MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

(MSDM)

BUTIR-BUTIR BAHAN DISKUSI

Untuk Mahasiswa Strata Satu

Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi
Lembaga Administrasi Negara
Bandung

Disusun Oleh :

DJUNAEDI SAJIDIMAN
(Drs, MM, M.Pd.)

SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
BANDUNG
2005
 DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ............................................................................ i

DAFTAR ISI .......................................................................................... ii

POKOK BAHASAN SATU : KONSEPSI MANAJEMEN SUM-

BER DAYA MANUSIA (MSDM) ......................................................... 1

A. PENGERTIAN .................................................................................. 1
B. ESENSI SDM DALAM ORGANISASI ............................................. 4
C. PERAN STRATEGIS MSDM ............................................................ 5
D. TUJUAN, KEGIATAN DAN SASARAN MSDM ............................. 6
E. PENDEKATAN-PENDEKATAN MSDM ......................................... 7
F. FUNGSI-FUNGSI MSDM ................................................................. 7
G. TANTANGAN-TANTANGAN MSDM ............................................. 9
H. KEDUDUKAN BIRO/BAGIAN KEPEGAWAIAN .......................... 11
I. RUANG LINGKUP MSDM ............................................................... 11
J. MODEL-MODEL MSDM ................................................................. 12

POKOK BAHASAN DUA : ANALISIS JABATAN .......................... 14

A. PENGERTIAN ANJAB ..................................................................... 14

B. TUJUAN ANJAB .............................................................................. 18
C. MANFAAT DAN KEGUNAAN ANJAB .......................................... 18
D. INFORMASI JABATAN ................................................................... 19
E. PRINSIP DAN PROSEDUR ANJAB ................................................. 21
F. PENTINGNYA ANJAB ..................................................................... 22
G. METODE PENGUMPULAN DATA ANJAB .................................. 23
H. HUBUNGAN ANJAB DENGAN FUNGSI-FUNGSI MSDM
LAINNYA ......................................................................................... 24

POKOK BAHASAN TIGA : PERENCANAAN SUMBER DAYA

MANUSIA .............................................................................................. 25

A. PENGERTIAN PSDM ....................................................................... 25

B. MANFAAT PSDM ............................................................................ 26
C. PENTINGNYA PSDM ...................................................................... 28
D. TUJUAN PSDM ................................................................................ 29
E. KOMPONEN PSDM .......................................................................... 29
F. PROSES PSDM .................................................................................. 31
G. TEKNIK-TEKNIK PSDM .................................................................. 32

POKOK BAHASAN EMPAT : PENARIKAN, SELEKSI, PENEM-

PATAN DAN PEMBEKALAN ............................................................. 34

A. PENARIKAN .................................................................................... 34
B. SELEKSI ............................................................................................ 37
C. PENEMPATAN ................................................................................. 42
D. PEMBEKALAN (ORIENTASI) ....................................................... 45

POKOK BAHASAN LIMA : PELATIHAN DAN PENGEMBANG-

AN SUMBER DAYA MANUSIA .......................................................... 49

A. PENGERTIAN .................................................................................. 49
B. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN .......................... 51
C. MANFAAT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ...................... 53
D. PROSEDUR/TAHAP PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ........ 54
E. METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ......................... 55
F. DISAIN SISTEM PELATIHAN YANG EFEKTIF ............................ 64

POKOK BAHASAN ENAM : PENGEMBANGAN KARIER .......... 67

A. PENGERTIAN .................................................................................. 67
B. TUJUAN PENGEMBANGAN KARIER ........................................... 69
C. JALUR KARIER ................................................................................ 70
D. PENYUSUNAN PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER ........... 72
E. MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KA-
RIER ................................................................................................... 76

POKOK BAHASAN TUJUH : PENILAIAN PRESTASI KERJA .... 78

A. PENGERTIAN .................................................................................. 78
B. TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA ...................................... 80
C. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA ..................................... 81
D. BIAS PENILAIAN PRESTASI KERJA ............................................. 86
E. SISTEM PENILAIAN PRESTASI KERJA YANG EFEKTIF ........... 87

POKOK BAHASAN DELAPAN : KONSEP MOTIVASI ................ 90

A. PENGERTIAN .................................................................................. 90
B. TEORI-TEORI MOTIVASI ............................................................... 91
C. MOTIVASI INTRINSIK DAN EKSTRINSIK ................................... 94
D. PRINSIP-PRINSIP DALAM MEMOTIVASI KERJA ...................... 95
E. TEKNIK MEMOTIVASI KERJA PEGAWAI ................................... 96
F. RELEVANSI MOTIVASI DENGAN KEPUASAN KERJA .............. 97
G. RELEVANSI MOTIVASI DENGAN PRESTASI KERJA ................ 99

POKOK BAHASAN SEMBILAN : KOMPENSASI ........................ 101

A. PENGERTIAN ................................................................................ 101

B. JENIS-JENIOS KOMPENSASI ....................................................... 101
C. SISTEM KOMPENSASI ................................................................. 100
D. TEORI KEADILAN DAN PROPORSIONALITAS ........................ 104
E. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI .. 106

POKOK BAHASAN SEPULUH : KONFLIK DALAM ORGA-

NISASI .................................................................................................. 108

A.. PENGERTIAN ................................................................................ 108

B. BENTUK-BENTUK KONFLIK DALAM ORGANISASI .............. 109
C. SEBAB-SEBAB TERJADINYA KONFLIK .................................... 109
D. CARA MENGETAHUI DAN MENGATASI KONFLIK ................ 110
E. AKIBAT-AKIBAT KONFLIK ......................................................... 112

POKOK BAHASAN SEBELAS : PEMBERHENTIAN ................. 113

A. PENGERTIAN ................................................................................ 113

B. ALASAN-ALASAN PEMBERHENTIAN ...................................... 113
C. PROSES PEMBERHENTIAN ......................................................... 116
DAFTAR KEPUTAKAAN .................................................................. 118

LAMPIRAN GBPP .............................................................................. 120

 KATA PENGANTAR

Sesuai dengan kurikulum program strata satu Sekolah Tinggi Ilmu

Administrasi - Lembaga Administrasi Negara (STIA-LAN) Bandung untuk

mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), penulis menco-

ba menyusun Garis-garis Besar Program Pembelajaran, sekaligus dengan

bahan ajarnya.

Bahan ajar dimaksud disarikan dari beberapa buku standar dan buku-

buku pendukung lainnya mengenai MSDM, untuk membantu memudahkan

mahasiswa berdiskusi. Untuk pengayaan dan pendalaman materi, dianjur-

kan agar para mahasiswa membaca buku-buku referensi yang penulis

cantumkan pada daftar kepustakaan.

Semoga bermanfaat adanya.

Bandung, Medio Agustus 2005.

Djunaedi Sajidiman
 POKOK BAHASAN SATU

KONSEPSI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
(MSDM)

A. PENGERTIAN MSDM

Secara etimologis : Manajemen + SDM.

1. Manajemen :

a. George R. Terry : Manajemen adalah proses yang khas yang

terdiri dari tindakan-tindakan planning, organizing, actuating,
dan controlling di mana pada masing-masing bidang digunakan
baik ilmu pengetahuan maupun keahlian dan yang diikuti secara
berurutan dalam rangka mencapai sasaran yang telah ditetapkan
semula.

b. Ordway Tead : Manajemen adalah proses dan perangkat yang

mengarahkan serta membimbing kegiatan-kegiatan suatu
organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

c. H.M.S.P. Hasibuan : Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur

proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber
lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan
tertentu.

2. Sumber Daya Manusia (SDM) :

c. H.M.S.P. Hasibuan : SDM adalah kemampuan terpadu

dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu. Manusia
adalah orangnya, sedangkan SDM adalah kemampuan totalitas
daya pikir dan daya fisik yang terdapat pada orang tersebut.
b. Hadari Nawawi : SDM adalah :

- Manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (disebut

juga personil, tenaga kerja, pekerja, atau karyawan).

- Potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam me-

wujudkan eksistensinya.

- Potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai modal

(non material/non finansial) di dalam organisasi bisnis, yang
dapat diwujudkan menjadi potensi nyata (real) secara fisik dan
non fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi.

- Manusia sebagai sumber daya bersifat potensial/abstrak, tidak

dapat diukur dari jumlahnya. Potensi itu merupakan proses dan
hasil interaksi substansi fisik dan psikis, berupa kemampuan
mencipta, kemampuan mengkhayal, kemampuan berpikir yang
menghasilkan gagasan, kreativitas, inisiatif, kemampuan
memecahkan masalah, memprediksi, wawasan ke masa depan,
keterampilan dan keahlian, dll.

c. Taliziduhu Ndraha : SDM atau human resources adalah

penduduk yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan
terhadap usaha pencapaian tujuan organisasional.

