Unmas

704
Denpasar

MANAJEMEN SDM ORGANISASI PUBLIK

PERSPEKTIF HUMAN POWER BASED

I Made Hedy Wartana1) I Made Sunata2)

1)
Dosen Manajemen, STIE Triatma Mulya
1)
hedy.wartana@triatma-mapindo.ac.id
2)
Dosen Manajemen, STIE Triatma Mulya
2)
made.sunata@triatma-mapindo.ac.id

ABSTRAK
Lemah pengawasan terhadap produktifitas, efektifitas dan efisiensi SDM organisasi
publik di Indonesia patut mendapatkan perhatian karena tuntutan akuntabilitas atas SDM
organisasi publik, baik di pusat maupun daerah semakin menguat. Semakin pentingnya peran
pelayanan SDM organisasi publik di satu sisi dan banyaknya persoalan mengenai kinerja
SDM organisasi publik menjadi salah satu isu penting dalam reformasi organisasi publik
dalam implementasi strategi organisasi publik. Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji
konsep manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based. Metode yang
digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan deskriptif konseptual dengan kajian
pustaka. Upaya pengembangan SDM dalam organisasi dalam upaya penciptaan nilai dalam
diri SDM diarahkan untuk menghasilkan kinerja terbaik secara sadar dan manusiawi. Adanya
nilai yang berkembang dengan baik pada SDM dapat menjadi pemandu bagi organisasi
dalam mempertahankan atau meningkatkan kinerja pelayanan publik, membutuhkan
komitmen dan konsistensi personal yang kuat. Selain itu, dengan mengembangkan serta
mengelola nilai ini berarti menanam modal antisipatif yang bermanfaat pada saat organisasi
membutuhkan daya untuk memperbaiki diri, maka yang menjadi elemen penting yang
mendorong terjadinya reformasi organisasi publik adalah SDM itu sendiri secara sadar.
Pengembangan organisasi yang didasarkan kekuatan SDM (human power) secara hakiki
dengan berbagai upaya dapat terlaksana jika SDM dalam organisasi mempunyai
keinginan untuk terus belajar untuk memperbaiki diri yaitu pembelajaran yang diambil oleh
SDM sangat dipengaruhi oleh kompetensi berbasis pengetahuan yang unik pada SDM.

Kata kunci: manajemen, SDM, organisasi publik, human power based

ABSTRACT
The weak of productivity, effectivity and efficiency of human resource in Indonesian
Public Sector properly gets attention because accountability demand to organization SDM of
public, either in center and also region increasingly strong. Increasingly the importance role
of human resource service in public sector organization in one sides and the many problems
about human resource performance of public sector organization become one of important
issue in public sector organization reform in implementation of public sector organization
strategy. Research aim to study human resource management concept of public sector
organization in human power based perspective. Method applied in this research is
conceptual descriptive approach with library study. Human resource development is human
resource value creation in organization is pointed to create best humanitarian performance
consciously. Existence of growing human resource value carefully can become guide for
organization in maintaining or increasing public service performance, requires strong
personal commitment and consistency. Besides, by developing and manages value this means
anticipative investing that useful of energy require by the organization, becoming important
element pushing the happening of public sector organization reform is the consciousness
Diselenggarakan oleh :
LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR
JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR PROVINSI BALI
29 30 AGUSTUS 2016
 Unmas
705
Denpasar

human resource. Organization development based on human resource strength (human

power) really with various efforts can be executed if human resource in organization had
desire for always learning to self improve by human resource learning hardly influenced
base on unique knowledge of human resource.

Keywords: management, human resource management, public sector, human power based

