MAKALAH

EVALUASI PEMBATASAN JAM LEMBUR KARYAWAN UNTUK

MENINGKATKAN EFISIENSI PADA PT. MKU

PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAN EKONOMI

Disusun Oleh:
1.
2.
3.
4.

Purwati
Widia Musdalifah
Nurlaelah
Siti Umaroh

(13020160)
(13020162)
(13020140)
(13020146)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI BANTEN

Jl.Raya Letnal Jidun No.7c Kepandean Serang - Banten
2016

LEMBARAN PENGESAHAN

EVALUASI PEMBATASAN JAM LEMBUR KARYAWAN UNTUK

MENINGKATKAN EFISIENSI PADA PT. MKU

MAKALAH KONSENTRASI
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan mata kuliah konsentrasi
Akuntansi Manajemen
Disusun Oleh:
1.
2.
3.
4.

Purwati
Widia Musdalifah
Nurlaelah
Siti Umaroh

(13020160)
(13020162)
(13020140)
(13020146)

Disetujui oleh :

Dosen Pembimbing I

Dosen Pembimbing II

Syafrudin,S.pd

Ir.H.Mo

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya lah penulis dapat menyelesaikan
proposal Evaluasi pembatasan jam lembur karyawan untuk meningkatkan
efisiensi pada PT. Multi Karya Usaha ini sebatas pengetahuan dan kemampuan
yang dimiliki. Dan juga penulis berterima kasih pada Bapak Roza Mulyadi, SE,
M. Akt Dosen mata kuliah Konsentrasi. Penulis juga menyadari sepenuhnya
bahwa di dalam tugas ini terdapat kekurangan-kekurangan dan jauh dari apa yang
penulis harapkan. Untuk itu, penulis berharap adanya kritik, saran dan usulan
demi perbaikan di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang
sempurna tanpa sarana yang membangun.

Semoga proposal sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang

membacanya. Sekiranya proposal yang telah disusun ini dapat berguna bagi
penulis sendiri maupun orang yang membacanya. Sebelumnya penulis mohon
maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan penulis
memohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.

Tangerang, Mei 2016

Penulis,

DAFTAR ISI
Kata Pengantar..............................................................................................i
Daftar Isi......................................................................................................ii
BAB I...........................................................................................................1
1.1 Latar Belakang Masala.............................................................1
1.2 Identifikasi Masalah.................................................................3
1.3 Rumusan Masalah....................................................................4
1.4 Batasan Masalah.......................................................................4
1.4 Tujuan penulisan Masalah.......................................................5
BAB II..........................................................................................................6
2.1 Pengertian Akuntansi...............................................................6
2.2 Pengertian Penjadwalan...........................................................7
2.3 Penerapan...............................................................................11
BAB III.......................................................................................................16
3.1 Sejarah Perusahaan.................................................................16
3.2 Struktur Organi Sasi Perusahaan............................................16
3.4 Aktifitas Perusahaan...............................................................17
3.5 Pengertian Managemen.........................................................18

3.6 Akuntansi Lembur Dan Waktu Kosong.................................18

3.7 Pengertian Akuntansi Managemen........................................20

3.8 Penerapan...............................................................................27
BAB IV......................................................................................................33
4.1 Pengertian audit Internal........................................................33
4.2 Fungsi Audit Internal.............................................................33
4.3 Tujuan Dan Ruang Lingkum Audit Internal..........................35
4.4 Laporan Hasil Penelitian Internal...........................................37
4.5 Tahap Tahap Audit Internal...................................................39
BAB V........................................................................................................42
5.1 Difinisi Sistem Pemngendalian managenen...........................45
5.2 Perumusan Strategi.................................................................47
5.3 Emplementasi Strategi...........................................................58
5.4 Penerapan Sistem Pengendalian Managemen........................67
BAB VI......................................................................................................76
5.1 Kesimpulan............................................................................76
5.2 Saran.......................................................................................77
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................78

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Pada era globalisasi seperti sekarang ini, persaingan didalam dunia usaha akan
selalu terjadi bahkan persaingan itu semakin ketat. Persaingan menjadi hal yang
sangat mempengaruhi kelangsungan perusahaan sehingga perusahaan harus
berjuang untuk meminimumkan biaya,mengatur proses produksinya seefisien
mungkin dan mengirimkan produk yang dipesan oleh konsumen secepat mungkin
sesuai dengan kemampuan perusahaan. Perkembangan dunia usaha yang semakin
maju dan tingkat persaingan yang bertambah berat, membangkitkan kesadaran
para pengusaha untuk bekerja lebih keras dalam mengelola perusahaannya.
Perusahaan dalam menghasilkan suatu produk tertentu tidak dapat melepaskan diri
dari kegiatan proses produksi.
Proses produksi merupakan faktor produksi yang sangat penting dalam usaha
untuk mengelola bahan baku menjadi bahan jadi. Untuk dapat memenangkan
persaingan tersebut, maka perusahaan harus dapat menerapkan strategi yang tepat
agar mampu bertahan. Strategi yang digunakan untuk menghadapi persaingan itu
adalah dengan meningkatkan kemampuan produksi dan pelayanan terhadap
konsumen.
Pada umumnya semakin cepat perusahaan dalam menyelesaikan order
yang dipesan oleh konsumen, maka semakin cepat pembayaran yang akan
diterima olehperusahaan. Dengan waktu penyelesaian order yang semakin cepat,
maka perusahaan dapat memperoleh berbagai keuntungan antara lain dapat
menghemat upah tenaga kerja, jam kerja mesin, biaya listrik, dan masih banyak
yang lainnya. Sehingga laba yang diterima oleh perusahaan akan lebih besar atau
meningkat. Tingginya persaingan di dunia industri menuntut para produsen untuk
memberikan pelayanan yang lebih baik.

Dalam hal ini, kecepatan dan ketepatan dalam proses produksi sangat
penting sehingga order yang dipesan oleh konsumen dapat diselesaikan sesuai
dengan waktu yang telah ditetapkan. Dengan adanya waktu lembur memang hal
itu dapat diatasi. Namun dengan meningkatnya waktu lembur melebihi perkiraan
juga akan merugikan pihak perusahaan. Pendapatan yang lebih yang harusnya
dapat diterima oleh perusahaan menjadi harus terkeluarkan untuk membayar upah
lembur perusahaan. Apalagi waktu lembur tersebut sudah melebihi perkiraan
perusahaan. Ini menjadikannya menjadi pengeluaran tak terduga. Pengeluaran tak
terduga ini merupakan hal yang harus tidak boleh terjadi dalam hal penganggaran
keuangan perusahaan. Olehkarena itu, perusahaan harus meminimalkan total
waktu proses produksi.
Pengurutan prioritas pekerjaan yang didahulukan dapat salah dan menjadi
penyebabmeningkatnya total waktu produksi. Sehingga dengan metode
penjadwalan Job yang baik, terutama dalam pengurutan pesanan-pesanan untuk
diproduksi maupun penjadwalan ke sumber daya atau mesin-mesin yang ada total
waktu proses produksi dapat diminimalkan. Olehkarena itu, perlu untuk
merencanakan dan membuat suatusistem penjadwalan produksi yang lebih baik
agar masalah-masalah tersebut dapat teratasi.
Dengan adanya perencanaan penjadwalan produksi yang baik maka waktu
lembur dapat diminimalkan. Karena itu perlu dipertimbangkan suatu sistem
pengendalian produksi yang dapat menunjang seluruh aktifitas produksi sebagai
salah satu langkah dalam proses pengambilan keputusan. Berpijak dari pemikiran
diatas, maka penelitian yang dilakukan pada PT. Multi Karya Usaha bertujuan
untuk evaluasi pembatasan jam lembur untuk efiesiensi dengan metode
penjadwalan Metode CDS (Campbell, Dudek, Smith) dan Metode NEH (Nawaz,
Enscore, dan Ham) di dalam perusahaan agar menjadi lebih baik, maka hal ini
dapat menjadi nilai tambah bagi perusahaan terutama dalam hal meningkatnya
keuangan perusahaan Terpenuhinya kebutuhan konsumen merupakan target utama
yang harus dipenuhi oleh perusahaan. Untuk mencapai target tersebut, sering
diterapkan jam lembur agar jumlah permintaan tercapai. Untuk itu perusahaan

harus dapat memperhitungkan penjadwalan job agar permintaan dapat selesai

diproduksi dengan meminimasi total waktu proses. Kondisi penjadwalan
perusahaan saat ini belum optimal, dimana penjadwalan hanya berdasarkan first
come first serve (FCFS). Perusahaan tidak mempertimbangkan waktu operasi,
sehingga terjadi penambahan waktu/ hari kerja. Banyaknya penambahan waktu/
hari kerja yang terjadi dalam tahun 2016 dapat dilihat melalui tabel dibawah ini.

DATA LEMBUR PT.MULTI KARYA USAHA (MKU)

2016
LEMBUR PADA LEMBUR PADA
BULAN
HARI BIASA
HARI LIBUR
JANUARI
10
4
FEBUARI
12
4
MARET
6
2
Tabel 1.1 Tabel data lembur PT. Multu Karya Usaha
Dari data tersebut, lembur yang terjadi adalah sebesar 42.26%. Padahal
standarisasi lembur yang diterapkan oleh perusahaan adalah sebesar 30%. Untuk
itu perusahaan harus menentukan penjadwalan dengan baik agar dapat
meminimumkan waktu penyelesaian
1.2 Identifikasi Masalah
Dengan melihat latar belakang yang telah dipaparkan di atas maka
dapat diidentifikasi beberapa masalah, antara lain:
1. adanya perbedaan hitungan jam lembur antara karyawan lama dengan baru
2.Keterbatasan bahan baku produk sepatu tidak tercapai
3.Mesin produksi sudah tua banyak kerusakan produksi.
4.Masih perlunyabahan baku berkualitas yang di impor dari negara lain.
5.Kinerja karyawan belum optimal
6. Kepuasan kerja karyawanbelum optimal
3

7.Rencana produksi tidak (belum) tercapai atau turun.

8. Tidak tercapainya terget yang di tentukan
9. permintaan order semakin meningkat
1.3 Rumusan Masalah
Perumusan masalah yang akan dibahas pada penelitian ini adalah
bagaimana menentukan penjadwalan produksi sehingga dapat mengurangi jam
lembur untuk efisiensi biaya.
1

Apakah evaluasi pembatasan jam lembur dengan metode penjadwalan dapat

mengurangi jam lembur dan meningkatkan pendapatan pada perusahaan

PT.MKU?
Apakah evaluasi pembatasan jam lembur dengan metode penjadwalan dapat

meningkatkan proses produksi pada perusahaan PT.MKU?

Apakah evaluasi pembatasan jam lembur dengan metode penjadwalan dapat
memberikan dampak positis pada perusahan PT.MKU?

3.4 Batasan Masalah

Agar penyelesaian yang dilakukan sehubungan dengan masalah yang
dihadapi dapat lebih berfokus pada pokok permasalahan dan tujuannya, maka
batasan untuk ruang lingkup mencakup hal-hal sebagai berikut:
1.Data permintaan yang digunakan tanggal 1 januari sampai dengan 31 Maret
2016 sebagai data pesanan untuk perhitungan dalam metode penjadwalan.
2. Tiap proses diasumsikan bahwa produksi dilakukan dalam keadaan normal
tanpa memperhitungan gangguan-gangguan atau perubahan-perubahan yang ada,
seperti mesin rusak, bencana alam atau kecelakaan kerja.
3. Waktu proses sudah termasuk dengan waktu set up mesin.
4. Data waktu proses operasi didapat dari perhitungan waktu baku yang telah
ditetapkan berdasarkan standar perusahaan.

5.Penjadwalan Produksi pada perusahaan

1.4 Tujuan Penulisan Makalah
Tujuan yang dapat dicapai dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengurangi jam lembur dan meningkatkan pendapatan pada
perusahaan PT.MKU
2. Untuk memberikan meningkatkan proses produksi
3. Untuk memeberikan dampak posistif dengan metode penjadwalan
.
Sedangkan manfaat yang dapat diperoleh adalah:
1. Peningkatan laba perusahaan akibat dari pengurangan waktu lembur.
2. Membantu manager produksi dalam pengambilan keputusan untuk
penjadwalan produksi sehingga waktu penyelesaian dapat ditentukan
secara akurat.
3. Mengoptimalkan sistem penjadwalan yang dilakukan oleh bagian
produksi.
4. Sebagai masukan dan pertimbangan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan tepat pada waktunya.

BAB II
AKUNTANSI MANAGERIAL
2.1 Pengertian Akuntansi

Akuntansi merupakan suatu bahasa bisnis. Sebagai suatu bahasa bisnis,

akuntansi merupakan alat untuk berpikir manajer dalam bisnis dan untuk
mengkomunikasikan pikiran-pikiran bisnis manajer kepada bawahan dan
atasannya, kepada manajer lain, dan kepada pihak luar.
Sistem informasi managemen menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
memenuhi tujuan-tujuan manajemen tertentu. Inti dari sistem informasi akuntansi
manajemen adalah proses yang dideskripsikan oleh aktivitas-aktivitas,seperti
pengumpulan,pengukuran,penyimpanan,analisis,pelaporan dan pengelolaan
informasi.
Menurut Ahmed Riabi-Belkaoui dalam bukunya yang berjudul Teori Akuntansi
yang diterjemahkan oleh Marwata dkk, akuntansi adalah:
Akuntansi adalah proses pengidentifikasian, pengukuran, dan pengkomunikasian
informasi ekonomik untuk memungkinkan pembuatan pertimbangan dan
keputusan berinformasi oleh pengguna informasi.
(2000:38)
Menurut Zaki Baridwan dalam bukunya yang berjudul Intermediate
Accounting, akuntansi adalah:
Akuntansi adalah suatu kegiatan jasa. Fungsinya adalah menyediakan data
kuantitatif, terutama yang mempunyai sifat keuangan, dari kesatuan usaha
ekonomi yang dapat digunakan dalam pengambilan keputusan-keputusan
ekonomi dalam memilih alternatif-alternatif dari suatu keadaan.(2000:1)
Menurut Haryono Jusup dalam bukunya yang berjudul Dasar-Dasar Akuntansi,
menyatakan bahwa akuntansi adalah:
Akuntansi dapat ditinjau dari sudut pemakai dan kegiatan ditinjau dari sudut
pemakaiannya. Akuntansi dapat didefinisikan sebagai suatu disiplin yang
menyediakan informasi yang diperlukan untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan
suatu organisasi. Ditinjau dari sudut kegiatannya, akuntansi dapat didefinisikan

sebagai proses pencatatan, penggolongan, peringkasan, pelaporan, dan

penganalisisan data keuangan suatu organisasi.(2001:4)
Sedangkan menurut Mulyadi dalam bukunya yang berjudul Akuntansi
Manajemen, Konsep, Manfaat, dan Rekayasa, akuntansi adalah:
Akuntansi adalah proses pengolahan data keuangan untuk menghasilkan
informasi kekayaan yang digunakan untuk memungkinkan pengambilan
keputusan.
(2001:2)
Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, dapat diketahui bahwa akuntansi
merupakan suatu proses pengidentifikasian, pengukuran, dan pengkomunikasian
informasi ekonomi, yang dapat digunakan dalam pengambilan keputusankeputusan ekonomi dalam membuat suatu pilihan diantara alternatif-alternatif
tindakan yang ada dari suatu keadaan.
2.2 PENGERTIAN PENJADWALAN
Pengertian penjadwalan; penjadwalan adalah suatu proses pengambilan
keputusan yang memainkan peranan penting dalam kebanyakan bidang
manufaktur dan pelayanan industri. Penjadwalan digunakan dalam pengadaan
bahan dan produksi, dalam transportasi dan distribusi dan dalam proses informasi
dan komunikasi. Kebanyakan tujuan dari penjadwalan adalah meminimalkan total
flow time, total tardiness, maximum completion time, maximum tardiness, lateness
atau jumlah dari pekerjaan yang tepat waktu.
Dalam membahas masalah penjadwalan, biasanya akan dijumpai beberapa
variabel dan istilah. Dalam penulisan ini, digunakan variabel j = job dan i =
operasi. Definisi dari istilah-istilah yang sering digunakan ialah sebagai berikut.
Pertama, waktu proses (tij ) adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
suatu operasi j dari suatu job i (termasuk waktu set up, penghentian mesin, dan
waktu pemindahan bahan ke mesin). Kedua, Makespan ( M s ) (Steven, 2001)

adalah jangka waktu penyelesaian suatu penjadwalan yang merupakan jumlah

seluruh waktu proses. Rumusnya adalah M s =ti . Ketiga, Ready time ( Rij )
menyatakan job j operasi ke-1 siap untuk dijadwalkan. Keempat, Waiting Time
(Wj ) adalah waktu tunggu seluruh operasi dari suatu job. Rumusnya adalah W j
=Wij . Kelima, Flow Time ( Fj ) (Steven, 2001) adalah waktu antara suatu saat, di
mana suatu pekerjaan dapat diproses dengan suatu saat di mana pekerjaan tersebut
telah selesai dikerjakan. Rumusnya adalah Fj = t j +W j . Keenam, Completion Time
(C j ) adalah jangka waktu antara permulaan bekerja ada pekerjaan pertama, di
mana waktu tersebut ditunjuk oleh t = 0 dan waktu pada saat pekerjaan j selesai.
Ketujuh, rata-rata flow time (Hamid,
1
1995). Rumusnya adalah Fs = n Fj . Kedelapan, Due date ( D j ) adalah batas
waktu akhir suatu job harus diselesaikan. Kesembilan, Lateness ( L j ) adalah
penyimpangan waktu penyelesaian suatu job kej hingga saat due date.
Rumusnya adalah Lj = C j d j . Kesepuluh, Lj < 0 jika penyelesaian memenuhi
batas akhir; Lj > 0 jika penyelesaian melewati batas akhir. Kesebelas, Earliness (
E j ) adalah saat penyelesaian terlalu awal yaitu sebelum due date. Earliness juga
disebut sebagai lateness negatif. Rumusnya adalah E j = max{0,Lj }. Keduabelas,
rata-rata

1
Lateness. Rumusnya adalah Ls = n (G j d j ) . Ketigabelas, Tardiness (Tj ) adalah
keterlambatan penyelesaian suatu pekerjaan hingga saat due date. Rumusnya
adalah Tj = max{0,Lj }. Keempatbelas, rata-rata Tardiness. Rumusnya adalah Ts =
1

n Tj .

