PERANCANGAN DAN PENGOLAHAN TENAGA KERJA (1

Soal)
Di waktu yang lalu, literatur. manajemen produksi dan
operasi hanya memberikan sedikit perhatiannya terhadap
manajemen tenaga kerja dalam operasi-operasi. Pusat
bahas masih terletak pada model-model kuantitatif dan
aspek-aspek teknik operasi.
Pada saat yang sama para ahli psikologi dan teoritisiteoritisi organisasional telah melakukan berbagai riset
tentang
bagaimana
manusia
berperilaku
dalam
organisasi.
Ada kebutuhan yang mendesak untuk lebih menerapkan
riset-riset keperilakuan dalam fungsi operasi-operasi
organisasi, tentu saja tanpa meninggalkan aspek-aspek
teknik dan pemanfaatan berbagai peralatan kuantitatif
yang sangat membantu tugas-tugas manajer dalam
perancangan dan pengelolaan tenaga kerja.

Bahasan berikut ini bermaksud untuk

mengembangkan suatu perspektif yang luas
mengenai perancangan dan pengelolaan
tenaga
kerja
dalam
operasi-operasi
organisasi. Pembahasan akan dimulai :
disain pekerjaan (job design)
masalah-masalah alokasi tenaga kerja atau
masalah penugasan (assignment problems).
Kemudian pembahasan dilanjutkan dengan
pengukuran kerja (work measurement) dan
manajemen produktivitas.

DISAIN PEKERJAAN
Barangkali kegiatan disain yang paling menantang (dan
membingungkan)
bagi
manajer
operasi
adalah
pengembangan dan pengaturan pekerjaan-pekerjaan yang
harus dilaksanakan setiap karyawan dan kelompok
karyawan. Ini diakibatkan paling tidak tiga alasan berikut :
Pada hakekatnya sering terjadi konflik antara kebutuhankebutuhan dan tujuan-tujuan pekerja dan kelompok pekerja
dengan kebutuhan-kebutuhan (berbagai persyaratan) proses
transformasi.
Sifat unik setiap individu mengakibatkan munculnya
bermacam-macam tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan
phisik dan produktivitas dalam pelaksanaan tugas tertentu.
Perubahan karakter atau sifat tenaga kerja dan pekerjaan itu
sendiri yang membuat model-model tradisional perilaku
pekerja
dan
ketepatan
pendekatan-pendekatan
pengembangan kerja standar harus selalu dipertanyakan.

Disain pekerjaan dapat didefinisikan sebagai fungsi penetapan

kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok secara
organisasional, Tujuannya adalah untuk mengatur penugasanpenugasan kerja yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan
teknologi dan memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi dan individual
para pemegang jabatan. Pengertian istilah pekerjaan dan bagianbagian kegiatan lainnya dapat dirumuskan sebagai berikut :
Gerakmikro (micromotion) : kegiatan-kegiatan kerja terkecil,
mencakup gerakan-gerakan elementer seperti meraih, menggenggam,
atau meletakkan suatu obyek.
Elemen : suatu agregasi dua atau lebih gerak-mikro, biasanya
dianggap lebih kurang sebagai kesatuan gerak yang lengkap, seperti
mengambil, mengangkut, dan mengatur barang.
Tugas (task) : suatu agregasi dua atau lebih elemen menjadi kegiatan
yang lengkap, seperti menyapu lantai, rnemotong pohon, atau
memasang kabel telephone.
Pekerjaan (job) : serangkaian tugas-tugas yang harus dilaksanakan
oleh seorang pekerja tertentu. Suatu pekerjaan dapat terdiri dari
beberapa tugas, seperti pengetikan, pengarsipan dan pembuatan
konsep surat, dalam pekerjaan sekretariat, atau hanya terdiri atas
tugas tunggal seperti pemasangan roda mobil, dalam perakitan mobil.

Disain

pekerjaan
adalah
suatu
fungsi
kompleks
karena
hal
ini
memerlukan
pemahaman baik terhadap variabel-variabel
teknikal maupun variabel-variabel sosial. Bila
variabel-variabel tersebut diabaikan maka
disain pekerjaan akan menyebabkan kegiatankegiatan dilakukan secara tidak efektif dan
efisien.
Disamping itu,
disain pekerjaan harus
menetapkan
berbagai
faktor
yang
mempengaruhi struktur pekerjaan akhir.
Keputusan-keputusan harus dibuat yang
bersangkutan dengan tugas-tugas apa yang
akan dilakukan, siapa yang akan rnelakukan,
dimana, kapan, mengapa dan bagaimana

Gambar : Faktor-faktor dalam disain pekerjaan

Siapa

Apa

Di mana

Karakteristikkarakteristik
mental dan
phisik tenaga
kerja

Tugas-tugas
yang akan
dilaksanakan

Lokasi
geografi
organisasi;
lokasi
tempat
kerja

Struktu
r
pekerja
an
akhir

Kapan

Mengapa

Bagaimana

Priode
waktu ; Waktu
kejadian
dalam aliran
kerja

Misi dan
tujuan
organisasi;
Motivasi
pekerja

Metode
perencanaan
kerja;
Pengukuran
kerja

Perluasan Pekerjaan
Perluasan pekerjaan (job enlargment) berarti pekerjaanpekerjaan diperluas secara horizontal, melalui nenambahan
lebih banyak tugas kepada karyawan untuk meningkatkan
variasi pekerjaan dan mengurangi sifat yang membosankan
(monoton) pada pekerjaan, tetapi bukan berarti meningkatkan
pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan yang telah diperluas.
Job enrichment, di lain pihak, adalah perluasan pekerjaan dan
tanggung jawab secara vertikal, dan merupakan suatu
perubahan
yang
direncanakan
pada
kegiatan-kegiatan
pekerjaan untuk memberikan variasi yang lebih besar kepada
seseorang yang memerlukan pengetahuan dan ketrampilan
lebih. Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat
memberikan kepada karyawan kepuasan lebih besar dan
kesempatan bagi perkembangan pribadi. Para karyawan diberi
kesempatan
untuk
berpartisipasi
dalam
perencanaan,
pengorganisasian, dan pengawasan pekerjaan mereka di
samping pelaksanaannya.

Sasaran-sasaran Disain Pekerjaan

Sasaran-sasaran pokok disain pekerjaan biasanya adalah untuk menghemat
tenaga manusia, menentukan campuran atau kombinasi antara karyawan dan
mesin yang paling ekonomik, dan merancang pekerjaan sehingga dapat
diperoleh jumlah kepuasan yang memadai.
Selanjutnya, dalam usaha untuk memperbaiki pekerjaan-pekerjaan dan
membuatnya lebih mudah bagi para karyawan, analis mencoba untuk
melakukan tiga hal :
(1) menghapuskan gerakan-gerakan manusia sebanyak mungkin,
(2) mengurangi gerakan-gerakan yang tidak dapat dihilangkan, dan
(3) membuat gerakan-gerakan yang diperlukan berkurang efek
kelelahannya.
Tetapi perancang pekerjaan hendaknya tidak memusatkan diri
seluruhnya pada gerakan-gerakan manusia dan mengabaikan
kemungkinan-kemungkinan perbaikan lainnya. Suatu gerakan
manusia sering tidak dapat disederhanakan kecuali bila tempat
kerjanya
diatur kembali,
atau orang tersebut diberi berbagai
peralatan khusus atau mesin diubah atau bahkan produknya sendiri.
Sekali lagi, studi pekerjaan untuk meningkatkan produktivitas tidak
hanya meneliti gerakan-gerakan manusia, tetapi juga metodametoda perbaikan lainnya, seperti terlihat dalam gambar berikut:

Studi pekerjaan

Studi metodemetode dengan

pokok masalah
perbaikan

Pengukuran kerja

Mengembangkan standarstandar waktu untuk :

Pemilihan meode yang
tepat
Pengawasan produksi.
Pengawasan anggaran.
Perkiraan biaya
Upah insentif

Menembangkan metodemetode lebih baik

Menstandarisasikan
metode yang paling baik

Produktivitas lebih besar

dan lebih ekonomik

Gambar : Studi pekerjaan untuk meningkatkan

produktivitas

Metoda-metoda untuk Perbaikan Pekerjaan-pekerjaan

Tertentu
Kita telah membahas masalah-masalah disain pekerjaan
secara keseluruhan atau "makro". Bagaimanapun juga, untuk
merancang pekerjaan-pekerjaan baru atau merancang kembali
pekerjaan-pekerjaan lama tertentu, analis harus menurunkan
ke tingkat "mikro". Mereka harus mempelajari bagian-bagian
"minor" suatu pekerjaan. Untuk melakukan hal ini, beberapa
"peralatan" telah tersedia, yaitu :
1. Bagan-bagan proses
2. Pedoman-pedoman studi gerak
3. Studi gerak mikro
4. Analisis Therblig
5. Kelompok-kelompok satuantugas (taskforce).
Peralatan-peralatan ini dapat digunakan secara terpisah
atau
bersama-sama.

MASALAH ALOKASI TENAGA KERJA

Manajemen produksi sering menghadapi masalah-masalah yang
berhubungan dengan alokasi optimal dari berbagai macam sumber
daya yang produktif, terutama tenaga kerja atau personalia, yang
mempunyai tingkat efisiensi berbeda-beda untuk pekerjaan yang
berbeda-beda pula. Masalah ini disebut masalah penugasan
(assignment problem), yang merupakan suatu kasus khusus dari
masalah linear programming pada umumnya.
Salah satu teknik pemecahan masalah-masalah penugasan yang
tersedia adalah metoda Hungarian, yang mula-mula dikembangkan
oleh seorang ahli matematika berkebangsaan Hungaria bernama D.
Konig dalam tahun 1916.
Model-model penugasan bertujuan untuk mengalokasikan sejumlah
"sumber daya" untuk sejumlah sama "pekerjaan" pada biaya total
minimum. Penugasan dibuat atas dasar bahwa setiap sumber daya
harus ditugaskan hanya untuk satu pekerjaan. Untuk suatu masalah
penugasan n x n, jumlah penugasan yang mungkin dilakukan sama
dengan n ! ( n factorial) karena perpasangan satu-satu. Bentuk matriks
segi empat merupakan cara termudah untuk menjelaskan masalah ini.

