PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI

MENGUNAKAN METODE WARD AND PEPPARD

PADA PT GARUDA INDONESIA TBK

HALAMAN JUDUL
MAKALAH

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah

Perencanaaan Strategis SI/TI

Dosen

Hanif Fakhrurroja, S.Si., M.T.

Disusun oleh

Hariyawan Setia Nugraha

NRP. 3314102

POLITEKNIK KOMPUTER BISNIS LPKIA

PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI
KONSENTRASI SISTEM INFORMASI
BANDUNG
2017

i
 KATA PENGANTAR

Perkembangan bisnis terhadap berbagai sektor industri berjalan sangat pesat, tidak
terkecuali industri jasa penerbangan. Industri penerbangan global adalah salah satu
bagian integral perekonomian global yang memiliki peran penting dalam
pembangunan di berbagai sektor. Sektor tersebut seperti transportasi, manufaktur,
teknologi serta sektor-sektor lainnya. Industri penerbangan juga memiliki
keterikatan yang erat dengan kondisi ekonomi global.

Indonesia dalam perspektif industri jasa penerbangan tersebut mencatatkan

pertumbuhan yang sangat pesat terlihat dengan banyaknya maskapai penerbangan
yang melayani rute penerbangan baik internasional maupun nasional serta dari
peningkatan total pengguna angkutan udara tiap tahunnya. Hal ini tentunya
memberikan dampak secara langsung pada Indonesia dimana peningkatan kegiatan
bisnis tersebut pasti berkorelasi positif terhadap peningkatan perekonomian
nasional. Namun perkembangan ini tentunya membutuhkan perencanaan dan
implementasi strategi perusahaan yang tepat agar korporasi sebagai entitas bisnis
mampu menjadi pemenang pasar (market leader).

Dalam setiap industri yang berkembang, termasuk industri penerbangan, terdapat

banyak faktor yang mempengaruhi strategi yang akan diterapkan bisnis di industri
tersebut, yaitu faktor internal serta faktor lingkungan eksternal perusahaan.
Pembahasan dan analisis tersebut seyogyanya mencakup banyak hal yang
mempengaruhi keberlangsungan bisnis penerbangan, khususnya PT Garuda
Indonesia (Persero) yang secara fokus bahasan penulis jadikan topik utama untuk
dilakukan analisis mengingat korporasi tersebut merupakan Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) yang sudah bertransformasi menjadi perusahaan multinasional.

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan rahmat-Nya sehingga makalah
ini dapat penyusun selesaikan. Makalah ini merupakan salah satu tugas mata kuliah
Perencanaan Strategis SI/TI.

ii
Penyusunan makalah ini tidak lepas dari dukungan bantuan dan bimbingan berbagai
pihak. Dalam kesempatan ini penyusun mengucapkan terima kasih dan
penghargaan yang sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Paulus Tamzil, Drs. selaku Direktur Politeknik Komputer Bisnis LPKIA
Bandung.
2. Bapak Hanif Fakhrurroja, S.Si., M.T. selaku dosen matakuliah Perencanaan
Strategis SI/TI.
3. Kedua orang tua, kakak dan keponakan yang selalu mendukung dan memberi
motivasi.
4. Teman senasib sepenanggungan yang sangat luar biasa.

Akhirnya karena keterbatasan yang penulis miliki dalam pengetahuan dan

pengalaman, penulis dengan senang hati menerima saran dan kritik. Semoga
makalah ini memberikan manfaat bagi pembaca.

iii
 ABSTRAKSI

Hariyawan Setia Nugraha. 3314102

PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI
MENGUNAKAN METODE WARD AND PEPPARD
PADA PT GARUDA INDONESIA TBK

Makalah . Program Sistem Informasi. Konsentrasi Sistem Informasi. 2017

Kata kunci : perencanaan, strategi, sistem informasi, teknologi informasi

( vi + 39 )

Industri penerbangan merupakan salah satu industri di bidang transportasi yang

dewasa ini angka pertumbuhan penggunanya meningkat pesat. Dalam makalah ini
dijabarkan secara umum faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan strategis
perusahaan penerbangan dalam rangka implementasi visi-misi organisasi
khususnya oleh PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk, salah satu perusahaan
penerbangan milik Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang memiliki skala &
cakupan bisnis serta kualitas pelayanan dan keselamatan internasional.

Persaingan yang dihadapi perusahaan merupakan kendala untuk mencapai tujuan

bisnis demi menjaga pertumbuhan dan kelangsungan hidup perusahaan. Trend
penggunaan teknologi informasi menuntut perusahaan untuk menggunakannya
agar mampu bersaing. Sistem Perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi
informasi yang mengacu pada strategi bisnis harus disesuaikan dengan proses bisnis
perusahaan. Proses menemukan portfolio aplikasi masa depan didahului oleh
penemuan strategi bisnis, strategi manajemen SI/TI dan strategi IT. Metode yang
digunakan adalah perencaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi
Ward and Peppard. Penemuan strategi bisnis dilakukan melalui analisis internal
dan eksternal perusahaan yang dilakukan dengan tools seperti PEST, SWOT, Five
Force of Competitive Porter, Value Chain, CSF dan McFarlans Strategic Grid.
Analisis terhadap sistem informasi yang ada saat ini membantu untuk menentukan
rencana sistem informasi dan teknologi informasi. Hasil yang dicapai adalah
perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang tepat bagi perusahaan
dalam mencapai tujuan bisnisnya.

iv
 DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL................................................................................................ i
KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii
ABSTRAKSI ......................................................................................................... iv
DAFTAR ISI ........................................................................................................... v
BAB 1 PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .............................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................... 3
1.3 Batasan Masalah ............................................................................................ 3
1.4 Tujuan Penelitian ........................................................................................... 3
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 4
2.1 Teori Umum Perusahaan ............................................................................... 4
2.1.1 Perusahaan Jasa....................................................................................... 4
2.1.2 Ciri-Ciri Perusahaan Jasa ........................................................................ 5
2.1.3 Maskapai ................................................................................................. 5
2.1.4 Maskapai Penerbangan ........................................................................... 6
2.2 Perencanaan Strategis SI/TI .......................................................................... 6
2.2.1 Perencanaan Strategis SI/TI Menurut Ward And Peppard ..................... 7
2.3 Metode Dan Teori Analisis ........................................................................... 9
2.3.1 Analisis SWOT ........................................................................................ 9
2.3.2 Critical Success Factor (CSF) ................................................................ 9
2.3.4 Value Chain .......................................................................................... 10
2.3.5 McFarlans Strategic Grid .................................................................... 11
BAB 3 METODE PERANCANGAN ................................................................... 13
3.1 Metode Pengumpulan Data ......................................................................... 13
3.2 Metode Analisis Dan Interpretasi Data ...................................................... 14
BAB 4 ANALISA DAN PEMBAHASAN ........................................................... 16
4.1 Profile Perusahaan ....................................................................................... 16
4.2 Visi Misi Perusahaan ................................................................................... 17
4.3 Struktur Organisasi ...................................................................................... 18
4.4 Analisis SWOT ............................................................................................ 18
4.5 Anailisi PEST .............................................................................................. 25

v
 4.6 Analisi Five Force Porter ........................................................................... 26
4.7 Analisis CSF (Critcal Success Factor) ........................................................ 28
4.9 McFarlan Strategic Grid .............................................................................. 34
4.10 Strategi Informasi ...................................................................................... 36
BAB 5 KESIMPULAN ......................................................................................... 39
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... vii

vi
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sistem dan teknologi informasi merupakan tuntutan bagi perusahaan untuk
diterapkan agar dapat bersaing dengan pesaingnya yang juga menggunakannya
sebagai salah satu alat untuk mencapai keunggulan kompetitif. Sistem dan
teknologi informasi harus sesuai dengan kebutuhan bisnis dan selaras dengan
strategi dan tujuan perusahaan. Banyaknya aplikasi sistem informasi yang ada di
pasar mengharuskan perusahaan merencanakan sistem dan teknologi yang akan
digunakan. Adanya perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang
terencana dengan baik diharapkan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan
bisnis. Pencapaian tujuan tersebut harus didukung oleh semua bagian dalam
perusahaan sehingga dapat menciptakan rantai nilai yang akan memberikan margin
bagi perusahaan tidak terkecuali industri penerbangan.

