilai-nilai yang mengarahkan perilaku. Namun nilai sulit diamati secara langsung, oleh karena itu seringkali perlu untuk menyimpulkan mereka melalui wawancara dengan anggota-anggota kunci organisasi atau menganalisis kandungan artifak seperti dokumen dan anggaran dasar. Tetapi, dalam mengidentifikasi nilai-nilai tersebut biasanya mereka menggambarkan secara akurat nilai-nilai yang didukung dalam budaya tersebut. Artinya, mereka difokuskan pada apa yang dikatakan orang sebagai alasan perilaku mereka. Apa yang secara ideal mereka harapkan merupakan alasan perilaku tersebut, dan yang seringkali merupakan rasionalisasi (baca : pembenaran) bagi perilaku mereka. Namun alasan mendasar bagi perilaku mereka tetap saja tersembunyi atau tidak disadari.

36

Untuk benar-benar memahami suatu budaya dan untuk lebih memastikan secara lengkap nilai-nilai dan perilaku nyata dari suatu kelompok, perlu diselidiki asumsi yang mendasarinya, yang biasanya tidak disadari, tetapi secara aktual menentukan bagaimana para anggota kelompok berpersepsi, berpikir, dan merasakan. Asumsi seperti ini dengan sendirinya merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula sebagai nilai-nilai yang didukung (espoused value). Tetapi ketika nilai menyebabkan perilaku dan ketika perilaku tersebut mulai memecahkan masalah, maka nilai itu ditransformasi menjadi asumsi dasar tentang bagaimana sesuatu itu sesungguhnya. Bila asumsi telah diterima begitu saja, maka kesadaran menjadi tersisih. Dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nilai terletak pada apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan atau tidak. Bila nilai tersebut diterima apa adanya (taken for granted) maka ia disebut sebagai asumsi, namun bila ia masih bersifat terbuka dan dapat diperdebatkan maka istilah nilai lebih sesuai (Schein 1991). Mengacu kepada tingkatan asumsi dasar untuk memahami budaya organisasi, Schein memberikan beberapa asumsi dasar yang membentuk budaya organisasi. Asumsi dasar ini dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai budaya suatu organisasi adalah : 1. Keterkaitan lingkungan organisasi. Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang hubungan manusia dengan alam dan lingkungan. Dapat dinilai dengan bagaimana anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. a. Bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam masyarakat yang mana hal ini dapat dilihat melalui jenis produk yang dihasilkan atau cara pelayanan yang diberikan, atau dimana pasar utamanya, atau segmentasi pelanggan yang dibidik. b. Tentang apa pandangan mereka terhadap lingkungan yang relevan dengan organisasi, apakah lingkungan ekonomi, politik, teknologi, sosial-budaya, atau yang lainnya. c. Bagaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi terhadap lingkungan, apakah organisasi mendominasi, atau didominasi oleh, atau seimbang dengan lingkungannya tersebut. 2. Hakikat realitas dan kebenaran.

37

Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota organisasi tentang kaidahkaidah linguistik dan keperilakuan yang menetapkan mana yang riil dan mana yang tidak, mana yang fakta, bagaimana kebenaran akhirnya ditentukan, dan apakah kebenaran diungkapkan atau ditemukan Ada empat dimensi dari aspek ini adalah: a. Realitas fisik yang menyangkut persoalan criteria obyektif atas fakta. b. Realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas opini, kebiasaan, dogma, dan prinsip. c. Realitas subyektif yang mempersoalkan pengalaman subyektif atas pendapat, kecenderungan, dan cita rasa pribadi. d. Mengenai kriteria kebenaran yang berarti bagaimana kebenaran itu seharusnya ditentukan, apakah oleh tradisi, dogma, moral atau agama, pendapat orang-orang bijak atau orang-orang yang berwenang, proses hukum, resolusi konflik, uji coba, atau pengujian ilmiah. 3. Hakikat sifat manusia. Aspek ini menyangkut pandangan segenap anggota organisasi tentang apa yang dimaksud dengan manusia dan apa atribut-atribut yang dianggap intrinsik atau puncak? Terdapat dua dimensi dari aspek ini adalah: Pertama, tentang sifat dasar manusia yaitu apakah manusia pada dasarnya bersifat baik, buruk, atau netral? Kedua, mengenai perubahan sifat tersebut yaitu apakah sifat manusia itu tetap (tidak dapat berubah) ataukah dapat berubah dan disempurnakan? Mana yang lebih baik misalnya antara teori X atau teori Y? 4. Hakikat kegiatan manusia. Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organisasi tentang hal-hal benar apa yang perlu dikerjakan oleh manusia atas dasar asumsi mengenai realitas, lingkungan, dan sifat manusia diatas, apakah ia harus aktif, pasif, pengembangan pribadi, fatalistik, atau yang lainnya? Apa yang dimaksud dengan kerja dan apa yang dimaksud dengan main? Dimensi utama dari aspek ini adalah sikap mental manusia terhadap lingkungan, yaitu apakah proaktif, reaktif, ataukah harmoni? 5. Hakikat hubungan antar manusia. Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa yang dipandang sebagai cara yang benar bagi manusia untuk saling berhubungan, untuk mendistribusikan 38

