A.

KONSEP KEPEMIMPINAN
1. Definisi Kepemimpinan
Perawat bekerja dalam multidisiplin ilmu, diantaranya: dokter, terapis pernapasan,
psikolog, klien, keluarga klien dan lain-lain. Alasan kenapa perawat perlu
mempelajari kepemimpinan adalah agar mereka dapat bekerja dengan baik dan efektif
dengan orang lain. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.4)
Kepemimpinan merupakan konsep yang luas dari manajemen. Meskipun manajer
dapat juga jadi pemimpin, manajemen fokus pada prestasi dari tujuan organisasi.
Kepemimpinan dapat juga didefinisikan sebagai keadaan dimana seseorang berupaya
mempengaruhi tingkah laku seseorang maupun kelompok, kebawah atau sejajar
dalam sebuah organisasi tanpa memperhatikan alasan apapun. Tujuan tersebut dapat
tujuan individu dan tujuan bersama dan tujuan tersebut bisa atau tidak menjadi bagian
dari tujuan organisasi.(Hersey & Campbell, 2004, p.12 dikutip dari Whitehead,2010
p.4)
Seorang pemimpin harus dapat mempengaruhi orang lain untuk dapat bekerja
sama dalam mencapai tujuan tertentu. Pemimpin sering kali berwawasan luas,
memiliki pengetahuan, mampu menyampaikan ide secara luas, percaya diri serta
sadar akan dirinya sendiri.pemimpin juga mempunyai keterampilan interpersonal
yang baik dan merupakan pendengar dan pembicara yang baik. (Kozier, 2010, p.644).
Kepemimpinan dapat bersifat formal maupun informal. Pemimpin formal adalah
pemimpin yang ditujuk, dipilih oleh organisasi dan mendapat otoritas resmi untuk
mengambil keputusan dan melakukan tindakan. Pemimpin yang informal adalah
pemimpin yang tidak ditujuk secara resmi untuk mengarahkan aktivitas orang lain. .
(Kozier, 2010, p.644).
Inti dari kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain. Pemimpin
yang efektif memungkinkan orang untuk pindah kedalam arahan yang sama, tujuan

yang sama, tanpa merasa terpaksa, tapi karena mereka menginginkan hal tersebut. ada
3 tugas pokok seorang pemimpin:
a. Membuat arahan: misi, visi, maksud dan tujuan
b. Membangun komitmen: motivasi, semangat dan kerjasama
c. Menghadapi tantangan: inovatif, mangubah dan menolak
2. Definisi Pengikut (Followership)
Pengikut dan pemimpin terpisah namun memiliki hubungan peran timbal balik.
Tanpa pengikut, seseorang tidak bias jadi pemimpin, sebaliknya seseorang tidak bias
jadi pengikut tanpa seorang pemimpin. Menjadi pengikut yang efektif adalah sama
pentingnya dengan perawat baru yang menjadi pemimpin yang efektif. Bahkan,
sebagian besar dalam suatu waktu dari kita adalah pengikut, misalnya anggota dari
satu tim, peserta pada pertemuan, staf keperawatan unit, dan sebagainya.
(Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.4)
Kebanyakan pemimpin tim dan manajer perawat akan merespon positif terhadap
staf atau pengikut yang baik. Kadang-kadang akan ditemukan pemimpin atau manajer
yang membingungkan, frustasi, dan bahkan membuat penderitaan bagi staf atau
follower. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.5)
Berikut adalah beberapa saran untuk menangani hal tersebut:
a. Hindari mengadopsi perilaku yang tidak baik dari pemimpin tersebut
b. Terus melakukan pekerjaan dengan baik, berikan pemimpin waktu untuk
beristirahat
c. Jika situasi memburuk, meminta dukungan dari orang lain dalam tim untuk
mencari solusi, jangan coba-coba untuk melakukan hal ini sendiri sebagai
orang baru.
d. Jika situasi menjadi tak tertahankan, pertimbangkan pilihan untuk berpindah
keunit lain atau mencari posisi lain.
3. Teori Kepemimpinan

Teori yang lain mengatakan tentang bagaimana seseorang bisa menjadi pemimpin
dan tipe dari kepemimpinan akan lebih efektif jika diusulkan dan diuji. Meskipun
banyak riset yang telah diselesaikan mengenai kemampuan ini, tidak satu teoripun
yang bisa menjelaskan mengenai kepemimpinan ini secara spesifik. Alasannya itu
mungkin karena perbedaan kualitas dan kebiasaan adalah yang lebih penting dalam
situasi berbeda yang menunjukkan kepemimpinan. Hasilnya adalah kita belum
mendapatkan satu jawaban yang tepat untuk pertanyaan apa yang membuat seseorang
untuk bisa mejadi pemimpin?
Dalam keperawatan ini misalnya, situasi tertentu membutuhkan pemikiran dan
tindakan yang cepat. Namun, pada situasi lainnya kadang-kadang membutuhkan
kualitas dan kebiasaan dalam kepemimpinan itu dibutuhkan pada situasi berbeda.
Mari kita melihat sekarang beberapa teori kepemimpinan dan banyak kualitas dan
kebiasaan yang telah teridentifikasi yang sudah dimiliki oleh kepala perawat yang
professional. Berikut beberapa teori tentang kepemimpinan (pavitt, 1999; Tappen,
2001, dikutip dari Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.7):
a. Trait Theories
Teori ini menekankan bahwa setiap orang adalah pemimpin (pimpinan dibawa
sejak lahir bukan didapatkan) dan mereka mempunyai karakteristik tertentu yang
membuat mereka lebih baik dari orang lain. Teori ini disebutGreat Man Theory.
b. Behavioral Theories
Teori perilaku berfokus pada apa yang dilakukan pemimpin. Salah satu teori yang
paling berkaitan dengan gaya kepemimpinan . ada 3 gaya kepemimpinan yaitu:
1) Kepemimpinan Otokratis ( direktif, mengendalikan atau otoriter)

Pemimpin ini menyakini bahwa individu memperoleh motivasi eksternal dan

tidak dapat mengambil keputusan secara mandiri. Sama halnya dengan
diktator, pemimpin otokratik dapat menentukan kebijakan, memberi perintah,
dan mengarhakan kelompoknya. Gaya kepemimpinan ini efektif ketika
sebuah proyek harus diselesaikan dengan cepat dan efisien.
2) Kepemimpinan Demokratis (partisipatif)
Mendorong upaya diskusi kelompok dan pengambilan keputusan. Tipe
pemimpin seperti ini bertindak sabagia fasilitator yang aktif memberikan
arahan kepada kelompok untuk mencapai tujuan kelompok. Gay
pemimpin seperti ini sangat cocok dalam tatanan layanan kesehatan

3) Kepemimpinan Laissez-Fair (permisif atau nondirectif)

Pemimpin ini memeiliki pendekatan tidak turut campur. pemimpin tersebut
menyakini bahwa kelompoknya telah memiliki motivasi internal. Anggota
kelompok dapat bertindak secara mandiri dan memiliki tujuan yang berbeda
karena kurangnya koordinasi dan kerjasama. Gaya pemimpin seperti ini paling
efektif untuk kelompok yang anggotanya memiliki kematangan personal dan
professional.
Perbandingan Gaya Kepemimpinan
Otoriter
1. Tingkat
1. sedikit

Demokratis
1. kebebasan

kebebasan
2. Tingkat

kebebasan
2. pengontrolan

sedang
2. pengontrolan

control
3. Tingkat

tinggi
3. tinggi

sedang
3. tinggi

Laissez-faire
1. kebebasan tinggi
2. tidak ada
pengontrolan
3. minimal
4. lepas
5. bervariasi,

aktivitas
pemimpin
4. Tanggung
jawab
5. Hasil
kelompok
6. efisiensi

4. pada pemimpin 4. bersama

5. kuantitas tinggi, 5. kreatif, kualitas

mungkin
memiliki

kualitas baik
6. sangat efisien

tinggi
6. kurang efisien
dibandingkan

kualitas yang
rendah
6. tidak efisien

otoriter

c. Task Versus Relationship

Perbedaan penting lainnya dalam gaya kepemimpinan dalah antar focus pada
tugas dan focus pada hubungan.pemimpin yang paling efektif adalah mampu
menyeimbangkan keduanya, menyertai kedua hal tersebut secara bersamaan.
(Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.8)
d. Motivating Theories
Konsep motivasi tampaknya cukup sederhana. Kita melakukan sesuatu untuk
mendapatkan apa yang kita inginkan dan menghindari hal-hal yang tidak
diinginkan. Namun, motivasi masih dikelilingi misteri. (Whitehead, Weis, &
Tappen, 2010, p.8)
e. Emotional Intelegence
Aspek hubungan kepemimpinan adalah sebuah focus dari bekerja pada
kecerdasan emosional. Bagian dari apa yang membedakan pemimpin dari
kepemimpinan secara sadar dapat mengatasi perasaan maupun pada emosi tim.
(Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.8)
f. Situational Theories
Orang-orang dan situasi kepemimpinan jauh lebih kompleks daripada teori
sebelumnya. Selain itu, situasi dapat berubah dengan cepat, membutuhkan teoriteori yang lebih kompleks untuk menjelaskan kepemimpinan. Adaptasi adalah
kunci untuk pendekatan situational. Dari pada mengasumsikan bahwa salah satu
pendekatan khusus bekerja dalam segala situasi, teori situational mengekui

kompleksitas situasi pekerjaan dan mendorong pemimpin untuk

mempertimbangkan banyak factor ketika memutuskan tindakan apa yang akan
diambil. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.8)
g. Transformational Leadership
Meskipun teori situasionla telah diperbaiki oleh teori sebelumnya, masih ada
sesuatu hilang. Ini berarti ada inspirasi, dan visi yang tidak diberikan perhatian
yang cukup. Ini adalah fitur yang membedakan dari kepemimpinan transformasi.
Teori ini menekankan bahwa orang perlu merasakan misi yang ada melampaui
hubugan interpersonal yang baik. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.9):
h. Moral Leadership
Merawat atau memperhatikan orang-orang yang bekerja untuk Anda sebagai
manusia serta karyawan merupakan bagian dari moral dari kepemimpinan. Ini
bias jadi tantangan besar karena keterbatasan dari sumber daya dan keuangan.
Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p9)

4. Kualifikasi Pemimpin Efektif

Kualitas kepemimpinan didefinisikan sebagai pencapaian tujuan bersama oleh
pemimpin dan pengikut. Integritas, keberanian, inisiatif, energi, optimisme,
ketekunan, keseimbangan, kemampuan untuk menangani stres, dan kesadaran diri
adalah kualitas pemimpin yang efektif dalam keperawatan (Whitehead, Weis, &
Tappen, 2010).
a. Integritas. Integritas diharapkan dari para profesional perawatan kesehatan.
Klien, kolega, dan pengusaha berharap semua perawat harus jujur, taat hukum,
dan dapat dipercaya. Kepatuhan terhadap kedua kode etik, yaitu kode etik
pribadi dan kode etik profesional diharapkan dari setiap perawat. Pemimpin

yang tidak menunjukkan karakteristik ini tidak bisa mengharapkan pengikut

(followership) mereka baik.
b. Keberanian. Kadang-kadang, menjadi pemimpin harus mengambil beberapa
risiko.
c. Inisiatif. Ide yang baik tidak cukup. Pemimpin memerlukan inisiatif untuk
bertindak.
d. Energi. Pemimpin yang efektif membutuhkan energi dalam menjalankan tugas
beratnya.
e. Optimisme. Ketika pekerjaan sulit dan satu krisis tampaknya mengikuti krisis
yang lain, sangat mudah untuk berkecil hati. Namun, penting untuk tidak
membiarkan kita dan rekan kerja larut dalam kekecewaan dan pemimpin juga
harus mencari cara untuk menyelesaikan permasalahan. Bahkan, kemampuan
untuk melihat masalah sebagai peluang merupakan bagian dari optimisme yang
membuat seseorang menjadi pemimpin yang efektif. Seorang pemimpin yang
optimis dapat memotivasi anggota kelompok yang berkecil hati.
f. Ketekunan. Para pemimpin yang efektif tidak mudah menyerah. Sebaliknya,
mereka bertahan, melanjutkan upaya mereka ketika orang lain tergoda untuk
menyerah pada perjuangan. Kegigihan ini sering terbayar dengan kesuksesan.
g. Keseimbangan. Dalam upaya untuk menjadi perawat terbaik, kita mungkin lupa
bahwa aspek kehidupan lainnya sama-sama penting. Sama pentingnya seperti
klien dan rekan kerja kita, keluarga dan teman-teman juga penting. Meskipun
sekolah dan pekerjaan merupakan kegiatan yang berarti, kegiatan budaya, sosial,
rekreasi, dan rohani juga memiliki makna. Para pemimpin yang paling efektif
dapat menyeimbangkan antara bekerja dan bermain.
h. Kemampuan untuk menangani stres. Ada beberapa stres dalam hampir setiap
pekerjaan. Mengatasi stres menjadi hal yang positif dan sehat adalah cara yang

