Kualitas Kinerja
Kualitas Kinerja
kerja karyawan. Karena program ini mencantumkan kata manajemen, maka seluruh
kegiatan yang dilakukan dalam proses manajemen harus terjadi dimulai dengan
menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan
rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas
hasilnya.
Bacal (2001) mendefinisikan Manajemen Kinerja sebagai proses komunikasi
berkesinambungan yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antara karyawan dan
atasan langsungnya. Terciptanya komunikasi dua arah ini menjadi cara untuk
bekerjasama meningkatkan kinerja dan sekaligus mencegah munculnya kinerja buruk.
Baik Ruky maupun Bacal berpendapat, bahwa bagian yang paling penting
dalam Manajemen Kinerja adalah perencanaan. Oleh karena itu, hal pertama yang
harus dilakukan dalam Manajemen Kinerja ini adalah menetapkan tujuan atau
sasaran. Atasan dan masing-masing bawahan harus mengidentifikasi tujuan atau
sasaran yang hendak mereka capai, yaitu kinerja dalam bentuk apa dan yang seperti
bagaimana yang ingin dicapai. Dan karena yang menjadi objek adalah kinerja
manusia, maka bentuk yang paling umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk
produktivitas SDM.
Ruang Lingkup Program Manajemen Kinerja
Program manajemen Kinerja ini ruang kingkupnya cukup besar. Ia bersifat
menyeluruh atau menggarap semua bagian/fungsi dari sebuah organisasi. Program ini
menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi
untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemenelemen tersebut adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas
dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan
kerja, lay-out temapt kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi serta
kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup seperti tersebut diatas
merupakan sebuah proyek besar dan melibatkan hampir semua orang, dan harus
ditangani langsung oleh pemimpin puncak organisasi. Beberapa tim adhoc baik
yang terdiri dari orang dalam dan/atau konsultan diberi tugas khusus untuk
membantu pemimpin melakukan penelitia-penelitian membuat rancangan sampai
menangani proyek-proyek khusus.
Dari uraian diatas dapat kita simpulkan, bahwa program manajemen kinerja
pada dasarnya adalah sebuah proses dalam MSDM. Selain itu penggunaan istilah
manajemen mempunyai implikasi, bahwa kegiatan tersebut harus dilaksanakan
sebagai proses manajemen umum, yang dimulai dengan penetapan sasaran dan di
akhiri dengan evaluasi. Proses tersebut pada garis besarnya terdiri dari lima kegiatan
utama yaitu:
Merumuskan tanggung jawab dan tugas yang harus dicapai oleh karyawan dan
rumusan tersebut disepakati bersama.
Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk hasil yang harus dicapai oleh karyawan
untuk kurun waktu tertentu. Termasuk dalam tahap ini adalah penetapan standar
prestasi dan tolak ukurnya.
Memberikan umpan balik pada karyawan yang dinilai dengan seluruh hasil
penilaian yang dilakukan. Disini juga dibicarakan cara-cara untuk memperbaiki
kelemahan yang telah diketahui dengan tujuan meningkatkan prestasi kerja pada
priode berikutnya.
2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara perorangan pada akhirnya
akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan yang
direfleksikan dalam kenaikan produktivitas.
3. merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan
hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi karyawan dengan cara memberikan
umpan balik pada mereka tentang prestasi kerjanya.
4. membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pengenbangan dan
pelatihan karyawan yang lebih tepat guna. Dan nantinya diharapkan usaha ini
akan membantu perusahaan untuk mempunyai pasokan tenaga yang cakap dan
terampil yang cukup untuk pengembangan perusahaan di masa depan.
5. menyedikan alat/sarana untuk mebandingkan prestasi kerja karyawan denagn
tingkat imbalan/gajinya sebagai bagian dari kebijakan dan system imbalan yang
baik.
6. memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan perasaannya
tentang pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengannya. Dengan demikian jalur
komunikasi dan dialog akan terbuka sehingga dapat diharapkan bahwa proses
penilaian prestasi kerja akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.
