STRATEGIC PLANNING FOR PUBLIC

RELATIONS
Step 1
Analyzing the Situation

Disusun oleh

Chika Reza Amanda / B / 4123164306

Ethaliana Yolanda / B / 4123164991

Febby Alpionita / B / 4123165182

Melvin Afifa Ardeliany / C / 4123165186

Silvia Marandika / B / 4123164119

Kelas B2 dan C 2016

Program Studi D-III Hubungan Masyarakat

Fakultas Ilmu Sosial

Universitas Negeri Jakarta

 1. Analyzing the Situation

Langkah pertama dalam perencaaan program public relation dan komunikasi

marketing yang efektif adalah mengidentifikasi situasi yang akan dihadapi
organisasi dengan tepat

A. Public Relation Situation

Sederhananya, sebuah situasi adalah satu set keadaan yang akan dihadapi sebuah
organisasi, sebuah situasi hamper sama maknanya dengan sebuah masalah. Jika
masalah kita gunakan dengan definisi klasik dari suatu pernyataan perlu diatasi.

Tanpa sebuah pernyataan yang jelas tentang sebuah situasi yang perlu diatasi, kita
tidak akan bisa mengadakan penelitian yang efisien atau menetapkan tujuan dari
program yang kita akan jalankan nantinya.

Sebuah situasi mendekat kearah menjadi postif atau negatif. Bisa saja teridentifikasi
sebagai kesempatan untuk merangkul karena bisa memberikan keuntungan yang
potensial untuk organisasi atau publiknya, atau bisa saja menjadi halangan karena
membuat organisasi nya menjadi terbatas dalam menjalankan misinya. Ini semua
bergantung dengan bagaimana mereka menilai situasi dan dampak yang potensial
dalam sebuah organisasi, dua rencana mungkin akan nterlihat berbeda dalam situasi
yang sama, akan ada yang merasa ini sebuah halangan ada juga yang merasa ini
sebuah kesempatan

Meskipun dalam situasi yang krisis, halangan bisa menjadi sebuah kesempatan jika
masalahnya tidak self inflicted. Organisasi yang sedang berada dalam suatu
penyerangan bisa menggunakan perhatian public yang dihasilkan oleh krisis untuk
menjelaskan nilai dan mendemonstrasikan kualitasnya. Pepsi memperjuangkan
berita hoax tahun 1993 dengan mengeluarkan video siaran pers yang menunjukkan
bagaimana proses produksinya yang membuat ketidakmungkinan adanya
pencemaran produk sebelum meninggalkan pabrik. Sama hal nya dengan Johnson
& Johnson menggunakan satelit konferensi pers ketika mengenalkan kembali
tylenol setelah beberapa orang terbunuh pada tahun 1982
ketika seseorang merusak pengobatan di atas meja. Dengan berbuat demikian,
perusahaan yang sudah menikmati reputasi yang baik, muncul dari krisis dengan
kepercayaan konsumen dan bahkan lebih.

Apakah masalah dipandang sebagai peluang, sebagai hambatan atau hanya sebagai
potensi yang belum terealisasi, tim komunikasi dan kepemimpinan organisasi atau
klien harus memahami secara umum isu-isu tersebut sebelum ditangani secara
memadai. pertimbangkan contoh campuran berikut ini: direktur eksekutif sebuah
agen yang berurusan dengan penyalahgunaan obat-obatan ingin ada konsultan
hubungan masyarakat untuk memusatkan perhatian pada komunikasi antara agensi
dan publik eksternal seperti pengadilan, polisi, dan personil masa percobaan.
Dewan direktur, di sisi lain, menginginkan sebuah rencana untuk komunikasi yang
lebih baik antara dewan, staf dan direktur eksekutif. harapan yang sangat berbeda,
untuk sedikitnya! bagaimana menurutmu kamu bisa menangani ini?

Dalam kasus ini, meminta direktur dan dewan untuk mencapai konsensus tentang
isu utama dan memikirkan kembali apa yang mereka inginkan. mereka bertanya
pada dirinya sendiri apa masalah sebenarnya dan menyimpulkan bahwa fokusnya
harus pada visibilitas dan reputasi agensi dengan publik eksternal. Begitu
diklarifikasi, konsultan mengembangkan rencana strategis dan membantu agensi
menerapkannya.

