MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI
PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI
Dosen Pengampu : Dr. RD. Djatmiko, MM










Di Susun Oleh:






Widya Wulandari Firda Silviatul H R u s m i n
201110160311320 201110160311333 201110160311336


JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2014
i

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb.
Syukur alhamdulilah kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahan
rahmat, taufik dan hidayahnya, kita selalu di beri kesehatan sampai saat ini. Shalawat dan
salam kita haturkan selalu kepada junjungan Nabi kita yaitu Rosululloh SAW, beliaulah Guru
dari segala Guru yang mengajarkan kita tentang Ilmu yang bermanfaat dunia dan akhirat. Dan
dengan adanya izin dari Allah SWT kami selaku Pemakalah dapat menyelesaikan tugas kami
yang berjudul PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI
Penulisan makalah ini disusun sebagai salah satu tujuan menambah wawasan kita
tentang ilmu Manajemen Strategi, dan untuk memudahkan kita dalam ujian semester nanti,
amin Ya Rabbal Alamin.
Dalam proses penyusunan hingga terselesaikannya makalah ini, kami sebagai
pemakalah sangat banyak mendapat bantuan, doa, motivasi, dan bimbingan dari berbagai
pihak, dan kami ingin mengucapkan banyak Terima Kasih kepada :
1. Kedua orang tua kami yang selalu memberikan doa, semangat dan dukungan.
2. Dr. RD. Djatmiko, MM selaku dosen pembimbing mata kuliah Manajemen
Strategi
3. Sahabat dan Teman-teman yang telah memberi dukungan serta saran.
4. Semua pihak yang telah membantu kami.
Dalam penyusunan makalah ini, kami selaku penulis dapat menyadari masih banyak
terdapat kekurangan-kekurangan, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran yang
membangun dari semua pihak, dengan ini harapan kami semoga makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembaca dan semua pihak.
Wassalamualaikum Wr.Wb




ii


OUTLINE POKOK BAHASAN


1.1.Definisi Pengendalian
1.2.Tujuan Pengendalian Strategi
1.3.Proses Pengendalian
a. Pengukuran kinerja
b. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar kinerja
c. Mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin standard kinerja
yang direncanakan dapat tercapai.
1.4.Evaluasi
a. Konsistensi (Consistency)
b. Kesesuaian (Consonance)
c. Keunggulan (Advantage)
d. Kelayakan (Feasibility)
e. 5..Rerangka 7-S Mc Kinsey
1.5.Kesalahan-kesalahan dalam Proses Manajemen Stratejik
a. Kesalahan yang berhubungan dengan penggunaan strategi
b. Ketidakmampuan memprediksi perubahan



1

BAB I
PENDAHULUAN


1.1 Latar Belakang Masalah
Perusahaan yang dapat keluar sebagi pemenang dalam persaingan ialah
perusahaan yang memiliki sstrategi dan nilai kompetitif tinggi. Strategi yang bagus
harus mampu menyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan internal dan eksternal.
Sehingga, secara tidak langsung perusahaan akan memiliki keunggulan yang tidak dpat
disamai oleh perusahaan yang menjadi pesaingnya. Disinilah strategi dan keunggulan
kompetitif sangat penting.
Penerapan strategi dalam sebuah perusahaan tidaklah selalu mulus dan lancar.
Terkadang, strategi yang dipilih oleh jabatan kunci sebuah perusahaan malah
menghambat proses produksi. Penyebab ketidak-berhasilan strategi yang dipilih ini
dipengaruhi oleh banyak faktor. Faktor-faktor ini diantaranya dikarenakan ketidak
cocokan antara strategi dengan budaya organisasi, ketidak layakan strategi dengan
kondisi perusahaan, dan tidak adanya keunggulan strategi yang dipilih oleh manajer
kunci dengan strategi diperusahaan lain yang menjaedi pesaingnya.
Strategi tidak berjalan lancar diperusahaan juga dipegaruhi oleh sifat strategi tiu sendiri.
Strategi yang baik ialah yang memiliki sifat fleksibel. Artinya strategi dapat
menyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan yang ada. Strategi yang baik juga
harus memiliki konsistensi antara tujuan perusahaan dan bagian fungsional di
persauhaan.
Dari persoalan tersebut, agar keberadaan strategi diperusahaan menjadi pendukung,
bukan sebagai penghambat perusahaan. Maka, diperlukanlah pengendalian dan evaluasi
strategi. Pengendalian ibarat rem dimobil yang dapat mempengaruhi laju mobil
tersebut. Setir Mobil yang dapat mengubah arah perusahaan dan gas yang dapat
menambah kecepatan laju mobil. Pengendalian Strategi ini merupakan bentuk
pengendaliaan perusahaan dari proses perencanaan, produksi, penjualan dan pra
penjualan. Sehingga pengendalian dirancang sebagai monitoring dari hari ke hari.
Evaluasi strategi perusahaan sebagai pelengkap dari pengendalian. Dimana dengan
adanya evaluasi strategi perusahaan dapat mengetahui dampak keseluruhan dan
2

