Anda di halaman 1dari 25

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN


KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

OLEH:

MUHAMMAD ABDURACHMAN DHANI


YOGI GARYANA
RIFAN SUCIONO

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2015

PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN


JANGKA PENDEK
1. LATAR BELAKANG
Nilai dari sebuah informasi dalam proses pengambilan keputusan adalah sangat
berharga, karena hanya dengan informasi yang baik dan benar seorang manajer dapat
mengambil keputusan yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan pada masa yang
akan datang. Pada umumnya pengambilan keputusan akan lebih baik jika didasarkan atas
analisa dan penilaian yang cermat dari pada keputusan yang hanya didasarkan atas instuisi.
Informasi yang digunakan manajemen dalam pengambilan keputusan menurut Abdul
Halim dan Bambang Supomo (1990, hal.4) dapat digambarkan sebagai berikut
INFORMASI

KUANTITATIF

AKUNTANSI

KUALITATIF

BUKAN
AKUNTANSI

OPERASI

AKUNTANSI

AKUNTANSI MANAJEMEN

KEUANGAN
Informasi kuantitatif merupakan informasi yang berkaitan dengan fakta yang dapat
dikuantitatifkan satuannya, misalnya mengenai berat, panjang, isi, luas, dan lain-lian.
Sedangkan informasi kualitatif merupakan informasi yang tidak dapat diukur dalam bentuk
satuan, misalnya berita- berita di majalah, surat kabar, percakapan (dialog), dan lain-lain.
Informasi akuntansi biasanya dinyatakan dengan uang, misalnya persediaan bahan baku
Rp.50.000,-. Informasi bukan akuntansi dapat berupa umur, pengalaman kerja, jumlah
karyawan, penggantian direktur, dan lain-lain. informasi operasi merupakan sumber
informasi akuntansi yakni, sebagai penyedia data-data yang diperlukan dalam penyusutan
laporan keuangan dan laporan akuntansi manajemen. Akuntansi keuangan menghasilkan
informasi untuk pihak ekstern dalam bentuk laporan keuangan dan akuntansi manajemen
memberikan informasi untuk manajemen.
Proses pengambilan keputusan jangka pendek tidak memerlukan waktu yang lama
karena informasi yang tersedia cukup lengkap (full information). Dalam hal ini seorang
akuntan manajemen harus mempunyai keahlian dan wawasan yang luas dalam bidang
akuntansi manajemen, sehingga informasi yang tersedia di perusahaan dapat dianalisa dengan

tepat dan relevan dengan masalah yang dihadapi, dengan tujuan keputusan yang diambil
manajer tidak merugikan perusahaan.
2. KONSEP BIAYA RELEVAN
Istilah biaya bisa diartikan dengan sebagai cara dan pengertian yang tepat akan
berubah-ubah, tergantung pada bagaimana penggunaan biaya tersebut. Biasanya, biaya
berkaitan dengan tingkat harga suatu barang yang harus dibayar. Jika kita membeli sebuah
produk secara tunai dan kemudian segera menggunakan produk tersebut, maka tidak akan ada
masalah yang timbul dalam pendefinisian dan pengukuran biaya produk tersebut. Namun
demikian, jika barang tersebut dibeli lalu disimpan untuk sementara waktu dan kemudian baru
rumit lagi, jika barang tersebut merupakan aset yang bermacam-macam pada beberapa
periode waktu yang tak terbatas. Pertanyaannya, Lantas berapa biaya penggunaan aset
tersebut selama periode tertentu?.
Biaya yang akan digunakan untuk suatu penggunaan tertentu disebut biaya
relevan (relevant cost). Penggunaan konsep biaya relevan untuk keputusan penentu tingkat
output dan harga secara tepat membutuhkan suatu pemahaman tentang hubungan antara
biaya dan output suatu perusahaan atau dengan kata lain fungsi biayanya tergantung
pada fungsi produksi perusahaan dan fungsi penawaran pasar dari input-input yang
digunakan perusahaan tersebut. Sedangkan Biaya relevan itu sendiri merupakan
biaya yang akan terjadi karena sebuah keputusan.
Syarat Relevant Cost
1. Merupakan Biaya masa yang akan datang.
2. Berbeda antara alternatif tindakan.
Dalam rangka untuk pengambilan keputusan, biaya relevan harus memiliki manfaat yang
paling tinggi. Agar supaya biaya disebut biaya relevan, maka biaya tersebut :
-

Harus berbeda pada waktu dilakukan perbandingan pilihan keputusan. Apabila suatu
biaya meningkat, menurun, muncul ataupun menghilang pada waktu suatu tindakan
yang berbeda dievaluasi, maka biaya tadi boleh disebut relevan.
Harus bernilai kini atau masa yang akan datang.

3. PENENTUAN HARGA

Strategi Penentuan Harga

Harga merupakan elemen penting dalam strategi pemasaran dan harus senantiasa
dilihat dalam hubungannya dengan strategi pemasaran. Harga berinteraksi dengan seluruh
elemen lainnya dalam bauran pemasaran untuk menentukan efektivitas dari setiap elemen
dan keseluruhan elemen. Tujuan yang menuntun strategi penetapan harga haruslah
merupakan bagian dari tujuan yang menuntun strategi pemasaran secara keseluruhan.
Oleh karena itu tidaklah benar bila harga dipandang sebagai elemen yang mandiri dari