kekuasaan atau cinta? Apakah hidup ini kooperatif atau kompetitif; individualistik, kolaboratif kelompok atau komunal? Ada dua dimensi dari aspek ini adalah: Pertama, struktur hubungan manusiawi yang memiliki alternatif linealitas, kolateralitas, atau individualitas. Kedua, struktur hubungan organisasi yang mempunyai variasi otokrasi, paternalisme, konsultasi, partisipasi, delegasi, kolegialitas. Selanjutnya Schein menambahkan pula dua asumsi dasar lagi dalam karyanya tersebut sebagai sub dimensi hakikat realitas dan kebenaran. Dua asumsi ini adalah : 1. Hakikat waktu. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi tentang orientasi dasar waktu. Terdapat tiga dimensi dari aspek ini. Pertama, arahan focus yang menyangkut masa lalu, kini, dan masa mendatang. Kedua, konsep dasar waktu tentang apakah waktu itu bersifat linear (monokronik), atau polikronik, atau siklikal. Ketiga, tentang apakah ukuran waktu yang relevan yang berlaku dalam organisasi tersebut, yaitu apakah mempergunakan satuan detik, menit, jam, hari, minggu, bukan, tahun, dan seterusnya. 2. Hakikat Ruang. Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi mengenai konsep ruang. Terdapat tiga dimensi dalam aspek ini. Pertama, ketersediaan ruang yang menyangkut apakah ruang itu tersedia, ataukah tersedia namun terbatas, ataukah terbatas dalam pandangan orang-orang tersebut. Kedua, penggunaan ruang sebagai simbol yang berkenaan dengan pandangan apakah ruang itu berfungsi sebagai status dan kekuasaan, atau untuk keakraban, atau berfungsi sangat pribadi. Ketiga, fungsi ruang sebagai norma 'jarak', yaitu jarak antara formal-informal , dan jarak antara sahabatteman, serta jarak dalam pertemuan dan hubungan dengan orang luar.

METODE PENELITIAN Penelitian ini berasal dari penelitian deskriptif yang mengambarkan budaya organisasi saat ini dari objek penelitian ini yaitu rumah sakit umum M. Djamil Padang dengan satuan dasar analisis adalah individu anggota organisasi atau karyawan rumah

39

sakit umum M. Djamil Padang. Tujuan penelitian ini adalah untuk menemukan permasalahan yang ada untuk memperbaiki metode dengan pengembangan teori yang ada. Jenis data yang digunakan adalah data kualitatif untuk mengeksplorasi hasil yang diperoleh dengan teorinya dengan analisis deskriptif. Populasinya dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan rumah sakit tersebut dari berbagai tingkatan manajerial, seluruh bagian yang ada, serta berbagai status kepegawaian yang ada, dengan masa kerja lebih dari satu tahun. Sedangkan sampel dalam penelitian diambil secara acak sederhana dilakukan berdasarkan pengelompokan kerja. Ukuran sample ditentukan sebesar 40% dari populasi masing-masing unit kerja. Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah: survey dan wawancara.

