Resume Buku The Knowledge-Creating Company : How

Japanese Companies Create Dynamics of Innovation

Anggota Kelompok :
Albert Fernando (74130219)
Andre Krisnanto (76130220)
Christian(79130214)
Deo Carlo F(76130255)
Didi Supriyadi (75130292)
Kevin Hendrayanto (73130216)
Ricky Gunajie(70130222)

Jurusan Administrasi Bisnis

Bab 1
Introduction to Knowledge in Organizations
Perusahaan jepang merupakan sebuah teka teki besar untuk sebagian perusahaan barat,
perusahaan jepang tidaklah bebas dan juga tidak terlalu efisien dan bukan kebanyakan dari
pengusaha tapi bisa bersaing di competisi internasional. Kreasi pengetahuan dalam organisasi
adalah sebuah kunci untuk menuju jalur yang khusus dalam inovasi perusahaan- perusahaan di
jepang. Perusahaan di jepang sangat naik dalam membawa inovasi secara berkelanjutan ,
bertahap dan spiral Hal-Hal yang perlu di perhatikan yaitu :

Fokus baru pada pengetahuan sebagai sumber daya yang kompetitif

Fokus baru pada pengetahuan sebagai sumber daya yang kompetitif fokus dari buku ini adalah
penciptaan pengetahuan hingga lalu menuju inovasi yang berkelanjutan dan menjadi keunggulan
kompetitif.
Penciptaan pengetahuan bermula dari perusahaan jepang yang dulu kemajuan nya sangat kurang
karena resesi dan krisis ekonomi yang di alami sehingga memaksa jepang untuk terus maju
dengan penciptaan pengetahuan dari sebuah organisasi lalu mematahkan masa lalu dan menuju
masa depan untuk sesuatu yang baru , mencoba mencari kesempatan dari wiliayah yang belum
di coba serta dulu sekitar 70 tahun lingkungan yang ada di dalam ketidak pastian karena dulu
hidup atau mati untuk menjadi perusahaan yang sukses contohnya perusahaan honda yang dulu
belum seperti yang sudah di kembangkan hingga sekarang jika tidak mengembangkan mesin
penghemat energi
Lalu bagaimana jepang bisa membawa inovasi yang berkelanjutan dengan sukses salah satu
caranya adalah dengan mengantisipasi perubahan di dalam pasar, teknologi, kompetisi dan
produk . Lalu untuk para pengusaha juga dianjurkan bahwa perubahan adalah setiap hari dan
membawa kekuatan positif
yang uniknya dalam hal inovasi adalah perusahaan jepang menghubungkan yang ada di dalam
dan di luar perusahaan, yang di luar menjadi sebuah bagian dasar pengetahuan perusahaan lalu

di konversikan ke dalam sehingga nanti kembali keluar dalam bentuk produk baru, jasa dan
sistem yang merupakan sebuah kunci untuk mengerti mengapa perusahaan jepang dapat sukses
dan menjadi unggul dalam kompetitif

Pendekatan Khusus Jepang Untuk Sebuah Penciptaan Pengetahuan

-Eksplisit merupakan sesuatu yang formal dan sistematis biasanya berupa kata-kata dan nomor
lalu mudah di komunikasikan serta di bagikan
-Tacit ( lebih ke pandangan jepang) sesuatu yang tidak mudah dilihat dan di ekspresikan ,
biasanya ini secara personal dan sulit untuk di formalkan sulit untuk di komunikasikan dan di
bagikan dengan yang lain biasanya sudah tertanam di masing masing individu
Tacit di bagi ke 2 dimensi yaitu dimensi teknis yang meliputi skill informal dan sulit untuk di
turunkan untuk mengetahui bagaimana ,lalu dimensi kognitif yang mengandung skema,model
mental , kepercayaan dan persepsi yang kita harus percayakan kepada mereka untuk di berikan

3 Karakteristik dari Kreasi atau Penciptaan Pengetahuan

-Mengungkapkan apa yang tidak terungkapkan dengan menggantungkan hal tersebut lalu
ditempakan pada suatu kiasan pada simbol dan bahasa ( metafora dan analogi). Dari cerita honda
city menejer mereka menggunakan bahasa kiasan untuk mengartikulasikan intuisi dan wawasan
mereka yang menonjol dalam pengembangan produk.
Makna metafora sendiri ialah sebagai perbedaan dalam persepsi yang di kumpulkan dari individu
dengan konteks dan pengalaman yang berbeda , agar orang- orang menuangkan apa yang mereka
tahu dalam jalan yang baru serta mengungkapkan apa yang mereka tahu tapi sulit untuk di
katakan.
Lalu Analogi lebih tersruktur dari metafora karena perbedaan dari objek dan ide seperti honda
memanggil kembali sebagian anggota tim untuk mendesain versi civic yang lebih kecil dan
murah dan mencoba membuat perbedaan yang rasional dari misi ini dan memutuskan untuk
melakukan perbedaan yang total baru

-Menyebarkan pengetahuan sebagai individu dengan pengetahuan pribadi harus berbagi dengan
yang lain contohnya seperti melakukan penelitian yang brilian dalam transformasi dan
menciptakan suatu paten baru
-Pengetahuan yang baru lahir di tengah-tengah dari amiguitas dan redundansi
ambiguitas dapat membuktikan kegunaan penuh kapan saatnya bukan hanya sumber daya
sebagai dari suatu arah yang baru, tapi juga sumber daya alternatif sangat berarti dan sesuatu
yang baik untuk di pikirkan
sedangkan redundansi adalah cara yang baik untuk menciptakan suatu eksplisit melalui
organisasi yang di dapat dari pegawai dan melakukan pendekatan keunggulan dan kelemahan
lalu menemukan cara yang terbaik untuk melakukan sesuatu.

Bab 2
Knowledge and Manegement
Dalam bab ini, Nonaka dan Takeuchi membawa kita kepada perjalanan bersejarah
tentang pendidikan yang telah didefinisikan dan diartikan dan bagaimana ini mampu
mempengaruhi baik menejemen maupun teori organisasi. Mereka mendapatkan poin-poin
penting yang dibagi menjadi dua. Yaitu pandangan atau cara berpikir orang barat tentang
rationalism versus empiricism dibandingkan dengan pandangan atau cara berpikir orang jepang
yang berfokus utama pada keutuhan/ ketunggalan dari manusia dan alam, tubuh dan pikiran, dan
diri sendiri dan orang lain. Epistemologi yang berasal dari bahasa yunani epistemeberarti
pengetahuan dan saling pengertian dan logos berarti mempelajari tentang. Yang bila
digabungkan artinya menjadi mempelajari tentang pengetahuan. Epistemologi adalah membahas
tentang teori-teori pengetahuan, pandangan-pandangan pengetahuan, dan asal mula pengetahuan.
Epistemologi mempertanyakan tentang apa itu pengetahuan, bagaimana dapat tercipta atau
tercapai, dan tingkatan dimana ada pengetahuan yang bersangkutan.
Menurut pandangan orang barat, dibagi menjadi 2(cara berpikir orang barat), yaitu :
-

Empiricism
Pandangan ini mengklaim bahwa tidak ada kebenaran yang prori dan satu-satunya
sumber dari pengetahuan adalah pengalaman (penalaran)
Berikut adalah sejarah dari Empiricism
Plato VS Aristoteles : penemu of Epistemology Barat
Plato adalah yang pertama membangun sebuah sistem terperinci pada pengetahuan pada
perspektif rasional. Plato berpendapat bahwa dunia fisik adalah bayangan dari
kesempurnaan dunia yang berupa idea. Manusia bercita-cita pada keabadian, konstan, dan
ide-ide yang sempurna yang tidak diketahui melalui persepsi tetapi melalui alasan yang
murni. Aristoteles, murid dari Plato, mengkritik pendapat gurunya. Beliau berpendapat
bahwa konsep plato dari ide sebagai sebuah bentuk atau sebuah keabadian dan objek
yang sensibel adalah salah. Ide, secara tepatnya tidak dapat diisolasi dari bentuk objek
tertentu dan tidak memiliki keberadaan yang bebas dari persepsi. Tetapi lebih kearah
benda individual yang mengandung bentuk dan objek fisik dan bentuk-bentuk dari
pengetahuan selalu disebabkan oleh persepsi. Ini adalah pandangan dari sisi empiricism.
Beliau menekankan kepentingan dari observasi dan verifikasi yang bersiha dari persepsi
individual.

Rationalism
Pandangan ini memperdebatkan bahwa pengetahuan bukan produk dari sensor
pengalaman tetapi beberapa proses mental yang idealDescartes vs Locke : rationalism
yang kontinental vs Empiricm Inggris
Rene Descartes seseorang yang rasionalis kontinental , mengusulkan empat peraturan
umum untuk bepikir rasional yaitu, :

1. Menerima sesuatu yang kosong sebagai suatu kebenaran. Maksudnya secara berhati-hati
menghindari persepsi dan prasangka buruk dalam pertimbangan dan menerima sesuatu
yang kosong lebih dari dalam pikiran secara jelas dan berbeda yang tidak mendapatkan
kesempatan untuk diragukan
2. Memisahkan setiap kesulitan sebanyak mungkin dan memiliki persayaratan dalam
perintah dimana dapat diselesaikan dengan cara sebaik mungkin
3. Memulai dari objek yang tersimpel dan termudah untuk dimengerti dalam urutan yang
dapat ditingkatkan sedikit demi sedikit.
4. Dalam semua kasus, membuat penjabaran secara lengkap dan ulasan secara umum
Beliau berpendapat bahwa kebenaran yang multak dapat disimpulkan hanya dari
keberadaan yang nyata. Beliau berpendapat bahwa benda atau sesuatu yang tidak
memiliki keberadaan (disentuh dan dilihat) tapi tidak berpikir, sebuah pikiran tanpa
keberadaan, tetapi berpikir. Descartes memperdebatkan pendapat Honey Wax, seperti
rasa, bau, warna dan ukuran yang berubah jika kita dekatkan pada faktor2 tertentu seperti
api. Kebenaran dari pengetahuan tentang benda luar dapat diperoleh dari pikiran bukan
melalui perasaan.
Pendapat descartes dikritik oleh John Locke, pendiri dari empricism inggris. Menurut
beliau, keberadaan nyata dunia adalah objek dari alam. Bahkan jika presepsi dari benda
adalah ilusi, tidak dapat diragukan secara terbukti bahwa sesuatu dapat dipersepsikan.
-