bauran pemasaran, karena harga itu sendiri adalah elemen sentral dalam bauran
pemasaran.
Harga merupakan satu-satunya unsur bauran pemasaran yang memberikan
pemasukan atau pendapatan bagi perusahaan. Dari sudut pandang pemasaran, harga
merupakan satuan moneter atau ukuran lainnya (termasuk barang dan jasa lainnya) yang
ditukarkan agar memperoleh hak kepemilikian atas penggunaan suatu barang atau jasa.
Pengertian ini sejalan dengan konsep pertukaran (exchange) dalam pemasaran.
Harga merupakan komponen yang berpengaruh langsung terhadap laba
perusahaan. Tingkat harga yang ditetapkan mempengaruhi kuantitas barang yang dijual.
Selain itu secara tidak langsung harga juga mempengaruhi biaya, karena kuantitas yang
terjual berpengaruh pada biaya yang ditimbulkan dalam kaitannya dengan efisiensi
produksi. Oleh karena itu penetapan harga mempengaruhi pendapatan total dan biaya
total, maka keputusan dan strategi penetapan harga memegang peranan penting dalam
setiap perusahaan.
Sementara itu dari sudut pandang konsumen, harga seringkali digunakan sebagai
indikator nilai bilamana harga tersebut dihubungkan dengan manfaat yang dirasakan atas
suatu barang atau jasa. Nilai (value) dapat didefinisikan sebagai rasio antara manfaat yang
dirasakan dengan harga. Dengan demikian pada tingkat harga tertentu, bila manfaat yang
dirasakan konsumen meningkat, maka nilainya akan meningkat pula. Seringkali pula
dalam penentuan nilai suatu barang atau jasa, konsumen membandingkan kemampuan
suatu barang atau jasa dalam memenuhi kebutuhannya dengan kemampuan barang atau
jasa substitusi. Harga memiliki dua peranan utama dalam proses pengambilan keputusan
para pembeli, yaitu peranan alokasi dan peranan informasi.
Peranan alokasi dari harga adalah fungsi harga dalam membantu para pembeli
untuk memutuskan cara memperoleh manfaat atau utilitas tertinggi yang diharapkan
berdasarkan kekuatan membelinya. Dengan demikian adanya harga dapat membantu para
pembeli untuk memutuskan cara mengalokasikan kekuatan membelinya pada berbagai
jenis barang dan jasa. Pembeli membandingkan harga dari berbagai alternatif yang
tersedia, kemudian memutuskan alokasi dana yang dikehendaki. Peranan informasi dari
harga adalah fungsi harga dalam "mendidik" konsumen mengenai faktor produk,
misalnya kualitas. Hal ini terutama bermanfaat dalam situasi di mana pembeli mengalami
kesulitan untuk menilai faktor produk atau manfaatnya secara objektif. Persepsi yang
sering berlaku adalah bahwa harga yang mahal mencerminkan kualitas yang tinggi.

Tujuan Penentuan Harga

Pada dasarnya ada empat jenis tujuan penentuan harga, yaitu :


1. Tujuan Berorientasi pada Laba.
Asumsi teori ekonomi klasik menyatakan bahwa setiap perusahaan selalu
memilih harga yang dapat menghasilkan laba paling tinggi. Tujuan ini dikenal dengan
istilah maksimisasi laba. Dalam era persaingan global, kondisi yang dihadapi semakin
kompleks dan semakin banyak variabel yang berpengaruh terhadap daya saing setiap
perusahaan, sehingga tidak mungkin suatu perusahaan dapat mengetahui secara pasti
tingkat harga yang dapat menghasilkan laba maksimum. Oleh karena itu ada pula
perusahaan yang menggunakan pendekatan target laba, yakni tingkat laba yang sesuai

atau pantas sebagai sasaran laba. Ada dua jenis target laba yang biasa digunakan, yaitu
target marjin dan target ROI (Return On Investment).
2. Tujuan Berorientasi pada Volume.
Selain tujuan berorientasi pada laba, ada pula perusahaan yang menetapkan
harganya berdasarkan tujuan yang berorientasi pada volume tertentu atau yang biasa
dikenal dengan istilah volume pricing objective. Harga ditetapkan sedemikian rupa
agar dapat mencapai target volume penjualan atau pangsa pasar. Tujuan ini banyak
diterapkan oleh perusahaan-perusahaan penerbangan.
3. Tujuan Berorientasi pada Citra.
Citra (image) suatu perusahaan dapat dibentuk melalui strategi penetapan
harga. Perusahaan dapat menetapkan harga tinggi untuk membentuk atau
mempertahankan citra prestisius. Sementara itu harga rendah dapat digunakan untuk
membentuk citra nilai tertentu (image of value), misalnya dengan memberikan
jaminan bahwa harganya merupakan harga yang terendah di suatu wilayah tertentu.
Pada hakekatnya baik penetapan harga tinggi maupun rendah bertujuan untuk
meningkatkan persepsi konsumen terhadap keseluruhan bauran produk yang
ditawarkan perusahaan.
4. Tujuan Stabilisasi Harga.
Dalam pasar yang konsumennya sangat sensitif terhadap harga, bila suatu
perusahaan menurunkan harganya, maka para pesaingnya harus menurunkan pula
harga mereka. Kondisi seperti ini yang mendasari terbentuknya tujuan stabilisasi
harga dalam industri-industri tertentu (misalnya minyak bumi). Tujuan stabilisasi
dilakukan dengan jalan menetapkan harga untuk mempertahankan hubungan yang
stabil antara harga suatu perusahaan dan harga pemimpin industri (industry leader).
5. Tujuan-tujuan lainnya.
Harga dapat pula ditetapkan dengan tujuan mencegah masuknya pesaing,
mempertahankan loyalitas pelanggan, mendukung penjualan ulang, atau menghindari
campur tangan pemerintah. Tujuan-tujuan penetapan harga di atas memiliki implikasi
penting terhadap strategi bersaing perusahaan. Tujuan yang ditetapkan harus konsisten
dengan cara yang ditempuh perusahaan dalam menetapkan posisi relatifnya dalam
persaingan. Misalnya, pemilihan tujuan laba mengandung makna bahwa perusahaan
akan mengabaikan harga para pesaing. Pilihan ini dapat diterapkan dalam 3 kondisi,
yaitu:
1. tidak ada pesaing;
2. perusahaan beroperasi pada kapasitas produksi maksimum;
3. harga bukanlah merupakan atribut yang penting bagi pembeli.
Berbeda dengan tujuan laba, pemilihan tujuan volume dilandaskan pada
strategi mengalahkan atau mengatasi persaingan. Sedangkan tujuan stabilisasi
didasarkan pada strategi menghadapi atau memenuhi tuntutan persaingan. Dalam
tujuan volume dan stabilisasi, perusahaan harus dapat menilai tindakan-tindakan
pesaingnya. Dalam tujuan berorientasi pada citra, perusahaan berusaha menghindari
persaingan dengan jalan melakukan diferensiasi produk atau dengan jalan melayani
segmen pasar khusus.

Model Penentuan Harga.

