ENTERTPRENEURSHIP TRANSPORTASI

PT. GARUDA INDONESIA

DI SUSUN OLEH

Hery
Mentari
Yunda
Septi
Mukhlis

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN MUHAMMADIYAH

SAMARINDA

2014
A. PROFIL PERUSAHAAN GARUDA INDONESIA
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full
service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia
mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional
termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan),
Australia serta Eropa (Belanda).
Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia
menambahkan kembali tagline The Airline of Indonesia sebagai penanda kepeloporan dan
identitas maskapai pembawa bendera bangsa (flag carrier) di tengah persaingan industri
penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat
internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju
maskapai kelas dunia.
Sebagai bentuk kepeduliannya akan keselamatan, Garuda Indonesia telah mendapatkan
sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA). Hal ini membuktikan bahwa maskapai ini
telah memenuhi standar internasional di bidang keselamatan dan keamanan.
Untuk meningkatkan pelayanan, Garuda Indonesia telah meluncurkan layanan baru yang
disebut "Garuda Indonesia Experience". Layanan baru ini menawarkan konsep yang
mencerminkan keramahan asli Indonesia dalam segala aspek. Untuk mendukung layanan ini,
semua armada baru dilengkapi dengan interior paling mutakhir, yang dilengkapi LCD TV
layar sentuh individual di seluruh Business Class dan Economy Class. Selain itu, penumpang
juga dimanjakan dengan Audio and Video on Demand (AVOD), yaitu sistem hiburan yang
menawarkan berbagai pilihan film atau lagu, sesuai pilihan masing-masing penumpang.
Berbagai penghargaan pun telah diterima oleh Garuda Indonesia sebagai bukti dari
keunggulannya. Pada tahun 2010, Skytrax menobatkan Garuda Indonesia sebagai Four Star
Airline dan sebagai The World's Most Best Improved Airline. Selanjutnya pada Juli 2012,
Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan sebagai World's Best Regional Airline dan
Maskapai Regional Terbaik di Dunia. Sebuah lembaga konsultasi penerbangan bernama
Centre for Asia Aviation (CAPA), yang berpusat di Sydney, juga memberikan penghargaan
kepada Garuda Indonesia sebagai "Maskapai yang Paling Mengubah Haluan Tahun Ini", pada
tahun 2010. Sedangkan Roy Morgan, lembaga peneliti independen di Australia, juga
 memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia sebagai The Best International Airline
pada bulan Januari, Februari dan Juli 2012.
Garuda Indonesia memang telah berhasil mengubah haluannya, sehingga terhindar dari
kegagalan di masa krisis dan meraih kesuksesan pada era 2006 hingga 2010. Setelah melalui
masa-masa sulit, kini Garuda Indonesia melanjutkan kesuksesan dengan menjalankan
program 5 tahun ekspansi secara agresif. Program ini dikenal dengan nama Quantum Leap.
Program ini diharapkan akan membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan jaringan
yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.
Saat ini Garuda Indonesia memiliki tiga hub di Indonesia. Pertama adalah hub bisnis
yang berada di Bandara Soekarno-Hatta, Jakarta. Kedua adalah hub di daerah pariwisata
yang berada di Bandara Ngurah Rai, Denpasar, Bali. Kemudian untuk meningkatkan
frekuensi penerbangan ke bagian timur Indonesia, Garuda Indonesia juga memiliki hub di
Bandara Sultan Hasanuddin, Makassar, Sulawesi Selatan.
Terlepas dari bisnis utamanya sebagai maskapai penerbangan, Garuda Indonesia juga
memiliki unit bisnis (Strategic Business Unit/SBU) dan anak perusahaan. Unit bisnis Garuda
Indonesia adalah Garuda Cargo dan Garuda Medical Center. Sedangkan anak perusahaan
Garuda Indonesia adalah PT Citilink Indonesia, yaitu maskapai tarif rendah (Low Cost
Carrier), PT Aerowisata (hotel, transportasi darat, agen perjalanan dan katering), PT Abacus
Distribution System Indonesia (penyedia layanan sistem pemesanan tiket), PT Aero System
Indonesia/Asyst (penyedia layanan teknologi informasi untuk industri pariwisawata dan
transportasi) dan PT Garuda Maintenance Facility (GMF AeroAsia), yaitu perusahaan yang
bergerak di bidang perawatan pesawat, perbaikan, dan overhaul.
Pada bulan Februari 2011, Garuda Indonesia telah menjadi Perusahaan Publik dan
terdaftar di Bursa Efek I

B. SEJARAH

Garuda Indonesia berawal dari tahun 1940-an, di mana Indonesia masih berperang
melawan Belanda. Pada saat itu, Garuda terbang jalur spesial dengan pesawat DC-3.

Tanggal 26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi maskapai penerbangan ini. Pada saat
itu nama maskapai ini adalah Indonesian Airways. Pesawat pertama mereka bernama
Seulawah atau Gunung Emas, yang diambil dari nama gunung terkenal di Aceh. Dana untuk
membeli pesawat ini didapatkan dari sumbangan rakyat Aceh, pesawat tersebut dibeli
seharga 120,000 dolar malaya yang sama dengan 20 kg emas. Maskapai ini tetap mendukung
Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir. Garuda Indonesia mendapatkan
konsesi monopoli penerbangan dari Pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1950 dari
Koninklijke Nederlandsch Indie Luchtvaart Maatschappij (KNILM), perusahaan
penerbangan nasional Hindia Belanda. Garuda adalah hasil joint venture antara Pemerintah
Indonesia dengan maskapai Belanda Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Pada
awalnya, Pemerintah Indonesia memiliki 51% saham dan selama 10 tahun pertama,
perusahaan ini dikelola oleh KLM. Karena paksaan nasionalis, KLM menjual sebagian dari
sahamnya di tahun 1954 ke pemerintah Indonesia.

Pemerintah Burma banyak menolong maskapai ini pada masa awal maskapai ini. Oleh
karena itu, pada saat maskapai ini diresmikan sebagai perusahaan pada 31 Maret 1950,
Garuda menyumbangkan Pemerintah Burma sebuah pesawat DC-3. Pada mulanya, Garuda
memiliki 27 pesawat terbang, staf terdidik, bandara dan jadwal penerbangan, sebagai
kelanjutan dari KNILM. Ini sangat berbeda dengan perusahaan-perusahaan pioneer lainnya
di Asia.

Pada 1953, maskapai ini memiliki 46 pesawat, tetapi pada 1955 pesawat Catalina mereka
harus pensiun. Tahun 1956 mereka membuat jalur penerbangan pertama ke Mekkah.

Tahun 1960-an adalah saat kemajuan pesat maskapai ini. Tahun 1965 Garuda mendapat
dua pesawat baru yaitu pesawat jet Convair 990 dan pesawat turboprop Lockheed L-118
Electra. Pada tahun 1961 dibuka jalur menuju Bandara Internasional Kai Tak di Hong Kong
dan tahun 1965 tibalah era jet, dengan DC-8 mereka membuat jalur penerbangan ke Bandara
Schiphol di Haarlemmeer, Belanda, Eropa.

Tahun 1970-an Garuda mengambil Jet kecil DC-9 dan Fokker F28 saat itu Garuda
memiliki 36 pesawat F28 dan merupakan operator pesawat terbesar di dunia untuk jenis
pesawat tersebut, sementara pada 1980-an mengadopsi perangkat dari Airbus, seperti A300.
Dan juga Boeing 737, juga McDonnell Douglas MD-11.
 Dalam tahun 1990-an, Garuda mengalami beberapa musibah, dan maskapai ini
mengalami periode ekonomi sulit. Tetapi, dalam tahun 2000-an ini maskapai ini telah dapat
mengatasi masalah-masalah di atas dan dalam keadaan ekonomi yang bagus.