Perpaduan dari Empiricism dan Rationalism

Kedua pandangan diatas, dibawa bersama oleh Immanuel Kant. Beliau setuju bahwa
dasar dari pengetahuan adalah pengalaman tetapi tidak menyetujui pendapat empiricism
bahwa pengalaman adalah sumber utama dari semua pengetahuan. Beliau berpendapat
bahwa pengetahuan dapat tercipta apabila baik berpikir logik dan pengalaman menurut
pandangan empiricism dapat bekerja sama. Namun, Kant percaya bahwa kita hanya
mengetahui gejala dari objek yang sukar dipahami dimana melampaui pengalaman.
Untuk alasan ini, filosofi beliau disebut Transcendental idealism
Menolak konsep Kant, George W. F. Hegel memperdebatkan bahwa baik pikiran dan
unsur tertentu berasal dari Roh yang abosolut. Menurut Hegel, Dialetika adalah
penciptaan dari perpaduan oleh thesis yang mendamaikan dan penolakan yang tidak
rasional dan menahan apa yang rasional. Menurut beliau, pengetahuan dimulai dari
persepsi dan mencapai tahap akhirnya yaitu Absolute Spirit dimana sebagai bentuk

tertinggi dari pengetahuan. Beliau mencoba untuk mengatasi dualisme cartesian diantara
subjek dan objek.
Karl Marx membuat suatu usaha lain pada perpaduan rationalism dan empiricism dengan
mengintegrasikan perubahan dialetika Hagel dan kemunculan ilmu pengetahuan. Beliau
menyanggah Keabstrakan Hegel dan philosofi yang ideal karena tidak dapat dijelaskan
hubungan yang dinamis dan interaktif antara manusia dan lingkungannya. Menurut Marx,
persepsi adalah interaksi diantara knower(subjek) dan knowin(objek). Objek adalah
transformasi dalam proses menjadi menjadi known. Untuk subjek sendiri, empritis
inggris mebayangkan sebuah sensasi sebaiknya disebut pemberitahuan untuk
mengartikan aktivitas. Pengetahuan diperoleh dari mengontrol benda-benda atau aksi dan
kebenarannya seharusnya didemonstrasikan dalam praktek.

Menurut pandangan orang jepang sendiri, mereka mempercayai tentang adanya keutuhan atau
kesatuan atau ketunggulan yang tidak dapat dipisahkan. Terdiri dari 3 hal yaitu, :
-

Keutuhan manusia dan alam

Manusia memenuhi kebutuhannya dengan memanfaatkan alam. Jika tidak ada alam yang
membantu memenuhi kebutuhan manusia, maka manusia tersebut tidak dapat bertahan
hidup. Sebagai contoh, manusia membutuhkan air, air berasal dari alam. Jika alam
dirusak dan membuat menjadi tercemar, maka manusia tidak dapat bertahan hidup.
Dengan adanya pandangan seperti ini, maka para manusia juga dituntut untuk menjaga
lingkungan sekitar agar mampu dapat bertahan hidup.
Keutuhan tubuh dan pikiran
Jika otak mati maka tubuh tidak akan bergerak. Jika otak sakit maka tubuh tidak akan
berfungsi dengan baik. Oleh karena itu, tubuh dan pikiran adalah kesatuan
Keutuhan diri sendiri dan orang lain
Manusia tidak dapat hidup seorang diri. Mereka perlu membangun relasi dan membangun
lingkungan sosial untuk menyelesaikan masalah yang ada dan menyelesaikan masalah
yang tidak dapat diselesaikan seorang diri. Oleh karena itu, diperlukan alat komunikasi
yang efektif agar mampu menyampaikan pesan dengan tepat, yaitu bahasa.

Bab 3
Theory of Organizational Knowledge Creation
2 Dimensi Penciptaan Pengetahuan
Pada bagian ini dikembangkan sebuah framework mengenai pandangan tradisional serta
nontradisional mengenai pengetahuan yang terintegrasi dalam teori penciptaan pengetahuan
organisasi. Framework dasar dibagi jadi 2 dimensi yaitu secara epismological dan ontological
Di bagian ontological, diartikan bahwa pengethuan itu diciptakan oleh individu-individu. Sebuah
organisasi tidak isa menciptakan pengetahuan tanpa individu. Organisasi mensupport indiidu
kreatif dan menyediakan context kepada mereka untuk mencitakan pengetahuan. Jadi penciptaan
pengetahuan organisasi harus dimengerti sebagai sebuah proses yang secara organisasi
memperkuat pengetahuan yang diciptakan oleh individu dan mengeraskan sebgai bagian dari
jaringan pengetahuan organisasi.
Di dimensi episemolocial, pengetahuan tacit itu personal, punya konteks yang spesifik
olehkarenanya susah untuk formalissi dan dikomunikasikan. Pengetahuan ekplisit, mengacu pada
pengetahuan yang menular secara formal. Jadi disini mengatakan bahwa pengetahuan itu dapat
diekspresikan dalam kata-kata dan nomor-nomor yang mewakilihanya ujung dari sebuah gunung
es dari seluruh tubuh pengetahuan.
Di epistemology tradisional, pengetahuan diambil dari perpisahan setiap subject dan object
persepsi. Manusia sebgai subjek untuk memperoleh pengetahuan dengan menganalisis objek
eksternal. Namun menurut Polanyi mengatakan bahwa manusia menciptakan pengetahuan
dengan melibatkan dirimereka dengan objek, melalui pelibatan sendiri dan komitmen. Jadi untuk
mengetahui sesuatu harus dengan menciptakan gambaran atau pola secara diam-diam yang
terintegrasi secara particular.
Selain itu pengetahuan tacit termasuk kognitif serta elemen teknikal. Elemen kognitif dipusatkan
pada apa yang John Laird katakan yaitu mental models yang dimana manusia menciptakan
model pekerjaan dunia dengan membuat dan memanipulasi analogi dalam pikiran mereka.
Seperti skema, paradigma, perspektif,kepercayaan, dan pandangan, memebantu individu untuk
mendapatkan dan mengartikan dunia mereka. Dilain hal, elemen teknikal dari pengetahuan tacit
ditujukan ke gambaran individu mengenai kenyataan dan visi mereka untuk kedepannya.
Beberapa perbedaan pengetahuan tacit dan explicit
-

Tacit knowledge : bersifat subjektif, dari pengalaman, pengetahuan berrsama, analog

Explicit knowledge : bersifat objektif, rasional, berurutan,digital

Knowledge conversion : interaction between tacit and explicit knowledge

Orang orang barat cenderung untuk menekankan pengetahuan explicit, orang jepang cenderung
untuk memilih pengetahuan tacit. Tapi menurut pengarang mengatakan bahwa pengetahuan tacit
serta explicit tidak trlalu terpisahkan namun merupakan sebuah keberaaan yang saling
menguntungkan. Mereka berinteraksi dengan dan simpangan ke masing-masing dalam aktivitas
kreatif manusia. Jadi model penciptaan pengetahuan dari si pengarang dibuat berdasarkan asumsi
kritikal bahwa pengetahuan manusia diciptakan dan diperlebar berdasarkan interaksi
socialdiantara pengetahuan tacit dan ekplisit yang kemudian disebut knowledge conversion.
Four modes of knowledge conversion
Asumsi bahwa pengetahuan itu diciptakan berasal dari interaksi antara pengetahuan tacit dan
ekplisit dapat membawa ke 4 mode berbeda dalam konversi pengetahuan, yaitu

Socialization :tacit to tacit

Externalization:tacit to ekplisit
Combination :explicit to explicit
Internalization :explicit to tacit

1. tacit to tacit( socialization)

sosialisasi merupakan sebuah proses berbagi engalaman dan olehkarenanya mencptakan
pengetahuan tacit seperti pembagian model mental dan skill teknik. Seorang individu
mendpaatkan pengetahuan tacit langsung dari orang lain tanpa menggunakan bahasa. Seperti
observasi, mengimitasi,dan praktek. Dalam konteks bisnis seperti training menggunakan
prinsip dasar yang sama. Jadi unci untuk pengetahuan tacit adalah pengalaman. Tanpa bentuk
dari pengalaman sangatlah susah untuk seseorang memproject dirinya ke proses pemikiran
individu orang lain.
2. tacit to explicit(externalization)
eksternalisasimerupakan proses menerjemahkan pengetahuan tacit ke konsep eksplisit.ini
merupakan proses penciptaan pengetahuan klasik dimana pengetahuan tacit menjadi
ekplisit,mengambil bentuk metafota,analogi,konsep,hipotesis,ataupun model. Ketika
mencoba untuk mengkonsepkan sebuah gambaran biasanya kebanyakan akan diekspresikan
melalui bahasa. Menulispun jugamerupakan cara untuk mengubah pengetahuan tacit menjadi
pengetahuan yang dapat diartikan.
Mode eksternalisasi konversi pengetahuan biasanya dilihat dari proses penciptaan konsep dan
dipacu diaolog atau refleksi kolektif.metode yang biasanya dipakai untuk menciptakan
konsep dikombinasikan dari deduksi dan induksi.
Diantara keempat mode konversi pengetahuan eksternalisasi ang memegan kunci untuk
penciptaan pengetahuan, karena itu menciptakan sesuatu baru, konsep eksplisit ke
pengetahuan tacit. Caranya terletak cara sequent menciptakan metafora,analogi dan model.
3. explicit to explicit( combination)