Perusahaan industri penerbangan khususnya PT Garuda Indonesia Tbk.

menunjukkan capaian pelaksanaan program transformasi di seluruh lini perusahaan,
mulai dari operasional, bisnis, manajemen, hingga pelayanan. Saat ini, Garuda
Indonesia merupakan satu-satunya maskapai nasional yang disegani di ASEAN
karena memberikan pelayanan terbaik kepada para pengguna jasa transportasi
udara. Posisi teratas ini dibuktikan dari hasil survei yang dilakukan Center for Asia
Pacific Aviation (CAPA) pada 2010. Garuda dinobatkan sebagai maskapai
penerbangan teratas di ASEAN. CAPA merupakan lembaga survei independen
penerbangan di Asia Pasifik. Hasil kesimpulannya juga mengacu pada hasil survei
Skytrax. Cakupan survei CAPA meliputi kenyamanan penumpang, kualitas
makanan, pelayanan awak kabin, pelayanan di darat, dan nilai selama penerbangan
(perbandingan tarif dengan manfaat yang diperoleh penumpang).

1
Indonesia dalam perspektif industri penerbangan, mencatatkan pertumbuhan yang
sangat pesat terlihat dengan banyaknya maskapai penerbangan yang melayani rute
penerbangan baik internasional maupun nasional serta, dari peningkatan total
pengguna angkutan udara tiap tahunnya. Pertumbuhan industri penerbangan bisa
mencapai 1,5-2 kali pertumbuhan ekonomi. Jadi, jika pertumbuhan ekonomi
Garuda Indonesia 6 persen, industri ini bisa tumbuh 9-12 persen. Tapi sayangnya,
Garuda Indonesia kurang merasakan manfaat yang optimal. Hal ini tentunya
memberikan dampak terhadap Garuda Indonesia, baik dampak internal perusahaan
maupun external perusahaan.

Dampak internal yang diahadapi perusahaan yaitu fasilitas bandara yang tidak
memadai berkontribusi terbesar, yakni 6,02 persen, terhadap keterlambatan (delay)
penerbangan, gangguan teknik (1,33 persen), operasi penerbangan (0,68 persen),
komunikasi (0,53 persen), penanganan di terminal (0,39 persen), dan sistem (0,16
persen).

Di sisi lain, faktor external juga turut berpengaruh terhadap keberlangsungan bisnis
perusahaan. Pemerintah mengenakan bea masuk suku cadang (spare part) pesawat,
padahal di negara lain seperti di Malaysia dan Singapura, bea masuk ditetapkan 0
persen. Sebenarnya pemerintah sudah membantu bea masuk suku cadang ini
dengan memberikan subsidi. Namun, langkah itu tak efektif karena subisidi baru
bisa dicairkan pada akhir tahun, regulasi batas atas tiket pesawat, mahalnya harga
avtur dibanding di negara lain, seperti Singapura dan Malaysia.

2
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan permasalahan yang ada di PT Garuda Indonesia
seperti diutarakan diatas timbul suatu pertanyaan. Bagaimana cara merumusakan
tahapan model Strategis SI/TI di perusahaan tersebut?

1.3 Batasan Masalah

Batasan masalah berdasarkan uraian rumusan masalah adalah sebagai berikut:
1. Metodologi yang digunakan mengacu kepada Perncanaan Strategis SI/TI Ward
And Peppard.
2. Alat bantu yang digunakan anailis SWOT, PEST, Five Force of Competitive,
BSC, CSF, Value Chain dan McFarlans Strategic Grid..

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah menganalisis dan menyusun perencanaan strategis
SI/TI dalam menghadapi dampak internal dan eksternal perusahaan.

3
 BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini akan dibahas beberapa teori yang akan digunakan sebagai landasan
untuk memperjelas permasalahan yang ada dan panduan untuk mencapai tujuan.
Teori-teori tersebut antara lain teori perusahaan jasa, tinjauan tentang beberapa
metodologi perencanaan strategis SI/TI seperti PSSI versi Ward & Peppard, metode
dan teori analisis SWOT, CSF, Value Chain dan McFarlans Strategic Grid.

2.1 Teori Umum Perusahaan

Perusahaan merupakan tempat suatu kegiatan produksi dan tempat berkumpulnya
semua faktor produksi. Setiap perusahaan ada yang berdaftar di penerintahan dan
ada juga yang tidak terdaftar. Bagi sebuah perusahaan yang telah terdaftar
dipemerintahan, mereka memiliki adan usaha untuk perusahaannya (status
perusahaan yang terdaftar dalam pemerintah secara resmi) (Kurniawan, 2016).
Menurut UU No 3 Tahun 1982 tentang Wajib Daftar Perusahaan Pasal 1 huruf b
(Kurniawan, 2016):
Perusahaan adalah setiap bentuk usaha yang menjalankan setiap jenis usaha yang
tetap dan terus menerus dan yang didirikan, bekerja serta berdudukan dalam
wilayah Negara Republik Indonesia untuk tujuan memperoleh keuntungan dan/atau
laba.

2.1.1 Perusahaan Jasa

Perusahaan jasa merupakan suatu unit usaha yang kegiatannya memproduksi
produk yang tidak berwujud jasa dengan tujuan untuk mendapatkan laba atau
keuntungan. Atau perusahaan jasa dapat diartikan juga sebagai suatu perusahaan
yang menjual jasa yang diproduksinya, bertujuan untuk memenuhi kebutuhan para
konsumen dan mendapatkan keuntungan.

Tapi perusahaan jasa-pun memerlukan produk fisik atau yang berwujud untuk
melakukan kegiatan usahanya. Misalnya seperti perusahaan transportasi umum
yang menawarkan jasa transportasi kepada konsumen, maka untuk dapat

4
melakukan kegiatan usahnya perusahaan tersebut memerlukan alat transportasi
seperti bus, pesawat atau kapal laut dan alat transportasi tersebut merupakan produk
yang berwujud (Setiawan, 2017).

2.1.2 Ciri-Ciri Perusahaan Jasa

Dari beberapa penjelasan diatas dapat disimpulkan perusahaan jasa merupakan
perusahaan yang memiliki kegiatan memproduksi dan menyediakan berbagai
macam pelayanan misalnya seperti keamanan, kemudahan dan lain-lain kepada
konsumen yang membutuhkannya, maka perusahaan jasa memiliki ciri-ciri sebagai
berikut:
1. Pendapatan berasal dari penjualan jasa.
2. Dalam proses memproduksi jasa bisa atau tidak memerlukan bantuan dari
produk fisik.
3. Jasa yang diberikan tidak sama, jadi masing-masing konsumen dapat
memperoleh jenis pelayanan yang berbeda dengan konsumen lainnya.
4. Tidak memiliki persedian produk dalam bentuk fisik karena produk yang
dijual merupakan produk yang tidak berwujud jasa jadi produk yang
dihasilkan tidak dapat dilihat akan tetapi manfaatnya dapat dirasakan.
5. Biasanya tingkatan harganya memiliki sifat yang tidak mutlak sebab murah
atau mahalnya harga yang ditetapkan oleh perusahaan tergantung tingkat
kebutuhan konsumen.
6. Jasa yang dihasilkan tidak bisa disimpan, jadi sekali dibeli maka
penggunaannya akan langsung habis.