Kotler dan Armstrong (1994, h. 341) berpendapat bahwa ada dua faktor utama
yang perlu dipertimbangkan dalam menetapkan harga, yakni faktor internal perusahaan
dan faktor lingkungan eksternal. Faktor internal perusahaan mencakup tujuan pemasaran
perusahaan, strategi bauran pemasaran, biaya, dan organisasi. Sedangkan faktor
lingkungan eksternal meliputi sifat pasar dan permintaan, persaingan, dan unsur-unsur
lingkungan lainnya.
Sejalan dengan teori Kotler dan Armstrong tersebut, Harper W. Boyd, Jr. dan
Orville C. Walker, Jr. (1982) mengajukan suatu model pengambilan keputusan secara
bertahap untuk penetapan harga dengan mempertimbangkan berbagai faktor internal
perusahaan dan lingkungan eksternal. Mengingat banyaknya faktor yang harus
diperhitungkan pada saat penetapan harga, maka keduanya menyarankan perlunya suatu
prosedur sistematis dalam menetapkan harga, yang dirasakan akan sangat membantu
tugas manajemen. Untuk itu mereka mengajukan suatu moedel proses pengambilan
keputusan mengenai penetapan harga, yang disarankan untuk digunakan terutama pada
saat untuk pertamakalinya keputusan harga akan dilakukan, misalnya saat pengenalan
produk baru atau pada saat akan dilakukannya negosiasi suatu kontrak kerja.

Pengaruh dan Kendala yang perlu diperhitungkan dalam penentuan harga.

Terdapat banyak cara untuk menghitung harga, namun cara apapun yang
digunakan, satu hal yang tetap harus diperhitungkan adalah faktor situasional, baik yang
bersifat internal maupun eksternal.
Analisis internal
lebih menekankan pada penilaian atau identifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap
divisi dalam upaya untuk mencari keunggulan-keunggulan yang akan dapat dipakai
untuk membedakan diri dari pesaing, sehingga harus dilakukan melalui kacamata (sudut
pandang) konsumen.
Analisis eksternal
adalah penilaian terhadap kekuatan yang berada di luar perusahaan, di mana perusahaan
tidak mempunyai pengaruh sama sekali untuk mengendalikannya, sehingga perubahanperubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua
perusahan dalam industri tersebut. Lingkungan eksternal mencakup situasi perekonomian
umum, pelanggan, dan pesaing. Cara yang umumnya dilakukan dalam analisis
situasional antara lain adalah analisis produk, analisis pasar, analisis pelanggan, dan
analisis lingkungan. Semua faktor ini diperkirakan dapat mempengaruhi atau menjadi
kendala dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.
Adapun faktor situasional yang dianalisa dalam model penentuan harga ini adalah:
1. Strategi Perusahaan dan Strategi Pemasaran.
Pertanyaan yang mendasar dari strategi perusahaan adalah : " Bagaimana kita akan
bersaing dalam industri ini?" Jadi strategi perusahaan terutama memperhatikan
pendistribusian sumber daya yang ada pada daerah-daerah fungsional dan pasar produk
dalam upaya untuk memperoleh sustainable advantage terhadap kompetitornya. Porter (1980)
mengemukakan tiga strategi generik, yaitu diferensiasi, fokus, dan kepemimpinan harga.

Strategi pemasaran, yang termasuk dalam strategi fungsional, umumnya lebih terinci dan
mempunyai jangka waktu yang lebih pendek dibandingkan strategi perusahaan. Tujuan
pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasi tujuan jangka pendek,
menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek, dan
untuk menciptakan lingkungan yang mendukung pencapaian tujuan tersebut. Strategi
fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari terjadinya konflik
kepentingan dalam organisasi.
2. Karakteristik Pasar Sasaran.
Segmentasi pasar adalah proses membagi pasar menjadi kelompok-kelompok
pelanggan yang berbeda, sedangkan proses memutuskan pasar mana yang akan dituju disebut
target marketing yang menghasilkan target market (pasar sasaran). Pemahaman terhadap
pasar sasaran dibutuhkan untuk mengetahui variabel apa saja yang mempengaruhi keinginan
pelanggan dan menetukan keputusan membelinya. Baik pada pasar konsumen maupun pada
pasar industrial, perlu diketahui apa saja yang menjadi kebutuhan pelanggan atau benefit
yang mereka cari, seberapa jauh dibutuhkan inovasi dalam memperkenalkan produk tersebut,
bagaimana lokasi geografis dari pasar sasaran, dan apa saja yang menjadi kebiasaan hidup
mereka.
3. Karakteristik Produk.
Produk merupakan segala sesuatu yang dapat ditawarkan produsen untuk
diperhatikan, diminta, dicari, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi pasar sebagai pemenuhan
kebutuhan atau keinginan pasar yang bersangkutan. Produk dapat didefinisikan sebagai
persepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melalui hasil produksinya. Secara lebih
terinci konsep produk total meliputi barang, kemasan, mereka, label, pelayanan, dan jaminan,
yang mempunyai tujuan akhir untuk mencapai kepuasan pelanggan.
4. Karakteristik Kompetitor.
Menurut Porter (1985, h. 4), ada lima kekuatan pokok yang berpengaruh dalam
persaingan suatu industri, yaitu persaingan dalam industri yang bersangkutan, produk
substitusi, pemasok, pelanggan, dan ancaman pendatang baru. Informasi-informasi yang
dibutuhkan untuk menganalisis karakteristik persaingan yang dihadapi antara lain meliputi :
a. Jumlah Perusahaan dalam Industri. Bila hanya ada satu perusahaan dalam industri,
maka secara teoritis perusahaan yang bersangkutan bebas menetapkan harganya
seberapapun. Akan tetapi sebaliknya, bila industri terdiri atas banyak perusahaan,
maka persaingan harga akan terjadi. Bila produk yang dihasilkan tidak terdiferensiasi,
maka hanya pemimpin industri yang leluasa menetuka perubahan harga.
b. Ukuran Relatif Setiap Anggota dalam Industri.Bila perusahaan memiliki pangsa pasar
yang besar, maka perusahaan yang bersangkutan dapat memegang inisiatif perubahan
harga. Bila pangsa pasarnya kecil, maka perusahaan tersebut hanya menjadi pengikut.
c. Diferensiasi Produk. Bila perusahaan berpeluang melakukan diferensiasi dalam
industrinya, maka perusahaan tersebut dapat mengendalikan aspek penetapan
harganya, bahkan sekalipun perusahaan itu kecil dan banyak pesaing dalam industri.