kombinasi merupakan sebuah proses konsep yang tersistematis menjadi sebuah system
penetahuan. Mode onversi pengetahuan ini melibatkan kombinasi tubuh-tubuh pengetahuan
ekspilisit yang berbeda. Pertukaran individu dan kombinasi pengetahuan melalui berbagai
media seperti dokumen,meetings,percaapan telepon. Jadi rekonfigurasi informasi yang sudah
ada dapat membawa ke pengetauan yang baru. Penciptaan pengetahuan dibawa melalui
pendidikan formal dan latihan di sekolah.
Dlaam konteks bisnis, kombinasi konversi mode engetahuan sangat banyak terlihat di
kalangan menejer ketika mereka menghancurkan dan mengoperasikan visi perusahaan,
konsep bisnis ataupun konsep produk.. jadi menejer ini memegan peran penting dalam
penciptaan konsep baru melalui jaringan dari informasi dan pengetahuan yang telah
dikodifikasikan.
4. explicit to tacit( internalization)
internalisasi merupakan proses mewujudkan pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan
tacit. Cukup dekat dengan belajar dengan melakukan. Ketika pengalaman melalui
sosialisasi,eksternalisasi, dan kombinasi yang diinternalisasi ke individu, pengetahuan tacit
didasarkan pada bentuk yang model mental yang dibag atau secara teknikal tahu bagaimana,
mereka menjadi asset yang berharga.
Agar pengetahuan tacit menjadi eksplisit, membantu jika pengetahua di verbal atau dikatakan
atau juga di buat diagram menjadi dokumen manual ataupun cerita. Dokumentasi membantu
individu menginternalkan apa yang suda mereka alami sehingga akan memperkaya
pengetahuan tacit mereka. Tambahan, dokumen serta fasilitas manual mentransfer
pengetahuan explicit ke orang lain, sehingga membantu mereka mengalami pengalaman
orang lain secara tidak langsung.
Internalisasi sendiri juga dapat terjadi bahkan tanpa mengalami pengalaman orang lain,
contohnya seeprti membaca atau mendengarkan kisah sukses orang akan membuat member
organisasi merasakan kenyataan dari cerita tersebut. Pentahuan tacit yang terjadi dimasa lalu
dapat diubah menjadi model mental tacit. Ketika sebuah model mental dibagikan oleh
kebanyakan anggota organisasi, pengetahuan tacit akan menjadi bagian dari budaya
rganisasi. Praktek ini lazim terjadi di jepang,dimana buku dan artikel perusahaan atau
pemimpin penuh.

Contents of knowledge and the knowledge spiral

Sosialisasi menargetkan pada pembagian pengetahuan tacit. Namun sebenarnya, itu merupakan
suatu bentuk batasan dari penciptaan pengetahuan. Jika tidak merupakan pengetahuan menjadi
eksplisit, itu tidak bisa secara mudah digunakan sampai maksimum oleh organisasi secara
keseluruhan. Selai itu, kombinasi dari potongan eksplisit yang berlainan. Informasi yang diubah
secara keseluruhan tidak terlalu memperpanjang dasar dari pengetahuan organnisasi yang telah
ada. Tapi ketika pengetahuan tacit dan eksplisit berinteraksi sebuah inovasi akan muncul.
Penciptaan pengetahuan organisasi akann secara terus menerus dan berinteraksi secara dinamis

antara pengetahuan tacit dan eksplisit. Interaksi ini dibentuk dari berbagai mode pengetahuan
yang berbeda dimana dipacu oleh berbagai macam pemicu.
Pertama, sosialisasi dimulai dengan membangun lapangan interaksi yang memfasilitasi anggota
dengan pengalaman dan model mental. Kedua, eksternalisasi dipicu oleh dialog atau refleksi
bersama yang menggunakan metafora atau analogi yang membantu anggota tim untuk
mengartikulasi pengetahuan tacit yang tersembunyi yang sulit untuk dikomunikasikan. Ketiga,
mode kombinasi yang dipicu oleh jaringan pengetauan yang baru diciptakan dan pengetahuan
yang telah ada dari seksi lain di organisasi. Yang akhirnya dengan belajar melakukan yang akan
memicu internalisasi.
Setiap konten dari penciptaan pengetahuan dari setiap mode konversi pengetahuan berbeda
secara alami. Sosialisasi memiliki apa yang disebut pengetahuan simpati. Eksternalisasi
mempunyai pengethaun konsep. Kombinasi member pengethuan system. Dan internalisasi
memprodusi pengetahuan operasional tentang menejemen proyek.Setiap konten ini berinteraksi
dalam apa yang kita sebut spiral penciptaan pengetahuan spiral of knowledge conversion.
Dimana interaksi antar pengetahuan tacit dan ekspilist akan mempunyai skala yang lebih besar di
saat bergerak menj ke level ontological. Walaupun penciptaan pengetahuan organisasi
merupakan sebuah proses spiral, yang dimulai dari level individual dan bergerak melalui
melebarnya interaksi komuniti, yang melewati seksional, departemen,divisi,dan iktanan
organisasi.
Enabling conditions for organizational knowledge creation
Peran organisasi dalam penciptaan pengetahuan organisasi adalah untuk menyediakan konteks
yang baik untuk memfasilitasi aktivitas grup. Oleh karenanya organisasi mempunyai 5 kondisi
untuk berpromosi ke pengetahuan spiral.
1. Intention
Dibawa dari intense organsasi yang mengartikan aspirasi organisasi menju tujuannya.
Upaya untuk mencapai intense biasanya memiliki bentuk strategi dalam bisnis setting.
Dari pandangan organisasi tentang penciptaan pengetahuan, inti dari strategi terletak pada
mengembangkan kapasitas organisasi untuk mendapatkan,menciptakan, mengakumulasi,
dan mengeksploitasi pengetahuan. Elemen terpenting dalam strategi perusahaan adalah
untuk mengkonsepkn visi tentang jenis pengetahuan harus di kembangkan untuk
mengoperasionalkan itu menjadi system menejemen ntuk impelementasi.
2. Autonomy
Kondisi kedua dalam mempromosi spiral pengetahuan adalah autonomy. Dalam level
individu setiap member organisasi akan diperbolehkan untuk bertindak scara otonomi
sejauh situasi memungkinkan. Dengan memberikan mereka untuk bertindak secara
autonomy organisasi bisa meningkatkan peluan untuk memperkenalkan kesempatan yang
tidak terduga. Autonomy sendiri juga meningktakan kemungkinan setiap individu untuk
memotivasi diri mereka untuk menciptakan pengetahuan baru. Lebih lagi individu

autonomous akan berfungsi sebagai bagian dalam strutur hologram, dimana semua dan
stiap bagian mendapatkan informasi yang sama. Ide original dari individu autonomus
digabungkan dengan tim dan kemudian menjadi ide organisasi. Jadi individu yang
mengorgnisir dirinya sendiri mengasumsikan sebuah posisi yang mungkin bisa dilihat
sebagai inti dari sarang boneka rusia.
3. Fluctuation and creative chaos.
kondisi ketiga untuk mempromosikan ke spiral pengetahuan adalah fluktuasi dan chaos
kreatif, yang menstimulasi interaksi antara organisasi dan lingkungan luar. Fluktuasi
dibedakan dari tidak teratur dan dikarekteristikkan sebagai order tanpa
recursiveness.merupakan sebuah aturan dimana pola susah untuk diprediksi diawalnya.
Jika organisasi mengadopsi sebuah sikap untuk mengawasi signal lingkungan, mereka
bisa mengeksploitasi signal redudansi ambigu atau kebisingan untuk meningkatkan
pengetahuan system mereka.Saat fluktuasi di perkenalkan ke organisasi setiap anggota
akan menghadapi sebuahh kejatuhan dari rutnitas,kebiasaan, ataupun kerangka pemikiran
kognitif mereka.
Chaos biasanya dihasilkan secara natural ketika organisasi menghadapi krisis yang nyata
seperti penurunan drastic dari performa karena pergantian di kebutuhan pasar atau
pertumbuhan signifikan dari pesaing. Itu bisa juga di hasilkan secara intensional ketika
pemimpin organisasi mencoba untuk membangkitkan rasa krisis diantara aanggota
organisasi dengan mengusulkan tujuan yang menantang. Chaos yang intensional ini
biasanya ditujukan untuk menjadi chaos yang kreatif sehingga akan meningkatkan
ketegangandiantara organisasi dan berfokus ke memberikan perhatian anggota organisasi
untuk mendefinisikan masalah dan menyelesaikan masalah. Pendekaan ini memberikan
perbedaan yang tajam ke paradigm proses informasi dimana memerikan sebuah masalah
simple dan menemukan solusi melalui proses kombinasi proses informasi yang relevan
berdasarkan algoritma saat ini.
Perusahaan jepang biasanya mempergunakan penggunaan ambiguitas yang berguna dan
chaos yang kreatif. Manajemen atas biasanya menyewa pandangan yang ambigu dan
secara intensional membuat sebuah fluktuasi di organisasi.
Harus diketahui bahwa keuntungan chaos kreatif bisa hanya bisa di realisasikan ketika
anggota organisasi membpunyai kemampuan untuk memikirikan tindakan
mereka. Tanpa refleksi fluktuasi cenderung menuju ke chaos yang menghancurkan.
4. Redundancy
Redundancy adalah kondisi keempat yang memberikan spiral pengetahuan untuk
mengambil tempat secara organisasional. Bagi manaje barat yang asyik dengan ide yang
efisien untuk proses informasi atau reduksi yang tidak menentu karena istilah redundansi
biasanya mirip dengan kata jahat karena kontosa dari duplikasi yang tidak penting,atau
informasi yang berlebih. Apa yang dimaksud adalah redudansi itu merupakan suatu
keberadaan informasi yang melewati batas yang dibutuhkanoleh anggota organisasi. Pada
bisnis organisasi redudansi biasanya mendekati intensi tumpang tindih dari informasi
tentang aktifitas bisnis, tanggung jawab menejemen, dan perusahaan secara keseluruhan.
untuk penciptaan pengetahuan organissi biasanya menggunakan tempat, ddari sebuah
penciptaan kebutuhan individu atau grup yang harus dibagi oleh individu yang tidak
membutuhka sebuah konsep secara langsung membagi informasi yang berlebihan dapat