2.1.3 Maskapai
Maskapai merupakan bahasa yang diserap dari Bahasa Belanda,
yaitu maatschappij. Arti kata ini ialah perusahaan. Lamanya penjajahan Belanda
di Indonesia dapat berpengaruh terhadap penggunaan kata tersebut.

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, maskapai adalah perseroan dagang atau
perusahaan. Kata maskapai ini biasanya digunakan dalam bidang penerbangan
maupun pelayaran. Jadi, istilah ini tidak hanya digunakan dalam transportasi udara

5
tetapi juga laut. Asal tahu saja, kata ini juga biasa digunakan dalam tranportasi
darat, yaitu kereta api (Solid, 2015).

2.1.4 Maskapai Penerbangan

Maskapai penerbangan merujuk pada perusahaan yang menyediakan jasa
transportasi udara untuk penumpang (orang) ataupun barang. Beberapa maskapai
ini memiliki pesawat sendiri. Maskapai lainnya menjual jasa penerbangan dengan
pesawat yang disewa. Maskapai penerbangan mencakup direktur, manajer, pilot,
hingga pramugari. Contoh maskapai penerbangan ialah Lion Air, Batik Air,
Citilink, Air Asia, Sriwijaya Air, Susi Air, Emirates, dan lain-lain.

Rute penerbangan di Indonesia mulai dibuka oleh perusahaan Koninklijke

Nederlandsch Indische Luchtvaart Maatschappij pada tahun 1928. Perusahaan
tersebut melayani penerbangan Jakarta-Bandung seminggu sekali.
PT. Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan pertama Indonesia pada
tahun 1949. Awalnya, perusahaan tersebut bernama Garuda Indonesian Airways
yang mengantarkan Presiden Soekarno dari Yogyakarta untuk dilantik menjadi
Presiden Republik Indonesia Serikat di Jakarta (Solid, 2015).

2.2 Perencanaan Strategis SI/TI

Sumber daya (resource) yang dimiliki suatu organisasi untuk mencapai tujuan
biasanya terbatas, oleh karena itu sistem informasi yang dibangun harus benar-
benar selaras dengan strategi bisnis dan sistem yang dibangun harus mampu
memberikan impact yang positif bagi bisnis. Oleh karena itu, maka perlu dilakukan
perencanaan strategis SI/TI yang tepat bagi suatu perusahaan.

Perencanaan strategis SI/TI merupakan suatu proses yang menggunakan tujuan

(goals), strategi (strategies), sasaran (objectives), proses bisnis serta kebutuhan-
kebutuhan informasi suatu organisasi sebagai dasar untuk mengidentifikasi dan
memilih sistem teknologi informasi apa yang akan dikembangkan dan kapan sistem
tersebut akan dikembangkan. Perencanaan strategis SI/TI menjelaskan berbagai
tools, teknik dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi

6
SI/TI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan
teknologi yang inovatif (Ward&Peppard, 2003).

Terdapat beberapa metodologi perencanaan SI/TI yang umum digunakan,

diantaranya Strategic Planning for Information System (SPIS), Information
Engineering (IE), Four-Stage Model, dan Business System Planning (BSP).

2.2.1 Perencanaan Strategis SI/TI Menurut Ward And Peppard

Metodologi Perencanaan Strategis SI/TI versi Ward & Peppard merupakan
metodologi yang komprehensif, dimana metode ini terlebih dahulu dimulai dari
kegiatan assesment dan pemahaman terhadap situasi saat ini (current situation) baik
terhadap lingkungan bisnis maupun lingkungan SI/TI. Lingkungan bisnis meliputi
lingkungan bisnis internal dan lingkungan bisnis eksternal. Demikian juga dengan
lingkungan SI/TI yang meliputi lingkungan SI/TI internal dan eksternal. Dengan
pemahaman yang mendalam terhadap kondisi saat ini, maka dapat ditentukan
strategi SI, strategi TI dan strategi manajemen SI/TI masa mendatang (future)
secara tepat. Metodologi versi Ward & Peppard ini dapat digambarkan seperti
terlihat pada gambar 1.

Gambar 1 Model Perencanaan Strategis SI/TI (Ward & Peppard, 2003)

7
Seperti terlihat pada gambar 1 diatas, model perencanaan strategis SI/TI ini
memiliki kerangka kerja perencanaan dan formulasi strategi berupa masukan
(input), keluaran (output) dan aktifitas-aktifitas utama. Hal ini dapat dijelaskan
sebagai berikut (Ward & Peppard 2003):
1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang meliputi aspek-aspek strategi bisnis
saat ini, tujuan atau sasaran, sumber daya, proses, serta budaya dan nilai-nilai
bisnis organisasi.
2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang meliputi asepk-aspek ekonomi,
industri, dan iklim bersaing dimana perusahaan beroperasi.
3. Analisis lingkungan SI/TI internal, yang meliputi perspektif SI/TI dalam
bisnis saat ini, tingkat kematangannya (maturity), cakupan dan kontribusinya
terhadap bisnis, ketrampilan, sumberdaya dan infrastruktur teknologi.
Portofolio aplikasi eksisting dan yang sedang dibangun juga merupakan
bagian dari lingkungan SI/TI saat ini.
4. Analisis lingkungan SI/TI eksternal , yang meliputi tren teknologi dan
peluang pemanfaatannya.

Sedangkan tahapan keluaran merupakan kegiatan yang dilakukan untuk

menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis SI/TI yang terdiri dari:
1. Strategi SI bisnis, yang mencakup bagaimana masing-masing unit bisnis akan
memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya. Portofolio aplikasi
yang dikembangkan pada masing-masing unit bisnis, akan menjelaskan
arsitektur informasi pada masing-masing unit. Arsitektur ini juga
menggambarkan bagaimana SI/TI akan digunakan pada masa mendatang
dalam rangka membantu unit bisnis mencapai tujuannya.
2. Strategi TI, yang mencakup kebijakan dan strategi untuk pengelolaan
teknologi dan sumberdaya manusia.
3. Strategi Manajemen SI/TI, yang mencakup elemen-elemen umum dari
strategi yang diterapkan pada organisasi, untuk memastikan konsistensi
penerapan kebijakan SI/TI yang dibutuhkan.

8
2.3 Metode Dan Teori Analisis
2.3.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT memberikan informasi yang membantu dalam mencocokkan
sumberdaya dan kapabilitas organisasi untuk menghadapi kompetisi yang semakin
ketat. Dengan melakukan analisis SWOT, kita dapat melakukan identifikasi faktor
internal (strength and weakness) dan faktor internal (opportunity and threat) dari
organisasi secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Hasil
identifikasi tersebut diperbandingkan untuk memaksimalkan strength dan
opportunity serta meminimalkan weakness dan threat guna mencapai strategi yang
optimal. Dalam perencanaan strategis SI, hasil analisa SWOT digunakan untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi CSF sebuah organisasi. Diagram SWOT dapat
dilihat pada tabel 1 berikut ini.

Tabel 1 Diagram SWOT (Ward & Peppard, 2003)

S (Strength) W (Weakness)
O Strategi SO: Strategi WO:
(Opportunity) Strategi yang menggunakan Strategi yang meminimalkan
kekuatan untuk kelemahan untuk memanfaatkan
memanfaatkan
peluang peluang
T Strategi ST: Strategi WT:
(Threat) Strategi yang menggunakan Strategi meminimalkan
kekuatan untuk mengatasi kelemahan untuk menghindari
ancaman ancaman

2.3.2 Critical Success Factor (CSF)

John Rockart, mendefinisikan Critical Succes Factor (CSF) sebagai suatu
ketentuan dari organisasi dan lingkungannya yang berpengaruh kepada
keberhasilan atau kegagalan organisasi. CSF dapat ditentukan jika tujuan
(objectives) organisasi telah diidentifikasi. Tujuan dari CSF adalah
mengintepretasikan tujuan secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus
dilakukan dan informasi apa yang dibutuhkan.(Ward & Peppard, 2003)

9
Dalam perencanaan strategis, CSF dapat dimanfaatkan untuk menghubungkan
strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya. Dengan demikian, diharapkan
proses perencanaan strategis SI akan lebih focus pada area yang strategis bagi
organisasi.