ketepatan strategi ssecara keseluruhan. Evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah
penting. Karena dengan adanya evaluasi strategi, perusahaan dapat mengetahui apakah
strategi yang diterapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan apa
belum.

1.2 Identifikasi Masalah
Pemaparan dari latar belakang diatas memberikan gambaran pada kita, bahwa
strategi yang diterapkan oleh perusahaan tidak selamnaya berjalan mulus. Sehingga,
perusahaan perlu melakukan pengendalian dan evaluasi strategi. Mengingat pentingnya
pengendalian dan evaluasi strategi bagi perusahaan, maka pemakalah akan membahas
beberapa hal terkait dengan pengendalian dan evaluasi strategi sebagai berikut:
a. Apa yang dimaksud dengan pengendalian dan evaluasi strategi?
b. Appa tujuan perusahaan melakukan pengendalian dan evaluasi strategi??
c. Apa saja elemen-elemen yang ada di dalam proses pengendalian dan evaluasi
strategi?
d. Apa saja kesalahan-kesalahan perusahaan dalam mengapliasikan strategi?












3

BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Definisi Pengendalian
Pengendalian merupakan unsur utama dari setiap tugas atau pekerjaan manajer.
Pengendalian didefinisikan sebagai suatu aktivitas membuat suatu agar terjadi sesuai
dengan apa yang direncanakan untuk terjadi. Dalam melaksanakan pengendalian, para
manajer harus mempunyai pengertian dan pemahaman yang jelas terhadap hasil-hasil
aktivitas atau kinerja tertentu yang diharapkan untuk terjadi pada suatu organisasi.

2.2 Tujuan Pengendalian Strategi
Tujuan pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk memonitor serta
mengevaluasi kemajuan terhadap usaha-usaha pencapaian sasaran organisasi, atau untuk
mengarahkan atau memperbaiki proses strategi, atau merubah rencana stratejik yang
lebih tepat agar sesuai dengan situasi lingkungan dan tujuan semula.
Hertz dalam Sharplin (1983), berpendapat bahwa agar pengendalian stratejik
dapat berhasil, maka suatu sistem pengendalian harus:
(1) Menentukan apa yang diharapkan terjadi pada organisasi atau sasaran-sasaran
yang ingin dicapai organisasi (standard kinerja),
(2) Merinci hambatan-hambatan diantara unit-unit atau departement yang ada di
dalam organisasi tersebut.
Kedua hal tersebut perlu perlu dilakukan karena unit-unit atau divisi-divisi dalam
suatu organisasi dapat mempunyai tujuan dan sasaran yangh saling berlawanan, tidak
hanya diantara unit-unit itu sendiri tetapi juga terhadap organisasi secara keseluruhan.
Pengendalian strategi berhubungan dengan penentuan arah yang benar dari suatu strategi
yang sedang diimplementasikan, mendeteksi setiap potensi permasalahan yang mungkin
muncul, atau permasalhan-permasalahan yang terjadi pada bidang-bidang atau unit-unit
tertentu, serta melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan.