mempromosikan pembagian dari pengetahuan tacit karena individu dapat meraksakan

apa yang orang lain coba untuk lakukan di artikulasi. Dalam rasa ini redundansi
merupakan informasi yang mempercpat proses penciptaan pengetahuan. Redundancy
penting terutama ketika di level pengembangan dimana sangat penting untuk gambar
yang berarti mengakar di pengetahuan tacit.
5. Requisite variety
Kondisi kelima yang membantu lebih lanjut untuk spiral pengetahuan yang dibutuhkan
untuk keragaman yang dibutuhkan. Menurut Ashby sebuah keragaman internal organisasi
harus mencocokan dengan keragaman dan kompleksitas dari lingkungan untuk
bertransaksi dengan tantangan yang dimiliki lingkungan. Anggota organissi dapat
mengatasi degan banyak kontinjensi jika mereka mempunyai keragaman kebutuhan
dimana bisa di perbagus dengan mengkombinasikan informasi yang berbeda,fleksibel dan
cepat dan dengan menyediakan akses yang seimbang ke informasi melalui organisasi.
5 phase model of the organizationall knowledge creation process
5 model proses penciptaan pengetahuan organisasi menggunakankonstruksi dasar yang secara
kerangka kerja teoritikal dan menemani dimensi waktu menjadi teori. Model yang seharusnya di
tafsirkan menjadi contoh ideal dari proses terdiri dari 5 fase yaitu:
1. Sharing tacit knowledge
Sebuah organisasi tidak bisa menciptakan pengetahuan itu sendiri. Sejak pengetahuan
tacit dipegang oleh masing-masing individu adalah basis penciptaan pengetahuan
organisasi, terlihat natural untuk memulai proses dengan memfokuskan pada pengetahuan
tacit, dimana yang kaya akan sumber pengetahuan baru yang tidak tersentuh. Tapi
pengetahuan tacit itu tidak bisa di komunikasikan atau di berikan pada yang lain secara
mudah dan tidak dapat dieksresikan dengan kata kata. Jadi pembagian pengetahuan tacit
diantara individu yang banyak dengan latar belakan berbeda, perspektif,dan motivasi
menjadi langkah penting untuk penciptaan pengetahuan organisasi. Emosi, feeling,dan
model mental individu harus dibagikan untuk dapat membangun kepercayaan.
2. Creating concepts
Interaksi yang palingi ntensif antara pengetahuan tacit dan eksplisit terjadi di tahap
kedua. Setelah model mental yang dibagikan suda terbentuk di lapangan interaksi, tim
yang mampu mengorganisir sendiri kemudian akan mengartikulasi itu ke tahap yang
lebih lanjut, dalam bentuk refleksi kolektif. Mental tacit yang terbagi ini di verbalkan
menjadi kata-kata dan frasa dan akhirnya mengkrisal menjadi konsep eksplisit. Yang
berkoresponden ke eksternalisasi
3. Justifying concepts
Konsep baru yang diciptakan oleh individu atau tim harusdibenarkan di beberapa point
prosedur. Pembenaran melibatkan proses menentukan jika konsep yang baru diciptakan
itu bear-benar layak untuk organisasi dan social. Mirip dengan proses menjiplak. Individu
tampak perlu di benarkan atau di berikan nformasi,konsep dan pengetahuan yang sama
secara trus menerus dan secara tidak sadar melalui proses secara keseluruhan. Organisasi
harus mengadakan pemenaran ini lebih kearah eksplisit untuk mengecek jika intense

organisasi ini masih utuh dan untuk memastikan jika konsep yang diciptakan menemui
apa yang dibutuhkan social dalam skala besar.
Untuk organisasi bisnis,kriteria pembenaran normal berisi biaya, keuntungan, dan derajat
sejauh mana produk berkontribusi ke pertumbuhan organisasi. Namun criteria
pembenaran bisa secara kuantitatif ataupun kualitatif
4. Building an archetype
Di tahapan keempat konsep pembenaran bisa dikonversi menjadi sesuatu yang lebih
terllihat atau dikonsentrasi,dinamai pola dasar. Sebuah pola dasar bisa dipikir sebagai
prototype dalam kasus proses pengembangan produk baru. Dalam sebuah kasus servis
atau inovasi organisasi sebuah pola dasar bisa dipikir sebagai mekanisme model operasi.
Dalam berbagai kasus ini dibuat dengan mengkombinasikan penciptaan pengetahuan
eksplisit yang baru dengan pengetahuan eksplisit yang telah ada. Dalam membangun
prototype, pengetahuan eksplisit bisa dikombinasikan sehingga akan mengambil bentuk
teknologi atau komponen. Karena konsep pembenaran,dimana ekspilisit diubah menjadi
pola dasar, yang juga eksplisit, fase ini mirip dengan kombinasi.
5. Cross leveling knowledge
Penciptaan pengetahuan organisasi merupakan sebuah proses tanpa henti yang
meningkatkan dirinya sendiri secara terus menerus. Tidak memerlukan sebuah akhir
setelah pola dasar dikembangkan. Konsep baru dibuat , dibenarkan dan dimodelkan.
Berpindah ke siklus penciptaan pengetahuan yang baru di level ontological yang berbeda.
Spiral proses dan interaktif, dimana dipanggil pengethuan cross level, membutuhkan
tempat di kedua intra dan inter organisasional.
Intra organizationally pengetahuan itu dibuat berdasarkan kenyataan atau membuat
sebuah bentuk dari pola dasar yang bisa memicu siklus baru dari penciptaan pengetahuan
yang meebar secara horizontal dan vertical melewati organisasi.
Inter organizational, pengetahuan yang diciptakan dari organisasi bisa memobilisasi
pengetahuan dari perusahaan yang berafiliasi, customer,supplier,pesaing dan diluar
organisasi melalui interaksi yang dinamis
Keanekaragaman latar belakang, lingkungan dan keahlian serta kepribadian membantu
terjadinya interaksi yang unik dan memperkaya proses interaksi pengetahuan.

BAB 4
CREATING KNOWLEDGE IN PRACTICE
Pada bab 4 ini, menggunakan kasus Industri Matsuhita Electric sebagai contoh untuk
menjelaskan kerangka teori berorganisasi yang di bahas pada Bab 3. Latar Belakang dari Industri

Matsuhita Electric ini sendiri merupakan perusahaan Jepang yang berpusat di Osaka. Industri ini
didirikan pada tahun 1918 yang bergerak dibidang perlengkapan rumah tangga. Pada saat itu,
Industri ini sedang berada pada posisi buruk. Hal ini disebabkan antara lain karena antara lain
tidak adanya inovasi dan kreasi dari Industri ini. Selain itu perubahan pasar yang mengarah ke
lebih matang telah menyebabkan profit dari Industri ini mengalami penurunan yang terus. Dan
juga didukung bahwa seluruh rumah tangga yang berada di Jepang sudah memiliki bermacam
macam peralatan rumah tangga seperti pembersih vakum, lemari es, mesin cuci, dll. Munculnya
pesaing pesaing lain dengan biaya produksi yang lebih murah juga menyebabkan Industri
Matsuhita ini mengalami keadaan buruk.
Karena melihat kondisi buruk ini, Industri Matsuhita memulai sebuah rencana yang
dinamakan Aksi 61. Angka 61 ini digunakan untuk memperingati beridirnya Kekaisaran
Hirohito. Aksi 61 ini dijalankan dari tahun 1983 1986. Isi dari Aksi 61 ini diantaranya adalah
Aksi , pengurangan biaya , produk topikal , Inisiatif dalam pemasaran , reaktivasi Organisasi, dan
kekuatan manajemen baru. Tujuan dilaksanakan dari Aksi 61 ini adalah untuk meningkatkan
daya saing bisnis Matsuhita secara inti melalui perhatian terhadap pengeluaran biaya produksi
dan pemasaran yang bertujuan untuk merakit sumber daya yang diperlukan untuk memasuki
pasar baru.
Industri Matsuhita mulai memperbaiki sistem dari kegiatan operasinya. Perubahan
diawali dengan perubahan tujuan dari Industi ini. Dari perubahan tujuan ini, Industri Matsuhita
mulai bergeser arah pasarnya dari peralatan rumah tangga yang sederhana kemudian ke arah
peralatan rumah tangga yang berteknologi tinggi. Pergeseran tujuan serta pergeseran arah pasar
yang dituju menyebabkan Industri ini mengalami perubahan yang cukup besar dan secara
mendasar. Industri ini membagi menjadi 3 bagian divisi diantaranya Divisi yang bergerak di
bidang rice cooker, Divisi Peralatan pemanas, dan kemudian Divisi rotasi. Semua Divisi ini di
integrasikan ke arah Peralatan Memasak yang dibentuk.
Akibat dari adanya pembagian divisi divisi, terdapat konflik dan rintangan diantara
divisi tersebut. Konflik tersebut muncul dikarenakan adanya perbedaan latar belakang dan
pengetahuan sehingga menyulitkan bagi setiap Divisi untuk melakukan komunikasi dan menjadi
rintangan dalam kegiatan produksi maupun kegiatan pemasaran. Sehingga untuk menyelesaikan

