PENILAIAN KINERJA KEUANGAN SUCIPTO Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara BAB I PENDAHULUAN Kinerja keuangan

perusahaan merupakan hasil dari banyak keputusan individual yang dibuat secara terus menerus oJeh manajemen. Oleh karena itu untuk menilai kinerja keuangan suatu perusahaan, perlu dilibatkan analisa dampak keuangan kumulatif dan ekonomi dari keputusan dan mempertimbangkannya dengan menggunakan ukuran komparatif. Dalam membahas metode penilaian kinerja keuangan, perusahaan harus didasarkan pada data keuangan yang dipublikasikan yang dibuat sesuai dengan prinsip akuntansi keuangan yang berlaku umum. Laporan ini merupakan data yang paling umum yang tersedia untuk tujuan tersebut, walaupun seringkali tidak mewakili- hasil dan kondisi ekonomi. Laporan keuangan disebut sebagai "kartu skor" peliodik yang memuat hasil investasi operasi dan pembiayaan perusahaan, maka fokus akan diarahkan pada hubungan dan indikator keuangan yang memungkinkan analisa penilaian kinerja masa lalu dan juga proyeksi hasil masa depan dimana akan menekankan pada manfaat serta keterbatasan yang terkandung didalamnya. Perusahaan kemungkinan akan menggunakan informasi akuntansi untuk menilai kinerja manajer. Kemungkinan lain adalah informasi akuntansi digunakan bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai kerja manajernya. Kinerja manajer diwujudkan dalam berbagai kegiatan mencapai tujuan perusahaan. Dan karena setiap kegiatan itu memerlukan sumber daya maka kinerja manajemen akan tercermin dari penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan. Disamping itu informasi akuntansi merupakan dasar yang objektif dan bukan subjektif sebagai dasar penilaian kinerja manajer. Masalah pengukuran atau penilaian berkaitan dengan keluaran bukan masukan. Dengan sedikit pengecualian (biaya atau pengeluaran) dapat diukur pada organisasi nirlaba seperti halnya pada organisasi yang berorientasi pada laba. Tetapi tanpa ukuran yang baik untuk keluaran penggunaan informasi biaya untuk menilai kinerja keuangan akan menjadi subjektif.

BAB II A1. Definisi Penilaian Kinerja Informasi akuntansi sangat bermanfaat untuk menilai pertanggungjawaban kinerja manajer. Karena penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkannya dalam mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Kemungkinan yang lain adalah digunakannya informasi akuntansi bersamaan dengan informasi non akuntansi untuk menilai kinerja manajer atau pimpinan perusahaan. Pengertian kinerja menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997, hal 503) adalah merupakan kata banda (n) yang artinya: 1. Sesuatu yang dicapai, 2. Prestasi yang diperlihatkan, 3. Kemampuan kerja (tt peralatan), sedangkan penilaian kinerja menurut Mulyadi (1997, hal 419) adalah penentuan secara periodik

2003 Digitized by USU digital library

efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi. Sedangkan pengertian kinerja keuangan adalah penentuan ukuran-ukuran tertentu yang dapat mengukur keberhasilan suatu perusahaan dalam menghasilkan laba. Dalam mengukur kinerja keuangan perlu dikaitkan antara organisasi perusahaan dengan pusat pertanggungjawaban. Dalam melihat organisasi perusahaan dapat diketahui besarnya tanggungjawab manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja keuangan. Namun demikian mengatur besarnya tanggungjawab sekaligus mengukur prestasi keuangan tidaklah mudah sebab ada yang dapat diukur dengan mudah dan ada pula yang sukar untuk diukur. Sedangkan tujuan penilaian kinerja (Mulyadi, 1997) adalah: " Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar prilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran." Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan prilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja dan waktu serta penghargaan baik yang bersifat instrinsik maupun ekstrinsik. A2. Manfaat Penilaian Kinerja Salah satu sarana manajemen paling panting yang harus dibebankan agar tujuan organisasi dapat tercapai adalah faktor man usia. Tanpa manusia yang berkualitas, betapapun canggihnya sistem yang dirancang, tujuan organisasi mungkin hanya sekedar angan-angan saja. Disamping sarana, prinsip-prinsip organisasi harus pula dipenuhi seperti adanya pembagian tugas yang adil, pendelegasian tugas. rentang kekuasaan, tingkat pengawsan yang cukup, kesatuan perintah dan tanggung jawab serta koordinasi masing-masing unit merupakan suatu hal yang harus terus menerus disempurnakan. Untuk itu penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal-hal sebagai berikut : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Ad.1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. Dalam mengelola perusahaan, manajemen menetapkan sasaran yang akan dicapai dimasa yang akan datang dan didalam proses yang disebut perencanaaan (planning). Pelaksanaan rencana memerlukan alokasi sumber daya secara efisien. Disamping itu pelaksanaan rencana memerlukan pengendalian agar efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dapat ditempuh dengan cara tangan besi, dengan