PEMBAHASAN 1 Karakteristik Budaya Organisasi Rumah M. Djamil Padang Karakteristik dari Rumah sakit Dr. M. Djamil Padang adalah memberikan jasa pelayanan, jasa pendidikan dan jasa penelitian dibidang kesehatan. Dalam memberikan jasa pelayanan pada pasien rumah sakit juga menyelenggarakan pengembangan pendidikan dan penelitian dalam bidang rehabilitas medik, bedah jantung dan pelayanan UGD serta mendidik dan melatih sumber daya manusia yang professional dalam bidang ilmu klinis, non klinis serta keperawatan untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat (Lone Rahayu, Dwi, 2009) dengan asumsi: Pertama: karyawan tentang keterkaitan lingkungan organisasi yang menunjukkan bahwa organisasi mereka didominasi dan sangat dipengaruhi oleh lingkungan masyarakat khusus kota Padang dan masyarakat Sumataera Barat umumnya. Pada situasi seperti ini, karyawan harus menyadari betul fungsi yang harus dimainkan ketika berhadapan dengan konsumen, yaitu mereka harus memberikan pelayanan terbaik kepada pasien dan keluarganya, serta para pengunjung lainnya. Nilainilai yang harus ditanamkan pihak rumah sakit kepada karyawan dalam memberikan pelayanan kepada konsumennya adalah bahwa konsumen adalah orang terpenting dalam pekerjaan mereka. Pasien adalah raja yang mana semua karyawan bergantung padanya bukan pasien yang bergantung pada karyawan. Pasien bukanlah pengganggu pekerjaan karyawan namun merekalah tujuan karyawan bekerja. Karyawan bekerja bukan untuk 40

menolong pasien, namun keberadaan pasienlah yang menolong karyawan karena pasien tersebut telah memberikan peluang kepada karyawan untuk memberikan pelayanan. Salah satu contoh yang harus diberikan oleh karyawan rumah sakit M. DJamil Padang terhadap pasien adalah berusaha memberikan pelayanan yang baik, sopan, perhatian terhadap keluhan pasien serta memperhatikan kerbersihan, kerapian dan kenyaman ruangan. Hal ini dilakukan tidak lain adalah meningkatkan kepuasan pasien atau konsumen. Namun kenyataanya, justru karyawan yang kurang memperhatikan kondisi pasien, sehingga kadang-kadang pasien berobat kerumah sakit bukannya bertambah sehat malah kadang-kadang bertambah penyakitnya setelah melihat tingkah laku dari karyawannya yang tidak sopan, berbicara tidak santun, dan sangat tidak memperhatikan pasiennya. Disamping itu apabila terdapat perselisihan antara karyawan dan pasien sebaiknya karyawan haruslah mengerti dengan kondisi pasien yang tidak nyaman atau dalam kondisi tidak sehat maka seharusnya karyawan mengalah, karena tidak ada yang pernah menang dalam berselisih dengan konsumen. Dengan demikian adanya perbedaan antara asumsi yang seharusnya dijalankan oleh karyawan kepada pasien dengan fungsi yang dicanangkan oleh pihak rumah sakit sebagai pelayan masyarakat merupakan sumber natural rewards (imbalan natural) yang menciptakan kepuasan kerja bagi karyawan (Manz & Sims, 1990). Imbalan natural merupakan kandungan pekerjaan yang ditekuni oleh seseorang dan berasal dari aktivitas pekerjaan itu sendiri yang merangsang pikiran dan perasaan konstruktif dan positif tentang pekerjaan itu. Imbalan natural dapat dilacak dari kesesuaian perasaan tujuan antara tujuan pribadi karyawan dengan tujuan pekerjaan yang ditekuninya. Seseorang akan dapat menikmati pekerjaannya jika ia merasa memiliki terhadap tujuan dari pekerjaan itu sendiri. Jika hal ini dapat disediakan oleh pekerjaan itu maka seorang karyawan akan memiliki sikap kerja yang baik atas pekerjaan tersebut, termasuk kepuasan kerja. Dengan demikian, tidak adanya kesesuaian antara tujuan kerja pribadi yang terungkap melalui asumsi pelayanan dengan karakteristik pekerjaan yang ditekuninya memang memberikan dan menuntut pelayanan terhadap pasien, keluarga dan pengunjung lainnya. Sehingga, dapatlah dipahami mengapa asumsi keterkaitan lingkungan berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan dan pasien di rumah sakit umum M. Djmail Padang.