permasalahan ini, 13 orang manajer dikirim ke sebuah retret selama 3 hari untuk membahas
situasi sekarang serta masa depan dari Industri Matsuhita tersebut. Kemudian Industri Matsuhita
ini memikirkan bahwa peralatan masak seharusnya sederhana dalam menyediakan makanan
tetapi makanan yang disajikan harus lezat dan juga kaya akan nutrisi. Selain itu, Industri
Matsuhita ini juga memikirkan bahwa peralatan alat memasak harus sepenuhna dijalankan secara
otomatis atau mesin tersebut yang bekerja sendiri.
Kemudian kepala divisi Keimei Sano membentuk sebuah divisi yang didalamnya terdapat
berbagai macam divisi termasuk divisi Peralatan Memasak yang diketuai oleh Masao Torikoshi
menciptakan sebuah mesin roti yang mempunyai pengembangan yang ditujukan untuk Home
Bakery. Proyek ini dinamakan Easy dan Rich. Pada percobaan prototipe yang pertama
mengalami kegagalan karena suhu akhir sangat mempengaruhi roti. Suhu yang ideal untuk
fermentasi adalah sekitar 27 derajat Celcius. Sedangkan suhu yang diperoleh adalah sekitar dari
5 derajat sampai 35 derajat Celcius. Ini disebabkan karena adanya perbedaan penggunaan
peringkat listrik yang menyebabkan suhu menjadi terlalu cepat atau terlalu lambat. Kemudian
transfer pengetahuan tracit Ikuko Tanaka & Kepala Baker dari Osaka International Hotel juga
mengalami keterhambatan.
Definisi dari transfer pengetahuan Tacit Ikuko Tanaka adalah pengetahuan pribadi yang
sulit di resmikan sehingga sulit juga untuk diaktualisasikan kepada orang lain. Pengetahuan ini
mempunyai sebuah dasar yaitu berdasarkan pada komitmen individu dalam suatu konteks
tertentu seperti kerajinan atau profesi, penguasaan terhadap teknologi atau suatu produk pasar
tertentu, atau kegiatan yang dikerjakan suatu kelompok. Suatu penilaian subjektif yang sangat
berharga dan bernilai tinggi akan sangat sulit untuk dibagikan kepada orang orang karena
setiap orang mempunyai jalan pemikirannya sendiri. Dalam hal ini, Tanaka belajar keterampilan
membuat kue dari si tukang roti secara diam diam.
Dikarenakan ketidakmampuan untuk mengartikulasikan tindakan tersebut maka dicoba
cara ke 2 yaitu dengan membawa seorang insinyur kedalam hotel untuk menunjukkan cara
meremas dan memanggang roti yang benar dengan tujuan meningkatkan pemahaman mereka
tentang proses pembuatan roti. Dalam hal ini diajarkan untuk Memutar Peregangan dan
mendesign secara khusus. Diperlukan kekuatan dan kecepatan yang sesuai selama proses
menguleni harus disesuaikan dengan spesifikasi mesin tersebut. Dalam hal ini, Industri

Matsuhita melakukan pekerjaan trial and error sampai akhirnya bisa menciptakan Home Backery
yang menghasilkan roti segar dengan kualitas yang sama dengan seorang tukang roti membuat
roti.
Pada tahap ini, sering terjadi perubahan kepemimpinan. Namun anggota asli dari tim ini
tetap menghadiri rapat yang bertujuan untuk membagikan ilmu tacit mereka kepada tim yang
baru. Terdapat tantangan besar dalam tahap komersialisasi yaitu untuk mengurangi biaya
keseluruhan hingga bisa mencapai kurang dari 40.000 yuan. Perhatian utama adalah berfokus
pada biaya pendinginan, dimana pendingin ini berfungsi untuk menjaga adonan dari
overfermenting dalam suhu yang tinggi. Keputusan untuk menunda rilisnya Home Bakery sangat
sulit tetapi keputusan ini tetap dilaksanakan oleh niat Mudah & Kaya .
Berikut merupakan bagan tugas Pengembangan Produk :

Kemudian perusahaan Matsuhita mulai mempromosikan mesin Home Bakerynya

pertama kali pada bulan Februari tahun 1987. Home Bakery ini dipasarkan dengan harga 36.000
yen dan mencapai rekor terjual 536.000 unit pada tahun pertama penjualan. Kemudian sekitar 6
bulan kemudian, Industri Matsuhita mulai mengekspor Home Bakerynya ke Amerika Serikat,
Jerman Barat, dan Hong Kong. Pengiriman ini kemudian diperluas ke Swedia, Thailand,
Australia, dan Selandia Baru. Satu juta unit dari Home Bakery telah terjual dan pada saat itu
mulai muncul pesaing dengan versi mereka sendiri. Dengan Home Bakery ini juga membawa
suara konsumen kepada para pekerja sehingga pekerja memahami apa yang dibutuhkan oleh
konsumen pada saat ini.
Kemudian pada tahun 1986, CEO dari Industri Matsuhita mulai untuk membangun
Rumah Home Bakery yang terinspirasi untuk mengadopsi Manusia Elektronik sebagai
konsep besar untuk seluruh perusahaan. Dalam hal ini, mulai berkembang konsep bahwa
elektronik dapat meningkatkan kepuasan dan kebahagiaan konsumen dengan menyediakan
kualitas asli. Akibatnya seluruh divisi mulai mengikuti konsep ini yang berdasarkan dari cerita
dari mulut ke mulut dan melalu jenis pengalaman untuk menciptakan produk elektronik yang
sesuai dengan kebutuhan manusia.
Pada tanggal 10 Januari 2008, perusahaan mengumumkan bahwa mereka akan
mengubah namanya menjadi " Panasonic Corporation" ( efektif pada tanggal 1 Oktober 2008) ,
untuk mencerminkan nama merek global " Panasonic " . Rahasia kesuksesan mereka adalah
pendekatan yang unik untuk mengelola penciptaan pengetahuan baru . "yaitu seperti Honda ,
Canon , Matsushita , NEC , Sharp, dan Kao

Pengetahuan tacit diperoleh melalui observasi , immitation , dan praktek .

Empat pola yang ada pada perusahaan pengetahuan menciptakan :
1. Sosialisasi : belajar pengetahuan tacit
2. Artikulasi : menerjemahkan tacit menjadi pengetahuan eksplisit
3. Kombinasi : mewujudkan pengetahuan menjadi produk

4. Internalisasi : memperkaya seseorang tacit knowledge sendiri melalui seluruh

pengalaman .

BAB 5
Middle-up-down Management Process for Knowledge Creation
Top-down Management

Manajemen top-down adalah model hirarki klasik yang dirumuskan oleh Max Weber dan
Frederick Taylor di Herbert Simon. Model top-down ini menciptakan pengetahuan daam batasbatas perspektif dalam pemrosesan informasi. Informasi yang sederhana dan terpilih ini
disampaikan kepada eksekutif-eksekutif puncak, yang kemudian menggunakannya untuk
membuat rencana dan perintah-perintah, yang akhirnya diturunkan melalui hirarki. Informasi
diproses dengan menggunakan pembagian kerja, dengan manajemen puncak menciptakan
konsep-konsep dasar guna membuat anggota-anggota yang lebih rendah dapat mengerti dan
menerapkannya. Konsep manajemen puncak menjadi kondisi operasional untuk manajer-manajer
menengah, yang akan memutuskan cara untuk mewujudkannya. Keputusan manajer menengah
merupakan kondisi operasional bagi karyawan-karyawan yang akan melaksanakan keputusan.
Sebagai akibatnya, organisasi secara keseluruhan mengeksekusi sejumlah besar pekerjaan dan
informasi.
Sebuah organisasi top-down berbentuk seperti piramida jika kita membayangkan
hubungan antara manajer puncak melawan manajer menengah, dan manajer menengah dengan
karyawan lini. Asumsi implisit dibalik model organisasi tradisional ini adalah bahwa hanya
manajer puncak yang mampu dan diperbolehkan untuk menciptakan pengetahuan. Selain itu,
pengetahuan yang dibuat oleh manjaer puncak hanya ada untuk diproses atau dilaksanakan, yaitu
sebagai sarana, bukan tujuan. Konsep-konsep yang dihasilkan manajemen puncak harus tidak
ada sifat ambiguitas. Dengan kata lain, konsep-konsep yang sangat fungsional dan pragmatis. Ini
adalah transformasi deduktif yang memungkinkan pekerja dengan kapasitas terbatas mampu
untuk menangani banyak sekali pekerjaan-pekerjaan lainnya.
Bottom-up Management
Manajemen bottom-up adalah bayangan cermin dari manajemen top-down. Kritikus yang
berasal dari kemah humanistik, Taylor, merancang model alternatif proses manajemen yang
akhirnya dikenal sebagai manajemen bottom-up. Daripada hirarki dan pembagian kerja, ada
otonomi. Daripada pengetahuan yang diciptakan dan dikendalikan di atas, itu dibuat pada akhir,
untuk sebagian besar, dikontrol oleh bagian bawah.
Sebuah organisasi bottom-up memiliki bentuk datar dan horisontal. Dengan hirarki dan
pembagian kerja dihilangkan, organisasi sekarang mungkin hanya memiliki tiga atau empat
lapisan manajemen di antara agian atas dan garis depan. Beberapa perintah dan instruksi yang
diberikan oleh manajer puncak, yang berfungsi sebagai sponsor berpikiran karyawan lini depan.
Pengetahujan diciptakan oleh karyawan tersebut, yang beroperasi sebagai aktor independen dan
terpisah, lebih memilih untuk bekerja sendiri. Ada percakapan langsung dengan anggota lain dari
organisasi, baik secara vertikal (manajer dengan karyawan) mapupun horisontal (karyawan
dengan karyawan). Otonomi, bukan interaksi, adalah prinsip operasi utama. Orang-orang
tertentu, bukan sekelompok individu yang berinteraksi satu sama lain dan menciptakan
pengetahuan.

Kedua model tradisional di atas mungkin tampak seperti alternatif satu sama lain, tetapi
tidak cukup untuk menjadi proses untuk mengelola penciptaan pengetahuan. Model top-down
cocok untuk menangani engetahuan eksplisit, tetapi dalam mengendalikan penciptaan
pengetahuan dari atas, itu mengabaikan pengembangan pengetahuan yang dapat mengambil
tempat di lini depan organisasi. Bottom-up, di sisi lain, baik pada berurursan dengan
pengetahuan. Tapi sangat menekankan pada otonomi yang berarti bahwa pengetahuan semacam
itu sangat sulit untuk disebarkan dan dibagi dalam organisasi
Dengan kata lain, kedua proses manajerial yang tidak terlalu baik pada konversi
pengetahuan. Model top-down hanya menyediakan konversi parsial yang difokuskan pada
kombinasi dan internalisasi. Demikian pula model bottom-up melakukan hanya pengkonversian
sebagian yang difokuskan pada sosialisasi dan eksternalisasi.