2003 Digitized by USU digital library

ancaman terhadap pelaksanaan agar mematuhi prilaku standar untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Pelaksanaan rencana dengan cara ini dapat menjamin sasaran organisasi secara efektif dan efisien. Namun cara pencapaian tujuan ini akan mengakibatkan moral kerja karyawan menjadi rendah. Akan berbeda kondisi moral karyawan jika pengelolaan perusahaan didasarkan atas maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan berarti membangkitkan dorongan dalam diri karyawan untuk mengerahkan usahanya dalam mencapai sasaran yang ditetapkan oleh organisasi. Jika setiap karyawan memahami sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan setiap karyawan melaksanakan internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran pribadinya maka kesesuaian tujuan individu karyawan dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan akan terjadi. Kesesuaian sasaran individu karyawan dengan sasaran perusahaan inilah yang akan memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Maksimisasi motivasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan inilah yang merupakan tujuan pokok penilaian kinerja. Salah satu diantara teori motivasi yang dikembangkan oleh para peneliti untuk memprediksi motivasi dan kinerja adalah expectary theory dimana menurut teori ini perilaku seseorang dipengaruhi oleh probabilitas yang dilekatkan terhadap hubungan individu sebagai berikut : a. Usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan Motivasi seseorang yang telah ditetapkan ditentukan oleh persepsi orang tersebut terhadap hubungan antara usaha dengan tujuan yang hendak dicapai. Jika untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan diperlukan usaha yang besar, sasaran yang memberikan tantangan akan motivasi seseorang. Dengan demikian sasaran yang memberikan tantangan akan memotivasi orang selama sasaran tersebut telah dirasakan adil dan realistis. b. Kinerja dan penghargaan Jika seseorang merasakan barjwa terdapat kemungkinan yang tinggi suatu kinerja yang baik akan mendapatkan penghargaan atau penghargaan yang diterima didasarkan atas kinerja yang baik, motivasi orang akan berusaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan akan tinggi. Sebaliknya jika terdapat kemungkinan yang rendah suatu kinerja memperoleh penghargaan, motivasi orang untuk mencapai sasararl yang telah ditetapkan rendah pula. c. Penghargaan yang mernuaskan tujuan pribadi Untuk dapat memotivasi individu, penghargaan harus dirasakan adil oleh individu tersebut. Jika penghargaan yang diterima oleh seseorang dirasakan adil, maka penghargaan ini akan memberikan kepuasan bagi orang tersebut. Kepuasan yang tinggi berarti bahwa tujuan individu dapat dipuaskan melalui usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dengan demikian penghargaan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan setiap individu agar memotivasi individu dalam mencapai sasaran yang ditetapkan oleh perusahaan. Ad.2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian Penilaian kinerja akan menghasilkan data yang dapat dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan yang dinilai kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke jabatan yang lebih tinggi, data hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih

2003 Digitized by USU digital library

manajer yang pantas untuk dipromosikan. Begitu pula dalam pengambilan keputusan penghentian kerja sementara, transfer dan pemutusan hubungan kerja permanen, manajemen puncak memerlukan data hasil evaluasi kinerja sebagai salah satu informasi penting. yang dipertimbangkan dalam keputusan tersebut. Ad.3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan Jika manajemen puncak tidak mengenal kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya, sulit bagi manajemen untuk mengevaluasi dan memilih program pelatihan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Dalam masa kerjanya, perusahaan mempunyai kewajiban untuk mengembangkan karyawannya agar mereka dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis perusahaan yang senantiasa berubah dan berkembang. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan karyawan dan untuk mengantisipasi keahlian dan keterampilan yang dituntut oleh pekerjaan agar dapat memberikan respon yang memadai terhadap perubahan lingkungan bisnis dimasa yang akan datang. Hasil penilaian kinerja juga dapat menyediakan kriteria untuk memilih program pelatihan karyawan yang memenuhi kebutuhan karyawan dan untuk mengevaluasi kesesuaian program pelatihan karyawan dengan kebutuhan karyawan. Ad.4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. Dalam organisasi perusahaan, manajemen atas mendelegasikan sebahagian wewenangnya kepada manajemen dibawah mereka. Pendelegasian wewenang ini disertai dengan alokasi sumber daya yang diperlukan dalam pelaksanaan wewenang tersebut. Manajer bawah melaksanakan wewenang dengan mengkonsumsi sumber daya yang dialokasikan kepada mereka. Penggunaan wewenang dan konsumsi sumber daya dalam pelaksanaan wewenang ini dipertanggung jawabkan dalam bentuk penilaian kinerja. Dengan pengukuran kinerja ini manajemen atas memperoleh umpan balik mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya dalam pelaksanaan wewenang yang dilakukan oleh manajemen bawah. Berdasarkan hasil penilaian kinerja ini manajemen atas memberikan penilaian terhadap kinerja manajemen bawah. Dilain pihak penilaian kinerja ini memberikan umpan balik bagi manajemen bawah mengenai bagaimana manajemen atas menilai kinerja mereka. Ad.5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan Penghargaan dapat digotongkan datam dua kelompok yaitu penghargaan instrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada karyawan baik yang berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun yang berupa kompensasi non keuangan. Untuk meningkatkan penghargaan instrinsik manajemen dapat menggunakan berbagai macam tehnik seperti penggayaan pekerjaan (job enrichment), penambahan tanggung jawab, partisipasi datam pengambilan keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan mendorong orang menjadi yang terbaik. Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium lembur dan hari libur, pembagian laba, pembagian saham dan berbagai bonus lainnya yang didasarkan atas kinerja karyawan. Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan karyawan seperti asuransi

2003 Digitized by USU digital library

kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium, liburan dan tunjangan masa sakit. Kompensasi tidak langsung ini tidak mempunyai dampak terhadap motivasi individu dalam mencapai sasaran organisasi karena kompensasi ini diberikan kepada siapa saja yang bekerja dalam perusahaan. Kompensasi ini hanya berpengaruh kepada motivasi karyawan jika dihapuskan. Penghargaan non keuangan dapat berupa sesuatu yang ekstra yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan berupa ruangan kerja yang memiliki lokasi istimewa, peralatan kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi. Penggayaan pekerjaan atau job enrichment adalah suatu pendekatan untuk memotivasi karyawan dengan kombinasi tugas yang lingkup dan tanggung jawabnya berbeda-beda dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memiliki otonomi yang lebih besar dalam pengambilan keputusan. Distribusi penghargan instrinsik baik yang langsung, tidak langsung, maupun non keuangan memerlukan data hasil kinerja karyawan agar penghargaan tersebut dirasakan adil oleh karyawan yang menerima penghargaan tersebut. Pembagian penghargaan yang dipandang tidak adil menurut persepsi karyawan yang menerimanya maupun yang tidak menerimanya akan berakibat timbulnya prilaku yang tidak semestinya. A3. Tahap Penilaian Kinerja Tahap penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap persiapan dan tahap penilaian. Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu: 1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab 2. Penentuan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja 3. Pengukuran kinerja sesungguhnya Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci : 1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya 2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar 3. Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Tahap Persiapan 1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab Jika orang akan diminta untuk bertanggungjawab atas sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenang. Dalam daerah pertanggungjawaban tersebut ia diberi wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan berbagai variabel yang menentukan pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Jika seseorang dirninta untuk mempertanggungjawabkan suatu kegiatan yang ia tidak memiliki wewenang untuk mengendalikan kegiatan tersebut, ia akan mengalami kecemasan dan keputusasaan. Motivasi orang tersebut untuk melaksanakan kegiatan akan hilang dan perilaku yang tidak semestinya akan timbul. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya. Batas tanggung jawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur kinerjanya. Dengan batas tanggungjawab dan sasaran yang jelas, seseorang akan mudah dinilai kinerjc;inya. Ada tiga hal yang berkaitan dengan penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab antara lain: 1. Kriteria penetapan tanggungjawab