Kelimabelas, Number of Tardiness. Rumusnya adalah NT = j ; j = 1, jika Tj > 0;

dan j =
0, jika Tj < 0. Keenambelas, Slack Time (Sj) adalah waktu sisa yang tersedia bagi
suatu job. Rumusnya adalah S j = d j t j . Ketujuhbelas, Utilitas Mesin (U) adalah
rasio dari seluruh proses yang dibebankan pada mesin dengan rentang waktu,
untuk menyelesaikan seluruh tugas pada semua mesin. Rumusnya adalah U = t j
di mana m = mesin, F max = Flowtime max. m F max
Kedelapanbelas, Tmax or Lmax, di mana Tmax = max {0, Lmax} dan Lmax = max
{Lj}. a j (t)
Kesembilanbelas, Critical Ratio. Rumusnya adalah CR =

dan a j (t) = d j t , di

mana Pj

a j (t) = allowance, d j = due date, dan Pj = waktu untuk menyelesaikan operasi j

sehingga
Pj = aj(t) S j dan S j = Slack Time.
Penjadwalan Flow Shop. Sistem penjadwalan dalam flow shop adalah
penjadwalan dari seluruh job dalam urutan proses yang sama dan masing-masing
job menuju ke masing-masing mesin dalam satu waktu tertentu (Ronald, 2003).
Sistem ini dapat digambarkan seperti urutan linear pada mesin-mesin seperti pada
lini perakitan. Setiap job diproses sesuai dengan urutan prosesnya dan dari satu
mesin ke mesin lainnya. Karakteristik dasar penjadwalan flow shop adalah
terdapat n job yang tersedia dan siap diproses pada waktu t = 0; waktu set up
independent terhadap urutan pengerjaan; terdapat m mesin berbeda yang tersedia
secara kontinu; dan operasi-operasi individual tidak dapat dipecah-pecah.
Teorema-teorema yang dapat digunakan untuk penjadwalan flow shop
dengan m mesin adalah sebagai berikut. Pertama, penjadwalan heuristic

Campbell, Dudek and Smith (CDS). Penjadwalan heuristic CDS adalah sebuah
metode penjadwalan pada mesin seri yang merupakan pendekatan dari Johnsons
rule. Heuristic ini menghasilkan urutan m 1 dan pilihan dengan makespan
terkecil (Ronald, 2003). Langkah-langkah penjadwalan heuristic CDS adalah (1)
Menentukan langkah alternatif yang akan diambil sebanyak jumlah mesin-1; (2)
Dari setiap langkah alternatif tersebut, kemudian dihitung waktu prosesnya untuk
t1 dan t2 ; (3) Dari semua pekerjaan yang akan dijadwalkan, tentukan waktu proses
terkecil dari masing-masing pekerjaan tersebut; (4) Seperti aturan Johnson s Rule,
tempatkan urutan pekerjaan dari sebelah kiri jika terdapat waktu proses terkecil
untuk mesin 1 (t1), dan jika waktu proses terkecil ada pada mesin 2 (t2 ), tempatkan
urutan pekerjaan dari sebelah kanan. Ulangi urutan yang disebutkan di atas jika
terdapat pekerjaan-pekerjaan baru yang akan dijadwalkan; (5) Buatlah rangkaian
urutan pekerjaannya di setiap alternatif yang ada; (6) Hitung total waktu
penyelesaian (makespan) di setiap alternatif yang ada; (7) Pilihlah urutan di salah
satu alternatif yang ada yang mempunyai makespan terkecil.
Kedua, Nawaz, Enscore, dan Ham (NEH) heuristic. Heuristic NEH
pertama kali digunakan dalam waktu proses untuk masing-masing job dan untuk
mengurangi waktu dari produksinya. Langkah-langkah dari heuristic NEH adalah
(1) Lakukan pengurutan job berdasarkan aturan SPT (Short Processing Time); (2)
Kemudian memulai dengan mencoba 2 urutan pertama tersebut (j1, j2) dan (j2,
j1). Hitung makespan dari kedua urutan tersebut dan pilih makespan terkecil
(misalnya j2, j1); (3) Perhitungan dilanjutkan berdasarkan job selanjutnya,
misalnya j3. hitung makespan dari ketiga urutan tersebut, yaitu (j3, j2,j1),
(j2,j3,j1), (j2,j1,j3) dan pilih urutan makespan terkecil; dan (4) Lakukan terus
perhitungan tersebut hingga didapatkan urutan dengan makespan terkecil.
2.3 PENERAPAN

1. Pengolahan Data

10

Setelah data dikumpulkan, maka dilakukan pengurutan prioritas kerja

berdasarkan dari waktu proses terkecil. Bila waktu proses terkecil terletak di
mesin pertama, maka job tersebut diletakkan di urutan depan. Sedangkan bila
waktu proses terkecil terletak di mesin kedua, job tersebut diletakkan di urutan
belakang. Setelah diperoleh urutannya, maka makespan dan flow time dapat
dihitung untuk tiap stasiun kerja, di mana di dalamnya terdapat 17 operasi yang
sudah diurutkan, kemudian dilanjutkan ke tiap kombinasi (y = 7).
Dengan menggunakan metode penjadwalan CDS (Campbell, Dudek,
Smith) dari urutan prioritas y = 1 sampai y = 7, didapat makespan terkecil adalah
260 jam, yaitu dari urutan job y = 2 dan y = 6. Dengan urutan workorder sebagai
berikut 11-14-12-13-15-7-5-6-4-2-3-1-10-9-8 untuk y = 2 dan urutan workorder
11-14-12-13-15-7-5-6-4-2-1-3-10-9-8 untuk y = 6. Untuk dapat memilih urutan
job yang terbaik, dilakukan perbandingan dengan melihat mean flowtime yang
terkecil dari kedua urutan tersebut. Perbandingan hasil mean flowtime yang
dihasilkan adalah 132.233 jam untuk y = 2 dan 131.967 jam untuk y = 6. Dengan
demikian, untuk metode penjadwalan CDS yang akan digunakan adalah y = 6.
Dengan urutan workorder sebagai berikut 11-14-12-13-15-7-5-6-4-21-3-10-9-8.
Untuk metode NEH, langkah awal yang dilakukan adalah menghitung
jumlah total waktu proses setiap job, kemudian melakukan pengurutan
berdasarkan SPT (short processing time). Berdasarkan perhitungan, pengurutan
job berdasarkan SPT (short process time) adalah sebagai berikut 8-9-11-12-1314-15-7-5-6-4-2-1-3-10. Dari hasil perhitungan dengan metode NEH, terdapat dua
urutan job dengan total makespan terkecil yang sebesar 252 jam. Dengan urutan
prioritas job sebagai berikut 14-7-15-11-5-13-6-4-2-10-3-1-12-8-9 disimbolkan
sebagai urutan A dan urutan prioritas job 14-7-15-11-5-13-6-4-2-3-10-1-12-8-9
disimbolkan sebagai urutan B. Perbandingan hasil mean flowtime yang dihasilkan
adalah 140.233 jam untuk urutan A dan 140.167 jam untuk urutan B. Dari hasil
tersebut, maka disimpulkan bahwa pengurutan yang dilakukan dengan urutan B
memiliki rata-rata waktu selesai yang lebih cepat dibandingkan dengan urutan A.

11

Dengan demikian, untuk metode penjadwalan NEH yang akan digunakan adalah
urutan B. Dengan urutan workorder sebagai berikut 14-7-15-11-5-13-6-4-2-3-101-12-8-9 (Tabel 2).
Tabel 2 Perbandingan Makespan antara Metode Heuristik dengan Cara Perusahaan
Metode

Prioritas Urutan

Makespa

Pekerjaan
Perusahaa 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-

n
291

n
CDS

11-12-13-14-15
11-14-12-13-15-7-5-6-

260

NEH

4-2-1-3-10-9-8
14-7-15-11-5-13-6-4-

252

2-3-10-1-12-8-9
Apabila waktu lembur diterapkan ke masing-masing metode, maka metode NEH
tidak memerlukan waktu lembur (di mana makespan setelah dikurangi waktu
lembur = 254).
Tabel 3 Makespan Setelah Digabungkan dengan Waktu Lembur
Makespa
Wakt
Metode

Makespa
n

u
Lemb
ur
(hari)

Waktu
Lembur
(hari
libur)

Wakt
u

n
Setelah

Lemb

dikuran

ur

gi

(jam)

Waktu

Perusahaa

291

37

Lembur
254

n
CDS
NEH

260
252

2
0

0
0

6
0

254
252

Waktu kerja lembur = 3 jam.

12

Waktu kerja lembur (hari libur) = 8 jam.

Metode Perusahaan
Waktu lembur (jam) = Waktu lembur (hari) + Waktu lembur (hari libur)
= 73+28=37jam.
Makespan setelah dikurangi waktu lembur

= Makespan waktu lembur

= 391 37 = 254 jam.

Metode CDS
Kelebihan waktu = 260 254 = 6 jam.
Lembur yang diperlukan (hari) = = 2 hari.
Metode NEH
Total waktu penyelesaian dapat diselesaikan tanpa perlu menerapkan lembur
lagi karena makespan yang dihasilkan sudah lebih kecil dari 254 jam.
Tabel 4 Perhitungan Total Biaya Pekerja

Wakt

Makesp

an

Juml

Meto

lemb

de

ur

dikurangi peker

(jam

waktu

)
Perusahaan

Setelah

Bia

lembur
37
254

UMR

ah

perbul
an

ja
29

pe
r
ja

m
Rp3,172,000,00

352,890,17 Rp 35,554,440,03 CDS 6

Rp 3,437,50

ya

254

29

Total
Biaya

Biay

Lemb

ur

Peke
rja

Rp 3,437,50

Rp3,172,000,00

Rp 57,225,43 Rp 26,980,162,57

NEH 0 252 29 Rp825,000,00 Rp 3,437,50 Rp

13

Rp

- Rp 25,121,250,00

UMR perbulan
Biaya lembur perjam =

2
173

Rp3.72,000.00
=

2 = Rp11,537.57
173

UMR perbulan
Biaya perjam

=
308
Rp3.172,000.00
=

= Rp3,437.50
308

Metode perusahaan
Biaya lembur

= Waktu lembur Biaya lembur perjam

= 37 Rp 11,537.57 = Rp 426,890.0

Total biaya pekerja = (Jumlah pekerja Makespan stlh dikurangi waktu lembur
biaya perjam) + (Jumlah pekerja biaya lembur)
= (29 254 Rp 3,437.50) + (29
Rp 426,890.0) = Rp 37,700,435
Metode CDS
Biaya lembur
Total biaya

= Waktu lembur Biaya lembur perjam

= 6 Rp 11,537.57 = Rp 69,225.43
= (Jumlah pekerja Makespan stlh dikurangi waktu lembur

pekerja
biaya
perjam) + (Jumlah pekerja biaya lembur)
= (29 254 Rp 3,437.50) + (29 Rp 69,225.43)
= Rp 27,329,032
Metode NEH
Biaya lembur

= Waktu lembur Biaya lembur perjam

= 0 Rp 11,537.57 = Rp 0.00

14

Total biaya

= (Jumlah pekerja Makespan stlh dikurangi waktu lembur

pekerja
biaya
perjam) + (Jumlah pekerja biaya lembur)
= (29 252 Rp 3,437.50) + (29 Rp 0.00)
= Rp 25,121,250.00

BAB III
AKUTANSI MANAJEMEN LANJUTAN
3.1 Sejarah Perusahaan
PT. Multi Karya Usaha didirikan pada tahun 2012 dan berlokasi di Jl.raya
serang Km.30,5 Balaraja Tangerang.PT.Multi Karya Usaha merupakan
perusahaan yang memproduksi aksesoris sepatu.Padaawalnya perusahaan ini
adalah anak cabang dari perusahaan PT.Asia dwimitra industi.Dan diberi nama
PT.Asia Dwimitra Indusri Gembong.

15

Pada tanggal 01 oktober 2010 resmi berdiri sendiri dan diberi nama
PT.Multi Karya Usaha (MKU).Dan dipimpin oleh bapak SamlUjun.
3.2 Struktur Organisasi Perusahaan
Dalam melaksanakan kerja praktek, penulis mengamati bahwa struktur
organisasi dari PT.Multi Karya Usaha adalah sebagai berikut, PT.Multi Karya
Usaha dipimpin oleh seorang Direksi yang disebut Store Manager (SM) yang
membawahi beberapa divisi. SM dibantu oleh beberapa Asistent Manager yang
disebut Division Manager (DM) sebagai kepala divisinya.DM mempunyai
struktur bawahan yang sama yaitu Departement Head (DH) yang dibantu oleh
Asistent DepartementHead (ADH) dan mempunyai bawahan yaitu Supervisor
(SPV) dan para staff. Setiap divisi mempunyai beberapa departemen yang
dipimpin oleh seorang DH yang dibantu oleh seorang ADH beserta seorang SPV
dan para staff. Berikut pembagian departemennya :

Divisi Hotpress

Divisi Socliner

Divisi Coolpress

Divisi Support

Perdepartemen

Perdepartemen

Perdepartemen

Perdepartemen

Press
Rolling
Cemical

Cutting

Coolpress

Utility

Stemping

Triming

IT

Grinding

Packing

16

Tabel 1.2 Pembagian Divisi Perdeparteme

Gambar 1.1 Struktur organisasi PT.Multi kaya Usaha

3.3 Aktivitas Perusahaan

Bidang usaha yang dikerjakan oleh PT.Multi Karya Usaha adalah bidang
usaha yang memproduksi dan menjual aksesoris sepatu seperti:
Nama Barang

Type Barang

Eva roll

Roll

Eva shett

Shett

Shockliner

Insole

Tabel 1.3 barang

3.4 Pengertian Manajemen

Manajemen merupakan suatu kegiatan bekerja dengan orang-orang untuk
menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan
melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), penyusunan personalia (staffing), pengarahan kepemimpinan
(leading) dan pengawasan (controling).

17

3.5 Akuntansi lembur dan waktu kosong

Dalam mengerjakan proses produksi, karyawan produksi ada kalanya bekerja
melebihi jam kerjanya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Kegiatan ini
disebut lembur atau overtime premium. Biaya tenaga kerja overtime atau lembur
biasanya melebihi biaya normalnya misalnya biaya lembur adalah 1,5 kali biaya
tenaga kerja normal.
Misal seorang dibayar per jam sebesar 20.000 rupiah. Waktu kerja 8 jam per hari.
Jika karyawan tersebut bekerja selama 10 jam pada hari itu maka berarti dia
bekerja 8 jam normal dan 2 jam lembur.
Perhitungan biayanya:
Tenaga kerja langsung: 10 x 20.000
200.000
Overhead overtime:
2 x 1/2 x 25.000 20.000
Total
220.000
Di sisi lain ada waktu kosong karena listrik mati atau mesin mengalami gangguan.
Kejadian ini disebut idle time.
Untuk membuat costing yang akurat kita harus membuat pembukuan
akuntansi yang benar pada overtime/lembur dan waktu kosong atau idle time ini.
Misal karena ada gangguan mesin mati selama 1 jam maka berarti karyawan
tersebut bekerja normal 7 jam, dan tidak mengerjakan apa-apa selama 1 jam.
Pembukuan untuk waktu kosong atau idle time ini:
Tenaga kerja langsung: 7 x 25.000 175.000
Overhead idle time:
1 x 25.000 25.000
Total
200.000

Dengan melakukan pembukuan ini kita dapat melihat produktivitas karyawan.

Berapa banyak tenaga kerja langsung yang disalurkan dari komponen gaji, berapa
banyak yang masuk ke overhead overtime dan berapa yang disalurkan ke
overhead idle time. Jika banyak yang disalurkan ke overhead overtime kita
mungkin perlu menambah tenaga kerja dan membuat shift kerja sehingga tidak
ada tambahan biaya overtime.

18

Jika banyak yang disalurkan ke overhead idle time maka perlu melakukan
investigasi mengapa waktu kosong pekerja banyak sekali. Dan setelah melakukan
investigasi kita perlu membuat langkah-langkah agar karyawan lebih produktif
lagi.