sebisa mungkin membantu kita dalam menghemat energi dan menjadi contoh
bagi orang lain.
i. Kesadaran diri. Orang-orang yang tidak mempunyai kesadaran diri memiliki
keterbatasan dalam memahami motivasi dari orang lain. Mereka juga jauh lebih
mungkin untuk membodohi diri mereka sendiri daripada orang-orang yang sadar
diri. Sebagai contoh, jauh lebih mudah untuk bersikap adil dengan rekan kerja
kita sukai dibandingkan dengan yang tidak kita suka. Menyadari bahwa kita
menyukai beberapa orang lebih dari yang lain adalah langkah pertama dalam
mencegah perlakuan tidak adil berdasarkan suka dan tidak suka pribadi.
5. Perilaku dari Pemimpin yang efektif
Seperti disebutkan sebelumnya, kepemimpinan memerlukan tindakan. Para
pemimpin yang efektif tidak hanya mengambil tindakan, tetapi juga memilih
tindakan dengan hati-hati. Tindakan kepemimpinan yang penting termasuk berpikir
kritis, memecahkan masalah, menghormati orang lain, terampil berkomunikasi,
menetapkan tujuan yang spesifik / mengkomunikasikan visi untuk masa depan, dan
mengembangkan diri sendiri dan orang lain:
a. Berpikir kritis. Berpikir kritis adalah berhati-hati, menggunakan analisis
beralasan untuk mencapai keputusan tentang apa yang harus dipercayai dan apa
yang harus dilakukan. Inti dari pemikiran kritis mempertanyakan ide, saran,
kebiasaan, rutinitas, praktik umum, dan kebijakan sebelum memutuskan untuk
menerima atau menolaknya.
b. Memecahkan masalah. Masalah klien, masalah dokumen, masalah staf dan lainlain sering terjadi dan perlu dipecahkan. Pemimpin yang efektif membantu orang
untuk mengidentifikasi masalah dan bekerja melalui proses pemecahan masalah
untuk menemukan solusi yang masuk akal.

c. Menghormati individu. Meskipun kita semua memiliki banyak kesamaan,

masing-masing dari kita memiliki keinginan dan kebutuhan yang berbeda dan
memiliki pengalaman hidup yang berbeda. Sebagai contoh, beberapa orang
benar-benar menghargai manfaat psikologis membantu orang lain, orang lain
lebih peduli tentang mendapatkan gaji yang layak. Tidak ada yang salah dengan
salah satu dari perbedaan-perbedaan dalam masyarakat dan membantu mereka
d.

menemukan manfaat dalam pekerjaan mereka yang paling berarti dari mereka.
Komunikasi Terampil meliputi:
1) Mendengarkan orang lain. Mendengarkan merupakan bagian terpisah dari
berbicara dengan orang lain. Mendengarkan menekankan komunikasi yang
melibatkan baik memberi dan menerima informasi, tidak hanya memberikan
informasi.
2) Mendorong pertukaran informasi. Banyak kesalahpahaman dan kesalahan
terjadi karena orang gagal untuk berbagi informasi yang cukup dengan satu
sama lain. Peran pemimpin memastikan bahwa saluran komunikasi tetap
terbuka dan bahwa orang menggunakannya.
3) Memberikan umpan balik. Setiap orang membutuhkan beberapa informasi
tentang efektivitas kinerjanya. Sering umpan balik, baik positif maupun

negatif, diperlukan agar orang dapat terus meningkatkan kinerja mereka.

e. Menetapkan tujuan yang spesifik / mengkomunikasikan visi untuk masa depan.
Sebuah tugas kepemimpinan yang penting adalah untuk menemukan benang
merah dalam semua tujuan tersebut dan untuk membantu kelompok mencapai
keberhasilan tentang tujuannya.
f. Mengembangkan Diri Sendiri dan Orang Lain. Pengalaman Perawat mengatakan
bahwa Sekolah hanyalah awal, Sekolah hanya mempersiapkan diri untuk terus
belajar sepanjang karir. Ini merupakan tanggung jawab sebagai seorang

profesional untuk kritis menganalisa pendekatan baru Dan memutuskan tindakan

apa yang terbaik untuk klien.
6. Perbedaan Serta Persamaan Kepemimpinan Dan Manajemen
Kepemimpinan dan manajemen istilah sering digunakan secara bergantian,
meskipun terdapat perbedaan langsung antara keduanya. Manajer memiliki
kewenangan formal untuk mengarahkan pekerjaan himpunan karyawan, dan secara
resmi bertanggung jawab atas kualitas pekerjaan itu dan berapa biaya untuk
melakukannya. Tak satu pun dari kondisi ini diperlukan untuk menjadi seorang
pemimpin. Kepemimpinan merupakan bagian penting dari manajemen yang efektif,
tetapi sebaliknya : Anda tidak perlu menjadi seorang manajer untuk menjadi
pemimpin tetapi Anda harus menjadi pemimpin yang baik untuk menjadi manajer
yang efektif. (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010)
Manajemen menekan pada pengendalian (waktu, biaya, gaji, lembur, waktu sakit,
inventaris dan kekayaan), kepemimpinan meningkatkan produktivitas dengan
memaksimalkan efektivitas kerja. Jabatan tidak menjamin seseorang menjadi
pemimpin. Hanya prilaku saja yang menentukan ia menjadi pemimpin. Manajer
adalah orang yang membawa sesuatu, seorang yang menyempurnakan, memiliki
tanggung jawab dan melaksanakan. Pemimpin adalah seseorang yang berpengaruh
dan mengarahkan, beropini, dan bertindak. Ketrampilan manajemen yang kuat
memiliki nilai lebih dibandingkan dengan ketrampilan pemimpin yang kuat dalam
industri pelayanan kesehatan. Meskipun penekanan diletakkan pada ketrampilan
kepemimpinan dalam manajemen. (Swansburg & Swanburg, 2002)
Kepemimpinan
Berdasarkan pengaruh dan berbagi makna

Manajemen
Berdasarkan kewenangan dan pengaruh

Peran resmi
Sebuah posisi yang dicapai
Bagian dari tanggung jawab setiap perawat

Peran resmi ditunjuk

Posisi yang disetujui
Biasanya bertanggung jawab atas anggaran,

Berdasarkan inisiatif dan berpikir independen

menyewa, dan pemecatan

Ditingkatkan dengan penggunaan keterampilan
kepemimpinan yang efektif

B. KONSEP MANAJEMEN KEPERAWATAN

1. Definisi manajemen
Tahun 1916, Henri Fayol mendefinisikan manajemen adalah planning, organizing,
commanding, coordinating, and controling the work of a given set of employess
(Wren, 1972). Definis tersebut telah terpengaruh oleh pemikiran manajemen,
termasuk manajemen keperawatan untuk beberapa tahun.
2. Prinsip manajemen
Henry Fayol dikenal sebagai pelopor manajemen modern. Banyak dari pendapatpendapatnya menjadi landasan atau dasar dari praktek manajemen sampai dengan saat
sekarang ini. Salah satu diantaranya adalah 14 prinsip manajemen yang dikemukakan
olehnya.
a. Pembagian Kerja (Division of Labour). Pembagian kerja harus dipikirkan agar
mengarah pada spesialisasi. Semakin seseorang terspesialisasi, maka akan
semakin efisien dan efektif orang tersebut dalam melaksanakan pekerjaan.
b. Otoritas atau wewenang (Authority). Dalam pelaksanaan tugas, manajer harus
memberikan perintah kepada bawahan untuk menyelesaikan pekerjaan. Meskipun
manajer memiliki otoritas untuk memerintah , tetapi belum tentu ia akan

mendapat respon yang positif dari bawahannya jika ia tidak memiliki otoritas
pribadi.
c. Disiplin. Angota organisasi harus patuh pada aturan dan kesepakatan yang
menjadi rambu-rambu organisasi. Menurut Henry Fayol, disiplin merupakan hasil
kepemimpinan yang baik di semua jenjang organisasi.
d. Kesatuan Perintah. Setiap karyawan hanya mendapat satu perintah untuk suatu
pekerjaan. Henry Fayol mengatakan bahwa jika ada karyawan yang
bertanggungjawab kepada beberapa atasan akan mengakibatkan petunjuk yang
bertentangan.
e. Kesatuan Arah. kegiatan-kegiatan yang terjadi dalam organisasi yang mempunyai
tujuan sama sebaiknya ditangani oleh seorang manajer dengan menggunakan satu
perencanaan saja.
f. Mengutamakan Kepentingan bersama diatas kepentingan Pribadi
g. Pemberian Upah (Remuneration). Pemberian balas jasa haruslah adil dan baik
bagi karyawan maupun perusahaan sendiri.
h. Pemusatan. Pengambilan keputusan yang banyak menggunakan pertimbangan
atasan disebut sentralisasi. Sebaliknya keputuan dengan menampung aspirasi
bawahan disebut desentralisasi.
i. Jenjang Jabatan. Jenjang jabatan dalam suatu organisasi sering digambarkan
dengan garis-garis yang rapi dalam bagan organisasi. bagan ini menunjukkan
kedudukan dari puncak sampai dengan jenjang terbawah.
j. Tata Tertib (Order). Sarana dan manusia harus berada di tempat dan waktu yang
tepat. Manusia harus berada pada pekerjaan yang cocok baginya.
k. Kesamaan (Equity). Para manajer harus bersahabat dan adil terhadap semua
karyawannya.
l. Kestabilan Staff. Perputaran karyawan yang terlalu sering tidak baik bagi
kelancaran kegiatan perusahaan.
m. Inisiatif. Bawahan harus diberi kebebasan untuk membuat dan menjalankan
rencananya, walaupun bisa saja terjadi kesalahan

n. Semangat Korps. Menggalakkan semangat kerjasama kelompok dapat membuat

dan menimbulkan semangat rasa bersatu.
3. Teori manajemen keperawatan
Walaupun berbagai macam teori manajemen, tetapi ada dua teori utama yang
saling bertentangan dalam hal cara berpikir dalam manajemen, yaitu pendekatan
berbasis hubungan manusia dan manajemen ilmiah (Whitehead, Weis & Tappen,
2010,p. 12)
a. Scientific Management
Hampir 100 tahun yang lalu, Frederick Taylor berpendapat bahwa sabagian besar
pekerjaan dapat dilakukan lebih efiien jika dianalisis secara menyeluruh (Lee,
1980; Locke, 1982 dikutip dari (Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.14). Tugas
yang dirancang dengan baik dan mendapatkan insentif yang cukup dalam
menjalankan pekerjaan tersebut supaya para pekerja bias lebih produktif.
Misalnya, Taylor telah mempromosikan konsep membayar orang dengan
potongan per jam. Dalam perawtan kesehatan, setara dengan jumlah pasien
dimandikan atau mengunjungi di rumah dari pada jumlah jam bekerja. Hal ini kan
menciptakan insentif untuk mendapatkan pekerjaan yang paling dilakukan dalma
waktu paling sedikit.taylorisme menekankan bahwa ada cara terbaik untuk
melakukan pekerjaan. Biasanya, ini juga merupakan cara tercepat untuk
melakukan pekerjaan (Dantley, 2005 dikutip dari Whitehead, Weis, & Tappen,
2010, p.14).
b. Human Relationship-Based Management
Teori McGregor X dan Y memberikan contoh perbedaan antara manajemen
ilmiah dan hubungan manusia berbasis manajemen (Human Relationship-Based

Management). Teori X kata McGregor (1960 dikutip dari Whitehead, Weis, &
Tappen, 2010, p.14) mencerminkan sikap umum pada kalangan manajer bahwa
kebanyakan orang tidak mau bekerja keras dan tugas menajer memastikan bahwa
mereka bekerja keras.
4. Definisi manajemen keperawatan
Manajemen keperawatan dapat diartikan sebagai proses pelaksanaan layanan
keperawatan melalui upaya staf keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan,
pengobatan, dan rasa aman kepada pasien/keluarga/masyarakat (Gillies, 1985).
Dengan demikian perawat telah menjalankan fungsi manajerial keperawatan yang
meliputi planning, organizing, actuating, staffing, directing, dan controlling (Asmadi,
2008).
Inti dari definisi manajemen adalah mempengaruhi orang lain dalam melakukan
pekerjaan tertentu. Definiii klasik manajemen dari Henri Fayol adalah melaksanakan
tugas manajerial, meliputi Planning, Organizing, Command, Coordinating, dan
controlling pekerjaan sekelompok karyawan (Wren,1972 dikutip dari Whitehead,
Weis, & Tappen, 2010, p.14, Marquriuss & Huston, 2006 p.22. Tapi Mintzberg (1989
dikutip dari Whitehead, Weis, & Tappen, 2010, p.14) menyatakan bahwa manajer
memastikan karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan baik.