Dari manfaat yang diuraikan diatas, dapat dijelaskan bahwa program
Manajemen Kinerja akan membantu organisasi/perusahaan untuk merencanakan dan
melaksanakan program-program lain dengan lebih tepat dan baik, seperti misalnya
untuk:
penyusunan
program
pelatihan
dan
pengembangan
karyawan.
Dengan
Bawahan
1. Setuju Ruang Lingkup Tanggung Jawab dan
Wewenang Anak Buah
2. Tetapkan Sasaran Kerja (Termasuk Satuan
Pengukuran Hasil atau
Standar Prestasi)
3.Rencana Tindakan Yang Akan Dilakukan
A. Putuskan kegiatan-kegiatan dan tugas yang
harus dilakukan tujuan dan caranya
B. Tetapkan urutan kerja, dana dan daya yang
diperlukan, waktu yang diperlukan untuk tiaptiap tugas dan siapa yang harus melakukannya
C. Perhitungan hambatan yang mungkin dihadapi
dan apa yang dilakukan untuk mengatasinya
Dari gambar diatas dapat dilihat, bahwa program Manajemen Kinerja ini
benar-benar memerlukan komunikasi dua arah dan keterbukaan antara atasan dan
bawahan. Mereka secara bersama-sama harus meneliti kembali ruang lingkup tugas,
tanggung jawab dan weweng bawahan. Kemudian atasan menyampaikan sasaransasaran perusahaan dan sasaran yang menjadi tanggung jawabnya kepada bawahan.
Selanjutnya bawahan juga harus menetapkan sasaran kerja sendiri yang akan
mendukung sasaran perusahaan dan sasaran atasan dilengkapi dengan standar prestasi
dan tolak ukur keberhasilan dalam angka (satuan), waktu penyelesaian dan spesifikasi
lainya. Bila sasaran telah disetujui oleh atasan, kemudian dibuat action plan (rencana
tindakan) yang mencantumkan secara rinci langkah-langkah apa yang akan diambil,
siapa yang akan melakukan, kapan dimulai, kapan selesai dan berapa biayanya. Agar
sasaran yang telah ditetapkan tercapai, pemantauan terhadap setiap hasil kegiatan
sebaiknya dilakukan secara periodik atau bisa juga per proyek. Tujuan pemantauan
ini agar bila karyawan mengalami kesulitan/ hambatan dapat segera dibantu. Selain
itu atasan dan bawahan secara formal akan bertemu untuk melakukan pembicaraan
(konseling) Baru pada akhir kurun waktu,dilaksanakan penilaian prestasi kerja
tahunan secara formal. Semua hasil yang dicapai dicatat, hambatan-hambatan dan
kegagalan diidentifikasi dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan
diminta untuk membuat analisa sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah
selajutnya, atasan dan bawahan membahas hasil kerja dan sekaligus mencari cara
untuk mengatasi hambatan pada masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan
biasanya
telah
menjadi
suatu
kesepakatan
(nilai)
yang
tidak
tertulis,
bahwahubungan (dengan atasan) yang baik adalah lebih penting daripada prestasi
kerja. Oleh karena itu, setiap usaha mengukur prestasi secara obyektif dan
terbuka selalu mengakibatkan kegelisahan dan usaha penghindaran. Masih terkait
dengan hal itu, adalah bahwa keharusan untuk melakukan pembicaraan terbuka
antara atasan bawahan tentang kinerja bawahan juga mengakibatkan situasi yang
sama. Sistem nilai feodalistik yang masih kental menjurus pada gaya
kepemimpinan benevolen autokratik dimana atasan harus dianggap bapak dan
bawaha harus selalu tergantung kepada atasan. Kondisi tersebut dapat mengubah
wacana konseling menjadi
tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh pimpinan puncak. Akibatnya dapat terjadi
bahwa
mayoritas
karyawan
mencapai
sasaran
masing-masing,
tetapi
7. diperlukan latihan dan bimbingan yang sangat intensif bagi semua yang akan
terlibat dari mulai cara menetapan sasaran kerja dan membuat perencanaan kerja
sampai dengan cara konseling. Banyak contoh dan kejadian bahwa perusahaan
menciptakan manajemen kinerja berbasis sasaran kerja individu (SKI) lengkap
dengan panduan tertulis dan formulir penilainnya, tetapi kemudian setelah
beberapa tahun ternyata hasilnya tidak seperti yang diharapkan, dan kata-kata
mencemooh program ini sudah mulai terdengar dari para manajer lini. Semua
masalah tersebut sebenarnya dapat dihindari bila penerapannya dimulai dengan
pelatihan-pelatihan yang intensif yang disusul dengan program sosialisasi dan
bimbingan.