Menurut Umi Narimawati dalam bukunya yang berjudul Manajemen,

menyatakan bahwa manajemen adalah:
Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin
dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua
sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah
ditetapkan.
(2000:2)
Sedangkan menurut George R. Terry dalam bukunya yang berjudul PrinsifPrinsif Manajemen yang diterjemahkan oleh J. Smith, mengemukakan
manajemen sebagai berikut:
Manajemen mencakup kegiatan untuk mencapai tujuan, dilakukan oleh
individu-individu yang menyumbangkan upayanya yang terbaik melalui
tindakan-tindakan yang telah ditetapkan sebelumnya. (2000:9)
Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, dapat diketahui dengan jelas bahwa
manajemen merupakan sebuah kegiatan, yang dilakukan oleh individu-individu
yang bekerja sama untuk melakukan tindakan perencanaan, pengorganisasian,
penyusunan personalia, kepemimpinan dan pengawasan, dengan menggunakan
seluruh sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
3.6 Pengertian Akuntansi Manajemen
Akuntansi dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan
berupa data operasi dan data keuangan untuk menghasilkan keluaran berupa
informasi akuntansi yang dibutuhkan oleh pemakai. Akuntansi manajemen
merupakan salah satu bidang akuntansi yang tujuan utamanya adalah menyajikan

19

laporan-laporan sebagai satu satuan usaha untuk kepentingan pihak internal dalam
rangka melaksanakan proses manajemen yang meliputi perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian.
S.Munawir dalam bukunya yang berjudul Akuntansi Keuangan dan
Manajemen, menyatakan bahwa yang dimaksud dengan akuntansi manajemen
adalah sebagai berikut:
Akuntansi manajemen adalah proses dalam suatu organisasi untuk
menghasilkan informasi untuk digunakan manajemen dalam perencanaan,
implementasi, dan pengawasan aktivitas organisasi.
Dampak Penerapan Sistem Kerja Lembur Terhadap Karyawan
Seringkali kita menemukan fenomena, dan ini sangat mudah dijumpai di
Kota Batam khususnya, dimana orang/karyawan dalam perusahaan bekerja sangat
keras diluar kelaziman bahkan sampai pontang panting tidak karuan. Mereka
sudah tidak perduli lagi dengan waktu. Berangkat kerja pagi-pagi, kembali waktu
malam. Catatan lembur, untuk karyawan perusahaan misalnya, sudah tidak bisa
dihitung lagi. Bahkan tidak jarang, mereka juga terpaksa harus masuk disaat harihari besar. Waktu menjadi seolah-olah sangat sempit sementara beban tugas terus
semakin menumpuk dan permasalahan tidak selesai selesai. Begitu selesai
permasalahan yang satu, muncul permasalahan yang lain. Begitu selesai target
yang satu, muncul target yang lain seolah tanpa berkesudahan.
Berikut Dampak dari implementasi sistem kerja lembur (overtime) yang
dirangkum dari hasil interview dan jajak pendapat terhadap beberapa karyawan
(secara acak) yang bekerja pada perusahaan yang berbeda di Kota Batam, yakni:
A.

Dampak positif
Kata lembur memang sudah tidak asing lagi bagi para pekerja/karyawan
perusahaan, termasuk di Kota Batam.. Beberapa karyawan sangat suka mendapat
jatah lembur karena mereka bisa mencari penghasilan tambahan. Bahkan sekarang
ini eksistensi kerja lembur menjadi semacam komponen yang sangat dibutuhkan
oleh karyawan untuk menambah jumlah penghasilan. Dengan lembur, maka ada
20

baiknya kita bisa mendapatkan banyak sekali keuntungan. Selain uang yang
bertambah, kita juga bisa mendapatkan nilai positif dari atasan. Ini penting bagi
anda dan jenjang karir tentunya.Tetapi tidak bisa dipungkiri juga kalau lembur itu
adalah sesuatu hal yang sulit untuk dikerjakan. Banyak kendala yang harus kita
hadapi. Inilah lembur, antara suka dan tidak yang harus kita lalui ketika
menjalankan lembur.Lembur memang bisa sangat menarik karena kita tidak
perlu menghabiskan waktu di rumah hanya untuk bermalas-malasan.
Dampak positif dari sistem kerja lembur yang dirasakan karyawan, yakni:
1. Mendapatkan pemasukan tambahan
Dengan mengikuti lembur, maka kita bisa mendapatkan pemasukan tambahan. Ini
adalah hal utama dalam lembur. Jadi anda bisa menikmatinya nanti saat menerima
gaji anda.
2. Mendapatkan nilai lebih dari atasan
Dengan lembur, pastikan atasan anda tahu anda lembur. Hal ini sangat berguna
karena atasan pasti suka jika anda karyawan atau bawahannya bekerja lembur
apalagi hasilnya sama produktifnya.
Hal ini bisa memberikan anda nilai plus dan ini bagus bagi karir anda.
Dengan kerja lembur, maka anda akan mendapatkan pemasukan berlebih.
B.

Dampak Negatif
Bekerja lembur memang menghasilkan banyak keuntungan, dari pekerjaan
lebih efisien, bisa mendukung percepatan karier, hingga tambahan penghasilan.
Tapi tidak untuk aspek lain si pekerja/karyawan.
Dari hasil penelitian juga ditemukan bahwa dari segi waktu, terdapat
pembagian waktu yang kurang proporsional. Dimana dengan kerja lembur
(overtime), secara otomatis porsi waktu terhadap pekerjaan di perusahaan lebih
banyak dari pada porsi waktu untuk pemenuhan kebutuhan lainnya.

21

Selain itu ada sisi psikologis yang perlu dicermati. Implikasinya sangat
kompleks dari mulai masalah pribadi, keluarga sampai pada masalah sosial. Dari
sisi pribadi misalnya, faktor gangguan kesehatan seperti stress, darah tinggi
bahkan stroke adalah hal yang kerap dijumpai akibat dari pola hidup yang
keluar dari jalur fitrahnya disamping pola makan yang buruk tentunya. Umur
muda bukan lagi jaminan untuk terhindar dari resiko penyakit-penyakit tersebut.
Dari sisi keluarga, waktu untuk berkumpul dengan istri dan anak-anak
menjadi dikorbankan. Hubungan antar anggota keluarga menjadi kurang solid dan
harmonis. Disamping itu kepedulian terhadap perkembangan anak-anak juga
seolah-olah terabaikan. Bahkan tidak jarang, banyak keluarga yang hancur
berantakan akibat masalah tersebut.
Secara sosial, mereka juga seringkali dipandang sebagai anggota
masyarakat yang tidak mau bersosialisasi di lingkungannya. Terlalu sibuk untuk
urusan sendiri menyebabkan kehilangan waktu untuk kumpul-kumpul atau bahkan
untuk sekedar menegur dan mengucapkan ucapan selamat kepada tetangganya
yang baru saja mendapat suka cita. Atau sekedar bertakziyah kepada sahabat dan
kerabat yang berduka cita.
Sikap hidup yang tidak ideal tersebut muncul karena kita seringkali
memiliki persepsi yang tidak proporsional terhadap lingkungan dimana kita
berada, kepada atasan kita, kepada kantor tempat kita bekerja, atau bahkan kepada
klien atau parter bisnis yang seharusnya dalam kendali kita. Kontrol kita serahkan
sepenuhnya kepada pihak luar. Atau bisa dikatakan kita seringkali hanya menjadi
sekedar objek bukannya sebagai subjek. Kita seringkali bukannya mengelola tapi
dikelola, bukannya mengatur tapi diatur, bukannya memanage tapi dimanage.
Kalau bukan dari mereka, rezeki saya dari mana? mereka berkilah. Karir adalah
segala-galanya seolah-olah mereka merasa tidak akan mencapai sukses apabila
tidak melakukan hal seperti tersebut diatas.Disini yang disoroti adalah sikap kita
terhadap lingkungan kita dan target-target itu. Selama kita masih bisa berjalan
diatas fitrah kemanusiaan kita baik sebagai individu, keluarga dan masyarakat

22

serta bisa menikmati target dan beban kerja yang kita miliki maka itu bukanlah
menjadi persoalan. Menyusun skala prioritas adalah jawabannya.
Misalnya, apa yang akan kita katakan apabila ada rekan bisnis perusahaan
kita meminta bertemu diluar jam perusahaan atau diluar hari kerja? Apakah akan
kita setujui atau kita tolak. Tentunya ini sangat situasional karena tergantung dari
kepentingan dan tingkat urgensinya. Apabila merupakan pertemuan biasa-biasa
saja, bisakah kita mengatakan Maaf, saya tidak bisa meeting pada jam tersebut,
bagaimana kalau kita re-schedule ke pagi/siang saja dihari yang sama? Atau kita
terpaksa mengatakan Oke pak padahal kita sudah janji untuk mengajari anakanak dirumah karena sebentar lagi mereka menghadapi ujian/test di sekolahnya.
Sekali lagi, ini sangat situasional sehingga kitalah yang bisa menilainya.Bekerja
lembur juga akan sangat berpengaruh terhadap kondisikejiwaan/mental dan
kesehatan karyawan/pekerja perusahaan.
Studi yang dipimpin Marianna Virtanen dari Finnish Institute of
Occupational Health dan University College London ini melibatkan sekitar 2.000
pegawai sipil usia paruh baya di Inggris.
Studi menemukan hubungan kuat antara kerja lembur dan depresi.
Korelasi ini muncul tanpa mengabaikan sejumlah faktor pemicu depresi seperti
sosial demografi, gaya hidup, dan aktivitas lain yang memengaruhi tingkat stres.
"Meski kerja lembur kadang-kadang memberikan manfaat bagi individu
dan masyarakat, penting bagi kita untuk menyadari bahwa jam kerja yang
berlebihan terkait dengan peningkatan risiko depresi berat," kata Dr Virtanen,
yang memublikasikan studinya di jurnal online PLoS ONE, seperti dikutip Times
of India.
Tuntutan lembur dan menyelesaikan beban pekerjaan di luar jam kerja
seringkali membuat pekerja tertekan. Jam kerja yang berlebih jelas akan menyita
waktu berkumpul bersama keluarga dan istirahat. Ada yang memilih berhenti
kerja karena jam kerja tak sesuai, tapi banyak pula yang bertahan karena alasan

23

ekonomi. Berdasarkan riset terbaru di Inggris, orang yang sering bekerja lembur
dengan menghabiskan waktu 10 hingga 11 jam sehari berisiko lebih tinggi
mengalami sakit jantung. Kesimpulan itu adalah hasil analisa studi terhadap 6.000
pekerja sipil di Inggris yang dipublikasikan dalam European Heart Journal edisi
online. Dalam laporan itu disebutkan, mereka yang menambah waktu tiga hingga
empat jam sehari untuk bekerja lembur berisiko 60 persen lebih tinggi menderita
sakit jantung. Angka ini muncul setelah memperhitungkan berbagai risiko
penyakit, termasuk kebiasaan merokok. Dari data studi terungkap, ada 369 kasus
kematian responden akibat penyakit jantung. Mereka meninggal akibat mengalami
serangan jantung ataupun angina pectoris. Jumlah waktu yang dihabiskan saat
lembur pun memiliki kaitan erat dalam banyak kasus.Bekerja terlalu keras
membuat jantung seperti dawai gitar yang ditarik dengan keras. Berdasarkan
penelitian Virtanen, memang ada sejumlah hal yang menjelaskan hubungan ini.
1. Pekerja yang sering bekerja lembur umumnya adalah mereka dengan
kepribadian tipe A. Jenis pribadi ini cenderung agresif, kompetitif, gampang
tegang, sangat peduli akan waktu, dan umumnya gampang naik darah.
2. Stres psikologis yang muncul bersamaan dengan depresi dan kecemasan
mungkin akibat tidak cukup tidur atau tak cukup istirahat sebelum pergi tidur.
3. Ada tekanan darah tinggi yang berhubungan dengan stres kerja yang
tersembunyi. Masalah ini tak muncul saat checkup medis.
4. Pekerja yang sering bekerja lembur sering kali tetap bekerja ketika sakit, tak
mempedulikan gejala masalah kesehatan, dan tidak pergi dokter untuk mengobati
penyakitnya.
5. Pengalaman stres yang kronis (sering kali berhubungan dengan lamanya waktu
bekerja) bisa berdampak pada proses metabolisme dalam tubuh.
Sedangkan menurut sebuah penelitian, risiko menderita penyakit jantung
iskemik pada para pekerja wanita meningkat akibat adanya tekanan pekerjaan
yang terlalu berat. Penyakit jantung iskemik sering disebut sebagai silent kiler .
24

banyak di antara penderita tidak menyadari bahwa mereka mengidap penyakit ini
karena mereka tidak mengalami gejala.
Studi penelitian terdahulu telah menyebutkan adanya keterkaitan antara stres
di tempat kerja dan risiko penyakit jantung. Akan tetapi kebanyakan studi ini
hanya berfokus pada kalangan pria.
Sementara riset lain dilakukan di New York terhadap 2.200 pekerja pria dan
wanita. Mereka disurvei mengenai pekerjaan dan efeknya terhadap kestabilan
kejiwaan. Rata-rata jam kerja dalam seminggu adalah 40 jam. Riset tersebut
membuktikan, para pekerja yang memiliki jam kerja lebih lama dari standar
biasanya mengalami masalah dalam kejiwaannya. Tak hanya berpengaruh pada
menurunnya kinerja, mental para pekerja pun bisa menjadi taruhannya. Seperti
yang dikutip dari reuters, Dr. Marianna Virtanen, sang peneliti, mengungkap
bahwa waktu kerja yang panjang berpengaruh pada fungsi kognitif seseorang.
Saat hal itu berlangsung lama, maka akan berpengaruh pada kesehatan jiwa
para pekerja tersebut. Para pekerja yang memiliki jam kerja 55 jam mengalami
penurunan kestabilan yang parah dalam lima tahun. Para ahli menilai, temuan ini
membawa sebuah pesan akan pentingnya keseimbangan antara hidup dan
pekerjaan bagi kesehatan.
Agen Penelitian Kanker Internasional (IARC) baru-baru ini memutuskan
untuk memasukkan poin mengenai bekerja pada malam hari ke dalam daftar
pekerjaan beresiko kanker. Dalam dafar tersebut juga termasuk sinar ultraviolet,
karbon hitam, mesin pembuangan uap, zat-zat pewarna berbahaya, dan
sebagainya.
Ilmuwan Jepang dari University of Occupational and Environmental Health
mengadakan sebuah eksperimen. Mereka mengamati 14.000 orang selama 10
tahun. Penelitian tersebut mengungkapkan bahwa karyawan yang bekerja dengan
jam kerja fleksibel lebih banyak menderita kanker prostat dibanding mereka yang
bekerja dengan jam kerja standar.

25

Pakar Denmark dari Institute of Cancer Epidemiology memeriksa 7.000

wanita berusia 30 hingga 54 tahun. Diketahui bahwa para wanita yang bekerja
setidaknya selama enam bulan lamanya pada malam hari memiliki peluang lebih
tinggi mengidap tumor payudara.
Richard Stevens, seorang professor dari Connecticut University Health Center
merupakan ilmuwan pertama yang mengamati interkoneksi antara bekerja malam
hari dan kanker payudara pada tahun 1987.
Ilmuwan menyelidiki alasan merebaknya kanker payudara pada tahun 1930an, di mana saat itu banyak perusahaan yang mulai menetapkan 24 jam kerja
penuh sehari dengan mempekerjakan wanita sebagai buruh siang dan malam.
Walaupun demikian, fenomena yang terjadi sekarang ini, posisi kerja lembur
(overtime) sudah bergeser menjadi suatu kebutuhan (urgent) bagi para karyawan
untuk menambah nominal pendapatan. Karena pada kenyataanya, seiring dengan
kenaikan harga komponen kebutuhan pokok dalam kehidupan sehari-hari
sehingga terjadi inflasi, ternyata tidak diiimbangi dengan kenaikan upah/gaji
pokok yang signifikan. Istilahnya kenaikan Upah Minimum Kota (UMK) yang
terjadi tidak sebanding dengan meroketnya harga-harga kebutuhan pokok di
pasaran. Sehingga seandainya tidak ada tambahan pemasukan dari kerja lembur
(overtime) dan hanya mengandalkan dari gaji pokok saja tidak bisa cukup. Dan
inilah fakta yang terjadi di lapangan sekarang ini. (Berdasarkan
testimoni/wawancara/jajak pendapat)

3.2 PENERAPAN
Data permintaan produk sepatu selama sembilan periode terakhir dapat
dilihat pada Tabel 1.
Tabel 3.1 Data Permintaan Produk Sepatu
Period

Bulan

Permint

26

aan

Total

e
Tomkins
Fos
1
Juli
126132
126132
2
Agustus
70104
70104
3
Sebtember 26568
38114
64682
4
Oktober
29556
16942
46498
5
November 87072
15582
102654
6
Desember 86064
19650
105714
7
Januari
70044
15226
85270
8
Febuari
93612
9162
102774
9
Maret
98580
14936
113516
Hari kerja yang diberlakukan perusahaan yaitu 5 hari dalam satu minggu
dan 8 jam kerja per hari. Sistem perupahan di PT. MKU. disesuaikan dengan
UMR kota Tangerang tahun 2016. Data upah tenaga kerja untuk waktu kerja
regular berdasarkan UMR (Upah Minimum Regional) kota Tangerang tahun 2016
yaitu sebesar Rp 3.172.000,-. Sedangkan untuk upah lembur berdasarkan kepada
keputusan menteri tenaga kerja dan transmigrasi Republik Indonesia Nomor
kep.102/men/VI/2004 tentang waktu kerja lembur dan upah kerja lembur. Pada
pasal 11 disebutkan bahwa perhitungan upah kerja lembur pada hari kerja.
1. Perhitungan kapasitas
Perhitungan kapasitas dilakukan terhadap data hasil ramalan dengan
kapasitas yang dimiliki perusahaan selama sembilan periode perencanaan, kedua
data tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.2

Tabel 3.2 Rencana Produksi Berdasarkan Hasil Ramalan

Periode
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Rencana Produksi 104015 105762 10750 109256 111003 112750114497 116244 117992
(unit)

27

Jam Kerja yang

576000 576000 60480 604800 60480063360 460800 63360 604800

Tersedia (detik)

Dari rencana produksi berdasarkan hasil ramalan kemudian dilakukan

perhitungan kapasitas yang dibutuhkan yaitu dilakukan dengan melakukan
perhitungan terhadap jumlah produksi yang telah direncanakan dikalikan dengan
waktu baku setiap proses. Contoh perhitungan kapasitas yang dibutuhkan pada
proses tempel toe cap in + out periode 10 yaitu:
Kapasitas yang dibutuhkan = permintaan x waktu proses
= 104015 x 60 = 6.240.900 detik
Selanjutnya dilakukan perbandingan antara kapasitas yang dimiliki
dengan kapasitas yang dibutuhkan. Proses tempel toe cap in + out pada periode
10 menunjukkan kelebihan kapasitas yang dimiliki yaitu sebesar 1247100 detik.
2. Perhitungan Kebutuhan Lembur
Terdapat 36 stasiun kerja yang memiliki kekurangan kapasitas dalam
memenuhi permintaan produk, baik pada setiap periode ataupun hanya pada
periode tertentu stasiun kerja tersebut tidak mampu memenuhi permintaan.
Berdasarkan perhitungan selisih antara kapasitas tersedia dengan kapasitas yang
dibutuhkan dapat diketahui kekurangan kapasitas produksi yang harus dipenuhi
dengan menambah jam kerja lembur. Contoh perhitungan kebutuhan jam kerja
lembur untuk memenuhi permintaan produk yaitu pada proses Tempel Toe cap
in+out hanya mengalami kekurangan jam kerja pada periode 16 diuraikan sebagai
berikut:

Jumlah tenaga kerja aktual

Kekurangan Kapasitas Produksi

Jam Kerja Lembur yang dibutuhkan = 879420 detik = 244,283 jam.