Komunikasi yang sedang berlangsung dengan klien penelitian sangat penting.

Dalam buku mereka Applied Research Design, Terry Hedrick, Leonard Bickman
dan Debra Rog (1993) merekomendasikan setidaknya empat titik kontak penelitian:

1. Pertemuan awal dengan klien untuk mengembangkan pemahaman umum

tentang kebutuhan riset klien, sumber daya dan penggunaan yang
diharapkan.
2. Sebuah pertemuan untuk menyetujui lingkup proyek, terutama biaya dan
sumber daya lainnya.
 3. Mengikuti tinjauan awal literatur dan sumber sekunder lainnya sebuah
pertemuan untuk memperbaiki pertanyaan penelitian dan mendiskusikan
pendekatan dan keterbatasan potensial.
4. Sebuah pertemuan untuk kesepakatan mengenai pendekatan studi yang
diusulkan

Latar Belakang Manajemen Isu

F.J Aguilar (1967) menjelaskan pemindaian lingkungan sebagai proses pencarian

"informasi tentang kejadian dan hubungan di lingkungan luar perusahaan,
pengetahuan yang akan membantu manajemen puncak dalam tugasnya untuk
memetakan tindakan di masa depan perusahaan."

W. Howard Chase (1977) menciptakan istilah "manajemen isu," meskipun

konsepnya telah ada sejak zaman Ivy Lee. Tapi Chase mendorong konsep itu ke
depan, jauh dari tangkapan karena tangkapan bisa mendekati dan mendekati teknik
yang lebih sistematis, yang digariskan dalam lima langkah (Jones & Chase, 1979).
Raymond Ewing (1997) memperluas ini menjadi proses tujuh langkah.
Inilah sintesis baru dari berbagai langkah dalam manajemen isu:
1. mengidentifikasi isu-isu masa depan yang cenderung mempengaruhi
organisasi. mengembangkan sistem pemindaian peringatan dini yang
mempertimbangkan ke mana organisasi ingin pergi dan melihat
hambatan potensial dan tekanan ekonomi, politik, teknologi, sosial dan
lainnya dari luar pada organisasi. Carilah kekuatan yang bisa membantu
menggerakkan organisasi di sepanjang jalannya.
2. Penelitian dan analisa setiap isu. Hati-hati mengumpulkan fakta sebanyak
mungkin tentang isu-isu ini. Spesialis khusus yang sangat mengenal
masalah ini.
3. Pertimbangkan pilihan untuk menanggapi setiap masalah. Gunakan
teknik pemecahan masalah yang kreatif untuk menemukan sebanyak
mungkin alternatif untuk menangani masalah ini sebagai tangan.
 Tetapkan standar Anda untuk sukses dan kriteria yang harus digunakan
organisasi Anda untuk membuat pilihan di antara berbagai alternatif.
4. Kembangkan rencana tindakan untuk pilihan terbaik. Pilihlah alternatif
yang paling tepat, biasanya dalam hal efektivitas biaya, kepraktisan dan
kesesuaian organisasi. Kemudian kembangkan rencana spesifik untuk
mengatasi masalah ini.
5. Terapkan rencana ini, berikan sebanyak mungkin energi dan sumber daya
sesuai warannya.
6. Evaluasi keefektifan respon, baik selama pelaksanaannya bila masih ada
waktu untuk melakukan penyesuaian yang sesuai dan saat program
selesai.

Archie Boe (1970), kemudian CEO Allstate Insurance Companies, menjelaskan

bahwa "isu manajemen dan perencanaan strategis keduanya lahir dari tradisi
dinamis dalam manajemen bisnis Amerika yang menolak pendekatan pasif untuk
berharap mengetahui masa depan dan hanya menyesuaikannya, karena dan postur
afirmatif untuk menciptakan masa depan dan sesuai dengan perusahaan perusahaan
ke dalamnya. "

Setelah mewawancarai 248 manajer hubungan masyarakat, Marta Lauzen (1997)

menemukan hubungan antara hubungan masyarakat dua arah dan deteksi dini dan
diagnosis masalah yang akurat: "jawabannya terletak pada pertemuan antara
masalah kehumasan dan manajemen isu karena mereka menjadi batas sejati -
memilih fungsi, bertindak sebagai mata dan telinga organisasi, berfungsi sebagai
bagian dari sistem peringatan dini. "