Secara matematik, masalah penugasan dapat dinyatakan dalam suatu

bentuk linear programming sebagai berikut :
Minimumkan (maksimumkan) :
n

Z C ij X ij
i 1 j 1

dengan batasan-batasan
n

X ij X ij 1
i 1

dan

X ij 0( X ij X ij2 )

j 1

dengan keteranan bahwa

tetapan yang telah diketahui.

Cadalah
ij

Masalah Minimisasi

Agar lebih jelas, kita ambil contoh pemecahan masalah

penugasan suatu perusahaan. Bagian produksi perusahaan
mempunyai 3 (tiga) jenis pekerjaan yang berbeda untuk
diselesaikan oleh 3 (tiga) karyawan,
Ketiga karyawan tersebut mempunyai tingkat keterampilan,
pengalaman kerja, latar belakang pendidikan dan latihan yang
berbeda pula.
Karena sifat pekerjaan dan kemampuan karyawan berbeda,
maka biaya penyelesaian pekerjaan berbeda-beda,
lihat tabel 1.
Sebagai contoh A1 dapat menyelesaikan pekerjaan D1 dengan
biaya Rp 20.000,, pekerjaan D2 dengan biaya Rp 27.000,,
dan seterusnya. Dalam contoh masalah penugasan ini ada 3 !
( 3 x 2 x 1 = 6 ) kemungkinan penugasan. Langkah-langkah
pemecahannya adalah sebagai berikut :

Menentukan matriks "totalopportunitycost".

langkah pertama ini dimulai dengan merubah matriks biaya
menjadi matriks opportunity cost, yaitu dengan memilih elemen
terkecil pada setiap baris dan matriks biaya mula-mula untuk
mengurangi seluruh elemen (bilangan) pada setiap baris.
Sebagai contoh, elemen terkecil baris A 1 adalah 20, yang berarti
bahwa karyawan A1 adalah paling efisien dengan melakukan
pekerjaan D1 ; oleh karena itu opportunity cost pemaduan A 1
dengan D1 adalah nol ( 20 - 20 = 0 ). Di lain pihak, bila kita akan
memadukan A1 dengan D2 , akan menyangkut opportunity cost
sebesar Rp 7.000,- (yaitu 27 - 20 = 7 ). Begitu juga, opportunity
cost penugasan A1 untuk pekerjaan D3 sebesar Rp 10.000,(yaitu, 30 - 20 = 10 ). Dengan cara yang sama, kita dapat
menentukan opportunity costs untuk baris A 2 dan A3 , sehingga
paling sedikit akan diperoleh satu bilangan yang bernilai nol
pada setiap baris. Matriks dengan bilangan-bilangan baris telah
dikurangi bilangan terkecil pada setiap baris, disebut reduced
cost matrix, seperti terlihat dalam tabel :2 a.

Tabel 71. Matriks biaya (dalam ribuan rupiah)

Karyawan

D1

Pekerjaan
D2

A1
A2
A3

20
10
14

27
18
16

D3
30
16
12

Tabel: 2a .Reduced-cost matrik

Tabel2b. Total-opportunity-cost matrik
Karyawan
Pekerjaan
Karyawan
Pekerjaan
D1
D2
D3
D1
D2
D3
A1
0
7
10
A1
0
3
10
0
8
6
0
4
6
A2
A2
2
4
0
2
0
0
A3
A3
Langkah selanjutnya adalah memilih bilangan terkecil pada setiap kolom
dalam reducedcost matrix untuk mengurangi seluruh bilangan dalam
kolom-kolom tersebut, sehingga diperoleh total-opportunity-cost matrix (lihat
tabel 2 b) Dalam contoh kita, pengurangan kolom hanya dilakukan pada
kolom D2 karena semua kolom lainnya telah mempunyai bilangan bernilai
nol. Bila pengurangan baris telah menghasilkan paling sedikit satu nilai nol
pada setiap kolom, pengurangan kolom tidak perlu dilakukan. Tabel 2 b
menunjukkan bahwa pada setiap baris dan setiap kolom terdapat paling
sedikit satu bilangan nol.

Aplikasi tes ini pada total-opportunity-cost matrix tabel 2 b

menunjukkan bahwa penugasan optimal belum tercapai pada tahap
ini. Untuk meliput seluruh bilangan nol dalam total-opportunitycost
matrix hanya memerlukan dua garis (baris A3 dan kolom D1 ) (lihat
tabel 3), sedangkan jumlah baris atau kolom adalah 3. Bila kita
mempunyai satu nol tambahan, misal dalam sel A 2 D2 , kita dapat
mencapai penugasan optimal (dengan total opponunity cost nol) pada
tahap ini, karena diperlukan tiga garis untuk meliput seluruh bilangan
nol yang ada.
Pekerjaan
Karyawan

D1

D2

D3

A1
A2
A3

0
0
2

3
4
0

10
6
0

Garis Peliput 2

Garis peliput 1

Sekali lagi, karena hanya ada dua garis yang meliputi seluruh
bilangan nol dibandingkan tiga baris atau kolom, maka langkah
berikutnya perlu dilakukan untuk merevisi matriks.
Merevisi total-opportunity-cost matrix.
Langkah ini dapat dilakukan dengan prosedur yang terdiri dari : (1)
memilih bilangan terkecil yang tidak terliput garis-garis (yaitu,
opportunity cost terendah, atau dalam contoh kita = 3) untuk
mengurangi seluruh bilangan yang tidak terliput dan (2)
menambahkan dengan jumlah yang sama (nilai bilangan terkecil)
hanya pada bilangan-bilangan dalam dua garis peliput yang saling
bersilangan (dalam contoh kita bilangan 2 ditambah 3, atau sama
dengan 5).
Masukkan nilai-nilai revisi ini ke dalam matriks,
sehingga kita
mendapatkan total-opportunity-cost matrix yang telah direvisi (lihat
tabel 4 a). Kemudian kita ulangi lagi langkah kedua untuk melakukan
tes optimalisasi. (lihat tabel 4 b). Aplikasi tes langkah kedua pada
revised total-opportunity-cost matrix menunjukkan bahwa jumlah
garis minimum yang diperlukan untuk meliput seluruh bilangan nol
adalah 3. Karena jumlah baris atau kolom matriks ini juga 3,
penugasan optimal dapat dibuat.

Tabel:4a. Revised total-opportunity-cost matrik

Karyawan
A1
A2
A3

Pekerjaan
D2
0
1
0

D1
0
0
5

D3
7
3
0

Tabel:4b. Test for opportunity

Karyawan
A1
A2
A3

Pekerjaan
D1

D2

D3

0
0
5

0
1
0

7
3
0

Matriks penugasan optimal, seperti ditunjukkan dalam tabel 4 , telah

tercapai, maka kita dapat membuat penugasan optimal kepada masingmasing karyawan. Karena sel A3 D3 merupakan satu-satunya sel yang
mempunyai bilangan nol dalam kolom D3, kita melakukan penugasan
pertama kepada karyawan A3 untuk pekerjaan D3 , dan kita hilangkan
baris A3 dan kolom D3 dalam penugasan selanjutnya. Dari sel-sel tersisa
dalam matriks, kita mengetahui bahwa sel A1 D2 merupakan satu-satunya
sel yang mempunyai bilangan nol dalam kolom D2. Oleh karena itu, kita
melakukan penugasan kedua kepada karyawan A1 untuk pekerjaan D2 ,
dan hilangkan baris A1 dan kolom D2 . Penugasan ketiga diberikan kepada
A2 untuk pekerjaan D1 , karena sel A2 D1j merupakan satu-satunya yang
masih mempunyai bilangan nol di antara sel-sel tersisa dalam matriks.
Jadi, kita
mempunyai
skedul penugasan Biaya
optimal dan biaya minimum
Skedul
Penugasan
sebagai berikut :

A1
A2
A3

D2
D1
D3

Rp 27.000,10.000,12.000,Rp 49.000,-

Jumlah Karyawan Tidak Sama Dengan Jumlah Pekerjaan

Dalam praktek, sering ditemui kasus di mana jumlah karyawan tidak
sama dengan jumlah pekerjaan, sehingga metoda Hungarian tidak dapat
diterapkan. Untuk memenuhi persyaratan suatu matriks segi empat bujur
sangkar, dalam hal jumlah pekerjaan lebih besar daripada jumlah
karyawan, harus ditambahkan karyawan semu (dummy worker).
Sebaliknya, bila jumlah karyawan lebih besar daripada jumlah pekerjaan,
harus ditambahkan pekerjaan semu (dummy job). Biaya penugasan
untuk karyawan atau pekerjaan semu ini adalah sama dengan nol,
karena tidak akan terjadi biaya bila suatu pekerjaan ditugaskan kepada
karyawan semu, atau karyawan diberi tugas mengerjakan pekerjaan
semu. Dengan kata lain, sebenarnya pekerjaan tersebut tidak dilakukan,
atau sebaliknya karyawan menganggur. Sebagai contoh, bila jumlah
pekerjaan lebih besar daripada jumlah karyawan, dapat dilihat pada tabel
5.