- dalam ilmu kependudukan : Konsep tenaga kerja (man power)

yang meliputi angkatan kerja (labor force). Angkatan kerja
yang bekerja adalah pekerja;
- Jika mengandalkan enerji kekuatan fisik dan keterampilan
sederhana, adalah buruh, suruhan, atau pekerja kasar.
- Tenaga organik tataran rendah di sektor privat, adalah
karyawan;
- Tenaga organik di sektor publik, adalah pegawai;
- Personil berasal dari kata personnel, sedangkan personal dari
kata person (orang).
3. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) :

MSDM adalah penerapan fungsi-fungsi manajemen terhadap unsur

man dalam organisasi. Berikut ini adalah pendapat para ahli tentang
pengertian MSDM.

a. Edwin B. Flippo : Manajemen personalia adalah perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan
perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat.

b. Dale Yoder : Manajemen personalia adalah penyedia kepemim-

pinan dan pengarahan para karyawan dalam pekerjaan atau
hubungan kerja mereka.

c. Andrew F. Sikula : Administrasi kepegawaian adalah penempatan

orang-orang ke dalam suatu perusahaan. Implementasi tenaga
kerja manusia adalah pengadaan, pemeliharaan, penempatan,
indoktrinasi, latihan dan pendidikan sumber daya manusia (human
resources atau man power).

d. Wayne F. Cascio/Elias M. Awad : MSDM adalah penarikan,

seleksi, penerimaan, pengembangan dan pemanfaatan sumber
daya manusia dalam rangka pencapaian tujuan baik individu
maupun organisasi.

e. H.M.S.P. Hasibuan : MSDM adalah ilmu dan seni mengatur

hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan
masyarakat.

f. Sadu Wasistiono : Inti dari MSDM :

- Proses pengembangan potensi manusia;
- Melalui tahap-tahap perekrutan, seleksi, penempatan, pe-
ngembangan, pemberian kompensasi;
 - Guna mencapai tujuan individu dan organisasi secara lebih
produktif, efektif dan efisien.

4. Perbedaan MSDM dengan Manajemen Personalia :

a. MSDM dikaji secara makro, sedangkan MP dikaji secara mikro;

b. MSDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset)

utama organisasi yang harus dipelihara dengan baik, sedangkan
MP menganggap bahwa karyawan adalah faktor produksi yang
harus dimanfaatkan secara produktif;

c. MSDM pendekatannya modern, sedangkan MP klasik.

B. ESENSI SDM DALAM ORGANISASI

Unsur yang dipelajari dalam MSDM adalah khusus SDM atau tenaga
kerja manusia. Unsur manusia tersebut sangat dominan dalam kegiatan
organisasi, karena manusia adalah perencana, pelaksana, pengendali,
sekaligus penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan tidak
mungkin tercapai tanpa peran aktif SDM (man) kendati unsur-unsur
yang lain (money, material, machines, market, method) lengkap atau
bahkan canggih.

Mengatur tenaga kerja adalah sulit dan kompleks, karena manusia

mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan, dan latar belakang
yang heterogen yang dibawa ke dalam organisasi. Tenaga kerja tidak
mungkin dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti halnya mengatur
modal, peralatan, gedung, dsb. Itulah esensi SDM dalam organisasi,
sehingga perlu manajemen khusus yang menfokuskan pembahasannya
mengenai pengaturan peranan manusia dalam mewujudkan tujuan
organisasi secara efektif dan efisien.
C. PERAN STRATEGIS MSDM

Menurut H.M.S.P. Hasibuan (2003:14-15), MSDM mengatur dan

menetapkan program-program kepegawaian yang meliputi :

1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif

sesuai dengan kebutuhan organisasi berdasarkan job description, job
specification, job requirement, dan job evaluation.

2. Menetapkan penarikan, seleksi dan penempatan tenaga kerja

berdasarkan asas the right man on the right place dan the right man on
the right job.

3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan

pemberhentian.

4. Meramalkan penawaran dan permintaan SDM pada masa yang akan

datang.

5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan

perkembangan organisasi pada khususnya.

6. Memantau dengan cermat undang-undang/peraturan perburuhan dan

kebijakan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan/organisasi
sejenis.

7. Memantau kemajuan iptek dan perkembangan serikat buruh.

8. Melaksanakan diklat dan penilaian prestasi tenaga kerja.

9. Mengatur mutasi tenaga kerja baik vertikal maupun horizontal.

10. Mengatur pensiun, pemberhentian dan pesangonnya.

D. TUJUAN, KEGIATAN DAN SASARAN MSDM

Tujuan MSDM adalah untuk meningkatkan dukungan tenaga kerja

manusia dalam usaha meningkatkan efektifitas organisasi dalam rangka
mencapai tujuan. Secara lebih operasional adalah untuk meningkatkan
produktivitas pegawai, mengurangi tingkat absensi dan perputaran kerja,
serta meningkatkan loyalitas para pegawai terhadap organisasi.

Kegiatan MSDM meliputi :

1. Persiapan dan pengadaan;
2. Pengembangan dan penilaian;
3. Pengkompensasian dan perlindungan;
4. Hubungan-hubungan kepegawaian.

Adapun sasaran-sasaran MSDM menurut M.T.E. Hariandja (2002:3

adalah :

1. Sasaran Masyarakat (Societal Objective) : Kegiatan yang dilakukan

harus memberikan keuntungan bagi masrarakat, organisasi dan
perusahaan.

2. Sasaran Organisasi (Organizational Objective) : Kegiatan yang

dilakukan harus dapat memberikan bantuan untuk mencapai tujuan
organisasi.

3. Sasaran Fungsional (Functional Objective) : Mengusahakan adanya

kesesuaian antara kemampuan SDM dengan kegiatan-kegiatan
organisasi serta perubahan-perubahannya. Karena itu tenaga kerja
diharapkan memiliki pengetahuan luas mengenai lingkungan internal,
strategi bisnis, dan lingkungan luar agar dapat melakukan program-
program kepegawaian sesuai dengan tujuan organisasi.

4. Sasaran Individu (Personal Objective) : Kegiatan yang dilakukan

harus dapat membantu tenaga kerja mencapai tujuan-tujuan pribadi,
misalnya gaji untuk kebutuhan hidup, status sosial, pengakuan,
pengembangan diri, dsb.
E. PENDEKATAN-PENDEKATAN MSDM

Menurut H.M.S.P. Hasibuan, dalam mempelajari MSDM terdapat tiga

pendekatan, yaitu :

1. Pendekatan Mekanis (Otomatisasi), yaitu peran tenaga kerja manusia

diganti dengan mesin untuk melaksanakan pekerjaan. Dasarnya
adalah pertimbangan ekonomis, efektivitas, efisiensi, dan
kemanusiaan.

2. Pendekatan Paternalis (Paternalistic Approach), yaitu tindakan

manajer kepada bawahan seperti bapak terhadap anak-anaknya.
Bawahan diperlakukan dengan baik, fasilitas diberikan, dsb. Dampak
negatif dari pendekatan ini adalah tenaga kerja menjadi manja dan
malas, sehingga produktivitas kerja menurun, pendapatan perusahaan
menurun/rugi sehingga dapat mengancam kelangsungan hidup
organisasi.

3. Pendekatan Sistem Sosial (Social Approach), yaitu bahwa organisasi

adalah suatu sistem yang kompleks. Manajer menyadari bahwa
tujuan organisasi akan tercapai jika terbina kerjasama dan interaksi
yang harmonis antara atasan dengan bawahan, antar sesama pimpinan
maupun bawahan.

Sementara itu menurut S.P. Siagian (1999:2), pendekatan dalam

memahami MSDM adalah multi dimensional yang meliputi :

1. Pendekatan Politik : Melihat kebijakan pengembangan SDM secara

makro sebagai produk keputusan politik, yang perlu ditindaklanjuti
dengan pendekatan mikro dalam setiap organisasi.

2. Pendekatan Ekonomi : Melihat SDM sebagai modal utama guna

meningkatkan kinerja organisasi dengan prinsip efisiensi.

3. Pendekatan Hukum : Melihat SDM sebagai subyek dan obyek

hukum yang perlu memperhatikan keseimbangan antara kewajiban
dan hak.
 4. Pendekatan Sosiokultural : Dalam penggunaan kaidah MSDM perlu
mempertimbangkan nilai-nilai sosiokultural dari lingkungan.

5. Pendekatan Administrasi : Menyangkut organisasi dan manajemen

serta proses kerjasama.

6. Pendekatan Teknologi : Memperhatikan perkembangan teknologi

dalam penerapannya.

F. FUNGSI-FUNGSI MSDM

Sesuai dengan fungsi-fungsi manajemen yang beragam dikemukakan

oleh para ahli, maka terhadap fungsi-fungsi MSDM pun beragam pula.
H.M.S.P. Hasibuan mengemukakan fungsi-fungsi MSDM meliputi :
1. Perencanaan;
2. Pengorganisasian;
3. Pengarahan;
4. Pengendalian;
5. Pengadaan;
6. Pengembangan;
7. Kompensasi;
8. Pengintegrasian;
9. Pemeliharaan;
10. Kedisiplinan;
11. Pemberhentian.

Sementara itu Anwar Prabu Mangkunegara (2004:2-3) mengemukakan

fungsi operatif MSDM sebagai berikut :

1. Pengadaan Tenaga Kerja, meliputi :

a. Perencanaan SDM;
b. Analisis Jabatan;
c. Penarikan;
d. Penempatan;
e. Orientasi.
 2. Pengembangan Tenaga Kerja, meliputi :
a. Pendidikan dan Pelatihan;
b. Pengembangan Karier;
c. Penilaian Prestasi Kerja;

3. Pemberian Balas Jasa, meliputi :

a. Balas Jasa Langsung :
- Gaji/Upah;
- Insentif.
b. Balas Jasa Tidak Langsung :
- Keuntungan;
- Pelayanan/kesejahteraan.

4. Integrasi, meliputi :
a. Kebutuhan Karyawan;
b. Motivasi Kerja;
c. Kepuasan Kerja;
d. Disiplin Kerja;
e. Partisipasi Kerja.

5. Pemeliharaan Tenaga Kerja, meliputi :

a. Komunikasi Kerja;
b. Kesehatan dan Keselamatan Kerja;
c. Pengendalian Konflik Kerja;
d. Konseling Kerja.

6. Pemisahan Tenaga Kerja, meliputi :

a. Pemberhentian;
b. Pensiun.