= 13
= 879420 detik

Selama ini perusahaan memberlakukan kerja lembur untuk seluruh proses

yang terdapat pada proses perakitan. Diketahui bahwa kapasitas yang dimiliki

28

setiap proses berbeda-beda, ada yang melebihi kapasitas yang dibutuhkan dan ada
juga yang memiliki kekurangan kapasitas untuk memenuhi kapasitas yang
dibutuhkan. Berdasarkan tingkat kapasitas masing-masing proses, tidak
seharusnya semua proses melakukan jam kerja lembur. Akan tetapi dari hasil
simulasi pemberlakuan jam lembur hanya pada proses yang mengalami
kekurangan kapasitas saja akan memberikan dampak terhadap proses perakitan
setelahnnya. Dampak yang ditimbulkan tersebut dapat mengakibatkan proses
setelahnya mengalami kekurangan kapasitas dan menjadi stasiun kerja yang
bottleneck. Pemberlakuan jam kerja lembur hanya pada proses yang mengalami
kekurangan kapasitas tidak dapat dilakukan, karena perusahaan tidak akan
mampu memenuhi permintaan konsumen. Agar perusahaan mampu memenuhi
permintaan konsumen, pemberlakuan lembur dilakukan tidak hanya pada proses
yang mengalami kekurangan kapasitas produksi saja, akan tetapi pada proses
setelah proses yang memberlakukan lembur dengan menyesuaikan lembur yang
dibutuhkan.
Perhitungan lembur saat ini yang diterapkan perusahaan tidak
memperhatikan waktu yang dibutuhkan setiap proses, akan tetapi memperhatikan
kapasitas berdasarkan target perusahaan. Dimana target tersebut merupakan hasil
perkiraan yang telah dilakukan terdahulu oleh pihak perusahaan bahwa dalam
satu jam proses perakitan akan menghasilkan 540 unit produk. Saat ini
perusahaan memberlakukan jam kerja lembur 3 jam per hari. Dengan
menerapkan lembur selama 3 jam per hari masih terdapat kekurangan kapasitas
sehingga akan dilakukan pengalokasian terhadap waktu libur yaitu hari sabtu dan
minggu, dimana pada hari libur tersebut lembur yang diterapkan yaitu 11 jam
kerja per hari.
Pemberlakuan jam kerja lembur berdasarkan kebutuhan diterapkan dengan
memperhatikan kebutuhan masing-masing proses.

29

3. Perhitungan ongkos lembur

Dengan biaya lembur per jam sebesar Rp.22.087,5. Setelah diketahui jam
lembur yang dibutuhkan sesuai dengan kekurangan kapasitas maka dapat
dihitung ongkos untuk lembur tersebut. Contoh perhitungan biaya penerapan
lembur pada proses tempel toe cap in + out periode 16.
Total Ongkos = Jumlah Tenaga Kerja x Upah kerja perbulan + (Upah kerja
Lembur perjam x jam kerja lembur)
Total Ongkos = 13 orang x Rp 2.356.000 +( Rp.22.087,5 x 244,283)
= Rp. 36.023.600,76,Total biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dengan memberlakukan
jam kerja lembur untuk setiap periode dapat dilihat pada Tabel 3.3.
Tabel 3.3 Total Biaya Produksi Setiap Periode dengan Pemberlakuan Jam Kerja
Lembur
Jumlah Tenaga

Kebutuhan

Periode Kerja
Biaya (Rp)
Lembur
(Orang)
(Jam)
10
500
7644.2
1346879921
11
500
8621.9
1368481054
12
500
7070.9
1355816744
13
500
8048.7
1355816744
14
500
9026.4
1377416552
15
500
7475.6
1343157735
16
500
24602
1721513076
17
500
9431.1
1386358456
18
500
12938
1463834117
Perbandingan biaya lembur yang diterapkan perusahaan dengan biaya
lembur sesuai perhitungan kebutuhan disajikan dalam bentuk Tabel 3.4.
Tabel 3.4 Perbandingan Biaya Lembur Saat ini dan Perbaikan
Biaya Lembur
No Periode
1

Juli

Selisih
Saat ini
1538251215

30

Perbaikan
1346879921

191371294

2
3
4
5
6
7
8
9

Agustus
1573979792
1368481054
205498738
September
1521358368
1355816744
165541624
Oktober
1557086944
1355816744
201270200
November
1592815521
1377416552
215398969
Desember
1540194097
1343157735
197036362
Januari
2106022674
1721513076
384509598
Febuari
1611651250
1386358456
225292794
Maret
1735750278
1463834117
271916161
Rata-rata
1641901127
1413252711
228648416
Dibandingkan dengan perhitungan lembur berdasarkan kepada lembur
yang diterapkan perusahaan saat ini, pemberlakuan lembur sesuai berdasarkan
perbaikan memiliki biaya yang lebih rendah. Rata-rata selisih biaya antara lembur
saat ini dan

lembur berdasarkan perbaikan yaitu berkisar Rp 228.648.416,-. Dengan

selisih biaya tersebut perusahaan dapat melakukan penghematan sebesar 13,93%.
Jika akan menerapkan lembur sesuai dengan kebutuhan lembur yang diperlukan,
perusahaan harus menerapkan prosedur dengan langkah yang harus dilakukan
terlebih dahulu yaitu:

Melakukan peramalan terhadap perkiraan permintaan produk yang akan

terjadi di waktu mendatang.

Melakukan perencanaan kapasitas dengan membandingkan kapasitas

yang diperlukan untuk melakukan produksi sejumlah unit permintaan
dengan kapasitas yang dimiliki perusahaan.

Melakukan rencana lembur sesuai dengan kebutuhan kapasitas yang

memiliki kekurangan dalam memenuhi permintaan disesuaikan dengan
waktu proses yang dimiliki dapat diketahui waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan produk sejumlah kekurangan yang terjadi. Sehingga setiap
proses akan membutuhkan waktu lembur yang berbeda dengan jumlah
kebutuhan produk dalam unit sama.

31

BAB IV
INTERNAL AUDIT
4.1 Pengertian Internal Audit
Pengertian Pemeriksaan Intern Pemeriksaan intern harus dinamis yang
mempunyai orientasi atau pandangan sekarang dan masa yang akan datang.
Karena pemeriksaan intern berkedudukan sebagai penilai yang bebas, pemeriksa
intern harus betul-betul bebas, dalam sikap dan pemikiran-pemikirannya. Di
samping itu harus mampu dan tanggap akan ukuran-ukuran (measures) yang akan
digunakan dalam penilaiannya. Berhasil atau tidaknya, efisiensi tidaknya suatu
kegiatan harus didasarkan pada perbandingan atas ukuran-ukuran dan prestasiprestasi. Ukuran yang digunakan tidak hanya terdiri dari budget, standard cost dan
standar kualitas, tetapi atas dasar pertimbangan-pertimbangan bebas dapat
digunakan ukuran lain yang dapat digunakan. Dalam hal terakhir pemeriksaan
intern harus menguasai semua aspek lingkungan perusahaan. Yang menjadi
perhatiannya bukan hanya berhubungan dengan prosedur-prosedur, akuntansi dan
keuangan, produksi, pengembangan, penjualan dan pemasaran, teknik dan lainlain. Hal ini disebabkan tugas-tugasyang dibebankan pemeriksa internal adalah
untuk meneliti keseluruhan kegiatan perusahaan.
Menurut Boynton & Kell (2001:980) yang dikutip dari Institute of Internal
Auditors pengertian pemeriksaan intern adalah:
Internal audit is an independent objective assurance and consulting activity
designed to add value and amprove a organizations operations it helps
organization accomplish its objective by bringing a systematic, designed approach
to evaluate and improve the effectiveness of risk management control and
governance process. Pemeriksaan intern menurut konsorsium Standar Profesi
Audit Internal dalam buku Menuju Audit Internal Organisasi yang efektif yang
32

dikutip oleh Hiro Tugiman (2004:5): Audit internal adalah kegiatan assurance
dan konsultasi (consulting service) yang dirancang untuk meningkatkan nilai (add
value) dan kegiatan operasi organisasi. Audit internal membantu organisasi untuk
mencapai tujuannya, melalui suatu pendekatan yang sistematis dan teratur untuk
mengevaluasi dan meningkatkan efektivitas pengelolaan risiko pengendalian dan
proses governance.

4.2 Fungsi dan Tanggung jawab Pemeriksaan Intern

Dalam melaksanakan pemeriksaan intern setiap perusahaan memiliki
perbedaan, karena semua tergantung ukuran, tingkat pertumbuhan perusahaan
serta kemampuan manajemen dalam menggunakan informasi.
Walaupun demikian terdapat fungsi tertentu terlepas dari ukuran dan tingkat
pertumbuhan masing-masing perusahaan.
Hiro Tugiman (1997:37) bahwa fungsi pemeriksaan intern adalah:
Suatu fungsi penilaian yang bebas dalam suatu organisasi, guna memberikan
jaminan keyakinan mempelajari dan menilai kegiatan-kegiatan perusahaan untuk
memberikan saran-saran kepada manajemen.
Menurut Mulyadi dan Kanaka Puradiredja (1998:2004), dalam buku
Auditing,fungsi pemeriksaan adalah:
Fungsi pemeriksaan intern adalahmemantau kinerja pengendalian internal. Pada
waktu auditor berusaha memahami struktur pengendalian internal, ia harus
memahami fungsi audit internal, untuk mengidentifikasi aktivitas internal yang
relevan dalam perencanaan audit. Auditor biasanya meminta keterangan dari
manajemen dan staf audit internal mengenai berbagai hal yang berkaitan dengan
fungsi audit internal berikut ini:
1.Status auditor internal dalam perusahaan;
2.Penerapan standar professional;
3.Perencanaan audit, termasuk sifat, saat dan lengkap audit;
4.Akses kecatatan dan apakah terdapat pem
batasan atas lengkap aktivitas muda.

33

Tanggungjawab pemeriksaan intern menurut Ikatan Akuntansi Indonesia

(IAI) dalam Standar Profesional Akuntan Publik (SPAP) (2001:322.1) adalah:
Auditor Internal bertanggung jawab untuk menyediakan jasa analisis dan
evaluasi, memberikan keyakinan dan rekomendasi, dan informasi lain pada
manajemen, entitas, dan dewan komisaris, atau pihak lain yang setara wewenang
dan tanggungjawabnya. Untuk memenuhi tanggungjawabnya tersebut audit
internal
mempertahankan objektivitasnya yang berkaitan dengan aktivitas yang
diauditnya.
4.3 Tujuan dan Ruang Lingkup Pemeriksaan Intern
Umumnya tujuan dari pemeriksaan intern adalah untuk membantu pihak
manajemen menjalankan tugasnya, diantaranya dengan memastikan informasi
mengenai keefektivan serta memastikan telah memadainya pengendalian internal
pada suatu perusahaan dan kualitas kegiatan kegiatan operasional perusahaan oleh
karena itu, maka bagian pemeriksaan diperlukan untuk menganalisa, menilai dan
memberikan saran.
Menurut Hiro Tugiman (2004:5), tujuan pemeriksaan intern adalah sebagai
berikut: Audit internal membantu organisasi membantu organisasi untuk
mencapai tujuannya.
Menurut Hiro Tugiman (2004:13) lingkup pemeriksaan intern dalam
pengendalian diantaranya meliputi:
1. Efektivitas dan efisiensi kegiatan operasi;
2.Keandalan dan integritas informasi;
3.Kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku;
4.Pengamanan asset organisasi. The Institute of Internal Auditors (1995:29)
menyatakan ruang lingkup audit internal bahwa:
The scope of internal auditing should encompass the examination and evaluation
of the adequacy and effectiveness of the organizations system of internal control
and the quality of performance in carrying out assigned responsibilities. Sejalan

34

dengan yang telah dikemukakan IIA, maka The Institute of Chartered Accountans
in Australia (ICCA,1994:76) tentang ruang lingkup audit internal mengemukakan:
The scope and objective of internal audit vary widly and are dependent upon the
size and structure of the entity and the erquirementsof its management. Normally
however internal audit operates in one or more of the followingare as:
1.Review of accounting system and related internal controls;
2.Examinations of the management of financial and operating information;
3.Examination of the economy, efficiency and effectiveness of operations
including non financial of an organization. Lingkup pekerjaan pemeriksaan
intern harus meliputi pengujian dan evaluasi terhadap kecukupan serta efektivitas
system pengendalian internal yang dimiliki organisasi dan kualitas pelaksanaan
tanggung jawab yang diberikan (Hiro, 2001:44), yang meliputi:
1.Keandalan Informasi Pemeriksaan internal haruslah memeriksa keandalan
(reliabititas dan integritas) informasi keuangan dan pelaksanaan dan cara-cara
yang dipergunakan untuk mengidentifikasi, mengukur, mengklasifikasi, dan
melaporkan suatu informasi tersebut.
2.Kesesuaian dengan kebijaksanaan, rencana, prosedur, dan, peraturan perundangundangan: Pemeriksaan internal haruslah memerksa system tersebut telah sesuai
dengan kebijaksanaan, rencana, prosedur, hukum,dan peraturan yang memiliki
akibat penting terhadap pekerjaan-pekerjaan atau operasi-operasi, laporan-laporan
serta harus menentukan apakah organisasi telah memenuhi hal-hal tersebut.
3.Perlindungan terhadap harta: Pemeriksaan internal haruslah memeriksa alat atau
cara yang dipergunakan untuk melindungi harta atau aktiva.
4.Penggunaan sumber daya secara ekonomis dan efisien: Pemeriksaan internal
haruslah menilai keekonomian dan efisiensi penggunaan sumber daya yang ada..
5.Pencapaian tujuan: Pemeriksaan internal haruslah menilai pekerjaan, operasi,
atau program untuk menentukan apakah hasil-hasil yang dicapai sesuai dengan
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan, dan apakah suatu pekerjaan, operasi,
atau program telah dijalankan secara tepat dansesuai dengan rencana. Ruang
lingkup dan tujuan audit internal sangat luas tergantung pada besar kecilnya
organisasi dan permintaan dari manajemen organisasi yang bersangkutan.

35

4.3.1 Kualifikasi Pemeriksaan Intern

4.3.2 Independensi Pemeriksaan Intern
Adanya independensi bagi pemeriksaan intern sangat penting bagi
efektivitas pemeriksaan, sehingga dapat bertindak dan tidak memihak, hal ini
bergantung pada kedudukan dan statusnya dalam organisasi sikap tidak memihak
dapat terbentuk melalui status organisasional dan objektivitas seperti diungkapkan
oleh Standar Profesi yang dikutip oleh Hiro Tugima
n (2004:8)
1. Independensi Organisasi Fungsi audit internal harus ditempatkan pada posisi
yang memungkinkan fungsi tersebut memenuhi tanggungjawabnya.
Independensi akan meningkat jika fungsi audit internal memiliki akses
komunikasi yang memadai terhadap Pimpinan dan Dewan Pengawas Organisasi.
2. Objektivitas Auditor Internal Auditor internal harus memiliki sikap mental yang
objektif, tidak memihak dan menghindari kemungkinan timbulnyapertentangan
kepentingan (conflict of interest).
3. Keandalan terhadap Prinsip Independensi dan Objektivitas Jika prinsip
independensi dan objektivitas tidak dapat dicapai baik secara fakta maupun dalam
kesan, hal ini harus diungkapkan kepada pihak yang berwenang. Teknis dan
rincian pengungkapan ini tergantung kepada alasan tidak terpenuhinya prinsip
independensi dan objektivitas tersebut
4.Pelaksanaan Pemeriksaan Pelaksanaan pemeriksaan intern harus dpat
mengindentifikasi,menganalisis, mengevaluasi, dan mendokumentasi informasi
yang memadai sehingga tercapai tujuan pelaksanaan pemeriksaan intern.(SPPIA,
IAI)
5.Laporan hasilPemeriksaan Laporan hasil pemeriksaan mencakup objektif, ruang
lingkupaudit,prosedur umum, temuan-temuan dan rekomendasi.
6.Tindak lanjut Tindak lanjut yang bertolak dari tujuan pengawasan itu sendiri
yaitu perbaikan.(Hiro Tugiman, 1996;39).
4.3.3 Laporan Hasil Pemeriksaan Intern