5. Fungsi dan proses manajemen

Menurut Sulivan dan Decker (2005, p.56), fungsi manajemen keperawatan terdiri
dari planning, organizing, dan controlling:
a. Planning

Planning penting antara pengorganisasian dan level personal, dan mungkin

proses bagi individu atau kelompok harus menjawab pertanyaan what, why,
where, when, how, whom. Planning terdiri dari contingency planning dan
strategic planning:
1) Contingency planning
Contingency planning merujuk pada mengidentifikasi dan mengatur
berbagai masalah untuk dapat diselesaikan. Contingency planning mungkin
beraksi dalam merespon keadaan krisis atau proaktif dalam menyelesaikan
masalah dan berespon dalam setiap kesmpatan.
2) Strategic planning
Strategic planning merujuk pada mendefinisikan dan memprioritaskan
rencana jangka panjang dari organisasi dan mengembangkan trategi
implementasi.
b. Organizing
Organizing merupakan proses dalam melakukan koordinasi dan pekerjaan
meliputi; mengidentifikasi pekerjaan dalam organisasi, membagi tugas,
mengembangkan rantai komando, dan kewibawaan.
c. Directing
Directing merupakan proses pengorganisasi dalam melakukan pekerjaan.
Power, autoritas, dan gaya kepemimpinan merupakan hubungan yang erat dari
kemampuan seorang manajer. Kemampuan komunikasi, teknik motivasi dan
keahlian delegasi juga penting. Saat ini organisasi pelayanan kesehatan, staf
professional memerlukan bimbingan lebih dari pemimpin.
d. Controlling
Controlling meliputi pembentukan standar performa, menentukan pengukuran
performa, evaluasi performa dan memberikan umpan balik.

6. Peran dan fungsi manajer keperawatan

The American Organization Of Nurse Executive (1992, dikutip dari Sullivan &
Decker, 2005, p. 59), mendeskripsikan enam peran dan fungsi perawat manager:
a. Perawat menager bertanggung jawab penuh terhadap tindakan keperawatan klinik
dan pengiriman pasien ke unit perawatan tertentu.
Fungsi ini merupakan focus utama bagi seorang perawta manager. Untuk
mwndapatkan tanggung jawab ini perawat manager mempunyai otoritas untuk
strategi perencanaan dan implementasi serta program yang konsisten dengan
kebijakan organisasi, tujuan dan objektif, sama baiknya dengan strandar
professional peraturan dan regulasi pemerintah.
b. Perawatan manajer bertanggung jawab dalam memanajemen nanusia, fisik damn
sumber lain yang dibutuhkan dalam tindakan keperawatan dan perawatan pasien.
Dengan tingginya keadaran biaya perawatan kesehatan, manajer mempunyai
tugas yang sulit karena perawat memilih penyedia (provider) dari parawatan
pasien (patient care),biaya perawaan dari berbagai sumber. Meskipun perawatan
manajer bertanggung jawab terhadap definisi penggunaan tenaga, peralatan dan
pengadaannya. Mencampurkan bakat sangat penting menemukan kebutuhan
pasien.
c.

Perawatn manajer bertanggung jawab atas pengembangan fasilitas keperawatan

yang berlisensi atau tidak dan personil pelayanan kesehatan.
Pengelolaan yang baik dalam prakti keperawatan dan pasien care, staff harus
kompeten dalam performa pendelegasianperan dan tanggung jawab.

d. Perawatan manajer bertanggung jawab untuk memastikan permohonan lembaga

prpfesional, pengaturan, dan standar pelayanan pemerintah.
Ketentuan hokum tentang praktik keperawatan dan pasien care juga meliputi
permohonan dengan standar perawatan. Perawatan manajer harus
menginformasikan dan menjelaskan/mengertikan standar perawatan tersebut
untuk staf dan melaksanakan program yang diperlukan.
e. Perwat manajer bertanggunng jawab terhadap strategi perencanaan untuk setiap
bagian atau unit, dan mengorganisasikannya.
Perawatan manajer bertanggung jawab untuk memfasilitasi komunikai dari staf ke
direktur dan kepala perawat eksekutif. Perawat manajer juga bertanggung jawab
untuk pembangunan dan pelaksanaan rencana strategis dari unit yang mendukung
rencana departemen dan organisasi.
f. Perawat manajer memfasilitasi dukungan staf untuk rencana strategis dan
memodifikasi perencanaan yang dibutuhkan dalam perubahan lingkungan.
Perawat manajer bertanggung jawab untuk memfasilitasi hubungan kerjasama dan
kolaborasi antar departemen ntuk memastikan keefektifan perawatan yang
diberikan kepada pasien.
7. Level manajemen
Menurut Sullivan dan Decker (2005), ada tiga level manajemen yang digunakan
dalam keperawatan
a. First level management (nurse manajer)
Juga dikenal dengan sebutan firs-line manejer yang bertanggung jawab untuk
melakukan supervisi terhadap pekerjaan personal nomanajerial dan aktivitas harihari dari pekerjaan unit-unit spesifik. Tanggung jawabnya terhadap clinical
nursing practice, patient care delivery, penggunaan tenaga, keuangan dan sumber

lainnya, pengembangan personal, pengaturan, dan standar profesional,

perkembangan interdisiplin, hubungan kolaborasi dan strategi perencanaan.
b. Middle level mabagement (director)
Melakukan supervisi terhadap the first level manajer biasanya melalui
hubungan spesialisasi atau area yang menjadi tanggungjawabnya. The middle
level manajer bertanggung jawab terhadap orang-orang dan aktivitas melalui
supervisi pada departemen atau unit keperawatan, dan mereka juga
bertanggungjawab 24 jam untuk hal tersebut.
c. Upper level management (executive)
Merupakan top executive (administrators) seperti direktur keperawatan atau
perawat kepala eksekutif. Upper level manajer bertanggungjawab terhadap
departemen yang lain seperti departemen terapi respirasi, house keeping, atau
bagian gizi.
d. Charge nurse
Dalam pelayanan kesehatan/keperawatan jumlah dan peran sering tidaklah
tepat sehingga diperlukan menyusun manajemen ulang, charge nurse merupakan
pengembangan peran staf perawat dengan meningkatkan tanggung jawab dan
fungsi ke hubungan perawat manajer.
e. Staff nurse
Meskipun bukan seorang manajer secara formal, staf perawat bekerja dengan
profesional lain dan personal asisten adalah seorang manajer juga yang
membutuhkan skill maajemen dan skill kepemimpinan. Tanggungjawab
manajemen meliputi supervisi untuk memastikan keselamatan pasien, kualitas
pelayanan untuk pasien. Skill komunikasi, delegasi, dan motivasi sangat
diperlukan
8. Kualifikasi manajer efektif
Menurut Whitehead, Weis & Tappen (2010), perawat manajer yang efektif
memiliki kombinasi antara kualitas kepemimpinan, keahlian klinis dan naluri bisnis.

a. Kepemimpinan
Semua keterampilan memimpin orang sangat penting untuk manajer yang
efektif. Kepemimpinan merupakan keterampilan yang dibutuhkan agar berfungsi
sebagai seorang manajer.
b. Ahli klinis
Hal ini sangat sulit untuk mmebantu lain dalam mengembangkan keterampilan
mereka dan mengevaluasi seberapa baik mereka telah melakukannya tanoa
memiliki keahlian klinis. Hal ini mungkin tidak diperlukan untuk mengetahui
semua pengetahuan profesional di tim yang lain, tetapi penting untuk dapat
menilai efektivitas bekerja mereka dalam merawat pasien.
c. Naluri bisnis
Perawat manajer juga perlu peduli dengan bottom line dengan memberikan
biaya perawatan sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan. Ini adalah tugas
kompleks yang membutuhkan pengetahuan tentang anggaran, ketenagaan, dan
pengukuran haisl perawatan pasien
9. Perilaku manajer efektif
Mintzberg (1989 dikutip dari Whitehead, Weis dan Tappen (2010), membagi
kegiatan seorang manajer menjadi tiga kategori yaitu interpersonal, putusan, dan
informasi. Kita akan menggunakan teori tersebut tetapi lebih mengambil beberap
kebebasan dengan mengambil beberapa kegiatan yang disarankan oleh ahli lain.
a. Interpersonal
Katergori interpersonal adalah salah satu dimana para pemmimpin dan manajer
memiliki perhatian yang tumpang tindih. Bagaimanapun, manajer memiliki
beberapa tanggung jawab yang tidak dimiliki oleh seorang pemimpin
1) Networking

Perawat manajer dalam posisi penting, terutama dalam pengaturan rawat

inap di mana mereka telah kontak dengan hampir setiap lembaga pelayanan
serta dengan kebanyakan orang di atas dan di bawah mereka dalam hirarki
organisasi
2) Conflic negotiation dan resolution.
Manajer sering terlibat untuk menyelesaikan konflik di antara karyawan,
pasien, dan administrasi. Manajer yang tidak efektif bila mereka membiarkan
bawahannya tidak mengelola masalah dan perasaanya (konflik) di tempat
kerja
3) Employee development
Manajer bertanggung jawab untuk menyediakan kesempatan untuk belajar
dan meningkatkan keterampilan karyawan secara berkelanjutan
4) Reward dan punishment
Manajer berada dalam posisi untuk mengatur hal yang spesifik (misalnya ;
kenaikan gaji, waktu cuti) dan secara umum (misalnya ; pujia, pengakuan)
penghargaan serta hukuman.
b. Decisional (putusan)
Perawat manajer bertanggung jawab untuk membuat beberapa keutusan,
diantaranya
1) Employee evaluation (evaluasi karyawan). Manajer bertanggug jawab untuk
melakukan penilaian kinerja formal bagi anggota staf mereka.
2) Resource allocation (alokasi sumber daya). Dalam organisasi yang
terdesentralisasi, perawat-peraat manajer sering dialokasikan sejumlah uang
untuk menjalankan unit atau departemen mereka dan harus mengalokasikan
sumber daya ini secara bijaksana
3) Hiring dan firing employess (memperkerjakan dan memecat karyawan).
Perawat manajer membuat keputusan secara mandiri atau bersama-sama
terhadap keputusan unutk mmeperkerjan dan/atau memberhentikan staf untuk
unit mereka