2.3.4 Value Chain

Untuk mendapatkan pengertian yang lebih baik tentang aktifitas-aktifitas
perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif dan menciptakan nilai bagi
shareholder, kita dapat memila-milah sistem bisnis menjadi sebuah urut-urutan
akfititas yang menghasilkan nilai (value). Michael Porter memperkenalkan metode
Value Chain yang merupakan metode sistematis untuk memeriksa seluruh kegiatan
organisasi dan untuk mengetahui interaksi yang digunakan organisasi sebagai
sumber kegiatan bersaing. Hasil analisis Value Chain suatu organisasi digunakan
untuk identifikasi peluang pemanfaatan SI/TI yang dapat meningkatkan
keunggulan kompetitifnya. Diagram value chain terlihat pada gambar 2.

Gambar 2 Diagram Value Chain (Call, 1996)

Aktifitas utama pada diagram value chain dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Inbound Logistic
Merupakan kegiatan menerima, menyimpan, memilah dan
mendistribusikan bahan baku dalam organisasi.

2. Operation
Merupakan kegiatan mengubah bahan baku menjadi produk akhir.

10
 3. Outbound Logistic
Merupakan kegiatan menyimpan dan mendistribusikan produk.
4. Marketing & Sales
Merupakan kegiatan promosi dan penjualan.

5. Service
Merupakan kegiatan untuk mempertahankan/meningkatkan manfaat
produk.

Sedangkan aktifitas pendukung pada diagram value chain dapat dijelaskan sebagai
berikut:

6. Corporate Infrastructure
Merupakan dukungan terhadap value chain, berupa manajemen,
perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah,
dan manajemen kualitas.

7. Human Resource Management

Merupakan kegiatan perekrutan, pelatihan, dan pengembangan SDM.

8. Technology Development
Merupakan kegiatan menyempurnakan produk dan proses produksi.

9. Procurement
Merupakan kegiatan pengadaan atau pembelian.

2.3.5 McFarlans Strategic Grid

Aplikasi sistem informasi harus direncanakan dan dikelola berdasarkan
kontribusinya kepada bisnis perusahaan pada saat ini dan saat mendatang. Model
portofolio yang dikembangkan oleh McFarlan, ditujukan untuk menganalisa dan
mengkategorisasi seluruh aplikasi sistem informasi eksisting, yang telah
direncanakan dan potensial ke dalam empat kategori yang didasarkan pada
penilaian kepentingan bisnis terhadap aplikasi saat ini dan saat mendatang.
Aplikasi dapat dikategorikan sebagai (strategic, high potential, key operation, and
support). Dari hasil kategorisasi tersebut didapat gambaran kontribusi suatu
aplikasi SI terhadap bisnis perusahaan. Hasil tersebut dapat menjadi dasar bagi
penentuan strategi SI dan kemungkinan pengembangan di masa mendatang.

11
Tabel 2 dibawah ini menjelaskan keempat kategori aplikasi dalam portofolio
aplikasi McFarlan :
Tabel 2 McFarlan Application Portfolio (Ward & Peppard, 2003)
STRATEGIC HIGH POTENTIAL
Applications that are critical to Applications that may be important in
sustaining future business strategy achieving future success
Applications on which the Applications that are valuable but not
organization
critical to success
currently depends for success
KEY SUPPORT
OPERATIONAL

Kategori aplikasi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Strategic application
Aplikasi kategori ini sifatnya kritis bagi kesuksesan bisnis di masa mendang.
Aplikasi ini menciptakan atau mendukung perubahan pada cara bagaimana
organisasi melaksanakan bisnisnya, dengan tujuan memberikan keunggulan
kompetitif.
2. Key operational application
Merupakan aplikasi yang diperlukan agar keberlangsungan operasional bisnis
tetap langgeng dan membantu mencegah berbagai kerugian.
3. Support application
Merupakan aplikasi yang memiliki nilai tetapi tidak kritis bagi perusahaan.
Aplikasi ini dapat meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas pengelolaan
bisnis.
4. High potential application
Merupakan aplikasi yang bersifat inovatif dan menciptakan peluang untuk
memperkuat kesuksesan di masa depan.

12
 BAB 3
METODE PERANCANGAN

3.1 Metode Pengumpulan Data

Studi literatur adalah studi yang dilakukan dengan menggunakan literatur sebagai
objek kajiannya. Tujuan studi literatur adalah untuk mendapatkan peta tentang
domain penelitian yang akan dilaksanakan. Peta domain ini sebenarnya berwujud
pengetahuan tentang riset-riset yang dilakukan oleh peneliti lain dalam area
penelitian. Pengetahuan ini tidak hanya berupa pemahaman terhadap riset-riset
tersebut, tetapi juga saling terkait yang terbentuk antar riset-riset. Ada beberapa cara
dalam melakukan studi literatur, antara lain:
1. Membaca artikel yang berhuhubungan dengan pembahasan
Artikel adalah karangan faktual secara lengkap dengan panjang tertentu yang
dibuat untuk dipublikasikan (melalui koran, majalah, buletin, dan
sebagainya) dan bertujuan menyampaikan gagasan dan fakta yang dapat
meyakinkan, mendidik, dan menghibur. Dengan membaca artikel, dapat
membantu menambah materi ataupun data-data yang diperlukan untuk
penelitian.
2. Membaca jurnal yang berhubungan dengan perencanaan strategis
Jurnal berisi tulisan-tulisan dalam satu bidang disiplin ilmu yang sama,
misalnya ilmu manajemen dalam ilmu ekonomi atau teknik informatika
dalam ilmu komputer. Kegunaan utama jurnal ialah dapat digunakan sebagai
sumber data sekunder karena pada umumnya tulisan-tulisan di jurnal
merupakan hasil penelitian. Dapat juga menggunakan tulisan di jurnal sebagai
bahan kutipan untuk referensi dalam penelitian sebagaimana buku-buku
referensi.

13
3.2 Metode Analisis Dan Interpretasi Data
Data yang dikumpulkan selanjutnya dianalisis dan diinterpretasikan mengikuti alur
model perencanaan strategis SI/TI yang merujuk kepada metode Ward and Peppard.
Analisis yang dilakukan menggunakan tools terdiri dari:
1. Analisis PEST
PEST merupakan suatu alat yang bermanfaat untuk meringkas lingkungan
eksternal dalam operasi bisnis. PEST harus ditindaklanjuti dengan pertimbangan
bagaimana bisnis harus menghadapi pengaruh dari lingkungan politik, ekonomi,
sosial, dan teknologi. Manfaat PEST adalah suatu perusahaan dapat mengetahui
pengaruh lingkungan politik, ekonomi, sosial, dan teknologi yang
mempengaruhi perusahaannya.

2. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah analisis berdasarkan pada anggapan bahwa suatu berasal
dari sumber daya internal suatu perusahaan (strengths and weaknesses) dan
sumber daya eksternal suatu perusahaan (opportunities and threats). SWOT
bermanfaat membantu perusahaan untuk mengetahui dan mengenali kekuatan
dan kelemahannya serta peluang dan ancaman bagi perusahaannya, sehingga
suatu perusahaan dapat bersiap dan mencari solusi jika ada hal-hal yang
mengancam kelangsungan hidup perusahaan.

3. Analisis Five Forces of Competitive

Porters five forces model menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima
aspek utama yang dikenal dengan lima kekuatan bersaing (Five Forces of
Competitive). Dengan menggunakan Porters five forces model, suatu
perusahaan dapat mengidentifikasikan ancaman masuknya pendatang baru,
persaingan di antara perusahaan sejenis, ancaman dari produk atau jasa
pengganti., kekuatan tawar menawar pembeli, serta kekuatan tawar menawar
pemasok.