Tabel 5. Jumlah pekerjaan lebih besar daripada jumlah

karyawan.
Karyawan
Pekerjaan

A1
A2
A3
Dummy A4

D1

D2

Rp 20,20,14,0,-

Rp 27,18,16,0,-

D3
Rp 30,16,12,0,-

D4
Rp 32,18,15,0,-

Proseedur pemecahan masalah selanjutnya sama dengan

langkah di atas.

Masalah Maksimisasi
Pemecahan masalah maksimisasi dalam penugasan optimal tenaga kerja juga
dapat dilakukan dengan metoda Hungarian. Perbedaannya dengan masalah
minimisasi adalah bahwa bilangan-bilangan dalam matriks tidak menunjukkan
tingkat biaya, tetapi menunjukkan tingkat laba (atau indeks produktivitas ).
Efektivitas pelaksanaan kerja oleh karyawan-karyawan individual diukur dengan
jumlah kontribusi laba. Sebagai contoh, kita ambil masalah penugasan suatu
perusahaan yang akan menugaskan 4 (empat) karyawan yang berbeda
kemampuannya untuk 4 (empat) pekerjaan yang berbeda pula. Data terperinci
tentang kontribusi laba masing-masing karyawan dapat dilihat pada label 6. Matriks
ini menunjukkan bahwa A1 mempunyai ketrampilan yang dibutuhkan untuk
menangani 4 (empat) pekerjaan yang berbeda, tetapi dengan kontribusi laba yang
berbeda.
Tabel 6. Matriks kontribusi laba (dalam ribuan rupiah)
Karyawan
A1
A2
A3
A4

Pekerjaan
D
l

D2

Rp 12,16,11,15,-

Rp 14,12,10,17,-

D3
Rp 12,11,9,10,-

D4
Rp 10,- ,
17,10,18,-

Prosedur pemecahan masalah makimisasi dimulai dengan merubah

matriks kontribusi laba menjadi matriks opportunity loss. Dalam
masalah ini, A1 memberikan kontribusi laba tertinggi ( = Rp 14.000,-)
bila dia ditugaskan pada pekerjaan D2 . Oleh ka-rena itu, bila A1
dialokasikan ke pekerjaan D1 (dengan kontribusi laba sebesar Rp
12.000,-) ada opportunity loss sebesar 2 000,-, dan seterusnya.
Seluruh bilangan dalam setiap baris ,dikurangi dengan bilangan
bernilai maksimum dalam baris yang sama. Langkah ini
menghasilkan matriks opportunity loss yang ditunjukkan pada tabel
7a. Bilangan-bilangan dalam matriks ini sebenarnya bernilai negatif,
tetapi untuk memudahkan perhitungan tanda negatif dihilangkan.
Seperti sebelumnya, setiap baris akan berisi paling sedikit satu
bilangan
nol. opportunity-loss Tabel 7b. Matriks total-opportunity-loss
Tabel7a.
Matriks
Karyawan
A1
A2
A3
A4

D1
2
1
0
3

Pekerjaan
D2
D3
0
2
5
6
1
2
1
8

Karyawan
D4
4
0
1
0

A1
A2
A3
A4

Pekerjaan
D1

D2

D3

D4

2
1
0
3

0
5
1
1

0
4
0
6

4
0
1
0

Langkah berikutnya adalah meminimumkan opportunity loss untuk

memaksimumkan kontribusi laba total. Langkah ini dilakukan melalui
pengurangan seluruh bilangan dalam setiap kolom dengan bilangan
terkecil dari kolom tersebut. Dalam contoh kita, langkah pengurangan
kolom hanya dilakukan pada kolom D3 , karena kolom-kolom lainnya
telah ada paling sedikit satu bilangan nol (lihat tabel 7 b). Kemudian,
kita lakukan tes optimalisasi untuk matriks total-opportunity-loss
dengan cara yang sama seperti pada masalah minimisasi. Tes
menunjukkan bahwa seluruh bilangan nol dapat diliput hanya dengan
tiga garis, sedangkan jumlah baris atau kolom adalah empat. Ini berarti
matriks harus direvisi dengan cara seperti telah dibahas di muka. Tabel
8 menunjukkan matriks baru yang memungkinkan penugasan optimal
dapat
Tabeldibuat.
7b. Matriks total-opportunity-loss
Karyawan
A1
A2
A3
A4

D1
2
1
0
3

Pekerjaan
D2
D3
0
0
5
4
1
0
1
6

D4
4
0
1
0

Tabel 7 - 8 : Revised total opportunity-loss matrix dan test for optimality.

Karyawan
A1
A2
A3
A4

D1
2
0
0
2

Pekerjaan
D2
D3
0
0
4
3
1
0
0
5

D4
5
0
2
0

Skedul penugasan optimal dan kontribusi laba total untuk dua alternatif
penyelesaian adalah :
Skedul
penugasan 1
A1 - D2
A3 - D3
A2 - D1
A4 - D4

Kontribusi
laba
Rp 14.000,9.000,16.000,18.000,Rp 57.000,-

Skedul
Kontribusi
penugasan 2 laba.
A1 - D3 Rp 12.000,A2 - D4
17.000,A3 - D1
11.000,A4 - D2
17.000,Rp 57.000,-

PENGUKURAN KERJA
Operasi setiap perusahaan disebut efisien atau tidak biasanya
didasarkan atas lama waktu untuk membuat suatu produk atau
melaksanakan suatu pelayanan (jasa).
Pernyataan khusus tentang jumlah waktu yang harus digunakan untuk
melaksanakan kegiatan tertentu dibawah kondisi kerja normal ini sering
disebut standar tenaga kerja (labor standards).
Standar-standar yang telah ditetapkan dan "reasonable" mempunyai
berbagai kegunaan, termasuk pemuasan kebutuhan karyawan,
penyediaan ukuran prestasi bagi organisasi, dan mempermudah
operasi-operasi organisasi (misal, dalam scheduling produksi).
Tanpa adanya petunjuk waktu standar, akan mengakibatkan :
1. Biaya-biaya tidak dapat diperkirakan, dan oleh karena itu, hargaharga tidak dapat diletapkan.
2. Anggaran-anggaran tidak dapat dibuat.
3. Evaluasi prestasi atau pelaksanaan suatu kegiatan tidak akan
mungkin dilakukan karena tidak akan ada basis pembandingnya.
4.Rencana-rencana insentif dan program balas jasa menjadi tidak dapat
diperkirakan.

Ada lima metoda penentuan waktu kegiatan

yang dapat digunakan sebagai dasar penetapan
standar-standar :
1.
Pendekatan historikal
2. Studi waktu (time study)
3. Data standar (standard data)
4.
Data waktu standar yang ditetapkan
sebelumnya
(predetermined -time-standard data).
5. Pengambilan sampel kerja (work sampling).

 Pendekatan historikal

Pendekatan ini adalah berdasarkan datadata

historis
untuk
mengestimasi
pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan
datang.
Pendekatan ini kurang baik karena sering
tidak konsisten dan subyektif dan tidak
memperhatikan
rating
factors"
dan
penundaan-penundaan (mudah bias).
Tipe-tipe pengukuran kerja lainnya yang dapat
diterapkan disesuaikan pada pekerjaan-pekerjaan
yang berbeda dapat dilihat pada tabel berikut ini.

Tabel 9 : Tipe-tipe pengukuran kerja diterapkan pada

peker-jaan-pekerjaan yang berbeda.

Tipe Pekerjaan

Metode-metode utama penentuan

waktu pekerjaan

Interval sangat pendek, dan sangat

berulang-ulang ..............................

Analisis film

Interval pended
ulang .......

dan

berulang- Studi waktu stopwatch; data waktu

standar yang ditetapkan sebelumnya

Kegiatan dalam hubungannya

Data standar
dengan mesin atau peralatan dengan
waktu pemerosesan tetap
lainnya.................
Pekerjaan yang jarang dilakukan Work sampling
atau pekerjaan yang mempunyai
waktu-waktu lama ......................

1.

2.
3.

4.

5.

6.

Secara lebih terperinci teknik-teknik pengukuran kerja dapat

digunakan untuk maksud-maksud sebagai berikut :
Mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Dilakukan melalui
pembandingan keluaran nyata selama periode waktu tertentu
dengan keluaran standar yang ditentukan dari pengukuran kerja.
Merencanakan kebutuhan tenaga kerja. Untuk menentukan
berapa banyak masukan tenaga kerja diperlukan.
Menentukan tingkat kapasitas. Untuk suatu tingkat tertentu
tenaga kerja dan peralatan yang tersedia, standar-standar
pengukuran kerja digunakan untuk menentukan tingkat
kapasitas yang harus tersedia.
Menentukan harga atau biaya suatu produk. Berbagai standar
tenaga kerja, adalah salah satu unsur sistem penentuan harga
atau biaya.
Memperbandingkan metoda-metoda kerja. Pengukuran kerja
dapat memberikan dasar pembandingan ekonomik metodametoda kerja.
Memudahkan scheduling operasi-operasi. Salah satu masukan
data untuk semua sistem scheduling adalah estimasi waktu
kegiatan-kegiatan kerja. Estimasi-estimasi ini diperoleh dari
pengukuran kerja.

Metoda Studi-Waktu
Metoda-metoda studiwaktu (time-study) awal mula
dikemukakan oleh Frederick Taylor dalam tahun 1881
dan kemudian di-kembangkan dengan memasukkan
penyesuaian faktor kecepatan atau ratingfactor (RF).
Metoda ini sekarang telah menjadi salah satu teknik
yang paling luas digunakan sebagai dasar pengukuran
kerja secara kuantitatif.
Pada dasarnya, dengan penggunaan studi waktu,
seorang analis mengambil suatu sampel kecil dari
satu kegiatan karyawan dan menggunakannya
untuk menentukan suatu standar bagi organisasi
keseluruhan. Peralatan yang dibutuhkan hanya
stopwatch ditambah kertas dan pensil.