4) Planning for the future. Menjalankan unit keperawatan sehari-hari merupakan

hal yang rumit dan memakan waktu. Oleh karena itu perawat manajer harus
melihat ke depan untuk mempersiapkan diri dan unit mereka dalam hal
perubahan anggaran, prioritas organisasi, dan populasi pasien
5) Job analysis and redesign (analisis dan desain ulang). Pada masa-masa
sensitive terhadap biaya yang tinggi, perawat manajer perlu untuk
menganalisis dan mendesaian ulang pekerjaan pada unit mereka agar
dapatberjalan seefisien mungkin.
c. Informational
Perawat manajer sering berada pada posisi dimana mereka memperoleh lebih
banyak informasi dibandingkan staf lainnya. Manajer yang efektif akan
menggunakan posisi ini untuk kepentingan baik staf dan organisasi.
1) Spokesperson (juru bicara). Perawat manajer sering berbicara sebagai bagian
dari administrasi (manajerial) ketika menyampaikan informasi kepada anggota
staf, begitupun sebaliknya. Mereka dianggap sebagai tempat transaksi,
bertindak sebagai pengumpul dan penyebar informasi
2) Monitoring. Perawat manajer diharapkan untuk memantau berbagai kegiatan
pada unit atau departemen, termasuk jumlah pasien, lenght of stay, jumlah
insiden infeksi dan jatuh, dan sebagainya. Mereka juga memantau staf
(misalnya tingkat absesni, keterlambatan, waktu yang tidak produktif),
anggaran (misalnya uang yang dihabiskan, uang yang tersisa untuk digunakan
dibandingkan dengan yang yang dibutuhkan untuk menjalankan unit), dan
biaya prosedur dan layanan yang diberikan, terutama obat-obatan.
3) Dissemination (penyebaran). Perawat manajer berbagi informasi dengan
pasien, anggota staf, dan pegawai. Informasi ini dapat berhubungan dengan

hasil dari upaya pemantauan, perkembangan dalam perawatan kesehatan,

perubahan kebijakan, dan sebagainya.
C. KONSEP PERAN DAN FUNGSI PERENCANAAN MANAJEMEN KEPERAWATAN
1. Definisi Perencanaan
Perencanaan merupakan fungsi yang dituntut dari semua menejer sehingga tujuan
dan kebutuhan individu maupun organisasi dapat terpenuhi. Proses siklik tersebut
memungkinkan integrasi tujuan, kontinuitas energi yang digunakan (sumber daya
manusia dan keuangan), dan kesempatan meminimalkan ketidakpastian dan peluang.
Proses tersebut juga mengarahkan perhatian pada tujuan organisasi dan membekali
manajer dengan alat kendali. Dalam perencanaan yang efektif, manajer harus
mengidentifikasi tujuan jangka pendek dan jangka panjang dan perubahan yang perlu
dilakukan untuk memastikan bahwa sampai dapat terus memenuhi tujuannya. (Marquis
& Huston,2006, p.146).
2. Hirarki Perencanaan
Terdapat banyak tipe perencanaan, dan rencana teratas mempengaruhi semua
rencana di bawahnya. Seperti digambarkan dalam piramida hirarki berikut:

mis
i
filosofi
tujuan umum
tujuan khusus
kebijakan
aturan

Gambar. Piramida Hiraki Perencanaan

Hirarki melebar pada tingkatan lebih bawah yang menggambarkan banyaknya
jumlah komponen. Selain itu, komponen perencanaan pada hirarki teratas lebih umum
dibandingkan komponen di bawahnya yang lebih spesifik. kriteria penyusunan masingmasing tujuan sesuai dengan hirarki perencanaan di atas adalah sebagai berikut:
a. Visi dan Misi: Pernyataan visi yang sesuai untuk daerah rumah sakit, untuk
menjadikan teladan untuk perawatan kesehatan di wilayah tersebut. pernyataan visi
selalu berorientasi ke masa depan, sementara pernyataan misi menyediakan dasar
bagi perencanaan organisasi. Pernyataan misi adalah pernyataan singkat yang
mengidentifikasi alas an keberadaan organisasi dan tujuan serta fungsi organisasi da
masa depan.
b. Filosofi: filosofi menjadi dasar yang mengarahkan semua perencanaan selanjutnya
sesuai misi tersebut dan menggambarkan perangkat nilai dan keyakinan tentanng
semua tindakan organisasi, dimana nilai dan prinsip tersebut menjadi parameter
pengambilan keputusan untuk menentukan hal yang sangat penting bagi organisasi.

c. Tujuan umum: tujuan umum didefinisikan sebagai hasil yang diinginkan melalui
usaha yang dilakukan secara terarah yang harus dapat di ukur dan ambisius,tetapi
realistis.
d. Tujuan khusus: tujuan khusus dapat memotivasi orang menuju akhir yang spesifik
dan jelas, dapat diukur, dapat diobservasi atau dapat diulang, dan dapat dicapai.
Tujuan khusus dapat berfokus pada proses yang diinginkan serta hasil yang
diharapkan.
e. Kebijakan: kebijakan adalah rencana dalam bentuk pernyataan atau konstruksi yang
mengarahkan organisasi dalam pengambilan keputusan, yang menjelaskan
pencapaian tujuan umum dan menuntun kegiatan secara umum dan lingkup aktivitas
organisasinya, serta kebijakan tersebut terdiri dari kebijakan tersirat dan kebijakan
tersurat.
f. Prosedur: prosedur adalah rencana yang mennghasilakan metode lazim atau mudah
diterima dalam melaksanakan tugas spesifik dalam bentuk urutan langkah suatu
tindakan.
g. Aturan: aturan atau regulasi adalah rencana yang membatasi tindakan spesifik atau
sesuatu yang bukan tindakan.
3. Menangani Hambatan Dalam Perencanaan
Keuntungan perencanaan yang efektif adalah kesempatan menyelesaikan
pekerjaan dengan kualitas yang lebih tinggi secara tepat waktu dan kemungkinan
pengguanaan modal dan sumber daya manusia yang terbaik, karena perencanaan
sangat penting, menejer harus mampu mengatasi hambatan perencanaan. Untuk
mencapai keberhasilan perencanaan organisasi, manejer harus mengingat beberapa
hal berikut:

a.

Organisasi dapat menjadi lebih efektif jika staf di arahkan pada tujuan umum
dan tujuan khusus yang spesifik. Dengan menyususn tujuan umum suatu
perencanaan, manejer tetap dapat berfokus pada gambaran yang lebih besar dan

tidak melewatkan hal penting dalam perencanaan.

b. Perencanaan harus fleksibel dan memungkinkan untuk menyesuaikan kembali
saat dihadapkan pada kejadian yang tidak diharapkan.
c. Manejer harus melibatkan staf dan unit terkait dalam proses perencanaan yang
dapat mempengaruhi oleh alur tindakan.
d. Rencana harus spesifik, sederhana, dan realistis. Jika rencana tidak jelas, perawat
pemimpin harus mengulangi rencana dalam pola yang lain.
e. Kenali waktu yang tepat untuk melakukan perencanaan. Overplening atau
underplening dapat terjadi.
f. Rencana yang baik terintegrasi denngan alat evaluasi sehingga koreksi dapat
dilakukan selama pelaksanaan terhadap sesuatu yang tidak diharapkan.
4. Perencanaan Strategi Dalam Organisasi
Perencanaan memiliki beberapa dimensi. Dua dari dimensi tersebut adalah
rentang waktu dalam kerumitan atau kelenngkapannya. Umumnya rencana organisasi
yang rumit membutuhkan prioede yang lama(3-10 tahun) disebut rencana jangka panjang
(rencana strategi). Pada tingkat unit rencana yang membutruhkan waktu paling sedikit 6
bulan kedepan disebut perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka panjang yaiti
rencana yang mengkaji fiosofi, visi, misi, dan tujuan umum organisasi dalam konteks
lingkungan eksternalnya. Menurut Marti(1998), yang dikutip dari Marquis dan Huston
(2006) menyatakan bahwa rencana strategi meramalkan keberhasilan organisasi dimasa
depan dengan menyesuaikan dan menyelaraskan kapabilitas dengan kesempatan
eksternal. Berry (1994) dalam Marquis dan Huston (2006) menyatakan bahwa rencana
strategis merupakan proses menejemen yang memadukan 4 fitur dasar:

a. Pernyataan misi organisasi yang jelas.

b. Identifikasi konsitituen eksternal atau stakeholder lembaga tersebutdan determinasi
telaah tujuan dan operasional lembaga tersebut.
c. Penjelasan tujuan umum dan tujuan khusus strategi lembaga tersebut khusus dalam
rencana 3-5 tahuanan.
d. Penyususnan strategi untuk mencapai tujun.
Langkah-langka perencanaan strategis sebagai proses manajemen meliputi berikut:
a. Jelas mendefinisikan tujuan organisasi.
b. Menetapkan tujuan realistis dan sasaran yang konsisten dengan misi organisasi.
c. Mengidentifikasi konstituen organisasi eksternal atau stakeholder dan kemudian
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

menentukan penilaian tujuan organisasi dan operasi mereka.

Jelas mengkomunikasikan tujuan dan sasaran untuk konstituen organisasi
Mengembangkan rasa kepemilikan rencana.
Mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan
Memastikan penggunaan yang paling efektif terbuat dari sumber daya organisasi.
Memberikan dasar dari mana kemajuan dapat diukur.
Menyediakan mekanisme untuk perubahan informasi yang diperlukan
Membangun konsensus tentang di mana organisasi sedang terjadi.

(Maerquis & Huston,2006 p.160)

5. Integrasi Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen Dalam Perencanaan
Manejer yang bijaksana akan mengembangkan keterampilan kepemimpinan
interpersonal yang dibutuhkan untuk mengispirasi dan melibatkan bawahan dalam
hirarki perencanaan tersebut. Manejer juga harus mendemonstrasikan keterampilan
kepemimpinan lain seperrti menerima ide baru dan variatif. Akhirnya harus
menyatakan dengan jelas tujuan umum dan tujuan khusus, keterampilan menejemen
yang dapat dipelajari ini sangat penting untuk keberhasilan perencanaan. Jika manejer
unit kurang memiliki keterampilan manejemen dan kepemimpinana, hirarki
perencanaan akan mengalami kegagalan. Kesalahan yang sering dilakukan manejer
adalah ketidak mampuan membuat perencanaan jangka panjang yang adekuat.

Dengan perubahan teknologi, struktur pembayaran, dan ketersediaan sumber daya,

manajer yang tidak mau atau tidak untuk meramalkan secara akurat akan
menghambat efisiensi dan efektivitas unit organisasi. Meningkatnya persaingan,
perubahan dalam penggantian pemerintah, dan penurunan pendapatan rumah sakit
telah mengurangi keputusan manajerial intuitif. Manajer yang berseragam tentang
factor-faktor hukum, politik, ekonomi, dan sosial yang mempengaruhi kesehatan
membuat kesalahan perencanaan yang mungkin memiliki implikasi berbahaya untuk
pengembangan profesional mereka dan kelangsungan hidup dalam keuangan
organisasi. (Maerquis & Huston,2006 p.164)

D. Konsep peran dan fungsi pengarahan manajemen keperawatan

1. Definisi pengarahan
Pengarahan adalah seni yang berproses pada manajemen keperawatan yang
berguna untuk mencapai tujuan keperawatan. Mengarahkan adalah proses penerapan
manajemen berencana untuk mencapai tujuan keperawatan. Ini adalah proses dimana
keperawatan terinspirasi atau termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan (swansburg
& swanburg, 2002,p. 384).
2. Tujuan pengarahan
Semua prinsip-prinsip manajemen yang efektif harus diterapkan oleh manajer
perawat. Manajer memulai dengan menyelesaikan misi, tujuan, dan tujuan dari divisi,
departemen, atau unit. Karena pernyataan misi, tujuan, sasaran, filsafat, dan visi
mengarahkan pekerjaan semua personil keperawatan menjadi lebih fungsional.
3. Pengarahan dan manajemen keperawatan