14
4. Value chain
Analisis value chain adalah kegiatan menganalsis kumpulan aktivitas yang
dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan
mendukung produk atau jasa. Value chain dapat menggambarkan proses bisnis
suatu perusahaan.

5. Analisis CSF
CSF merupakan sebuah metode analisis dengan mempertimbangkan beberapa
hal yang kritis di dalam lingkungan perusahaan untuk mendefinisikan faktor -
faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan dan kesuksesan perusahaan
atau organisasi dan dapat ditentukan jika objektif organisasi telah diidentifikasi.
Analisis CSF memberikan gambaran pada perusahaan tentang aspek - aspek
kritis apa saja di setiap aktivitas dan proses bisnis perusahaan yang
mempengaruhi kinerja perusahaan dalam mencapai visi dan misi serta
keberhasilan bisnisnya. Tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan objektif
secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan
informasi apa yang dibutuhkan.

6. McFarlans Strategic Grid

Portofolio McFarlan digunakan untuk memetakan aplikasi sistem informasi
berdasarkan kontribusinya terhadap perusahaan. Pemetaan dilakukan pada
empat kuadran (strategic, high potential, key operation, and support). Dari hasil
pemetaan tersebut didapatkan gambaran konstribusi sebuah aplikasi sistem
informasi terhadap perusahaan dan pengembangan di masa mendatang.

15
 BAB 4
ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Profile Perusahaan

PT Garuda Indonesia (Persero) atau biasa dikenal dengan Garuda Indonesia
merupakan salah satu maskapai penerbangan terkemuka di Indonesia. Maskapai
penerbangan ini pertama kali mengudara pada tahun 1940-an dalam era
pendudukan Belanda. Pada saat itu maskapai masih bernama Indonesian Airways
sejak 26 Januari 1949 dengan pesawat pertama-nya yang bernama Seulawah atau
Gunung Emas. Pada awalnya Garuda Indonesia merupakan hasil kerjasama antara
pemerintah Indonesia dengan Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM), yang
merupakan maskapai Belanda yang kemudian semua sahamnya dimiliki oleh
Indonesia pada tahun 1953. Pada tahun 1953, Garuda Indonesia telah berhasil
memiliki 27 pesawat berserta staf-staf professional.

Pada tahun 2000, Garuda membentuk anak perusahaan yang bernama Citilink yang
menawarkan penerbangan dengan biaya murah ke kota-kota di Indonesia. Dengan
adanya peristiwa-peristiwa nasional yang terjadi, seperti Serangan 11 September
2001, Bom Bali I dan Bom Bali II, wabah SARS, dan Bencana Tsunami Aceh 26
Desember 2004 serta peristiwa jatuhnya sebuah Boeing 737 di Yogyakarta
berdampak masalah keuangan kembali terjadi di pihak Garuda. Hal ini diperparah
dengan sanksi Uni Eropa yang melarang semua pesawat maskapai Indonesia
menerbangi rute Eropa.

Setelah kembali menata krisis keuangan yang melanda Garuda. Garuda mulai
mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia sejak tanggal 11 Februari 2011.
Selain itu, Garuda juga menjadi sponsor dalam pagelaran SEA Games 2011 yang
digelar di Jakarta dan Palembang. Pada tahun 2012, Garuda Indonesia juga menjalin
kerjasama dengan salah satu klub sepak bola Inggris, Liverpool FC sebagai Partner
Resmi Liverpool FC dan Partner Maskapai Penerbangan Global Resmi Liverpool
FC. Hingga saat ini Garuda Indonesia tetap menjadi pilihan utama konsumen
Indonesia dalam penerbangan.

16
4.2 Visi Misi Perusahaan
Visi Perusahaan
To be a sustainable airline company through customer-oriented services and
growth in profit.

Penjelasan Visi
Graphic : Menjelaskan jenis perusahaan Garuda yaitu pelayanan jasa
penerbangan
Directional : Untuk menjadi perusahaan penerbangan yang beroperasi secara
berkelanjutan
Focused : Orientasi inti pada pengalaman dan kepuasan pelanggan
Feasible : Berdaya saing internasional
Desirable : Peningkatan pada profit secara berkelanjutan

Misi Perusahaan
To maximize shareholder return through strong revenue growth, cost leadership in
full service operations, and group synergy while providing the highest value to
customers through excellent Indonesian hospitality.

Penjelasan Misi
Costumer : Memberikan kepuasan pada pelanggan melalui
pelayanan full-servive yang maksimal
Employee : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi dan
dapat
bersinergi
Public Image : Kesempurnaan jasa melalui sentuhan & keramah
tamahan khas Indonesia
Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti 5

Philosophy : Pengelolaan secara professional untuk memberikan

kepuasan maksimal bagi pelanggan
Survival, Growth, and Profit : Terus memaksimalkan keuntungan pemilik saham
Gen. Strategy : Cost Leadership
Market : Target pasar domestik dan internasional

17
4.3 Struktur Organisasi

Gambar 3 Struktur Organisasi PT Garuda Indonesia

4.4 Analisis SWOT

Analisa Internal
Kekuatan (Strengths)

Kualitas pelayanan penerbangan yang tinggi Domestik

Kualitas pelayanan penerbangan yang tinggi membuat PT. GARUDA
INDONESIA menjadi pioner di bidangnya. Dari keramahtamahan seluruh
personil yang dimiliki sampai jaminan keselamatan yang aman. Khususnya
untuk penerbangan domestik, PT. GARUDA INDONESIA merupakan jasa
penerbangan dengan layanan yang terbaik.

Pengalaman Garuda Airways

PT. GARUDA INDONESIA sebagai National Flag Carrier telah diresmikan
Soekarno sejak tahun 1949. Pengalaman PT. GARUDA INDONESIA
khususnya sebagai jasa pengangkutan udara sudah tidak dapat diragukan lagi.
Tidak hanya penerbangan domestik, PT. GARUDA INDONESIA juga telah

18
 melayani penerbangan hingga Internasional. Pengalaman dan jam terbang yang
tinggi ini merupakan kekuatan PT. GARUDA INDONESIA dalam persaingan
dengan jasa penerbangan lainnya.

Sumber Daya Manusia yang berkualitas

Sumber Daya Manusia (SDM) yang dimiliki PT. GARUDA INDONESIA
merupakan orang-orang yang profesional dibidangnya masing-masing. Setiap
karyawan memiliki kualitas yang baik dalam bidang tertentu, sehingga
menjadikan seluruh proses bisnis berjalan dengan baik. PT GARUDA
INDONESIA juga sangat memperhatikan kelanjutan karir dan pengembangan
diri tiap karyawannya. Karena itu, bagian HR PT. GARUDA INDONESIA
memiliki berbagai program pelatihan dan pengembangan yang berkelanjutan
untuk meningkatkan kualitas tiap personil yang mereka miliki.

Manajemen bisnis dan operasional yang baik

Manajemen bisnis dan operasional yang baik telah dimiliki PT. GARUDA
INDONESIA sebagai salah satu kekuatan mereka. PT. GARUDA INDONESIA
terus menerus melakukan perkembangan terhadap manajemen dan operasional
tersebut untuk terus mendapatkan serifikasi ISO (International Standard
Operation) yang merupakan standar baku mutu Internasional.

Kelemahan (Weakness)
Posisi PT. GARUDA INDONESIA dalam Pasar Internasional
Untuk Pasar Internasional, PT. GARUDA INDONESIA sempat mengalami
penurunan pada tingkat penjualan. Ada beberapa faktor yang menyebabkan hal
tersebut, sebut saja tingginya tingkat kecelak aan yang terjadi selama tahun
bersangkutan, dsb.

Pembatalan penerbangan yang tinggi

Adanya kesalahan atau kekurangan teknis sering menyebabkan pembatalan
penerbangan.