4

2.3 Proses Pengendalian
Pengandalian memiliki proses yang harus dilewati. Proses pengendalian yang
dilakukan setiap perusahaan perusahaan tidaklah selalu sama. Namun, proses
pengendalian umumnya terdiri dari tiga tahap, yaitu:
1. Pengukuran kinerja
2. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar kinerja
3. Mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin standard
kinerja yang direncanakan dapat tercapai.
Ketiga tahapan diatas dapat dijelaskan secara lebih rinci agar lebih mudah
dipahami. Berikut ini penjelasan lebih detailnya:
1. Pengukuran Kinerja
Kinerja adalah hasil akhir kegiatan. Berbagai tolok ukur mana yang diseleksi
untuk menilai kinerja bergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan sasaran-
sasaran yang akan dicapai. Sasaran-sasaran yang ditetapkan sebelumnya dalam
bagian rumusan strategi dalam proses manajemen strategis (yang berhubungan
dengan keuntungan), segmen pasar (market share), dan reduksi biaya, di antara yang
lain tentunya harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan begitu strategi
diimplementasi.
Beberapa tolok ukur, seperti keuntungan atas investasi (retur on investment),
tepat untuk mengevaluasi kemampuan divisi atau perusahaan untuk mencapai
sasaran keuntungan. Akan tetapi, jenis tolak ukur ini tidak memadai untuk
mengevaluasi sasaran-sasaran tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial
atau pengembangan karyawan. Walaupun keuntungan (profit) merupakan sasaran
pokok perusahaan, ROI dapat dihitung hanya setelah laba-laba dijumlahkan selama
periode. Perhitungan ROI setelah dijumlahkan menunjukkan apa yang terjadi sesuai
dengan fakta bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Oleh
karena itu, perusahaan perlu mengembangkan berbagai tolok ukur untuk
memprediksi kemungkinan yang mungkin. Hal yang berkaitan dengan pengukuran
kinerja adalah:



5

Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per
share (EPS) merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan
perusahaan atau divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran
ini tidak tepat untuk mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung
jawab sosial atau pengembangan karyawan. Ukuran Keuangan Tradisional
(Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan
secara tradisional adalah:
Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
Arus kas operasi (operating cash flow)
ROI sesungguhnya adalah hasil pembagian pendapatan bersih
sebelum pajak dengan seluruh aset. Keuntungan dan kerugian menggunakan
ROI:
a. Keuntungan ROI:
1. Satu figur yang komprehensif yang dipengaruhi oleh segala sesuatu
yang terjadi.
2. Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan
perusahaan untuk menghasilkan profit. ROI juga merupakan cara
yang baik untuk mengecek ketepatan proposal investasi rutin.
3. Dapat dibandingkan dengan banyaka perusahaan.
4. Dapat mengukur efisiensi dengan menggunakan aset-aset yang ada
pada perusahaan.
5. Bermanfaat untuk menilai keuntungan tambahan dari asetr-aset baru
yang akan dimiliki oleh perusahaan.
b. Kerugian/kelemahan ROI:
1. ROI sangat sensitif pada kebijakan metode depresiasi.
2. ROI sensitif pada book value. Industri-industri lama dengan aset-aset
yang didepresiasi memiliki basis-basis investasi yang relatif lebih
6

rendah daripada industri-industri yang lebih baru (perhatikan juga
pengaruh inflasi), sehingga meningkatkan ROI.
3. Dalam banyak perusahaan yang menggunakan ROI, salah satu divisi
menjual kepada divisi lain. Sebagai akibatnya, harus ada penentuan
harga transfer
4. Jika satu divisi dalam satu industri yang memiliki kondisi-kondisi
yang menguntungkan dan divisi lain beroperasi dalam satu industri
yang memiliki kondisi-kondisi yang tidak menguntungkan, divisi
pertama secara otomatis akan kelihatan lebih baik daripada divisi
lain.
5. Jangka waktu pengamatan di sini adalah jangka pendek. Kinerja
manajer-manajer divisi harus diukur dalam jangka panjang. Ini adalah
kapasitas waktu top management.
6. Siklus perusahaan sangat mempengaruhi kinerja ROI, seiring kinerja
manajerial.

Earnings per share (penghasilan per saham EPS), membagi
penghasilan bersih dengan jumlah saham biasa (common stock), juga memiliki
beberapa kekurangan seperti evaluasi kinerja masa alalu dan masa depan.
Pertama, karena ada prinsip-prinsip akuntansi alternatif, EPS dapat memiliki
beberapa nilai yang berbeda tetapi sama-sama dapat diterima, tergantung pada
prinsip yang dipilih untuk komputasinya. Kedua, karena EPS berdasarkan
pendapatan bertambah, konversi pendapatan menjadi cash (uang tunai) dapat
segera dilakukan atau ditunda. Oleh karena itu, EPS tidak mempertimbangkan
nilai waktu uang. Return on equity (keuntugan atas modal ROE), membagi
pendapatan bersih dengan total modal, juga memiliki keterbatasannya karena
ROE juga diperoleh dari data berbasis akuntansi. Selain itu, EP dan ROE
sering tidak berkaitan dengan nilai saham perusahaan. Karena kekurangan ini
dan keterbatasan lain, EPS dan ROE dengan sendirinya bukan tolok ukur yang
memadai untuk kinerja perusahaan.