G. TANTANGAN-TANTANGAN MSDM

Menurut Bambang Wahyudi (1995:22-25) tantangan-tantangan MSDM

meliputi :
1. Tantangan dari Organisasi :
Kebutuhan organisasi terhadap kapasitas kerja (work force) akan
selalu berubah mengikuti perubahan waktu, perkembangan zaman,
dan semakin kompleksnya teknologi sehingga perlu pengembangan
bentuk organisasi. Karenanya manajer SDM harus mampu
merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengen-
dalikan program-program pengadaan, pengembangan dan pemeli-
haraan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan organisasi.

2. Tantangan dari Tenaga Kerja :

Tenaga kerja dalam organisasi terdiri dari manusia-manusia yang
mempunyai berbagai perbedaan baik tipe, sikap maupun
pandangannya. Kekuatan kerja ini akan selalu mengalami perubahan

mengikuti perubahan dalam kebutuhan, sikap, pandangan dan tata

nilai dari manusia-manusia dimaksud. Manajer SDM harus mampu
mengantisipasi kemungkinan terjadinya perubahan dalam komposisi
bauran (mix of work force) antara lain :
a. Meningkatnya tingkat pendidikan formal angkatan kerja yang
tersedia;
b. Meningkatnya jumlah tenaga kerja perempuan yang memasuki
pasar tenaga kerja termasuk yang telah berkeluarga;
c. Meningkatnya jumlah tenaga kerja kasar (blue collar) yang
menempati jabatan staf (white collar).

3. Tantangan dari Masyarakat :

Tantangan yang bersumber dari masyarakat pada dasarnya bertujuan
untuk memperbaiki mutu kehidupan tenaga kerja dan masyarakat
pada pada umumnya. Tantangan ini diwujudkan melalui berbagai
kebijakan dan peraturan perundang-undangan serta tuntutan serikat
pekerja (labour union). Tantangan-tantangan dimaksud antara lain :
a. Memperoleh kesempatan kerja yang sama;
b. Memperoleh kebebasan menyampaikan pendapat/kritik tanpa
resiko kehilangan jabatan/pekerjaan;
c. Memperoleh penghasilan yang adil dan layak;
d. Memperoleh jaminan bagi tenaga kerja perempuan dan anak-anak;
e. Memperoleh jaminan kesehatan dan keselamatan kerja, dsb.
H. KEDUDUKAN BIRO/BAGIAN KEPEGAWAIAN

Biro/Bagian SDM atau Unit Kepegawaian/Personalia dalam suatu

organisasi perlu diadakan. Tugasnya mengambil alih semua masalah
ketenagakerjaan yang ada, antara lain :

1. Melaksanakan MSDM dengan tujuan untuk mencapai pemanfaatan

potensi tenaga kerja yang optimal;
2. Mempertemukan kepentingan organisasi dengan kepentingan individu
tenaga kerja;
3. Memelihara sumber-sumber tenaga kerja bagi kepentingan peme-
nuhan kebutuhan organisasi.

I. RUANG LINGKUP MSDM

Ruang lingkup MSDM dilihat dari fungsi dan alat-alat MSDM itu sendiri,
yaitu :

1. Fungsi-fungsi MSDM :

a. Pengadaan (Procurement), meliputi :

- Perencanaan SDM;
- Penarikan (Recruitment);
- Seleksi (Selection);
- Penempatan (Placement);
- Pembekalan (Orientation);

b. Pengembangan (Development), meliputi :

- Pengembangan;
- Pendidikan dan pelatihan;
- Pengembangan Karier.

c. Pemeliharaan :
- Kompensasi;
- Integrasi;
- Hubungan Perburuhan;
- Pemutusan Hubungan Kerja.
 2. Alat-alat MSDM :
a. Analisis Jabatan;
b. Penilaian Prestasi Kerja;
c. Evaluasi Jabatan.

J. MODEL-MODEL MSDM :

Model adalah penyederhanaan suatu kompleksitas. Model-model MSDM

yang dikemukakan oleh Henry Simamora (1995) yang dikutip Sadu
Wasistiono (1998) :

1. Model Ketatausahaan (Clerical Model) : Fungsi biro/bagian

(departemen) SDM bersifat rutin, cenderung pasif dan lemah.
Kegiatannya hanya menangani dan memelihara data, informasi,
laporan, catatan, yang sifatnya kurang proaktif.
a. Digunakan pada organisasi kecil, juga pada sektor publik;
b. Kurang terlibat dalam pembentukan kultur organisasi.

2. Model Resmi (Legal Model) :

Mengutamakan aspek hukum, meliputi negosiasi kontrak,
pengawasan, kepatuhan terhadap aturan. Model ini akan berkembang
seiring dengan meningkatnya kesadaran hukum masyarakat, dan
mampu mendorong biro/bagian atau unit SDM memperhatikan aspek
hukum, etis, dan kultur organisasi.

2. Model Finansial (Financial Model) :

Memberi tekanan pada besarnya pengaruh biaya pemeliharaan SDM
secara tidak langsung seperti biaya asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
pensiun, dsb. Model ini berperan jelas bagi unit SDM dalam
menentukan arah serta analisis biaya.

3. Model Manajerial (Managerial Model) :

- Versi I : Manajer SDM bekerja pada lini bawah dan berorientasi
pada produksi;
 - Versi II : Manajer SDM melatih manajer lini untuk menangani
fungsi-fungsi kunci seperti pengangkatan tenaga kerja, evaluasi
kinerja dan pengembangan;

4. Model Humanistik (Humanistic Model) :

Manajer SDM harus memahami individu tenaga kerja serta membantu
mengembangkan potensi dan peningkatan kariernya.

5. Model Ilmu Perilaku (Behavioral Science Model) :

Menggunakan ilmu perilaku seperti psikologi dan perilaku organisasi
sebagai alat utama untuk menganalisis aktifitas tenaga kerja. Contoh
untuk keperluan seleksi penerimaan pegawai atau untuk promosi
jabatan dengan memanfaatkan tes psikologi (psychotest) dan pit and
proper test.
 POKOK BAHASAN DUA

ANALISIS JABATAN

A. PENGERTIAN ANJAB

Untuk memahami analisis jabatan (anjab), terlebih dulu perlu dijelaskan

beberapa istilah :

1. Analisis : Menguraikan, memisah-misahkan, membagi-bagi

dari sesuatu kepada bagian-bagian.

2. Elemen : Langkah terkecil yang merupakan rincian praktis

tiap pekerjaan.

3. Operation : Serangkaian elemen yang saling berkait secara terus-

menerus.

4. Process : Gabungan operation yang saling berkait secara

berurutan.

5. Task : Kumpulan operation dan process yang saling

berkaitan dan merupakan langkah pokok untuk
melaksanakan suatu pekerjaan.

6. Position : Kumpulan dari task dengan tanggung jawab yang

berkaitan.

7. Job : Sekelompok position yang identik dengan tugas-

tugas utama.

8. Occupation : Kumpulan job yang sama dan ada di berbagai

tempat/unit kerja.
Pengertian anjab dikemukakan oleh beberapa ahli, antara lain :

1. Edwin B. Flippo : Anjab adalah suatu proses mempelajari dan

mengumpulkan informasi-informasi yang berhubungan dengan
operasi-operasi/pelaksanaan dan tanggung jawab dari suatu jabatan
tertentu.

2. Dale Yoder : Anjab adalah suatu prosedur untuk menemukan dan

mencatat secara sistematis hal-hal yang berhubungan dengan suatu
jabatan.

3. Heidjrachman Ranupandojo : Anjab adalah suatu proses untuk

mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang
berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan.

Proses pengumpulan informasi dilakukan dengan pertanyaan-pertanyaan

kepada karyawan yang mencakup :

1. Apa yang dikerjakan (What is to be done)?

2. Bagaimana mengerjakannya (How to do it)?
3. Mengapa harus melakukan pekerjaan itu (Why it must be done)?

Adapun tekniknya dilakukan melalui :

1. Pembuatan daftar pertanyaan (Questionaire);

2. Penulisan cerita singkat;
3. Pengamatan (Observation);
4. Wawancara (Interview).

Jadi, anjab merupakan prosedur menentukan tugas dan kewajiban suatu

jabatan serta karakteristik orang yang dapat memegang jabatan tersebut.
Hasil dari anjab adalah deskripsi jabatan (job description) dan spesifikasi
jabatan (job specification). (Yus Iswanto, 2003:3.19).
Deskripsi Jabatan, Spesifikasi Jabatan, dan Disain Jabatan :

1. Deskripsi Jabatan :

Deskripsi jabatan adalah suatu statemen yang teratur dari berbagai

tugas, wewenang dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu.
Deskripsi jabatan menjelaskan apa yang disebut jabatan, apa yang
harus dilakukan, kapan harus dilakukan, dan bagaimana
melakukannya. Deskripsi jabatan mencakup nama jabatan,
rangkuman singkat isi jabatan (job content), daftar kewajiban dan
tanggung jawab jabatan atau uraian tugas, dan penjelasan mengenai
hubungan organisasional yang berkaitan dengan jabatan.

Manfaat deskripsi jabatan dalam organisasi adalah memberikan

pedoman bagi setiap pejabat akan fungsi jabatannya, rincian tugasnya,
wewenang dan tanggung jawabnya maupun hubungan-hubungan antar
jabatan.

Secara umum deskripsi jabatan meliputi :

a. Identifikasi jabatan;
b. Fungsi jabatan atau sasaran jabatan;
c. Rincian tugas jabatan;
d. Pengawasan yang diberikan/diterima;
e. Kewajiban dan tanggung jawab;
f. Wewenang;
g. Hubungan tanggung jawab;
h. Bahan dan peralatan kerja;
i. Kondisi kerja;
j. Penjelasan istilah-istilah khusus;
k. Pendidikan yang diperlukan;
l. Pengalaman yang dihargai;
m. Pengalaman yang diharapkan, dsb.