d. Kemudahan untuk Memasuki Industri yang Bersangkutan. Bila suatu industri mudah
untuk dimasuki, maka perusahaan yang ada sulit mempengaruhi atau mengendalikan
harga. Sedangkan bila ada hambatan yang masuk ke pasar (barrier to market entry),
maka perusahaan-perusahaan yang sudah ada dalam industri tersebut dapat
mengendalikan harga. Hambatan masuk ke pasar dapat berupa persyaratan teknologi,
investasi modal yang besar, ketidaktersediaan bahan baku pokok/utama, skala
ekonomis yang sudah dicapai perusahaan-perusahaan yang telah ada dan sulit diraih
oleh para pendatang baru, ataupun keahlian dalam pemasaran.
4. MAKE OR BUY
Keputusan membeli atau membuat sendiri dapat dibagi menjadi dua macam :
1. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang
sebelumnya memproduksi sendiri produknya, kemudian mempertimbangkan akan
membeli produk tersebut dari pemasok.
Umumnya merupakan keputusan manajemen jangka pendek, yang tidak menyangkut
investasi jangka panjang. Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam
pengambilan keputusan ini :
a. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi tidak dapat dimanfaatkan jika
produk dihentikan produksinya karena manajemen memilih alternatif membeli
dari luar. Untuk pengambilan keputusan, manajemen perlu memperhitungkan
pengorbanan dan manfaat dari pemilihan alternatif membeli atau membuat
sendiri. manfaat dari pemilihan alternatif membeli dari luar yaitu besarnya biaya
diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan
membuat sendiri dihentikan. Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari
luar yaitu : sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk
membeli produk dari pemasok luar.
o Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar lebih
menguntungkan jika dipilih.
o Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan, alternatif membeli dari luar
sebaiknya tidak dipilih.
b. Fasilitas yang digunakan untuk memproduksi dapat dimanfaatkan untuk usaha
lain yang mendatangkan laba, jika produk dihentikan produksinya, karena
manajemen memilih alternatif membeli dari luar. Jika perusahaan sebelumnya
membuat sendiri kemudian mempertimbangkan akan membeli dari luar, manfaat
dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah besarnya biaya diferensial, yang
berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) jika kegiatan membuat sendiri
dihentikan dan pendapatan diferensial dari pemanfaatan fasilitas dalam usaha
bisnis lain.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membeli dari luar adalah sebesar biaya
diferensial yang berupa biaya yang dikelurkan untuk membeli produk dari
pemasok luar. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membeli dari
luar lebih menguntungkan jika dipilih. Jika manfaat lebih kecil dari pengorbanan,
alternatif membeli dari luar sebaiknya tidak dipilih.

2. Keputusan membeli atau membuat sendiri yang dihadapi oleh perusahaan yang
sebelumnya membeli produk tertentu dari pemasok luar, kemudian
mempertimbangkan akan memproduksi sendiri produk tersebut. umumnya
merupakan keputusan manajemen jangka panjang, karena kemungkinan menyangkut
investasi dana dalam jumlah yang besar untuk pengadaan mesin dan perlengkapan
produksi.
Dua kemungkinan yang dihadapi oleh manajemen dalam pengambilan
keputusan ini :
a. Keputusan membuat sendiri tidak memerlukan tambahan fasilitas produksi,
karena manajemen dapat memanfaatkan kapasitas yang masih menganggur dari
mesin dan ekuipmen yang telah dimiliki sebelumnya. Jika perusahaan sebelumnya
membeli dari luar dan kemudian mempertimbangkan akan membuat sendiri,
manfaat dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya
diferensial yang berupa biaya yang terhindarkan (avoidable cost) sebagai akibat
membeli produk dari pemasok luar.
Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah sebesar biaya
diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi sendiri
produk tersebut. Jika manfaat lebih besar dari pengorbanan, alternatif membuat
sendiri lebih menguntungkan jika dipilih. Sebaliknya jika manfaat lebih kecil dari
pengorbanan alternatif membuat sendiri sebaiknya tidak dipilih.
b. Keputusan membuat sendiri akan mengakibatkan manajemen memerlukan
tambahan investasi dalam mesin dan ekuipmen . Jika perusahaan sebelumnya
membeli dari luar dan kemudiaan mempertimbangkan akan membuat sendiri,
serta memerlukan mesin dan ekuipmen untuk memproduksi sendiri,manfaat dari
pemilihan alternatif membuat sendiri adalah besarnya biaya diferensial yang
berupa biaya yang terhindarkan (avidable cost) sebagai akibat membeli produk
dari pemasok luar. Pengorbanan dari pemilihan alternatif membuat sendiri adalah
sebesar biaya diferensial yang berupa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi
sendiri produk tersebut.
Manfaat bersih yang diperoleh dibandingkan dengan besarnya investasi dalam
mesin dan ekuipmen (aktiva penuh) untuk memutuskan apakah manfaat bersih
yang diperoleh sebanding dengan investasi yang akan dilakukan.

Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan membeli atau membuat sendiri

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dihentikan pe


Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA
Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok lua

Perusahaan sekarang membuat dan mempertimbangkan akan Keputusan


membeli dari pemasok luar (outsourcing)
Jika A > B, alternatif membeli dapat dipilih
Jika A < B, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dapat disewakan atau dioperasika


Biaya diferensial berupa biaya terhindarkanA
Pendapatan diferensialB
Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luarC
Membuat
atau
Membeli?

Keputusan
Jika (A+B) > C, alternatif membeli dapat dipilih
Jika (A+B) < C, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Tidak diperlukan tambahan fasilitas produksi


Biaya diferensial : harga beli yang dapat dih
Biaya diferensial : biaya untuk membuatB
Perusahaan sekarang membeli dari pemasok luar dan mempertimbangkan akan membuat sendiri (in-house sourcing)

Keputusan
Jika A > B, alternatif membuat dapat dipilih
Jika A < B, alternatif membuat tidak dapat
Diperlukan tambahan fasilitas produksi
Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindariA
Biaya diferensial : biaya untuk membuatB
Aktiva diferensial berupa investasi dalam fasilitasC

Keputusan
Jika selama umur ekonomis fasilitas produksi jumlah nilai tunai (A-B) > C, alt

5. SELL OR PROCESS FURTHER


Manajemen puncak dihadapkan pada pilihan menjual produk tertentu pada kondisinya
sekarang atau memprosesnya lebih lanjut menjadi produk lain yang lebih tinggi harga
jualnya. Dalam pengambilan keputusan macam ini, informasi akuntansi diferensial yang
diperlukan oleh manajemen adalah pendapatan diferensial dengan biaya diferensial jika
alternatif memproses lebih lanjut dipilih.