PENDAHULUAN
Menguatkan tuntutan akuntabilitas organisasi publik, baik pusat maupun daerah pasca
berlakunya Undang-undang No. 32 Tahun 2004 tentang pemerintah daerah dan Undang-
undang No. 33 Tahun 2004 tentang perimbangan keuangan antara pemerintah pusat dan
pemerintah daerah, harus diwujudkan dalam pertanggungjawaban pengelolaan dana publik
dengan efisien, dan efektif secara periodik (Stanbury, 2003; Guthrie et al., 2005),
dalam upaya meningkatkan kesejahteraan dan pelayanan umum bagi masyarakat (Jones and
Pendlebury, 2000). Upaya tersebut diiringi dengan penerapan konsep new public
management (NPM), yang merupakan pengembangan berbagai jaminan perbaikan organisasi
publik seperti visi lembaga yang jelas, bekerja efisien dan efektif, transparan dalam
pengambilan keputusan, akuntabel dalam berbagai tindakan dan keputusan. NPM
dikembangkan untuk meningkatkan kapabilitas organisasi publik (Pollit, 1993; Guthrie et
al., 1997, 1999, 2005; Jones et al., 2001) sebagai respon atas berbagai kendala yang dihadapi
organisasi publik yaitu krisis keuangan, inefisiensi pelayanan, lack of accountability dan
korupsi (Pollitt, 2001; Sarker, 2006).
NPM telah mendorong organisasi publik untuk segera melakukan perbaikan kinerja
SDM (Guthrie and English, 1997; Christensen and Yoshimi, 2001; Holzer and Yang, 2004;
Farneti F and Guthrie J, 2008), melalui manajemen SDM untuk pencapaian visi, misi,
tujuan, dan pembuatan keputusan serta kebijakan organisasi publik (Power, 2000;
Wisniewski and Stewart, 2004; Modell, 2004; Behn, 2005; Mardiasmo, 2006). Perbaikan
kinerja dilakukan dengan mengembangkan model manajemen SDM organisasi publik
(Modell, 2004; Jarrar, Y. and Schiuma, G., 2007) dengan perspektif human power based
(Simon dan Sukma, 2008).
Pengembangan model manajemen SDM organisasi publik perspektif human power
based sangat penting sebagai intangible asset untuk menilai akuntabilitas pemerintah daerah
dalam menghasilkan pelayanan publik yang lebih baik yang dilakukan SDM organisasi
publik (Schiavo-Campo and Tomasi, 1999). Akuntabilitas bukan sekedar kemampuan yang
menunjukkan bagaimana anggaran publik dibelanjakan tetapi meliputi kemampuan
mengelola SDM secara efektif dan efisien. Oleh karenanya diperlukan pengembangan
manajemen SDM yang kompeten berbasis human power sebagai faktor kunci sukses
dalam pencapaian sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan, dalam rangka mewujudkan
visi dan misi organisasi publik. Peran signifikan human power organisasi publik dalam
menyampaikan layanan publik dilaksanakan oleh SDM, sehingga pengembangan model
manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based harus dilakukan. Karena
keberhasilan organisasi publik dalam memberikan pelayanan yang berkualitas kepada

Diselenggarakan oleh :
LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR
JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR PROVINSI BALI
29 30 AGUSTUS 2016
 Unmas
706
Denpasar

publik sangat tergantung pada kompetensi dan kinerja yang dihasilkan oleh human
powernya.

METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif interpretatif. Pendekatan deskriptif
interpretatif dalam penelitian ini untuk memperoleh kedalaman pemahaman mengenai
manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based. Penelitian ini dilakukan
dengan mengkaji konsep yang berkaitan dengan manajemen SDM dari perspektif human
power based dengan melakukan kajian pustaka berbasis library research.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Manajemen SDM
Pengembangan SDM adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau
kemampuan SDM melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan SDM
untuk mencapai suatu hasil optimal (Sahat, 2009). Pengembangan SDM melibatkan proses
pengubahan perilaku individu dalam organisasi. Pengembangan SDM merupakan proses
merubah SDM yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik
untuk mempersiapkan suatu tanggungjawab di masa mendatang dalam mencapai tujuan
organisasi. Tujuan pengembangan SDM mempunyai dua dimensi yaitu dimensi
individual dan istitusional atau organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu
pada suatu yang dicapai oleh seseorang. Tujuan dimensi organisasional mengacu pada apa
yang dapat dicapai oleh organisasional sebagai hasil dari program pengembangan SDM
(Sahat, 2009). Proses pengembangan SDM berhubungan erat dengan konsep pendidikan
(education) dan pelatihan (training). Pendidikan dan pelatihan dalam konteks ini adalah
cara yang harus dilalui untuk mencapai suatu pengembangan. Pengembangan tidak
dipisahkan dari pendidikan dan pelatihan. Pengembangan ini dapat berjalan secara optimal
bila dilakukan melalui cara yang terencana dan secara mendasar dan sistematik.
Didasarkan pada kenyataan bahwa SDM membutuhkan serangkaian pengetahuan,
keahlian dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan baik dan suksesi
posisi yang ditemui selama karirnya, maka pengembangan SDM merupakan hal yang penting
dilakukan untuk merubah SDM yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain
yang lebih baik melalui pendidikan jangka panjang dan pengealaman belajar dalam
mempersiapkan SDM untuk tanggungjawab di masa mendatang (Sahat, 2009).
Pengembangan SDM bertujuan untuk menghasilkan SDM organisasi yang handal dan
memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Tujuan pengembangan SDM
pada akhirnya adalah untuk menciptakan SDM yang memiliki kinerja yang baik dengan cara
meningkatkan kemmapuan SDM untuk dapat berkinerja lebih baik. Jika kinerja SDM
sebelumnya adalah positif, maka pengembangan yang diberikan bertujuan untuk semakin
meningkatkan prestasi SDM dalam proses menapaki jenjang karir. Sedangkan apabila kinerja
sebelumnya negatif, maka tujuan pengembangan SDM adalah untuk memperbaiki agar SDM
menjadi lebih baik dan positif (Sahat, 2009).