2. Spesifikasi Jabatan :

Jika deskripsi jabatan dianalisis kembali, maka akan menghasilkan

spesifikasi jabatan. Spesifikasi jabatan adalah catatan tentang kualitas
minimal yang diperlukan oleh karyawan untuk memangku atau
 mengerjakan suatu pekerjaan tertentu seperti tercantum dalam
deskripsi jabatan.
Spesifikasi jabatan memusatkan perhatian pada karateristik yang
diperlukan untuk melaksanakan jabatan, yaitu menguraikan tentang
kualifikasi, kompetensi, pendidikan, dan pengalaman yang harus
dimiliki oleh pemegang jabatan dalam rangka melaksanakan
jabatannya.

Spesifikasi jabatan berisi informasi mengenai :

a. Pendidikan;
b. Pengalaman;
c. Prakarsa;
d. Kreativitas;
e. Usaha fisik;
f. Usaha mental;
g. Tanggung jawab;
h. Kondisi kerja;
i. Resiko kerja.

Kegunaan spesifikasi jabatan antara lain :

a. Menentukan kualitas pegawai yang akan ditarik;
b. Menentukan program pelatihan;
c. Menentukan penilaian prestasi pegawai;
d. Melakukan perencanaan jenjang karier;
e. Evaluasi jabatan yang merupakan input bagi teknik penentuan
kompensasi, dsb.

3. Disain Jabatan :

Menurut Yus Iswanto (2003:3.26), disain jabatan adalah proses

penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas pekerjaan yang
spesifik dari seorang individu atau kelompok individu untuk mencapai
tujuan organisasional tertentu. Desain jabatan diperlukan karena :

a. Pada dasarnya organisasi adalah sesuatu yang dinamis dan

seringkali melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap
perubahan yang terjadi dalam jabatan;
 b. Berbagai bentuk perubahan memerlukan pendekatan aktif.
Desain jabatan dilakukan setelah diperoleh deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan. Pendesainan jabatan meliputi pembuatan
keputusan seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan
bagaimana jabatan akan dilaksanakan.

B. TUJUAN ANJAB

Tujuan anjab adalah untuk :

1. Memberikan pengertian tentang tugas yang terkandung dalam suatu

jabatan dan persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap orang yang
menduduki jabatan itu.

2. Memiliki landasan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan MSDM.

Sedangkan menurut Joseph Tiffin (dalam Bambang Wahyudi, 1995:30)

tujuan anjab adalah untuk :
1. Personnel Specification;
2. Training Purpose;
3. Setting of Rate/Ranking of Job;
4. Method Improvement.

C. MANFAAT DAN KEGUNAAN ANJAB

Menurut Nitisemito (1992) ada beberapa manfaat anjab, sebagai :

1. Landasan untuk melaksanakan mutasi;
2. Landasan untuk melaksanakan promosi;
3. Landasan untuk melaksanakan training;
4. Landasan untuk melaksanakan kompensasi;
5. Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja;
6. Landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.
 Sedangkan kegunaan anjab antara lain untuk :
1. Menentukan basis rasional bagi struktur kompensasi;
2. Merencanakan kebutuhan SDM di masa yang akan datang;
3. Memadukan lamaran dengan lowongan kerja yang ada;
4. Melaksanakan rencana pengembangan pegawai yang potensial;
5. Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik;
6. Menempatkan pegawai sesuai dengan keterampilannya, dsb.

D. INFORMASI JABATAN

Dari anjab akan didapat informasi jabatan tentang dua aspek dari suatu
jabatan, yaitu :

1. Aspek pelaksanaan pekerjaan atau apa yang sebenarnya dikerjakan

oleh pemangku jabatan (job content);

2. Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan (personnel

requirement).

Penjelasan :

1. Aspek pelaksanaan pekerjaan adalah tentang :

a. Jawaban dari pertanyaan “Apa yang dikerjakan”, yaitu reaksi-

reaksi badaniah dan rokhaniah yang harus dilaksanakan dalam
jabatan, atau untuk mengetahui fungsi pekerja dalam jabatannya.

Fungsi pekerja dapat digambarkan dengan melihat keterkaitannya

antara pekerja dengan :
- Pengelolaan masalah Data (D);
- Pengelolaan masalah Orang (O);
- Pengelolaan masalah Benda (B).

Masing-masing keterkaitan ini dibakukan dalam bentuk skala

tertentu, misalnya :
 Fungsi pekerja terhadap D :
Skala 0 = Memadukan;
1 = Mengkoordinasikan;
2 = Menganalisis;
3 = Menyusun;
4 = Menghitung;
5 = Menyalin;
6 = Membandingkan.
Fungsi pekerja terhadap O :
Skala 0 = Menasihati;
1 = Berunding;
2 = Mengajar;
3 = Mengawasi;
4 = Menghibur;
5 = Membujuk;
6 = Berbicara;
7 = Melayani;
8 = Menerima perintah.

Fungsi pekerja terhadap B :

Skala 0 = Menyetel;
1 = Mengerjakan;
2 = Menjalankan;
3 = Mengemudikan;
4 = Mengerjakan dengan tangan;
5 = Melayani;
6 = Memasukkan bahan;
7 = Memegang.

b. Jawaban dari pertanyaan “Bagaimana mengerjakannya” akan

meng-gambarkan bagaimana pekerjaan itu dilaksanakan serta
menunjukkan bobot, beban, dan alat-alat yang dipergunakan.

c. Jawaban dari pertanyaan “Mengapa harus melakukan pekerjaan

itu” menunjukkan bagaimana luas (scope) pekerjaan dan benar
tidaknya jawaban dari “apa” dan “bagaimana” tadi, serta akan
dapat
 melihat tujuan dari jabatan itu yang berhubungan dengan bahan
dan produk dari jabatan (input-proses-output).

2. Aspek persyaratan jabatan adalah tentang :

a. Pendidikan, yaitu :
- Pendidikan formal minimum;
- Pelatihan.
b. Wawasan/pengetahuan kerja;
c. Keterampilan kerja :
- Keterampilan mental : Menganalisis data, menghitung, meng-
hafal, membuat keputusan, dll.
- Keterampilan fisik : Memutar roda, mencangkul, menggergaji,
dll.
- Keterampilan sosial : Mempengaruhi orang lain, berpidato,
menawarkan barang, dll.
d. Pengalaman kerja;
e. Bakat;
f. Temperamen;
3. Minat;
4. Kondisi jasmani;
5. Jenis kelamin.

E. PRINSIP DAN PROSEDUR ANJAB

1. Prinsip :
a. Tentukan secara jelas batas-batas pekerjaan;
b. Didasarkan atas kenyataan yang sebenarnya;
c. Proses kegiatan harus disusun secara kronologis;
d. Memperhatikan situasi pekerjaan.

2. Prosedur :
a. Penentuan tujuan anjab;
b. Perencanaan anjab;
c. Pengumpulan data jabatan;
d. Pengolahan data jabatan
 e. Penyajian hasil anjab;
f. Penyusunan program MSDM lainnya.

F. PENTINGNYA ANJAB

Anjab penting dilakukan sebab informasi yang diperoleh dari hasil anjab
dimaksud berguna/bermanfaat :

1. Sebagai landasan untuk mencocokkan pekerjaan dengan pekerja;

2. Untuk mengetahui beban kerja yang dilakukan;
3. Untuk mengetahui kemungkinan adanya berbagai hambatan yang
ditemui pekerja;
4. Menjadi landasan dalam pelaksanaan keseluruhan kegiatan MSDM
dalam upaya memenuhi fungsinya.

Sementara itu menurut W.F. Cascio (1992:108-109), pentingnya anjab

dalam organisasi adalah sebagai landasan bagi berbagai program MSDM,
antara lain :
1. Organization structure and design;
2. Human resource planning;
3. Job evaluation and compensation;
4. Recruitment;
5. Selection;
6. Placement;
7. Orientation, training and development;
8. Performance appraisal;
9. Career path planning;
10. Labor relations;
11. Engineering design and method improvement;
12. Job design;
13. Safety;
14. Vocational guidance and rehabilitation counceling;
15. Job classification system.
G. METODE PENGUMPULAN DATA ANJAB

Dalam menentukan metode pengumpulan data anjab, ada beberapa

hal yang harus direncanakan, yaitu :

1. Pendekatan yang Digunakan :

b. Pendekatan Individu;
c. Pendekatan Sampling;
d. Pendekatan Nama Jabatan;
e. Pendekatan Rumpun Jabatan.

2. Sumber Data :
a. Pegawai bersangkutan;
b. Atasan langsung pegawai bersangkutan;
c. Orang lain yang mengetahui tentang jabatan yang bersangkutan;
d. Literatur-literatur (buku, majalah, buletin, koran, jurnal, peraturan
perundang-undangan, dsb.).

3. Teknik Pengumpulan Data :

Menurut Ivancevich (1992) dan Dessler (2000), ada empat metode
dasar yang dapat dipergunakan untuk mengumpulkan data anjab,
yaitu :
a. Observasi;
b. Wawancara;
c. Kuesioner;
d. Catatan/buku harian pemegang jabatan.

Sedangkan menurut Schuler dan Youngblood (1986) :

a. Observation
b. (Incumbent) Interview;
c. Conference (with analyst expert);
d. Diaries;
e. Critical Incidents;
f. Mechanical Devices.

Pelaksanaan pengumpulan data dilakukan dengan urutan langkah-

langkah :
a. Memilih unit kerja yang akan diambil data jabatannya;
 b. Menginventarisasi jabatan-jabatan yang ada;
c. Menginventarisasi jumlah pemangku jabatan;
d. Menentukan jumlah sampel pada unit kerja;
e. Memilih nama-nama pemangku jabatan sebagai sampel;
f. Mengumpulkan data dengan menggunakan teknik tertentu;
g. Mencatat hasil pengumpulan data dalam “job analysis worksheet”.