19
 Indeks kepuasan karyawan yang rendah
Indeks kepuasan karayawan akan pengguna sistem agak rendah. Karyawan lebih
terbiasa dengan tampilan yang mudah dimengerti. Indeks kepuasan karyawan
akan insentif, cuti, dan hak-hak lainnya masih rendah.

Analisa Eksternal

Peluang (Opportunity)
Penjualan Saham PT. GARUDA INDONESIA ke publik (IPO / gopublic
Approval)
PT. GARUDA INDONESIA dapat meningkatkan modal dan mengurangi resiko
usaha dengan menjual beberapa saham PT. GARUDA INDONESIA ke publik.
Ini merupakan peluang besar bagi PT. GARUDA INDONESIA untuk lebih
aman khususnya dalam bidang keuangan.

Pasar domestik baru yang berpotensial besar

Saat ini kebutuhan bisnis pada kota-kota tertentu meningkat pesat. Hal ini
menuntut adanya akses yang cepat dalam menuju kota tersebut. Dasar ini
membuka peluang bagi PT. GARUDA INDONESIA untuk membuka jalur
penerbangan baru pada pasar domestik yang berpotensial bisnis.

Pertumbuhan Unit Organisasi dan Anak Perusahaan

Unit Organisasi yang di miliki PT. GARUDA INDONESIA atau SBU (Strategic
Business Unit) merupakan unit kerja di PT. GARUDA INDONESIA yang
bernilai strategis yaitu: GSM (Garuda Sentra Medika), GITC (Garuda Indonesia
Training Centre). PT. GARUDA INDONESIA juga memiliki beberapa anak
perusahaan seperti PT. AWS (AeroWisata) usaha ca tering, hotel & pariwisata,
PT. GMFAA (Garuda Maintenance Facility AeroAsia) usaha perawatan
pesawat, dll. Pertumbuhan pesat pada setiap Unit Organisasi dan Anak
Perusahaan yang berada dibawah nama PT. GARUDA INDONESIA merupakan
peluang yang signifikan bagi PT. GARUDA INDONESIA itu sendiri.

20
Ancaman (Threats)
Pesaing baru
Munculnya pesaing penerbangan sejenis dengan harga yang lebih murah, dan
cara pemesanan yang lebih mudah. Hal tersebut menjadi aspek penting dalam
persaingan. Hingga perusahaan perlu mempertimbangkan untuk tetap menjaga
kualitas tetapi dengan harga yang lebih terjangkau.

Kehandalan sistem IT dalam periode puncak

Kehandalan sistem IT sangat dibutuhkan khususnya disaat periode puncak. Saat
pemesanan meningkat drastis ataupun saat jadwal terbang tinggi sehingga
dibutuhkan sistem yang cepat tanggap dan melakukannya tanpa ada kesalahan
atau down secara tiba-tiba.

Perusahaan penerbangan mewakili negara dengan pelayanan yang berkualitas

tinggi dalam lingkungan ASEAN
PT. GARUDA INDONESIA sebagai perusahaan penerbangan resmi negara
memiliki tanggung jawab untuk mengharumkan nama negara khususnya di
lingkungan ASEAN dalam meningkatkan kualitas pelayanan yang dimiliki.

Matriks SWOT
Tabel 3 SWOT PT Garuda Indonesia

Strengths (S) Weaknesses (W)

IFAS
(internal) Kualitas pelayanan Posisi PT. GARUDA
penerbangan yang INDONESIA dalam
baik Domestik Pasar Internasional
Pengalaman Garuda Pembatalan
Airways penerbangan yang
tinggi
Sumber Daya Manusia
EFAS yang berkualitas Biaya operasional
(eksternal) yang tinggi
Manajemen bisnis dan
operasional yang baik

21
Opportunities (O) Strategi SO Strategi WO

Pasar domestic baru 1. Menata ulang kegiatan 1. Meningkatkan

yang berpotensial operasi dan manajemen pelayanan khususnya
besar agar kembali menjadi untuk jalur
penerbangan yang tepat internasional
Penjualan Saham
waktu dengan kualitas 2. Mengantisipasi
Garuda ke publik
layanan yang prima. pembatalan
Pertumbuhan Unit penerbangan dengan
2. Menata ulang aspek
Organisasi dan Anak memberi kompensasi
bisnis agar seluruh
yang baik terhadap
Perusahaan penerbangan menjadi
customer
positif.
3. Fuel Conservation
3. Menjadikan organisasi
dan manajemen yang Programme (FCP)
dibangun kembali
efektif, sehingga
perusahaan dapat
berkembang sejajar
dengan perusahaan
penerbangan
Internasional lainnya.
4. Meningkatkan operasi
dari bisnis perusahaan
agar mampu melayani
penerbangan yang
menjangkau
penerbangan
(destination) yang
semakin luas di manca
negara.

22
 Threats (T) Strategi ST Strategi WT

Pesaing baru 1. Meningkatkan kualitas 1. Memperbaiki faktor-

Kehandalan sistem IT pelayanan faktor teknis maupun
dalam periode puncak 2. Melakukan diferensiasi non teknis untuk
produk agar tetap unik menguranngi tingakat
Perusahaan pembatalan
dibanding pesaing
penerbangan
baru penerbangan.
mewakili negara
dengan pelayanan 3. Mengevaluasi dan
yang berkualitas memperbaiki kinerja
tinggi dalam sistem terutama saat
lingkungan ASEAN peak periods

Setelah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada, maka
selanjutnya akan dilakukan pembobotan bagi tiap faktor internal dan eksternal yang
telah disebutkan diatas yang dapat dilihat pada tabel 4 dan tabel 5.

Tabel 4 IFAS PT Garuda Indonesia

Faktor-Faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x Rating

Strengths (S)
1. Kualitas pelayanan penerbangan 20% 4 0.8
2. Pengalaman Garuda Airways 20% 4 0.8
3. SDM yang berkualitas 13% 3 0.39
4. Manajemen bisnis dan operasional 12% 3 0.36

Total (S) 65% 2.35

Weakness (W)
1. Posisi PT Garuda Indonesia dalam
Pasar Internasional 15% 2 0.3
2. Pembatalan penerbangan 8% 1 0.08
3. Indeks kepuasan karyawan 12% 2 0.24

Total (W) 35% 0.62

TOTAL (SW) 100% 1.73

23
Tabel 5 EFAS PT Garuda Indonesia

Faktor-Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating

Oportunities (O)
1. Potensi pasar domestik 20% 4 0.8
2. Penjualan saham ke publik 15% 3 0.45
3. Pertumbuhan unit organisasi dan anak 20% 4 0.8
perusahaan

Total (O) 55% 2.05

Threats (T)
1. Pesaiang Baru 15% 2 0.3
2. Kehandalan Sistem IT 15% 1 0.08
3. Perusahaan penerbangan mewakili 15% 2 0.24
Negara dalam lingkungan ASEAN

Total (T) 45% 0.9

TOTAL (OT) 100% 1.73

Dari hasil perhitungan pada table 4 dan table 5, dapat disimpulkan bahwa posisi PT.
GARUDA INDONESIA terletak pada kuadran 1 (Growth Oriented Strategy) pada
persaingan industri saat ini. Posisi ini sangat menguntungkan karena berarti PT.
GARUDA INDONESIA dapat memanfaatkan peluang yang ada untuk
memaksimalkan kekuatan.

24
 EFAS
Peluang Eksternal (+)

Kuadran 3 (WO) Kuadran 1 (SO)

(1.15)
Kelemahan Internal (-) Kekuatan Internal (+) IFAS

1 (1.73) 2

Kuadran 4 (WT) Kuadran 2 (ST)

Ancaman Eksternal (-)

Gambar 4 Diagram Analisa SWOT PT Garuda Indonesia

4.5 Anailisi PEST

Tabel 7 Analisis PEST PT Garuda Indonesia

Model Relevansi Strategi
Politik Pengaturan tarif refernsi Melakukan product differentiation
&innovative pricing (multiple-price)
berdasarkan customer value setiap sub-
classes
Ekonomi Kemungkinan Menetapkan asumsi harga avtur
melonjaknya harga sebesar 57 sen dolar AS per liter.
minyak di pasar Hedging Valas dalam rangka
global. melindungi
Fluktuasi kurs mata uang. fluktuasi nilai tukar dari transaksi
pembayaran pinjaman perusahaan.