41

Kedua, tentang pandangan karyawan berkenaan dengan hakikat sifat dasar manusia. Sebagian besar karyawan rupanya berasumsi bahwa manusia atau teman sekerja mereka itu memiliki sifat yang pada dasarnya baik, yaitu rajin bekerja, sangat memperhatikan waktu kerja (masuk dan pulang kerja tepat waktu), siap membantu pekerjaan rekan-rekan lainnya. Namun demikian mereka juga berpandangan bahwa sifat ini tidak selamanya berlaku konsisten. Akan ada selalu godaan atau kondisi yang dapat mengubah sifat manusia. Mereka percaya betul bahwa tidak ada sifat yang kekal, sifat baik dapat saja berubah menjadi buruk, begitu pula sifat buruk bisa berubah menjadi baik. Perubahan sifat manusia berarti seseorang yang memiliki sifat baik dapat saja karena sesuatu hal berubah menjadi buruk begitu pula sifat buruk manusia karena beberapa hal bisa berubah menjadi baik. Konsekuensi dari asumsi tersebut nampak dari kebijakan organisasi dan pandangan karyawan juga bahwa untuk memelihara sifat baik karyawan agar tetap tampil dalam perilaku positif maka diperlukan instrumen penguat (reinforcement). Dalam hal ini maka terdapat dua jenis penguatan yang harus diterapkan di rumah sakit M. Djamil Padang, yaitu penguatan yang bersifat positif dan penguatan yang bersifat negatif. Penguatan positif berarti berbagai instrumen yang harus diberlakukan untuk merangsang karyawan yang mempunyai sifat baik tetap berperilaku baik dan karyawan yang bersifat buruk terangsang untuk berperilaku baik. Kebijakan yang berkaitan dengan instrumen positif ini misalnya: (a) penghargaan atas lama pengabdian (b) kenaikan pangkat dan jabatan istimewa bagi mereka yang menunjukkan prestasi kerja luar biasa selama dua tahun berturut-turut; (c) peluang kenaikan pangkat dan jabatan reguler bila masih ada lowongan jabatan di atasnya bagi mereka yang menunjukkan prestasi kerja baik terus menerus; (d) peluang memperoleh tugas belajar. Sementara penguatan negatif berarti instrumen yang diberlakukan untuk mencegah karyawan yang bersifat baik berubah menjadi buruk dan mencegah karyawan yang bersifat buruk leluasa berperilaku buruk sesuai dengan sifatnya tersebut. Beberapa kebijakan yang berkenaan dengan instrumen negatif ini misalnya: (a) penggunaan checkclock setiap karyawan datang dan pulang untuk mengendalikan disiplin waktu kerja; (b) peringatan bertingkat atas pelanggaran larangan kategori ringan sampai peringatan ketiga yang dapat berakhir dengan pemutusan hubungan kerja; (c)