4. Pengolahan data jabatan dilakukan melalui proses tertentu.

H. HUBUNGAN ANJAB DENGAN FUNGSI-FUNGSI MSDM

LAINNYA

Analisis Jabatan

Deskripsi Jabatan

Nilai Jabatan Standar Persyaratan

Prestasi Jabatan

Perencanaan

Pelatihan Penilaian Pengembangan Penarikan

Pengembangan Prestasi Karier
Kerja
Kompensasi Seleksi

Kesejahteraan Upah Pembekalan

Pelayanan Gaji
Insentif
Prestasi Penempatan

Lingkup Lingkup Lingkup

Pemeliharaan Pengembangan Pengadaan
______________________________________________________________________________________

Sumber : B. Wahyudi, 1995:41.

 POKOK BAHASAN TIGA

PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA
A. PENGERTIAN PSDM

Perencanaan SDM merupakan tahap yang dapat dilakukan sebelum

ataupun sesudah kegiatan analisis jabatan. Beberapa ahli mengemu-
kakan tentang pengertian PSDM :

1. Arthur W. Sherman dan G.W. Bohlander (1992) : PSDM adalah

proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk
mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan ke luar
organisasi. Tujuannya untuk mempergunakan SDM seefektif
mungkin dan agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi
persyaratan/kualifikasi dalam mengisi posisi yang kapan dan yang
mana pun mengalami kekosongan.

2. William B. Werther dan Keith Davis (1993:165) : PSDM adalah

proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai
(demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik
jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen SDM dapat
merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas
yang lain dengan lebih baik.

3. Andrew F. Sikula (1981) : PSDM atau perencanaan tenaga kerja

didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja
dan cara memenuhi kebutuhan tersebut untuk melaksanakan rencana
terpadu organisasi.

Dari beberapa pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa pada

dasarnya PSDM akan selalu mencakup empat aspek yang harus
diperhatikan, yaitu :
1. Aspek kuantitas SDM yang tepat;
2. Aspek kualitas SDM yang tepat;
 3. Aspek waktu dan posisi yang tepat;
4. Aspek perhatian terhadap tujuan (individu maupun organisasi) secara
maksimal.

B. MANFAAT PSDM

Menurut S.P. Siagian (1999:44-47) ada beberapa manfaat dari PSDM :

1. Organisasi dapat memanfaatkan SDM yang sudah ada secara lebih

baik. Hal ini diawali dengan kegiatan inventarisasi yang menyangkut
antara lain :
a. Jumlah tenaga kerja yang ada;
b. Kualifikasinya;
c. Masa kerjanya;
d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya;
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan;
f. Minat, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar pekerjaan
yang sekarang.

Hasil inventarisasi ini penting bukan saja untuk pemanfaatan sekarang

tetapi juga untuk kepentingan masa depan, yaitu :
a. Keperluan promosi mengisi kekosongan jabatan;
b. Meningkatkan kemampuan pelaksanaan tugas;
c. Tour of area, dengan tugas yang sama;
d. Tour of duty, walaupun tidak merubah eselon.

2. Dengan PSDM yang matang akan meningkatkan produktivitas kerja

karyawan, misalnya melalui peningkatan disiplin kerja dan
keterampilan.

3. Dapat mengantisipasi kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik

jumlah maupun kualifikasinya. Titik tolak yang tidak boleh
dilupakan :
a. Tujuan dan sasaran strategik yang ingin dicapai dalam kurun waktu
tertentu di masa depan;
 b. Potensi yang dimiliki tenaga kerja yang ada agar dapat
dikembangkan untuk dapat melaksanakan tugas baru;
c. Lateral entry point, artinya perlu kejelasan untuk mengisi
lowongan, apakah akan “promosi dari dalam” atau dari luar
organisasi terutama untuk jabatan manajerial.

4. Penanganan informasi ketenagakerjaan yang mencakup banyak hal

untuk merencanakan karier masing-masing, misalnya :
a. Jumlah tenaga kerja yang dimiliki;
b. Masa kerjanya;
c. Status perkawinan dan jumlah tanggungan;
d. Jabatan yang pernah dipangku;
e. Tangga karier yang telah dinaiki;
f. Jumlah penghasilan;
g. Diklat yang pernah ditempuh;
h. Keahlian dan keterampilan yang dimiliki;
j. Informasi lain mengenai kekaryaan setiap pegawai.

5. Menimbulkan pemahaman akan situasi pasar kerja, dalam arti :

a. Permintaan pemakai tenaga kerja dilihat dari segi jumlah, jenis,
kualifikasi dan lokasinya;
b. Jumlah pencari kerja dengan bidang keahlian, keterampilan, latar
belakang profesi, tingkat upah/gaji, dsb.

6. Merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja

yang menangani SDM dalam organisasi.

Sementara itu menurut Hadari Nawawi (1997:141-143), manfaat PSDM

adalah :

1. Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus-menerus

diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien
bagi pencapaian tujuan bisnis perusahaan.

2. Bertolak dari manfaat pertama di atas, maka PSDM bermanfaat pula

untuk :
a. Meningkatkan pendayagunaan SDM;
 b. Menyelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara
lebih efisien;
c. Menghemat tenaga, waktu, dan dana, serta dapat meningkatkan
kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja;
d. Mengembangkan dan menambah informasi SDM.

3. Berfungsi untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi SDM.

4. PSDM jangka panjang dapat memperkirakan kondisi dan kebutuhan

pengelolaan SDM di masa mendatang (2, 3, 10 tahun).

5. PSDM jangka pendek dapat mengetahui posisi/jabatan atau pekerjaan

yang lowong pada tahun mendatang, sehingga dapat melakukan
proses pengisiannya.

C. PENTINGNYA PSDM

PSDM penting bagi organisasi, karena :

1. Membantu dalam menggunakan bakat SDM bagi kepentingan

individu dan organisasional;

2. Mengurangi pengeluaran biaya akibat tingginya tingkat

ketidakhadiran dan “turnover” yang tinggi, produktivitas yang
rendah, dan program pelatihan yang tidak jelas.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara, ada tiga kepentingan dalam

PSDM :

1. Kepentingan Individu, karena dapat membantu meningkatkan potensi-

nya dan pencapaian kepuasan melalui perencanaan karier;

2. Kepentingan Organisasi, karena mendapatkan calon pegawai yang

memenuhi kualifikasi;
 3. Kepentingan Nasional, karena pegawai-pegawai yang berpotensi
tinggi dapat dimanfaatkan oleh pemerintah dalam rangka
meningkatkan produktivitas nasional.

D. TUJUAN PSDM

Menurut Sadu Wasistiono, tujuan khusus dari PSDM mencakup :

1. Mengurangi biaya-biaya personalia melalui pemberian bantuan

manajemen untuk mengantisipasi dan memperbaiki kekurangan atau
kelebihan SDM, sebelum mereka menjadi tidak terkendali dan
menjadi mahal;

2. Menyediakan suatu dasar terbaik untuk perencanaan pengembangan

pegawai dalam rangka optimalisasi pemanfaatan bakat pegawai;

3. Memperbaiki proses perencanaan bisnis secara menyeluruh;

4. Menyediakan kesempatan lebih luas bagi perempuan dan kelompok

minoritas dalam rencana-rencana pertumbuhan masa depan serta
menyediakan identifikasi keterampilan khusus;

5. Mempromosikan manajemen SDM melalui keseluruhan tingkat

(level) organisasi;

6. Menyediakan suatu alat bagi penilaian atas pengaruh dari berbagai

tindakan dan kebijakan di bidang SDM.

E. KOMPONEN PSDM

Terdapat empat kegiatan yang saling berhubungan dalam rangka PSDM,

yaitu :
1. Inventarisasi SDM untuk mengetahui tenaga-tenaga kerja yang
dimiliki (pengetahuan, keterampilan, dan potensi) serta
menganalisis pemanfaatannya;
2. Peramalan SDM untuk mengetahui penawaran yang akan datang
(jumlah, kualitas) dan permintaannya;

3. Perencanaan SDM untuk perluasan jumlah tenaga kerja yang

berkualitas melalui penarikan, seleksi, penempatan, pengembangan,
pelatihan, mutasi, dan pemberian balas jasa;

4. Pengawasan dan Evaluasi dalam rangka mendapatkan umpan balik

tentang pelaksanaan kegiatan-kegiatan sebelumnya untuk memantau
tingkat keberhasilan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Dari pokok-pokok kegiatan tersebut di atas, maka dalam PSDM terdapat

lima macam komponen, yaitu :

1. Sasaran (Objective) :
Sasaran harus ditentukan secara jelas berikut tahapan-tahapannya.
Sasaran jangka pendek harus merupakan bagian tak terpisahkan
sasaran jangka panjang. Sasaran jangka pendek bersifat kuantitatif,
sedangkan sasaran jangka panjang kualitatif.

2. Perencanaan Organisasi (Organization Planning) :

Perencanaan organisasi adalah aktivitas yang secara sadar dilakukan
untuk menciptakan perubahan-perubahan yang
positif dalam organisasi serta meningkatkan kemampuannya
sehingga dapat mewujudkan suatu organisasi yang lebih efektif.

Terdapat dua istilah dalam perencanaan organisasi :

a. Organization Planning, yaitu perencanaan organisasi yang bersifat
menyeluruh dengan memperhatikan faktor-faktor internal dan
eksternal;

b . Organization Development, yaitu perencanaan organisasi yang

hanya mendasarkan pada faktor-faktor internal dan lebih
ditekankan pada usaha peningkatan dan pengembangan
kemampuan tenaga kerjanya.
 Faktor-faktor eksternal yang sangat berpengaruh terhadap organisasi
perlu diperhatikan karena sifatnya sering berada di luar jangkauan
organisasi untuk mengendalikannya, antara lain adalah :
a. Peramalan dunia usaha;
b. Rencana ekspansi dan pengembangan;
c. Perubahan desain dan struktur organisasi;
d. Falsafah manajemen yang berkembang;
e. Peranan pemerintah;
f. Peranan Serikat Buruh;
g. Hubungan antara produk dengan kemampuan tenaga kerja;
h. Persaingan internasional.