Middle-up-down Management
Gaya manajemen perusahaan Jepang yang telah berkembang untuk konversi organisasi
dari pengetahuan analog ke digital adalah Middle-up-down Management. Konsep top-down
dan bottom-up meliputi penelitian manajemen dan literatur bisnis populer. Manajemen top-down
menekankan proses pelaksanaan dan pemurnian keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak
karena mereka ditransmisikan ke tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Manajemen
bottom-up menekankan pengaruh informasi yang datang dari tingkat yang lebih rendah pada
keputusan manajemen. Gaya manajemen dominan yang menjadi ciri khas sebuah perusahaan
terletak di suatu tempat di kontinum antara dua jenis ini.
Namun, Jika kita memeriksa dengan hati-hati proses inovasi di perusahaan Jepang yang
baik, kita menemukan pola baru yang tidak sesuai dengan kontinum antara top-down dan
bottom-up. Itu adalah proses yang menyelesaikan kontradiksi antara konsep visioner tetapi
abstrak manajemen puncak dan konsep pengalaman beralasan yang berasal dari pasar atau di
lantai toko. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan peran yang lebih sentral untuk manajer
menengah. Proses ini cocok untuk era persaingan pasar yang sengit dan perubahaan teknologi
yang cepat, disebut Middle-up-down Management.

Penerapan Middle-up-down Management di Perusahaan Jepang

Model ini diterapkan dengan cara manajemen puncak menciptakan visi, dan manajemen
menengah menciptakan dan menerapkan konsep yang lebih konkret untuk memecahkan dan
mengatasi kontradiksi yang timbul dari kesenjangan antara apa yang ada saat itu dan apa yang
manajemen harapkan untuk diciptakan. Dengan kata lain, manajemen puncak menciptakan

sebuah teori keseluruhan, sementara manajemen menengah menciptakan teori kisaran tengah dan
tes secara empiris dalam kerangka seluruh organisasi.
Berikut adalah tabel dari buku The Knowledge-Creating Company pada Chapter 5.

BAB 6
A NEW ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Pada bab sebelumnya, kita sudah membahas bagaiman cara penciptaan pengetahuan
organisasi. Akan tetapi, agar proses manajemen berjalan lebih efektif maka diperlukan sebuah
struktur yang mendukung proses tersebut. Pada bab ini akan dibahas mengenai dasar teori dan
praktek yang memampukan sebuah organisasi untuk menciptakan sebuah pengetahuan secara
efisien dan berkelanjutan.
Struktur organisasi mendefinisikan bagaimana kegiatan seperti alokasi tugas, koordinasi dan
pengawasan diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi. Hal ini juga dapat dianggap sebagai
kaca melihat atau perspektif di mana individu melihat organisasi dan lingkungannya.
Sebagaimana pengetahuan dan inovasi berkembang sudah tidak mengejutkan lagi bahwa banyak
timbul ketidakpuasan akan struktur organisasi yang lama. Pada masa ini, banyak organisasi yang
terombang ambing antar 2 tipe dasar yaitu birokrasi dan satuan tugas. Dalam perkembangannya,
sebuah organisasi memerlukan perpaduan dari 2 tipe ini.
Di militer US, sistem yang ditetapkan adalah birokrasi ketika sedang berada dalam kondisi damai
, tapi akan berubah menjadi sistem satuan tugas ketika perang terjadi. Kita melihat kemenangan
amerika atas jepang pada perang dunia ke-2 sebagai suatu kemenangan organisasi militer
amerika yang memiliki mobilitas tinggi atas sistem pengorganisasian militer jepang yang murni
birokratis. Militer Amerika membuat satuan khusus amfibi yang bisa bertempur di darat dan laut
sedangkan jepang hanya mengandalkan gaya berperang lama yaitu pertempuran jarak dekat dan
tidak menyadari serangan yang lebih efektif dari udara dan laut. Jepang kalah karena terlalu
menekankan pada birokratis dan gagal untuk menerapkan faktor sukses yang belum dipelajari
dalam sebuah lingkungan yang baru dan terus berubah.
Sistem birokrasi mulai dikenal pada abad ke-19 saat Max Weber menilai bahwa organisasi yang
paling rasional dan efisien harus memiliki karakterisitik birokrasi yang menekankan pada kontrol
dan prediksi atas fungsi yang diperlukan dalam organisasi. Struktur birokrasi yang formal,
terspesialisasi, dan tersentralisasi kekuasannya sangat cocok untuk melakukan pekerjaan skala
besar yang dilakukan secara rutin sehingga lebih efisien. Namun sebaliknya, birokrasi mampu
menciptakan konflik dan pengurangan tanggung jawab sehingga dapat menurunkan semangat
anggota organisasi

Dalam menanggapi situasi ini, task force atau satuan tugas adalah struktur organisasi yang
didesain untuk memperbaiki kekurangan dari sistem birokrasi karena satuan tugas ini lebih
fleksibel, adaftif, dinamis dan partisipatif. Dalam organisasi bisnis, satuan tugas adalah
sekelompok orang yang tergabung dalam suatu badan atau lembaga yang secara bersamaan
berperan sebagai perwakilan dari unit yang berbeda secara intensif dan fleksibel. Orang- orang
dalam satuan tugas mampu bekerja secara maksimal dalam suatu lingkup tertentu dengan
memfokuskan waktu dan tenaganya untuk mencapai suatu tujuan sehingga organisasi lebih
mudah sukses dalam pencapaian pengembangan produk baru.Akan tetapi, perlu diketahui
bahwa kelemahan satuan tugas ini adalah sifatnya yang sementara dan juga sulit untuk
melakukan transfer dari anggota organisasi lain.
Struktur organisasi yang baru ini mempunyai beberapa karakteristik umum yaitu : 1. Cenderung
lebih dinamis ketimbang statis, 2.pemberdayaan semua SDM dalam membangun hubungan yang
dekat dengan konsumen , 3. Menekankan pentingnya kompetensi dan skill, 4. Mengenali
kecerdasan dan pengetahuan sebagai asset organisasi yang paling berharga
Sebuah organisasi bisnis haruslah dapat menciptakan pengetahuan baru secara berkelanjutan.
Dari sudut pandang ini, birokrasi lebih efisien dalam membawa eksploitasi dan pengumpulan
pengetahuan dimana satuan tugas lebih baik dalam proses penciptaan pengetahuan baru.
Organisasi bisnis harus mengejar efisiensi dari birokrasi dan fleksibilitas dari satuan tugas.
Perpaduan birokrasi dan satuan tugas ini akan menciptakan sebuah dasar yang kuat bagi
penciptaan pengetahuan.
Nonaka (1994) telah menciptakan sebuah arsitektur organisasi baru yang menggabungkan
efisiensi dan stabilitas organisasi birokrasi dengan satuan tugas fungsional. Arsitektur baru ini
dimaksudkan untuk menggabungkan keunggulan struktur ini terhadap efektivitas penciptaan
pengetahuan bagi organisasi. Arsitektur baru ini dinamakan dengan HYPERTEXT
Dalam pengertiannya, hypertext berarti mengandung beberapa layer text dimana teks
konvensional hanya memiliki 1 lapis saja, Hypertext memungkinkan operator untuk mengakses
beberapa layer sekaligus dalam waktu yang sama. Layaknya pemahaman ini, organisasi
hypertext dibentuk dari penggabungan beberapa konteks.Nonaka dan Takeuchi menggambarkan
struktur organisasi hypertext di mana individu terlibat. yang meliputi 3 lapisan yaitu :

o Lapisan "Bisnis-System": adalah layer normal dimana operasi rutin dilakukan. Bentuknya
seperti pyramid yang mirip seperti sistem birokrasi yang cocok untuk pelaksanaan operasi ruitn
secara efisien.
o Lapisan "Proyek-Team": di mana beberapa tim proyek terlibat dalam kegiatan pengetahuan
menciptakan seperti pengembangan produk baru. Anggota tim merupakan gabungan unit yang
berbeda dalam sistem bisnis dan telah ditugaskan untuk berpartisipasi dalam proyek tim dalam
tujuan dan waktu yang telah ditentukan. Setelah proyek selesai, individu kembali ke peran
normal mereka dan tanggung jawab dalam lapisan bisnis-sistem.
o Lapisan "Knowledge-Base": di mana pengetahuan yang dihasilkan dalam organisasi. Layer
ini tertanam dalam visi, budaya organisasi, atau teknologi. Visi perusahaan berguna dalam

mengarahkan kemana perusahaan harus mengembangkan teknologi atau produknya serta

mengklarifikasi bidang yang ingin ditekuni. Budaya organisasi berhubungan dengan mindset dan
tindakan dari setiap karyawan
Proses penciptaan pengetahuan dikonseptualkan sebagai siklus dinamis yang bergerak melalui 3
layer ini. Anggota dari tim proyek pada layer paling atas yang diseleksi dari fungsi dan
departemen berbeda berada diatas layer business system yang terlibat dalam aktivitas penciptaan
pengetahuan. Pelaksanaan tugas mereka berada dalam arahan visi perusahaan yang dibuat oleh
manajemen atas. Setelah tugas itu selesai, tim ini akan berpindah ke layer knowledge base dan
membuat pengetahuan yang telah diciptakan selama bekerja dalam proyek. Kemudian anggota
ini kembali ke divisi awalnya di layer business system dan begitu seterusnya seperti sebuah
siklus yang berguna dalam menentukan tingkat kemampuan organisasi dalam penciptaan
pengetahuan.
Apa yang unik dari organisasi hypertext ?
Hypertext menjadikan 3 konteks yang berbeda menjadi sebuah kesatuan organisasi. Karakteristik
utana dari hypertext ini sendiri adalah kemampuan dari anggotanya untuk berpindah konteks.
Mereka dapat bergerak dalam 3 konteks ini sesuai dengan perubahan pada lingkungan yang ada
baik internal maupun eksternal.
Hypertext adalah perpaduan dinamis antara birokrasi dan satuan tugas. Struktur birokrasi secara
efisien mengimplementasikan, mengeksploitasi, dan menggabungkan pengetahuan baru melalui
kombinasi dan internalisasi. Sementara itu, task force atau satuan tugas diperlukan untuk
menghasilkan pengetahuan baru melalui sosialisasi dan eksternalisasi. Efisensi dan stabilitas
sistem birokrasi digabungkan dengan fleksibilitas dan dinamisme satuan tugas dalam organisasi
hypertext. Selain itu, terdapat konteks baru yaitu knowledge base atau dasar pengetahuan yang
berfungsi sebagai clearinghouse atau penampung atas pengetahuan baru yang dihasilkan dalam
sistem bisnis dan proyek tim.
Sebagai tambahan, sebuah organisasi hypertext memilki kemampuan untuk mengkonversi
pengetahuan dari luar organisasi. Sebuah organisasi hypertext adalah sebuah sistem terbuka yang
memiliki cirri berkelanjutan dan berinteraksi secar dinamis dengan konsumen dan perusahaan
diluar organisasi. Hypertext ini dilengkapi dengan kemampuan untuk mengumpulkan respon

konsumen atas produk baru, mencari tren baru terkait kebutuhan konsumen atau menghasilkan
sebuah konsep produk baru dengan perusahaan lain.