Menurut swansburg dan swanburg (2002, p.384) terdapat berbagai alasan

mengapa orang-orang dapat memimpin dan akan menerima kepemimpinan,
kekaguman, kekuasaan, pendapatan, dan keamanan. Hal-hal berikut adalah yang
harus dimiliki oleh pemimpin untuk dapat menggunakan kepemimpinannya:
a. Identifikasi kebutuhan pelatihan dan pendidikan individu serta penyusunan
program untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
b. Pembentukan sistem penilaian kinerja untuk mengidentifikasi kompetensi pribadi,
tugas dan promosi berdasarkan kompetensi.
c. Pengembangan delegasi dan tanggung jawab serta kewenangan untuk
pengambilan keputusan.
Seorang pemimpin yang baik akan memberikan kontribusi untuk menciptakan
lingkungan kerja yang memiliki sifat sebagai berikut:
1) Pekerjaan yang menawarkan upah layak serta pekerjaan yang memadai
2) Kelompok identitas dan tujuan kelompok, yaitu, kesempatan untuk bekerja
3)
4)
5)
6)
7)

dengan orang lain

Lingkungan dan rekan kerja yang menyenangkan
Kerja yang Menarik
Pengakuan bahwa pekerjaan karyawan dihargai dan dilakukan dengan baik
Kesempatan untuk keberhasilan dan tantangan
Keserasian antara tujuan organisasi dan individu: kesetaraan kesempatan
untuk menjadi aman dan aman, untuk mencapai berbeda, dan memiliki choise
tentang pergeseran, memiliki perluasan kerja, dan untuk diakui sebagai

seorang individu.
Pemimpin perawat/perawat pengelola adalah orang yang mengajak kelompok
untuk bekerja demi mencapai tujuan organisasi. Pemimpin perawat tahu lebih banyak
tentang kebijakan organisasi, tujuan, program-program baru, serta rencana untuk
perubahan. Pemimpin diyakini memiliki memiliki penilaian yang baik berdasarkan
luasnya pengalaman dan bertugas untuk mengotrol karir bawahan. Pemimpin perawat
diharapkan dapat berperilaku baik dalam hubungan sosial, dan menunjukkan kualitas

pribadi yang dapat diterima bawahan, serta menunjukkan keterampilan dalam

kepemimpinan, komunikasi,dan teknik motivasi. Pemimpin bertugas mengajari
bawahannya untuk melakukan perencanaan, penjadwalan diri, manajemen pribadi,
dan penganggaran;efek perubahan, membuat keputusan dan memecahkan masalah,
dan membangun tim untuk melakukan penilitian (swansburg & swanburg, 2002,p.
385).
4. Integrasi peran kepemimpinan dan fungsi manajemen dalam pengarahan
Fungsi pengarahan selalu berkaitan erat dengan perencanaan kegiatan
keperawatan di ruang rawat inap dalam rangka menugaskan perawat untuk
melaksanakan pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Fungsi pengarahan adalah
agar membuat perawat atau staf melakukan apa yang diinginkan dan harus mereka
lakukan. Kepala ruang dalam melakukan kegiatan pengarahan melalui kegiatan
seperti: saling memberi motivasi, membantu pemecahan masalah, melakukan
pendelegasian, menggunakan komunikasi yang efektif, melakukan kolaborasi dan
koordinasi. Kegiatan saling memberi motivasi merupakan unsur yang penting dalam
pelaksanaan tugas pelayanan dan asuhan keperawatan di ruang rawat inap. Hal-hal
yang perlu dilakukan oleh kepala ruang adalah selalu memberikan reinforcement
terhadap hal-hal yang positif, memberikan umpan balik, memanggil perawat yang
kurang termotivasi, mungkin prestasi yang dicapai perlu diberikan perhargaan. Di
ruang rawat inap terdiri dari personil berbagai latar belakang yang dapat menjadikan
masalah/konflik (Marquis & Huston, 2006,p.458).
E. Konsep peran dan fungsi pengorganisasian keperawatan
1. Defenisi organisasi dan pengorganisasian
Sebuah organisasi adalah kumpulan orang yang bekerja bersama di bawah
struktur yang ditetapkan terlalu capai ditentukan keluar datang menggunakan

keuangan, sumber daya manusia, dan material. Pembenaran untuk organisasi

berkembang baik rasional dan ekonomi. Dikoordinasikan upaya menangkap informasi
lebih lanjut dan pengetahuan, membeli teknologi yang lebih, dan menghasilkan lebih
banyak barang, jasa, peluang, dan efek dari upaya individu. Bab ini membahas teori
organisasi. Struktur, dan fungsi. ( sullivan,2005)
Pengorganisasian adalah langkah untuk menetapkan, menggolomg-golongkan
dan mengatur berbagai macam kegiatan, mentapkan tugas-tugas pokok dan wewenang
dan pendelegasian wewenang oleh pimpinan kepada staf dalam rangka mencapai
tujuan organisasi. ( muninjaya, 2004 )
2. Teori-teori organisasi
a. Classical theory
Pendekatan klasik untuk organisasi berfokus hampir secara eksklusif pada
struktur organisasi formal. Premis utama adalah efisiensi melalui desain. Orang
yang dipandang sebagai operasi yang paling produktif whitin tugas rasional dan
terdefinisi dengan baik atau desain organisasi. Oleh karena itu, salah satu desain
organisasi dengan pengelompokan pekerjaan, sfecifying tugas yang harus
dilakukan, dan hanya kemudian orang pas ke dalam rencana.
Teori klasik dibangun sekitar empat elemen: divisi dan spesialisasi tenaga kerja,
rantai komando, struktur organisasi, dan rentang kendali.
Divisi dan spesialisasi tenaga kerja membagi pekerjaan mengurangi
jumlah tugas bahwa setiap karyawan harus melaksanakan, sehingga
meningkatkan efisiensi dan meningkatkan produk organisasi. Konsep ini cocok
untuk irself kemampuan dan spesialisasi. Oleh karena itu, pembagian kerja dan
sppecialization dipandang sebagai ekonomis menguntungkan. Dalam
penambahan, manajer dapat standarisasi pekerjaan yang harus dilakukan, yang
pada gilirannya memberikan kontrol yang lebih besar.

Rantai komando rantai komando adalah hirarki wewenang dan tanggung

jawab dalam organisasi. Otoritas adalah hak atau kekuasaan untuk mengarahkan,
sedangkan tanggung jawab adalah kewajiban untuk pada tujuan atau menjalankan
fungsi tertentu. Keduanya dari posisi yang dalam teh organisasi mendefinisikan
akuntabilitas. Garis kewenangan adalah tingkat yang lebih tinggi seperti kerja
delegasi manajemen ke bawah mereka dalam organisasi.Ada dua jenis otoritas.
Perintah atau otoritas hukum republik garis hirarki linier melalui aktivitas
diarahkan. Staf otoritas adalah hubungan penasehat, pujian dan saran yang
ditawarkan, tetapi tanggung jawab untuk pekerjaan diberikan kepada orang lain.
Hubungan antara kepala adalah eksekutif, manajer perawat, perawat staf contoh
authority.relationship garis antara spesialis perawat klinis manajer perawat
menggambarkan otoritas staf. Tidak spesialis perawat klinis maupun manajer
perawat bertanggung jawab untuk pekerjaan yang lain, melainkan, mereka
collicate untuk meningkatkan effeciency dan produktivitas unit yang manajer
perawat bertanggung jawab.
b. Neoclassical theory
Kritik terhadap teori klasik menyebabkan perkembangan teori
neoklasik atau humanistik, pendekatan diidentifikasi sedikit pun gerakan
hubungan manusia tahun 1930-an. Teori neoklasik memiliki keinginan
bersama untuk memanusiakan teori klasik benar-benar menolak pandangan
struktural. Semua menyadari kebutuhan untuk merancang struktur organisasi
yang rasional, tetapi neoklasik mengusulkan agar hal itu dilakukan melalui
kerjasama dan partisipasi, menekan motivasi individu.

Sebuah asumsi walikota teori ini adalah bahwa orang menginginkan

hubungan sosial, reespond tekanan kelompok, dan mencari pemenuhan pribadi.
Teori ini dikembangkan sebagai hasil dari serangkaian studi konduktif oleh
perusahaan listrik barat pada mereka pabrik hawthorne di chicago. Penelitian
pertama dilakukan untuk menguji pengaruh pencahayaan terhadap
produktivitas. Namun, penelitian ini gagal menemukan hubungan antara
keduanya. Dalam kebanyakan kelompok, produktivitas bervariasi secara acak,
dan dalam satu studi produktivitas sebenarnya naik tingkat pencahayaan
menurun. Para peneliti menyimpulkan thet tak terduga "faktor psikologis"
bertanggung jawab atas temuan. Penelitian lebih lanjut dari kondisi kerja,
seperti istirahat dan panjang dari hari kerja, masih faired untuk
mengungkapkan hubungan produktivitas. Para peneliti menyimpulkan bahwa
pengaturan sosial yang diciptakan oleh penelitian itu sendiri-yaitu, perhatian
khusus diberikan pekerja sebagai bagian dari produktivitas penelitianditingkatkan. Ini kecenderungan masyarakat untuk melakukan seperti yang
diharapkan karena perhatian khusus menjadi dikenal sebagai efek hawthorne.
c. Cotingency theory
Teori kontingensi percaya kinerja organisasi dapat ditingkatkan dengan
pencocokan struktur organisasi dengan lingkungannya. Lingkungan
didefinisikan sebagai orang-orang, objek, dan ide-ide di luar organisasi yang
mempengaruhi organisasi. Lingkungan dari organisasi perawatan kesehatan
termasuk penderita dan penderita potensial, pihak ketiga wajib, termasuk
medicare dan dikelola perawatan perusahaan, regulator, pesaing, dan pemasok

sarana fisik, personel (seperti sekolah keperawatan dan obat-obatan),

peralatan,, dan farmasi.
Organisasi perawatan haealth yang unik dengan hormat kepadamu jenis
produk dan jasa yang mereka tawarkan. Namun, seperti semua organisasi
lainnya, organisasi perawatan kesehatan adalah bentuk oleh kekuatan eksternal
dan internal. Kekuatan ini berasal dari lingkungan ecomonic dan sosial,
teknologi yang digunakan dalam perawatan pasien, ukuran organisasi, dan
kemampuan dan keterbatasan personel yang terlibat dalam pemberian
perawatan kesehatan, termasuk perawat, dokter, teknisi, administrator, dan
tentu saja, pasien .
Mengingat berbagai layanan perawatan kesehatan dan pasien yang
dilayani hari ini, itu harus datang tidak mengejutkan bahwa organisasi berbeda
sedikit pun berkenaan dengan lingkungan yang mereka hadapi, tingkat
pelatihan dan keterampilan pengasuh mereka, dan kebutuhan emosional dan
fisik pasien. Adalah naif untuk berpikir bahwa bentuk organisasi terbaik untuk
satu jenis pasien dalam satu jenis lingkungan yang sesuai untuk jenis lain dari
pasien dalam lingkungan yang sama sekali berbeda. Kami tidak akan
mengharapkan untuk melihat staf yang sama, aturan dan produceres, atau
rantai komando di pusat penyalahgunaan zat dalam kota seperti di pinggiran
pusat kesehatan perempuan. Dengan demikian, bentuk optimal dari organisasi
bergantung pada keadaan yang dihadapi oleh organisasi itu.
d. Chaos theory
Teori chaos mengusulkan bahwa pekerjaan alam tidak mengikuti garis
lurus. Unsur alam sering bergerak dalam lingkaran. Siklus hidup dari suatu

organisasi sepenuhnya tergantung pada adaptasi dan respon terhadap

perubahan dalam lingkungannya, kecenderungan organisasi untuk tumbuh.
Teori chaos menekankan pentingnya perubahan dalam organisasi.
Karya teori industri difokuskan pada linier penyebab-dan-efek
hubungan. Tapi sebagai pendukung teori chaos mempertahankan, alam semesta
bukanlah tempat yang tertib, melainkan diisi sedikit pun kekacauan,
ketidakpastian dan ketidakpastian (kellert, 1994). Teori ini, yang terinspirasi
oleh temuan dari mekanika kuantum, menantang kita untuk melihat organisasi
dan sifat hubungan dan kerja dari perspektif baru.
e. System theory
Menurut katz dan kahn (1978), sumber daya atau input seperti
karyawan,pasien, bahan, uang, peralatan, yang diimpor dari lingkungan dalam
organisasi tersebut, energi serta sumber daya yang digunakan dalam
organisasi . Proses kerja tersebut adalah throughtput yang dilakukan untuk
menghasilkan suatu produk. Produk merupakan output yang kemudian akan
diekspor ke lingkungan. Maka organisasi merupakan siklus berulang input,.
Troughatput dan output (sullivan & decker, 2005, p.14). Dalam model ini,
manajer adalah katalisator untuk proses input-troughtput-output. Manager juga
merupakan orang yang dalam lingkungan. Manajer bertanggung jawab atau
mengintegrasikan informasi dan rangsangan dari lingkungan lainnya.
Sedangkan menurut Sullivan ( 2005 ) teori-teori organisasi antara lain:
exampel yang tercatat paling awal dari pemikiran organisasi berasal dari
peradaban Sumeria kuno, sekitar 5000 SM Mesir awal, Babilonia, orang Yunani,
dan romans juga memberi diduga sekarang kelompok-kelompok yang
terorganisir. kemudian, Machiavelli di tahun 1500-an dan Adam Smith pada tahun