Proses pengambilan keputusan terhadap alternatif menjual atau memproses lebih lanjut suatu
produk, dengan pertimbangan:
Munculnya pendapatan differensial dan biaya differensial
Memiliki kemampuan untuk memproses lebih lanjut
Ada peluang pasar yang lebih baik atas produk yang dibuat
6. KEEP OR DROP
Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu atau Kegiatan Usaha
Departemen Lain. Dalam perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam keluarga
produk (product line ) atau yang memilki berbagai departemen penghasil laba. Adakalanya
manajemen puncak menghadapi salah satu keluarga produknya atau salah satu
departemennya mengalami kerugian usaha yang akan diperkirakan akan berlangsung terus.
Dalam menghadapi kondisi ini, manajemen perlu mempertimbangkan keputusan
menghentikan atau tetap melanjutkan produksi produk atau kegiatan usaha departemen yang
mengalami kerugian. Informasi yang relevan untuk dipertimbangkan dalam pengambilan
keputusan ini adalah biaya difernsial dan pendapatan diferensial. Dengan dihentikannya
produksi produk tertentu atau kegiatan departemen tertentu perusahaan akan kehilangan
kesempatan memperoleh pendapatan dari produk /departemen tertentu( foregone revenues ).
Pendapatan hilang ini merupakan informasi pendapatan diferensial dan merupakan
pengorbanan yang ditanggung karena pemilihan alternatif menghentikan produksi produk
atau departemen tertentu.
Dilain pihak, dengan dihentikannya usaha departemen tertentu, perusahaan menikmati
manfaat berupa biaya terhindarkan yang merupakan informasi akuntansi diferensial . Jika
biaya terhindarkan (yg mrp manfaat yg diperoleh ) lebih besar dari pendapatan yang hilang
( yg mrp pengorbanan) akibat dihentikannya produksi produk atau kegiatan usaha
departemen tertentu, maka alternatif penghentian sebaiknya dipilih. Jika biaya terhindarkan
lebih kecil dari dari pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi produk atau
kegiatan usaha departemen tertentu, maka alternatif penghentian tsb tidak dipilih.
Menerima atau Menolak Pesanan Khusus
Dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak (pesanan khusus), informasi
akuntansi adalah pendapatan diferensial dan biaya diferensial. Jika pendapatan diferensial
(yaitu tambahan pendapatan dengan diterimanya pesanan khusus tersebut) lebih tinggi
dibandingkan dengan biaya diferensial (yaitu tambahan biaya karena memenuhi pesanan
khusus tersebut) maka pesanan khusus tersebut sebaiknya diterima. Dilain pihak , jika
pendapatan diferensial lebih rendah dibandingkan dengan biaya difernsial, maka pesanan
khusus sebaiknya ditolak.

7. KASUS
Reichard Maschinen, GmbH
Kasus ini terjadi di Eropa Barat tahun 1974, setelah minyak Arab terguncang di
tahun 1972 dan 1973. Perbatasan nasional masih merupakan hambatan bisnis yang sangat
penting. Tetapi konsep membuka perbatasan perdagangan (EC-1992) masih bisa mulai
untuk tumbuh.
Juni 1994, Tuan Krutz, direktur Griding Machines Division (GMD) dari Reichard
Maschinen, mengingat bagaimana dia menghandle rapat di siang yang melibatkan manajer
penjualan, kontrolernya, dan manajer teknik produknya. Rapat ini memperhatikan
pengenalan oleh kompetitor Belgian, Bruggeman Grinders, SA, cincin plastik untuk
mengambil tempat cincin baja yang mana komponen standarnya banyak digunakan untuk
mesin penggilingan, termasuk banyaknya mesin yang dibuat dan dijual oleh GMD.
Cincin plastik terbaru, yang mana diperkenalkan di April, bukan hanya muncul
dengan masa pakai yang lama daripada cincin baja, tetapi juga rupanya lebih murah untuk
manufaktur. Masalah tuan Kurtz menanggapi cincin baru menjadi rumit dengan fakta jika
dia memiliki 25,000 cincin baja di persediaan dan 26 ton panduan khusus baja dijual yang
tujuan utamanya membuat cincin lagi. Dia tahu bahwa baja mentah tidak dapat dijual
sebagai produk sampingan karena campuran spesialnya. Dia wajib membeli persediaan
setahun penuh di pesanan untuk meyakinkan pabrik baja untuk membuat produk spesial.
Secara keseluruhan, dia memegang persediaan sekitar $93,000 terkait cincin baja (lihat
gambar 1)
Hampir 100 tahun, reichard memiliki industri mesin manufaktur yang dijual di
seluruh Eropa dan Amerika Utara. Dia mempertahankan reputasi untuk kualitas yang
tinggi, kepemimpinan teknologi, dan servis pelanggan yang baik. Ada puluhan perusahaan

dari berbagai kalangan yang mana ikut berkompetisi, satu jalur ataupun lainnya, di industri
mesin di Eropa. Reichard salah satu pemimpin di beberapa segmen. Setiap divisi operasi
sebagai profit center yang otonom. Manajemen korporat, berkantor pusat di Frankfurt,
dioperasikan terutama sebagai perusahaan induk.
The Griding Machine Division (GMD) memiliki 10% pangsa pasar di Eropa, yang
merupakan area pasar utama. Salah satu cabang GMD berlokasi di Cologne dan
memperkerjakan 400 pekerja produksi. Model yang berbeda seharga $4.500 dan $7.000
tengah-tengahnya antara $6000. Mesin mesin yang digunakan di pabrik logam bekerja di
banyak industri. Masa pakainya sekitar 10 tahun dengan perawatan normal.
Penggantian bagian dalam agregat menyumbang lebih dari setengah dari omset
GMD. Seperti pada umumnya untuk mesin industri, margin penjualan mesin sering
berkurang dalam mengantisipasi margin yang lebih tinggi pada suku cadang selama umur
mesin. Hal ini menciptakan kesempatan untuk potongan harga dengan pemasok komponen
pada bagian-bagian pengganti yang dipertukarkan di seluruh model dan seluruh produsen.
Cincin baja adalah salah satu item komponen standar yang dipertukarkan.
Dalam beberapa tahun terakhir produsen Jepang telah memasuki pasar Reichard
dengan suku cadang harga yang lebih rendah. Perusahaan lain masuk dengan kualitas yang
rendah dan harga mesin dan bagian yang rendah. Kurtz merasa jika kompetisi ini akan
berlanjut intensif di masa depan. Tetapi dia sepenuhnya berkomitmen kepada strategi
Reichard untuk kualitas produk yang tinggi, inovasi dan servis yang baik sesuai harga.
Cincin baja yang diproduksi oleh GMD memiliki masa manfaat sekitar dua bulan
dalam penggunaan mesin normal. Sebuah cincin usang bisa diganti dalam satu atau dua
menit. Model mesin yang berbeda diperlukan dari dua sampai enam cincin, tapi rata-rata