Bagi para praktisi, kesimpulannya adalah bahwa hubungan masyarakat dua arah,
yang secara inheren melibatkan pengelolaan masalah, mengarah pada hasil yang
lebih afektif dan pada akhirnya akan memindahkan praktisi ke dalam "koalisi
dominan" manajer yang memegang kekuasaan dan membuat keputusan di dalam
organisasi.
 B. Issues Management

Isu adalah situasi yang menghadirkan masalah yang menjadi perhatian organisasi.
Manajemen masalah adalah proses dimana sebuah organisasi mencoba
mengantisipasi masalah yang muncul dan menanggapinya sebelum mereka lepas
kendali. Seperti banyak aspek lain dari hubungan masyarakat, manajemen isu
melibatkan perubahan potensial. Misalnya, perusahaan asuransi, rumah sakit dan
organisasi perawatan kesehatan semua mencoba untuk memprediksi tren di industri
perawatan kesehatan dan memiliki semacam dampak di masa depan.

Beberapa organisasi menggunakan pendekatan "praktik terbaik" karena mereka

menimbang pilihan mereka selama pengelolaan masalah. Pendekatan pemecahan
masalah organisasi ini, juga dikenal sebagai benchmarking atau tolak ukur,
melibatkan penelitian tentang bagaimana organisasi lain menangani situasi yang
sama. Peter Schwartz dan Blair Gibb (1999) mencatat tiga manfaat pembandingan:
(1) inisiatif organisasi yang mencegah inersia/kelemahan internal mengambil alih,
(2) kesadaran inovasi terus-menerus yang datang dari pesaing, dan (3) pengenalan
udara segar dari diluar organisasi

Manajemen isu tidak fokus pada kontrol; juga tidak melibatkan komunikasi satu
arah atau manipulasi publik. Sebaliknya, manajemen isu membantu organisasi
berinteraksi dengan publiknya. Ini membantu sebuah organisasi menyelesaikan
masalah lebih awal atau mengalihkannya, atau bahkan mencegah kemunculannya.
Namun, lebih mungkin, organisasi harus menyesuaikan diri dengan masalah ini,
mencoba memaksimalkan manfaat atau setidaknya meminimalkan dampak
negatifnya. Humas sering mendorong sistem peringatan dini dalam sebuah
organisasi.

Tujuan manajemen isu adalah menangani masalah sebelum masalah tersebut tidak
terkendali. Bila itu terjadi, masalah menjadi krisis. Manajemen krisis adalah nama
yang diberikan pada proses dimana sebuah organisasi berurusan dengan isu-isu
yang tidak terkendali. Tapi "manajemen" sedikit keliru. Ini lebih tentang mengatasi
krisis.

Satu hal yang perlu diingat tentang krisis: Mungkin tiba-tiba dan tidak dapat
diprediksi, tapi jarang tidak dapat diprediksi. Krisis lebih mirip gunung berapi yang
membara untuk sementara sebelum mereka meletus. Tanda peringatan berlimpah,
setidaknya ke mata yang terlatih.

Sebuah studi oleh Institute for Crisis Management menemukan bahwa hanya 14
persen krisis perusahaan yang tiba-tiba meledak ke tempat kejadian, sementara 86
persen telah membara situasi yang akhirnya muncul. Bencana hanya mewakili 9
persen kasus. Kategori krisis terbesar adalah kejahatan kerah putih, perselisihan
perburuhan dan kesalahan manajemen. Masalah lingkungan, cacat dan penarikan
kembali, dan gugatan class action adalah kategori signifikan lainnya. Semua ini
mewakili area di mana organisasi harus memperhatikan kualitas kinerjanya dan
dampaknya terhadap reputasi mereka.

Sebuah organisasi yang berkomitmen pada konsep komunikasi strategis mungkin

terlibat dalam program pengelolaan isu berkelanjutan yang mengidentifikasi krisis
pada tahap awal mereka. Kurang gesit organisasi yang selalu tampak dalam modus
reaktif adalah orang-orang yang mungkin tertangkap basah oleh krisis

Kesiapan adalah kunci untuk manajemen masalah yang efektif, terutama dalam
situasi krisis. James Lukaszewski (1997) berfokus pada program kesiapan enam
langkah, termasuk kepemimpinan yang awal dan kompeten, pendekatan yang
diprioritaskan, strategi untuk melestarikan dan / atau memulihkan reputasi
organisasi, pelaksanaan rencana efektif, pra-otorisasi agar organisasi bertindak
cepat dengan sendirinya, dan respon berdasarkan keterbukaan, responsif, jujur dan
empati.