Secara ringkas, prosedur penggunaan metoda studi waktu

adalah sebagai berikut :
1.

Pemilihan pekerjaan.
Kegiatan tenaga kerja bersiklus pendek yang berulang-ulang dapat menjadi calon
bagi suatu studi waktu.
Prasyarat setiap studi adalah bahwa para penyelia (supervisors) dan karyawan
sepenuhnya diberitahu tentang maksud dan prosedur studi.
Analis harus mengusahakan agar studi dapat dilakukan di bawah kondisi "normal",
Karyawan menggunakan metoda-metoda terbaik untuk melakukan pekerjaan.
2. Penentuan jumlah siklus.
Jumlah siklus untuk mengukur waktu dalam kenyataannya tergantung pada tingkat
kepercayaan (secara statistik) analisis bahwa waktu-waktu sampel adalah
representatif untuk waktu-waktu "onthejob" nyata.
Bila setiap waktu operator bervariasi dari satu siklus ke siklus berikutnya, analis
harus mengukur waktu berbagai siklus secukupnya untuk mendapatkan estimasi
waktu rata-rata yang valid.

Besarnya sampel dapat dihitung dari pemahaman distribusi waktu, dan rumusannya adalah :

Z 2 [ n ' x 2 ( x ) 2 }
h 2 ( x ) 2

dimana ;
n = Besarnya sampel pendahuluan
x = Waktu-waktu yang dicatat stopwatch
h = setengah interval ketelitian (sebagai contoh 5 %, maka h = 0,05)
Z = deviasi standar normal untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan (sebagai contoh, untuk
68,3%, n' = 1, untuk 95 % , n = 2, dan untuk 99,7%, n' = 3).

Pada bagan grafik seperti Gambar di bawah ini kita dapat menentukan besarnya sampel
studi waktu secara langsung setelah nilai koefisien variasi, V , diestimasi dari sampel
pendahuluandiketahuil.

Koefisien variasi. (coefficient of variation) secara sederhana adalah suatu pernyataan nilai
deviasi standar sampel, S, dibagi mean sampel, X. Ini menggambarkan berapa besar
variabilitas yang ada dalam data relatif terhadap nilai mean :

S
V
X

Gambar di atas; menunjukkan ukuran-ukuran sampel yang menawarkan analis tingkat

kepercayaan 95 % bahwa mean sampel akan terletak dalam 5 % dari mean populasi
sebenarnya Tentu saja, tingkat kepercayaan yang lebih tinggi memerlukan ukuran sampel
yang lebih besar.
Contoh :
Suatu sampel pendahuluan menunjukkan mean 3,10 menit dan deviasi standar 0,62 menit.
Berapa siklus harus dihitung untuk tingkat kepercayaan 95 % bahwa waktu standar adalah
dalam 5 % dari nilai populasi sebenarnya ?
Pertama, kita hitung koefisien variasi :

S 0,62

20%
X 3,10

Hasil perhitungan koefisien variasi tersebut, kita dapat menentukan besarnya sampel
dari bagan di atas yaitu n = 60 siklus.

3. Perhitungan waktu siklus rata-rata (CT).

Sebelum waktu-waktu seluruh siklus dirata-rata, kejadian-kejadian
atau unsur-unsur yang tidak bersifat pengulangan dan tidak "biasa",
seperti terjadinya kerusakan mesin, pemogokan, dan sebagainya,
harus dihilangkan dan tidak dimasukkan dalam
waktuperhitungan.

Waktu siklus rata-rata dapat dihitung

CT :

n.siklus

Waktu siklus rata-rata yang telah disesuaikan sering disebut

4 . Perhitungan waktu normal.
sebagai waktu terpilih atau waktu pengoperasian terpilih (selected

Untuk membuat waktu terpilih, ukuran kecepatan atau disebut

operating time = SOT).
"rating factor
(RF) atau "performance rating", harus dimasukkan untuk
"menormalkan
pekerjaan.

Aplikasi rating factor tertentu pada waktu terpilih disebut waktu

normal.

Waktu normal adalah : NT = CT ( RF )

Bila karyawan diteliti untuk suatu periode waktu dan memproduksi

sejumlah
kerwaktu
ja
unit produk Waktu
selama
itu, maka bentuk persamaan waktu
NT

XRF
normal menjadi
:
jumlah.unit . yang.diproduksi

5. Perhitungan Waktu Standar.

"Waktu standar" diperoleh melalui penambahan waktu normal dengan cadangancadangan untuk kebutuhan-kebutuhan pribadi (coffee breaks, buang air besar atau
kecil, cuci tangan, dan sebagainya), penundaan-penundaan kerja yang tidak dapat
dihindarkan (kerusakan peralatan, kekurangan bahan mentah, dan sebagainya),
dan kelelahan karyawan (phisik ataupun mental). Dua persamaan untuk
menghitung waktu standar adalah : ST = NT ( 1 + waktu cadangan )
Dan,

NT
1.ST
1 waktu.cadangan

atau

2.ST

NT (100)
100 % waktucadangan

Persamaan (1) adalah paling sering digunakan dalam praktek.

Tetapi bila cadangan-cadangan dihitung sebagai persentase dari
persentase kerja total atau waktu "onthejob" total, dan
bukan sebagai persentase dari waktu bekerja, maka persamaan
(2) adalah yang benar.

Contoh : Suatu studi waktu telah dilakukan perusahaan yang

menunjukkan
waktu-waktu nyata berikut ini :
Waktu dalam menit/siklus

Karyawan
2,30
1,80
2,00
2,20
1,90
10,20*
2,20
1,80

Mesin
0,80
0,80
0,80
0,80
0,80
0,80
0,80
0,80

Total
3,1
2,6
2,8
3,0
2,7
11,0
3,0
2,6

Keterangan : * situasi yang tidak biasa, tidak berulang.

Deviasi standar sampel (dengan siklus 10,20 menit
dihilangkan) sebesar
S = 0,21 menit.

Analis menghitung karyawan pada RF 90 %, dan

perusahaan
mencadangkan waktu berikut per 8 jam :
Waktu keperluan pribadi 20 menit

Waktu penundaan 30 menit

a), Hitung waktu standar.

b). Tentukan apakah besarnya sampel mencukupi bagi analis yang
menghendaki tingkat kepercayaan 99 %. Bila tidak, berapa banyak
siklus yang harus diukur waktunya untuk mendapatkan tingkat
kepercayaan tersebut ?
Pepyelesaian :
a. Waktu Standar
Dalam perhitungan waktu standar, waktu siklus situasi yang tidak biasa harus
dihilangkan
waktu 2,30 1,80 2,00 2,20 1,90 2,20 1,80 2,03.menit
CT .karyawan
.n.siklus
7
CT mesin = 0,80 menit
Waktu normal (NT) =

0,80 (1,00) = 2,63 menit

(mesin)
50
NT
10,42%
Waktu standar (ST) =
; (dimana prosentase cadangan =
1 waktu.cadangan
480

CT (RF) =

2,03 (0,90) +
(waktu karyawan)

2,63
2,94menit / siklus
1 0,1042

1.Koefisien variasi

S 0,21
V

10,34%
X 2,03

Dengan menggunakan bagan di atas , maka n = 40 siklus akan

diperlukan.
Jadi, 7 siklus tidak mencukupi untuk tingkat kepereayaan 99 %.

Data Standar
Penggunaan data standar menyangkut konsep tentang bank data. Suatu sistem
data standar merupakan tabel-tabel yang berisi waktu pelaksanaan operasioperasi yang umum digunakan dalam berbagai aplikasi.
Data waktu dalam setiap tabel pada umumnya merupakan Catatan waktu
tunggal yang meringkas analisis lebih terperinci yang didapatkan melalui
Studi waktu.
Sebagai contoh, suatu data standar mungkin berisi data yang diperlukan untuk
membor lubang berbagai ukuran pada suatu bahan tertentu. Bila suatu standar
diperlukan untuk suatu operasi pemboran, data standar dapat digunakan untuk
mengestimasi waktu yang diperlukan.
Dengan data standar perusahaan tidak perlu mengukur setiap tipe operasi
pemboran yang berbeda, tetapi hanya serangkaian standar operasi pemboran
dimasukkan dalam bank data dan rumusan-rumusan atau grafik-grafik
disediakan untuk kondisi-kondisi lain yang kurang lebih sama.
Sistem data standar berguna bila ada sejumlah operasi yang berulang-ulang
dan
hampir serupa. Sebagai contoh, dalam suatu pabrik perabot rumah tangga,
waktu yang diperlukan untuk mempernis sebuah perabot mungkin dapat
didasarkan atas luas permukaan.
.

Dalam bagian pengetikan, waktu yang diperlukan untuk pengetikan

surat dapat dikaitkan dengan jumlah kata dalarn surat plus waktu
tetap untuk pemberian kepala berita dan tempat tanda tangan.
Dengan menggunakan hubungan-hubungan tipe ini dalam penetapan
standar, dapat dilakukan usaha penghematan-penghematan.
Data standar diperoleh baik dari studi waktu dengan stopwatch
ataupun predeterminedtimedata. Data standar lebih dikenal untuk
pengukuran tenaga kerja langsung, karena sejumlah besar standar
dapat diperoleh dari sekumpulan data-data kecil.
Secara khusus, setiap perusahaan akan mengembangkan sistem
data standarnya sendiri.
Sistem-sistem data standar mempunyai beberapa kebaikan seperti
halnya predetermined data, yaitu data dapat digunakan untuk
keperluan studi operasi-operasi baru dan akurasi dapat dijamin
melalui penggunaan yang terus menerus dan perbaikan data, serta
tidak memerlukan stopwatch.