42

pemutusan hubungan kerja seketika jika karyawan melakukan pelanggaran larangan kategori berat dengan tanpa mendapat ganti kerugian apapun. Selain itu, tindakan indisipliner ringan, ketidakcakapan kerja, kemalasan, pelayanan yang buruk yang tidak masuk kategori pelanggaran ringan sekalipun dapat mengakibatkan karyawan terkena instrumen negatif yang berupa penundaan kenaikan gaji berkala, penundaan kenaikan pangkat dan jabatan, maupun kehilangan berbagai kesempatan berkembang lainnya. Dengan membandingkan kedua jenis penguatan tersebut maka karyawan merasakan bahwa penguatan positif merupakan hal yang selayaknya mereka dapatkan, namun pandangan ini berbeda pada penguatan negatif yang dirasakan terlalu berat dan bernada mengancam agar mereka selalu tampil baik. Selain itu dirasakan pula bahwa mencapai penguatan positif tersebut lebih sulit jika dibandingkan dengan kemungkinan memperoleh penguatan negatif. Hukuman yang akan mereka terima lebih mudah jatuhnya dibandingkan dengan imbalan yang akan diterima. Banyak dan murahnya penguatan negatif inilah yang menyebabkan mengapa asumsi hakikat sifat manusia memiliki arah pengaruh negatif. Karena justru semakin protektif organisasi menyusun instrumen yang berusaha mencegah sifat buruk karyawan maka justru akan menurunkan tingkat kepuasan kerja karyawan dan bahkan bisa menjadi sumber ketidak-puasan kerja. Penguatan melalui instrumen negatif memang mampu mencegah perilaku buruk karyawan namun karena sifatnya yang lebih berupa sanksi dan ancaman maka jika dipergunakan secara berlebih akan mempengaruhi bagaimana seseorang melakukan pekerjaannya dan terutama mempengaruhi sikap atau perasaan seseorang atas pekerjaan yang dilakukannya. Teori penguatan (reinforcement theory) memang mengkaitkan antara penguatan yang diberikan melalui instrumen tertentu dengan perilaku yang ditampilkan oleh seseorang, namun tidak mengkaitkan antara bagaimana sikap seseorang dalam menerima penguatan tersebut. Untuk hal ini, Manz & Sims (1990) mengungkapkan bahwa penguatan positif mempunyai dampak yang lebih diinginkan oleh karyawan sementara penguatan negatif memiliki dampak yang tidak diinginkan oleh karyawan. Semakin besar dan sering penguatan yang diberikan maka semakin besar pula dampak yang diberikan. Karena penguatan positif yang bersifat merangsang sementara penguatan negatif bersifat mengancam maka penguatan positif jauh lebih mempunyai dampak yang bersifat

43

meningkatkan kepuasan kerja ketimbang penguatan negatif. Dengan melihat faktor tersebut maka dapat dimengerti mengapa penggunaan penguatan negatif yang jauh lebih dominan dalam pelayanan di rumah saki M. Djamil Padang justru menurunkan tingkat kepuasan kerja. Apalagi jika diketahui bahwa mereka berasumsi bahwa karyawan mempunyai sifat baik sehingga akan lebih baik jika menggunakan instrumen yang merangsang karyawan untuk berperilaku baik ketimbang menggunakan instrumen yang mengancam jika berperilaku tidak baik. Akhirnya dapat dipahami mengapa asumsi sifat manusia mempunyai arah pengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. Keempat, mengenai asumsi karyawan tentang hakikat aktivitas manusia yang menunjukkan bahwa aktivitas manusia itu selaras dengan aktivitas organisasi. Tidak hanya aktivitas manusia saja yang mampu menentukan keberhasilan organisasi. Namun mereka juga menolak bahwa aktivitas organisasi semata yang menentukan keberhasilan organisasi karena mereka memandang bahwa aktivitasnya juga memberikan kontribusi atas keberhasilan organisasi. Pada intinya, mereka memandang bahwa aktivitasnya yang meliputi curahan waktu, tenaga, dan pikiran harus selaras dengan aktivitas organisasi secara keseluruhan yang berupa kinerja sumber daya manusia, keuangan, aktiva tetap, infra dan supra struktur organisasi. Misalnya, selama ini mereka telah bekerja keras dengan harapan ada perbaikan atas nasib mereka dari pihak rumah sakit. Namun demikian, terdapat kesadaran bahwa apa yang mereka berikan tidak berdampak langsung terhadap perolehan imbalan pribadi masing-masing karyawan secara signifikan melainkan terhadap organisasi secara keseluruhan. Kasus yang dapat diungkapkan dalam konteks ini adalah kerelaan mereka untuk bekerja keras sebagai manifestasi pandangan harmoni atas hakikat aktivitas manusia menghasilkan prestasi organisasi berupa kemampuan untuk berswadana dalam beberapa tahun belakangan ini. Kerja keras karyawan ternyata memang mampu meningkatkan kinerja organisasi namun hanya berkait sedikit sekali dengan peningkatan kesejahteraan karyawan. Sebagai contoh dapat diungkapkan apa yang diceritakan oleh beberapa karyawan dari berbagai unit yang ada. Seorang pengemudi bertutur bahwa disaat liburpun mereka harus siap sewaktu-waktu dipanggil bila dibutuhkan. Meskipun untuk hal ini disediakan uang lembur sebagai kompensasinya namun jika disuruh memilih mereka akan memilih untuk tidak dipanggil bekerja karena waktu tersebut merupakan waktu luang untuk istirahat dan waktu untuk keluarga.