25
 Sosial Pelayanan terhadap Peningkatan pelayanan menghadirkan
pelanggan kerahmah tamahan, budaya, dan segala
Kesejahteraan dan hal terbaik dari Indonesia melalui
kredibilitas karyawan kelima panca indera, yaitu sight,
sound, taste, scent, touch, ketepatan
waktu penerbangan dan waktu
kedatangan pesawat.
Mengadakan pelatihan, pendidikan
dan sertifikasi bagi karyawan
Teknologi Memaksimalkan Penggunaan layanan e-commerce,
penggunaan SI / TI untuk maksimalisasi channel digital
mendukung proses bisnis marketing, aplikasi proses pengadaan
secara online (e-Procurement), IT
Service Management, penerapan e-
ticketing secara menyeluruh sesuai
dengan ketentuan IATA dan juga
melakukan lelang real-time online
based system (e-Auction)

4.6 Analisi Five Force Porter

Tabel 8 Analisis Five Force of Competitive

Model Pelaku Strategi
1. Persaingan Industri Lion Air Membangun anak
(Industry Rivalry) Sriwijaya Air perusahaan yaitu citylink
Batik Air untuk maskapai low cost,
penambahan rute
penerbangan, peremajaan
pesawat dan menghadirkan
garuda cargo.

26
2. Ancaman Pendatang Singapore Airlines Promosi dan harga yang
Baru(Threat of New Qatar Airways lebih terjangkau,
Entrants) Emirates menguatkan sisi Indonesia,
baik dari segi budaya,
berprilaku maupun
kebersihan dan menjadi
anggota Aliansi Global
SkyTeam
3. Kekuatan Tawar Airbus Mengembangkan sarana
Menawar Pemasok Boeing berupa SI/TI untuk
(BargainingPower of Pertamina mendapatkan informasi
Suppliers) penting mengenai data
pemasok dan data produk
yang dibeli
4. Kekuatan Tawar - Customer Local Penerapan pelayanan
Menawar Pelanggan - Customer Asing Garuda Indonesia
(BargainingPower of Experience yang
Customers) mengedepankan ciri khas
Indonesia dan excellent
service
Penggunaan SI/TI untuk
membina hubungan baik
dengan
5. Ancaman Produk Kendaraan Membuka anak perusahaan
Substitusi (Supply transportasi darat PT Aero Wisata
Change) dan laut. (Aerowisata) bergerak pada
bidang usaha jasa industri
pariwisata dan hospitality,
antara lain, perhotelan, jasa
boga, transportasi, darat dan
keagenan serta tours & travel

27
4.7 Analisis CSF (Critcal Success Factor)

Tabel 9 Strategy Map

28
Tabel 10 Balance Score Card (BSC)
Balance Score Card
Perspective Measurement
Saving ratio
Financial
Survey Kepuasan pelanggan
Customer
Rata-rata penilaian sistem
operasional
Key supplier management/
strategic sourcing evaluation
Key supplier timeliness of
deliveries.
Internal
Persentase transaksi
menggunakan e-procurement
Efektifitas waktu siklus
pengadaan
Ketersediaan modul untuk
e- procurement (SAP)
Mengembangkan prosedur /
kebijakan e-procurement
Survey Kepuasan Pegawai
Employee Retention
Learning &
Growth Tingkat absen karyawan
Training, seminar, workshop
29
Target
10% dari biaya budget
pengadaan
92% pelanggan merasa
puas
90.0 berdasarkan
penilaian SAP AIS
4.0 berdasarkan rata-
rata penilaian atas
survey data supplier
84% supplier tepat
waktu berdasarkan
survey data supplier
30% dari semua
transaksi pengadaan
MCE target = 0.8
20 modul = 100%
20 kebijakan = 100%
90% pegawai
menyatakan puas
Max turnover rate
sebesar 5%
0.1% dari jumlah hari
kerja
Minimal 40 jam =
100%
Tabel 11 Critical Success Factor (CSF)

No. Urut
Tujuan Strategis dan Tolok Ukurnya
Prioritas

(Director of Operation Department)

Peningkatan kinerja sistem pengadaan dan lingkungannya
Tolak Ukur:
1
1. Jumlah transaksi menggunakan e-procurement
2. Efektifitas waktu siklus pengadaan
3. Penambahan prosedur/kebijakan e-procurement

(Director of Operation Department)

Kontrol atas performa supplier
Tolak Ukur:
2 1. Hasil evaluasi supplier yang memiliki standar kualifikasi
yang ditentukan sehingga tidak menghambat proses
pengadaan pada nantinya. Evaluasi ini meliputi: strategic
sourcing dan timelinerss of deliveries.
(Director of Human Capital & Corporate Affairs Department)
Meningkatkan profesionalisme
3
Tolak Ukur:
1. Evaluasi tingkat absensi pegawai.
(Director of Finance & Risk Management Department)
Efesiensi biaya
4
Tolak Ukur:
1. Kemampuan penghematan atas biaya pengadaan

(Director of Services Department)

Memenuhi kebutuhan pelanggan
5
Tolok Ukur:
1. Kepuasan pelanggan

30
4.8 Value Chain

Support
Activities

Primary
Activities

1. Primary Activities
a. Inbound Logistics
Garuda Indonesia telah sampai pada fase Procurement Excellence,
dimana Supply Chain Management secara menyeluruh melibatkan
berbagai aspek seperti source quality & risk, suppliers cost driver, serta
customer focus.
Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan world
class best practice. Ruang lingkup dari sistem pengadaannya sendiri
adalah kebijakan/prosedur, organisasi, dan teknologi informasi.
Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back
Office (ERP).
Garuda Indonesia menggunakan konsep desentralisasi sehingga tidak
terpusat hanya di satu vendor saja..

b. Operations
Garuda senantiasa melakukan ekspansi rute jaringan, dan peningkatan
frekuensi penerbangan, baik di sektor domestik maupun internasional.
Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan pengelolaan
perawatan pesawat yang dioperasikan demi menyediakan pesawat
yang andal dan nyaman, juga pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan
penampilan interior.

31
 Peningkatan sarana dan prasarana operasional yang baik sehingga dapat
meminimalkan delay dalam perjalanan pesawat.
Secara umum, program efisiensi dilakukan adalah melalui
penerapan Economical Tanking, optimalisasi penggunaanGround Power
Unit (GPU), Flight Fuel Conservation, Centralized Flight Planning,
Crew Transport dan Zero Flight Time Training.

c. Outbound Logistics
Membangun banyak partnership sehingga proses transaksional dalam
pengadaan dapat dikurangi dan perusahaan dapat fokus pada tujuan
utamanya.

d. Marketing & Sales

Garuda Indonesia mengembangkan Customer
Relationship Management untuk mengembangkan segmen di masa
datang.
Memberikan promo harga tiket murah untuk rute-rute
tertentu kepada pelanggan yang biasanya dilakukan di mall-mall agar
dapat meningkatkan penjualan.
Perusahaan memfokuskan peningkatan penjualan
berdasarkan segmentasi pasar yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Perusahaan melakukan berbagai inisiatif untuk mendorong penjualan
dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari segmen GFF (Garuda
Frequent Flyer), corporate account, komunitas dan masyarakat umum.
Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas
dari InternetBooking Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket
secara langsung (direct) kepada penumpang dapat ditingkatkan.
Peningkatan kerja sama dengan klub Liga Inggris Liverpool Football
Club pada tahun 2014 dalam rangka misi Garuda Indonesia untuk
menjadi Global Player dan Global Brand

e. Services
Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate values)
yaitu customer centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai
fokus perhatian.
Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh dimulai
dengan melakukan identifikasi interaksi yang mungkin terjadi
antara Perusahaan dengan pelanggan, termasuk pre-journey, pre-flight,
inflight, post flight dan post journey dan menyusun konsep layanan yang
tepat demi memuaskan pelanggan. Kemudian mengadakan pengawasan
pada implementasinya demi memastikan bahwa seluruh aspek layanan
telah ditangani dengan baik.
Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep
layanan yang mengandalkan basis keramah tamahan Indonesia.