2003 Digitized by USU digital library

2. Tipe pusat pertanggungjawaban 3. Karakteristik pusat pertanggungjawaban Ad.1 . Kriteria penetapan tanggungjawab Untuk memotivasi manajer secara efektif tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer harus memenuhi kriteria sebagai berikut : 1. Tanggungjawab harus konsisten dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas pendapatan dan/biaya 2. Batas tanggungjawab harus teliti dan adil Ruang lingkup tanggungjawab seorang manajer yang akan diukur kinerjanya harus ditetapkan secara teliti untuk menghindari terjadinya tanggungjawab yang tumpang tindih (over lapping). Batas tanggungjawab seorang manajer harus ditetapkan secara adil dan diterima oleh manajer sebagai suatu pembagian tanggungjawab yang adil 3. Untuk mengembangkan pengendalian operasional, daerah pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang manajer harus dapat diukur efisiensi dan efektifitasnya akan penentuan tugas khusus tertentu 4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai ruang lingkup tanggungjawab yang dibebankan kepada manajer. Ad.2. Tipe pusat pertanggungjawaban. Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat pertangungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Masukan Masukan x harga= biaya PROSES Keluaran Keluaran x harga = Pendapatan

Gambar 1. Pusat pertanggungjawaban sebagai suatu sistem Berdasarkan karekteristik masukan dan keluarannya dan hubungan diantara keduanya, pusat perianggungjawaban dapat dibagi menjadi 4 macam yaitu :

2003 Digitized by USU digital library

Pusat Pendapatan Pusat Biaya Tipe pusat pertanggungjawaban Pusat Laba Pusat Investasi Ad.3. Karakteristik Pusat pertanggungjawaban Berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya perlu dikaitkan antara organisasi perusahan dengan pusat perianggungjawaban. Dengan melihat pada organisasi perusahan dan pusat pertanggungjawaban akan dapat diketahui besarnya tanggungjawab para manajer yang diwujudkan dalam bentuk prestasi kerja. 2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja Manajemen puncak harus memperoleh jaminan bahwa setiap manajer bertindak sesuai dengan sasaran perusahaan. Untuk mewujudkan hal ini, harus terdapat kesesuaian an-tara sasaran organisasi dengan sasaran manajer secara individual. Kesesuaian sasaran dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan untuk menilai kinerja manajer, karena penilaian kinerja memaksa setiap manajer bertindak sesuai dengan ukuran yang ditetapkan dalam kriteria kinerja. Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan : 1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria 2. Rentang waktu sumber daya dan biaya 3. Bobot yang dipertimbangkan atas kriteria 4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek prilaku yang ditimbulkan Ad.1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria Tidak semua kinerja dapat diukur secara kuantitatif. Keunggulan produk dipasar, pemanfaatan sumber daya manusia, kekompakan tim, kepatuhan perusahaan terhadap semua peraturan kemasyarakatan merupakan ukuran kinerja yang bersifat jangka panjang dan sulit untuk diukur secara kuantitatif. Hal ini berbeda dengan ukuran kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif. Biasanya kinerja yang dengan mudah dapat diukur secara kuantitatif akan memperoleh perhatian yang lebih besar dari manajemen puncak. Padahal meskipun secara kuantitatif sulit untuk diukur, kinerja yang bersangkutan dengan keunggulan produk di pasar, pemanfaatan sumter daya manusia, dan lain-lain tersebut diatas sama pentingnya dengan kinerja yang dapat diukur dengan mudah secara kuantitatif. Jika suatu kinerja lebih diperhatikan atau diberi bobot lebih oleh manajemen puncak, para manajer akan memusatkan usahanya pada