Diselenggarakan oleh :
LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR
JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR PROVINSI BALI
29 30 AGUSTUS 2016
 Unmas
707
Denpasar

Model Manajemen SDM

Secara klasik, terdapat berbagai model dalam MSDM (Irianto, 2011). Michigan
model (Fombrun et al, 1984), yang terdiri dari 2 perspektif yaitu the strategic and
environmental perspective dan the human resource perspective. Perspektif strategis dan
lingkungan menunjukkan adanya hubungan antara strategi MSDM dengan strategi organisasi
secara keseluruhan dalam rangka menghadapi berbagai tekanan dari faktor politik, ekonomi,
dan budaya yang mendeterminasi organisasi. Strategi MSDM dan strategi organisasi bersifat
interaktif. Strategi MSDM menyajikan suatu kerangka kerja bagi organisasi untuk melakukan
seleksi SDM, penilaian kinerja, penyusunan skema penghargaan dan pelatihan, serta tindakan
yang harus dilakukan untuk merespon hasil penilaian kinerja. Harvard model (Beer et
al, 1984) yang terdiri dari 2 bagian yaitu: the human resource system dan a map of the HRM
territory. Sistem SDM merepresentasikan perspektif labour relations dan administrasi
kepegawaian (personnel administration) berdasarkan 4 (empat) kategori SDM yaitu
employee influence, human resource flow, rewards, dan work systems. Sedangkan a map
of the HRM territory menunjukkan adanya kedekatan hubungan yang sangat intensif antara
MSDM baik dengan lingkungan eksternal (stakeholder) maupun lingkungan internal (faktor
situasional yang terjadi di dalam organisasi).
Guests (1987) model yang tediri dari 7 kebijakan MSDM untuk dapat mencapai 4
(empat) outcomes SDM. Menurut Guest, outcomes tersebut akan mengarahkan pada
hasil yang diinginkan organisasi. Model MSDM dari Guest memiliki kesamaan dengan
model MSDM dari Harvard, sekalipun berbeda dalam konsep dan jumlah komponen dalam
masingmasing model. Model dari Guest memiliki 7 kategori yang mirip dengan model
Harvard dengan 4 kategori. Kemiripan itu dapat ditunjukkan misalnya yaitu human resource
flow dalam model Harvard sama dengan manpower flow and recruitment, selection, dan
socialisation; sementara dalam model Harvard model terdapat work systems, dalam model
Guest tersaji organisational and job design. Kedua model MSDM ini juga
mengandung unsur sistem penghargaan (reward systems). Dengan demikian dapat
diidentifikasi bahwa model MSDM dari Guest memiliki tambahan 3 (tiga) kategori yaitu
policy formulation & management of change; employee appraisal, training & development;
serta communication systems. Warwick model (Hendry and Pettigrew, 1992) yang terdiri
dari 2 konteks yakni inner dan outer context. Model ini dikembangkan berdasarkan
substansi dari Model MSDM Harvard, namun menekankan pada aspek strategi. Model
MSDM dari Warwick mengkonseptualisasikannya dengan HRM context, yang terdiri dari
human resource flows, work systems, reward systems dan employee relations. Dalam model
Warwick dapat ditemukan adanya business strategy content, dan seterusnya.