Predetermined Time Data

Metoda penetapan standar-standar karyawan ketiga adalah
dengan menggunakan data waktu yang telah ditetapkan
sebelumnya. Metoda ini berdasarkan atas gagasan bahwa
semua pekerjaan dapat diperinci menjadi serangkaian
gerakan dasar. Waktu dapat ditentukan untuk setiap gerakan
dasar dengan peralatan stopwatch atau gambar-gambar
gerakan untuk menciptakan suatu bank data waktu.
Dengan menggunakan bank data waktu standar dapat
ditetapkan bagi setiap pekerjaan yang mencakup gerakangerakan dasar tersebut, Jadi, pekerjaan yang akan diukur
waktu standarnya diperinci menjadi unsur-unsur gerakan
dasar yang waktu masing-masing gerakan telah diketahui
(dipublikasikan). Waktu-waktu setiap unsur kemudian
ditambahkan sehingga besarnya waktu total untuk pekerjaan
tersebut dapat ditentukan.

Predetermined time data didasarkan atas tiga asumsi :

1. Bahwa waktu yang diperlukan oleh banyak individu untuk melaksanakan
unsur pekerjaan yang sama akan mendekati distribusi normal.
2. Bahwa waktu-waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan unsur-unsur yang
terpisah adalah bersifat dapat ditambahkan; ini berarti bahwa waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan secara keseluruhan
merupakan hasil penambahan waktu-waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan masing-masing unsur pekerjaan yang terpisah.
3. Bahwa analis studi waktu mempunyai kemampuan untuk menggambarkan
secara akurat prosedur untuk melakukan pekerjaan, memerinci pekerjaan
menjadi unsur-unsur yang tepat, dan mengetahui derajat kesulitan
masing-masing unsur sehingga dapat menentukan waktu cadangan
kelelahan secara tepat.

Berapa sistem data waktu yang telah ditetapkan sebelumnya

telah dikembangkan. Tiga diantaranya yang paling sering
digunakan adalah work factor, basic motion time study (BMT),
dan methods time measurement (MTM

Prosedur yang digunakan untuk menetapkan suatu standar dari

predetermined time data adalah sebagai berikut.
Pertama, setiap unsur pekerjaan diperinci menjadi gerakan-gerakan
dasar.
Kemudian, setiap gerakan dasar dinilai derajat kesulitannya. Misalnya,
meraih suatu obyek di lokasi yang berbeda-beda adalah lebih sulit dan lebih
memakan waktu daripada meraih. suatu obyek di lokasi yang tetap. S
Setelah waktu yang diperlukan untuk setiap gerakan dasar ditentukan dari
tabel-tabel predeterminedtime, waktu-waktu gerakan dasar dijumlahkan
untuk memperoleh waktu normal total. Cadangan-cadangan kemudian
dimasukkan untuk mendapatkan waktu standar.
Kebaikan-kebaikan sistem ini adalah :

Bahwa perusahaan tidak memerlukan penilaian atau penggunaan

stopwatch, dan juga sering lebih murah. Penilaian-penilaian, atas dasar
sejumlah besar observasi pada orang-orang yang berbeda, telah disusun
dalam tabel-tabel.
Kelemahannya adalah ;
Pertama tenaga kerja di suatu lokasi tertentu belum tentu sama dengan
populasi tenaga kerja dari mana data waktu yang telah ditetapkan
sebelumnya diperoleh.
Kedua, untuk menetapkan waktu standar, analis harus memerinci
pekerjaan menjadi unsur-unsur dan mengidentifikasikannya secara tepat.
Analis yang berbeda akan mengartikan pekerjaan secara berbeda dan

Work Sampling

Pengembangan work sampling merupakan suatu kemajuan

utama dalam teknik-teknik penetapan berbagai standar tenaga
kerja. Metoda ini diperkenalkan oleh L.H.C. Tippett dalam tahun
1934 untuk meneliti kegiatan-kegiatan dalam industri kapas.

Work sampling terdiri atas pengambilan observasi-observasi

para pekerja secara acak untuk menentukan proporsi waktu
yang mereka gunakan dalam kegiatan-kegiatan tertentu.

Metoda ini terutama berguna untuk menganalisa kegiatankegiatan kelompok, kegiatan-kegiatan yang berulang-ulang dan
memakan waktu relatif lama untuk menyelesaikannya, dan
kegiatan-kegiatan yang tidak dibatasi secara kaku.

Setelah data dari studi work sampling tersedia, dapat

digunakan untuk analisis metoda-metoda atau analisis biaya
seperti halnya untuk tujuan-tujuan penetapan standar.

Prosedur penggunaan metoda work sampling secara ringkas dapat

diperinci sebagai berikut :
1. Memilih pekerjaan atau kelompok kegiatan yang diteliti, dan menguraikan
operasi-operasinya secara tertulis.
2. Memberitahu para pekerja, dan menyiapkan daftar kegiatan-kegiatan
mereka.
3. Menentukan jumlah observasi yang diperlukan dan menyiapkan skedul
pelaksanaan observasi.
4. Melakukan observasi, menilai dan mencatat kegiatan-kegiatan pekerja
per skedul.
5. Mencatat waktu rnulai, waktu berhenti (selesai) dan jumlah unit-unit
selesai yang dapat diterima selama periode tersebut.
6. Menghitung waktu normal.:

NT

( waktu.total)(%be ker ja)( RF )

Jumla.unit . yang.diselesaik an(atau.diproduksi )

Besarnya sampel untuk work sampling.

Besarnya sampel yang diperlukan untuk suatu studi work sampling
ditentukan atas dasar teori statistik yang sama seperti digunakan
untuk studi waktu.
Ini berarti kita mencari besarnya sampel (sample size), n, yang
akan akurat dalam kerangka ketepatan tertentu (misal, 2 persen)
pada tingkat kepercayaan (level of confidence) yang diinginkan
(misal, 95 persen).
Besarnya sampel dihitung melalui penyusunan suatu persamaan di
mana setengah interval ketepatan (h) sama dengan setengah
kelebaran interval kepercayaan, yang merupakan deviasi standar
normal Z, dikalikan kesalahan standar dari proporsi, Sp, jadi : h = Z
Sp
; dimana p = nilai proporsi sampel
pq
Sp
q =1p
n
n = standar
jumlah sampel
normal untuk tingkat kepercayaan
Dimana Z = deviasi
yang diinginkan
2
sehingga h =

Z pq
n

dan

Z pq
n=
h2

Sebagai contoh, seorang manajer pemrosesan data memperkirakan

bahwa stafnya menganggur 20% dari waktu kerja yang seharusnya dan
ingin melakukan studi work sampling yang akurat dengan 4 %. Bila
manajer tersebut ingin mempunyai tingkat kepercayaan 95% terhadap
hasil studi, maka banyaknya sampel dihitung sebagai berikut :

Z 2 pq
n 2
h

dengan data Z = 1,96 untuk tingkat kepercayaan 95 %

p = estimasi waktu menganggur = 0,20
q = ( 1 - p ) = 1 - 0,20 = 0,80
h = setengah interval ketepatan = 0,04.

(1,96) 2 (0,20)( 0,80)

n
384 observasi
2
(0,04)
Perlu dicatat bahwa kita menggunakan estimasi waktu menganggur (20 %) untuk
menghitung n. Bila hasil-hasil studi pendahuluan menunjukkan bahwa p akan berada di
luar kerangka 20 % 4% , maka jumlah observasi harus disesuaikan dengan
perkembangan studi

Dalam hal ini, ada perbedaan antara perhitungan besarnya sampel

untuk work sampling dan untuk studi waktu. Studi work sampling
menghasilkan waktu dalam bentuk proporsi (misal, prosentase waktu
dalam berbagai macam kegiatan), sedangkan studi waktu
menghasilkan waktu yang dapat diukur (misal, menit)

Pelaksanaan observasi work sampling.

Setelah jumlah observasi ditentukan, skedul urutan

pelaksanaannya harus disiapkan yang menunjukkan kapan
setiap observasi akan dilakukan.

Metoda yang baik untuk menjamin bahwa observasiobservasi adalah acak, yaitu dengan menggunakan tabel
hilangan acak (random). Sebagai contoh, bila suatu studi work
sampling akan dilaksanakan selama periode 1 minggu ( 5 hari
kerja dengan 8 jam per hari kerja ), jumlah waktu (dalam
menit) yang tersedia akan sebesar 8 x 5 x 60 menit = 2.400
menit. Kolom bilangan-bilangan acak empat digit dapat
digunakan untuk memilih bilangan-bilangan antara 0000 dan
2.400. Dan bila diperlukan 384 observasi, maka 384 bilangan
acak akan dipilih dengan cara ini (hapuskan bilangan-bilangan
lebih besar daripada 2.400), dan setiap bilangan akan
menunjukkan kapan observasi harus dilakukan.
Setelah data waktu dan jumlah unit yang diproduksi
dikumpulkan dan ditabulasi waktu normal dan waktu standar
dapat dihitung. Berikut ini akan dibahas sebuah contoh
perhitungan waktu standar dengan metoda work sampling.