Salah satu lelucon awal mengenai maskapai penerbangan ini adalah bahwa Garuda
merupakan akronim dari Good Airline Run Under Dutch Administration (Maskapai
penerbangan yang baik bila dijalankan di bawah administrasi Belanda) atau Good And
Reliable Under Dutch Administration (Maskapai yang baik dan terpercaya bila dijalankan di
bawah administrasi Belanda). Ini mungkin merujuk pada kenyataan bahwa 10 tahun pertama,
Garuda dikelola oleh KLM.

Asal nama Garuda Indonesia

Pada 25 Desember 1949, wakil dari KLM yang juga teman Presiden Soekarno, Dr.
Konijnenburg, menghadap dan melapor kepada Presiden di Yogyakarta bahwa KLM
Interinsulair akan diserahkan kepada pemerintah sesuai dengan hasil Konferensi Meja
Bundar (KMB) dan meminta kepada beliau memberi nama bagi perusahaan tersebut
karena pesawat yang akan membawanya dari Yogyakarta ke Jakarta nanti akan dicat
sesuai nama itu.

Menanggapi hal tersebut, Presiden Soekarno menjawab dengan mengutip satu baris
dari sebuah sajak bahasa Belanda gubahan pujangga terkenal, Noto Soeroto di zaman
kolonial, Ik ben Garuda, Vishnoes vogel, die zijn vleugels uitslaat hoog boven uw
eilanden (Aku adalah Garuda, burung milik Wisnu yang membentangkan sayapnya
menjulang tinggi diatas kepulauanmu)

Maka pada 28 Desember 1949, terjadi penerbangan yang bersejarah yaitu pesawat
DC-3 dengan registrasi PK-DPD milik KLM Interinsulair terbang membawa Presiden
Soekarno dari Yogyakarta ke Kemayoran Jakarta untuk pelantikannya sebagai Presiden
Republik Indonesia Serikat (RIS) dengan logo baru, Garuda Indonesian Airways, nama
yang diberikan Presiden Soekarno kepada perusahaan penerbangan pertama ini

C. VISI DAN MISI PERUSAHAAN

 Visi Perusahaan Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan
layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia. Misi
Perusahaan Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang profesional.

D. TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan jangka panjang Garuda Indonesia adalah menjalankan program 5 tahun ekspansi
secara agresif dari tahun 2011-2015. Program ini dikenal dengan nama Quantum Leap.
Program ini diharapkan akan membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan jaringan
yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.
ANALISIS TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan jangka panjang dari perusahaan penerbangan Garuda Indonesia menurut
strategic objective adalah :
1. Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia.
Dengan konsep layanan Garuda Indonesia Experience dan standar layanan di
seluruh customers touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus
meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
Spesific : tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik, karena Garuda Indonesia
memiliki tujuan yang jelas dan fokus, yaitu memiliki standar layanan kelas dunia.
Measurable : kurang measurable. Hal ini dikarenakan tidak diberikannya
penjelasan waktu secara mendetail tentang tujuan Garuda Indonesia untuk
memiliki standar layanan kelas dunia.
Attainable : tujuan dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena dalam
pencapaiannya dilakukan perbaikan secara terus-menerus terhadap pelayanan
yang di berikan kepada pengguna jasa.
Realistic : tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia. Garuda
Indonesia telah menjadi salah satu maskapai penerbangan internasional di
Indonesia. Dengan usahanya memberikan pelayanan yang lebih baik lagi
memungkinkan Garuda Indonesia memiliki standar penerbangan internasional.
Time Frame : pada tujuan ini tidak ada waktu yang dicantumkan untuk mencapai
tujuannya.
2. Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara
Gatwick, mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-
300ER yang memiliki kelas layanan baru First Class.
 Spesific : tujuan dari Garuda Indonesia sudah jelas, yaitu akan terbang ke London
dengan pesawat Boeing 777-300ER.
Measurable : waktu untuk mencapai tujuan itu sudah jelas, yaitu pada tahun 2013
mulai kuartal keempat.
Attainable : cara-cara yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut tidak
dijelaskan secara rinci.
Realistic : tujuan ini dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena Garuda
Indonesia sudah menjadi maskapai penerbangan internasional. Dengan menambah
rutenya ke London, diharapkan Garuda Indonesia dapat meningkatkan revenue
dengan memperluas cakupan penerbangannya.
Time Frame : waktu yang ditunjukkan untuk menjalankan tujuan tersebut dalam
tujuan di atas telah jelas.
3. Pada tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
Spesific : tujuan tersebut telah jelas, yaitu mencapai pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
Measurable : waktu dalam mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu pada tahun 2012.
Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
Realistic : dengan tujuan yang telah ditetapkan dan cara yang digunakan untuk
mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya.
Time Frame : waktu pada tujuan tersebut telah jelas.
4. Terkait dengan program Quantum Leap 2011 2015, yaitu global alliance, maka
pemenuhan SkyTeam requirement tetap menjadi prioritas utama.
Spesific : tujuannya jelas, yaitu global alliance.
Measurable : waktu untuk mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu tahun 2011-2015.
Attainable : cara yang ditetapkannya, yaitu dengan pemenuhan SkyTeam
requirement tetap menjadi prioritas utama.
Realistic : dilihat dari tujuan dan cara untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda
Indonesia mampu mencapai tujuannya.
Time Frame : tahun pada tujuan tersebut, yaitu 2011-2015.
5. Dalam upaya Garuda Indonesia menjadi full member SkyTeam di tahun 2014,
terdapat 3 hal utama yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda
Indonesia menjadi anggota aliansi global SkyTeam.
a. Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan Implementasi IT
b. Change Management
c. Kegiatan Rutin
Specific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjadi full member
SkyTeam di tahun 2014.
Measurable : waktu dalam pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2014.
Attainable : hal yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda
Indonesia menjadi anggota aliansi global SkyTeam, yaitu Kesiapan Kerja Sama
Bilateral dan Implementasi IT, Change Management, dan Kegiatan Rutin.
Realistic : Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya dengan 3 hal penting yang
telah disebutkan.
Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu tahun 2014.
6. Di tahun 2013, Garuda Indonesia akan meluncurkan berbagai inisiatif untuk
memperluas network coverage Perusahaan. Seiring dengan rencana kedatangan 24
pesawat baru di tahun 2013, Perusahaan berencana membuka 27 rute baru untuk
meningkatkan utilisasi atas pesawat ini. Selain itu, Perusahaan juga akan menambah
hub baru yang akan dioperasikan dengan menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v
Spesific : tujuan yang spesifik, yaitu memperluas network coverage perusahaan,
membuka 27 rute baru, menambah hub baru yang akan dioperasikan dengan
menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v.
Measurable : waktu yang ditetapkan untuk tujuannya, yaitu tahun 2013.
Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut tidak dijelaskan.
Realistic : tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena sudah ada
rencana tentang kedatangan 24 pesawat baru di tahun 2013.
Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu 2013.
7. Untuk menjaga konsistensi terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi
operasional, Garuda Indonesia menargetkan ketepatan penerbangan (On Time
Performance/OTP) sebesar 85%, dimana rata-rata pencapaian OTP tahun sebelumnya
sebesar 84,90%.
Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjaga konsistensi
terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi operasional.
Measurable : waktu dalam tujuan tersebut tidak ditetapkan.
Attainable : Garuda Indonesia menetapkan target ketepatan penerbangan (On
Time Performance/OTP) sebesar 85% untuk mencapai tujuannya.
 Realistic : dengan adanya target yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut,
Garuda Indonesia akan konsisten terhadap kualitas dan pelayanan dari sisi
operasional.
Time Frame : tidak ada penjelasan waktu pada tujuan tersebut.
8. Tahun 2013 Perusahaan menargetkan efisiensi sebesar Rp 324 miliar yang diperoleh
dari Fuel Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero
Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC.
Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menargetkan efisiensi
sebesar Rp 324 miliar.
Measurable : waktu untuk pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2013.
Attainable : untuk mencapai efisiensi, Garuda Indonesia memperolehnya dari Fuel
Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero
Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC.
Realistic : tujuannya dapat dicapai dengan perolehan di atas.
Time Frame : waktu ditetapkan pada tahun 2013.
9. Sebagai maskapai penerbangan yang mengutamakan aspek keselamatan dan
keamanan, Garuda Indonesia meningkatkan target incident rate 2013 sebagai
indikator safety performance operational penerbangan yang ditetapkan dalam
Corporate Safety Committee Meeting dan Joint Safety Board Meeting di bulan
Desember 2012, yaitu sebesar 0,72 per 1.000 departures turun sebanyak 0,04 atau 5%
lebih rendah dari 0,76 per 1.000 departures target tahun 2011 dan 2012. Sedangkan
untuk target penerimaan OHR 2013 adalah 1.100 reports naik 20% dari target
corporate 2012 yang berjumlah 867 reports.
Spesific : tujuannya, yaitu meningkatkan target incident rate 2013.
Measurable : tahun pada tujuannya, yaitu 2013.
Attainable : cara untuk mencapai tujuannya, yaitu dengan meningkatkan safety
performance operational penerbangan.
Realistic : tujuan dapat dicapai dengan terus meningkatkan keamanan dalam
penerbangan.
Time Frame : waktu dalam tujuan, yaitu tahun 2013.