KAO dan SHARP

Selanjutnya kita akan menganalisa KAO, sebuah perusahaan pembuat produk kimia dan alat
rumah tangga terkemuka di jepang. Didirikan dari tahun 1887, bisnis KAO telah melakukan
ekspansi dari produk toilet hingga cosmetic dan floppu disk. Dari perpektif teori kita, KAO
merupakan organisasi hypertext karena memanfaatkan 3 layer berbeda, tapi dianggap sebagai
trasnisi karena masih terstruktur sebagai matriks organisasi dimana tim proyek masih melapor
kepada dua struktur pada waktu yang sama.
Layer sitem bisnis KAO terstruktur sedater mungkin yang mana mendorong pembagian
informasi aktiff dan interaksi langsung karyawan. KAO juga memanfaatkan sebuah pendekatan
proyek tim untuk mengembangkan produk baru dan memecahkan masalah organisasi didalam
struktur divisi, ,meskipun tim proyek belum dianggap sebagai unit yang berdiri sendiri dimana
karyawan bisa masuk dan keluar. Tim proyek ini memiliki pengetahuan teknologi ( eksplisit )
dan pengetahuan filosofi ( tacit ) berdasarkan pada pekerjaan untuk mendukung dan
mempromosikan penciptaan pengetahuan perusahaan.
Seperti yang kita lihat, KAO berada dalam proses perpindahan ke bentuk organisasi hypertext
dimana berbagai bentuk pengetahuan dikonversikan dalam 3 layer yang berada dalam organisasi.
Pada waktu yang sama, KAO dilengkapi dengan mekanisme yang mengizinkan interaksi
pengetahuan dengan konsumen diluar organisasi. System ECHO ( Echo of Consumers Helpful
Opinion ) memproses dan menganalisa pertanyaan dan keluahan konsumen terhadap produk
KAO, operator KAO di seluruh Jepang menjawab panggilan dari konsumen dari luar perusahaan.
Sharp sebagai Organisasi Hypertext yang Lebih SEMPURNA
Dalam bagian ini, kita akan melihat bagaimana Sharp membanguan sebuah bentuk
penyempurnaan dari struktur organisasi hypertext dalam rangka menciptakan pengetahuan baru
pada level organisasi. Meskipun peciptaan pengetahuan mengambil tempat di layer atau konteks

yang berbeda dalam Sharp, seorang anggota organisasi tetap berada dalam layer sistem bisnis
atau layer tim proyek. Ini yang membedakan dengan sistem KAO dimana tim proyek secara
penuh dikembangkan dan secara utuh bebas dari layer sistem bisnis. Pada waktu yang sama,
Sharp mirip dengan KAO karena memiliki dasar pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit
yang merupakan layer ketiga dalam organisasi hypertext.
Sejak pendiriannya di tahun 1912, Sharp memiliki reputasi yang menciptakan produk baru dari
sabuk pengaman dan juga TV dengan proyeksi Kristal . Reputasi ini tertangkap dari slogan
pendirinya Dont imitate atau JANGAN MENIRU yang mana mengarahkan Sharp pada
pengerjaran kreativitas dan originalitas dari aktivitas divisi RnD perusahaan.
1. Layer Business System : Hirarki yang khas
Struktur RnD sharp berciri tradisional yang terdiri dari Corporate Rnd, Business Group
labs, dan Business Division. Ketika penelitian harus dilakukan secara cepat, RndD
biasanya bergeser ke Business Group atau Business Division. Penegtahuan eksplisit
terkait RnD ditransfer secara efisien dan dikombinasikan secara efektif dalam struktur ini.
2. Layer Project Team
RnD sharp memang memiliki struktur hirarki yang tradisional tapi ketika berbicara
tentang pengembangan produk baru maka perusahaan memafaatkan satuan tugas
organisasi yang mana secara utuh independen dan merupakan organisasi pararel.
Sementara aktivitas pengembangan produk normal dilaksanakan didalam Business
Division, pengembangan produk utama dilaksanakan dibawah Urgent Project Team
atau tim proyek darurat. Tidak seperti struktur transisi hypertext pada KAO, tim
proyek Sharp mengalami relokasi dari departemen asalnya dan bekerja secara eksklusif
dalam tim proyek. Tim ini mendapat kuasa penuh dari president direktur sehingga
memiliki budget yang tidak terbatas dan prioritas yang tinggi dalam penggunaan fasilitas
perusahaan.
3. Layer Knowledge Base
Dalam kasus sharp, dasar pengetahuan eksplisit dapat dideskripsikan melalui konsep
optoelectronics yang mana menyajikan sebuah template untuk melakukan identifikasi
dan berhubungan dengan pengetahuan baru dan bermanfaat. Optoelectronics menentukan
bidang penelitian yang harus dimasuki oleh Sharp.

Dasar penegtahuan tacit Sharp dapat diseimbolkan dari slogan Jangan Meniru yang
mana dijiwai oleh pemahaman untuk tidak akan pernah meniru, peneliti di Sharp belajar
untuk membedakaan mana yang merupakan produk baru dan mana yang bukan.

Bab 7
Kreasi pengetahuan Organisasi global
Perbedaan antaraPendekatan Western dan Pendekatan Jepang
1.

Interaksi antara pengetahuan tacit dan eksplisit di Wilayah barat cenderung berlangsung
pada tingkat individu. Konsep di daerah bagian barat cenderung dibuat dalam upaya
eksternalisasi top management atau juara produk (product recommended)dan mereka di
gabungkan secara terorganisir kedalam suatu pola dasar dari produk baru, layanan, atau sistem

manajemen. Di Jepang, di sisilain, interaksi pengetahuan tacit dan eksplisit cenderung terjadi di
tingkat kelompok. Manajer menengah memimpin tim proyek penciptaan suatu pengetahuan,
yang melaksanakan peran kunci dalam berbagi pengetahuan tacit antara anggota
tim.Pengetahuan tacit ini berinteraksidengan pengetahuan eksplisit, seperti konsep besar yang
dikemukakan oleh manajemen puncak dan informasi di kirim dari garis depan bisnis. Intensifini,
interaksi manusia akan menghasilkan suatu konsep rentang tengah serta konsep untuk produk
sasaran, jasa atau sistem bisnis.
2.

Kedua, praktikbisnisdi WilayahBarat menekankan pada pengetahuan eksplisit yang

diciptakan melalui kemampuan analisis dan melalui bentuk-bentuk konkret presentasi lisan dan
visual, seperti dokumen, manual, dan database komputer. Dalam hal mode konversi pengetahuan,
kekuatan Barat terletak pada eksternalisasi dan gaya kombinasi.Penciptaan pengetahuan di
daerah Barat dapat menyebabkan apa yang disebut dengan sindrom "kelumpuh ananalisis". Di
sisi lain, orang-orang bisnis di Jepang cenderung sangat bergantung pada pengetahuan tacit dan
penggunaan intuisi,bahasa kiasan dan pengalaman tubuh dalam penciptaan pengetahuan. Mereka
relatif lemah dalam kemampuan analisis, yang mereka kompensasi dengan interaksi yang sering
di antara orang-orang (sosialisasi). Kekuatan lain dalam gaya pengetahuan kreasi orang Jepang
adalah internalisasi. Setelah pola dasar tersebut dibuat, kualitas yang tinggi dari pengetahuan
tacit cepat terakumulasi pada tingkat individu dan organisasi massa yang memproduksi atau
menerapkan poladasar. Penekanan pada pengetahuan tacit di Jepang dapat menyebabkan apa
yang disebut dengan "kelompok berpikir" dan sindrom "over adaptation untuk keberhasilan masa
lalu".

3.

Ketiga, gaya barat dalam penciptaan pengetahuan adalah menerima setiap kondisi
memungkinkan, seperti niat organisasi yang jelas, redundansi rendah mengenai informasi dan
tugas (yaitu, kekacauan kreatif diproduksi bukan oleh kinerja yang berkelanjutan tetapi dengan
"alami" berbagaisyarat), kurang fluktuasi dari manajemen puncak, otonomi yang tinggi di tingkat
individual, dan berbagai syarat yang tinggi melalui individu "alami" perbedaan. Sebaliknya,
penciptaan pengetahuan gaya. Jepang ditandai dengan niat organisasi yang relative ambigu,
redudansi yang tinggi mengenai informasi dan tugas(yaitu kekacauan kreatif melalui tugas yang
tumpang tindih), fluktuasi sering dari manajemen puncak, otonomi yang tinggi di tingkat
kelompok, dan berbagai syarat yang tinggi melalui proyek lintas fungsional tim.

Para penulis menunjukkan lima kendala umum dalam penciptaan pengetahuan organisasi global
yang perlu dibicarakan secara terbuka dan disepakati (dan / ataukompromitercapai), yaitu:
Pemahaman preferensi (baru) pasar dan norma-norma budaya;
Umum atau yang harapankinerjakompatibel (seluruh unit perusahaan& / atauperusahaanmitra);
Yang memimpin proses penciptaan produk (atauakanmenjadi joint venture asli);
Berlaku proses pengembangan produk (seluruh unit perusahaan& / atau di perusahaanmitra); dan
Desainstandardisasi (atautidak) di seluruh unit perusahaandan / atauperusahaanmitra.