36

Laporan pemeriksaan intern merupakan laporan secara tertulis yang

melaporkan hasil temuannya setelah melakukan pengujian dan penilaian terhadap
informasi yang telah dipeolehnya.
Laporan pemeriksaan sangatlah penting artinya bagi manajemen karena
dalam laporan yang dihasilkan pemeriksaan intern memuat informasi-informasi
yang dibutuhkan oleh manajemen untuk mngevaluasi efektivitaskegiatan operasi
perusahaan. Pernyataan Gil Courtemanche yang di alih bahasakan oleh Ageng
Wijanarko dan Hiro Tugiman mengungkapkan beberapa hal yang perlu
diperhatikan dalammembuat laporan pemeriksaan yang baik, diantaranya adalah:
1.Objektivitas Suatu laporan audit yang objektif membicarakan pokok persoalan
dalam auditing, bukan perincian prosedural atau hal-hal lain yang diperlukan
dalam proses audit. Sehingga tidak akan berkesan menampilkan auditor, namun
lebih difokuskan padahasil audit yang telah dilakukan.
2. Berwibawa Laporan yang berwibawa adalah laporan audit yang harus dapat
dipercaya dan mendorong pembacanya untuk setuju dengan substansi yang
terdapat dalam laporan tersebut. Meskipun para pembaca belum tentu akan
menerima temuan, kesimpulan dan rekomendasi auditor internal, namun
merekacenderung untuk tidak menolaknya. Mereka percaya kepada auditor
internal dan percaya pada laporan yang dibuat oleh auditor internal.
3. Keseimbangan Laporan audit yang seimbang adalah laporanyang memberikan
gambaran tentang organisasi dan aktivitas yang dilakukan secara wajar dan
realistis. Dalam hal ini diperlukan auditor secara seimbang sebagaimana auditor
ingin diperlakukan seandainya mereka bertukar peran.
4. Cara penulisan yang profesional Laporan yang ditulis secara profesional adalah
laporan yang ditulis dengan memperhatikan sejumlah unsur yaitu struktur,
kejelasan, keringkasan, nama laporan dan pengeditan.
Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan Intern Kemudian tahap yang menjadi
perhatian adalah tindak lanjut yang merupakan tindakan yang dilakukan oleh
objek yang diperiksa sesuai dengan rekomendasi berdasarkan pernyataan
pemeriksa dalam laporan hasil pemeriksaan dengan tujuan guna memperbaiki
kekurangan yang terdapat di dalam laporan tersebut seperti yang dinyatakan oleh

37

Hiro Tugiman (2002:75) dalam buku Standar Profesional Audit Internal ialah:
Audit Internal harus terus menerus meninjau dan melakukan tindak lanjut
(follow up)untuk memastikan bahwa terhadap temuan audit yang dilaporkan telah
dilakukan tindakan yang tepat. Pekerjaan pemeriksaan intern dapat menjadi
efektif, bila pihak manajemen menindaklanjuti hasil-hasil pekerjaan tersebut
sebagai konsistensi manajemen terhadap yang telah ditetapkan semula.
4.4 Tahap-Tahap Pemeriksaan Intern
Dalam melakukan pemeriksaan intern maka harus diperhatikan tahaptahap pemeriksaan intern, agar jalannya pemeriksaan tidak tumpang tindih dan
tujuan pemeriksaan lebih jelas.
Untuk itu pelaporan-pelaporan yang perlu ditetapkan dalam mengadakan
pemeriksaan intern gaji dan upah secara garis besar yaitu:
1.Perencanaan Pemeriksaan Intern Gaji dan Upah Perencanaan merupakan suatu
kerangka dasar untuk mencapai hasil secara efektif pada setiap organisasi.
Perencanaan juga berguna sebagai alat pengendalian guna mengarahkan kegiatankegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian penyusunan rencana
pemeriksaan perlu dilakukan secara sistematis dan memperhatikan kesesuaiannya
dengan tujuan pemeriksaan maupun tujuan organisasi perusahaan secara
keseluruhan.
Perencanaan pemeriksaan disusun dengan maksud:
a.Sebagai alat untuk penetapan standar Rencana pemeriksaan harus dapat
digunakan sebagai alat untuk pengukuran keberhasilan unit audit internal.
Laporan hasil pemeriksaan yang telah diterbitkan menunjukkan kepda pimpinan
apakah pemeriksa telah melaksanakan tugasnya dengan baik atau tidak.
Perbandingan jumlah hari dan laporan hasil pemeriksaan menurut anggaran
dengan realisasinya dapat menunjukkan berhasil tidaknya kegiatan pemeriksaan.
b.Sebagai masukan bagi External AuditorRencana pemeriksaan jangka panjang
yang disusunoleh unit Auditor Internal dapat digunakan sebagai bahan untuk

38

menyusun pola rencana kerja External Auditor sehingga dapat saling melengkapi
dan menghindarkan tumpang tindih pemeriksaan.
Rencana kerja pemeriksaan dapat disusun dalam bentuk rencana kerja
pemeriksaan jangka panjang dan kerja pemeriksaan jangka pendek. Rencana kerja
pemeriksaan jangka panjang merupakan rencana induk pemeriksaan intern yang
dapat digunakan sebagai landasan dan penuntun dalam penyusunan rencana
jangka pendek. Pengendalian intern termasuk rencana pemeriksaan dalam
organisasi atau perusahaan serta semua metode dan ketentuan yang terkoordinasi
dengan tujuan untuk melindungi harta perusahaan, mengecek kecermatan dan
keandalan informasi akuntansi, meningkatkan efisensi dan mendorong ditaatinya
kebijakan yang telah ditentukan. Sehingga dengan adanya pengendalian intern,
perusahaan dapat mencegah terjadinya kerugian yang disebabkan oleh
penggunaan sumber daya yang tidak efektif, efisien dan ekonomis, keputusan
manajemen yang kurang baik, kesalahan dalampencatatan, kekhilafan karyawan,
pencurian, dan lain-lain.
Dalam perencanaan pemeriksaan intern, perlu dibuat suatu programkerja
pemeriksaan sebagai landasan dalammelakukan pemeriksaan.
2.Pelaksanaan Pemeriksaan Intern gaji dan upah Pelaksanaan pemeriksaan intern
merupakan salahsatu tahap yang penting dari rangkaian proses pemeriksaan,
karena bagaimanapun baiknya suatu perencanaan pemeriksaan, tanpa diimbangi
dengan pelaksanaan yang baik di lapangan tidak akan ada gunanya.
Tahap pemeriksaan ini merupakan tahap dimana dilakukannya
pemeriksaan untuk menguji efektifitas system pengendalian manajemen yang
ditetapkan pada kegiatan perusahaan dan untuk memberikan landasan yang layak
bagi pelaporan hasil-hasil pemeriksaan. Kegitan pemeriksaan tersebut secara garis
besar yaitu dengan mendapatkan bukti-bukti, meneliti catatan-catatan,
menganalisa, mengecek dan melakukan vertifikasi informasi, melakukan
konfirmasi dalam kaitannya dengan kesesuaiannya dengan tujuan pemeriksaan,
mengadakan wawancara, dan peninjauan fisik untuk memperoleh informasi.
Setiap pemeriksa wajib membuat kertas kerja pemriksaan (KPP) selama

39

melaksanakan pemeriksaan. Kertas kerja pemeriksaan merupakan catatan-catatan

yang dibuat dan data yang dikumpulkan oleh pemeriksa secara sistematis selama
melaksanakan tugas pemerksaan. Kertas kerja pemeriksaan mencerminkan
langkah-langkah pemeriksaan yang ditempuh, pengujian yang dilakukan dan
informasi yang diperoleh. Kertas kerja pemeriksaan adalah dokumen pemeriksaan
yang harus dibuat oleh pemeriksa dan ditinjau atau direview oleh manajemen
audit internal. Terdapat beberapa fungsi dari kertas kerja pemeriksaan yaitu:
a.Memberi dukungan utama atas laporan pemeriksaan;
b.Membantu perencanaan, pelaksanaan, peninjauan atau review terhadap
pemeriksaan;
c.Membuktikan apakah tujuan pemeriksaan telah tercapai;
d.Memudahkan peninjauan atau review yang dilakukan oleh pihak ketiga;
e.Memberi dukungan dalam berbagai keadaan tertentu seperti kasus kecurangan
dan tuntutan hukum;
f.Menunjukan kesesuaian antara pelaksanaan tugas bagian audit internal dengan
standar profesi. Didalam pengaturan kertas dan isi kertas kerja pemeriksaan
tergantung pada pemeriksaan. Adapun teknik persiapan kertas kerja adalah
sebagai berikut:
a.Setiap kertas kerja harus memuat judul atau heading judul pada umumnya terdiri
dari: nama organisasi, kegiatan, kegunaan dan tanggal.
b.Setiap kertas kerja harus ditandatangani, diberi inisal dan diberi tanggal oleh
Auditor Internal.
c.Setiap kertas kerja pemeriksaan harus memuat indeks atau nomor petunjuk dan
symbol vertikasi pemeriksaan harus dijelaskan.
d.Sumber data haruslah diidentikasi secara jelas.
3. Pelaporan pemeriksaan intern gaji dan upah Sebagai hasil dari pekerjaannya,
Auditor Internalharus membuat laporan kepada manajemen. Laporan tersebut
merupakan suatu alat dan kesempatan bagi Auditor Internal untuk menarik
perhatian manajemen dan membuka mata manajemen mengenai mafaat dari audit
internal, apa saja yang sudah dan dapat dikerjakan audit internal, hal penting apa

40

saja yang terjadi di perusahaan yang memerlukan perhatian dan tindakan dari
manajemen.
Pelaporan hasil pemeriksaan dibuat tertulis agar dapat dijadikan bahan
untuk pemeriksaan periode berikutnya, mudah mengambil tindak lanjut atas saran
pemeriksa, pembuktian menjadi mudah jika ada keberatan dari pihak yang merasa
dirugikan dan tanggung jawab pemeriksa atas laporan menjadi jelas.
Laporan merupakan sarana komunikasi yang resmi untuk
menginformasikan hasil pemeriksaan yang mencakup kriteria, temuan- temuan
pemeriksaan, kesimpulan dan rekomendasi saran perbaikan kepada pimpinan
perusahaan. Syarat-syarat dalam menyusun laporan audit adalah:
a.Memuat temuan dan kesimpulan pemeriksaan secara obyektif dan saran tindak
lanjut bersifat konstruktif.
b.Lebih mengutamakan usaha perbaikan atau penyempurnaan dari pada kritik.
c.Mengungkapkan hal-hal yang masih merupakan masalah yang belum dapat
diselesaikan sampai berakhirnya pemeriksaan.
d.Mengemukakan suatu prestasi atau tindak lanjut perbaikan yang diterapkan di
unit kerja lain.
e.Menjelaskan mengenai hasil pemeriksaan pejabat obyek yang diperiksa.
Kriteria-kriteria dalam suatu laporan pemeriksaan intern yaitu sebagai berikut:
a.Laporan yang obyektif Yaitu laporan yang actual, tidak berpihak serta bebas dari
distorsi.
b.Laporan yang jelas Yaitu laporan yang tidak berbelit-belit, mudah dan
membantu pihak yang akan diperiksa dalam organisasi serta menghasilkan
berbagai perbaikan yang dibutuhkan.
c.Laporan yang tepat waktu Yaitu laporan yang penerbitannya tidak perlu
penundaan dan mempercerpat kemungkinan pelaksanaan berbagai tindakan yang
efektif.
Temuan pemeriksaan harus didasarkan pada berbagai hal, sebagai berikut:
a.Kriteria, yaitu berbagai standar, ukuran atau harapan yang digunakan dalam
melakukan evaluasi dan vertifikasi.

41

b.Kondisi, yaitu berbagai bukti nyata yang ditemukan oleh pemeriksa dalam
pelaksanaan pemeriksaan.
c.Sebab, yaitu alasan yang dikemukakan atas terjadinya perbedaan antara kondisi
yang diharapkan dengan kondisi sesungguhnya.
d.Akibat ,yaitu berbagai resiko atau kerugian yang dihadapi oleh unit organisasi
dari pihak yang diperiksa atau unit organisasi lain karena terdapatnya kondisi
yang tidaksesuai dengan kriteria.
e.Dalam laporan tentang berbagai temuan, dapat pula dicantumkan berbagai
rekomendasi, hal hal yang telah dicapai oleh pihak yang telah diperiksa dan
informasi lain yang bersifat membantu yang tidak dicantumkan di tempat lain.
4.5 Tujuan Pemeriksaan Intern
Penggajian Berikut ini merupakan tujuan pemeriksaan intern atas penggajian
yang dikemukakan oleh Arens dan Loebbecke dalam bukunya Auditing An
Integrated Approach Eight Edition, Eaglewood Cliff (2000:546) yaitu:
1. Recorded payroll are work actually performed by existing employees
(existence);
2. Existing payroll transactions are recorded (completeness);
3 Recorded payroll transactions are for the amount of time actually worked and at
the proper payrate; with holdings are proporely calculated (accuracy);
4. Payroll transactions are property classified (classifications);
5. Payroll transactions are recorded on the correct dates (timing) and;
6. Payroll transactions are properly included in the payroll master file and are
properly summarized (posting and summarization).
Tujuan pemeriksaan intern atas penggajian sebagaimana yang
dikemukakan oleh Arens dan Loebbecke tersebut dialihbahasakan oleh Amir
Abadi Yusuf (2002:582) adalah sebagai berikut:
1. Pembayaran gaji yang dicatat adalah untuk pekerjaan yang secara aktual
dilaksanakan oleh pegawai non fiktif (keberadaan);
2.Transaksi penggajian yang ada telah dicatat (kelengkapan);

42

3.Transaksi penggajian yang dicatat adalah jumlah waktu kerja aktual dan tingkat
upah yang semestinya (akurasi);
4.Transaksi penggajian diklasifikasikandengan memadai(klasifikasi);
5.Transaksi penggajian dicatat pada waktu yang tepat (tepat waktu);
6.Transaksi penggajian dimasukkan dalam berkas induk penggajian dengan
semestinya, dan diikhtisarkan dengan semestinya (posting dan pengikhtisaran).
4.6 Pengertian Gaji dan Upah Gaji dan Upah
Merupakan masalah penting bagi suatu perusahaan, tetapi pelaksanaannya
tidak mudah, karena menyangkut berbagai faktor personalia yang harus
diperhatikan lebih dahulu. Oleh karena itu diperlukan suatu kebijaksanaan yang
mantap dalam mengambil suatu keputusan. Padaumumnya pemilik perusahaan
ingin mendapatkan suatu keuntungan yang besar yangdiperoleh dari hasil kerja
yang dberikan oleh pegawainya, akan tetapi sebaliknya tenaga kerja juga ingin
mendapatkan gaji dan upah yang sebanding dengan tenaga kerja dan pikirannya
yang diberikan kepada perusahaan. Dengan adanya pemberian balas jasa yang
setimpal atas pengorbanan aryawan, maka akan mendorong para karyawan untuk
lebih giat bekerja dalam mengembangkan kegiatan usaha perusahaan.
Kothler (1997,492) mengemukakan pengertian mengenai upah (wages)
adalah sebagai berikut: The compensation of workes receiving a fixed sum per
piece, hour, dayor week for manual labour skilled or unskilled; or a fixed sum
forcertain amount of such labour.
Dari keterangan tersebut di atas, maka dapat diketahui bahwa upah adalah
imbalan balas yang diterimaoleh seseorang yang bekerja dan biasanya dibayar
perjam, perhari atau perminggu. Sedangkan pengertian gaji (salary) menurut
Kothler (1997: 448) adalah sebagai berikut:
The compensation paid periodically for managerial, administrative professional
and similar service. Dari pengertian tersebut, maka gaji dapat diartikan sebagai
imbalan jasa yang dibayarkan secara berkala (periodik)kepada manajer, tenaga
administrasi, dan tenaga professional serta pemberian jasa yang sejenis

43

BAB V
SISTEM PENGENDALIAN MANAGEMENT

5.TEORI
5.1. DEFINISI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN:
Menurut Suadi Sistem Pengendalian Manajemen adalah: sebuah
sistem yang terdiri dari beberapa sub sistem yang saling berkaitan, yaitu:
pemrograman, penganggaran, akuntansi, pelaporan, dan pertanggungjawaban
untuk membantu Manajemen mempengaruhi orang lain dalam sebuah
perusahaan, agar maumencapai tujuanperusahaan melalui strategi tertentu secara
efektif dan efisien." (1999:8-9).
Menurut Anthony dan Reece ( 1989:824 ) sistem pengendalian
manajemen adalah : nfluence members of the organization to implement
the

organization. Jika diartikan bahwa sistem pengendalian manajemen

memiliki fungsi pengendalian terhadap aktivitas-aktivitas dalam suatu

organisasi yang diupayakan agar sesuai dengan strategi badan usaha untuk
mencapai tujuannya.
Kegiatan pengendalian dapat diklasifikasikan dalam dua jenis yaitu :
1.

Pengendalian Manajemen (management control)

2.

Pengendalian Operasional (operational control).

Pengendalian Manajemen mengarah pada pengendalian kegiatan secara

menyeluruh demi mendapatkan keyakinan bahwa strategi perusahaan telah
dijalankan secara efektif dan efisien. Sedangkan Pengendalian
44

Operasional hanya menyangkut tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan secara

efektif dan efisien. Dalam kaitannya dengan fungsi manajemen, pengendalian
manajemen merupakan penerapan semua fungsi manajemen, Dikatakan demikian,
karena dalam pelaksanaan pengendalian manajemen meliputi kegiatan
perencanaan operasional perusahaan, pengorganisasian kegiatan, koordinasi
kegiatan, pengendalian kegiatan dan pembinaan pelaksana kegiatan, Konsep
sistem pengendalian manajemen juga diartikan sebagai manajemen secara
keseluruhan.
Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang menyeluruh ke semua
aspek kegiatan perusahaan. Dalam proses pengendalian manajemen terdapat
beberapa bagian kegiatan yaitu penyusunan program, penyusunan anggaran,
pelaksanaan dan pengukuran kegiatan, serta pelaporan dan analisis kegiatan.
Sedangkan dalam struktur perusahaan terdapat beberapa hal yaitu: struktur
organisasi, aliran informasi, pusat pertanggungjawaban dan pelimpahan
wewenang, serta tolok ukur prestasi dan motivasi.
Menurut Suadi (1999:10) konsep Sistem Pengendalian Manajemen
terkandung pengertian proses pengendalian, dan struktur pengendalian sebagai
sistem pengendalian manajemen secara keseluruhan. Struktur diartikan sebagai
suatu kerangka sistem yang terdiri dari bagian-bagian yang membentuk sistem itu
sendiri. Sedangkan proses di dalam konsep sistem pengendalian manajemen
adalah untuk menjelaskan bagaimana bekerjanya masing-masing bagian di dalam
sistem tersebut dalam pencapaian tujuannya, dan untuk memastikan bahwa hasilhasil yang dicapai telah sesuai dengan rencana.
Salah satu elemen struktur pengendalian manajemen seperti yang telah
dikemukakan itu adalah pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai
suatu sistem yang mengolah masukan menjadi keluaran.