E. TIPE STRATEGI
1. Integration Strategies
a. Forward Integration
Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan
backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang
 perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan
mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda.

b. Backward Integration
Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance
Facility Aero Asia. PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia bergerak dalam
bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan
komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih
dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang
termasuk mesin dan komponennya sendiri.
c. Horizontal Integration
Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink
Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan
mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari
penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri
menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya
sebanding dengan kenyamanan premium yang diberikan.
2. Intensives Strategies
a. Market Penetration
Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar pasar domestik dan intenasional
untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh :
Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia
Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi
pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-
satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang
diambil adalah memperkuat posisi di kelas premium ini melalui peningkatan
kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai
oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda
Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah
melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan
pesawat regional jet.
Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam Di pasar
Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah
membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan
 lainnya. Potensi di pasar international juga akan semakin kuat dengan
bergabungnya Perusahaan ke aliansi global. Untuk terus meningkatkan daya saing
terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia
merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta
bergabung dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada
akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.
b. Market Development
Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012,
Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan
keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan
untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga
bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam
industri penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan
pasar menjadi lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier,
Garuda akan mengisi pasar ini melalui Citilink. Perusahaan akan terus
mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini,
strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah
sebagai berikut:
Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan
Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang
sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.
Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik
dan internasional.
Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.
c. Product Development
Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan
armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik,
sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan.
Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan
antara jumlah armada dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat
mendukung pertumbuhan bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai
ketersediaan armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk
 memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Hingga Tahun
2012 strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik, dimana rata-rata
umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun, paling rendah dibandingkan
beberapa maskapai regional lainnya. Dengan rincian jumlah pesawat mencapai 105
pesawat (termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012). Pada tanggal 26 April 2002,
Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang
bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk
mesin dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan
yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.
3. Diversification Strategies
Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan
yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perusahaan induk yaitu, PT Aero
Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility
Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.
a. Related Strategies
PT Citilink Indonesia
PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009
dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta.
Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga
berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang
dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat
investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda
Indonesia. Disamping itu terhadap pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda
Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi yang besar pada Citilink ini
akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing dan memberikan landasan yang
kuat untuk pengembangan usaha di masa mendatang.

PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)

PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia didirikan pada tanggal 26 April 2002
Bidang Usaha: Bergerak dalam bidang usaha Jasa perbaikan dan perawatan
pesawat terbang termasuk engine dan komponennya. Tujuannya demi memupuk
keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan menyelenggarakan jasa perbaikan dan
perawatan pesawat terbang termasuk engine dan komponennya tersebut.
 b. Unrelated Strategies
PT Aero Wisata (Aerowisata)
PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973.
Bidang Usaha: Bergerak pada bidang usaha jasa Industri pariwisata dan
hospitality, antara lain perhotelan, jasa boga, transportasi darat dan keagenan serta
tours & travel.
PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)
Bidang Usaha : PT Abacus Distribution Systems Indonesia merupakan perusahaan
yang bergerak di penyedia jasa teknologi informasi dan komunikasi. Ruang
lingkup kegiatan meliputi bidang jasa sistem komputerisasi reservasi,
menyewakan perangkat komputer kepada biro-biro perjalanan,menyediakan
fasilitas pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan petugas
yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan
dalam mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).
PT Aero Systems Indonesia (Asyst) PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya
dikenal dengan nama PT Lufthansa Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005.
Per akhir Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki 51% kepemilikan di
perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero Wisata
Bidang Usaha: Ruang lingkup kegiatan Aero Systems Indonesia meliputi bidang
jasa konsultasi dan rekayasa sistem teknologi informasi serta jasa pemeliharaan
bagi perusahaan penerbangan maupun industri lain.
F. STRATEGI INTERNASIONAL GARUDA INDONESIA
PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi
yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap,
pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan
utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial
maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012 disertai peningkatan layanan
Garuda Indonesia Experience semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai
maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi Global Player yang memiliki proses,
teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan Garuda Indonesia
Experience dan standar layanan di seluruh customers touch points, Garuda Indonesia secara
konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas
dunia.
 Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan frekuensi
penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012.
Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012, yaitu :
Denpasar ke Haneda
Jakarta ke Taipei
Jakarta - Abu Dhabi Amsterdam
Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Gatwick,
mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER yang
memiliki kelas layanan baru First Class. Kerja sama codeshare dengan Etihad Airways
berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda Indonesia
terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia. Beberapa penghargaan
internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :
Garuda Indonesia ditetapkan sebagai The Best International Airline oleh Roy
Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tah
un dan berkedudukan di Australia. Penetapanini didasarkan pada hasil riset terhadap
produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 20
11 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang 91% di
antaranya menyatakan very satisfied terhadap layanan Garuda Indonesia.
Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari League of
American Communications Professionals (LACP) yang berpusat di San Diego,
Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema Ready for the Next
Journey dalam ajang 2010/2011 Vision Awards Annual Report Competition
berhasil memenangkan empat kategori sekaligus, yaitu:
Juara pertama Top 100 Worldwide (overall Platinum Award),
Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award),
Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwide
Bronze Award (versi Online)