2003 Digitized by USU digital library

pencapaian sasaran yang diukur kinerjanya dan memberi perhatian yang kurang terhadap yang lain. Ad.2. Rentang waktu sumber daya dan biaya Sumber daya yang dikorbankan untuk mencapai sasaran tertentu seringkali memiliki rentang waktu jangka panjang untuk menghasilkan manfaat bagi perusahaan Ad.3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria Manajer yang dinilai kinerjanya akan memiliki kecenderungan untuk mengerahkan usahanya menuju pencapaian sesuatu yang diberi bobot besar dalam penilaian kinerja. Jika misalnya manajemen puncak memberi bobot besar atas kriteria yang bersifat jangka pendek seperti kemampuan unit organisasi dalam menghasilkan laba dan pangsa pasar jangka pendek, maka hal ini akan membuat para manajer yang dinilai kinerjanya akan menahan diri dari tindakan atau prilaku yang dapat membahayakan kemungkinan pencapaian tujuan laba dan pangsa pasar jangka pendek 3. Pengukuran Kinerja sesungguhnya Setelah seorang manajer ditetapkan bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenangnya dan ditetapkan pula kriteria dalam menjalankan bagian atau dalam melaks:anakan aktifitasnya, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktifitas yang menjadi daerah wewenang manajer tersebut. Meskipun pengukuran kinerja tampaknya objektif, bersifat repetitif dan merupakan kegiatan yang rutin, namun pengukuran kinerja itu sendiri seringkali memicu timbulnya prilaku yang tidak semestinya. PeriJaku yang tidak seharusnya muncul dalam pengukuran kinerja adalah : 1. Perataan (smothing) 2. Pencondongan (biasing) 3. Permainan (gaming) 4. Penonjolan dan pelanggaran aturan (focusing and illegal act) Ad.1. Perataan (smothing) Perataan meliputi semua kegiatan yang digunakan oleh manajer untuk mempengaruhi arus data dengan cara mempercepat atau menunda pesan yang disampaikan kepada manajer atasnya. Perataan di!akukan dengan cara mengirim pesan dalam periode sekarang mengenai peristiwa yang terjadi dalam periode yang akan datang atau menunda pengiriman pesan mengenai peristiwa sekarang sampai dengan periode yang akan datang. Informasi pendapatan dan biaya biasanya merupakan informasi yang menjadi objek perataan untuk memenuhi kepentingan pribadi manajer yang diukur kinerjanya. Ad.2. Pencondongan (biasing) Perilaku tidak semestinya yang lain yang kemungkinan timbul dalam proses pengukuran kinerja sesungguhnya adalah pencondongan, yang merupakan metode manipulasi data yang digunakan oleh manajer dengan memilih pesan diantara berbagai rangkaian pesan yang mungkin dihasilkan, yang kemungkian menghasilkan gambaran yang paling menguntungkan bagi kinerja manajer tersebut. Jika kemungkinan untuk memilih, manajer cenderung akan memilih metode akuntansi yang memberikan gambaran yang paling baik bagi manajer. Ad.3. Permainan ( gaming) Manipulasi hasil kerja dapat pula dilaksanakan dengan memanfaatkan berbagai aspek hubungan antara atasan dengan bawahannya. Permainan adalah perilaku pengirim pesan yang bertindak untuk menyebabkan pesan

2003 Digitized by USU digital library

yang diinginkan yang seharusnya dikirim. Jika misalnya manajer atas menetapkan aturan main dalam pengukuran kinerja seperti target laba, biaya standar, aturan untuk pendistribusian penghargaan, manajer bawahnya kemudian memilih satu diantara altematif tindakan yang mungkin dilaksanakan, yang menghasilkan dampak yang paling menguntungkan bagi dirinya. Permainan ini dapat dicegah dengan mengukur kinerja manajer tidak dengan kriteria tunggal tapi dengan kriteria beragam (multiple creteria) atau kriteria gabungan (composite criteria) Ad.4. Penonjolan dan tindakan meianggar aturan Cara lain yang digunakan olell manajer yang mengirim pesan tentang ukuran kinerjanya agar sesuai dengan kebutuhan pribadinya adalah penonjolan den tindakan melanggar aturan. Penonjolan terjadi dengan cara menonjolkan pesan yang menguntungkan diri pengirim pesan dan menyembunyikan pesan yang tidak menguntungkan dirinya. Prilaku ini seringkali terjadi jika perusahaan menggunakan kriteria beragam untuk pengukuran kinerja. Penonjolan dapat berupa pemalsuan data yang digunakan untuk pengukuran kinerja jika manajer tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan atau manajer dapat membatasi keluaran bagiannya untuk menghindari dinaikkannya target keluaran dimasa yang akan datang atau karyawan yang sangat produktif ditekan oleh rekan sekerjanya untuk mengurangi kecepatan kerjanya. Penonjolan sering berbentuk pelanggaran aturan perusahaan atau bahkan pelanggaran hukum. Misalnya untuk memberikan gambaran profitabilitas perusahaan kepada calon kreditur atau investor, manajemen perusahaan memalsukan angka-angka pendapatan dan biaya. Tahap Penilaian 1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya Dalam evaluasi kinerja, hasil pengukuran kinerja secara periodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertangungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerja. Laporan kinerja harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: 1. Laporan kinerja untul (manajer tingkat bawah harus berisi informasi yang rinci dan laporan kinerja untuk manajer tingkat diatasnya harus berisi informasi yang lebih ringkas. Semakin tinggi jenjang manajer, semakin ringkas isi laporan kinerjanya 2. Laporan kinerja berisi unsur terkendali dan unsur tidak terkendali yang disajikan secara terpisah, sehingga manajer yang bertanggung jawabatas kinerja dapat dimintai pertanggungjawaban atas unsur-unsur yang dikendalikan olehnya 3. Laporan kinerja harus mencakup penyimpangan baik yang menguntungkan ataupun yang merugikan 4. Laporan kinerja sebaiknya diterbitkan paling sedikit sebulan sekali 5. Laporan kinerja harus disesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pemakai 6. Penyajian laporan kinerja sebaiknya memperhatikan kemampuan penerima dalam memahami laporan tersebut.