Manajemen SDM Perspektif Human Power Based

Selama ini sebenarnya pemerintah Indonesia belum melakukan pembenahan yang
sistematis dan komprehensif untuk mengembalikan kepercayaan publik terhadap masyarakat.
Beberapa inisiatif yang dijalankan selama ini hanya merefleksikan kecenderungan
formalisme dalam mereformasi institusi publik tanpa disertai langkah yang serius untuk
kembali menggiring SDM organisasi publik ke jalur awalnya sebagai pelayan masyarakat.
Pemerintah lebih banyak terjebak pada solusi jangka pendek dan parsial atau hanya terpaku

Diselenggarakan oleh :
LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR
JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR PROVINSI BALI
29 30 AGUSTUS 2016
 Unmas
708
Denpasar

semata pada reformasi peraturan tanpa diikuti oleh langkah kongkrit untuk menyelesaikan
permasalahan tersebut (Tarigan, A., 2005).
Terdapat pula beberapa indikator yang mencerminkan suramnya potret kinerja
SDM organisasi publik khususnya untuk Indonesia, antara lain ditunjukkan oleh
pelayanan yang bertele-tele dan cenderung birokratis, biaya yang tinggi, pungutan tambahan,
perilaku SDM yang lebih bersikap sebagai pejabat ketimbang abdi masyarakat,
pelayanan yang diskriminatif, dan sederetan persoalan lainnya (Abas & Triandyani, 2001).
Demikian halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Center of Population and Policy
Studies Universitas Gadjah Mada (2001), yang mengidentifikasi sejumlah budaya negatif di
kalangan SDM organisasi publik yang merugikan kepentingan publik seperti
mendahulukan kepentingan pribadi, golongan atau kelompok, termasuk kepentingan
atasannya ketimbang kepentingan publik, adanya perilaku malas dalam mengambil inisiatif
di luar peraturan, masih kuatnya kecenderungan untuk menunggu petunjuk atasan, sikap acuh
terhadap keluhan masyarakat, lamban dalam memberikan pelayanan, kurang berminat dalam
mensosialisasikan berbagai peraturan kepada masyarakat, dan sebagainya.
Lemahnya pengawasan terhadap produktifitas, efektifitas dan efisiensi SDM
organisasi publik di Indonesia patut mendapatkan perhatian, padahal disisi lain tuntutan
akuntabilitas atas SDM organisasi publik, baik di pusat maupun daerah semakin menguat
(Mardiasmo, 2006). Semakin pentingnya peran pelayanan SDM organisasi publik di satu sisi
dan banyaknya persoalan yang melilit mereka di sisi lain, isu mengenai kinerja SDM
organisasi publik menjadi salah satu isu penting dalam reformasi organisasi publik. Menurut
Laking & Stevens (2000), persoalan tersebut semakin mencuat manakala dikaitkan dengan
berbagai perkembangan dan tuntutan kontemporer seperti globalisasi atau liberalisasi
perdagangan, good governance, profesionalisme, transparansi, akuntabilitas, mobilitas sosial
ekonomi, dan sederatan isu terkait lainnya. Belum lagi jika dihubungkan dengan penegakan
etika dan moral dalam penyelenggaraan pelayanan organisasi publik. Kondisi perkembangan
kinerja SDM yang memprihatinkan tersebut menjadi latar belakang dikedepankannya
perubahan paradigma pengembangan model manajeman SDM organisasi publik dalam
melakukan perbaikan kinerja dengan mengimplementasikan human power based.
Upaya pengembangan SDM dalam organisasi dalam upaya penciptaan nilai dalam
diri SDM tersebut diarahkan untuk menghasilkan kinerja terbaik secara sadar dan manusiawi
(Simon dan Sukma, 2008). Adanya nilai yang berkembang dengan baik pada SDM dapat
menjadi pemandu bagi organisasi dalam mempertahankan atau meningkatkan kinerja
pelayanan publik, terlebih lagi disaat terjadi situasi organisasi yang tidak diduga sebelumnya
sehingga membutuhkan komitmen dan konsistensi personal yang kuat. Selain itu, dengan
mengembangkan serta mengelola nilai ini berarti menanam modal antisipatif yang
bermanfaat pada saat organisasi membutuhkan daya untuk memperbaiki diri, maka yang
menjadi elemen penting yang mendorong terjadinya reformasi organisasi publik adalah SDM
itu sendiri secara sadar.
Pengembangan organisasi yang didasarkan kekuatan SDM (human power) secara
hakiki dengan berbagai upaya yang telah dipaparkan tersebut dapat terlaksana jika
SDM dalam organisasi mempunyai keinginan untuk terus belajar untuk memperbaiki diri
(Simon dan Sukma, 2008). Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh Dale (2003), yaitu