3. Auditing SDM (Human Resource Auditing);

4. Peramalan SDM (Human Resourse Forecasting);
5. Program Pelaksanaan (Action Program).

F. PROSES PSDM

Proses PSDM menurut Nickels (1987:451) mencakup enam tahap :

1. Penyusunan prediksi kebutuhan SDM di masa depan;

2. Inventarisasi SDM mencakup usia, nama, pendidikan, kemampuan,

pelatihan, keterampilan-keterampilan khsusus, dan informasi lainnya;

3. Penyusunan analisis jabatan;

4. Pengkajian tuntutan masa depan, misalnya perubahan teknologi

terhadap program pelatihan;

5. Pengkajian pasokan di masa depan, misalnya pergeseran tenaga kerja

yang orientasinya lebih ke teknis, lebih banyak tenaga wanita, dsb.

6. Penetapan rencana penarikan, penyewaan/kontrak (hiring), diklat,

pemberian motivasi, penjadwalan, dan pengembangan tenaga kerja,
sesuai dengan analisis sebelumya yang telah ditetapkan.
G. TEKNIK-TEKNIK PSDM

Perencanaan mengandung sifat peramalan, karena secermat apa pun

perencanaan dilakukan, tetap tidak bebas dari ketidakpastian dan
ketidaktepatan. Faktor-faktor yang berpengaruh turut menentukan
wujud masa depan yang diinginkan, dan hal tersebut sulit diidentifikasi
secara pasti. Yang bisa dilakukan menurut S.P. Siagian (1999:63)
adalah meminimalisasi ketidakpastian dan ketidaktepatan itu dengan
menggunakan teknik peramalan sebagai instrumen perencanaan, yaitu :

1. Ekstrapolasi, yaitu teknik peramalan dengan memproyeksikan

kecenderungan-kecenderungan masa lalu ke masa depan. Teknik ini
manggunakan premis bahwa masa ini merupakan produk masa lalu,
dan masa depan tidak bisa dilepaskan keterkaitannya dengan masa
sekarang.

2. Indeksasi, yaitu memperkirakan kebutuhan tenaga kerja masa depan

dengan menyesuaikannya pada suatu indeks tertentu.

3. Analisis Statistikal, yaitu untuk memperhitungkan perubahan yang

mungkin terjadi sebagai penyebab bergesernya tuntutan terhadap
kebutuhan akan SDM.

4. Analisis Anggaran, yaitu untuk menetapkan penerimaan dan

pengeluaran organisasi, dan salah satunya belanja pegawai.

5. Analisis Kegiatan/Usaha Baru, yaitu untuk memperhitungkan

kebutuhan akan SDM dan perkiraan organisasi dengan situasi yang
dihadapi oleh organisasi/perusahaan lain yang sudah berpengalaman
dalam menyelenggarakan kegiatan sejenis.

6. Penciptaan Model, yaitu untuk peramalan SDM di masa depan

dengan bantuan komputer, berupa serangkaian rumus-rumus
matematikal untuk menghitung kebutuhan tenaga kerja di masa
depan.

Dari teknik-teknik yang disebutkan di atas, yang cocok digunakan

bergantung pada situasi dan kondisi organisasi bersangkutan yang juga
dipengaruhi oleh tantangan-tantangan MSDM (internal organisasi,
tenaga kerja dan masyarakat).
 POKOK BAHASAN EMPAT

PENARIKAN, SELEKSI, PENEMPATAN DAN

PEMBEKALAN

Penarikan (recruitment), seleksi (selection), penempatan (placement) dan

pembekalan (orientation) menurut Bambang Wahyudi (1995:17) adalah
bagian dari fungsi pengadaan (procurement) SDM. Pengadaan dilakukan
dengan tujuan untuk menentukan dan memenuhi kebutuhan akan SDM, baik
secara kuantitatif maupun kualitatif.

A. PENARIKAN

1. Pengertian :

a. Harvey dan Bowin dalam Sadu Wasistiono (1998) :

Penarikan adalah proses untuk mencari, manarik, dan

mengidentifikasi calon-calon yang berkualitas dalam jumlah yang
cukup memadai guna mengisi kebutuhan tenaga kerja pada masa
sekarang maupun mendatang.

b. W.F. Cascio :

Penarikan merupakan proses dua arah, yakni perpaduan antara upaya

organisasional untuk mencari calon yang prosfektif dengan upaya
pencari kerja memperoleh pekerjaan yang dapat memuaskan
keinginannya.

c. Ivancevich :

Penarikan dapat diartikan sebagai seperangkat aktivitas suatu

organisasi yang digunakan untuk menarik calon pemegang jabatan,
yang memiliki kemampuan dan sikap yang diperlukan untuk
membantu organisasi mencapai tujuannya.
 Terdapat dua pendekatan yang digunakan dalam penarikan tenaga kerja,
yaitu :

a. Prospecting Theory of Recruitment, yaitu penarikan tenaga kerja

dilihat dari sudut pandang organisasi untuk mencari calon yang
“prospektif.”

b. Mating Theory of Recruitmen, yaitu penarikan tenaga kerja dengan

mempertemukan kebutuhan dari pihak organisasi dan pihak tenaga
kerja.

2. Sumber Tenaga Kerja :

a. Sumber dari dalam Organisasi (Internal Source) :

Penarikan tenaga kerja dengan sumber dari dalam organisasi

sendiri tujuannya untuk :
- Meningkatkan semangat tenaga kerja yang ada;
- Menjaga kesetiaan tenaga kerja;
- Memberi motivasi kerja;
- Memberi penghargaan atas prestasi tenaga kerja (promosi, dll.).

Keuntungannya :
- Lowongan kerja cepat terisi;
- Penyesuaian diri tenaga kerja cepat dilakukan;
- Meningkatkan semangat kerja karena merasa diperhatikan.

Kelemahannya :
- Menghambat masuknya gagasan baru;
- Menimbulkan konflik dalam organisasi jika penempatannya
salah;
- Berpengaruh terhadap efisiensi dan efektivitas, jika promosinya
salah;
- Karakter yang tidak baik dari seorang tenaga kerja yang
dipromosikan akan tetap terbawa.
 Pengisian lowongan jabatan secara internal dilakukan melalui :
- Transfer;
- Promosi;
- Up-grading, peningkatan level pendidikan/keahlian.

b. Sumber dari luar Organisasi ( External Source) :

Penarikan tenaga kerja dengan sumber dari luar organisasi

tujuannya untuk :
- Memperoleh gagasan baru yang konstruktif;
- Mencegah timbulnya persaingan yang tidak sehat/negatif.

Keuntungannya :
- Menghindari kesalahan-kesalahan dalam pengisian jabatan;
- Kualifikasi tenaga kerja yang akan ditempatkan terjamin;
- Terdapat kemungkinan masuknya gagasan baru.

Kelemahannya :
- Prosesnya memakan waktu relatif lama sehingga lowongan kerja
tidak cepat terisi;
- Membutuhkan biaya relatif lebih besar;
- Terjadi rasa tidak enak pada diri tenaga kerja lama.

Sumber-sumber dari luar organisasi didapat dari :

- Iklan (Advertising);
- Biro Tenaga Kerja (Employment Agency);
- Rekomendasi dari tenaga kerja lama (Recommendation of
Present Employees);
- Lembaga Pendidikan (Schools & Colleges);
- Serikat Pekerja (Labour Union);
- Pelamar secara insidental (Casual Applicants);
- Nepotisme (Nepotism);
- Sewa kontrak (Leasing).
 3. Kriteria Penarikan Tenaga Kerja :

a. Memperhatikan petunjuk/ketentuan Kantor Tenaga Kerja (Agency

Guidelines);
b. Kualifikasi dari pelamar (Applicant Qualifications);
c. Petunjuk pimpinan (Executive Order);
d. Nepotisme (Nepotism);
e. Tanggung jawab sosial (Social Responsibility);
f. Peraturan/ketentuan negara.

4. Evaluasi terhadap Penarikan Tenaga Kerja :

Keberhasilan dari penarikan tenaga kerja dapat dilihat dari beberapa
indikator, yaitu :
a. Jumlah pelamar (kuantitatif/kualitatif);
b. Jumlah penawaran;
c. Jumlah tenaga kerja yang diterima;
d. Jumlah penempatan tenaga kerja yang tepat.

B. SELEKSI

1. Pengertian :

a. Yus Iswanto (2003:4.15) :

Seleksi merupakan suatu proses di mana suatu organisasi memilih

orang atau orang-orang terbaik dari suatu daftar pelamar yang
memenuhi kriteria untuk posisi-posisi yang tersedia untuk diisi.

b. M.T.E. Hariandja (2002:125) :

Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat

dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui proses
perekrutan, baik perekrutan internal maupun eksternal.
 c. Bambang Wahyudi (1995:82) :
Seleksi tenaga kerja diartikan sebagai suatu proses pemilihan
beberapa orang dari sekumpulan orang-orang dengan preferensi
tertentu.