adalah empat cincin per mesin. Biasanya, cincin digantikan satu per satu, karena mereka
usang.
Manajer penjualan Tuan Goerner mempelajari cincin plastik yang baru dengan
segera setelah penampilannya dan mempertanyakan kapan GMD akan menyediakan
mereka, terutama dijual untuk konsumen di Belgia dimana Bruggeman adalah kompetitor
yang kuat. Di pertengahan Mei, tuan Hainz, insinyur pengembang, mengestimasikan jika
pabrik akan siap untuk memproduksi cincin plastik di pertengahan September. Pabrik
memiliki departemen cetakan injeksi plastik. Cetakan utama dan perkakas perlu
diproduksi sekitar $10.000, tetapi untuk desain spesial dibutuhkan waktu beberapa bulan.
Di poin ini Tuan Hainz memiliki pertanyaan tentang investasi di persediaan cincin
baja yang mana tidak akan digunakan di akhir September. Tuan Goerner mengatakan jika
cincin baru akan diproduksi yang substansinya biaya lebih kecil daripada baja, maka
permasalahan persediaan akan tidak relevan. Persediaan baja dapat dijual untuk apa pun
yang dapat diperoleh atau bahkan dibuang jika tidak bisa dijual.
Tuan Goerned menyatakan bahwa Bruggeman akan menjual cincin plastik untuk
$340 per seratus. Hal ini $15 per seratus lebih tinggi daripada harga cincin baja GMD,
meskipun biaya produksi plastik lebih rendah. Goerner menginginkan perusahaan
mempersiapkan memproduksi cincin yang baru secepat mungkin. Hainz mensugestikan
sampai persediaan baja habis., mereka dapat menjual hanya di pasar yang mana cincin
plastik tidak ditawarkan kompetitor. Tidak ada satupun pengharapan jika cincin plastik
yang baru akan diproduksi oleh perusahaan lain selain Bruggeman. Ini berarti jika tidak
lebih dari 10% dari pasar GMD akan efektif.
Di akhir Mei, Tuan Metz grup kantor pusat di Frankfurt mengunjungi Cologne.
Sebelum mereview masalah GMD, kasus cincin plastik didiskusikan. Walaupun cincin

memiliki bagian yang sangat kecil untuk penyelesaian mesin,Tuan Metz tertarik dengan
masalah ini karena perusahaan induk menginginkan semua divisi menetapkan kebijakan
yang sebanding dengan produksi dan harga semua bagian. Tuan Metz menunjukkan
kepada Tuan Kurtz jika harga penggantian bagian dan ketersediaan adalah komponen
kritik dari strategi bisnis Reichard. Metz melihat bahwa tidak ada masalah dengan GMD
yang akan memproduksi cincin plastik walaupun dia skeptis jika pasar menerima produk
demikian. Tetapi dia menambahkan Saya pasti mengharapkan kamu memulihkan
investasi di persediaan baja Tuan Kurtz mengerti jika dia membutuhkan cerita yang
bagus jika dia memutuskan untuk scrap (mengesampingkan) cincin baja dan bahan
mentah.
Beberapa hari setelah kunjungan Tuan Metz, baik Tuan Hainz dan Tuan Goerner
mendatangi Tuan Kurtz. Tujuan mereka datang karena dia merasa jika cincin plastik akan
membahayakan permintaan untuk cincin baja. Tes terbaru mengindikasikan jika plastik
memiliki 4 waktu sifat penggunaan. Namun, karena harga cincin yang kompetitif sangat
tinggi, dia merasa keputusan untuk menjual cincin plastik hanya di area Bruggeman adalah
pilihan terbaik. "Dengan cara ini kita mungkin akan dapat terus memasok cincin baja
sampai stok, setidaknya bagian diproses, yang habis.".
Goerner mengatakan dia masih sangat kuat untuk menjual cincin baja apapun setelah
plastik terbaru tersedia. Jika kualitas tinggi cincin plastik hanya dapat dijual dibeberapa
area, konsumen akan segera mengetahui. Hasilnya akan berefek pada penjualan mesin,
harga penjualan yang mana banyak waktu untuk cincin. Dia memproduksi angka-angka
untuk menunjukkan jika harga jual kedua cincin sama di angka $325 per seratus, profit
utama akan dihasilkan dari cincin plastik, yang berbiaya $66.60 per seratus kontras dengan
$263.85 per seratus untuk cincin baja, dapat lebih mengkaver investasi di persediaan baja
sedikit lebih dari pada setahun penyajian level volume.

Tuan Kurtz tidak melakukan keputusan seorang diri, tetapi setuju untuk mengadakan
diskusi lagi dalam seminggu. Untuk mengantisipasi pertemuan, Kurtz memperoleh
informasi terkait perbedaan antara cincin plastik dan cincin baja :
Per 100 Rigs
Material
Tenaga kerja langsung
Overhead *
Manufacturing
Selling & Admin
Total

*) Overhead dialokasikan ke semua produk berbasis dollar tenaga kerja langsung.


Manufacturing Overhead dialokasikan 200% pada tenaga kerja langsung, dan
penjualan dan administration overhead di 100%. Estimasi kontroler hanya biaya
overhead variabel untuk produksi cincin akan menjadi pajak gaji dan keuntungan
terkait untuk tenaga kerja langsung (sekitar 80% dari biaya tenaga kerja).
Tuan Kurtz belajar jika persediaan bahan mentah baja di tangan cukup untuk
memproduksi sekitar 34.500 cincin (lihat exhibit 1). Asumsikan jika penjualan dilanjutkan
pada saat ini pada tingkat 690 cincin per minggu, beberapa 15,000 cincin diseleseikan di
tangan pada pertengahan September tanpa setiap produksi lebih lanjut terjadi. Ini terjadi
pada mereka berikutnya selama 2 bulan atau 3 bulan pada rencana tidak beroperasi sesuai
kapasitas. Perusahaan memiliki aturan untuk tenaga kerja yang kelebihan tenaga kerja
selama masa-masa sepi di sekitar 70% dari upah biasa pada berbagai proyek membuat
pekerjaan daripada merumahkannya. Dia berharap jika akan menjadi ide yang baik untuk
berkomitmen utama atas sumber daya sekarang untuk cincin baja dengan mengkonverting
persediaan bahan mentah baja selama periode ini dan menggunakan beberapa

pengurangan tenaga kerja produktif. Jika pekerja memproduksi cincin, mereka akan
dibayar upah tingkat penuh.