45

Sistem pengendalian manajemen terdiri dari Struktur pengendalian

manajemen dan proses pengendalian manajemen. Struktur pengendalian
manajemen dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang ada
diantara unit-unit ini. Secara umum sistem pengendalian manajemen akan
berpusat pada bermacam-macam jenis pusat pertanggungjawaban. Sedangkan
proses pengendalian manajemen meliputi hubungan komunikasi informal dan
interaksi antara manajer dengan karyawan.
Menurut Shillinglaw dan McGahran ( 1993:749 ) ada tiga macam bentuk
pengendalian yaitu :
1.Personal controls
Yaitu pengendalian yang ditekankan pada sikap dan motivasi orang yang terlibat
dalam organisasi, misalnya penilaian karyawan dan kultur organisasi. Bentuk
pengendalian ini merupakan serangkaian peraturan yang tidak tertulis.
2.Action controls
Yaitu pengendalian yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan tugas
yangdiberikan kepada karyawan.
3. Result controls
Yaitu pengendalian yang ditekankan pada hasil dari pelaksanaan operasi
karyawan.
5.2 PERUMUSAN STRATEGI ( PENENTUAN TUJUAN )
Dalam kaitannya dengan proses Perumusan Strategi ini, sejak berdirinya PT Multi
Karya Usaha telah ditetapkan oleh Manajemen mengenai Visi dan Misi sebagai
berikut :
A. VISI :
PT Multi Karya Usaha International Menjadi Nomor Satu Dalam Bisnis Aksesoris
Sepatu

46

B. MISI:
Senantiasa menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dan memberikan
pelayanan yang terbaik secara konsisten bagi kepuasan pelanggan.
Perumusan Strategi berguna untuk mempertimbangkan proses manajemen
strategis yang terdiri dari tiga tahap: diagnosis, perumusan, dan pelaksanaan
manajemen.
Strategis adalah proses yang berkelanjutan untuk mengembangkan dan merevisi
strategi berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk mencapai
tujuannya, mengingat kemampuan, kendala, dan lingkungan di mana ia
beroperasi.
Diagnosis meliputi:
a. melakukan analisis situasi (analisis lingkungan internal organisasi), termasuk
identifikasi dan evaluasi misi saat ini, tujuan strategis, strategi, dan hasil,
ditambah kekuatan utama dan kelemahan;
b. menganalisis organisasi eksternal lingkungan, termasuk peluang dan ancaman
utama,
c. mengidentifikasi isu-isu kritis utama, yaitu seperangkat kecil, biasanya dua sampai
lima, masalah besar, ancaman, kelemahan, dan / atau kesempatan yang
membutuhkan prioritas perhatian yang sangat tinggi oleh manajemen.
Formulasi, tahap kedua dalam proses manajemen strategis, menghasilkan
serangkaian rekomendasi yang jelas, dengan mendukung pembenaran, yang
merevisi seperlunya misi dan tujuan organisasi, dan pasokan strategi untuk
mencapai tujuann tersebut. Dalam formulasi, kami mencoba untuk memodifikasi
arus tujuan dan strategi dengan cara-cara untuk membuat organisasi lebih berhasil.
Ini termasuk mencoba untuk membuat "berkelanjutan" keunggulan kompetitif walaupun sebagian besar keunggulan kompetitif terus terkikis oleh upaya pesaing.

47

Sebuah rekomendasi yang baik harus: efektif dalam pemecahan masalah

lain, praktis (dapat diterapkan dalam situasi ini, dengan sumberdaya yang
tersedia), layak dalam jangka waktu yang wajar biaya-efektif, tidak terlalu
mengganggu, dan diterima kunci "stakeholder" dalam organisasi. Hal ini penting
untuk mempertimbangkan "cocok" antara kompetensi sumber daya ditambah
dengan kesempatan, dan juga sesuai antara risiko dan harapan.
Ada empat langkah utama dalam fase ini:
1. Meninjau tujuan saat ini kunci dan strategi organisasi, yang biasanya telah
diidentifikasi dan dievaluasi sebagai bagian dari diagnosis
2. Mengidentifikasi berbagai alternatif
3. Kerugian dari alternatif yang akan diambil
4. Menentukan alternatif yang harus dilaksanakan atau direkomendasikan.

1.1 Tiga Aspek Dari Penyusunan Strategi

Tiga aspek berikut atau tingkat perumusan strategi, masing-masing dengan
fokus yang berbeda, perlu ditangani dalam tahap perumusan manajemen strategis..
(a) pertumbuhan atau strategi arah (apa yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan pertumbuhan perusahaan, mulai dari penghematan melalui stabilitas untuk
berbagai tingkat pertumbuhan - dan bagaimana perusahaan mencapai ini),
(b) strategi portofolio (apa yang harus portofolio tampilkan dalam lini bisnis, yang
secara implisit berapa banyak membutuhkan mempertimbangkan kembali
konsentrasi atau diversifikasi kita harus), dan
(c) orangtua strategi (bagaimana kita mengalokasikan sumber daya dan mengelola
kemampuan dan kegiatan di seluruh portofolio - di mana kita menempatkan
penekanan khusus, dan berapa banyak kita mengintegrasikan ke berbagai lini
bisnis ).
Strategi Kompetitif (sering disebut Strategi Tingkat Bisnis): ini melibatkan
menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam setiap lini bisnis (LOB)
atau unit bisnis strategis (Strategy Business Unit).

48

Strategi Fungsional: ini lebih lokal dan lebih pendek-cakrawala menangani

strategi dengan bagaimana masing-masing bidang fungsional dan unit akan
melaksanakan kegiatan fungsional untuk menjadi efektif dan memaksimalkan
produktivitas sumber daya.
1.1.1 Strategi Tingkat Perusahaan
Ini terdiri dari unsur-unsur strategi keseluruhan untuk perusahaan secara
keseluruhan, grand strategi, da korporat strategi.
* Membuat langkah-langkah yang diperlukan untuk menetapkan posisi dalam
bisnis yang berbeda dan mencapai jumlah yang tepat dan jenis diversifikasi.
Kunci Sebagian perusahaan dari strategi adalah membuat keputusan berapa
banyak, apa jenis, dan yang jalur khusus bisnis perusahaan harus masuk ini
mungkin melibatkan memutuskan untuk menambah atau mengurangi jumlah dan
luasnya diversifikasi . Ini melibatkan menutup keluar LOB's (beberapa bidang
usaha), menambahkan orang lain, dan / atau mengubah penekanan antara LOB's.
* Memprakarsai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari bisnis
perusahaan telah melakukan diversifikasi
* Mengejar cara untuk menangkap peluang berharga dari lintas bisnis strategis
yang cocok dan mengubahnya menjadi keuntungan kompetitif, terutama
mentransfer dan berbagi teknologi yang berhubungan, leverage pengadaan,
pengoperasian fasilitas, saluran distribusi, dan / atau pelanggan.
* Menetapkan prioritas investasi dan bergerak lebih banyak sumber daya
perusahaan ke dalam untuk menarik LOB yang banyak

1.1.2 Strategi Pertumbuhan

Semua strategi pertumbuhan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu
dari dua kategori dasar: konsentrasi dalam industri yang sudah ada atau
diversifikasi ke lini bisnis lainnya atau industri,. Perusahaan industri saat ini yang

49

menarik dan memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak menghadapi
ancaman serius, berkonsentrasi sumber daya di industri yang ada masuk akal.
Diversifikasi cenderung lebih besar memiliki risiko namun merupakan pilihan
yang tepat kapan saat ini industri perusahaan memiliki potensi pertumbuhan yang
sedikit atau tidak menarik dengan cara lain. Ketika industri mengkonsolidasi dan
menjadi dewasa, kecuali ada pasar lain untuk mencari (misalnya pasar
internasional lainnya), perusahaan yang mungkin tidak memiliki pilihan untuk
pertumbuhan tetapi diversifikasi.
Ada dua strategi konsentrasi dasar, integrasi vertikal dan horizontal pertumbuhan.
Diversifikasi strategi dapat dibagi menjadi terkait atau konsentris) dan tidak
terkait (konglomerat ) diversifikasi akuisisi. Setiap dari empat kategori utama
sehingga strategi alternatif internal dapat dicapai melalui investasi dan
pengembangan, maupun eksternal, melalui merger, dan / atau aliansi strategis,
sehingga menghasilkan delapan kategori pertumbuhan strategi utama.
Komentar tentang masing-masing empat kategori utama diuraikan di bawah ini,
diikuti oleh beberapa poin kunci tentang merger, akuisisi, dan aliansi strategis.
1. Integrasi Vertikal: Jenis strategi dapat menjadi bagus jika perusahaan memiliki
posisi kompetitif yang kuat dalam menarik, industri berkembang. Sebuah
perusahaan dapat tumbuh dengan mengambil alih fungsi sebelumnya dalam rantai
nilai yang sebelumnya disediakan oleh pemasok atau organisasi lainnya ( "mundur
integrasi") dapat ini. strategi memiliki keunggulan, misalnya, biaya, stabilitas dan
kualitas komponen, dan operasi membuat lebih sulit bagi pesaing. Namun, juga
mengurangi fleksibilitas, menimbulkan hambatan keluar bagi perusahaan untuk
meninggalkan industri itu, dan mencegah perusahaan dari mencari yang terbaik
dan komponen terbaru dari pemasok bersaing untuk bisnis mereka.
Sebuah perusahaan juga dapat tumbuh dengan mengambil alih fungsi maju dalam
rantai nilai sebelumnya disediakan oleh produsen akhir, distributor, atau pengecer

50

("integrasi ke depan"), ini. strategi yang lebih memberikan kontrol seperti hal-hal
akhir sebagai produk / layanan dan distribusi tetapi mungkin melibatkan baru
faktor penentu keberhasilan perusahaan induk yang mungkin tidak mampu
menguasai dan menyampaikan. Sebagai contoh, menjadi produsen kelas dunia
tidak membuat perusahaan pengecer yang efektif.
Beberapa penulis mengklaim bahwa integrasi ke belakang biasanya lebih
menguntungkan dari integrasi ke depan, walaupun ini tidak memiliki dukungan
umum. Dalam kasus apapun, banyak perusahaan telah bergerak menuju integrasi
vertikal kurang (terutama mundur, tetapi juga maju) selama dekade terakhir,
menggantikan signifikan jumlah integrasi vertikal sebelumnya dengan
outsourcing dan berbagai bentuk aliansi strategis.
2. Horizontal Pertumbuhan: ini kategori alternatif strategi melibatkan memperluas
perusahaan yang ada produk ke lokasi lain dan / atau segmen pasar, atau
meningkatkan jangkauan produk / jasa yang ditawarkan ke pasar saat ini, atau
kombinasi keduanya. Itu jumlah untuk memperluas miring pada titik ( s) dalam
rantai nilai bahwa perusahaan saat ini bergerak masuk Salah satu keuntungan
utama dari alternatif ini adalah mampu memilih dari berbagai terus menerus
cukup pilihan, dari ekstensi produk ini sederhana / pasar untuk ekspansi besar masing-masing dengan sesuai jumlah biaya dan risiko.
3. Diversifikasi Terkait (alias Diversifikasi konsentrik): Dalam alternatif ini,
perusahaan berkembang menjadi industri yang terkait, yang memiliki sinergi
dengan perusahaan yang sudah ada garis dari bisnis, menciptakan situasi di mana
baru lini bisnis saham mendapatkan dan khusus kelebihan dan ada dari kesamaan
seperti teknologi, pelanggan, distribusi, lokasi, produk atau kesamaan manufaktur,
dan akses pemerintah. Hal ini sering merupakan strategi perusahaan yang tepat
ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dan kompetensi
yang khas, tetapi industri yang ada tidak sangat menarik.

51

4. Diversifikasi tidak terkait (alias Diversifikasi konglomerat): ini kategori utama

keempat alternatif strategi perusahaan untuk pertumbuhan melibatkan
diversifikasi ke bidang usaha yang tidak terkait dengan yang sekarang. Alasan
untuk mempertimbangkan alternatif ini terutama mencari menarik lebih banyak
kesempatan untuk pertumbuhan di mana untuk berinvestasi tersedia dana (berbeda
untuk menarik peluang bukan dalam industri yang sudah ada), pengurangan
resiko, dan / atau mempersiapkan untuk keluar dari garis yang sudah ada usaha
(misalnya, satu dalam tahap penurunan siklus hidup produk). Selanjutnya, ini
mungkin merupakan yang tepat strategi saat, tidak hanya industri saat ini tidak
menarik, tetapi perusahaan tersebut tidak memiliki kompetensi yang luar biasa itu
bisa transfer ke produk atau industri,. Namun karena sulit untuk mengelola dan
unggul dalam unit bisnis yang tidak terkait, bisa sulit untuk merealisasikan
berharap -untuk nilai tambah.
Merger, Akuisisi, dan Aliansi Strategis: Masing-masing dari keempat
kategori strategi pertumbuhan hanya dibahas dan dapat dilakukan secara internal
maupun eksternal, melalui merger, akuisisi, dan / atau aliansi strategis,. Tentu saja
ada juga bisa menjadi campuran dan eksternal - internal .
Berbagai bentuk aliansi strategis, merger, dan akuisisi telah muncul dan
digunakan secara luas di banyak industri saat ini. Mereka digunakan terutama
untuk menjembatani kesenjangan sumber daya dan teknologi, dan untuk
memperoleh keahlian dan posisi pasar yang lebih cepat daripada yang dapat
dilakukan melalui pengembangan internal. Mereka sangat diperlukan dan
berpotensi berguna ketika suatu perusahaan ingin memasuki industri yang baru,
pasar baru, dan / atau bagian baru dari dunia.

1.1.3 Strategi Stabilitas

Ada beberapa keadaan di mana pertumbuhan sikap yang paling tepat bagi
perusahaan adalah stabilitas, daripada pertumbuhan. Seringkali, ini dapat
digunakan untuk waktu yang relatif singkat, setelah pertumbuhan direncanakan.

52

Seperti keadaan biasanya melibatkan sebuah perusahaan yang sukses masuk akal ,
digabungkan dengan keadaan yang baik izin periode meluncur nyaman atau
menyarankan jeda atau hati-hati. Tiga alternatif diuraikan di bawah ini, di mana
tindakan strategi yang sebenarnya sama, namun berbeda terutama dalam situasi
yang memotivasi pilihan strategi stabilitas dan di niat untuk tindakan strategis di
masa depan.
1. Jeda dan Lalu Lanjutkan: strategi stabilitas ini alternatif (dasarnya timeout)
mungkin cocok untuk salah satu dari dua situasi: (a) kebutuhan untuk kesempatan
untuk beristirahat, mencerna, dan konsolidasi setelah pertumbuhan atau beberapa
peristiwa turbulen - sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan , atau (b) atau
bermusuhan lingkungan yang tidak pasti adalah bijaksana untuk tetap dalam
memegang pola "" sampai ada perubahan atau kejelasan lebih lanjut tentang masa
depan lingkungan.
2. Tidak Perubahan: Alternatif ini bisa menjadi polisi-out, mewakili kebingungan
atau timidity dalam membuat pilihan untuk perubahan. Atau, mungkin menjadi
nyaman, jangka panjang bahkan strategi dalam, jatuh tempo lebih stabil
lingkungan, misalnya, bisnis kecil sebuah kota kecil dengan sedikit pesaing.
3. Ambil Keuntungan Saat Anda dapat: Ini adalah strategi non-direkomendasikan
untuk mencoba masker situasi yang memburuk dengan harapan dapat mendukung
keuntungan atau penampilan mereka, atau mencoba untuk bertindak seolah-olah
masalah akan hilang. Ini adalah sementara, strategi yang tidak stabil dalam situasi
memburuk, biasanya dipilih baik untuk mencoba atau untuk menunda
membiarkan stakeholder tahu betapa buruknya keadaan atau untuk mengambil
keuntungan pribadi sebelum runtuh. Sebagai contoh kasus yang mengerikan di
Amerika Serikat adalah kasus yang terjadi pada Enron danWorldCom.
1.1.4 Strategi penghematan