7

2. Membandingkan hasil pengukuran dengan standar kinerja
Setiap basis yang digunakan untuk membandingkan suatu kinerja disebut
standard. Standard dikembangkan untuk merefleksi tujuan tujuan organisasional
dan mengindikasikan tingkatan-tingkatan yang dapat diterima atas kinerja
organisasional. Ada beberapa metode untuk Membandingkan hasil pengukuran
dengan standar kinerja yaitu analisis kesenjangan kinerja, pusat-pusat
pertanggungjawaban, dan penganggaran.
a. Analisis kesenjangan kinerja
Kesenjangan kinerja diartikan sebagai perbedaan antara kinerja aktual
yang dicapai dengan kinerja standar yang direncanakan unit organisasi.
b. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat dievalusi terpisah
dari unit perusahaan lainnya. Apabila suatu perusahaan mempunyai struktur
organisasi yang terdesentralisasi, maka unit-unit otonom biasanya
diperlakukan sebagai pusat-pusat laba/biaya (profit/cost centers). Ada 5 jenis
pertanggungjawaban yaitu Pusat biaya standar, Pusat Pendapatan, Pusat
Pengeluaran, Pusat Laba dan Pusat Investasi
c. Penganggaran (budgeting)
Alat yang sering digunakan untuk memonitoring kinerja keuangan
adalah proses penganggaran. Anggaran (budgeting) adalah suatu rencana
untuk memperoleh dan mengalokasikan semberdaya. Apabila digunakan untuk
tujuan pengendalian, anggaran mempunyai beberapa kebaikan, antara lain:
Sebagai bagian dari sistem informasi yang tersedia dengan cepat dan
familiar
Semua aspek penerimaan operasi mendapat perhatian yang sama
Digunakan sebagai alat pembanding diantara departemen-departemen
atau unit-unit bisnis difasilitasi oleh penggunaan unit-unit pengukuran
yang biasa digunakan di dalam anggaran


8

Berikut ini adalah alur proses pengendalian stratejik jika digambar:







Gambar 1.1: Alur Proses Pengendalian
Model di atas biasanya digunakan untuk menggambarkan bagaimana langkah-
langkah proses pengendalian dilakukan. Evaluasi dan Kontrol memastikan agar korporasi
mencapai apa yang seharusnya dilaksanakan. Evalusai dan Kontrol membandingkan
performance (prestasi kerja) dengan hasil yang diharapkan dan memberikan umpan balik
(feedback) terpenting kepada manajemen agar hasil evaluasi dapat diambil tindakan
perbaikan sesuai dibutuhkan. Proses ini dapat dilihat sebagai model feedback lima
langkkah (five-step feedback model):
a. Menentukan apa yang hendak diukur.
Para manajer puncak (top managers) dan Manajer operasional (operational
manager) perlu menentukan apa saja proses-proses dan hasil-hasil implementasi
yang akan dimonitor serta dievaluasi. Proses dan hasil implementasi harus mampu
diukur dengan cara yang objektif dan konsisten. Fokus harus pada elemen-elemen
yang paling signifikan dalam satu propses elem-elemen yang menyebabkan
proporsi pengerluaran tertinggi atau jumlah masalah yang paling besar.
Pengukuran harus dibuat untuk semua bidang penting, apapun kesulitannya.

b. Menetapkan standar performa.
Standar yang digunakan untuk mengukur performance adalah bermacam-
macam rumusan, sasaran strategik yang mendetil. Standard performance
merupakan tolok ukur hasil performance yang dapat diterima. Msing-masing
standar biasanya mencakup batas toleransi (tolerance range), yang menentukan
Pengendalian
dimulai
Pekerjaan
dilanjutkan
Tidak ada
tindak koreksi
yang diperlukan
Hasil
pengukuran
sama dengan
standard kinerja
Kinerja
berbeda nyata
dengan
Membandingkan
pengukuran kinerja
dengan standard
Mengukur
kinerja
Memulai
pekerjaan
baru
Mengambil tindak
korektif: mengubah
rencana atau
metode
9

aneka deviasi atau penyimpangan yang dapat diterima. Standar dapat ditentukan
tidak hanya untuk output final, tetapi juiga untuk tahap-tahap awal output produksi.

c. Mengukur actual performance.
Pengukuran (tolok ukur) harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan
sebelumnya.

d. Membandingkan actual performance dengan standar.
Jika hasil-hasil actual performance ada dalam batas toleransi yang
dikehendaki, proses pengukuran berhenti di sini.

e. Mengambil tindakan korektif.
Jika hasil-hasil aktual berada di luar batas toleransi yang dikehandaki, harus
diambil tindakan untuk mengkoreksi deviiasi atau penyimpangan. Pertanyaan-
pertanyaan berikut ini harus dijawab:
a. Deviasi hanyalah fluktuasi peluang ?
b. Proses-proses dilaksanakan tidak tepat ?
c. Proses tepat untuk mencapai standar yang dikehendaki? Tindakan yang harus
diambil tidak hanya mengkoreksi penyimpangan, tetapi juga mencegah agar
penyimpangan yang sama tidak terulang kembali.