Beberapa penghargaan tersebut menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah mampu

dalam bersaing secara internasional.
Strategi yang digunakan Garuda Indonesia, seperti Garuda Indonesia dan Shell
International Ltd. menandatangani kerja sama Global Contract Corporate Account pada
tanggal 30 Maret 2012 untuk mendukung mobilitas karyawan Shell baik perjalanan dinas
maupun perjalanan pribadi karyawan beserta keluarga. Melalui kerja sama ini, Shell
 menunjuk Garuda Indonesia menjadi salah satu maskapai penerbangan resminya
sehingga seluruh karyawan baik di Indonesia maupun di luar negeri dapat menggunakan
penerbangan Garuda Indonesia pada rute domestik maupun internasional dengan harga
dan layanan khusus berupa special net corporate fare,priority reservation,dan kemudahan
pembukuan group.
Bertempat di Singapura, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan
perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis
internasional maskapai kebanggaan Indonesia. Standard Chartered akan berkolaborasi
bersama Garuda Indonesia untuk mendukung program kesetiaan pelanggan Garuda
Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co-brand Garuda
IndonesiaStandard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang kartu kredit
Standard Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat tambahan serta
potongan harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia.
Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar
internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan
dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar internasional. Layanan yang diberikan
oleh Garuda Indonesia terus dilakukannya perbaikan agar terciptanya kepuasan terhadap
pelanggan Garuda Indonesia, sehingga pelanggan tetap loyal terhadap maskapai
penerbangan Garuda Indonesia.
Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri. Namun Garuda
Indonesia dapat dikatakan bahwa memanfaatkan lahan di luar negeri karena Garuda
Indonesia juga melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut
memanfaatkan lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani penerbangan dari dan
ke luar negeri. Sedangkan untuk pelayanan pembelian tiket untuk di luar negeri, Garuda
Indonesia baru melayani sistem tiket ini melalui online saja di website www.garuda-
Indonesia.com.
G. KEUNGGULAN KOMPETITIF GARUDA INDONESIA
Diantara maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan
terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda merupakan maskapai domestik yang memiliki
kemampuan daya saing internasional, khususnya di kawasan Asia Pasifik. Garuda Indonesia
pun memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman, infrastruktur, SDM dan
lainnya. Namun begitu persaingan industri ini kian hari semakin ketat, oleh karena itu usaha
pengembangan keunggulan bersaing senantiasa Garuda laksanakan.
Garuda melakukan berbagai upaya dalam trangka mempertahankan dan mengembangkan
keunggulan kompetitif sumber daya dan kapabilitasnya, dengan cara :
1. Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing Seperti yang kita ketahui bahwa
karakteristik industri penerbangan salah satunya adalah padat teknologi, selain itu
industri ini pun penuh dengan tuntutan akan inovasi. Didorong hal tersebut, maka Garuda
menerapkan IT dan internet untuk meningkatkan daya saing perusahaannya, yang mana
pada akhirnya telah terbukti menciptakan keunggulan kompetitifnya. Beberapa aplikasi
IT yang telah diterapkan dalam rangka menciptakan keunggulan bersaing, seperti ERP
(Enterprise Resource Planning), untuk meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan,
aplikasi proses pengadaan secara online (e-Procurement), IT Service Management,
penerapan e-ticketing secara menyeluruh sesuai dengan ketentuan IATA dan juga
melakukan lelang real-time online (e-Auction).
2. Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di
Indonesia.
Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai penerbangan kelas
premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat
pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal
tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar market. Dalam hal ini,
strategi yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang
khusus menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan kedua strategi
tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa pasar serta posisi kompetitif Garuda
Indonesia di pasar domestik.
3. Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional Untuk terus meningkatkan daya
saing terutama dengan para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia
merealisasikan dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung
dengan Global Alliance SkyTeam.
4. Mengisis pasar Low Cost Carrier melalui Citilink Perusahaan akan terus
mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini,
strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah sebagai
berikut:
 a. Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan
Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
b. Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda Indonesia, yaitu di Surabaya.
c. Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang
sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
d. Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.
e. Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik dan
internasional.
f. Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.
5. Mengembangkan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar juga meremajakan
dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia
dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan
kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis
Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat
dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute
Garuda Indonesia yang beragam. Dalam hal ini, strategi pengembangan armada tersebut
berjalan sinergis antara pesawat yang akan digunakan oleh penerbangan Garuda
Indonesia dan Citilink. Hingga Tahun 2012 strategi pengembangan armada telah berjalan
dengan baik, dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8 tahun,
paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional lainnya.
6. Memperkuat Branding Garuda Indonesia di pasaran Perusahaan akan memperkuat brand
Garuda Indonesia, serta terus meningkatkan kualitas produk dan pelayanan melalui
konsep Garuda Indonesia Experience. Strategi Tahun 2012 Garuda Indonesia pada
aspek pengembangan brand adalah melalui
35. 35 pengembangan lanjutan dari Konsep The Garuda Experience, atau dikenal sebagai
The Garuda Experience V.2. Strategi ini berupaya memberikan proposisi premium untuk
produk Garuda Indonesia, yang dicapai melalui pengembangan 4 komponen utama, yaitu: a.
Keramahan Khas Indonesia b. Kualitas Customer Service yang prima c. Interior kabin yang
modern d. Armada baru 7. Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif Garuda selalu
berfokus pada penekanan biaya secara terus menerus, namun tetap berupaya meningkatkan
kualitas pelayanan. Hal ini akan menghasilkan posisi median dibandingkan dengan maskapai
regional lainnya. Strategi ini diterapkan melalui dua inisiatif, yaitu: a. Peralihan dari Indirect
sales model (c/o: agen) menjadi direct sales model (c/o: internet, call center), sehingga dapat
menekan biaya penjualan. b. Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya
perawatan dan biaya bahan bakar. 8. Human Capital Perusahaan akan terus berupaya untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, agar semakin memahami budaya Fly-Hi.
Strategi Perusahaan di bidang human capital di tahun 2012 adalah berfokus pada internalisasi
Fly-Hi yang diterapkan melalui berbagai inisiatif sebagai berikut: a. Pengembangan Organisasi b.
Meningkatkan Performance Management System c. Membangun kapabilitas kepemimpinan d.
Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi Garuda e. Membangun budaya,
penjualan, pelayanan, operasional berkinerja tinggi, serta learning culture. 9. Peningkatan
kualitas layanan terhadap pelanggan Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan
kepada pelanggan dan perlindungan yang optimal bagi para pelanggan. Peningkatan kualitas
layanan dilakukan pada semua rantai perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan (pre
journey), selama perjalanan (in journey) dan setelah perjalanan. Perusahaan telah menngenalkan
28 titik (28 touch points) penting yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan secara
signifikan. Pada titik-titik inilah sumber daya Perusahaan dikerahkan untuk ditingkatkan
kapabilitasnya, terutama melalui intervensi teknologi informasi dan komunikasi. 2.17 BUDAYA
ORGANISASI GARUDA INDONESIA Budaya perusahaan Garuda Indonesia (Fly Hi) terdiri
dari nilai-nilai efficient & effective, loyalty, costumer centricity, honesty & openness dan
integrity yang dirancang sejak tahun 2005 dan kemudian disosialisasikan pada tahun 2007
hingga saat ini, telah menjadi
36. 36 panduan/pedoman perilaku insan Garuda Indonesia melalui program internalisasi yang
terstruktur dan tersistem. Penetapan nilai-nilai budaya ini dilakukan karena manajemen meyakini
bahwa transformasi bisnis yang dijalankan perusahaan harus diikuti dengan transformasi budaya,
mengingat pada akhirnya hanya insan Garuda Indonesia yang mampu membawa perusahaan ini
maju dan berkembang sesuai visi dan misi perusahaan. Garuda Indonesia meyakini bahwa
perusahaan yang berhasil dan berkinerja tinggi dan terjaga sustainability-nya adalah perusahaan
yang memiliki badaya perusahaan yang kuat. Oleh karenanya program implementasi budaya
perusahaan di Garuda Indonesia dilaksanakan seoptimal mungkin dan konsisten melalui
pendekatan secara sistem, optimalisasi peran Change Agents/Change Leaders, didukung oleh
program komunikasi dan penyelarasan dengan Human Capital Management System. Ke-5 nilai
Fly Hi tersebut selanjutnya dijabarkan dalam 10 Perilaku Utama yang meliputi antara lain:
Gagasan Artinya Efficient & Effective 1. Cepat, tepat dan akurat 2. Hemat Loyality 3. Disiplin 4.
Bekerja kras, cerdas & tuntas Costumer Centricity 5. Ramah, hangat dan bersahabat 6. Tanggap
& Produktif 7. Kreatif & Inovatif Honesty & openness 8. Jujur, tulus & terbuka 9. Menjaga
kerahasiaan perusahaan Integrity 10. Konsisten & patuh pada aturan Garuda Tujuan dari program
implementasi nilai-nilai budaya di lingkungan perusahaan adalah: untuk terus mendorong
perilaku kerja positif yang sesuai nilai-nilai perusahaan sehingga tercipta lingkungan kerja yang
nyaman dan konstruktif dan memberikan nilai tambah bagi perusahaan, dan pada akhirnya akan
mendorong kinerja yang terbaik dan berkelanjutan. Analisis Budaya Organisasi Menggunakan
Metode OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) Menurut Cameron dan Quinn,
terdapat model pengukuran dan diagnosis budaya organisasi berdasarkan competing values
framework. Model ini membagi budaya organisasi ke dalam empat tipe budaya yaitu clan,
adhocracy, hierarchy, dan market.
37. 37 Menurut metode di atas, kami menggolongkan bahwa Garuda Indonesia mengalami
perubahan organisasi dari budaya hirarki ke budaya pasar (market). Tipe kultur organisasi
Garuda Indonesia sampai tahun 2004 masuk ke dalam tipe hierarchy karena proses restrukturasi
di dalam tubuh Garuda. Selama beberapa tahun Garuda terus bergelut dalam pembenahan
internal perusahaan dan CEO memiliki peranan yang sangat penting dalam menata ulang sistem
perusahaan. CEO berusaha memperbaiki manajemen Garuda seperti pemakaian jatah tiket gratis
yang ditata kembali, praktik-praktik KKN dibersihkan, koordinasi dan reposisi jabatan
ditingkatkan. Selain hal-hal yang disebutkan di atas, Garuda juga melakukan assessment
terhadap pelayanannya kepada customer yaitu mencanangkan program ketepatan waktu (On-
time Performance) sebagai hasilnya, 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan
"The Most Punctual Airline" dari bandara di Amsterdam. Namun kultur hierarchy ini belum
mampu membawa Garuda agar bisa bersaing dengan para kompetitor di pasar global. Dari tahun
2005 sampai saat ini Garuda termasuk memakai kultur organisasi market. Hal ini bisa dilihat dari
masuknya Garuda Indonesia ke dalam lingkungan pasar yang kompetitif, dan menjadikan
customer sebagai faktor yang paling utama. Garuda juga membuat sebuah rencana jangka
panjang bernama Quantum Leap untuk tetap menjaga keberlangsungan perusahaan di masa
depan. Semua aktivitas yang dilakukan bertahap hingga tahun ini, mampu membuat Garuda
menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik yang pernah ada. Terbukti dengan banyaknya
penghargaan yang diraih Garuda, menunjukkan kredibilitas Garuda sebagai maskapai
penerbangan pilihan customer. 2.18 STRUKTUR ORGANISASI DAN PROSES
PENGAMBILAN KEPUTUSAN Berdasarkan struktur organisasi berikut, tipe struktur
organisasi PT Garuda Indonesia (persero) tergolong kedalam tipe struktur dIvisional karena
organisai yang dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara unit semi otonom dan divisi-
divisi. Proses pengambilan keputusan di struktur ini ada di tangan manajer dan semua berfokus
pada hasil. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan
layanan mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak pada
efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur organisasi divisional.
Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan
38. 38 induk. Struktur divisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur divisional
berdasarkan produk, struktur dIvisional berdasarkan market dan struktur dIvisional berdasarkan
geografi. Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero). Pada struktur
organisasi PT Garuda Indonesia menunjukan bahwa pembagian divisi berdasarkan area atau
wilayah seperti area Eastern Indonesia, area Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentuk
struktur devisional berdasrkan geografi. Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT,
apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya struktur
divisional berdasarkan market karena berhubungan dengan para costumer atau pelanggan yang
dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun besar. Sedangkan untuk sub-divisi
operasi seperti cabin service, flight operation, ground operation dan sejenisnya, menunjukan
struktur divisional berdasarkan produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh
departemen tersebut. Di sisi lain, adanya pemberian spesialisasi dari departemen fungsional
untuk bekerja pada satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa struktur organisasi PT Garuda
Indonesia merupakan struktur proyek matriks. Dalam struktur ini karyawan yang berada di
bawah tanggung jawab departemen tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi
wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitu
manajer secara fungsional maupun proyek. Secara fungsional, General Manager Area Western
Indonesia yang bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review tahunan.
Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek perusahaan. Sehingga perlu adanya
komunikasi teratur dan koordinasi kerja dalam menyelesaikan konflik bersamaan. Struktur
organisasi bertipe matriks yang dijalankan memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan
fleksibel, sehingga PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan
lingkungan eksternal organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung
terhadap lingkungan
39. 39 internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat
terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi. Struktur organisasinya Garuda sudah mengalami
perubahan, beberapa lapisan struktur organisasi dipotong, agar birokrasi dan komunikasi lebih
cepat. Perbandingan jumlah manajer dan staff yang tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff)
sekarang menjadi 1:7. Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar
langsung dari lapangan. 2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan
Kebijakan kebijakan akan ditetapkan berdasarkan kewenangan dari dewan komisaris yang
telah dipilih dari rapat RUPS setiap tahunnya. Dewan komisaris akan melakukan rapat setiap