44

Hal yang senada juga diungkapkan oleh karyawan di bagian bedah, dan perawatan (rawat inap). Kondisi ini mereka sadari betul dan tidak sampai membuat mereka tidak puas atas pekerjaan mereka, namun kompensasi langsung atas lembur yang mereka lakukan juga tidak mampu mengangkat kepuasan kerja mereka menjadi lebih baik lagi. Contoh lainnya, yang diungkapkan oleh banyak karyawan adalah kurangnya jumlah karyawan pada masing-masing bagian dibanding dengan beban tugas yang ada. Mereka sadar betul bahwa kurangnya jumlah personil ini disebabkan oleh gerakan efisiensi yang dicanangkan oleh manajemen dalam rangka pengelolaan keuangan rumah sakit. Mereka sadar betul bahwa kondisi ini merupakan kerja keras yang mereka lakukan untuk kepentingan organisasi secara langsung dan untuk kepentingan mereka sendiri juga secara tidak langsung (atau bisa juga disebut kepentingan jangka panjang karyawan). Namun kerja keras ini juga tidak diikuti oleh imbalan produktivitas secara langsung. Mereka mau bekerja keras atau tidak maka upah/gaji berikut tunjangan yang mereka terima setiap bulannya mereka pandang tetap saja dan tidak banyak perubahannya. Akhirnya disimpulkan bahwa kerja keras yang dilakukan karyawan disebabkan karena mereka melakukannya secara sadar dan rela dalam rangka kepentingan organisasi namun secara pribadi dampaknya tidak bersifat langsung dirasakan dalam jangka pendek. Kondisi ini mengakibatkan kurangnya pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan namun juga tidak sampai menimbulkan ketidakpuasan kerja. Kesadaran atas apa yang mereka kerjakan berpengaruh terhadap keberhasilan kolektif membuat mereka merasa bertanggung jawab penuh atas yang dilakukan. Selanjutnya, perpaduan antara kerja keras yang dilakukan dengan imbalan yang

diterima dirasakan bahwa keberhasilan bukan hanya hasil kerja orang perorang atau karyawan tertentu saja karena setiap karyawan merasa memiliki andil atas keberhasilan yang dicapai, baik itu keberhasilan aktivitas organisasi secara keseluruhan, atau keberhasilan unit tertentu, maupun keberhasilan atas penanganan pasien tertentu yang bersifat kasuistis. Dalam proses penyembuhan seorang pasien bisa jadi melibatkan petugas UGD, petugas kamar bedah, petugas laboratorium, petugas radiologi, petugas kamar perawatan, petugas apotik, petugas instalatir dan sebagainya. Asumsi hubungan antar karyawan yang berorientasi kelompok dan hubungan kolegialitas yang ditampilkan di