Diselenggarakan oleh :
LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR
JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR PROVINSI BALI
29 30 AGUSTUS 2016
 Unmas
709
Denpasar

pembelajaran yang diambil oleh SDM sangat dipengaruhi oleh tingkat keterampilan
yang telah dimiliki, pengalaman yang telah diperoleh sebelumnya, dan sikap terhadap
program. Pola perilaku yang dihasilkan juga sangat berbeda dan isi yang dihasilkan menjadi
sangat berbeda dan isi yang telah diperoleh tersebut akan ditambahkan pada basis
pengetahuan yang unik pada SDM pembelajar (self education). Proses kognitif yang
digunakan selama pembelajaran oleh SDM juga sangat khas. Dengan demikian, cara
pengetahuan dan pengalaman baru di kombinasi dengan pengetahuan dan ketrampilan
yang sudah ada juga akan berbeda (Simon dan Sukma, 2008).

SIMPULAN
Untuk memperjelas kinerja SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi
organisasi publik dan kinerja SDM yang mempunyai pengaruh terhadap implementasi
strategi organisasi publik. Sehingga SDM organisasi publik secara aktif mengelola tanggung
jawab terhadap pencapaian kinerja unggul organisasi publik dan pemerintah daerah dapat
mengetahui kontribusi SDM terhadap implementasi strategi, serta memastikan
pengembangan model manajemen SDM organisasi publik perspektif human power based
dapat menghasilkan kinerja yang obyektif dan komprehensif dalam menilai kontribusi SDM
terhadap pencapaian strategi organisasi publik.

UCAPAN TERIMAKASIH
Ucapan terimakasih dan penghargaan disampaikan kepada:
1. Dirjen Penguatan Riset dan Pengembangan, Direktorat Riset dan Pengabdian Masyarakat
atas dana Hibah Penelitian Produk Terapan tahun 2016.
2. Pimpinan dan Pegawai Sektor Publik di Kabupaten Badung.
3. Ketua Yayasan Triatma Surya Jaya, Ketua STIE Triatma Mulya dan Kepala LP2M STIE
Triatma Mulya.

DAFTAR PUSTAKA
Abas, Muhamad, & Luh Nyoman Dewi Triandyani (eds.), 2001. Pelayanan Publik: Apa
Kata Warga, Jakarta: PSPK.
Becker, G.S. 1964. Human Capital: A Theoretical & Empirical Analysis. 3d Edition.
Columbia University Press. New York
Beer M, Spector B, Lawrance P, Quinn MD and Walton R, 1984, Managing human assets:
The ground-breaking, Harvard Business School Program. New York: The Free Press.
Behn, B., 2005, The psychological barriers to performance management or why isnt
everyone jumping on the performance-management bandwagon, Public Performance
Management Review, Vol. 26 No. 1, pp. 5-25
Burrel, G., and Morgan, G. 1989. Sociological Paradigms and Organizational
Analysis.Gower, dershot.
Christensen, M. and Yoshimi, H. 2001, A two country comparison of public sector
performance reporting: the tortoise and hare?, Financial Accountability &
Management, Vol. 17 No. 3, pp. 271-89.

Diselenggarakan oleh :
LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR
JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR PROVINSI BALI
29 30 AGUSTUS 2016
 Unmas
710
Denpasar