enam bulan sekali untuk meninjau kembali keadaan perusahaan. Apa yang dilakukan dewan
selama satu tahun menjabat, akan ditinjau ulang pada rapat RUPS selanjutnya. Jika kinerja dari
dewan komisaris dianggap tidak baik, maka dewan komisaris akan diganti. Dibawah dewan
komisaris, ada dewan direksi yang menetapkan kebijakan dengan skala yang lebih kecil dan
nantinya bertanggung jawab kepada dewan komisaris. Prinsip kebijakan Garuda Indonesia
adalah mengimplementasikan tata nilai perusahaan Fly Hi (efficient & effective, loyalty,
customer centricity, honesty & openness, dan integrity), terutama nilai nilai kejujuran dan
integritas serta implementasi dari prinsip GCG. Garuda Indonesia dari tahun 2008 selalu
menerapkan tahap yang berubah ubah untuk GCG namun tahap itu selalu meningkat. Sampai
pada tahun 2012, Garudan Indonesia mengimplementasikan tahapan GCG hingga ke tahap
Good Garuda Citizen yang berfokus untuk menjadi perusahaan yang beretika dan bertanggung
jawab dengan membangun budaya GCG. Selain berpedoman pada GCG sebagai budaya, Garuda
Indonesia menetapkan kebijakan berdasarkan Undang Undang yang berlaku. 2.18.2 Hubungan
antara kinerja dan cash benefit bagi pegawai Pada PT Garuda Indonesia terdapat hubungan
antara kinerja dengan cash benefit. Dapat dilihat dari penilaian prestasi kinerja yang dilakukan
oleh Garuda Indonesia terhadap karyawannya. Penilaian prestasi kinerja dilihat oleh Garuda
Indonesia sebagai salah satu syarat yang terbaik untuk mempromosikan pegawai ke jenjang
berikutnya. Salah satu syarat utama seorang pegawai dapat dipromosikan, jika ia dapat
menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam melaksanakan semua kegiatannya atau
pekerjaannya. Hal ini dapat diketahui oleh perusahaan dengan cara melakukan penilaian prestasi
kerja, selain dari unsur atau faktor penunjang lainnya. 2.19 ANNUAL OBJECTIVE DAN
HIERACRCHY OBJECTIVE Rencana Tujuan Jangka Panjang Perusahaan Garuda tahun 2011
sampai 2015, dikenal sebagai Quantum Leap. Setiap tahun Garuda menerapkan rencana kerja
atau tujuan yang harus dicapai dalam rangka pemenuhan tujuan jangka panjang Quantum Leap.
Quantum Leap ini diimplementasikan untuk mengembangkan dan mendominasi pasar
penerbangan di Indonesia. Dalam kata lain, hal ini dilaksanakan untuk dapat terus meningkatkan
pertumbuhan bisnis Perusahaan secara kontinu. Sehingga, diharapkan
40. 40 Perusahaan dapat mencapai kondisi profitabilitas yang berkesinambungan (sustainable
profitable growth). Adapun pelaksanaan Annual objective demi pemenuhan rencana tujuan
jangka panjang Quantum Leap ini di dua tahun ke belakang adalah : 2011 IPO (Initial Public
Offering), merupakan salah satu milestones (annual objective) dari rencana kerja jangka panjang
(2011-2015) yang mana IPO ini ditargetkan pada tahun 2011. IPO ini dilaksanaankan dengan
tujuan utamanya yaitu peningkatan kinerja perusahaan, baik kinerja operasional maupun kinerja
keuangan. Beberapa milestone atau tujuan lain yang ditargetkan di tahun 2011 utama lain
diantaranya adalah : 1. Menyelesaikan Cengkareng dan Denpasar sebagai dedicated terminal 2.
Menjadikan cabin crew Garuda Indonesia sebagai best cabin crew 3. Serta menjadikan Garuda
Indonesia sebagai maskapai bintang 5. Disamping pelaksanaan IPO, untuk mencapai Visi yang
sudah ditetapkan, maka pada tahun 2011 perusahaan telah menetapkan beberapa sasaran strategis
(strategic objectives) yang dikelompokkan kedalam 4 perspektif Balance Score Card (BSC) yaitu
perspektif Keuangan/Financial, perspektif Pelanggan/Customer, perspektif Proses
Internal/Internal Process dan perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan/Learning & Growth.
Keterkaitan seluruh sasaran strategis tersebut, dapat dilihat pada peta strategis (strategic map).
2012 Pada tahun 2012, perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan
pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan
untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar
yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Di
samping itu, Garuda Indonesia akan lebih mengintensifkan pengembangan aspek human capital
dan organisasi sebagai upaya
41. 41 menjadikan Garuda Indonesia sebagai high performance organization dan employer of
choice, perusahaan idaman sebagai tempat bekerja. Dengan mengimplementasikan strategi
tersebut, perusahaan menargetkan pencapaian: laba bersih USD 110,8 juta, jumlah pesawat
mencapai 105 pesawat (termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012), total aset mencapai USD
2.517,9 juta, serta total ekuitas mencapai USD 1.114,9 juta. Pada tahun 2012, tahun kedua
Quantum Leap Garuda memfokuskan diri pada upaya meningkatkan kualitas sesuai dengan
persyaratan keanggotaan Global Alliance SkyTeam, serta memperkuat daya kompetisi pada
market internasional & domestik. Adapun berbagai pencapaian (milestones) yang berperan
sebagai pengukuran kesuksesan implementasi strategi adalah sebagai berikut: Pemenuhan
persyaratan keanggotaan Aliansi Global SkyTeam. Proses pemenuhan tersebut yang telah
dilakukan sejak Tahun 2011, diharapkan dapat terpenuhi seluruhnya pada Tahun 2012. Sejalan
dengan berjalannya proses tersebut, Perusahaan mendapatkan manfaat dari peningkatan
competitive advantage akibat terselesaikannya berbagai kesepakatan dengan beberapa maskapai
anggota SkyTeam. Pengembangan dedicated terminal untuk Garuda Indonesia di Bandara
Internasional Soekarno-Hatta, Cengkareng. Pengembangan ini diperlukan sebagai langkah
strategis untuk mempersiapkan infrastruktur yang ideal untuk mendukung semakin
bertambahnya armada pesawat serta traffic Garuda Indonesia. Pengoperasian pesawat freighter.
Dengan pengoperasian pesawat freighter, diharapkan dapat menjadi langkah strategis untuk lebih
mengembangkan bisnis SBU Garuda Cargo secara ekspansif, dan juga lebih memantapkan
langkah melakukan Spin Off pada tahun 2012. Sehingga, pada akhirnya hal tersebut akan
meningkatkan kontribusi profitabilitas bisnis kargo terhadap Garuda Indonesia Group secara
signifikan. Rencana pengoperasian pesawat Freighter saat ini sedang dikaji secara lebih
komprehensif oleh konsultan dan diharapkan hasilnya akan diimplementasikan akhir tahun 2012.
Penerbangan Garuda Sub-100 Seater dengan menggunakan pesawat khusus regional jet.
Kebijakan strategis ini merupakan langkah lanjutan yang dilakukan pada Tahun
42. 42 2011, yaitu penerbangan Sub-100 Seater yang menggunakan pesawat B735 dengan
UPG sebagai Hub. Sehingga, dengan adanya pesawat khusus regional jet pada Tahun 2012, tentu
akan membuat implementasi Program Sub-100 Seater semakin sempurna untuk dapat
menjangkau segmen market low density high yield 2.20 BEST PRACTICE PERUSAHAAN
2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure Pengorganisasian adalah salah
satu fungsi manajemen, mengkoordinasiakan hubungan berbagai sistem kewenangan dan
pertanggungjawaban tugas-tugas yang ada di dalam sebuah organisasi. Sistem tersebut
menentukan bagaimana para anggota organisasi menggunakan sumber-sumber untuk mencapai
tujuan organisasi secara efektif dan efisien dan pencapaian organisasi selalu berkaitan dengan
desian organisasional. Struktur organisasi dimiliki oleh setiap organisasi maupun perusahaan.
Salah satunya adalah PT. Garuda Indonesia (persero) yang merupakan maskapai penerbangan
pertama dan terbesar di Indonesia dengan visinya menjadi perusahaan penerbangan pilihan
utama di Indonesia berdaya saing internasional serta memiliki lima anak perusahaan yaitu PT
Aerowisata yang bergerak di bidang Travel, Hotel, Transportasi & Katering Pesawat; PT GMF
Aero Asia yang menyediakan jasa pemeliharaan pesawat terbang; PT ABACUS Distribution
System, penyedia jasa reservasi via komputer; PT Gapura Angkasa (Ground Handling) serta PT
Lufthansa System Indonesia yang bergerak di bidang IT Provider & Solution. Sebagai suatu
organisasi mekanik, struktur organisasi PT Garuda Indonesia menunjukan kompleksitas vertikal
karena jumlah tingkatan-tingkatan dalam struktur organisasi. Lebih jauh, struktur organisasi yang
dimiliki oleh PT Garuda Indonesia dapat di analisis melalui dua model desain organisasi yaitu