Contoh. Suatu studi work sampling pada para petugas pelayanan

langganan sebuah kantor perusahaan telephone menunjukkan bahwa
seorang karyawan bekerja 80 % dari waktunya pada "rating factor" (RF) 100
%. Karyawan ini menangani 200 langganan selama periode studi 8 jam.
Kebijaksanaan perusahaan memberikan waktu cadangan selama 10 % dari
waktu "onthejob" total. Tentukan waktu normal dan waktu standar per
langganan.
Penyelesaian
NT =
ST =

(Waktu .total)(%be ker ja)( RF ) (480menit )(0,80)(1,00)

1,92 menit/langganan
Jumlah.unit . yang .diproduksi
200

NT
1,92

2,13
1 waktu.cadangan 1 0,1

menit/langganan

MANAJEMEN PRODUKTIVITAS
Masyarakat sering menilai keberhasilan para manajer produksi dan operasi
dari produktivitas perusahaan mereka. Peningkatan produktivitas secara
esensial adalah misi para manajer produksi dan operasi. Peter Drucker
menyatakan, "Produktivitas adalah tes pertama kemampuan manajemen".
Untuk menaikkan produktivitas, para manajer, teknisi dan karyawan semua
harus memproduksi lebih banyak keluaran (nilai rupiah dan/atau unit produk
dan unit jasa) dari setiap unit masukan. Mereka harus memproduksi lebih
banyak keluaran dari setiap jam tenaga kerja yang digunakan, dari setiap
rupiah mvestasi modal, dari setiap unit bahan mentah dan dari setiap unit
energi yang dikonsumsi dalam produksi.
Jadi, produktivitas dapat didefinisikan sebagai hubungan antara
masukan-masukan dan keluaran-keluaran suatu sistem produktif.
Dalam teori, sering mudah untuk mengukur hubungan ini sebagai
rasio keluaran dibagi masukan. Bila lebih banyak keluaran diproduksi
dengan jumlah masukan sama, produktivitas naik. Begitu juga, bila lebih
sedikit masukan digunakan untuk sejumlah keluaran sama, produktivitas
juga naik. Berikut ini akan dibahas lebih terperinci tentang pengukuran
produktivitas.

Pengukuran Produktivitas
Ada pepatah yang mengatakan, "bila saudara tidak dapat mengukumya,
saudara tidak dapat mengelolanya". Ini benar terutama pada produktivitas.
Tetapi, dalam praktek, salah satu masalah paling berat dalam manajemen
produktivitas adalah justru pengukuran.
Perusahaan-perusahaan tampaknya telah mempunyai suatu mentalitas
akuntansi rupiah sehingga sulit untuk mendapatkan mereka berpikir lebih
dalam istilah produktivitas yang lain daripada laba, return on investment, dan
rasio-rasio finansial lainnya yang benar-benar mengukur produktivitas relatif
investasi modal dalam pabrik, peralatan, dan persediaan.
Bagaimanapun juga, tidak peduli dengan cara bagaimana produktivitas
diukur, yang penting adalah bahwa produktivitas diukur dan dimonitor, agar
manajemen dapat menentukan arahnya, naik atau turun; dapat
membandingkan produktivitas organisasinya dengan para pesaing (biasanya
dengan data yang disuplai oleh assosiasi) dan mengukur dampak programprogram perbaikan produktivitas atau pengurangan biaya yang mereka
lakukan.

Pengukuran produktivitas dapat dilakukan dengan bermacarnmacam ukuran, baik pada tingkat perusahaan maupun unit-unit atau
kegiatan-kegiatan individual. Beberapa contoh ukuran-ukuran
produktivitas tingkat perusahaan adalah :

1.

2.

3.

Sedangkan beberapa contoh ukuran-ukuran produktivitas untuk unit-unit

atau kegiatan-kcgiaian individual adalah :

1.

4.

2.

3.

5.

Ada tiga prinsip yang harus diikuti dalam pengukuran produktivitas pada
tingkat-tingkat lebih rendah dalam perusahaan.
Pertama, para manajer departemen harus diminta untuk mengembangkan
ukuran-ukurannya sendiri, barangkali dengan bantuan staf. Para manajer
departemen lini harus menetapkan ukuran-ukuran, karena komitmen
manajerial diperlukan dan para manajer lini yang bertanggung jawab sering
mengetahui yang paling baik tentang cara untuk mengukur keluaran-keluaran
dan masukan-masukan untuk unit-unit mereka.
Prinsip kedua adalah bahwa rasio-rasio produktivitas sedapat mungkin
harus dikaitkan dengan semua tanggung jawab pekerjaan. Dalam berbagai
kasus, hal ini mungkin memerlukan rangkaian beberapa rasio produktivitas
atau rasio keseluruhan tertimbarig. Apapun rasio yang dirumuskan,
seharusnya menyajikan suatu ukuran yang sesuai dengan pekerjaan total.
Prinsip ketiga adalah bahwa semua pengukuran produktivitas hendaknya
dihubungkan dalam suatu pola hirarki seperti ditunjukkan dalam gambar
berikut ini. Untuk menjaga konsistensi rasio-rasio tingkatan atas dan bawah,
para manajer departemen seharusnya tidak menetapkan rasio-rasionya
sendiri sampai rasio-rasio tingkat yang lebih tinggi telah ditentukan. Akhimya,
tanggung jawab peningkatan produktivitas masing-masing unit perusahaan
harus dihubungkan dengan tujuan-tujuan perusahaan.

Rasio perusahaann

Pemasaran
Departemen A

Departemen B

Operasi-operasi
Deparemen C

Gambar : Hirarki rasio-rasio produktivitas

Personalia

Departemen D

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas

Pengukuran produktivitas hanya merupakan langkah pertama dalam
peningkatan produktivitas.
Langkah kedua adalah pemahaman terhadap faktor-faktor yang
mempengaruhi produktivitas dan memilih faktor-faktor peningkatan yang sesuai
dengan situasi tertentu.
Kita tidak akan membicarakan faktor-faktor ini karena hal itu dibahas secara
lebih gamblang dalam bidang-bidang lain, baik dan sudut pan dangan
keperilakuan, ekonomi atau teknik. Tetapi beberapa faktor-faktor tersebut harus
disebut, yaitu mencakup kondisi phisik pekerjaan, derajat otomatisasi yang
digunakan, layout, desain pekerjaan, ketrampilan dan motivasi karyawan, serta
pengupahan dan paket-paket "benefit" yang disediakan.

Program-program Peningkatan Produktivitas

Untuk mempertahankan atau meningkatkan produktivitas, banyak organisasi
telah mengembangkan program-program peningkatan produktivitas. Ada
beberapa hal penting yang pada umumnya harus diikuti perusahaan agar
program
peningkatan
produktivitas
berhasil,
yaitu
pengukuran
produktivitas, komitmen organisasional, dan umpan balik atas hasilhasil yang dicapai.

Langkah-langkah untuk mencapainya adalah sebagai berikut :

Mengembangkan ukuran-ukuran produktivitas pada seluruh tingkat
organisasi.
Menetapkan tujuan-tujuan peningkatan produktivitas dalam konteks ukuranukuran yang ditetapkan. Tujuan-tujuan produktivitas ini hendaknya realistik
dan mempunyai batasan waktu.
Mengembangkan rencana-rencana untuk mencapai tujuan-tujuan.
Mengimplementasikan rencana.
Mengukur hasil-hasil.
Langkah ini akan memerlukan pengumpulan data dan penilaian kemajuan
periodik dalam pencapaian tujuan yang ditetapkan pada langkah 2. Bila
peningkatan produklivitas tidak tercapai, tindakan korektif akan diperlukan
atau tujuan harus direvisi untuk disesuaikan dengan perubahan kondisi.

Banyak
perusahaan
mengimplementasikan
programprogram peningkatan produktivitas dengan programprogram
partisipatif
yang
berwujud
komite-komite
manajemenkaryawan. Ini tidak hanya bermaksud untuk
mengurangi berbagai bentuk kompetisi manajemenserikat
kerja, tetapi bila manajemen mendapatkan kenaikan
produktivitas,
perusahaan
membagi
penghematanpenghematan biaya dengan karyawan dalam bentuk
pembayaran insentif dan "benefits" lainnya. Komite-komite
ini tidak hanya melakukan bagian kegiatan-kegiatan
"collective bargaining" normal antara serikat kerja dan
manajemen, tetapi juga bersangkutan dengan masalahmasalah pencarian cara-cara untuk meningkatkan produktivi
tas.

Beberapa persyaratan yang harus dipenuhi agar program-program peningkatan

produktivitas tipe partisipatif ini sukses adalah sebagai berikut :
Dukungan manajemen puncak. Pertama, program memerlukan keterlibatan dan
kepentingan aktif manajemen.
Komitmen dengan implementasi. Kedua, para anggota komite akan, pada akhirnya, harus
mengimplementasikan segala sesuatu yang akan menghasilkan peningkatan produktivitas.
Mereka hendaknya tidak melakukannya sebagai anggota komite tetapi sebagai kepala
departemennya sendiri atau karyawan dalam suatu departemen.
Monitoring pelaksanaan peningkatan produktivitas. Ketiga, setelah tujuan-tujuan program
ditetapkan, laporan-laporan di-buat tentang apa yang dilakukan dan pembandinganpembandingan dibuat terhadap tujuan-tujuan. Pembandingan-pembandingan ini harus
dibuat dalam seluruh bidang sumber daya yang digunakan tenaga kerja, mesin dan
peralatan, energi, penggunaan bahan mentah dan penghematan-penghematan biaya.
Apresiasi produktivitas. Keempat, komite-komite produktivitas membantu untuk
mengembangkan suatu iklim di mana orang-orang akan menghargai masukan-masukan
sumber daya, dan belajar bagaimana mengurangi biaya-biaya.
Organisasi komite. Akhirnya, komite produktivitas tingkat atas jangan melakukan
semuanya
ini oleh mereka sendiri ;setiap komite harus diberi tugas untuk menetapkan rencana dan
memonitor hasil-hasil.
Sedangkan metoda-metoda yang dapat digunakan untuk meningkatkan produktivitas
dikelompokkan menjadi empat kategori umum : (1) perbaikan-perbaikan produk dan proses,
(2) perbaikan-perbaikan pekerjaan, (3) metoda-metoda motivasi karyawan, dan (4)
perubahan organisasional.