2. Proses/Prosedur dan Pendekatan Seleksi :

Dalam rangka proses seleksi, terdapat empat komponen yang perlu

ditetapkan terlebih dulu, yaitu :

a. Jumlah (kuantitas) tenaga kerja yang dibutuhkan : Ditetapkan

melalui analisis beban kerja dan kapasitas kerja (work-load and
work force analysis);

b. Standar kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan : Didapatkan dari

deskripsi jabatan dan persyaratan jabatan hasil pelaksanaan anjab;

c. Kualifikasi dari sejumlah calon tenaga kerja : Didapatkan dari

hasil pelaksanaan program penarikan;

d.. Serangkaian alat-alat seleksi : Metode dan teknik seleksi yang

disusun membentuk suatu rangkaian tahapan seleksi.

Berdasarkan komponen-komponen tersebut di atas, maka tahapan-

tahapan seleksi menurut Schuster (1985) ada enam, yaitu :
a. Penyaringan pelamar pendahuluan;
b. Mamariksa surat-surat lamaran;
c. Melaksanakan testing;
d. Memeriksa referensi;
e. Melaksanakan wawancara;
f. Melaksanakan tes kesehatan.

Menurut Bambang Wahyudi, tahapan-tahapan seleksi atau juga

metode/teknik yang sering dipergunakan ada lima, yaitu :
a. Blanko Isian/Lamaran (Application Blank);
b. Testing;
c. Wawancara (Interview);
d. Ujian Kesehatan (Medical Examination);
 e. Penelusuran Latarbelakang (Background Investigation/Clearence
Test).
Adapun pendekatan seleksi dikenal ada dua macam, yaitu :

a. Successive Hurdles Selection Approach : Setiap peserta/calon

diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap. Pada
setiap tahapan diuji/dievaluasi, dan hanya yang dinyatakan lulus
dapat mengikuti tahapan berikutnya hingga seleksi berakhir dengan
keputusan diterima atau ditolak. Pendekatan ini disebut juga
pendekatan Gawang Berantai.

b. Compensatory Selection Approach, Semua peserta/calon diberi

kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi
yang telah ditentukan. Penilaian untuk menetapkan diterima atau
ditolak didasarkan atas sejumlah skor/nilai keseluruhan yang
dikumpulkan oleh peserta/calon.

3. Metode/Teknik Seleksi :

a. Blanko Isian/Lamaran (Application Blank) :

Penggunaan blanko isian dimaksudkan untuk memperoleh data
yang lengkap mengenai pelamar karena biasanya dilampiri daftar
riwayat hidup, salinan/fotokopi Ijazah berikut transkrip nilainya,
keterangan berkelakuan baik dari yang berwajib, pasfoto, kartu
kuning dari Depnaker, keterangan sehat jasmani dari dokter, dll.

b. Testing :
Suatu prosedur sistematis untuk mengetahui secara sampling
mengenai sikap, perilaku, kemampuan, dan bakat setiap calon.
Berbagai jenis/tipe testing di antaranya :

- Tes Prestasi (Achievement Test) : Digunakan untuk mengukur

kemampuan minimal pelamar dalam bidang keahlian tertentu.

- Tes Akademik (Akademic Test/Knowledge Test) : Digunakan

untuk menguji kemampuan akademik pelamar sesuai dengan
disiplin ilmunya.
 - Tes Keterampilan (Practical/Performance Test) : Digunakan
untuk mengukur kemampuan praktek pelamar yang erat
kaitannya dengan kegiatan operasional organisasi.

- Tes Psikologi (Psychological Test) : Digunakan untuk mengukur

atau menguji motivasi, tingkat kecerdasan, kepribadian, bakat,
dan minat pelamar. Jenis-jenis tes psikologi antara lain :
. Tes Bakat (Aptitude Test);
. Tes Minat (Vocational Interest Test);
. Tes Kepribadian (Personality Test);
. Interpretasi Tes (Projective Test);
. Tes Kecerdasan (Intelligence Test) atau Tes IQ.

Metode testing perlu memperhatikan pedoman sebagai berikut :

- Test hanyalah sekedar suplemen dari kegiatan seleksi;

- Melihat kekurangan-kekurangan atau kelebihan-kelebihan yang
mungkin terjadi;
- Tes adalah sebuah alat screening (penyaringan) sehingga harus
mampu memisahkan secara tegas dan obyektif mana yang lolos
dan mana yang tidak lolos penyaringan.
- Nilai dari tes bukan alat ukur yang paling tepat dan mutlak.
Karena itu harus disadari kemungkinan terjadi kesalahan.
- Tes harus memiliki tingkat valididas tinggi.

c. Wawancara :
Digunakan untuk melengkapi pelaksanaan testing. Wawancara
adalah komunikasi atau interaksi verbal antara dua orang atau lebih
untuk suatu tujuan tertentu. Tujuan utama wawancara dalam
rangka seleksi adalah untuk :

- Memilih calon tenaga kerja yang paling mampu sesuai dengan

kebutuhan organisasi.
- Menyampaikan informasi tentang organisasi kepada calon
sehingga yang bersangkutan menyadari sifat dan hakekat
pekerjaan yang dilakukannya nanti.
- Memastikan bahwa calon yang dipilih betul-betul berminat
bekerja pada organisasi.
Jenis/Tipe Wawancara :

- Dilihat dari tujuannya :

. Wawancara untuk seleksi;
. Wawancara untuk pengumpulan data, appraisal, counceling.
- Dilihat dari teknik/strukturnya :
. Depth/planned/action interview;
. Stress interview.

Hal-hal yang perlu diperhatikan oleh pewawancara :

- Personal Biases : Harus dihindari terjadinya kekaburan (bias);

- Prasangka (Praejudice) : Hilangkan prasangka (baik maupun

buruk) tentang pribadi calon;

- Emosional : Harus dapat mengendalikan emosi, kendati calon

bersikap kurang menyenangkan;

- Kesan Sesaat (Halo Effect) Hindari kemungkinan pendapat

pribadi tentang calon karena adanya kesan sesaat;

- Ciptakan suasana yang baik dan bersahabat : Dengan suasana

bersahabat dan menyenangkan, calon akan memberikan
informasi lengkap dan benar sesuai dengan yang diharapkan;

- Harus memiliki kepribadian yang baik;

- Hindarkan sikap banyak bicara, sedikit mendengar : Jangan

mendominasi pembicaraan, berikan waktu yang cukup
kepada calon untuk menjawab pertanyaan dengan penuh
perhatian;

- Upayakan wawancara berjalan sesuai dengan rencana : Baik

menyangkut waktu, tempat, jenis dan banyaknya pertanyaan.
 d. Pengujian Kesehatan (Medical Examination) :
Untuk mengetahui kondisi fisik calon sesuai dengan standar yang
dibutuhkan. Menurut Andrew F. Sikula tujuan utama pengujian
kesehatan adalah untuk :
- Menentukan apakah kualifikasi fisik calon cukup memenuhi
syarat;
- Mengidentifikasi kondisi fisik calon pada saat diterima bekerja;
- Mencegah dipekerjakannya orang yang berpenyakit tertentu;
- Membantu pelaksanaan proses penempatan tenaga kerja sesuai
dengan kemampuan fisiknya.

e. Penelusuran Latar belakang (Background Investigation and

Reference Check) :
Karena adanya asumsi bahwa kinerja seseorang di masa lalu dapat
dijadikan petunjuk untuk kinerjanya di masa datang. Caranya
dengan mengecek ke sekolah tempatnya dulu belajar, ke tempat
asal calon bekerja, dan kepada orang-orang yang mengenalinya.

C. PENEMPATAN

1. Pengertian :

a. Sjafri Mangkuprawira (2002:166) :

Penempatan merupakan penugasan atau penugasan kembali dari

seorang karyawan pada sebuah pekerjaan baru.

b. M.T.E. Hariandja (2002:156) :

Penempatan merupakan proses penugasan/pengisian jabatan atau

penugasan kembali pegawai pada tugas/jabatan baru atau jabatan
yang berbeda.
 c. Bambang Wahyudi (1995:96) :

Penempatan janganlah diartikan hanya pada tenaga kerja baru saja,

tetapi penempatan juga berlaku untuk tenaga kerja lama dalam
posisi dan jabatan yang baru, sebagai akibat adanya program mutasi.

2. Bentuk Penempatan :

Menurut S.P. Siagian dan M.T.E. Hariandja, termasuk dalam

penempatan adalah promosi, transfer, dan demosi, bahkan pemutusan
hubungan kerja.

a. Promosi :
Promosi adalah menaikkan jabatan seseorang ke jabatan lain yang
memiliki tanggung jawab lebih besar, gaji lebih besar, dan pada
level organisasi yang lebih besar.

b. Transfer :
Transfer adalah alih tugas, ada dua macam :
- Penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggung jawab,
hierarki jabatan dan penghasilan relatif sama dengan statusnya
yang lama (tour of duty).
- Penempatan seseorang pada tugas yang sama atau sejenis tetapi di
tempat baru, dengan penghasilan dan tanggung jawab pun relatif
sama (tour of area).

Manfaat alih tugas bagi pegawai menurut S.P. Siagian :

- Pengalaman baru;
- Cakrawala pandangan yang lebih luas;
- Terhindar dari kebosanan dan kejenuhan;
- Memperoleh perspektif baru mengenai kehidupan organisasional;
- Persiapan untuk menghadapi tugas baru, misalnya promosi;
- Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi karena ada
tantangan situasi baru.
 c. Demosi :
Demosi adalah penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan,
serta tanggung jawab yang semakin kecil. Demosi biasanya
dikaitkan dengan pengenaan sanksi karena berbagai sebab :
- Prestasi kerja (kinerja) pegawai yang kurang/tidak memuaskan;
- Perilaku pegawai yang disfungsional (tidak disiplin, dsb.).

3. Prinsip Dasar Penempatan :

Menurut Peter F. Drucker (1985) dalam Sadu Wasistiono (1998),

terdapat beberapa prinsip dasar penempatan/penunjukan :

a. Bila saya menunjuk orang untuk suatu pekerjaan dan ternyata tidak
ada prestasinya, maka yang keliru adalah saya. Jadi bukan orang
itu yang salah.

b. Prajurit punya hak untuk mempunyai komandan yang kompeten.