Pendekatan strategis terhadap manajemen krisis dapat mencakup enam prinsip

berikut

1. Principle of Existing Relations.

 Selama krisis, berkomunikasi dengan karyawan, relawan, pemegang saham,
donor, tokoh masyarakat, pelanggan, pemerintah dan otoritas profesional,
dan kelompok kotestan lainnya, serta rekan kerja. Pada awalnya, teruskan
semua informasi, karena dukungan mereka terus berlanjut penting dalam
membangun kembali kegiatan setelah krisis. Idealnya, mintalah bantuan
beberapa publik ini selama krisis untuk berkomunikasi dengan kredibel dan
efektif.
2. Principle of Media-as-ally.
Krisis mengundang pengawasan karena memiliki dampak potensial pada
sejumlah besar orang. Jadi perlakuan media berita sebagai sekutu yang
memberi kesempatan untuk berkomunikasi dengan publik utama. Jika
media menjadi mengganggu atau bermusuhan, ini sering terjadi karena
organisasi belum hadir dalam memberikan informasi yang sah kepada
media dan publik lainnya. Program hubungan media yang sudah ada
sbelumnya dapat meminimalkan permusuhan media.
3. Principle of Reputational priorities.
Prinsip utama anda setelah masalah keselamatan adalah dengan reputasi kita
sendiri. Mengingat hal ini dapat membantu anda berfokus pada melakukan
apa yang terbaik bagi pelanggan, karyawan dan publik utama lainnya.
Tetapkan tujuan yang berhubungan dengan mempertahankan (atau jika
perlu, memulihkan) kredibilitas anda. Gunakan krisis sebagai kesempatan
untuk meningkatkan reputasi anda atas tanggung jawab sosial dengan
berbagai publik anda.
4. Principle of Quick Response.
Dapat di akses oleh publik anda secepat mungkin. Pedoman standar untuk
krisis yang mendapat perhatian segera dari media berita adalah peraturan
satu jam. Dalam waktu satu jam setelah belajar tentang sebuah krisis,
organisasi harus memiliki pesan pertamanya yang tersedia untuk publiknya,
terutama media (yang umumnya adalah masyarakat yang paling menarik
pada tahap awal krirs aktif). Karena kurang mendapata perhatian, sebuah
 organisasi mungkin bisa mempersiapkan diri selama lima atau enam jam
sebelum pergi ke publik.
5. Principle of Full Disclosure.
Keheningan bukanlah respon yang bisa diterima saat terjadi krisis. Tanpa
mengakui kesalahan dan tanpa berspekulasi tentang fakta yang belum
diketahui. Organisasi harus menyediakan informasi sebanyak mungkin.
Anggapan seharusnya semua yang diketahui organisasi harus tersedia.
Pembenaran khusus harusndipertimbangkan secara internal agar tidak
memberikan informasi tertentu.
6. Principle of One Voice.
Seorang juru bicara yang terlatih harus mewakili organisasi tersebut. Jika
juru bicara mutiple dibutuhkan, masing-masing harus mengetahui apa yang
dikatakan orang lain, dan seuanya harus bekerja sama dari kumpulan fakta
dan pesan koordinasi yang sama.