53

Turnaround: Strategi ini, berurusan dengan perusahaan dalam masalah

serius, usaha untuk memulihkan atau menghidupkan kembali perusahaan melalui
kombinasi kontraksi (umum, penghematan besar dalam ukuran dan biaya) dan
konsolidasi (menciptakan dan kestabilan dari lebih ramping, perusahaan yang
lebih kecil). Meskipun sulit , jika dilakukan dengan sangat efektif dapat berhasil
di kedua mempertahankan karyawan kunci cukup dan revitalisasi perusahaan.
Captive Strategi Perusahaan: Strategi ini melibatkan menyerah
kemerdekaan dengan imbalan keamanan beberapa dengan menjadi pemasok satusatunya perusahaan lain, distributor, atau anak tergantung.
Jual Out: Jika sebuah perusahaan dalam posisi yang lemah tidak dapat atau tidak
mungkin berhasil dengan turnaround atau strategi perusahaan penangkaran,
memiliki beberapa pilihan selain mencoba mencari pembeli dan menjual sendiri
(atau divestasi, jika bagian dari perusahaan diversifikasi) .
Likuidasi: Ketika sebuah perusahaan telah gagal dalam atau telah tidak satupun
dari tiga alternatif strategis sebelumnya tersedia, sisa-satunya alternatif adalah
likuidasi, sering melibatkan kebangkrutan. Ada keuntungan sederhana dari
likuidasi sukarela atas kebangkrutan di papan dan manajemen puncak membuat
keputusan daripada menyerahkannya kepada pengadilan, yang sering
mengabaikan kepentingan pemegang saham.
1.1.5 Strategi Kompetitif
Strategi kompetitif adalah tentang menjadi berbeda.. Itu berarti sengaja
memilih untuk melakukan kegiatan yang berbeda atau melakukan kegiatan yang
berbeda dari pesaing untuk memberikan unik campuran nilai (Michael E. Porter)
Inti dari strategi terletak dalam menciptakan keunggulan kompetitif besok
lebih cepat dari pesaing meniru yang Anda miliki hari ini CK. (Gary Hamel &
Prahalad)
Lima Strategi Alternatif (terbaik penyedia biaya) ditambahkan oleh
beberapa sumber meskipun tidak oleh Porter, dan disertakan di bawah ini:

54

1. Keseluruhan Harga (Biaya) Kepemimpinan: menarik ke bagian silang luas

dari pasar dengan menyediakan produk atau jasa pada harga terendah. Hal ini
membutuhkan menjadi penyedia rendah biaya keseluruhan dari produk atau jasa
(misalnya, Costco, antara toko ritel, dan Hyundai, antara produsen mobil).
Menerapkan strategi ini berhasil memerlukan terus menerus, upaya-upaya yang
luar biasa untuk mengurangi biaya - tanpa kecuali fitur produk dan layanan yang
penting pembeli mempertimbangkan.
* Industri Produk ini hampir sama dari penjual ke penjual;
* Pasar ini didominasi oleh persaingan harga, dengan harga-pembeli sangat
sensitif
* Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai
banyak pembeli;
* Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama - kebutuhan
pengguna umum;
* Pembeli yang besar dan memiliki kekuatan tawar yang signifikan.
2. Diferensiasi: menarik ke bagian silang luas dari pasar melalui penawaran
membedakan fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar harga premium,
misalnya, teknologi tinggi, kualitas, prestise, fitur-fitur khusus, layanan,
kenyamanan (contoh Nordstrom dan Lexus). Sukses dengan jenis strategi
memerlukan fitur diferensiasi yang sulit atau mahal bagi pesaing untuk meniru
diferensiasi. Berkelanjutan biasanya berasal dari keunggulan dalam kompetensi
inti, sumber daya perusahaan yang unik atau kemampuan, dan manajemen yang
superior kegiatan rantai nilai tersebut. Beberapa kondisi yang cenderung
menyukai strategi diferensiasi
* Ada beberapa cara untuk membedakan produk / jasa yang pembeli anggap
punya nilai substansial
*Pembeli memiliki kebutuhan yang berbeda atau menggunakan produk / layanan
* Produk inovasi dan perubahan teknologi yang cepat dan persaingan menekankan
fitur produk terbaru

55

* Tidak banyak saingan mengikuti strategi diferensiasi yang sama

3. Harga (Biaya) Fokus: strategi ceruk pasar, berkonsentrasi pada segmen
pelanggan yang sempit dan bersaing dengan harga terendah, yang, sekali lagi,
memerlukan memiliki struktur biaya lebih rendah daripada pesaing (misalnya,
kecil, toko tunggal di jalan-sisi di kota , di mana mereka akan memesan peralatan
elektronik dengan harga murah, atau mobil termurah dibuat dalam bekas
Bulgaria). Beberapa kondisi yang cenderung mendukung fokus (baik harga atau
diferensiasi fokus) adalah:
* Bisnis ini baru dan / atau memiliki sumber daya sederhana
* Perusahaan ini tidak memiliki kemampuan untuk pergi setelah bagian yang lebih
luas dari total pasar
* Kebutuhan pembeli atau menggunakan item tersebut sangat beragam, ada relung
yang berbeda dan segmen dalam industri
* Pembeli segmen berbeda dalam ukuran luas, tingkat pertumbuhan, profitabilitas,
dan intensitas dalam lima kekuatan kompetitif, membuat beberapa segmen lebih
menarik daripada yang lain
Industri pemimpin * tidak melihat ceruk sebagai penting bagi keberhasilan
mereka sendiri
* Hanya sedikit atau tidak ada saingan lain yang mencoba untuk mengambil
spesialisasi dalam segmen target yang sama
4. Diferensiasi Fokus: ceruk pasar strategi kedua, berkonsentrasi pada segmen
pelanggan yang sempit dan bersaing melalui fitur-fitur yang membedakan
(misalnya,-perempuan butik pakaian fashion yang tinggi di Paris, atau Ferrari).

1.1.6 Taktik Kompetitif

Meskipun pilihan salah satu strategi bersaing generik dibahas pada bagian
sebelumnya memberikan dasar bagi strategi bisnis, ada banyak variasi dan
elaborasi. Antaranya adalah berbagai taktik yang mungkin berguna (secara umum,
taktik lebih pendek dalam waktu cakrawala dan sempit dalam lingkup dari

56

strategi), ini. Bagian membahas kompetitif dengan taktik sementara bagian berikut
membahas taktik kooperatif.
Kategori taktik kompetitif adalah yang berhubungan dengan waktu (kapan
harus masuk pasar) dan lokasi pasar (di mana dan bagaimana untuk memasukkan
dan / atau membela).
Taktik Waktu: Bila untuk membuat langkah strategis sering sama
pentingnya dengan apa yang bergerak untuk membuat. Kita sering berbicara
tentang penggerak pertama (yaitu, yang pertama untuk menyediakan produk atau
jasa), kedua-penggerak atau pengikut cepat, dan penggerak terlambat ( menunggudan-lihat). taktik setiap dapat memiliki kelebihan dan kekurangan.
5.3 IMPLEMENTASI STRATEGI
Hal ini dilakukan dengan cara membandingkan hasil kerja yang telah dicapai
perusahaan dari berbagai bagian dengan standar target Goal ( tujuan ) jangka
pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.
Aktivitas Pengendalian Manajemen
Dalam sebuah perusahaan sudah pasti banyak orang yang terlibat
didalamnya. Maka untuk mencapai tujuan perusahaan terkadang berbenturan
dengan kepentingan tiap pribadi yang berbeda-beda. Oleh karena itu dibutuhkan
suatu sistem pengendalian agar dapat tujuan tersebut dapat tercapai. Aktivitas
Pengendalian Manajemen terdiri dari:
1.Perencanaan
Tahap awal pendirian suatu perusahaan adalah pembuatan perencanaan, yang
memuat antara lain visi dan misi perusahaan
2.Koordinasi
Tujuan Perusahaan dapat tercapai jika semua bagian dalam perusahaan dapat
berkoordinasi dengan baik, antara satu dengan yang lainnya. Kerjasama sangat
penting dilakukan untuk menutupi kekurangan suatu bagian dengan kelebihan dari
bagian lain.
3.Komunikasi

57

Komunikasi dalam perusahaan sangat penting dilakukan agar tidak terjadi salah
persepsi dalam pencapaian tujuan perusahaan. Komunikasi dilakukan secara
langsung atau melalui media informasi ( internet, e-mail, chat ).
4.Evaluasi
Evaluasi kinerja dilaksanakan oleh Manajem tiap departemen, dilakukan secara
berkala, mingguan, bulanan, tri wulan, dan tahunan.
Kinerja perusahaan terdiri dari 2 yaitu kinerja keuangan dan kinerja non
keuangan.
5.Pengambilan keputusan
Pengambilan Keputusan dilaksanakan oleh Top Manajemen ( Direktur, Manajer
Pabrik, Manajer )
6.Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya
Pada bagian ini peran bagian Personalia / HRD sangat diperlukan.
Personalia/HRD membuat sebuah peraturan dan kebijakan yang harus ditaati oleh
seluruh karyawan agar tidak terjadi penyimpangan dan penyelewengan karyawan
sehingga dapat menghambat tercapainya Tujuan Perusahaan.
Strategi yang bagus, harus diikuti dengan implementasi yang bagus pula. Nah,
implementasi yang bagus ini yang kerap kali dilupakan oleh para pemimpin.
Mereka seringkali hanya mampu membuat rencana, rencana, dan rencana.
Sementara untuk implementasi lebih mengandalkan kepada karyawan level
bawah. Padahal tidak bisa demikian, supaya implementasi berjalan dengan baik
tentu pemimpin harus menguasai implementasi strategi itu sendiri, supaya
memastikan bahwa strategi berjalan on track.
Hal ini pun terjadi pada PT Multi Karya Usaha yang terkadang Pihak
Manajemen lepas kontrol terhadap persoalan yang ada dilapangan yang sangat
kompleks dan membutuhkan penanganan dan penyelesaian yang secepatnya agar
tidak menjadi penghambat tercapainya Visi dan Misi Perusahaan.

58

1. Guideline
Manajer membutuhkan suatu guideline yang jelas supaya dapat
mengeksekusi strateginya. Tanpa ada guideline yang jelas, maka orang akan
cenderung mengimplementasikan strategi dengan caranya masing-masing,
sehingga mengakibatkan tidak adanyakoordinasi, bahkan mungkin ada aktivitas
yang tumpang tindih. Oleh karena itu, penting sekali bahwa manajer mempunyai
suatu guideline untuk mengeksekusi strategi.
Salah satu implementasi strategi perusahaan adalah penerapan sistem
Balanced Scorecard yang berfungsi sebagai Guideline. Banyak perusahaan yang
telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran
finansial dan non finansial, namun perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan
ukuran kinerja finansial dan non finansial hanya untuk umpan balik taktis dan
pengendalian berbagai operasi jangka pendek. Balanced Scorecardmenekankan
bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem
informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan
harus memahami konsekuensi finansial berbagai keputusan dan tindakan mereka.
Para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong
keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced
Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non
finansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari proses atas ke
bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced
Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal
para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagi ukuran internal proses
bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga
dinyatakan antara semua ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada
waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan
perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil
yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai
ukuran hasil yang subjektif dan berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced
Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional.

59

Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem

manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses
manajemen penting, yaitu :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
2. Rencana Strategi yang Bagus
Supaya eksekusi baik, maka fokus awal yang harus diperhatikan adalah
bagaimana merencanakan strategi yang bagus. Yang juga penting, strategi yang
bagus juga harus disertai dengan kapabilitas orang-orang yang
mengimplementasikannya. Perencanaan strategi yang baik mempunyai peran yang
besar dalam hal menentukan hasil implementasi strategi tersebut. Jika rencana
sudah bagus, dan orang-orang mengimplementasikannya dengan baik, maka
strategi akan berbuah kesuksesan.
Dalam pelaksanaan di PT Tempesta International Pihak Manajemen telah
melakukan kebijakan yang sangat bagus antara lain perencanaan perluasan pangsa
pasar dengan penambahan Customer baru.
3. Mengelola Perubahan
Dalam implementasi strategi, seringkali melibatkan perubahan, dimana
pendekatan yang digunakan berbeda dengan sebelumnya. Perubahan pada
umumnya sering mengalami penolakan oleh orang-orang dalam organisasi. Oleh
karena itu, strategi juga harus mencakup bagaimana metode mengelola perubahan
dalam organisasi.
Jika perubahan ini tidak dikelola dengan baik, maka eksekusi strategi tidak
akan berjalan lancar. Apakah perubahan akan dilakukan secara cepat atau

60

bertahap? Hal ini tentu harus ditentukan berdasarkan level persiapan dari orangorang organisasi dalam menerima perubahan.
Untuk menyikapi penambahan Customer baru Perusahaan melakukan
perubahan-perubahan untuk mengantisipasi dan memperbaiki, baik dari segi target
produksi, kualitas yang bagus, kepuasan pelanggan, dan efisiensi biaya. Hal nyata
yang dilakukan tersebut diharapkan dapat meningkatkan kepercayaan customer
kepada perusahaan serta peningkatan profit perusahaan.
4. Memahami Peran Kekuatan
Untuk dapat menjalankan eksekusi strategi yang sukses, maka organisasi
harus memahami kekuatan dan pengaruh dari struktur organisasi. Kekuatan disini
bukan hanya dalam konteks posisi seseorang saja, melainkan juga mencerminkan
strategi, struktur, maupun keterkaitan antara sumber daya alam dan SDM.
Sumber Daya Alam yang ada dikelola dengan baik, misalnya pemisahan
limbah industri dan limbah makanan agar tidak mencemari lingkungan. Untuk
limbah industri, dapat dimanfaatkan sebagai penambahan Kas Perusahaan dengan
cara menjual limbah industri tersebut kepada Pengusaha Kecil ( Home Industri ),
misalnya untuk pembuatan Kain pel, lap, dan aneka kerajinan lain yang bernilai
guna tinggi.
Manusia sebagai pencipta organisasi dan juga elemen dari organisasi
perusahaan merupakan daya utama dari perusahaan yang harus dikelola dengan
sebaik-baiknya untuk meningkat produktivitas perusahaan.
5. Koordinasi dan Sharing Informasi
Koordinasi dan sharing informasi dalam organisasi yang kompleks dan berbasis di
banyak lokasi sangatlah penting dalam menentukan eksekusi strategi. Strategi
harus dikomunikasikan kepada seluruh jajaran karyawan yang nantinya bakal
mengimplementasikan. Tanpa adanya sharing informasi,maka strategi tidak akan
diterapkan secara luas,melainkan hanya segelintir karyawan saja.

61

6. Tanggung Jawab yang Jelas

Setiap orang harus mempunyai tanggung jawab dan peran yang jelas
dalam eksekusi strategi. Masing-masing harus mengetahui di bagian mana mereka
terlibat dalam strategi tersebut.Tanpa ini, maka orang akan kebingungan mengenai
peran mereka,sehingga eksekusi strategi bisa jadi tidak jelas nantinya.

7. Budaya yang Tepat

Untuk dapat mencapai sukses, maka organisasi harus mengadopsi budaya-budaya
positif yang tepat, diantaranya budaya achievement, disiplin, serta ownership.
Budaya achievement dan disiplin akan memacu karyawan untuk mencapai kinerja
yang tinggi, sementara budaya ownership menjadikan karyawan merasa turut
memiliki organisasi tersebut
.
8. Kepemimpinan
Terakhir, pemimpin harus mampu menjadi orang terdepan dalam
mendorong organisasi untuk sukses mengeksekusi strateginya. Pemimpin yang
menentukan bagaimana organisasi menjawab tantangan-tantangan yang
dihadapinya, sekaligus mengambil keputusan yang dibutuhkan supaya strategi
berjalan dengan sukses. Tanpa adanya kepemimpinan yang bagus, maka sulit bagi
eksekusiuntukberjalanmulus.
Menurut Bernhard Sumbayak, founder and chairman Vibizconsulting ke 8 hal
diatas sudah cukup baik diimplementasikan tetapi ada beberapa tambahan yang
perlu dipertimbangkan, diantaranya:
1. Buatlah suasana kekeluargaan dalam menjalankan strategi ini pada levellevel direktorat, divisi, bagian atau seksi yang ada. Pastikan adanya pertemuan
dari hati kehati kepada semua team pada berbagai level dan bagi team2 yang
sudah terlebih dahulu sukses menjalankan strategi tersebut perlu "ditepuk
bahunya" seperti seorang ayah yang membanggakan anaknya.

62

2. Pikirkan untuk memberi reward kepada seluruh anggota team atau

pemimpin yang berhasil melakukan strategi yang diinginkan. Penghargaan non
materi seperti piagam penghargaan, announcement dalam acara ulang tahun
perusahaan, makan bersama dan lain-lian baik adanya. Tetapi perlu sekali
dipikirkan reward dalam bentuk materi misalnya bonus khusus, kenaikan gaji atau
insentif tambahan.
3.

Pemimpin yang menginginkan strategi itu dieksekusi harus menjadi

panutan atau role model. Ini sangat penting sekali apalagi budaya kerja di
Indonesia sangat ditentukan oleh budaya panutan. Pada suatu perusahaan saya
mendengar mereka sangat on time memulai pelatihan di sentra pelatihannya,
karena kepala pelatihannya terkenal on time, tetapi begitu kepala pelatihannya
diganti maka budaya on time itupun sirna karena kepala pelatihan yang baru
datangnya juga "molor".

Prosedur Pengendalian
Prosedur pengendalian merupakan kebijakan dan aturan mengenai kelakuan
karyawan yang dibuat untuk menjamin bahwa tujuan pengendalian manajemen
dapat tercapai.
Secara umum prosedur pengendalian yang baik terdiri dari :
1. Penggunaan wewenang secara tepat untuk melakukan suatu kegiatan atau
transaksi.
2.Pembagian tugas.
3.Pembuatan dan penggunaan dokumen dan catatan yang memadai.
4.Keamanan yang memadai terhadap aset dan catatan.
5.Pengecekan independen terhadap kinerja.
Penggunaan Wewenang Secara Tepat
Dalam organisasi, setiap transaksi hanya terjadi atas dasar otorisasi dari pejabat
yang memiliki wewenang untuk menyetujui terjadinya transaksi tersebut. Oleh

63

karena itu dalam organisasi harus dibuat sistem yang mengatur pembagian
wewenang untuk otorisasi atas terlaksananya setiap transaksi. Dengan adanya
pembagian wewenang ini akan mempermudah jika akan dilakukan audit trail,
karena otorisasi membatasi aktivitas transaksi hanya pada orang-orang yang
terpilih. Otorisasi mencegah terjadinya penyelewengan transaksi kepada orang
lain.
Pembagian Tugas
Pembagian tugas memisahkan fungsi operasi dan penyimpanan dari fungsi
akuntansi (pencatatan). Dan suatu fungsi tidak boleh melaksanakan semua tahap
suatu transaksi.
Dengan pemisahakn fungsi operasi dan penyimpanan dari fungsi pencatatan,
catatan akuntansi yang disiapkan dapat mencerminkan transaksi yang
sesungguhnya terjadi pada fungsi operasi dan fungsi penyimpanan. Jika semua
fungsi disatukan, akan membuka kemungkinan terjadinya pencatatan transaksi
yang sebenarnya tidak terjadi, sehingga informasi akuntansi yang dihasilkan tidak
dapat dipercaya kebenarannya, dan sebagai akibatnya kekayaan organisasi tidak
terjamin keamanannya.
Dokumen dan Catatan yang Memadai.
Prosedur harus mencakup perancangan dan penggunaan dokumen dan catatan
yang memadai untuk membantu meyakinkan adanya pencatatan transaksi dan
kejadian secara memadai. Selanjutnya dokumen dan catatan yang memadai akan
menghasilkan informasi yang teliti dan dapat dipercaya mengenai kekayaan,
utang, pendapatan dan biaya suatu organisasi.(biasanya dilakukan berdampingan
dengan penggunaan wewenang secara tepat)
Keamanan yang memadai Terhadap aset dan catatan.
Keamanan yang memadai meliputi pembatasan akses ke tempat penyimpanan aset
dan catatan perusahaan untuk menghindari terjadinya pencurian aset dan
data/informasi perusahaan.