Bab 8
Managerial and Theoretical Implications

Beberapa menejer ketika membaca pers populer akan sadar kita memasuki pengetahuan
masyarakt dimana ini bukan sekedar sumberdaya lain selain faktor produksi tradisional- buruh,
modal dan tanah. para menejer juga akan meliha masa depan dimiliki oleh pekerja yang
berwawasan dan kunci kemakmuran terletak pada pelatihan dan pendidikan perkerja tersebut
akan tetapi prosesnya tidaklah sesederhana yang ada di media pers. Di bagian ini akan di
tampilkan 7 panduan sebuah praktisi yang dapat di adopsi untuk menginplementasikan sebuah
organisasi dengan kreasi dari suatu pengetahuan dalam sebuah program yang ada di perusahaaan
antara lain :
7 guidelines (organizationally)
1. Buat visi pengetahuan
Pimpinan puncak harus menciptakan visi pengetahuan dan mengkomunikasikannya dalam
organisasi. Visi pengetahuan harus mendefinisikan "lapangan" atau "domain" yang memberikan
anggota perusahaan peta mental dari kehidupan mereka dan memberikan arah umum tentang apa
jenis pengetahuan mereka harus berusaha untuk menciptakan.
Inti dari strategi terletak pada pengembangan kemampuan organisasi untuk memperoleh,
membuat, mengumpulkan dan memanfaatkan domain pengetahuan.
Tanpa visi, pengetahuan dapat didasarkan pada pengalaman masa lalu, terutama yang sukses ....
menjadi sulit untuk beralih ke sesuatu yang baru atau berbeda

2. Mengembangkan kru pengetahuan

Wawasan yang sangat subjektif, intuisi serta firasat merupakan akar dari penciptaan
pengetahuan.Sebuah perusahaan yang menciptakan pengetahuan membutuhkan keragaman di
bidang bakat serta keberbagaian sangat diperlukan untuk memungkinkan kondisi ini.
Memastikan bahwa beragam bakat serta mempertahankan kebebasan dan otonomi mereka

Tiga kategori pengetahuan awak praktisi pengetahuan, insinyur pengetahuan, petugas

pengetahuan .Insinyur pengetahuan memimpin dalam mengubah pengetahuan, ... dan
memfasilitasi ... di tingkat organisasi yang berbeda,mereka adalah pemimpin proyek dari proses
penciptaan pengetahuan organisasi
Praktisi pengetahuan bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menghasilkan baik
pengetahuan tacit dan eksplisit sebagian besar dari mereka bekerja di garis depan bisnis
Petugas pengetahuan bertanggung jawab untuk mengelola total organisasi proses pengetahuan
penciptaan di tingkat perusahaan ... manajer atas atau senior manager... (1) mengartikulasikan
konsep besar ... (2) membangun visi pengetahuan ... (3) menetapkan standar untuk membenarkan
nilai pengetahuan .Awak harus dievaluasi dalam hal berapa banyak usaha baru telah dicoba.

3. Membangun interaksi kepadatan yang tinggi di Garis Depan

Bidang kepadatan tinggi mengacu pada suatu lingkungan di mana reaksi yang sering dan intensif
antara anggota kru berlangsung.
Teori kami pada penciptaan pengetahuan berlabuh ke asumsi yang sangat penting bahwa
pengetahuan manusia diciptakan dan dikembangkan melalui interaksi sosial antara tacit dan
eksplisit pengetahuan ... firasat kami, persepsi, model mental, keyakinan, dan pengalaman
dikonversi menjadi sesuatu yang dapat dikomunikasikan dan ditransmisikan dalam bahasa
formal dan sistematis, terutama di garis depan, melakukan ... dialog dengan pasar ... pengetahuan
tertanam di pasar

4.Merangkul proses pengembangan produk yang baru

Proses pengembangan produk baru akan terjadi pada proses inti untuk menciptakan pengetahuan
organisasi baru ,Untuk mengelola pengembangan produk baru perusahaan dengan proses yang
seharusnya
Pertama, mempertahankan pendekatan yang sangat adaptif dan fleksibel mengakui bahwa
pengembangan produk jarang berlangsung secara linear dan statis. Ini melibatkan proses
berulang, dinamis dan berkesinambungan trial and error
Kedua , pastikan bahwa tim proyek mengorganisir diri mengawasi proses pengembangan produk
baru ... memberikan otonomi kepada tim proyek ... mentolerir fluktuasi dan kekacauan kreatif
Ketiga ,mendorong partisipasi non-ahli yang menambahkan berbagai diperlukan

5. Mengadopsi manajemen menengah-atas-bawah

Manajemen puncak mengartikulasikan mimpi karyawan lini depan , melihat kenyataan manajer
Tengah , mensintesis pengetahuan tacit baik membuatnya eksplisit dan memasukkan ke dalam
teknologi baru, produk dan program.

6. Beralih ke organisasi hypertext

Hirarki A adalah struktur yang paling efisien untuk akuisisi, akumulasi dan eksploitasi
pengetahuan, sedangkan gugus tugas adalah struktur yang paling efektif untuk menciptakan
pengetahuan baru. mengkategorikan ulang dan meninjau kembali ... pengetahuan ...
mengharuskan adanya pembentukan. lapisan ketiga kami disebut basis pengetahuan ... Lapisan

basis pengetahuan ... berfokus pada menyimpan dan menafsirkan baik tacit dan pengetahuan
eksplisit
(Pengetahuan dasar) tidak ada sebagai suatu entitas organisasi yang sebenarnya, tetapi tertanam
dalam visi perusahaan, budaya organisasi, atau teknologi.
... Sebuah organisasi yang saling keterhubungan ... mengakomodasi semua tiga lapisan
Meskipun tidak mudah, beralih ke organisasi yang saling keterhubungan diperlukan ... Pertama,
itu membuat kehidupan kru jauh lebih mudah, karena mereka hanya perlu berada di satu lapisan
pada satu waktu ... Kedua, kualitas pengetahuan disadap oleh organisasi meningkat, karena
spesialisasi macam berlangsung.

7. Buatlah sebuah jaringan pengetahuan dengan dunia luar

Kru harus memobilisasi pengetahuan tacit yang dimiliki oleh pemangku kepentingan luar
melalui interaksi sosial kebutuhan Kebanyakan pelanggan yang diam-diam

7 dichotomies (theoretically)

1. Tacit / Eksplisit; sedangkan di barat cenderung menekankan pentingnya pengetahuan eksplisit,

jepang menekankan pengetahuan tacit, sedangkan seperti yang jepang asumsikan pengetahuan
manusia di perbesar melalui tacit dan eksplisit, asumsinya mengemukakan 4 mode konversi dari
pengetahuan yaitu sosialisasi , eksternalisasi dan kombinasi dimana sesiati uang baru akan
tercipta dari masing masing interaksi tacit dan explicit
2. Tubuh / Pikiran; Sesuatu pembelajaran yang baik datang dari oenjamburan antara pemikiran
yang baik dan tubuh/fisik yang baik pla
3. Individu Organisasi /; integrasi yang dinamis dari seseorang dan organisasi menciptakan suatu
bentuk dari tim pengorganisasian itu sendiri dimana pemain pusatnya ialah proses dari kreasi

pengetahuan yang menyediakan konteks yang terbagi di mana individu saling berinteraksi
dengan yang lain. lalu anggota tim menciptakan poin yang baru dari pandangan dialog dan
diskusi

4. Top-Down / Bottom Up; 2 hal yang saling berlawann ini menciptkan model baru dalam
organisasi seperti dari atas kebawah untuk menangani pengetahuan eksplisit tapi tidak untuk
pengetahuan tacit karena ada keterbatasan dari atas kebawah ( hanya menejemen puncak yang
menciptakan pengetahuan yang di terapkan bawahan) maka muncul model seperti top-down
fokus dalam kombinasi dan internalisasi sedangkan yang bottom-up fokus sosialisasi dan
eksternalisasi maka setelah itu munculah lagi istilah yang disebut Middle-up-down management
dimana tugas menejemen menengah yang menyampaikan keatas apa yang bawahan perlukan
sehinga menjadi sintesis yang lebih baik
5. Birokrasi / Satuan Tugas; hal yang berlawanan ini juga menciptakan suatu organisasi yang
hypertext yang menuai keuntungan dari kedua hal yang berlawanan ini , pengetahuan
perusahaan di hasilkan dari kedua hal ini adalah mengategorikan dan mengkonseptualisasikan
ulang sebuah visi dari perusahaan sehingga mendorong ke arah mana perusahaan harus
mengembangkan teknologi atau produk dan mengklarifikasi domain yang mau di penuhi
6. Relay / Rugby; di bawah pendekatan proses rugby pengembangan produk muncul dari
interaksi konstan anggota tim multidisiplin, yang anggotanya bekerja sama dari awal hingga
akhir.berbeda dengan proses estafet (relay) dimana adanya pemrosesan secara berurutan dari fase
ke fase untuk pengembangan produk seperti fase pembangunan konsep, tes kemungkinan
dampak , pembangunan proses , pengaturan produksi hingga produksi akhir. dari perbedaan ini
menciptakan pendekatan baru untuk pengembangan produk .
7. Timur / Barat.
Menciptakan sebuah konsep baru seperti perusahaan nissan yang ada di jepang menngirim 300
insinyr mesin dan teknisi untuk menemukan pengalaman utama yang baru, dan juga
mempekerjakan menejer dari barat lalu menejer tersebut juga belajar cara sosialisasi dari jepang
contoh sosialisasi-nya antarali seperti dalam perusahaan Shin Catepillar Mitshubitshi : larsen dan

adachi bermeja bersebelahan laliu melakukan pertemuan yang memacu komunikasi dan
bertanggung jawab atas mesin yang mereka bangun sekali seminggu
Seperti yang dapat kita bayangkan, apa yang disampaikan Nonaka dan Takeuchi adalah bahwa
perusahaan-perusahaan yang merangkul dan persatuan serta kesatuan akan jauh mungkinkan
untuk menciptakan pengetahuan organisasi yang dapat mempertahankan inovasi yang
berkelanjutan.