PENGELOLAAN TENAGA KERJA DALAM OPERASI-OPERASI

Salah satu tujuan pengelolaan tenaga kerja adalah meningkatkan produktivitas. Tujuan-tujuan
dalam operasi-operasi lainnya mencakup biaya, kualitas, keandalan, dan fleksibilitas. Dalam hal
ini, perlu dicatat bahwa tujuan manajemen tenaga kerja adalah bukan untuk memaksimumkan
"performance", tetapi mengoptimalkan pelaksanaan kerja karena adanya berbagai batasan
(constrains) yang melingkupi operasi organisasi. Herbert Simon menyebutnya dengan istilah
"satisficing", atau mencapai performance" yang memuaskan, yaitu tingkat prestasi yang
memungkinkan organisasi mempertahankan kelangsungan hidupnya dan tumbuh.
Berbagai prinsip yang perlu diperhatikan dalam manajemen tenaga kerja adalah :
Memadukan karyawan dan pekerjaan. Prinsip ini mengandung arti bahwa orang-orang harus
dipilih untuk pekerjaan-pekerjaan atas dasar berbagai perbedaan karakteristik dan preferensi
individual. Ini juga berarti bahwa pekerjaan-pekerjaan harus dirancang untuk tenaga kerja yang
tersedia agar tidak terjadi "overdesigned" datau "underdesigned".
Menetapkan standar-standar pelaksanaan kerja. Standar-standar pelaksanaan kerja harus
ditetapkan untuk semua pekerjaan, agar tanggung jawab dan apa yang diharapkan dari para
karyawan jelas.
Memberikan penghargaan atas prestasi kerja. Bila standar-standar telah ditetapkan,
manajemen perlu memberikan penghargaan kepada para karyawan yang dapat mencapai
atau melebihi standar untuk memotivasi kerja mereka. Penghargaan dapat berwujud pujian,
kenaikan upah/bonus, status, promo-si, dan sebagainya.
Menjamin supervisi yang baik. Tidak ada yang lebih mendasar bagi karyawan daripada
supervisi yang baik, Seorang penyelia (supervisor) harus ahli baik dalam keterampilan
teknologi maupun manajerial, dan mempunyai perhatian terhadap kesejahteraan dan rasa
kejujuran dengan para karyawan secara individual tanpa melupakan pencapaian prestasi yang
tinggi.
Merumuskan secara jelas tanggung jawab karyawan. Bila tanggung jawab pekerjaan tidak
jelas dan berubah-ubah, para pekerja akan frustasi. Hasilnya dapat berupa kualitas rendah,
produktivitas rendah, dan konflik di antara individu-individu.

Prinsip-prinsip di atas tidak menetapkan suatu prosedur yang tetap untuk

berbagai manajemen tenaga kerja, tetapi dimaksudkan untuk memberikan
beberapa pedoman yang perlu dikembangkan lebih lanjut dalam kondisi-kondisi
yang berbeda. Aplikasi-aplikasi berbagai gagasan tersebut akan dibahas lebih
lengkap dalam banyak literatur manajemen lainnya, yang secara khusus
membicarakan proses pengorganisasian, motivasi, kepemimpinan, dan
sebagainya.

Manajemen Tenaga Kerja Jepang

Suatu contoh lain aplikasi prinsip-prinsip manajemen tenaga kerja adalah
pendekatan manajemen Jepang. Walaupun ruangan yang terbatas tidak
memungkinkan kita untuk membahas manajemen Jepang secara keseluruhan,
beberapa konsep yang paling relevan dengan manajemen tenaga kerja akan
dikemukakan berikut ini.
Salah satu ciri terpenting manajemen Jepang adalah sistem
mempekerjakan karyawan selama seumur hidup (lifelong employment).
Hal ini mencerminkan adanya komitmen yang besar dari pihak perusahaan
untuk mempertahankan karyawan, maupun komitmen karyawan dengan
perusahaan. Bila para karyawan tidak produktif mereka tidak dapat menerima
kenaikan upah. Sebaliknya, manajemen juga mengetahui bahwa setiap karyawan
harus dibantu untuk melaksanakan tugasnya, karena perusahaan tidak dapat
mengganti dengan, mudah karyawan yang tidak memuaskan. Ini antara lain
menjadi sebab mengapa para manajer mempunyai sikap positif terhadap bawahan
yang ingin menambah pengetahuan.
Sistim "lifelong employment" juga menunjukkan dua pengaruh yang
positif.
Pertama, sistem menjamin kontinyuitas tenaga kerja dan mendorong karyawan
untuk berpartisipasi dalam manajemen.
Dan, kedua, karena karyawan merasa aman kedudukannya di dalam
perusahaan, mereka mempunyai sikap yang jauh lebih positif terhadap
pembaharuan dan penggunaan teknologi baru. Meskipun sistem ini mempunyai
kelemahan-kelemahan pula, hal ini menetapkan hubungan yang jelas antara
kesejahteraan karyawan dan kemajuan perusahaan.

Ciri penting manajemen Jepang lainnya adalah ;

Menyangkut gagasan pendidikan dan latihan yang kontinyu.
Meskipun tingkat pendidikan rata-rata para karyawan sudah
tinggi, setiap
karyawan yang memasuki perusahaan biasanya tetap wajib
menjalani masa
pendidikan yang lamanya berkisar antara dua bulan sampai dua
tahun.
Pendidikan dasar ini dilanjutkan lagi dalam setiap jenjang karier,
baik
melalui pendidikan tambahan maupun melalui sistem rotasi dari
bagian
satu kebagian yang lain.
Di samping itu, setiap karyawan masuk dalam bentuk kelompok
atau
"circle" yang bertemu secara periodik untuk membahas
masalah-masalah
yang berhubungan dengan pekerjaan-pekerjaan mereka.
Kelompokkelompok dijalankan oleh para karyawan, bukan manajemen.
Dengan cara

Ciri ketiga manajemen Jepang adalah cara membuat keputusan dari

bawah ke atas.
Proses pembuatan biasanya terjadi di dalam pembicaraan dan diskusi
tidak resmi pada tingkat manajer menengah pada waktu istirahat atau
jam-jam makan. Distribusi dan pembicaraan ini lebih banyak ditujukan
untuk mengetahui fakta serta sikap masing-masing dengan menghindari
pendapat-pendapat pribadi. Setelah ada pemahaman terhadap
permasalahan dan sikap masing-masing, muncul suatu gagasan dari
kelompok. Gagasan ini merupakan konsensus dari seluruh kelompok,
bukan gagasan dari satu orang.
Ciri berikutnya yang perlu dikemukakan adalah hubungan yang serasi
antara karyawan dan pimpinan. Sebagai contoh, atasan biasanya
memperhatikan juga kesulitan pribadi yang dihadapi oleh para bawahan;
tidak diadakan perbedaan dalam status dan kedudukan antara atasan dan
bawahan; komunikasi intern di dalam perusahaan sangat terbuka, baik
komunikasi vertikal antara atasan dan bawahan maupun komunikasi
horizontal. Ini menyebabkan tidak adanya pertentangan yang berarti
antara karyawan dan piminan.
Praktek-praktek manajemen Jepang di atas dapat dipelajari untuk
melihat apakah ada unsur-unsur yang dapat dimodifikasi, disesuaikan
dan diterapkan dalam perusahaan-perusahaan Indonesia.

MASALAH KOMPENSASI
Kompensasi merupakari pemberian pembayaran finansial kepada karyawan
sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator
pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang.
Masalah kompensasi mungkin merupakan masalah tenaga kerja yang paling
sulit dan membingungkan bagi manajemen. Walaupun kompensasi harus
mempunyai dasar yang logik dan dapat dipertahankan, hal ini mencakup banyak
faktor emosional dari sudut pandangan para karyawan, selain sering merupakan
komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting.
Di dalam memberikan balas jasa, manajemen perlu memperhatikan prinsip
keadilan, yang dinilai secara relatif oleh para karyawan dengan
memperbandingkannya di antara mereka. Perbedaan-perbedaan kompensasi
dapat diterima para karyawan bila di dasarkan atas perbedaan tanggung jawab,
kemampuan, pengetahuan, beban kerja, produktivitas atau kegiatan-kegiatan
manajerial. Perbedaan yang tidak dapat diterima karyawan akan menimbulkan
ketidakpuasan.

Rencana-rencana Upah Insentif

Bagi mayoritas orang dalam tenaga kerja kita, uang masih

tetap merupakan motivator kuat atau bahkan paling kuat.
Dalam bagian ini, kita akan membicarakan beberapa bentuk
umum rencana-rencana pemberian kompensasi yang bermaksud
untuk menghubungkan keinginan karyawan akan pendapatan
tambahan dengan kebutuhan organisasi atau efisiensi produksi.

Tidak ada cara yang cukup jelas untuk mengkategorikan

rencana-rencana kompensasi. Salah satu kemungkinan adalah
mengklasifikasikan rencana-rencana tersebut menurut yang
ditetapkan manajemen dan yang merupakan rencana-rencana
partisipatif, di mana para karyawan memerankan peranan lebih
besar.
Cara pertama menyangkut rencana-rencana tradisional, yang
menggunakan waktu atau unit produksi sebagai basis. Rencanarencana partisipatif mungkin menggunakan pengukuranpengukuran yang sama, tetapi berbeda dalam hal bahwa komitekomite karyawan memainkan peranan yang besar pada desain
dan analisis.