1776 mendirikan prinsip-prinsip manajemen yang kita kenal sebagai spesialisasi

dan pembagian kerja (meriam, 1925). Namun demikian, teori organisasi tetap
largeiy belum diselidiki sampai revolusi industri. selama 1800-an dan awal 1900an, sejumlah pendekatan kepada manajemen ang struktur organisasi
dikembangkan. ini appoaches, atau sekolah pemikiran, secara tradisional berlabel
teori klasik, teori neoklasik, teori sistem, teori kontingensi dan teori chaos.
a. Teori klasik.
pendekatan klasik untuk organisasi berfokus hampir secara eksklusif pada
struktur organisasi formal. premis utama adalah effciency throgh desing. orang yang
dipandang sebagai operasi yang paling produktif dalam tugas rasional dan terdefinisi
dengan baik atau desing organisasi. Oleh karena itu, salah satu desing organizationan
yang dengan pengelompokan pekerjaan, menentukan tugas-tugas yang harus
dilakukan, dan hanya daripada orang pas ke dalam rencana. teori yang signifikan
berkontribusi terhadap aliran pemikiran ini inculed frederick taylor, pendiri
manajemen ilmiah, frank ang lillian Gilbreth, Henri Fayol dan spesialisasi tenaga
kerja, struktur rantai komando, organisasi dan rentang kendali.
Diivision dan spesialisasi tenaga kerja membagi pekerjaan mengurangi jumlah tugas
bahwa setiap karyawan harus melaksanakan, sehingga meningkatkan efisiensi dan
meningkatkan produk organisasi. konsep ini cocok untuk kemampuan dan
spesialisasi. Oleh karena itu, pembagian kerja dan spesialisasi ere dilihat sebagai
ekonomis menguntungkan. di samping itu, manajer dapat standarisasi pekerjaan yang
harus dilakukan, yang pada gilirannya memberikan kontrol yang lebih besar.
rantai komando rantai komando adalah hirarki wewenang dan tanggung jawab
dalam organisasi. autbority adalah hak atau kekuasaan untuk mengarahkan
directactivity, sedangkan tanggung jawab adalah kewajiban untuk mencapai tujuan

atau menjalankan fungsi tertentu. keduanya berasal dari posisi seseorang dalam
organisasi dan menentukan akuntabilitas. garis kewenangan adalah sedemikian rupa
sehingga tingkat yang lebih tinggi dari delegasi manajemen bekerja untuk orangorang di bawah mereka dalam organisasi.
ada dua jenis otoritas. perintah atau otoritas garis hirarki linier melalui aktivitas
diarahkan. Staf otoritas adalah hubungan penasehat, rekomendasi, dan saran yang
ditawarkan, tetapi tanggung jawab untuk pekerjaan diberikan kepada orang lain.
dalam gambar 2-1, hubungan antara perawat eksekutif, manajer perawat, dan staf
kepala perawat adalah contoh dari otoritas garis. hubungan antara perawat klinis
spesialis dan perawat maneger menggambarkan otoritas staf. baik spesialis perawat
klinis maupun manajer perawat bertanggung jawab untuk pekerjaan yang lain,
melainkan, mereka bekerja sama untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas dari
unit yang manajer perawat bertanggung jawab.
truktur organisasi struktur organisasi menggambarkan susunan kelompok kerja. itu
adalah pendekatan rasional untuk designinf organisasi effactive. teori klasik
mengembangkan konsep departmentation sebagai sarana untuk mempertahankan
perintah, memperkuat wewenang dan menyediakan sistem formal untuk komunikasi.
Desing organisasi dimaksudkan untuk mendorong survical organisasi dan
keberhasilan.
karakteristik, struktur terbentuk sebagai satu set fungsi yang berbeda namun saling
terkait. max weber (1958) mengusulkan birokrasi rerm untuk menentukan ideal,
sengaja rasional, paling efisien dari organisasi. hari ini kata ini memiliki konotasi
negatif, menunjukkan lama menunggu, inefisiensi, dan birokrasi.
b. teori neoklasik

kritik terhadap teori klasik menyebabkan perkembangan teori neoklasik

atau humanistik, pendekatan diidentifikasi dengan gerakan hubungan manusia
dari tahun 1930-an. para ahli teori neoklasik memiliki keinginan comman untuk
memanusiakan withour teori klasik benar-benar menolak pandangan struktural,
semua menyadari kebutuhan untuk merancang struktur organisasi yang rasional,
tetapi neoclassicists mengusulkan agar hal itu dilakukan melalui kerjasama dan
partisipasi, menekan motivasi individu.
Asumsi utama dari teori ini adalah bahwa orang menginginkan hubungan
sosial, menanggapi tekanan kelompok, dan mencari pemenuhan pribadi. Teori ini
dikembangkan sebagai hasil dari serangkaian penelitian yang dilakukan oleh
perusahaan listrik Barat di pabrik Hawthorne mereka di chicago. studi pertama
dilakukan untuk menguji pengaruh pencahayaan terhadap produktivitas. howerer,
penelitian ini gagal menemukan hubungan antara keduanya. dalam kelompok
MoU, produktivitas bervariasi pada adn acak dalam satu studi produktivitas
sebenarnya naik tingkat pencahayaan menurun. para peneliti menyimpulkan
bahwa tak terduga "psychologica faktor" bertanggung jawab atas temuan. studi
lebih lanjut dari kondisi kerja, seperti istirahat dan panjang jam kerja, masih gagal
untuk mengungkapkan hubungan produktivitas. para peneliti menyimpulkan
bahwa pengaturan sosial yang diciptakan oleh penelitian itu sendiri-yaitu,
perhatian khusus diberikan pekerja sebagai bagian dari produktivitas penelitianditingkatkan. ini perhatian kecenderungan dikenal sebagai hawthorneeffect
tersebut.
meskipun temuan yang kontroversial, mereka memimpin teori organisasi
untuk fokus pada aspek-aspek sosial dari kerja dan pernyataan penting organisasi

design.one dari aliran pemikiran ini adalah individu yang tidak dapat dipaksa atau
disuap untuk melakukan hal-hal yang mereka anggap tidak masuk akal,
kekuasaan formal tidak bekerja tanpa peserta bersedia (Barnard 1938)
c. teori sistem
perspektif melihat produktivitas sebagai fungsi interaksi antara struktur,
orang, teknologi, dan lingkungan. seperti teori-teori keperawatan didasarkan pada
teori sistem (seperti yang dari roy dan neuman) teori organisasi mendefinisikan
sistem sebagai seperangkat bagian yang saling berhubungan diatur dalam satu
kesatuan (, robbins 1983) sistem dapat tertutup atau terbuka.. sistem dekat adalah
self-con-dipertahankan dan biasanya dapat ditemukan hanya dalam ilmu fisika.
sistem terbuka, sebaliknya, berinteraksi baik secara internal maupun kecerdasan
lingkungannya.
Menurut katz dan kahn (1978), sumber daya atau input seperti karyawan,
pasien, bahan, uang peralatan, yang di impor dari lingkungan dalam organisasi
tersebut, energi serta sumber daya yang digunakan dalam oeganisasi. Proses kerja
tersebut adalah throughput yang dilakukan untuk mehasilkan suatu produk.
Produk merupakan ouput yanh kemudian akan diekspor ke lingkungan. Maka
organisasi merupakan siklus berulang input, throughput, dan output (sulliva &
Decker, 2005, p.14). dalam model ini manajer adalah katalisator untuk proses
input-throughput-output. Manajer juga merupakan orang yang dalam lingkungan.
Manajer bertanggung jawab atau mengintegrasikan informasi dan ragsangan dari
lingkungan lainnya.
d. Teori chaos
Teori chaos mengusulkan bahwa pekerjaan alam tidak mengikuti garis lurus.
Unsur alam sering bergerak dalam lingkaran. Siklus hidup dari suatu organisasi
sepenuhnya tergantung pada adaptasi dan respon terhadap perubahan dalam

lingkungannya, kecendrungan organisasi untuk tumbuh. Teori chaos menekankan

pentingnya perunaan dalam organisasi (sullivan & Decker, 2005, p.15)
e. Teori contingency
Teori contingency percaya kinerja organisasi dapat ditinggkatkan dengan cara
mencocokan struktur organisasi dengan lingkungannya. Lingkungan adalah
organisasi yang mempengaruhi organisasi. Yang paling umum aspek teori
contingency mengakui gaya pemimpin dan bagai mana ini mempengaruhi situasi.
Bagai mana mengarahkan pemimpin akam menentukan bagai mana struktur
organisasi didirikan ( sullivan & decker, 2005, p. 14).
3. Komponen komponen struktur organisasi
Menurut marquis & huston (2006) pengelola yang memahami struktur organisasi
dan hubungan akan dapat mempercepat keputusan dan memilki pemahaman yang lebih
besar dari lingkunagn organisasi :
a. Hubungan dan rantai komando
Struktur organisasi menentukan hubungan formal dalam sebuah lembaga.
Hubungan formal , garis komunikasi dan wewenang digambarkan pada bagan dengan
baris tak terputus (padat). Posisi tersebut dapat ditampilakan oleh garis horizontal dan
vertikal. Garis horiontal merupakan komunikasi antara orang- orang dengan
lingkungan yang sama tanggung jawab dan wewenang. Pada bagan bagian atas adalah
pembuat keputusan terbesar , berbagai posisi pada bagan merupakan tanda dari status
dan kekuasaan.
Garis putus-putus pada bagan organisasi mewakili posisi staf, meskipun posisi
staf tidak dapat berdiri sendiri, tetapi organisasi tidak dapat berfungsi tanpa para staff.
Kesatuan komando ditujukan oleh garis vertikal pada bagan organisasi. Konsep ini
menggambarkan adanya seorang pemimpin / hanya ada satu pemimpin, karyawan

hanya memiliki satu pemimpin dimana mereka dapat melaporkan kepada siapa mereka
bekerja. Ini sangat membantu hunbungan antara manager karyawan.
b. Rentang kendali
Rentang kendali juga dapat menentukan sebuah struktur organisasi. Teori ini
membahas mengenai batas jumlah bawahan secara langsung yang optimal untuk setiap
satu manajer/pengelola. Rumus kualitatif untuk menentukan rentang kendali yang
optimal telah dicoba, kisaran yang disarankan adalah 3-50 karyawan. Ketika
menetukan suatu retang kendali yang optimal yang menjadi kontrol dalam sebuah
organisasi yang dibentuk yaitu : kemampuan pengelola/manager, kematangan
karyawan, komplesitas tugas, lokasi geografis, serta mempertimbangkan tingkat yang
harus dilakukan dalam organisasi.
c. Managerial levels
Dalam organisasi besar, terdapat beberapa tingkat manager. Top level manager
bertugas melihat oraganisasi secara keselurahan, koordinasi pengaruh internal dan
eksternal, dan umumnya membuat keputusan dengan berbagai pedoman atau struktur.
Contoh top level manager termasuk chief operating officer (coo) atau chief executive
officer (ceo) dan administrator keperawatan tertinggi. Dalam layanan perawatan pasien
misalnya ; perawat administrator, direktur keperawatan , perawat kepala , asisten
administrator layanan perawatan pasien, atau petugas kepala perawat (cno).
Beberapa tingkat manager perawata keperawatan atas atau top level manager
ertanggung jawab untuk non-deperatemen atau tida bertugas dalam pelayanan.
Manager tingkat tengah /middle level managers merupakan koordinator tingkat yang
lebih rendah dalam hirarki dan merupakan penghubung antara manajer yang lebih
rendah dan tingkat atas. Manager tingakat menengah melakukan pekerjaan seharihari, tapai masih terlibat dalam beberapa perencanaan jangka panjang dan dalam
pembangunan kebijakan unit.