C. Public Relations and Ethics

Bagian dari penelitian mengenai situasi ini melibatkan pengujian pada aspek
etika, terutama menjadi dasar dimana praktisi dan organisasinya atau klien
dalam membuat keputusan etis. Sistem etika apa yang dapat Anda gunakan
untuk memandu pilihan Anda dalam kehidupan?. Dan muncullah pertanyaan-
pertanyaan tentang Apa yang harus saya lakukan? atau orang macam apa
saya ? Untuk itu dapat dipertimbangkan melalui tiga pendekatan klasik dalam
menetapkan keputusan, yaitu :
1. Deontological approach, yaitu pendekatan yang digunakan untuk
mengambil keputusan yang bersumber dari norma atau moral. Intinya,
Untuk membuat pilihan moral yang benar, Anda hanya perlu memahami
apa kewajiban moral Anda dan peraturan yang benar yang mengatur
tugas tersebut. Bila Anda mengikuti tugas Anda, Anda bersikap secara
moral. Bila Anda gagal mengikuti tugas Anda, Anda berperilaku tidak
bermoral.
 2. Teleological approach, lebih fokus pada dampak yang dihasilkan dari
suatu tindakan terhadap orang lain. Ini bersumber pada anggapan bahwa
hasil yang baik berasal dari tindakan baik, oleh karena itu ada sesuatu
yang etis saat menghasilkan konsekuensi yang baik. Untuk membuat
pilihan moral yang benar, Anda harus memiliki pemahaman tentang apa
yang akan dihasilkan dari pilihan Anda. Bila Anda membuat pilihan
yang menghasilkan konsekuensi yang benar, maka Anda bertindak
secara moral. Bila Anda membuat pilihan yang mengakibatkan
konsekuensi yang salah, berarti Anda bersikap tidak bermoral. Contoh
dari hal ini juga tersirat dalam kode PRSA, yang menghubungkan
kebutuhan akan perilaku dan perilaku etis dengan kepentingan publik.

3. Ethical relativism, yakni menunjukkan bahwa tindakan etis dilihat dari

sejauh mana mereka menecerminkan norma-norma sosial tertentu.
Orang tersebut, pada gilirannya, membuat keputusan moral berdasarkan
tindakan mana yang akan membuat seseorang menjadi orang yang baik.
Keuntungan dari pendekatan ini adalah dapat menghormati keragaman
budaya, dan kelemahan yang tercermin dari dominasi budaya arus
utama dan ketidakmampuan untuk menilai kebenaran dasar atau
kesalahan tindakan.

Strategi komunikasi membantu diri mereka sendiri dan organisasinya ketika

mereka mengantisipasi bagaimana mereka akan mengambil keputusan etis. Tanpa
pemikiran sebelumnya, perencana sering ditinggalkan tanpa panduan untuk
menentukan apakah sesuatu itu etis atau hanya dengan perasaan pribadi yang tidak
teruji.

Jangan bersikukuh bahwa Anda harus memutuskan masa depan pendekatan

klasik mana yang akan digunakan. Sebenarnya, sebagian besar organisasi
tergelincir bolak-balik di antara tiga gaya pengambilan keputusan etis. nilai
pemikiran awal adalah bahwa Anda dapat mengenali dasar-dasar yang berbeda
untuk menentukan tindakan dan tanggapan etis dan Anda dapat mempertimbangkan
setiap pendekatan saat Anda membuat keputusan.

Strategic Planning Example : Analyzing the situation

Tahapan dalam analisis situasi ini dapat dimulai dengan pertanyaan-pertanyaan

perencanaan dasar. Pertimbangan akan hal ini dapat memberikan kepuasan
terhadap informasi yang kita butuhkan. Selain itu juga dapat berguna untuk
mengatasi rangkaian pertanyaan perencanaan yang lebih lengkap.

1. Basic planning question

Merupakan pertanyaan yang mendasar, membahas tentang bagaimana
situasi dalam organisasinya, bagaimana latar belakang dari situasi tersebut,
dan hal apa yang paling signifikan dari situasi tersebut .

2. Expanded planning question

A. Existing information (ketersediaan informasi)
Jawaban dari pertanyaan berdasarkan apa yang kita ketahui secara
langsung dan apa yang dapat kita pelajari dari klien atau kolega dalam
organisasi.
B. Research program
Jika ada kesenjangan signifikan dalam informasi yang ada, Anda
mungkin harus melakukan penelitian untuk mempelajari lebih lanjut
tentang masalah ini. Bagian ini akan memandu Anda melalui
pertimbangan pilihan, seperti sebagai berikut :
- Seberapa akurat informasi yang ada ?
- informasi apa yang masih harus diperoleh ?
- dan metode apa yang akan digunakan untuk memperoleh informasi
yang dibutuhkan ?
C. Research findings
setelah Anda melakukan penelitian formal, tunjukkan di sini temuan
Anda saat mereka menjelaskan masalah yang dihadapi organisasi Anda,
dan tulislah ringkasan singkat Anda tentang masalah yang dihadapi
organisasi Anda.