45

tempat penelitian merupakan dasar iklim partisipatif dalam wacana supervisi. Kondisi ini dapat berarti memperteguh komitmen atas aktivitas dan pengambilan keputusan. Secara teoritik memang hal tersebut mempunyai dampak yang substansial terhadap kepuasan kerja karyawan. Asumsi hubungan kerja seseorang dengan kelompok kerjanya dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karena kelompok salah satu alat yang dapat dijadikan sarana untuk mencapai tujuan dan program (Elfindri dan Rimilton Ridwan, 2008). Sehingga bagaimanapun bekerja dalam kelompok merupakan kekuatan bersifat teknis maupun sosial yang dapat dijadikan sebagai alat perubahan ditengah masyarakat, oleh sebab yang demikian kelompok sangat efektif untuk dapat dijadikan salah satu media untuk mewujudkan sebuah gagasan, atau ide yang juga sekaligus untuk mengimlementasikan gagasan yang telah dikemas dalam bentuk program. Khusus pada rumah saki M. Djamil Padang kelompok kerja yang ramah dan kooperatif merupakan sumber dukungan, kenyamanan, saran, bantuan operasional dan mental sehingga sangat menentukan kepuasan kerja seorang karyawan secara individual. Selain itu kesadaran atas apa yang mereka miliki serta kekhawatiran kehilangan suasana kerja bila mereka harus pindah ke tempat kerja lain membangkitkan kesadaran betapa kelompok kerja dan hubungan keorganisasian yang dimiliki sudah sesuai dengan yang diharapkan. Kondisi inilah yang mendorong kepuasan kerja karyawan di rumah sakit umum M. Djamil Padang. Karakteristik budaya organisasi rumah sakit yang merupakan ciri khas dari budaya organisasi. Karakteristik budaya organisasi rumah sakit M. Djamil Padang dapat dilihat pada table 1 dibawah ini. Tabel 1. Karakteristik Budaya Organisasi Rumah Sakit M. Djamil Padang Asumsi Keterkaitan Lingkungan Organisasi Hakikat Realitas & Kebenaran Hakikat Sifat Manusia Hakikat Hubungan Manusia
Sumber: Data survey, 2009

Karakteristik Institusi Pelayanan, pendidikan dan penelitian Realitas Sosial & Kebenaran Rasional Sifat Manusia Baik dan dapat dirubah Kekeluargaan (collaterality)

Kombinasi karakteristik asumsi dasar yang terungkap di M. Djamil Padang di atas memunculkan karakteristik budaya organisasi secara utuh bagi rumah sakit tersebut. Karakteristik budaya organisasi di rumah sakit itu dapat dikategorikan sebagai 46

budaya organisasi adaptif jika mengacu pada tipologinya Kotter & Heskett (1992) yang membagi dua jenis budaya menjadi budaya organisasi yang adaptif dan budaya organisasi yang tidak adaptif. Karakteristik budaya adaptif mencakup kepedulian pimpinan dan anggota organisasi terhadap lingkungannya, konsumen, maupun karyawan. Pimpinan mempunyai penilaian yang kuat atas proses yang mampu mengakomodasi perubahan yang bermanfaat bagi organisasi. Proses tersebut dapat berupa asumsi perubahan sifat manusia, asumsi kekuatan aktivitas karyawan terhadap lingkungan, dan hubungan antar karyawan dan hubungan keorganisasian yang kondusif bagi terciptanya ide baru. Karakteristik asumsi budaya tersebut telah terinternalisasi dengan baik sehingga dapat disebut rumah sakit mempunyai budaya organisasi yang kuat karena tidak lagi terjadi pertentangan budaya dalam organisasi. Budaya yang ada telah diterima sebagai sesuatu yang benar dalam merespons segala persoalan adaptasi ekternal dan integrasi internal. Internalisasi nilai-nilai secara mendalam oleh segenap elemen dalam suatu organisasi yang dibarengi secara konsisten dengan perilaku setiap anggota organisasi dan kebijakan organisasi akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan yang ada. Hal ini dapat dengan jelas dilihat, kesesuaian asumsi dengan apa yang sebenarnya terjadi dalam aktivitas organisasi akan menekan atau mengurangi tingkat kesenjangan antara apa yang diharapkan dengan kenyataan yang langsung dirasakan oleh karyawan. Semakin kecil kesenjangan tersebut maka semakin tinggi kepuasan kerja yang ada. Semakin besar kesenjangan tersebut maka semakin rendah kepuasan dan bahkan mungkin timbul ketidakpuasan.