Conttoh dari manager tingkat menengah meliputi pengawas keperawatan, kepala

perawat manager, dan manager unit. Manager tingkat pertama/ first lavel managers
yaitu menangani langsung pekerjaan sehari-hari (perawat pelaksana). Efektivitas
manager tingkat pertama sangat mempengaruhi sebuah organisasi. Manager tingkat
pertama memerlukan keterampilan manajemen yang baik.
d. Centrally
Sentralitas mengacu pada lokasi dari posisi dalam bagan organisasi di mana
sering terjadi dalam berbagai komunikasi. Sentralisasi berbicara tentang alur
pendelegasian wewenang dalam organisas. Sentralisasi ditentukan oleh jarak
organisasi. Karyawan dengan jarak organisasi yang relatif kecil dapat menerima
informasi lebih cepat daripada mereka yang terletak pada daerah perifer. Inilah
sebabnya mengapa pada manager menengah sering memiliki pandangan yang lebih
uas tentang organisasi tersebut dibandingkan dengan pengelolaan tingkat tinggi.
Penting, untuk menyadari bagaimana struktur formal mempengaruhi hubungan
komunikasi secara keseluruhan. Benar karena seringnya mengubah struktur organisasi
, mengakibatkan garis komunikasi. Kecuali salah satu memahami bagaimana
menafsirkan grafik organisasi formal, kebingungan dan kecemasan akan terjadi ketika
organisasi direstrukturisasi
4. Tipe-tipe struktur organisasi
Menurut marquis & huston (2006) secara tradisional, departemen keperawatan
telah menggunakan salah satu dari pola strukturisasi seperti birokrasi, ad hoc, matriks,
flat atau kombinasi struktur-struktur ini. Jenis struktur yang digunakan dalam fasilitas
kesehatan mempengaruhi pola kominikasi , hubungan dan otoritas.
a. Struktur garis
Desain organisasi birokrasi biasanya disebut juga garis struktur atau organisasi
garis/line struktur. Wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada bawahan.

Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan secara langsung di tujukan

kepada atasan yang memberi arahan dan perintah. Struktur model ini memilki
beberapa kelemahan : biasanya sering menghasilkan pekerjaan yang momoton serta
pekerjaan yang diasingkan.
Masalah lain dengan struktur garis adalah kepatuhan mereka (staff) terhadap
komunikasi rantai komando , yang membatasi komunikasi ke atas. Pemimpin yang
baik mendorong komunikasi ke atas untuk mengkompensasi kerugian ini. Bagaimana
pun, ketika posisi garis didefinisikan dengan jelas, mengkomandokan komunikasi
langsung pada atasan biasanya tidak pantas.
b. Ad hoc design
Ad hoc desain merupaka modifikasi dari struktur birokrasi dan kadang-kadang
digunakan atas dasar untuk memfasilitasi sementara penyelesaian masalah dalam
sebuah organisasi didalam jalur resmi. Ad hoc struktur adalah sarana mengatasi
kekakuan struktur garis dan berfungsi sebagai cara bagi para profesional untuk
menangani semakin besar jumlah informasi yang tersedia.
Ad hoc menggunakan struktur tim proyek atau tugas dan biasanya dibubarkan
setelah proyek selesai. Kelemahan dari struktur ini adalah terjadinya penurunan
kekuatan dalam rantai formal komando dan penurunan loyalitas karyawan kepada
organisasi inti.
c. Matrik struktur
Struktur organisasi matriks dirancang untuk fokus hanya pada produk dan fungsi.
Fungsi digambarkan sebagai semua tugas yamh dibutuhkan untuk menghasilkan
produk, dan produk adalah hasil akhir dari fungsi. Sebagai contoh, pasien yang keluar
dengan baik adalah produk dan pendidikan staf dan staf yang adekuat merupakan
fungsi yang diperlukan untuk memproduksi hasil.
Struktur organisasi matriks memiliki rantai vertikal dan horizontal yang formal
dari perintah. Meskipun ada aturan yang kurang formal dan lebih sedikit tingkat

hirarki, struktur matriks juga mempunyai kelemahan. Misalnya, dalam struktur ini,
pengambilan keputusan bisa lambat karena kebutuhan berbagi informasi, dan dapat
menghasilkan kebingungan dan frustasi bagi pekerja karena desain otoritas ganda
hirarkinya. Keuntungan utama dari keahlian sentralisasi sering sebanding dengan
kerumitan desain.
d. Layanan baris
Mirip dengan desain matriks, layanan baris organisasi merupakan organisasi
yang dapat digunakan di beberapa institusi besar untuk mengatasi kekurangan yang
biasanya mewabah pada organisasi birokrasi. Layanan baris, sering disebut pelayanan
yang berpusat pada organisasi yang lebih kecil dalam skala, dari pada sistem birokrasi
yang besar. Misalnya, dalam hal ini tujuan organisasi secara keseluruhan dirancang
dan ditentukan oleh organisasi yang lebih besar, namun garis layanan akan
memutuskan proses yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
e. Design datar flat design
Flat design merupakan upaya untuk menghilangkan lapisan hirarki, flat design
menjadikan perataan rantai skalar ddan desentralisasi organisasitersebut. Dalam
struktur ini masih terdapat garis kewenangan, tetapi struktur organisasi telah diratakan.
Otoritas dan pengambilan keputusan berlebihan dapat terjadi dimana saat pekerjaan
dilakukan. Banyak menejer mengalamai kesulitan untuk melepaskan kekuasaan
kontrol mereka. Koordinasi sulit dilakukan karena harus mengkoordinasikan bawahan
yang banyak relatif lebih sulit.
5. Pengambilan keputusan dalam hirarki organisasi
Dalam sebuah organisasi yang berpusat dalam pengabilan keputusan yang tepat,
beberapa pengelolaan pada garis hierarki dibagian atas menjadi pembuat keputusan.
Pengambilan keputusan dipusaatkan berdifusi sehingga memungkinkan masalah dapat
dipecahkan pada tingkat terndah dari manajemen. Hal ini menjelaskan bahwa masalah

dapat diselesaikan pada tingkatan di mana mereka terjadi, yang memiliki potensi untuk
meningkatkan kualitas hasil pelayanan dan meningkatkan efisiensi organisasi. Secara
umum, semakin besar organisasi, semakin besar kebutuhan untuk mendesentralisasikan
pengambilan keputusan.pengambilan keputusan perlu desentralisasi dalam organisasi
besar karena pertanyaan rumit yang harus dijawab dapat saja diajukan oleh berbagai
orang dengan bidang keahlian yang berbeda. Di samping itu, meninggalkan keputusan
tersebut dalam sebuah organisasi besar untuk beberapa orang manajer, akan sangat
membebani menejer itu dan dapat mengakibatkan penundaan yang dalam pengambilan
keputusan.
6. Integrasi peran kepemimpinan dan fungsi manajemen yang berkaitan dengan struktur
organisasi
Manager atau pemimpin yang terintegrasi perlu memandang struktur organisasi
sebagai peta jalan yang memberitahukan mereka kepada siapa mereka melakukan
komunikasi dan siapa yang memiliki kewenangan dalam organisasi; dengan cara ini,
pemimpin atau manager dapat mencapai tujuan secara efisien dan cepat. Tanpa struktur
organisasi, orang akan bekerja dalam lingkungan yang kacau. Struktur menjadi alat
yang penting untuk memfasilitasi komando dan meningkatkan produktivitas. Namun
manager atau pemimpin yang terinteregasi memiliki pemahaman personal yang lebih
tentang rancangan organisasi yang lebih besar. Manager atau pemimpin bertanggung
jawab memastikan bahwa pekerja juga memahami keseluruhan struktur organisasi dan
struktur pada tingkat unit. Hal ini dapat dilakukan dengan menjadi sumber dan model
peran bagi pekerja. Model peran yang dilakukan adalah mensdemontrasikan tanggung
gugat dan penggunaan kewenangan yang tepat. (marquis & huston, 2006, p. 294).
F. Konsep peran dan fungsi pengawasan manajemen keperawatan
1. Definisi pengawasan atau evaluasi

Pengawasan dan pengendalian adalah proses akhir dari proses manajemen,

dimana dalam pelaksanaannya proses pengawasan dan pengendalian saling
keterkaitan dengan proses-proses yang lain terutama dalam perencanaan.
Pelayanan yang berkualitas perlu didukung oleh sumber-sumber yang
memadai yaitu sumber daya manusia, standar pelayanan (standar asuhan
keperawatan), dan fasilitas. Sumber-sumber tersebut dapat dimanfaatkan sebaikbaiknya agar berdaya guna, sehingga tercapai kualitas yang tinggi dengan biaya yang
seminimal mungkin. Kegiatan pengawasan keperawatan ini meliputi pelaksanaan
penilaian kinerja staf, pertanggung jawaban keuangan, pengendalian mutu,
pengendalian aspek legal dan etik serta pengendalian profesionalisme keperawatan.
Suatu ukuran pengawasan yang digunakan oleh manajer keperawatan guna mencapai
tujuan organisasi adalah melakukan penilaian kinerja karyawan. Kinerja merupakan
penampilan hasil kerja personal maupun kelompok. Kerja profesional dalam suatu
organisasi (Ilyas, 1999) Sedangkan kinerja merupakan suatu proses yang terusmenerus dimana organisasi menilai kualitas dan berusaha memperbaiki prestasi kerja
karyawan. Melalui penilaian kinerja dari setiap pelaksanaan kerja dapat membantu
pelaksanaan kerja karyawan dengan memberitahukan hasil pekerjaan yang tidak
memuaskan atau kurang serta menganjurkan metode perbaikan (Gillies, 1996)
2. Pengawasan sebagai fungsi manajemen keperawatan
Kontrol/ kendali adalah salah satu fungsi manajemen dimana kinerja diukur
dan tindakan korektif di ambil untuk memastikan tercapainya tujuan organisasi.
Pengendalian mencakup koordinasi berbagai kegiatan: pengambilan keputusan yang
berkaitan dengan kegiatan perencanaan dan pengorganisasian dan informasi dari

pengarahan dan pengevaluasian kinerja masing-masing pekerja. Pengendalian juga

dipandang sebagai kegiatan peduli terhadap catatan, laporan, kemajuan organisasi
terhadap tujuan, dan penggunaan sumber daya secara efektif.kegiatan pengendalian
memerlukan evaluasi dan regulasi, sehingga pengendalian identik dengan evaluasi.
Koontz dan Weihrich mendefinisikan pengontrolan sebagai pengukuran dan koreksi
kinerja dalam rangka untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan dan rencana yang
dirancang untuk mencapai perusahaan yang mereka raih.(Swanburg, 2002 p. 519)
Menurut Danovan dalam Swanburg, 2000) kontor adalah jumlah temuan dari
cara-cara yang digunakan untuk menentukan apakah sasaran dicapai, kontrol
termasuk koordinasi sejumlah kegiatan, pembuatan keputusan yang berhubungan
dengan perencanaan dan kegiatan organisasi, serta informasi dari pengarahan dan
pengevaluasian setiap kinerja petugas. Kontrol juga dipandang sebagai pencocokan
dengan pencatatan, pelaporan, kemajuan organisasi ke arah pencapaian tujuan serta
penggunaan sumber-sumber secara efektif.