Pertanyaan
1. Apa differential (perbedaan) atau incremental (tambahan) biaya
untuk
memproduksi 100 cincin plastik?
2. Apa biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin baja?
3. Apa biaya differensial (beda) differential cost dari 25,450 cincin baja yang mana
tersedia di persediaan di akhir Mei?
4. Yang mana yang lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik?prepare
kalkulasi untuk mensuport jawaban
5. Apa yang kamu rekomendasikan kepada Tuan Kurtz mengenai :
a. Pembuatan cincin plastik
b. Pembuatan lebih lanjut cincin baja
c. Harga baja dan cincin plastik
d. Tersedianya baja dan cincin plastik selama 1 atau 2 tahun
e. jangka panjang ketersediaan dan harga baja dan cincin plastik
6. Menilai kemungkinan dampak rekomendasi Anda baik qualitatif maupun quantitatif

Exhibit 1
Memorandum

Kepada : Tuan Kurtz, Direktur


Dari : Tuan Politzer, Kontroler
RE : Persediaan baja untuk cincin
Date : 31.5.74
Unit

Cincin selesei di persediaan

24,450

$67,149 (*)

Bahan mentah baja di persediaan

34,500

26,400

(*) 254,5 x $263,85

59,950

$ 93,549

1. Kalau kita mengkonversi bahan mentah baja ke cincin, total 59,950 akan berlangsung
sekitar 87 minggu pada tingkat penjualan saat ini kita tentang cincin 690 per minggu
2. Jika kita tidak memproduksi cincin baja apapun, kita memiliki sekitar 15,000 cincin di
persediaan di September ketika kita siap untuk memproduksi dan menjual cincin
plastik
3. Kita menghabiskan kemungkinan sumberdaya untuk menjual baja mentah dalam
jumlah besar. Karena kimia khusus, ia tidak memiliki nilai bagi orang lain
4. Selama kemunduran musim panas normal periode (Juli dan Agustus), pabril dapat
mengkonvert semua bahan mentah baja ke cincin jadi jika diinginkan.
Jawaban :
1. differential (perbedaan) atau incremental (tambahan) biaya untuk memproduksi
100 cincin plastik
Karena Perusahaan perlu mempersiapkan untuk produksi plastik hingga September,
untuk jangka pendek, diasumsikan bahwa tidak ada ekspansi kapasitas, jadi kita akan
mengecualikan overhead tetap diestimasi oleh controller dan termasuk overhead tetap
tambahan (incremental) yang dikeluarkan oleh akuisisi cetakan dan perkakas. Untuk
menghitung tambahan (incremental) overhed tetap, cetakan dan perkakas, diasumsikan
masa manfaat peralatan ini adalah 5 tahun. Diasumsikan juga bahwa permintaan untuk
cincin plastik akan mulai dengan 10% dari permintaan saat ini untuk cincin baja.

Incremental Cost per 100 Rings

Material
Direc Labor
Variable Overhead

Additional Fixed Overhead


Total
Keterangan :
- Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung
= $ 15,60 x 80% = 12,48
- Permintaan tahunan untuk cincin plastik
= 690units/minggu x 53 minggu x 10%
= 3657 unit
- Additional Fix Overhead per 100 plastik
Biaya per 100 unit = biaya perolehan / (masa manfaat x permintaan tahunan))
x 100 = 10.000 x 100 / (5 x 3657) = $ 54,69
2. Biaya tambahan, per 100 cincin, untuk memproduksi 34,500 cincin baja : Mereka
dapat menjual cincin baja untuk 87 minggu

Biaya tambahan per 100 cincin


Keterangan
Cost
Material
$
- *)1
Direct Labor
$
14,04 *)2
Variable Overhead
$
11,23 *)3
Total
$
25,27
Keterangan :
*)1 Baja khusus yang digunakan dalam pembuatan cincin telah dibeli dan tidak
ada pasar alternatif untuk baja mentah. Karena nilai scrap dari baja yang
digunakan untuk membuat cincin adalah nol, maka opportunity cost dari bahan
baku juga nol. Jadi, tidak ada biaya bahan baku lebih lanjut
*)2 Mereka akan dikenakan biaya tenaga kerja langsung pada periode ini dan
gaji yang tambahan akan dibayarkan akan 30% dari upah reguler = 46,8 x 30%
= 14,04
*)3 Biaya OH variabel adalah 80% dari biaya tenaga kerja langsung = 14,04 x
80% = 11,23
3. Biaya differensial (beda) differential cost dari 25,450 cincin baja yang mana
tersedia di persediaan di akhir Mei :
Pertanyaan ini meminta biaya diferensial dari 25.450 cincin baja yang sudah berada
dalam persediaan pada akhir Mei. Ini adalah untuk melihat bahwa 25.450 cincin baja
yang sudah jadi telah ada dalam persediaan sehingga biaya diferensial adalah nol. Tidak
ada pekerjaan tambahan yang perlu dilakukan pada cincin ini.

4. Dilihat dari soal :

Per 100 Rigs


Material$
Tenaga

4,20
kerja
lang
$ 15,60
sung
Overhead *
Manufacturing
$ 31,20
Selling$& Admin
15,60
Total
$ 66,60

76,65

46,80

$ 93,60
$ 46,80
$ 263,85

Perhitungan perbedaan antara cincin baja dan cincin plastik

Perbedaan Laba per tahun = (350 x $ 197) = $ 69.000


$ 93.000 Rugi $ 69.000 / tahun = 1 1/3 tahun untuk pulih dari kerugian
Jadi, Jika perusahaan membuang semua persediaan baja sekarang (biaya = $
93.000) karena plastik lebih baik bagi pelanggan dan lebih menguntungkan.
Keuntungan tambahan dari plastik akan membuat hilangnya ($ 93,000) akan kembali
hanya dalam 16 bulan. Selain itu memproduksi cincin plastik lebih murah biaya
produksinya hanya $66,60 dibanding dengan cincin baja yang sekitar $263,85.