Manajemen puncak (Top management) sering lebih baik dari pada dua langkah
model kontrol pertama dari pada dalam tiga langkah susulan terakhir. Top manager
cenderung menetapkan sistem kontrol dan kemudian menugaskan impelemtasi pada
manajer-manajer lain. Ini dapat memberikan hasil-hasil yang tidak menguntungkan.

2.4. Evaluasi
Evaluasi strategi merupakan tahap proses manajemen dimana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan cepat dan
mencapai tujuan perusahaan. Disini, seorang manajer puncak perlu mengetahui kapan
strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Sehingga, evaluasi strategi berarti usaha
untuk memperoleh informasi ini. secara luas, Evaluasi strategi merupakan suatu usaha
untuk memastikan suatu strategi yang telah ditetapkan terlaksanan dengan tepat dan
mencapai tujuan perusahaan. semua strategi dapat dimodifikasi dimasa depan karena
factor-faktor ekstenal dan internal selalu berubah-ubah
10

Kegiatan evaluasi strategi dalam sebuah perusahaan atau organisasi sangatlah
penting. Hal ini dikarenakan evaluasi bisa dijadikan sebagai alat indicator strategi mana
saja yang direncanakan tidak berfungsi dengan baik. Sehingga cepat dideteksi dan cepat
dicarikan solusi. Kegiatan evaluasi strategi tidak sebatas untuk mengetahui strategi yang
tidak jalan saja, tetapi juga untuk mengetahuai strategi bagian mana yang sukses dan
berjalan baik dari perencanaan.
Menurut Richard Rumelt dalam Rue mengajukan empat kretia yang dapat
digunakan untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan, yaitu Konsistensi,
Kesesuaian, Keunggulan dan Kelayakan serta Rerangka 7-S McKinsey.
1. Konsistensi (Consistency)
Konsistensi strategi dalam sebuah perusahaan atau organisasi sangatlah
penting untuk mempercepat kesusksesan meraih suatu tujuan. Konsistensi strategi
harus didukung oleh semua pihak didalam organisasi perusahaan. Selain itu,
konsistensi strategi harus segaris lurus. Maksudnya, dari tujuan, kebijakan-kebijakan
yang diambil, asumsi lingkungan dan kondisi internal harus sama. Sebagai gambaran,
PT. A mempunyai Visi menjadai perusahaan yang mendunia. Maka, kebijakan yang
harus diambil harus mendukung visinya, bagian fungsional juga harus mendukung
dan menyiapkan strategi sesuai dengan visinya. Sehingga perusahaan dalam proses
pencapaian tujuan memiliki kesamaan dalam pikiran dan tindakan.
Banyak perusahaan dalam penerapan strateginya kurang konsisten. Perusahaan
memiliki visi Go International tetapi kebijakan dan strategi yang diterapkan masih
bersifat nasional. Ketidak konsistenan strategi inilah yang menghambat
perkembangan dan kesuksesan perusahaan untuk maju. Misalkan saja, konflik yang
terus berlanjut antara bidag-bidang fungsional mengindikasikan ketidak-konsistennya
strategi. Strategi perusahaan atau organisasi yang jelas dan konsisten harus
dikembangkan dalam suasana yang saling pengertian dan terkoordinasi. Ketidak-
konsistenan dalam perusahaan atau organisasi juga dapat terjadi antara strategi dengan
budaya korporasi. Dimana budaya organisasi mempunyai peran penting antas
keberhasilan suatu strategi.
2. Kesesuaian (Consonance)
Kondisi lingkungan eksternal dan perubahan yang sedang terjadi di dalam
lingkungan harus direspon dengan strategi yang berbeda. Disinilah pentingnya
11