3. Pengawasan sebagai alat manajemen

Kontrol adalah alat manajemen untuk memperbaiki kinerja. Diantara kontrolkontrol adalah aturan-aturan yang diperlukan untuk memungkinkan orang mengetahui
apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana fungsi dapat dikoordinasikan.
Pengawasan adalah alat manajemen untuk meningkatkan kinerja. Di antara
kontrol aturan yang diperlukan untuk membiarkan orang tahu apa yang diharapkan
dari mereka dan bagaimana fungsi harus dikoordinasikan. Kontrol dapat dipisahkan
menjadi dua elemen : mekanik dan sosiologis. Ada tiga tahapan kontrol, dua yang
pertama menjadi elemen mekanik dan ketiga elemen sosiologis (Swanburg, 2002 p.
519).

a. Definisi yang telah ditentukan standar untuk tingkat kinerja

b. Pengukuran kinerja saat ini terhadap standar
c. Tindakan korektif jika diperlukan
Berikut ini adalah sepuluh karakteristi dari sitem kontrol yang baik (Swan
burg, 2002 p. 520).
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

Harus mencerminkan sifat kegiatan

Harus melaporkan kesalahan segera
Harus ke depan
Harus menunjukkan pengecualian pada titik kritis
Harus objektif
Harus fleksible
Harus mencerminkan pola organisasi
Harus ekonomis
Harus memahami
Harus menunjukkan tindakan korektif
Manajer perawat akan merealisasikan cara terbaik dalam menjamin kualitas

pelayan keperawatan yang diberikan di ruag-ruangan untuk menegakkan filosofi,

standar pelayanan, dan tujuan-tujuan. Sedikitnya dua diantaranya, filosofi dan tujuan,
termasuk didalamnya perencenaan, lebih jauh membuktikan bahwa fungsi-fungsi
utama dari manajemen menggantikan secara simultan (Swanburg, 2000)
4. Standar-standar pengawasan
Dasar utama dari manajemen pelayanan keperawatan adalah suatu sistem
untuk evaluasi usaha-usaha keseluruhan. Termasuk suatu sistem untuk evaluasi proses
manajemen serta praktik keperawatan dan semua pelayanan asuhan keperawatan.
Evaluasi membutuhkan standar yang dapat digunakan sebagai ukuran untuk
pengevaluasian kualitas dan kuantitas dari pelayanan (Swanburg, 2000)
a. Standar fisik. Sebuah contoh akan menggunakan rating ketajaman pasien untuk
menetapkan jam keperawatan per hari pasien
b. Standar biaya. Biaya per hari pasien untuk persediaan akan menjadi contoh
c. Standar modal. Sebuah program baru investasi moneter, seperti staf pengajar
pasien, akan d sertakan disini

d. Standar pendapatan. Sertakan pendapatan per jam asuhan keperawatan yang

diterima oleh pasien.
e. Standar program. Sebagai contoh salah satu yang dirancang untuk
mengembangkan pelayanan keperawatan baru untuk mengubah perilaku klien
tentang latihan, makan, atau kegiatan kesehatan lainnya.
f. Standar berwujud. Staf biaya pengembangan dalam keperawatan adalah salah satu
contoh. Contoh lain, tanpa adanya studi klasifikasi pasien rinci, standar staf untuk
panti jompo adalah pendapat ahli.
g. Tujuan tersebut sering digunakan sebagai standar dalam manajemen
keperawatan. standar berwujud digantikan oleh tujuan, termasuk untuk
pengukuran kualitatif.
h. Strategi perencanaan, sebagai titik kontrol untuk pengendalian strategis, juga
digunakan sebagai standar. Sebagai manajer perawat meningkatkan keterlibatan
mereka dalam strategis perencanaan, mereka akan perlu untuk melakukan
pengendalian strategis.
5. Teknik-teknik pengawasan
Meskipun evaluasi rencana operasional mengendalikan teknik, teknik
pengendalian lainnya tertentu dapat dikembangkan. Teknik-teknik ini termasuk ronde
keperawatan direncanakan oleh manajer perawat dari semua tingkatan (Swanburg,
2002 p. 522).
a. Ronde keperawatan
Teknik pengontrolan efektif untuk manajer keperawatan adalah ronde
keperawatan terencana. Dapat ditempatkan dalam jadwal dan mencakup semua
personal keperawatan.ronde dapat menutup beberapa isu dalam pelayanan, praktik
keperawatan, dan unit manajemen. Untuk mencapai keefektifan hasil harus
didiskusikan dengan personil yang tepat pada suatu pertemuan lanjutan. Bagian dari

pada proses evaluasi menggantikan suatu hasil komunikasi yang terjadi pada saat
ronde (Swanburg, 2000).
Protocol bulanan direncanakan unuk ronde keperawatan
1) Kursi, kursi asisten, dan keperawatan pribadi lainnya unuk membuat ronde
keperawatan bulanan
2) Pukul 10.00 sampai 11.00 kecuali jika tidak ditunjukkan
3) Schedule
4) Setiap unit keperawatan datang untuk menghadiri ronde ini dengan kepala
ruang mereka. Kebutuhan perawatan pasien datang lebih awal. Area-area
berikut akan dibahas sebagai ronde yang dibuat ke tempat tidur masing-masing
pasien.
a) Riwayat keperawatan
b) Rencana asuhan keperawatan
c) Catatan keperawatan
d) Tanda tangan perawat pada setiap dokkumentasi.
5) Area-area lainnya dari catatan akan dibahas setelah ronde samping tempat
tidur.
a) Peralatan dan pelengkapan.
b) Staf dan petugas.
c) Daftar obat bius
b. Nursing operating intructions (intruksi keperawatan)
Intruksi pelaksanaan keperawatan atau kebijakan-kebijakan menjadi standar untuk
evaluasi serta teknik pengontrolan.
Standards of clinical nursing practice dari ANA dapat diimplementasikan
dalam beberapa cara. Salah satu cara adalah menyesuaikan kedalam sebuah daftar cek
dan evaluasi penggunaanya. Hal ini dapat digunakan dalam projek sebagai
pelaksanaan suatu model keperawatan utama. Dibawah ini adalah beberapa
kemungkinan tindakan yang dapat dilaksanakan untuk suatu projek
1) Pengumpulan data
2) Analisa data
3) Pengembangan rencana
4) Pelaksanaan rencana
5) Evaluasi, umpan balik, dan modifikasi
c. Gantt charts

Pada awal abad ke dua puluh, Henry L. Gantt mengembangkan Gantt chart yang
berarti pengendalian produksi. Grafik yang biasanya digunakan untuk kegiatan
produksi menggambarkan serangkaian peristiwa penting untuk penyelesaian suatu
proyek atau program.
Sebuah grafik gantt dimodifikasi yang dapat diterapkan pada program
administrasi keperawatan utama atau proyek. Lima acivities utama yang diidentifikasi
adalah segmen dari total program atau proyek. Grafik dapat diterapkan pada proyek
seperti impelenting modalitas keperawatan primer atau menerapkan manajemen
kasus. Berikut ini adalah kegiatan keperawatan yang mungkin untuk proyek:
1) Mengumpulkan data
2) Menganalisis rencana
3) Mengembangkan rencana
4) Melaksanakan rencana
5) Mengevaluasi, memberikan umpan balik, iklan memodifikasi rencana sesuai
kebutuhan.
d. Poin kontrol kritis dan milestones
Rencana evaluasi harus memiliki titik kontrol kritis, titik-titik tertentu dalam
produksi barang atau jasa dimana administrator perawat memutuskan apakah tujuan
terpenuhi secara kualitatif dan kuantitatif. Titik kontrol kritis memberitahu apakah
rencana ini mengalami kemajuan memuaskan. Mereka menentukan keberhasilan dan
kegagalan dan penyebabnya. Titik kontrol kritis memberitahu manajer apakah mereka
berada pada terget yang berkaitan dengan waktu, anggaran dan sumber daya lainnya.
Jalur kritis adalah

17

18

Baris 5 merupakan evaluasi dari semua tindakan keperawatan yang lain. Ilustrasi
ini adalah versi sederhana dari teknik kontrol. Manajemen kasus juga menggunakan
jalur kritis dengan poin tonggak dan kontrol. Setiap program keperawatan besar bisa
memiliki puluhan atau bahkan ratusan milestones dan titik kontrol kritis. Sistem ini
juga dikenal sebagai evaluasi program dan teknik tinjauan (PERT).
Penerapan teknik milestones melibatkan membangun jaringan potongan
terkendali ketika merencanakan suatu proyek atau program. Setiap bagian dari proyek
atau program juga dialokasikan sebagian dari total anggaran. Seorang manajer
perawat dapat menggunakan teknik ini untuk mengevaluasi jumlah pengeluaran
aktual dibandingkan dengan perkiraan anggaran pada akhir setiap langkah kegiatan

proyek atau program. Ini akan menjadi titik kontrol kritis, karena masing-masing
akan berujung pada pencapaian milestones. Setiap peristiwa mungkin merupakan
alokasi anggaran, periode jangka waktu atau rentang waktu, atau sebuah kontinum
dari beberapa atau semua ini. Grafik batang sering digunakan untuk menggambarkan
penganggaran milestones.
e. Program evaluasi dan teknik ulasan (PERT)
PERT menggunakan jaringan kegiatan, yang masing-masing diwakili sebagai
langkah pada tabel. Sebuah pengukuran waktu dan perkiraan anggaran harus bekerja
yang mencakup:
1) Produk jadi atau jasa yang diinginkan
2) Total waktu dan angggaran yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dan
program
3) Tanggal mulai dan selesai
4) Urutan langkah-langkah atau kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan
proyek atau program
5) Perkiraan waktu dan biaya dari setiap langkah atau kegiatan
6) Tiga jalan untuk langkah 4 dan 5
a) Optimis waktu
b) Kemungkinan besar waktu
c) Pesimis waktu
7) Perhitungan jalur kritis, urutan peristiwa yang akan mengambil lama supaya
waktu untuk menyelesaikan proyek atau program dengan tanggal penyelesaian
yang direncanakan. Ini adalah jalur kritis karena akan meninggalkan waktu paling
kendur
Mengapa manajer perawat menggunakan sistem PERT untuk mengendalikan?
1) Ini memaksa perencanaan dan menunjukkan bagaimana bagian-bagian cocok
untuk semua manajer keperawatan yang terlibat
2) Menetapkan sebuah sistem untuk evaluasi periodik dan pengendalian titik-titik
kritis dalam program
3) Mengungkapkan masalah dan melihat ke depan.
f. Benchmarking

Bencmarking merupakan cabang dari manajemen mutu dan tehnik dimana sebuah
organisasi berusaha keluar praktek terbaik diindustri untuk meningkatkan kinerjanya.
Benchmarking adalah standar, atau titik acuan, dalam mengukur atau menilai faktorfaktor seperti kualitas, nilai dan biaya. Berikut ini beberapa contoh bencmarking yang
bisa diaplikasikan perawat:
a. Membentuk sebuah skil campuran keperawatan karyawan untuk memperoleh
kualitas tinggi dari keperawatan pasien pada biaya terendah, yang disebut,
mamfaat vertical, mamfaat horizontal digunakan untuk lintas pelatihan untuk
meningkatkan produktivitas.
b. Pemamfaatan ruang operasi meningkat dari 80% atau lebih tinggi jika tingkat
industry 75%.
c. Waktu rata-rata omset kasus dari 15 menit jka industry meningkat 20 menit.
d. Pengurangan 10% dari pemamfaatan industry biaya persediaan per hari pasien.
Pengurangan dari 50% dari pemamfaatan untuk industry meningkat dari rumah
sakit infeksi yang didapat.
6. Master control plan
Untuk memenuhi fungsi manajemen, perawat manajer dapat menggunakan
master kontrol ataupun rencana evaluasi. Ini bisa menjadi rencana umum untuk
semua orang dan setiap manajer dapat juga menambahkan item-item khusus untuk
manajemen.

REFERENSI
Swansburg, R.C.& swanburg, R.J. (2002). Introduction management and leadership for
nurse managers. 3rd Edition, Canada, Jones and Bartlett Publisher.
Marquis, L. B., & Huston, C. J. (2006). Leadership roles and management functions in
nursing; Theory and Application. 3 adition, Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins.
Whitehead, D.K., Weis, S.A., & Tappen, R.M. (2010). Essentials of leadership and
management. 5th edition. Philadelphia, Davis Company.
Swansburg & Russel. C. (2000). Pengantar Kepemimpinan dan ManajemenKeperawatan.
Jakarta: EGC.