desain model tradisional atau desain model kontemporer. Model Tradisional Berdasarkan
desain organisasi, tipe struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero) seharusnya mengusung
design organisasi divisional karena organisasi yang dibuat melalui pembagian atau unit bisnis
antara unit semi otonom dan divisi-divisi. Setiap unit dari divisi-divisi memiliki otonomi terbatas
dari perusahaan induk. Struktur devisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur
devisional berdasarkan produk, truktur devisional berdasarkan market dan struktur dIvisional
berdasarkan geografi. Pada struktur organisasi PT Garuda Indonesia, menunjukan bahwa
pembagian divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern Indonesia, area Asia, area
Europe dan sebagainya merupakan bentuk struktur devisional berdasrkan geografi. Selanjutnya
pada sub-divisi Customer Relation MGT, apabila struktur organisasi tersebut digambarkan lebih
rinci akan tampak adanya struktur divisional berdasarkan market karena behubungan dengan
para costumer atau pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala kecil maupun
besar.
43. 43 Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation, ground
operation dan sejenisnya, menunjukan struktur divisional berdasarkan produk, ini berkaitan
dengan produk jasa yang dihasilkan oleh departemen tersebut. Kelebihan struktur organisasi
divisional yaitu berfokus pada hasil. Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi
pada produksi dan layanan mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber
organisasi berdampak pada efisiensi sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain
strukur organisasi divisional. Model Kontemporer Di sisi lain, berdasarkan teori desain
organisasi kontemporer. Pemberian spesialisasi dari departemen fungsional untuk bekerja pada
satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa struktur organisaisi PT Garuda Indonesia
merupakan struktur proyek matriks. Di mana karyawan yang berada di bawah tanggungjawab
departemen tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi wewenang. Sebagai contoh
dalam departemen niaga atau perniagaan terdapat dua manager yaitu manajer secara fungsional
maupun proyek. Secara fungsional, General Manajer Area Western Indonesia yang
bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review tahunan. Serta, manajer
yang berperan menjalankan suatu proyek perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur
dan koordinasi kerja dalam menyelesaikan konflik berasaman. Strukrur organisasi bertipe
matriks yang dijalankan memberikan keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga
PT Garuda Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan eksternal
organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap lingkungan
internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat terhadap
perubahan lingkungan yang dihadapi. 2.20.2 PT Garuda Indonesias best practice in financial,
operational and HRM Masalah masalah Masalah Keuangan Masalah Operasional Masalah
Manajemen 1. Bisnis Merugi 2. Cashflow operasi negatif 3. Kewajiban jatuh tempo ($ 1,8 Jt) 4.
Net Worth negatif $234 jt 5. S.I manajemen tdk dpt dikendalikan 1. Sebagian rute tdk
menguntungkan. 2. Terlalu banyak jenis pesawat 3. Pelayanan dan Produk berkualitas rendah. 4.
ketepatan waktu buruk 5. Yield rendah 1. Manajemen tdk solid & tdk efektif. 2. operasional tidak
efektif. 3. Budaya perusahaan tidakfit dengan kebutuhan 4. Produktivitas rendah. Berdasarkan
masalah-masalah yang dikemukakan maka best practice yang harus dilakukan adalah, untuk
mencapai suatu pembenahan yang komprehensif ini maka
44. 44 dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh komponen Garuda,
dan perubahan tersebut menyentuh hal-hal sebagai berikut: 1. Garuda Indonesia adalah suatu
travel business yang sangat jelas akan berorientasi kepada profit. 2. Dalam pilihannya Garuda
akan berkonsentrasi dan mengutamakan pelayanan dalam bentuk Business Service. Dengan
paradigma ini sudah seharusnya Garuda menekankan pelayanan pada keamanan, keselamatan,
dan kenyamanan dalam penerbangan. 3. Garuda juga berorientasi pada comercial Airlines yang
akan sepenuhnya mengedepankan etika bisnis. 4. Paradigma yang dibentuk pada masa ini adalah
untuk memprioritaskan penerbangan domestik untuk menjangkau dan menghubungkan seluruh
wilayah di Idonesia. 5. Garuda Indonesia berorientasi pada segmen menengah ke atas, dengan
maksud untuk menghindari persaingan di segmen menengah ke bawah. Dengan harapan
penerbangan dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh citylink. 6.
Mengedepankan proses team work antar insan Garuda. Perbaikan Corporate Value, diantaranya :
1. Restrukturisasi keuangan 2. Restrukturisasi neraca 3. Restrukturisasi organisasi dan human
capital 4. Keandalan dan keselamatan pesawat 5. Kenyamanan pesawat 6. Peningkatan kualitas
servis 7. Konsep baru dan peningkatan kapabilitas pemasaran, dan 8. Perbaikan citra Menjaga
hubungan dengan pelanggan, diantaranya : 1. Memenuhi semua komitmen yang telah
dipublikasikan kepada pelanggan. 2. Memberikan layanan optimal dengan tidak membedakan
suku, agama, ras, warna kulit dan status sosial. 3. Memberikan kemudahan akses pemesanan dan
transaksi layanan penerbangan perusahaan. 4. Memberikan kemudahan dan kenyamanan bagi
pelanggan dalam layanan pelaporan kesiapan untuk terbang. 5. Memenuhi ketepatan jadwal
penerbangan pelanggan. 6. Melindungi keselamatan, keamanan dan kenyamanan penumpang
selama berada di dalam pesawat. 7. Memastikan penumpang beserta bagasinya dalam keadaan
aman. 8. Memastikan ketepatan dan kelengkapan layanan jasa angkutan barang pelanggan. 9.
Menjaga kerahasiaan informasi mengenai pelanggan. 10. Memberikan informasi yang relevan
dan akurat kepada pelanggan mengenai layanan Perusahaan. 11. Menangani keluhan pelanggan
dengan memberikan solusi terbaik. 12. Berterima kasih terhadap saran dan kritik pelanggan.
45. 45 13. Membina hubungan baik dengan pelanggan. Dengan strategi strategi yang
dilakukan diatas, dalam rangka pemenuhan best practice yang harus dilakukan PT. Garuda
Indonesia, maka dengan penerapan strategi strategi diatas secara tidak langsung akan
menjadikan solusi terbaik dalam penyelesaian masalah maslah yang dihadapi oleh perusahaan
Garuda Indonesia. 2.21 STRATEGI PEMASARAN GARUDA INDONESIA 2.21.1 Segmentasi
Pasar Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan yang tertua dan terbaik di Indonesia.
Hal itu terbukti dari berbagai penghargaan yang telah diterima dll. Garuda Indonesia sudah
memiliki segmentasi pasar yang sangat luas yang memang sudah go international. Sekarang ini
Garuda juga telah menambahkan berbagai jadwal penerbangan ke beberapa negara di dunia.
Sedangkan di Indonesia Garuda Indonesia sudah menjangkau seluruh kota. Garuda Indonesia
sendiri memiliki target pasar untuk kalangan atas, hal ini terbukti harga tiket yang jauh lebih
tinggi dari kompetitor-komprtitor lainnya. Mengapa demikian karena dalam hal ini garuda lebih
mementingkan kulaitas terhadap pelayanan yang diberikan terbukti dengan Konsep Garuda
Indonesia Experience, yang didasari oleh 5 senses (sight, sound, scent, taste, dan touch) dan
mencakup 24 customer touch points yang dimulai dari pelayanan pre-journey, pre-flight, in-
flight, post-flight dan post- journey. Garuda Indonesia berupaya meningkatkan citra Indonesia di
dunia internasional. Semua itu bertujuan untuk memberikan rasa nyaman terbang bersama
Garuda. Selain itu Garuda mengincar pangsa pasar internasional dan menargetkan pasar
kalangan menengah keatas dan mengedepankan pelayanan yang diberikan. Sedangkan untuk
segmentasi kalangan yang mengincar low cost carrier aircraft PT. Garuda Indonesia
menyediakan Citilink. Berbeda dengan induknya, Garuda Indonesia, yang menggunakan brand
Garuda untuk melayani pasar premium, brand Citilink digunakan untuk melayani segmen pasar
berbiaya rendah. 2.21.2 Bauran Pemasaran Garuda merupakan perusahaan yang bergerak pada
bisnis jasa. Dalam bisnis jasa terdapat 7 komponen marketing mix atau sering disebut dengan