5. Untuk melihat apakah perlu memproduksi cincin baja diperlukan untuk menganalisis
profitabilitas dalam memproduksi cincin plastik dalam jangka panjang. Untuk analisis
jangka panjang, mengambil perhitungan biaya penuh yang dibuat oleh controller.

Per 100 Rigs


Material $
Tenaga

4,20
kerja
langsu
ng
15,60

$
Overhead *
Manufacturing
$ 31,20
Selling &$Admin
15,60

76,65

46,80

$
$

93,60
46,80

Total$

66,60

$ 263,85

Untuk jangka panjang, biaya produksi per 100 cincin plastik jauh lebih
rendah daripada biaya produksi cincin baja. Jika harga dari kedua cincin yang
sama, cincin plastik yang lebih menguntungkan. Jelas bahwa dalam jangka
panjang, cincin baja tidak akan menguntungkan karena biaya produksi tinggi.
Namun, meskipun pergeseran perusahaan untuk mulai memproduksi cincin
a.

plastik masih menimbulkan kekhawatiran salah satunya sebagai berikut :


Terjadinya penurunan harga
Biaya overhead pada cincin plastik
Penurunan permintaan
Penurunan Harga
Karena biaya produksi yang rendah dan kesulitan untuk membedakan
produk ini, kita bisa mengharapkan persaingan yang tinggi di pasar ini. Pada awal,
kita dapat berharap harga tinggi dan margin tinggi pada cincin plastik. Namun,
harga dari cincin plastik bisa diturunkan menjadi $ 82 per 100 unit dalam jangka
panjang. (Dalam kasus ini margin pada cincin plastik adalah 22%, tingkat yang
sama seperti pada cincin baja). Harga yang mungkin untuk cincin plastik dan tren
diperkirakan dari harga adalah sebagai berikut;

Profitability on each selling price


Selling price
Margin
$
3
4
0
Bruggeman Plastic

407%

29%

385%
294%

23%
0%

$
3
2
5
Reichard Steel
Reichard Steel full cost

$
2
6
4

$
8
2
Plastic mark-up

22%

69%

0%

75%

$
6
7
Plastic full cost
$400
$350
$300
$250
$200
$150
$100
$50
$-

Profitability on each
selling price Selling
price
Profitability on each
selling price Margin
Plastics
Profitability on each
selling price Margin
Steels

b. Biaya overhead pada cincin plastik


Biaya overhead pada cincin plastik akan menjadi 71% dari total biaya,
dibandingkan dengan 51% dari cincin baja. Ini mungkin menunjukkan bahwa
produksi cincin plastik bisa mengakibatkan kerugian, jika permintaan untuk cincin
plastik lebih rendah dari proyeksi kontroller (pengawas). Sebelum membuat
keputusan, sehingga direkomendasikan untuk kembali mengalokasikan biaya
overhead berdasarkan driver biaya yang lebih rinci sehingga kemungkinan untuk
mengalami kerugian dapat ditekan sejak awal.
c. Penurunan permintaan
Diharapkan terjadi peningkatan permintaan untuk cincin plastik di awal,
karena akan ada pengganti permintaan dari cincin baja. Namun, permintaan
akan dari permintaan saat ini untuk cincin baja, karena daya tahannya. Pada
saat yang sama, permintaan untuk cincin baja akan menjadi 0 dalam dua
setengah tahun, dengan asumsi penurunan 10% dalam tiga bulan.
6. Rekomendasi Kualitatif :

a. Dari Segi Kepemimpinan Pasar Reichard Maschinen: Dengan memperkenalkan


cincin plastik ke pasar untuk yang pertama kali, maka perusahaan akan
mempertahankan posisi mereka sebagai produsen mesin terkemuka industri yang
berkualitas tinggi dan memiliki teknologi yang tinggi.
b. Kompetitif Pasar : Mengingat untuk memproduksi cincin plastik ini tidak terlalu
sulit dan Reichard Maschinen, GmbH sedang mencoba untuk beralih ke produksi
cincin plastik sesegera mungkin dan membawa margin yang lebih tinggi dari
cincin baja, pasar akan menjadi sangat kompetitif. Bahkan jika RMG tidak
memproduksi cincin plastik, cincin plastik akan diproduksi oleh perusahaan lain
dan pasar akan bergeser ke cincin plastik secara alami.
c. Perluasan Usaha : Perusahaan harus mempertimbangkan untuk memperluas
usahanya dengan mengadakan perjanjian dan kontrak dengan negara-negara lain.
Karena pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual cincin plastik di negara
Belgia, melalui ekspansi ini, Reichard Maschinen GmbH bisa mmperbesar usaha
mereka dalam memproduksi cincin plastik.
d. Cincin baja tidak lagi layak : biaya pembuatan cincin baja lebih tinggi
Rekomendasi Kuantitatif :
Dengan mempertimbangkan semua aspek analisis biaya tambahan jangka
pendek, prospek jangka panjang dari permintaan, profitabilitas harga, dan analisis
kuantitatif, saran yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen sebagai berikut :
a. Merubah penjualan dari cincin baja ke cincin plastik dalam waktu 1 tahun
b. Harga awal yang dapat diberikan kepada Reichard Maschinen saat penjualan
cincin plastik adalah sekitar $325
c. Memberikan potongan harga kepada pembeli untuk menekan laju kompetitor lain
masuk ke pasar yang sama.
d. Differensiasi produk, dimana merupakan suatu upaya dari sebuah perusahaan
untuk membedakan produknya dari produk pesaing dalam suatu sifat yang
membuatnya lebih diinginkan. Beberapa produk dibedakan dan produk pesaing
oleh kualitasnya, Dalam perusahaan ini penerapan strategi dimana menonjolkan
kualitas yang tinggi, memberi inovasi dan servis yang baik kepada pelanggan
mampu membedakan produk yang dimiliki perusahaan dengan perusahaan
laiinnya.
e. Perusahaan mampu memasarkan produk ke banyak area (ke banyak negara) dan
memperluas basis pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Managerial Accounting, Jakarta: Selemba
Empat

http://akuntansiterapan.com/2010/06/16/biaya-relevan-untuk-pengambilan-keputusan/