Beberapa variasi dalam penerapan Manajemen Kinerja berbasis MBS
Mengingat banyaknya kendala dan kemungkinan penyalahgunaan dalam
penerapannya, dalam praktek penerapan sistem MBS ini dapat ditemukan secara
berbeda-beda. Perbedaan tersebut berkisar mulai dari formalisasi atau stukturisasi
caranya dalam suatu organisasi tertentu sampai taraf mana bawahan diijinkan untuk
menentukan sasaran mereka sendiri. Beberapa jenis variasinya dapat disebutkan
dibawah ini:
MBS diterapkan dengan cara sangat informal. Seperti kita ketahui, bahwa MBS
seringkali diterapkan sebagai suatu sistem manajemen yang sangat formal dengan
penjadwalan yang tepat dan formulir-formulir
Ada kebebasan anak buah dalam menetapkan sasarannya sendiri. Dalam hal ini
ada beberapa fackor yang mempengaruhi. Pertama, dalam kasus dimana jenis
pekerjaan yang dilaksanakan oleh sebuah organisasi harus persis mengikuti apa
yang digariskan (misalnya industri khusus reaktor nuklir), maka hampir semua
karyawan hanya mengikuti apa yang digariskan oleh pimpinannya. Di pihak lain,
dalam organisasi yang justru tergantung pada kreativitas orang-orangnya,
kebebasan yang sangat besar diberikan pada semua orang untuk menetapkan
tujuan masing-masing selama semua mengarahan pada dan mendukung
tercapainya tujuan organisasi yang utama (misalnya industri teknologi informasi).
Hasil kerja siapa yang diukur. Hal ini berkaitan dengan hambatan dari penerapan
sistem MBS di Negara-negara seperti Indonesia, yaitu bahwa orang Indonesia
masih cenderung kuat rasa kolektivismenya dan lebih suka menetapkan sasaran
kerja untuk kelompok, bukan untuk sendiri-sendiri. Untuk menerobos hambatan
tersebut, manajemen dapat mengambil keuntungan dari budaya kolektif dengan
meminta kelompok untuk menetapkan sasaran kerja yang ingin mereka capai,
misalnya dalam hal efisiensi kerja dan produktifitas. Oleh karena itu cara ini
biasanya digunakan untuk menjadi dasar dalam pembagian bonus yang dikaitkan
dengan peningkatan produktivitas atau efisiensi.
pertimbangan
tersebut
banyak
perusahaan
masih
tetap
menekankan pentingnya memberi nilai pada cara atau proses bagaimana hasil
tersebut dicapai, yang sebenarnya merupakan input yang didayagunakan untuk
memperoleh output yang ditargetkan. Sistem Manajemen Kinerja yang digunakan
masih tetap menyisihkan score atau point untuk factor-faktor tersebut, yang dalam
beberapa perusahaan disebut kompensasi, misalnya kerjasama dalam team,
hubungan antar pribadi dan sebagainya. Hasil akhir biasanya score dibagi menjadi dua
bagian antara 65%-70% untuk pencapaian sasaran (hasil) dan 30-35% untuk faktorfaktor kualitatif yang disebutkan tersebut. Faktor-faktor yang umum
sebagai komponen kualitatif adalah:
digunakan
apakah antara 1
dirasakan
bahwa
budaya
perusahaan
telah
mendukung
Salah satu tantangan terbesar dalam penerapan sistem ini adalah bahwa
karyawan pada hampir semua tingkatan mempunyai kesulitan dalam menetapkan dan
merumuskan tujuan maupun sasaran kerja mereka. Mereka lebih terbiasa merumuskan
kegiatan yang mereka lakukan dari pada dalam bentuk hasil dari kegiatan itu. Oleh
karena itu, semua karyawan dari semua tingkatan yang prestasi kerjanya akan diukur
dengan menggunakan metode ini harus mengikuti program pelatihan khusus dan
intensif yang biasanya berbentuk workshop (lokakarya) yang akan membantu
karyawan memahami tujuan atau alasan mengapa harus bekerja berdasarkan
sasaran Menurut Ruky (2004), berdasarkan pengalaman pelatihan ini sangat penting
sekali dan merupakan tahap yang sangat crucial.