istilah bauran pemasaran. Kotler (2000) berpendapat bahwa bauran pemasaran adalah
seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan dalam pasar
sasaran. Tujuh bauran pemasaran pada bisnis jasa penerbangan Garuda Indonesia dijelaskan
sebagai berikut : 1. Product (Produk), yaitu dengan memberikan jasa penerbangan yang baik dan
memuaskan bagi konsumen demi mempertahankan pelanggan lama ataupun menggaet pelanggan
baru, antara lain dengan cara : menyediakan pesawat yang besar dan modern, mengutamakan
keselamatan penerbangan, makanan dan snack yang berkualitas, pelayanan bagasi yang handal
dan terpercaya, tempat duduk di dalam pesawat yang nyaman dan tidak sempit, pilihan jadwal
penerbangan yang beragam, program Frequent Flyer yang menarik.
46. 46 2. Price (Harga), harga sebagai alat kegiatan pemasaran, karena harga mempengarui
tingkat penjualan, keuntungan dan share yang diraih. Dalam hal ini, Garuda selalu mementukan
tingkat harga yang sesuai dengan kualitas penerbangan yang diberikan. Garuda juga memberikan
penawaran menarik lainnya berupa potongan /diskon harga, dan harga spesial untuk pembelian
tiket penerbangan secara group atau untuk komunitas tertentu. 3. Place (Tempat atau Saluran
Distribusi), peranan saluran distribusi adalah sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha untuk
mempermudah penyampaian barang dan jasa dari perusahaan ke konsumen. Dalam hal ini
Garuda selalu menyediakan fasilitas pemesanan tiket yang mudah melalui call center,
kemudahan online booking (Web/SMS), kemudahan menjangkau Agen/Kantor Penjualan,
kemudahan dalam pembayaran E-ticketing. 4. Promotion (Promosi), tujuannya untuk
mengkomunikasikan produk Garuda demi menarik dan mempertahankan konsumen, dengan cara
pemasangan iklan di banyak media cetak ataupun digital seperti TV dan koran, pemberian
kemudahan fasilitas pada Frequent Flyer; kemudahan akan informasi penerbangan/iklan yang
ditampilkan, adanya undian berhadiah dalam penerbangan. 5. People (Orang), dalam
perusahaaan jasa seperti Garuda, kinerja dan attitude karyawannya dapat membuat perbedaan
besar dalam kepuasan pelanggan. Idealnya, pegawai harus memperhatikan kompetensi, sikap
memperhatikan, responsif, inisiatif, kemampuan memecahkan masalah dan niat baik. Perusahaan
Garuda menekankan Sikap karyawan penjualan yang ramah, sikap karyawan yang profesional,
asistensi petugas sebelum keberangkatan, tanggapan karyawan terhadap keluhan, keramahan
pilot dan pramugari. 6. Physical Evidence, kualitas jasa dapat ditunjukkan melalui bukti fisik,
dalam hal ini yang tergolong sebagai physical evidence dalam bisnis penerbangan di Perusahaan
Garuda adalah: kantor perwakilan yang bersih dan nyaman, agen penjualan yang bersih dan
nyaman, pesawat yang bersih dan indah, logo perusahaan yang menarik; 7. Process (Proses),
proses merupakan aliran aktifitas yang digunakan untuk menyampaikan jasa dan merupakan
faktor utama dalam bauran pemasaran bisnis jasa seperti penerbangan. Garuda merealisasikan
dimensi ini dengan menciptakan proses check-in dan boarding yang mudah, jadwal
keberangkatan dan kedatangan yang tepat waktu, proses pengambilan bagasi yang cepat.
Pandangan lain mengatakan bahwa, strategi pemasaran Garuda adalah dengan memberikan
pelayanan maksimal yang membuat pelanggan loyal, dengan tahapan sebagai berikut (Anonim,
2012). Tahap (1) Memberikan pelayanan secara dini, pelanggan dipantau dengan penginderaan
Garuda mulai dari titik yang dapat disentuh (touch point) mulai dari berbagai titik
47. 47 website, call center, sales office, Garuda Frequent Flyer (GFF) center, dan service
center. Tahap (2) Pre-flight adalah layanan setelah konsumen membeli tiket. Disini touch point-
nya adalah penjualan tiket di bandara, customer service desk, GFF membership service, check-in
service, transfer desk, executive lounge, dan boarding gate. Tahap (3) Tahap in-flight, meliputi
cabin service, cabin comfort, lavatory, on board catering, in-flight entertainment, amenity kit,
dan sales on board. Tahap (4) Tahap post-flight, meliputi: arrival assistant, hospitality desk
(menangani penumpang yang butuh bantuan), baggage delivery, juga lost and found. Tahap (5)
Customer affairs, loyalty program (GFF dan boarding pass bisa digunakan untuk mendapatkan
voucher belanja di merchant tertentu) 2.21.3 Strategi Positioning Dari gambar di atas
menunjukkan bahwa Garuda Indonesia memposisikan produk/jasa dengan harga yang tidak
terlalu tinggi dan ketepatan waktu yang cukup baik. Posisi Garuda masih berada di bawah
Singapore Airlines yang memiliki harga tinggi dengan ketepatan waktu yang baik. Keterangan :
A = Garuda Indonesia B = Air Asia C = Singapore Airlines D = Merpati Nusantara E = Sriwijaya
Air
48. 48 BAB III KESIMPULAN DAN SARAN 3.1 KESIMPULAN Garuda Indonesia
sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup matang dalam menghadapi
kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun Garuda sempat terpuruk beberapa
tahun ke belakang, namun Garuda berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya
perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek perusahaan mulai dari human capital,
teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih
menekankan pada strategi intensif dan diversifikasi. Industri penerbangan yang semakin jenuh,
dan munculnya banyak maskapai low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun
strategi jauh ke depan. Melalui tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari
tahun 2011-2015, Garuda membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan
raih. Garuda memiliki citra yang sangat kuat sebagai maskapai dengan harga yang mahal, karena
itu Garuda membangun Citylink yaitu anak perusahaan Garuda dengan segmen pasar yang lebih
rendah. Garuda juga mengenalkan beberapa produk mereka seperti Frequent Flyer yang
menawarkan layanan terbaik bagi para pelanggannya. Selain itu adanya peningkatan layanan
Garuda Indonesia Experience di tahun 2012 semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia
sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi Global Player yang memiliki proses,
teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. 3.2 SARAN Garuda Indonesia sebagai
maskapai besar Indonesia harus bisa mempertahankan pasar yang telah dikuasainya. Munculnya
kompetitor yang semakin banyak, harus mendorong Garuda Indonesia untuk melakukan inovasi
pada layanan yang mereka berikan. Rekomendasi strategi yang kami sarankan adalah : Market
development Garuda harus meningkatkan layanan dan pemasaran intensif pada Citylink.
Banyanknya kompetitor di low cost carrier, peningkatan jumlah penumpang udara, menyodorkan
peluang dan ancaman bagi Garuda di saat bersamaan. Garuda harus bisa memanfaatkan peluang
ini dengan baik untuk menghilangkan ancaman yang ada. Menambah rute penerbangan
Walaupun memiliki rute penerbangan yang cukup banyak, Garuda masih bisa melebarkan
sayapnya dengan menyediakan rute penerbangan ke daerah tertentu di Indonesia. Pemasaran
yang intensif diperlukan untuk mengenalkan rute yang baru kepada masyarakat. Meningkatkan
performa layanan Garuda harus meningkatkan layanan yang diberikan kepada para customer.
Garuda harus meminimalkan tingkat keterlambatan penerbangan dengan layanan terbaik di
dalam pesawat.
49. 49 Meningkatkan kinerja manajemen Setelah bangkit dari keterpurukan, Garuda harus
bisa meningkatkan kinerja human capital yang mereka miliki. Salah satu caranya adalah dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan terhadap para manajer agar pegawai dapat
mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja pegawai di perusahaan.
Strategi pemasaran yang intensif Garuda harus memanfaatkan semua channel pemasaran untuk
memperkenalkan produk/layanan yang mereka tawarkan. Strategi pemasaran yang baik
dibutuhkan Garuda untuk mendekatkan diri dengan para customer dan akan membantu Garuda
dalam memenangkan kompetisi di pasar. Diversifikasi Strategi diversifikasi bisa menjadi
pilihan Garuda dengan menambah jumlah anak perusahaan yang mereka miliki.