Dale. Margaret, 2003, Developing Management Skills; Techniques For Improving Learning
And Performance (meningkatkan keterampilan manajemen; teknik-teknik
meningkatkan pembelajaran dan kerja). PT Gramedia, Jakarta.
Farneti, F., Guthrie, J., 2008, Italian and Australian governments: Balanced scorecard
practices. A research note, Journal of Human Resources Costing Accounting, Vol.
12 No 1, 2008, pp. 4-13
Fombrun CJ, Tichy NM and Devanna MA, 1984, Strategic human resource
management. New York: John Wiley & Sons.
Galliers, R., 1992, Information Systems Research: Issues, Methods and
Practical Guideliness, Blackwell Scientific, Oxford
Guest, DE, 1987, Human resource management and industrial relations. Journal
of Management Studies 24 (5):503-521.
Guthrie, J. and English, L., 1997, Performance information and programme evaluation in the
Australian public sector, International Journal of Public Sector Management, Vol.
10No. 3, pp. 154-64.
Guthrie, J., Olson, O. and Humphrey, C., 1999, Debating developments in new public
financial management: the limits of global theorising and some new ways forward,
Financial Accountability & Management, Vol. 15 Nos 3/4, pp. 209-28.
Guthrie, J., Olson, O. and Humphrey, C. ,2005, Public financial management changes in
OECD nations, Advances in International Comparative Management, Supplement 3,
pp. 255-69.
Hendry C and Pettigrew A, 1992, Patterns of strategic change in the development of human
resources management. British Journal of Management 3 (3):137-56.
Holzer, M. and Yang, K., 2004, Performance measurement and improvement: an
assessment of the state of the art, International Review of Administrative Sciences,
Vol. 70 No. 1, pp. 15-31.
Irianto, Jusuf, 2011, Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia:
Pengantar Pengembangan Model MSDM Sektor Publik Volume 24, Nomer 4,
Hal: 281-291
Jarrar, Y. and Schiuma, G., 2007, Measuring performance in the public sector: challenges
and trends, Measuring Business Excellence, vol 11, no 4, pp.4-8
Jones, R., and Pendlebury, M., 2000, Public Sector Accounting, Fifth ed., Prentice Hall.
Jones, L.R., Guthrie, J. and Steane, P. (Eds), 2001, New Public Management: Learning
from International Public Management Reform, Vol. 1, Elsevier, Greenwich, CT.
Laking, Rob, and Wayne Stevens, 2000. The APEC Public Management Workshop:
An Overview, Singapore, 9-11 May.
Mardiasmo, 2006, Pewujudan Transparansi dan Akuntabilitas Publik Melalui
Akuntansi Sektor Publik: Suatu Sarana Good Governance, Jurnal Akuntansi
Pemerintahan, Vol.2, No. 1, Mei 2006
Miles, MB. and Huberman, MA. 1984. Qualitative Data Analysis: A Sourcebook of
New Methods. Sage Publications, Beverly Hills. London.
Modell, S., 2004, Performance measurement myths in the public sector: a research
note, Financial Accountability and Management, Vol. 20 No. 1, pp. 39-55
Penrose, E.T. 1959. The Theory of the Growth of the Firm. Basil Blackwell & Mott
Ltd. Great Britain.
Pfeffer, J. and Salancik, G.R. 1978. The External Control of Organizations : A Resource-
Dependence Perspective. Harper and Row, New York. New York, NY.

Diselenggarakan oleh :
LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR
JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR PROVINSI BALI
29 30 AGUSTUS 2016
 Unmas
711
Denpasar

Pollitt, C., 2001, Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in
the 1990s, 2nd ed., Basil Blackwell, Oxford.
Power, M.,2000, The audit society second thoughts, International Journal of Auditing,
Vol. 4, pp. 111-19.
Russel, C.J., Colella A., and Bobko P. 1993. Expanding the Context of Utility : the
Strategic Impact of Personel Selection. Pers. Psychology. 46, pp. 781-801
Sahat, Siregar, 2009, Pengaruh pengembangan SDM terhadap Kinerja pegawai (studi kasus
pada Dinas Perhubungan Kota Medan)
Sarker, A.E.,2006, New public management in developing countries: an analysis of success
and failure with particular reference to Singapore and Bangladesh, The International
Journal of Public Sector Management, Vol. 19 No. 2, pp. 180-203.
Schiavo-Campo, S., and Tomasi, D., 1999, Managing Government Expenditure,
Asia Development Bank, Manila
Simon S.H dan Sukma P.S, 2008, Pengembangan SDM Sektor Publik Berperspektif Human
Power Based, Jurnal Ilmiah Administrasi Publik dan Pembangunan, hal. 495-507,
Vol.2, No.5, Juli-Desember 2008.
Stanbury, W.T., 2003, Accountability to Citizens in the Westminster Model of Government:
More Myth Than Reality, Fraser Institute Digital Publication, Canada.
Sugiyono. 2007. Memahami Penelitian Kualitatif. Alfabeta. Bandung.
Tarigan, E, 2005, Human Resource Management Reform, Case Study :
InternationaL Comparison in Human Resource Management Reform, download,
24 Januari 2012, 10.00 wita.
Wisniewski, M. and Stewart, D., 2004, Performance measurement for stakeholders: the
case of Scottish local authorities, International Journal of Public Sector
Management, Vol. 17 No. 3, pp. 222

Diselenggarakan oleh :
LEMBAGA PENELITIAN DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT (LPPM) UNMAS DENPASAR
JL. KAMBOJA NO. 11 A KOTA DENPASAR PROVINSI BALI
29 30 AGUSTUS 2016