2003 Digitized by USU digital library

2. Penetuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut, dan dapat direncanakan tindakan untuk mengatasinya. Baik penyimpangan yang merugikan maupun yang menguntungkan memerlukan perhatian, analisis, dan penafsiran dan manajemen. Penyimpangan yang merugikan memberi tanda bahaya dan memerlukan penyelidikan lebih lanjut untuk menemukan penyebab yang tepat. Penyimpangan yang menguntungkan juga memerlukan perhatian yang sama dari manajemen karena mengandung informasi yang banyak manfaatnya. Penyimpangan tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan memberikan penghargaan terhadap kinerja yang luar biasa dan untuk menunjukkan realistis atau tidaknya sasaran yang ditetapkan. Penyimpangan yang menguntungkan dapat pula menjelaskan ketidakefisienarl dibidang yang lain. Masalah yang kemungkinan timbul dalam menentukan penyebab penyimpangan adalah manajer dan bawahannya tidak bekerja sama dalam penyelidikan. Seringkali pencarian penyebab terjadinya penyimpangan dianggap sebagai upaya untuk rnencari siapa yang salah. Dalam situasi ini manajer seringkali merasa terancam, bersikap bertahan, menolak kekeurangan yang terjadi atau mencoba untuk menyalahkan orang lain. Untuk rnenghindari situasi seperti ini para manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi adalah mencari penyebab yang ditujukan untuk memecahkan masalah masa yang akan datang dan bukan mencari siapa yang salah atas hasil yang tidak menguntungkan dimasa yang lalu. 3. Penegakkan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mendegah perilaku yang tidak diinginkan Tahap akhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakkan perilaku tertentu didalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Sasaran yang dicapai dengan menggunakan perilaku tidak seperti yang diinginkan bukan merupakan tujuan penilaian kinerja. Perilaku merupakan tindakan orang untuk memproduksi hasil. Hasil merupakan petunjuk efektifitas kinerja. Organisasi harus melakukan evaluasi atas keduanya, perilaku dan hasil yang dicapai dari perilaku tersebut. Hasil dimasa yang akan datang dapat dipengaruhi oleh penegakkan perilaku yang diinginkan melalui sistem penghargaan yang didasarkan atas kinerja. Sistem akuntansi memiliki fungsi yang penting dalam evaluasi kinerja manajer dengan cara menyediakan data kuantitatif untuk menentukan bagaimana, kepada siapa, dan untuk apa penghargaan didistribusikan atau tidak didistribusikan. Sistem akuntansi juga dapat menunjukkan bidang yang didalamnya perlu diadakan perubahan perilaku untuk penyehatan dan pertumbuhan perusahaan dimasa yang akan datang. A4. UKURAN KINERJA Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu : 1. Ukuran kriteria tunggal (Single criterium). 2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium) 3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium) Ad.1. Ukuran kriteria tunggal ( Single criterium) Yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajernya. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya, orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria

2003 Digitized by USU digital library

10

tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria yang lain yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukse atau tidaknya perusahaan atau bagiannya. Sebagai contoh manajer produksi diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantitas produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan akan mengabaikan pertimbangan penting lainnya mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment dan sumber daya manusia. Ad.2. Ukuran kriteria beragam (Multiple criterium) Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. Tujuan penggunaan kriteria ini adalah agar manajer yang diukur kinerjanya mengerahkan usahanya kepada berbagai kinerja. Contohnya manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria antara lain profitabilitas, pangsa pasar, produktifitas, pengembangan karyawan, tanggung jawab masyarakat, keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang. Karena dalam ukuran kriteria beragan tidak ditentukan bobot tiap-tiap kinerja untuk menentukan kinerja keseluruhan manajer yang diukur kinerjanya, maka manajer akan cenderung mengarahkan usahanya, perhatian, dan sumber daya perusahaannya kepada kegiatan yang menurut persepsinya menjanjikan perbaikan yang terbesar kinerjanya secara keseluruhan. Tanpa ada penentuan bobot resmi tiap aspek kinerja yang dinilai didalam menilai kinerja menyeluruh manajer, akan mendorong manajer yang diukur kinerjanya menggunakan pertimbangan dan persepsinya masing-masing didalam memberikan bobot terhadap beragan kriteria yang digunakan untuk menilai kinerjanya. Ad.3. Ukuran kriteria gabungan (Composite criterium) Yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya. Karena disadari bahwa beberapa tujuan lebih panting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa perusahaan memberikan bobot angka tertentu kepada beragan kriteria kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer, setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja masing-masing. Contohnya diumpamakan seorang manajer divisi diukur kinerjanya dari dua unsur yaitu profitabilitas dan pangsa pasar. Bobot kinerja profitabilitas ditetapkan sebesar 4 dan untuk pangsa pasar ditetapkan 6. Misalkan ukuran kinerja profitabilitas dan pangsa pasar menggunakan nilai yang berkisar 0 s/d 10. Manajer divisi A yang memperoleh nilai 8 untuk profitabilitas dan 6 untuk pangsa pasar, akan memperoleh ukuran kriteria gabungan sebesar 20 dan akan dihitung serta digambarkan sebagai berikut : Nilai 8 6 Bobot 4 6 10 Nilai x Bobot 32,00 36,00 68,00 6,80

Profitabilitas Pangsa Pasar Jumlah Ukuran kriteria gabungan

2003 Digitized by USU digital library

11

DAFTAR

PUSTAKA

Anthony, Robert N., Dearden, John., dan Bedford, Norton M. (1996). Sistem Pengendalian Manajemen. (Edisi kelima). Jakarta: Penerbit Erlangga Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. (1997 ). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Tim penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa. (Edisi kedua). Jakarta: Penerbit Balai Pustaka Helfert, Erich A (1996). Tehnik Analisis Keuangan: Petunjuk praktis untuk mengelola dan mengukur kinerja perusahaan. (Edisi kedelapan). Jakarta: Penerbit Erlangga _____________(1993). Analisa Laporan Keuangan .(Edisi ketujuh). Jakarta: Penerbit Erlangga Mulyadi (1997). Akuntansi Manajemen: Konsep, manfaat dan rekayasa. (Edisi kedua). Yokyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN Polimeni, Ralp S., Fabozzi, Frank J., Adelberg, Arthur H .(1988). Akuntansi Biaya: Konsep dan aplikasi untuk pengmbilan keputusan manajerial. (Edisi kedua). Jilid 2. Jakarta: Penerbit Erlangga Supriyono, R.A (1989). Akuntansi Manaiemen 2 : Struktur pengendalian manajemen (Edisi pertama). Yokyakarta : BPFE UGM Singarimbun, Masri dan Effendi, Sofian (1989). Metode Penilaian Survai (Edisi revisi). Jakarta: LP3ES Usry, Milton F dan Hammer, Lawrence H (1994). Akuntansi Biaya: Perencanaan dan pengendalian (Edisi Kesepuluh). Jilid I. Jakarta: Penerbit Erlangga Weston, Fred J and Brigham, F, Eugene (1993). Dasar-Dasar Manajemen Perusahaan. (Edisi kesembilan). Jilid I. Penerbit Erlangga Wilson, James D dan Campbell, John B (1990). Controllership. Tugas akuntan manajemen. (Edisi ketiga). Jakarta: Penerbit Erlangga.

2003 Digitized by USU digital library

12