kesesuaian dalam menerapkan suatu strategi didalam perusahaan. Sehingga strategi
yang diterapkan perusahaan mimiliki sifat fleksibel, serta mudah menyesuaikan
kondisi lingkungan eksternal sebagai respon lingkungan eksternal yang tidak
menentu.
Perhatian kesesuaian adalah untuk mengkaitkan antara strategi dan
kecenderungan perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Kesesuaian dapat
dievaluasi dengan mengembangkan pengertian pada pertanyaan misi, yaitu mengapa
organisasi itu ada, kemudian menentukan dampak yang diinginkan dari
kecenderungan dan perubahan pada eksistensi organisasi.
3. Keunggulan (Advantage)
Keunggulan Strategi dapat menjadi pendorong utama suksesnya sebuah
strategi. Keunggulan yang hanya dimiliki oleh perusahaan atau organisasi yang tidak
dimiliki oleh perusahaan lainnya, mampu menjadikan perusahaan ini pemenang
dimana perusahaan itu bersaing. Hal ini dikarenakan, keunggulan yang dimiliki
perusahaan merupakan senjata dalam persaingan. Bahasa ringannya, jika perusahaan
memiliki kelebihan dibidang tertentu dan perusahaan pesaing tidak memilikinya,
berarti perusahaan ini memiliki keunggulan kompetitif.
Keunggulan kompetitif dapat dievaluasi dengan tiga factor. Tiga factor ini
mencakup:
1. Superioritas Sumberdaya,
2. Superioritas Skill dan
3. Superioritas Posisi.
Dari evaluasi diatas, timbul pertanyaan yang sering ditanyakan terkait dengan
keunggulan kompetitif. Diantaranya yaitu: Apakah ada pola pelaksanaan yang terpadu
yang cocok dengan strategi dan mengembangkan keunggulan bersaing yang
diperlukan? Apakah strategi diperusahaan cenderung mengandalkan pada kelemahan
atau justru berusaha mengurangi kelemahan?
4. Kelayakan (Feasibility)
Suatu Strategi yang baik harus layak dihubungkan dengan keberadaan
organisasi, atau cocok dengan visi misi perusahaan, skill dan sumberdaya perusahaan.
Jika strategi cocok dan layak dikombinasikan dengan itu semua, maka, strategi ini
12

bisa diterima. Kelayakan finansial suatu strategi dapat dievaluasi dengan
mengguanakan standar analisa keuangan yang mencakup berbagai analisis rasio
keuangan. Sehingga evaluasi masalah financial dapat dilihat dari berbagai analisis
rasio keungan serperti ROE, ROI, IRR, NPV dan PP.
Evaluasi kelayakan strategi yang berhubungan dengan masalah keterampilan
atau skill karyawan biasanya sangat sulit. Menurut Rumelt dalam Rue (1989)
mengajukan tujuh pertanyaan yang berhubungan dengan kemampuan manusia atau
karyawan dalam suatu organisasi untuk melaksanakan suatu strategi, diantaranya
yaitu:
a. Apakah organisasi telah menunjukkan kemampuan menyelesaikan persoalan dan
kompetensi tertentu yang diperlukan oleh strategi?
b. Apakah organisasi telah melakukan koordinasi dan mengintegrasikan
keterampilan yang dimiliki untuk melaksanakan suatu strategi?
c. Apakah strategi cukup menantang dan memberikan motivasi pada orang-orang
kunci didalam organisasi, dan apakah strategi dapat diterima oleh orang yang
harus menddukung strategi?
d. apakah rencana stratejik justru menghabiskan sumberdaya dan kemampuan
manajemen yang kita miliki?
e. apakah strategi tersebut jelas dan dapat didefinisikan?
f. Apakah strategi tersebut layak?
g. Apakah ada akibat tak terduga yang dapat dihindari?

5..Rerangka 7-S Mc Kinsey
Konsep 7-S McKinsey, terdiri dari : The Hard Ss, yaitu faktor-faktor yang
feasible dan mudah diidentifikasikan, meliputi : Stucture, Strategi & Systems, dan
The Soft Ss, yaitu factor-faktor yang sulit didefinisikan, meliputi : Shared Values,
Skills, Staf, & Style. Berikut ini penjelasannya:
a. Strategy (Strategi) rencana alokasi sumber daya organisasi yang terbatas guna
mencapai tujuan. Strategi suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi dapat
memiliki arahan yang jelas dan tegas tentang cara-cara yang dipakainya untuk
mencapai sasaran dan tujuan organisasi. ;
13