32
 Penyusunan pelayanan
secara menyeluruh dari mulai pelayanan ticketing sampai dengan
pelayanan saat penerbangan sehingga memberikan kenyamanan kepada
pelanggan

2. Support Activities
a. Procurement
Dalam pemilihan vendor, Garuda lebih memperhatikan aspek
kemampuan dan daya saing perusahaan, daripada mempertimbangkan
aspek kepemilikan TDR.
Pembelian 25 unit pesawat A320-200 sebagai kelanjutan
dari Purchase Agreement antara Garuda Indonesia dan Airbus
Industries.
Semua rekanan akan dilakukan evaluasi berdasarkan kriteria
administratif dan teknis sehingga dalam mencapai hal tersebut, Garuda
Indonesia melakukan penilaian dan melakukan pemeriksaan secara
langsung atas fasilitas yang dimiliki oleh rekanan

b. Technology Development
Implementasi sistem e-procurement yaitu sistem aplikasi berbasis web
yang menyediakan berbagai kemudahan serta informasi dalam kaitannya
dengan Proses Pengadaan Barang/Jasa di lingkungan Garuda Indonesia
guna meningkatkan efisiensi dan efektivitas pengadaan.
Peningkatan dan perbaikan fitur sistem online dalam
melayani booking ticket serta web check-in sehingga semakin
memudahkan pelanggan untuk terbang menggunakan Garuda Indonesia.
Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare Management
System (FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan Global Distribution
System di seluruh dunia.

c. Human Resources
Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya working
environment yang kondusif yang pada akhirnya akan mendorong kinerja
terbaik dan berkelanjutan.
Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para pemimpin
perusahaan di masa depan.
Pelatihan kepada para pegawai guna meningkatkan pelayanan.

d. Firm Infrastructures
Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan
restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan
efisiensi kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan
yang mencakup keberhasilan. Perusahaan dalam menyelesaikan

33
 restrukturisasi utang, termasuk hutang sewa pembiayaan dengan European
Export Credit Agency (ECA).
4.9 McFarlan Strategic Grid
Tabel 12 Pemetaan Portofolio McFarlan

High Potential
Key Operation
Portofolio McFarlan

Strategic

Support
No
Layanan

Aplikasi Komputer
Menyediakan sistem potensi logistik
1. dalam mengevaluasi kebutuhan
logistik.
Operasional Teknologi Informasi
Layanan reservasi, check-in, Garuda
Miles (frequent flyer), keuangan,
1. layanan penjadwalan dan rotasi
seluruh pesawat dan awak pesawat
Garuda Indonesia.
Dukungan Teknologi Informasi
Pemamfaatan teknologi informasi
1. dalam Mempromosikan
Produk Jasa.
Pemeliharaan Perangkat TI
Memaksimalkan akses internet pada
1. setiap komputer yang ada
diperusahaan (cloud computing).

34
Tabel 13 Matriks 4 Kuadran McFarlan

Strategic High Potential

1. Mobile Service App 1. Corporate Online System (COS)
2. Garuda Online Sales (GOS) 2. E-Procuerement
3. Online Sales Partnership (OSP)
1. Passanger Service System (PSS) 1. Corporate Social
2. Skype
3. Distribute Aircraft Manuals online

Key Operation Support

35
4.10 Strategi Informasi

Tabel 14 Strategi Sistem Informasi

Tujuan
(Director of Potential
CSF Prime Measure Strategi SWOT Value Chain
Operation Technology
Department)
- Evaluasi sistem 1. Efektifitas waktu siklus 1. MCE target
opersional pengadaan = 0.8
- Kontrol atas 2. 20 kebijakan
2. Penambahan
performa = 100%
prosedur/kebijakan e-
supplier 3. 30% dari
procurement
- Peningkatan semua SO1 Procueremnt E-Procuerement
3. Jumlah transaksi menggunakan
kinerja sistem transaksi
e-procurement
pengadaan dan pengadaan
lingkungannya 4. Hasil evaluasi supplier yang 4. 84% supplier
memiliki standar kualifikasi tepat waktu
yang ditentukan sehingga tidak berdasarkan

36
 menghambat proses pengadaan survey data
pada nantinya. Evaluasi ini supplier
meliputi: strategic sourcing dan
timelinerss of deliveries.
Tujuan
(Director of Human Potential
CSF Prime Measure Strategi SWOT Value Chain
Capital & Corporate Technology
Affairs Department)
- Kepuasan Evaluasi tingkat absensi 0.1% dari SO3 Human Absensi online
pegawai pegawai. jumlah hari Resource
- Peningkatan kerja
profesionalisme
- Pendidikan dan
pelatihan

37
 Tujuan
(Director of Potential
CSF Prime Measure Strategi SWOT Value Chain
Services Technology
Department)
Memenuhi Kepuasan pelanggan 92%
Mobile Service
kebutuhan pelanggan ST1 Services
App
pelanggan merasa puas
Tujuan
(Director of
Finance & Risk Potential
CSF Prime Measure Strategi SWOT Value Chain
Management Tecgnology
Department)

Efisiensi Biaya Kemampuan penghematan atas 10% dari biaya

biaya pengadaan budget WO1 Operation
pengadaan

38
 BAB 5
KESIMPULAN

Rumusan model perencanaan strategis sistem informasi pada maskapai

penerbangan dibentuk dengan metodologi Ward& Peppard sebagai framework
dasar dan dukungan metode-metode yang lain seperti CSF, SWOT, dan Value
Chain. Mengingat proses bisnis dalam industri maskapai penerbangan sangat
kompleks, khususnya bagi perusahaan yang memiliki line of business yang lengkap
dan terintegrasi mulai dari hulu sampai hilir, maka penerapan metode analisis Value
Chain menjadi wajib untuk dapat mengenali seluruh kegiatan organisasi dan
mengetahui interaksi yang digunakan organisasi sebagai sumber kegiatan bersaing.

Menghadapi persaingan industri maskapai penerbangan yang semakin ketat, PT

Garuda Indonesia telah menerapkan aplikasi sistem informasi hampir di semua unit
kerja mengikuti rantai nilai (value chain) yang ada. Strategi SI yang diterapkan
menuju aplikasi paket SAP/ERP yang terintegrasi, serta melengkapi aplikasi SI
pada level managerial dan strategies.

39
 DAFTAR PUSTAKA

Kurniawan, A. (2016, Februari 12). Pengertian Perusahaan Menurut Para Ahli

Beserta Jenis, Unsur Dan Contohnya Lengkap. Retrieved from
gurupendidikan.co.id: http://www.gurupendidikan.co.id/pengertian-
perusahaan-menurut-para-ahli-beserta-jenis-unsur-dan-contohnya-lengkap/
Setiawan, S. (2017, 4 29). Perusahaan Jasa Pengertian & ( Karakteristik
Ciri Contoh ). Retrieved from gurupendidikan.co.id:
http://www.gurupendidikan.co.id/perusahaan-jasa-pengertian-
karakteristik-ciri-contoh/
Solid, U. (2015, 2 24). Mengenal Macam-Macam Maskapai. Retrieved from
ciricara.com: http://ciricara.com/2015/02/24/mengenal-macam-macam-
maskapai/

vii