Dalam pelatihan tersebut dapat dirasakan betapa sulitnya merubah kebiasaan
berpikir dan kerja yang tadinya berbasiskan kegiatan menjadi berbasiskan sasaran
dan hasil. Oleh karena itu, adalah beralasan bila pakar mengatakan bahwa komitmen
pimpinan puncak sangat diperlukan, disamping pelatihan itu sendiri harus dilakukan
dengan benar dan sabar dan kemudian disusul dengan bimbingan oleh para
fasilitator dan pelatih yang handal.
4. Pelatihan teknik konseling.
Pelatihan pertama harus dikombinasikan dengan pelatihan khusus tentang
teknik komunikasi untuk tujuan konseling dengan bawahan sejak dari tahap
pembicaraan tentang target-target sasaran yang harus diakui adalah bahwa sedikit
manajer atau supervisor yang sudah mempunyai kemampuan tersebut secara alami,
sehingga mereka harus mendapatkan pelatihan. Termasuk dalam pelatihan ini adalah
adalah teknik hubungan antara pribadi yang konstruktif;mendengarkan menyemangati
dan menangani bawahan yang berkeberatan dan mengajukan protes
5. Panduan tertulis.
Bersamaan dengan langkah pertama departemen SDM menyiapkan sebuah
panduan tertulis untuk menjadi pegangan bagi semua atasan yang menilai disertai
formulir-formulir penilaian yang diperlukan. Panduan tertulis dan formulir yang akan
digunakan harus tersedia pada waktu pelatihan dilaksanakan.
6. Sosialisasi sistem manajemen kinerja
Setelah semua persiapan selesai, harus dilakukan sebuah program sosialisasi
tentang sistem manajemen kinerja kepada semua karyawan bawahan yang prestasinya
harus dinilai. Sosialisasi ini bisa dilakukan melalui semacam seminar 2-3 jam melalui
pertemuan singkat dalam tiap unit kerja dan penjelasan tertulis.
7. Periode percobaan (trial period)
Menyusul program sosialisasi harus diberlakukan sebuah periode percobaan
untuk men-test semua persiapan dan mengevaluasi pelaksanaan, sehingga perbaikan
yang perlu dapat diambil. Karena itu, sebaiknya persiapan untuk menerapkan sistem
manajemen kinerja berbasis MBS/SKI sudah selesai 1 atau 2 bulan sebelum tahun
masa kerja perusahaan/ organisasi dimulai.
Penutup
Dari apa yang telah diuraikan diatas dapat disimpulakan bahwa penerapan
sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada output/ MBS dapat membantu
organisasi/ perusahaan untuk merencanakan
dengan lebih tepat dan lebih baik. Disamping itu sistem tersebut juga diharapkan
dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu maupun kelompok
dengan memberikan kesempatan kepada mereka dengan memenuhi kebutuhan
aktualisasi diri dalam rangka pencapaian tujuan organisasi dengan menetapkan
bersama sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai.
DAFTAR PUSTAKA
Bacal,Robert,2004,Performance Manajement, terjemahan Suryadharma dan Yanuar
Irawan, Gramedia, Jakarta.
Dharma, Agus. 1991. Manajemen Prestasi Kerja. Rajawali Pers. Jakarta.
Haris, Abdul.2005. Pilar Perusahaan Unggul. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Ruky, Achmad, 2004, Sistem Manajement Kinerja, Gramedia, Jakarta.
Siagian, Sondang P.2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Rineka Cipta.
Jakarta