64

Pengecekan independen terhadap kinerja

Semua catatan mengenai aktiva yang ada harus dibandingkan (dicek) secara
periodik dengan aktiva yang ada secara fisik. Pengecekkan ini harus dilakukan
oleh suatu unit organisasi yang independen (selain unit fungsi penyimpanan, unit
fungsi operasi dan unit fungsi pencatatan) untuk menjaga objektivitas
pemeriksaan.

3. PENGENDALIAN TUGAS
Setelah Perumusan Strategi, kemudian diimplementasikan kedalam
kegiatan/aktivitas perusahaan, langkah selanjutnya adalah pengendalian tugas
terhadap pelaksanaan sistem yang telah dibuat sesuai dengan tugas dan tanggung
jawab masing-masing bagian. Pelaksanaan system ini harus diawasi oleh tiap
Manajer dan Supervisor tiap bagian agar tidak menyimpang dari rule/aturan yang
telah dibuat perusahaan.
Proses Pengendalian tugas ini dapat diwujudkan antara lain meliputi
pembuatan struktur organisasi yang jelas, pembuatan job desc (deskripsi
pekerjaan ) yang jelas, dan pemisahan tugas dan tanggung jawab antar bagian.
Contoh-contoh sederhana pemisahan fungsi dalam perusahaan dan adanya
penetapan garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas adalah sebagai berikut :
1) Seorang kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak boleh mengurus
administrasi dalam piutang.
2) Kepala gudang yang bertanggung jawab di gudang tidak boleh mengurus
administrasi persediaan.
3) Jika ada pegawai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus
dipisahkan antara yang mencatat absensi, yang membuat daftar gaji, dan
membayarnya.

65

Selanjutnya, tugas-tugas hendaknya dibagi-bagikan antara beberapa

pegawai sehingga tidak ada seorangpun yang mengerjakan suatu transaksi dari
permulaan sampai akhir. Pada transaksi-transaksi yang penting harus
diikutsertakan sedikitnya dua orang dan hasil pekerjaan mereka dipergunakna
untuk saling mengecek.
Dalam prakteknya di PT Multi Karya Usaha, pembagian tugas dan
tanggung jawab dalam pekerjaan masih menjadi satu ( rangkap kerja ). Misalnya
bagian Purchasing merangkap sebagai Kasir. Hal ini jelas akan dapat menghambat
terhadap proses Pengendalian Manajemen. Karena tidak adanya kroscek antar
bagian, ini yang kemudian dapat menyebabkan rentannya penyelewengan. Namun
demikian, dapat dimaklumi, barangkali perusahaan bertujuan untuk efisiensi
jumlah karyawan. Sehingga ditempuh rangkap jabatan, untuk penekanan biaya
gaji karyawan.

5.4 .PENERAPAN

TAMPILAN 1 Ulasan Keuangan PT.MKU Corporation (dalam juta Dolar, kecuali

Data per Lembar Saham dan Kepegawaian).
2011

2012

2013

13.819

13.58

12.431

17.830

3
17.97

2014

2015

2016

8.03

1.69

40

Pendapatan
Pemrosesan dokumen
Total Xerox

7
17.229

0
8.03

1.69

40

Pendapatan bersih
Pemrosesan dokumen

537

54

488

9
Total Xerox

454

3
24

66

55

704

19

2
56

19

Posisi euangan (Total

Xerox)
Aktiva lancar
Total aktiva

21.766

20.17

31.685

8
31.63

18.253
5
30.088

5
Utang jangka panjang

6.247

Ekuitas pemegang

5.140

saham
Pendapatan bersih per

$3,86

7.14

7.511

$3,0

saham
Krywn pada akhir

0
100.90

0
99.00

tahun (pemrosesan

91

29

$2,3

$0,13

2
8
$6,6

$3,0

38

3.64

$6,11

56

0
$1,6

1.92

89

5.035

15

7.51

8
5.05

84
2

lembar saham
Dividen per lembar

3.51

$3,00

3
$2,8

$0,6

$0,05

0
99.000 117.247

5
59.26

2.973

data)
Pemrosesan Dokumen mencatat hasil-hasil sebagai berikut:
1)Adanya tingkat kepuasan konsumen yang meningkat di setiap pasar dimana
perusahaan berada.
2)Pendapatan naik sebesar 9 persen hingga tercatat sebesar 13,6 miliar.
3)Keuntungan naik sebesar 23 persen hingga tercatat sebesar 599 juta.
4)Tingkat pengembalian atas aktiva meningkat melebihi 2 angka hingga tercatat
sebesar 14,6 persen.
5)Diperboleh kas sebesar $1,1 miliar.
TAMPILAN 2 (Kutipan dari Literatur Pelatihan PT.MKU)
Strategi kualitas PT.MKU Leadership through Quality :
1)

Prinsip dasar strategi kualitas ini adalah memenuhi permintaan konsumen.

2) Definisi kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.

67

3) Program yang dimulai dengan visi dari pimpinan. Manejemen senior yang
mengarahkan program tersebut.Adanya keterlibatan karyawan merupakan kunci
yang mutlak. Pembagian informasi tersebut sebagai kunci penentu implementasi
LTQ.
4) Kualitas merupakan kunci yang strategis yang digunakan untuk meningkatkan
daya kompetitif dan efektivitas organisasi.
5) Adanya kualitas untuk proses jangka panjang yang membutuhkan perbaikan secara
terus menerus dan kesabaran manejemen.
6) Adanya tiga komponen utam LTQ :
1. Keterlibatan karyawan (Employee Incolvement), proses penyelesaian masalah yang
menggunakan wewenang setiap pihak sebagi alat untuk memahami sebab dan
akibat dari masalah tersebut.
2. Tolak Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking), menetapkan standar untuk
membandingkan kinerja internal.
3. Proses peningkatan kualitas (Quality Improvement Process), untuk meninjau ulang
dan meningkatkan seluruh proses secar terus menerus dengan cara memenuhi
permintaan konsumen.
7)

Leadership through Quality adalah proses bisnis yang terpadu.

Tolak Ukur Kompetitif :

1.

Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan pratik bisnis

Xerox terhadap pesaing.

2.

Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas, keandalan

produk dan biaya.

3.

Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang telah

diamati serta diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang akan datang.

68

4.

Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan

keterlibatan karyawan di setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.

5.

Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta fungsi

komunikasi di semua tingkatan bisnis.

6.

ORGANISASI

Pada 9 divisi bisnis, yang telah di dukung oleh 3 divisi operasi konsumen
geografis. Ke-12 unit ini dioperasikan tiga rumpun operasi. Fokus utama dari
manajemen PT.MKU adalah pada letak tingkat manajemen bisnis, yang telah
memperlihatkan hubungan keterikatan efektif antara pasar dan teknologi. Divisi
ini mempunyai tanggungjawab untuk memuaskan konsumen.
FUNGSI KEUANGAN DAN PENGENDALIAN
Titik sentral untuk fungsi keuangan di PT.MKU adalah Dewan Eksekutif
Keuangan. Yang anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan
dari organisasi-organisasi operasiutama PT.MKU. FEC didirikan pada tahun
1980-an sebagai tujuan manajer senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut
terhadap operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang lebih besar dari
para eksekutif keuangan.
FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang
berkelas dunia berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif
mengetahui kelebihan dari FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka
sebagai dewan dengar pendapat bagi pertimbangan atas kebijakan dan strategis.
Dan FEC sercara aktif, telah memperkenalkan adanya pembangunan kepercayaan
di komunitas keuangan PT.MKU.
ORGANISASI KEUANGAN
Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan
dokumen yang melaporkan secara langsung kepada manejer umum dari unit bisnis
mereka masing-masing. Pemrosesan dokumen organisasi keuangan di PT.MKU
merupakan matriks yang termodifikasi, organisasi multinasional dengan
pengendali unit bisnisnya yang memikul tanggung jawab dan jelas dalam

69

pelaporan ke-lini-an. Dalam divisi bisnis ini, mereka mempunyai tanggung jawab
dan manufaktur produk untuk mengelola bisnis mereka ke seluruh dunia.
Berikut ini adalah ikhtisar pemrosesan dokumen secara global organisasi
operasional :
1.Divisi Bisnis : Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah
bisnis produk mereka diseluruh dunia.
2.Operasi-operasi Konsumen Adis : Menyediakan penjualan atas jasa dan
pelayanan atas adminitrasi konsumen di Amerika Serikat sesuai
perjanjiandengan divisi bisnis.
3.Operasi-operasi Konsumen adis : Memasarkan dan memberikan jasa
produk-produk pemrosesan dokumen kepada divisi Bisnis di Kanada,
Amerika Selatan dan amerika Tengah, Cina, dan Hong Kong. Dalam hal
ini Xerox memegang kepemilikan mayoritas dan tanggung jawab
manajemen..
4.Pengembangan dan Manufaktur : Pada tahu 1992, fungsioperasi ini
adalah untuk mengembangkan dan memproduksi produk pemrosesan
dokumen. Adanya tujuan pelaporan keuangan ekternal, PT.MKU
mengikuti struktur hukum organisasi. Misalnya, Fuji PT.MKU yang
merupakan perusahaan terafiliasi, dan PT.MKU hanya melaporkan hasil
dari investasi kepemilikannya di Fuji PT.MKU
PENGENDALIAN MANAJEMEN
Sistem pengukuran di mulai dari proses perencanaan. Masing-masing dari
unit operasi dalam sebuah Divisi Bisnis atau Divisi Operasi Konsumen yang
mengembangkan renacana tahunan dan jangka panjangnya.
Pengukuran-pengukuran tersebut merupakan kombinasi dari target
operasional dan keuangan. ROA dan seperangkat statistik operasional merupakan
alat pengukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan unit bisnis.

KASUS TERKAIT PT.MKU

70

1.

Ringkasan sistem pengendalian manajemen pada PT.MKU:

a.

Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :

Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan
sebagaimana gambar di atas :

1.

Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang

bertanggung jawab atas pengambilan keputusan. Pada PT.MKU secara struktur
organisasi terdiri dari :

divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayahwilayah bisnis produk PT.MKU di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk
dan mengelola bisnis.

divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan

pelayanan administrasi konsumen.

kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam

kontrak kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis PT.MKU masuk dalam kelompok
ini jika pada fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90%
dari output untuk kelompok bisnis tertentu.

Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki
manufaktur dan divisi bisnis yang terpisah dengan PT.MKU.

2.

Manajemen Sumber Daya Manusia.

Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan strategi organisasi.

3.

Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma

yang secara eksplisit maupun implicit membimbing tindakan karyawan.
Pada PT.MKU LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang
merupakan arahan bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja.

4.

Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang

digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang digunakan.

b.

Mulai tahun 2012 hingga 2016 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25%
sedang pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan

71

PT.MKU. Walaupun PT.MKU memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan

kemajuan penjualan dan pendapatan, PT.MKU juga mempunyai tujuan non
financial yang kinerjanya dapat diukur, yaitu:
1. jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.
2. jumlah konsumen per wilayah.
3. rata-rata pengiriman tepat waktu.
4. tingkat waktu respon untuk jasa.
5. tingkat kepuasan konsumen.
6. motivasi karyawan.
Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari
gambaran Sistem Pengendalian Manajemen PT.MKU tersebut terdapat unsurunsur kunci atau aspek yang membuat SPM PT.MKU bekerja dengan baik, yaitu:
1.

Keselarasan tujuan (goal congruen).

Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan PT.MKU
memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut
kembali pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam PT.MKU
secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi
bisnis PT.MKU. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan
tujuan perusahaan.

2.

Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.

3.

Adanya ukuran kinerja financial dan non financial.

4.

Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu
Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan
terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah:

a. peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya
jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.

72

b. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan ,

tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan
tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas
persyaratan dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format
laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah
orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman.
c. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat
dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.
3. Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox
Corporation terlihat pada beberapa hal :
1. Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang
berorientasi dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun
individual dalam bekerja. LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara
individu sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya
perusahaan. pada LTQ terdapat tiga komponen utama, yaitu keterlibatan
karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini
diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan
pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada
Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.
2. Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang
jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit
operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional
dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam
budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi PT.MKU secara keseluruhan,
diantaranya :
a. timbulnya sikap saling percaya.
b. penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.
c. adanya koordinasi dan pemecahan masalah.
Dari kedua hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan
terlibat dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik

73

dalam perusahaan selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ.

Dengan demikian terlihat betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian
individual dalam proses pengendalian.

BAB V1

74

PENUTUP

6.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan dari bab-bab sebelumnya, berikut ini adalah hal-hal
yang dapat disimpulkan dari hasil evaluasi pembatasan jam lembur terhadap
laporan keuangan PT.MKU yaitu :
1.Berdasarkan analisis biaya dan pendapatan yang telah di lakukan dapat ditarik
kesimpulan bahwa adanya evaluasi pembatasan jam lembur dengan Metode CDS
(Campbell, Dudek, Smith) dan Metode NEH(Nawaz,Enscore, dan Ham)
memberikan dampak yang positif yaitu diantaranya dilihat pada perbandingan
antara rata-rata biaya berjalan yaitu sebesar 5% tiap tahun dengan rata-rata
peningkatan biaya pendapatan pada tahun tahun 2015 = 5,6% ; tahun 2016 = 2,6%
2.Adanya evaluasi pembatasan jam lembur dengan metode Metode CDS
(Campbell, Dudek, Smith) dan Metode NEH (Nawaz, Enscore, dan Ham)
membantu PT.MKU mengurangi jam lembur, mengurangi biaya lembur dan biaya
ATK juga meningkatkan pendapatan selain itu, evaluasi pembatasan jam lembur
dengan meode Metode CDS (Campbell, Dudek, Smith) dan Metode NEH
(Nawaz, Enscore, dan Ham) dapat membantu data dan informasi yang dihasilkan
menjadi lebih akurat dengan tingkat kesalahan yang rendah dan lengkap,
mendukung dalam pengambilan keputusan dan tingkat kepuasan kerja karyawan
meningkat.
3.Berdasarkan hasil evaluasi pembatasan jam lembur dengan metode Metode CDS
(Campbell, Dudek, Smith) dan Metode NEH (Nawaz, Enscore, dan Ham) ini
dapat membantu dalam memperlancar proses produksi pada PT.MKU serta
peningkatan dalam proses pelaporan (reporting proses).

6.2 Saran

75

Adapun saran yang dapat di usulkan guna untuk membantu PT.MKU adalah
sebagai berikut :
1.PT.MKU diharapkan dapat menyesuaikan user interface agar lebih user friendly
sehingga user lebih mudah memahami penjadwalan, setelah dilakukan training
user akan di berikan kuisioner untuk melihat tingkat pemahaman user terhadapat
tampilan penjadwalan setelah itu perusahaan dapat menyesuaikan tampilan
dengan tingkat pemahaman user.
2.Mengevaluasi kelayakan produksi dengan metode penjadwalan PT.MKU harus
menyiapkan support atau orang yang ahli dibidang penjadwalan untuk dapat
membantu user dalam menggunakan sistem penjadwalan. Dengan adanya bantuan
orang yang ahli dibidang sistem penjadwalan diharapakan user yang masih
mengalami kesulitan dalam menggunakan sistem penjadwalan ini dapat lebih
memahami bagaimana cara menggunakan dan menangani jika terjadi
permasalahan.

DAFTAR PUSTAKA

76

Budiasih, I. G. (n.d.). Peranan Konservatisme Pada Information Asymmetry:Suatu

Tinjauan Teoretis.
http://lib.ui.ac.id/file?file=digital/127095-6557-Analisis%20capital-Literatur.pdf
http://www.lontar.ui.ac.id/file?file=digital%2F123939-SK+011+09+Ram+a++Analisis+perencanaan-Literatur.pdf
https://www.academia.edu/8190106/manajemen_proyek_berbasis_efisiensi_wakt
u_pelaksanaan_pembangunan_gedung_polres_kabupaten_probolinggo
Kusumastuti, N. R. (2012). Analisis Faktor-Faktor yang Berpengaruh terhadap
Kecenderungan Akuntansi dengan Perilaku tidak Etis sebagai Variabel
Intervening.
Management on Accounting Conservatism Moderated by Corporate
GovernanceRobbins, S. P. (2006). Perilaku Organisasi. Gramedia.Santoso, P. B.
(2008). Relevansi dan Aplikasi Aliran Ekonomi Kelembagaan. Jurnal Ekonomi
Pembangunan , 9(1), 46-60.

77