b. Structure (Struktur) Cara unit-unit organisasi mengaitkan satu sama lain:
sentralisasi, pembuatan divisi secara fungsional (top down), desentralisasi
(kecenderungan dalam organisasi yang besar), matriks, jaringan dan induk
organisasi (holding). Struktur organisasi (organizational structure) merupakan
cerminan dari shared values organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan
tujuan organisasi secara optimal. Struktur yang sanggup mencerminkan shared
values dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran dan
tujuan tersebut. ;
c. System (Sistem) produsen-produsen, proses dan rutinitas yang memberikan
karakteristik seberapa penting pekerjaan dapat diselesaikan: sistem keuangan,
rekrutmen, sistem penilaian kinerja dan promosi, sistem informasi. Sistem yang
dikembangkan organisasi juga bersumber pada shared values yang ada. Sistem ini
termasuk berbagai hal yang menyangkut perencanaan, implementasi, kontrol dan
evaluasi, anggaran, dan penghargaan;
d. Style (Gaya) Budaya organisasi dan bagaimana para manajer kunci berperilaku
dalam mencapai tujuan organisasi. Gaya manajemen (kepemimpinan) organisasi
merupakan hasil perpaduan antara kelima elemen sebelumnya. Kelima elemen
tersebut menentukan gaya kepemimpinan seperti apakah yang paling tepat agar
organisasi dapat mencapai sasaran dan tujuannya secara efektif dan efisien. Gaya
kepemimpinan yang kurang tepat dengan kelima elemen tersebut akan
menyebabkan organisasi mnejadi gagal atau bahkan menuju kehancuran;
e. Staff (Staf) Jumlah dan sifat karyawan (personalia) dalam organisasi.
Berdasarkan shared values yang ada, organisasi membentuk personil di dalamnya
(pengelola). Organisasi akan menentukan prasyarat orang-orang seperti apa yang
dianggap sesuai dengan keberadaan dan tujuan organisasi. Sebagaimana
diketahui, jika tujuan organisasi dan tujuan individu di dalamnya tidak searah,
maka akan sangat sulit bagi organisasi tersebut untuk dapat tumbuh dan
berkembang dengan baik. ;
f. Skills (Keahlian) Kemampuan yang berbeda dari setiap karyawan atau
organisasi secara keseluruhan. Keterampilan setiap individu di dalam organisasi
merupakan unsur yang sangat penting bagi keberhasilan organisasi mencapai
sasaran dan tujuannya dengan efektif dan efisien. Jika ketrampilan para pelaksana
organisasi kurang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk
mewujudkan visinya, maka organisasi tersebut akan cenderung kontraproduktif.
14

Oleh karenanya, skills merupakan cerminan dari core competence organisasi,
karena strategi yang disusun juga merupakan refleksi atas skills yang ada.;
g. Shared value (Nilai bersama) Posisi apa yang diambil oleh organisasi dan yang
dipercayainya. Kepercayaan dan perilaku sentral. Adalah nilai budaya kerja yang
hidup ditengah organisasi tersebut. Merupakan suatu guideline bagi para anggota
organisasi untuk tumbuh dan berkembang.
Rerangka kerja 7S-McKinsey harus dipikirkan sebagai satu kesatuan dari
tujuh kompas. Apabila ketujuh hal tersebut saling terkait, perusahaan akan terbentuk
(lihat ilustrasi). Jika tidak, perusahaan tidak terorganisir meski strukturnya sudah
terlihat benar. Jika analisis 7-S menyatakan implementasi strategi sulit dilakukan, para
manajer dapat mencari pilihan-pilihan strategis, atau membiarkannya tetap seperti itu
tetapi dengan memberikan perhatian khusus.







Gambar 1.2: Kerangka Kerja 7-S-McKinsey
2.5. Kesalahan-kesalahan Dalam Proses Manajemen Stratejik
Ketika manajamen stratejik dipraktikan, terdapat dua kategori penting
kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi. Kategori yang pertama mencakup kesalahan-
kesalahan yang ditimbulkan dari cara bagaimana strategi itu digunakan. Kategori kedua
mencakup kesalahan- kesalahan yang diakibatkan dari ketidakpastian yang terjadi
berhubungan dengan proses strategi. Berikut penjelasan dari kedua kesalahan-kesalahan
yang mungkin terjadi:


15

A. Kesalahan yang berhubungan dengan penggunaan strategi
1. Ketidakmampuan berpikir secara strategis
Kemampuan untuk berpikir secara strategis merupsksn persyaratan utama
keberhasilan manajemen strategic
2. Ketidak-tepatan penggunaan pada tingkatan manajemen umumnya persoalan yang
muncul berhubungan dengan penggunaan waktu manajemen mencakup tidak
memadainya keterlibatan para manajer lini dan ketidak efektifan penggunaan oleh
manajemen puncak.
3. Terlalu menekankan pada bentuk dan prosedur
4. Terpisah dari lingkungan
Memperhatikan perubahan lingkungan adalah faktor penting yang tak dapat
dilupakan dalam setiap program manajemen stratejik. Kunci utamanya adalah
mengembangkan sikap keterbukaan dan memonitor lingkungan secara kontinyu
pada setiap perubahan yang mungkin mempengaruhi kinerja organisasi.
5. Cukup untuk mencapai waktu jangka pendek.
Manajemen stratejik membicarakan masalah masa depan organisasi dan
berdimensi jangka panjang. Penekanan pada pencapaian tujuan atau sasaran-
sasaran jangka pendek biasanya terjadi akibat dari tekanan-tekanan oleh
kelompok-kelompok tertentu dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap
organisasi (stakeholders).
6. Ketidaktetapan penggunaan perencanaan sumberdaya.
Kebanyakan manajer mempunyai kesalahan konsepsi bahwa alokasi sumberdaya
secara keseluruhan diperlukan untuk keberhasilan organisasi.
B. Ketidakmampuan memprediksi perubahan
Aspek-aspek yang umumnya sering menjadi sumber masalah yang disebabkan
oleh ketidakmampuan memprediksi perubahan lingkungan eksternal adalah:
1. Inovasi-Produk/Jasa Baru
Inovasi biasanya sangat sulit, jika tidak mungkin, memprediksikan kapan suatu
pesaing atau seseorang lainnya akan memperkenalkan produk/jasa baru. Pada saat
bersamaan, pengenalan produk/jasa baru dapat merubah suatu struktur industry
secara cepat.

16

2. Perubahan peraturan (regulasi) pemerintah.
3. Perubahan iklim
Lamanya musim kemarau atau hujan dapat mempengaruhi kinerja dunia usaha
atau industri.
4. Kekurangan dan kelangkaan bahan baku.
5. Perubahan preferensi, selera konsumen.
Preferensi dan selera konsumen sulit diprediksikan perubahannya. Karena dari
waktu ke waktu selalau mengalami perubahan baik aspek demografinya, gaya
hidupnya, pola konsumsinya yang sulit diramal oleh perubahan.
6. Kehadiran pesaing baru atau perubahan kemampuan untuk bersaing.






















17


BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pengendalian dan evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah penting dan
tidak bisa di pisahkan. Pengendalian dan evaluasi strategi merupakan usaha yang
dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui dimana kelemahan dari strategi yang sudah
diterapkan. Selain itu, pengendalian dan evaluasi strategi digunakan perusahaan untuk
memaksimalkan strategi diperusahaan tersebut. Sehingga dalam penerapan dan
berjalannya strategi dapat dikurangi atau ditambah sesuai dengan hasil pengamatan dan
evaluasi. Tujuan final dari pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk mencapai
tujuan perusahaan agar lebih cepat, efisien dan akurat.
Faktor dalam pengendalian dan evaluasi strategi disetiap perusahaan tidaklah
sama. Perbedaan ini disebabkan oleh strategi perusahaan satu dengan perusahaan yang
lainnya dalam menggunakan strategi berbeda. Sehingga faktor faktor yang akan
dihadapi otomatis juga berbeda. Namun, secara umum proses pengendalian dapat
digolongkan menjadi tiga tahapan. Tahapan ini diantaranya ialah mengukur hasil kinerja,
membandingkan hasil kinerja dengan standart kinerja yang sudah ditetapkan oleh
perusahaan. Setelah itu, dari perbandingan antara hasil pengukuran dengan standar yang
ditetapkan perusahaan akan memberikan sebuah informasi. Langkah terakhir yaitu aksi
apa yang akan dilakukan sebagai tindak lanjut dari pengendalian dan evaluasi.
Perusahaan dalam mengaplikasikan strategi tidaklah selalu mulus. Hal ini
disebabkan oleh banyak faktor. Namun, faktor yang terpenting dalam pengaplikasian
strategi dalam perusahaan adalah kesalahan perusahaan itu sendiri. Dimana kesalahan
yang dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan strategi pada umumnya terbagi
menjadi dua bentuk. Bentuknya ialah bagaimana cara perusahaan menerapkan strategi
dan ketidakpastian dari penerapan strategi di sebuah perusahaan.



18


DAFTAR PUSTAKA

- Jatmiko, RD. 2003. Manajemen Stratejik, UMM Press. Malang
- Hunge, J. David dan Wheelen, Thomas L 2003. Manajemen Strategi,
Andi:Yokyakarta