Rencana-rencana yang ditetapkan manajemen dapat dikategorikan sebagai

berikut, seperti tcrlihat dalam tabel di bawah ini :.
Tabel: Rencana-rencana pembayaran kompensasi untuk tenaga
kerja langsung
Tipe rencana

Metoda pembayaran

Atas dasar waktu .........................

Upah harian atau per jam,

pcngupahan langsung
Jam standar, tingkat keluaran
langsung
Bonus 100 persen, Halsey plan,
Rowan plan, Gantt task dan bonus
plan, hari kerja yang diukur
Bonus tahunan, rcncana-rencana
pensiun, distribusi saham,
pembagian laba (profit sharing),
pernbayaran asuransi, cuti, liburan.

Tingkat keluaran kerja . . . . . . . . . . . .

Pembagian keuntungan atau bonus..
Pembayaran tidak langsung ............

 Rencana-rencana atas dasar waktu.

Dalam kategori ini, tingkat pembayaran langsung (per jam, harian
atau mingguan) adalah pembayaran kepada karyawan berhubungan
langsung dengan waktu yang dikeluarkan pada pekerjaan. Sebagai
contoh bila upah per jam adalah Rp 1.000,- dan seorang karyawan
bekerja 40 jam seminggu, dia akan menerima pembayaran pada akhir
minggu sebesar 40 x Rp 1.000,- atau Rp 40.000,-.
Atas dasar unit keluaran (piece-rate).
Dalam hal ini, seorang karyawan dibayar secara langsung atas dasar
prestasi kerja, atau jumlah unit yang diseiesaikan. Bila seorang
karyawan menyelesaikan 100 unit sehari dan tingkat upah adalah Rp
30,- per unit, pendapatannya sebesar 100 x Rp 30,-, atau Rp 3.000,
per hari.

Jam standar.
Rencana-rencana upah atas dasar jam standar mungkin merupakan
metoda yang paling luas digunakan. Untuk menggunakan rencana ini,
setiap pekerjaan harus mempunyai waktu standar yang ditetapkan
untuk melakukan pekerjaan itu. Bila karyawan melakukannya lebih
cepat, dia memperoleh upah lebih besar.
Sebagai contoh, suatu
pekerjaan memproduksi
100
unit mempunyai standar waktu
penyelesaian 10 jam. Bila karyawan menyelesaikan pekerjaan ini

Para karyawan mungkin melakukan pekerjaan setiap harinya tidak

sama. Jam-jam standar untuk semua pekerjaan ini ditambahkan setiap
hari. Pada akhir periode pembayaran, jam total dikalikan tingkat upah
dasar untuk menentukan besarnya upah. Salah satu kebaikan rencana
jam standar adalah bahwa hal ini memungkinkan perhitungan
perbedaan-perbedaan individual seperti pengalaman, senioritas dalam
perusahaan, dan sebagainya.

Pembagian keuntungan atau bonus.

Rencana-rencana dalam kategori ini menjamin upah dasar dan
membagi jumlah kelebihan di atasnya antara manajemen dan
karyawan.
Diantara rencana-rencana ini adalah yang disebut Halsey plan, yang
menjamin upah standar dan membagi kekuasaan yang lebih tinggi atas
dasar 50 50 atau 1/3 2/3 antara karyawan dan manajemen;

Rowan plan, serupa dengan Halsey plan kecuali dalam hal

pembayaran pada tingkat yang menurun dan mempunyai batasan atas
sebesar dua kali tingkat standar; dan Gantt task dan bonus plan, di
mana tingkat upah harian seorang karyawan sebagai minimum, dengan
premium sebesar 20 50 persen untuk prestasi yang lebih tinggi.
Rencana-rencana ini sudah jarang digunakan.
Hari kerja yang diukur
Hampir sama dengan rencana-rencana di atas dalam hal pemberian
penghargaan atas kenaikan produksi, tetapi perbedaan pokok adalah
periode waktu pengukurannya lebih lama satu sampai tiga bulan. Dari

Rencana-rencana upah minimum.

Untuk menggambarkannya, anggap tingkat upah dasar
seorang karyawan adalah Rp 500,- per jam dan selama
seminggu dia bekerja dengan tingkat keluaran yang berbedabeda. Bila tingkat keluaran dicapai, pembayaran adalah pada
"piecerate. Sekarang anggap karyawan menyelesaikan suatu
pekerjaan yang terdiri 25 unit pada tarip Rp 100,- per unit, da
lam empat jam. Upah karyawan akan lebih besar daripada
tingkat upah dasar (4 x Rp 500,- = Rp 2.000,) atau dengan
piece rate" sebesar (25 x Rp 100,- = Rp 2.500,-). Jadi dalam
kasus ini, dia akan menerima pembayaran sebesar Rp 2.500,
untuk empat jam kerja.

Pembayaran tidak langsung.

Beberapa bentuk pembayaran yang termasuk dalam kategori ini
adalah berupa "fringe benefits", seperti liburan ekstra, premi
asuransi yang dibayar perusahaan, cuti, tunjangan pensiun, dan
sebagainya. Selain itu, ada bentuk-bentuk lain, yaitu bonus,
pembagian saham, bantuan tanpa bunga, dan sebagainya.

KEAMANAN DAN KESEHATAN KARYAWAN

Bidang manajemen operasi yang semakin penting adalah keamanan dan pemeliharaan
kesehatan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kondisi kerja yang
lebih aman dan lebih sehat, serta menjadi lebih bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan
tersebut, terutama bagi organisasi-organisasi yang mempunyai tingkat kecelakaan yang tinggi.
Pelaksanaan tanggung jawab organisasional atas keamanan dan kesehatan karyawan ini
berhubungan erat dengan tugas para manajer produksi atau operasi organisasi. Tetapi ini
merupakan bidang spesialisasi yang membutuhkan penanganan seorang spesialis. Oleh karena
itu, banyak perusahaan besar mempunyai teknisi, keamanan dan para dokter yang mengelola
kesehatan. Semua pekerjaan ini secara normal berada di bawah pengawasan umum direktur
hubungan-hubungan industrial, Di samping itu, banyak perusahaan juga menggunakan staf
teknisi keamanan dari pihak luar, seperti perusahaan-perusahaan asuransi.
Spesialis-spesialis ini bertanggungjawab atas penemuan kondisi-kondisi yang berbahaya dan
bekerja dengan teknisi-teknisi industrial pemeliharaan, dan desain mesin untuk membetulkan
kondisi- kondisi yang tidak aman atau tidak sehat. Mereka juga bertanggung jawab atas
pemeliharaan peraturan-peraturan keamanan dan standar-standar serta pencatatan dan
pelaporan kecelakaan. Mereka mengembangkan dan mengeiola program-program kesehatan
dan keamanan di seluruh organisasi, dan mereka memperhatikan pengaturan kelembaban dan
suhu udara, penerangan, ventilasi dan kebersihan lingkungan. Program-program ini mencakup
progam-program latihan keamanan bagi karyawan dan orientasi karyawan baru secara tepat dari
sudut pandangan keamanan.

Program -program keamanan dan kesehatan karyawan dapat dilakukan

dalam berbagai bentuk.

Pertama, membuat kondisi kerja aman, antara lain dengan

memberi atau mempergunakan mesin-mesin yang dilengkapi alat-alat
pengaman; menggunakan peralatan-peralatan yang lebih baik;
mengatur layout pabrik dan penerangan sebaik mungkin; lantai-lantai,
tangga-tangga dan lerengan-lerengan harus dijaga agar bebas dari air,
minyak dan gemuk, melakukan pemeliharaan fasilitas pabrik secara
baik; dan menggunakan petuntuk-petunjuk dan peralatan-peralatan
keamanan.

Kedua, melakukan kegiatan-kegiatan pencegahan kecelakaan

dengan mengendalikan praktek-praktek manusia yang tidak aman.
Pencegahan ini dapat dilakukan dengan mendidik para karyawan dalam
hal keamanan; memberlakukan larangan-larangan secara keras, misal
larangan "merokok; memasang poster-poster dan kartun-kartun untuk
selalu mengingatkan tentang keamanan; menunjukkan gambar-gambar
karyawan yang luka dan data statistik kecalakaan, misal dimuat dalam
berita perusahaan untuk menimbulkan dan meningkatkan kebutuhan
akan keamanan; membentuk komite manajemen serikat kerja untuk
memecahkan masalah-masalah keamanan; dan sebagainya.


Ketiga, penciptaan lingkungan kerja yang sehat
untuk menjaga kesehatan para karyawan dari gangguangangguan penglihatan, pendengaran, kelelahan, dan lainlain. Penciptaan lingkungan kerja yang sehat, secara tidak
langsung,
akan
mempertahankan
atau
bahkan
meningkatkan produktivitas. Kegiatan-kegiatan pengaturan
lingkungan kerja ini mencakup pengendalian suara bising,
pengaturan
penerangan
tempat
kerja,
pengaturan
kelembaban dan suhu udara, pelayanan kebutuhan
karyawan, pengaturan penggunaan warna pemeliharaan
kebersihan lingkungan, dan penyedia-berbagai fasilitas
yang dibutuhkan karyawan, seperti kamar ruang ganti
pakaian, dan sebagainya.

Akhirnya, perusahaan dapat memberikan pelayanan

kesehatan dengan penyediaan dokter organisasi dan klinik