KESIMPULAN Asumsi bahwa budaya organisasi mempengaruhi pelayanan publik dimana rumah sakit Dr. M. Djamil Padang adalah memberikan jasa pelayanan, jasa pendidikan dan jasa penelitian dibidang kesehatan kepada masyarakat. Dalam memberikan jasa pelayanan pada pasien rumah sakit juga menyelenggarakan pengembangan pendidikan dan penelitian dalam bidang rehabilitas medic, bedah jantung dan pelayanan UGD dengan asumsi: Pertama: karyawan tentang keterkaitan lingkungan organisasi yang menunjukkan bahwa organisasi mereka sangat dipengaruhi oleh lingkungan masyarakat 47

khusus kota Padang dan masyarakat Sumatera Barat umumnya. Pada situasi seperti ini, karyawan harus menyadari betul fungsi yang harus dimainkan ketika berhadapan dengan konsumen, yaitu mereka harus memberikan pelayanan terbaik kepada pasien dan keluarganya, serta para pengunjung lainnya. Nilai-nilai yang harus ditanamkan pihak rumah sakit kepada karyawan dalam memberikan pelayanan kepada konsumennya adalah tadi bahwa konsumen adalah orang terpenting dalam pekerjaan mereka. Pasien adalah raja yang mana semua karyawan bergantung padanya, bukan pasien yang bergantung pada karyawan. Pasien bukanlah pengganggu pekerjaan karyawan namun merekalah tujuan karyawan bekerja. Karyawan bekerja bukan untuk menolong pasien, namun keberadaan pasienlah yang menolong karyawan karena pasien tersebut telah memberikan peluang kepada karyawan untuk memberikan pelayanan. Asumsi hakikat hubungan manusia menunjukkan pandangan karyawan rumah sakit M. Djamil terhadap struktur hubungan manusiawi didominasi oleh hubungan kekeluargaan, dan struktur hubungan keorganisasian lebih didominasi oleh hubungan kolegialitas atau hubungan lainnya. Kombinasi karakteristik dari asumsi dasar

memunculkan budaya organisasi yang bersifat integral. Kombinasi ini bisa dikategorikan sebagai budaya adaptif sehingga mampu mendukung organisasi memenangkan adaptasi eksternal. Pada saat yang sama konfigurasi atas asumsi dasar juga menunjukkan tipologi budaya organisasi yang kuat. Dengan demikian memudahkan organisasi mencapai tujuan dan sasaran program internal jika terdapat kesesuaian antara karakteristik budaya dengan praktek manajemen.

DAFTAR PUSTAKA Boekitwetan, P. (1997) Pemahaman rekam medik rumah sakit. Majalah Ilmiah FK Universitas Trisakti Volume 16, No. 1, 1675-1685. Elfindri & Rimilton Ridwan, 2008, Tahapan Pembentukan Kelompok dan Pendamping: Sebuah Rekonstruksi, Jurnal Ipteks Terapan Vol. 2 No.2 Agustus 2008 Kopertis Wilayah X Sumbar, Riau, Jambi & Kepri Frost, P.J., et.al. (1985) Organizational Culture. Sage Publication, Inc., London. Gibson & Ivanicevich & Donnely. (1996) Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses. Penerjemah Adiarni, N. Binarupa Aksara, Jakarta.

48

Hofstede, G. (1983) The cultural relativity of organizational practices and theories. Journal of International Bussines Studies Fall. Hofstede, G. (1984) Cultural dimensions in management and planning. Asia Pacific Journal of Management January. Kotter, J.P. & Heskett, J.L. (1992) Corporate Culture and Performance. The Free Press, New York. Luthans, F. (1989) Organizational Behavior. Mc.Graw Hill Co. Lone Rahayu, Dwi, 2009. Analisa Kualitas Pelayanan jasa dan Kepuasan Pelangan Dengan Cara bayar Akses pada Instalasi Rawat Darurat RS. M. Djamil Padang, Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang Muluk, Khairul, 1999, Budaya Organisasi Pelayanan Publik, Jurusan Administrasi Universitas Brawijaya Rijadi, S. (1994) Tantangan industri rumah sakit Indonesia 2020. Jurnal Administrasi Rumah Sakit. Volume 2, No.2, 11-18. Robbins, S.P. (1996) Perilaku Organisasi : Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Prenhallindo, Jakarta. Schein, E.H. (1984) Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan Management Review winter.

49