Jadi manajer mempunyai kewajiban untuk memastikan agar orang-
orang yang bertanggung jawab, berprestasi.

c. Dari semua keputusan yang diambil seorang eksekutif, yang

terpenting adalah keputusan mengenai orang, karena oranglah yang
mempunyai kemampuan organisasi untuk berprestasi.

d. Satu-satunya “jangan”, adalah “jangan memberikan penugasan

yang besar kepada orang baru” karena berisiko besar sekali.

Di lingkungan PNS, prinsip pengangkatan dalam jabatan adalah

profesionalisme sesuai dengan :

1. Kompetensi;
2. Perestasi kerja;
3. Jenjang kepangkatan;
4. Syarat-syarat obyektif lainnya :
a. Disiplin kerja;
b. Kesetiaan;
c. Pengabdian;
 d. Pengalaman;
e. Kerjasama;
f. Dapat dipercaya.

4. Langkah-langkah untuk Penempatan dan Promosi :

Menurut Peter F. Drucker, untuk mengambil keputusan penempatan

atau menentukan staf yang efektif dan promosi, perlu langkah-
langkah antara lain :

a. Berpikirlah dalam kerangka penugasan.

b. Pertimbangkan sejumlah orang berkualitas yang potensial.
c. Kerangka berpikir apa kekuatan dari orang atau calon tersebut
untuk suatu penugasan. Pertanyaannya bukan “apa yang dapat
atau tidak dapat dikerjakan calon ini atau itu” tetapi “apa yang
seharusnya.”
d. Bahaslah mengenai para calon dengan beberapa orang yang pernah
kerjasama dengan para calon tersebut.
e. Pastikan bahwa yang terpilih itu memahami akan tugasnya.

Catatan :

* Orang yang “jenius” pada suatu organisasi, tidak akan otomatis

berprestasi sama pada organisasi lainnya.

* Memutuskan orang itu resikonya tinggi, tetapi harus diambil.

D. PEMBEKALAN (ORIENTASI)

1. Pengertian :

Pembekalan disebut juga orientasi atau induction (Flippo),

indoctrination (A.F. Sikula). Beberapa pengertian dikemukakan oleh
para ahli antara lain :
 a. Yus Iswanto (2003:5,2) : Orientasi adalah suatu usaha untuk
mengenalkan karyawan baru tentang seluk-beluk organisasi, seperti
tentang pekerjaan yang akan menjadi tugas kewajibannya,
lingkungan kerja, atasan dan teman koleganya, produk organisasi
dan kontribusi tugas pekerjaan (yang menjadi tanggung jawabnya)
terhadap produk organisasi.

b. Ivancevich (1992) : Orientasi merupakan aktivitas manajemen

SDM dalam rangka memperkenalkan karyawan baru kepada organi
sasi, tugas karyawan baru tersebut, dan kepada manajer serta
kelompok kerjanya.

c. Heidjrachman Ranupandojo (1996:80-81) : Setelah lulus dan di-

nyatakan diterima, pelamar akan menjalani masa orientasi atau
lebih dikenal sebagai masa percobaan.

d. M.T.E. Hariandja (2002:153) : Orientasi merupakan suatu program

untuk memperkenalkan pegawai baru pada peran-peran mereka,
organisasi, kebijaksanaan-kebijaksanaannya, nilai-nilai, keyakinan-
keyakinan, dan pada rekan-rekan kerja mereka.

2. Tujuan :

Menurut Bambang Wahyudi (1995:97) tujuan dari pembekalan adalah

sebagai berikut :
a. Untuk membentuk sikap tenaga kerja yang baik terhadap
kebijaksanaan perusahaan;
b. Untuk membantu menimbulkan semangat dan antusiasme tenaga
kerja yang bersangkutan;
c. Mempercepat proses integrasi tenaga kerja baru dengan
perusahaan;
d. Untuk mengatasi rasa canggung dan mengurangi konflik yang
mungkin timbul selama masa kerja percobaan.

Pada saat mulai bekerja, setiap orang biasanya mengalami kegugupan,

kecemasan, dan mungkin juga ketakutan. Karenanya perlu ada proses
 orientasi. Melalui proses orientasi dan juga sosialisasi, akan
berpengaruh pada :
a. Pergantian pegawai (turn over);
b. Proses pembelajaran (learning).

Melalui orientasi dan sosialisasi juga akan diperoleh kecocokan

(fitting in) tentang :
a. Jenis pekerjaan;
b. Tempat kerja;
c. Lingkungan kerja;

2. Program Pembekalan :

Program pembekalan atau orientasi merupakan alat sosialisasi yang

efektif. Topik-topik program orientasi menurut Tb. Sjafri
Mangkuprawira (2002:163-164) meliputi :

a. Isu-isu Perusahaan :
- Sejarah perusahaan;
- Organisasi perusahaan;
- Nama dan judul eksekutif kunci;
- Judul dan depertemen para karyawan;
- Tata letak fasilitas fisik;
- Periode masa percobaan;
- Garis produk dan jasa yang disediakan;
- Peninjauan luas tentang proses produksi;
- Kebijakan dan aturan perusahaan;
- Peraturan kedisiplinan;
- Buku pegangan karyawan;
- Prosedur dan penerapan keamanan.

b. Manfaat Karyawan :
- Skala pembayaran dan pembayaran harian;
- Liburan piknik dan liburan biasa;
- Masa istirahat kerja;
- Manfaat diklat;
- Konseling;
- Manfaat asuransi;
 - Program pensiun;
- Pelayanan jasa bagi karyawan;
- Program rehabilitasi.

c. Perkenalan Awal :
- Kepada penyelia;
- Kepada pelatih;
- Kepada pembantu pekerja;
- Kepada konselor karyawan.

c. Tugas Pekerjaan :
- Lokasi pekerjaan;
- Tugas-tugas pekerjaan;
- Syarat-syarat keamanan pekerjaan;
- Penjelasan luas pekerjaan;
- Tujuan pekerjaan;
- Hubungan dengan pekerjaan lain.

Program orientasi ini perlu ditindaklanjuti, karena :

a. Karyawan sering segan mengakui bahwa mereka tidak ingat apa
yang dibicarakan dalam orientasi;
b. Karyawan mungkin masih memerlukan informasi yang lebih
banyak lagi, dsb.

Waktu penyelenggaraan orientasi bermacam-macam bergantung pada

kebijakan masing-masing organisasi/perusahaan. Ada yang satu
bulan, tiga bulan, enam bulan, bahkan satu tahun. Di lingkungan
pegawai pemerintah (PNS) program orientasi ini dikenal dengan
nama Diklat Pra Jabatan, yaitu untuk golongan satu (yang
berpangkat Juru Muda s/d Juru Tingkat I ), golongan dua (yang
berpangkat Pengatur Muda s/d Pengatur Tingkat I), golongan tiga
(yang berpangkat Penata Muda s/d Penata Tingkat I). Adapun
waktunya selama dua minggu.
 POKOK BAHASAN LIMA

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA

A. PENGERTIAN

Istilah pelatihan dengan pengembangan sebenarnya berbeda, akan tetapi

banyak ahli SDM yang menyatukan antara pelatihan dengan
pengembangan menjadi “pelatihan dan pengembangan.” Dale Yoder
menggunakan istilah pelatihan (training) untuk pegawai pelaksana dan
pengawas, sedangkan istilah pengembangan (development) ditujukan
untuk pegawai tingkat manajemen. Edwin D. Flippo pun menggunakan
istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana, dan pengembangan untuk
tingkat pemimpin. Tetapi dalam pembahasannya lebih lanjut mereka
tidak memisahkan antara pelatihan dengan pengembangan.

Senada dengan pendapat di atas, Andrew F. Sikula mengemukakan

bahwa :

1. Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang

mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pegawai
non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis
dalam tujuan terbatas.

2. Pengembangan adalah suatu proses pendidikan jangka panjang yang

mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pegawai
manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna
mencapai tujuan yang umum.

Agar lebih jelas, perbedaan istilah pendidikan (education) dan pelatihan

(training) adalah sebagai berikut :

Pendidikan :
- Tujuannya untuk memberikan pengetahuan dan keterampilan umum;
- Durasi pembelajaran relatif panjang;
- Lebih berorientasi pada teori;
- Output dimanfaatkan di masa depan.

Pelatihan :
- Tujuannya untuk memberikan pengetahuan dan keterampilan khusus
dalam rangka melaksanakan tugas/pekerjaan tertentu;
- Durasi pembelajaran relatif singkat;
- Lebih berorientasi pada praktek;
- Output dimanfaatkan sesegera mungkin.

Menurut T. Hani Handoko, pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki

penguasaan berbagai keterampilan dan teknis pelaksanaan kerja tertentu,
terinci dan rutin, serta untuk pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan
pengembangan dimaksudkan menyiapkan para karyawan untuk
memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.

Sementara itu menurut H.M.S.P. Hasibuan, pengembangan adalah suatu

usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan
moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui
pendidikan dan latihan.

Dari pendapat-pendapat yang dikemukakan oleh para ahli tersebut di atas

dapat disimpulkan bahwa :

1. Pelatihan dan pengembangan mencakup seluruh usaha untuk

memperbaiki kinerja pegawai melalui peningkatan kemampuannya
dalam melakukan pekerjaan melalui pembelajaran. (Nickels,
1987:456).

2. Pengembangan mempunyai ruang lingkup lebih luas daripada

pelatihan. Atau dengan kata lain pelatihan adalah bagian dari
pengembangan.

Adapun perbedaan pelatihan dengan pengembangan adalah :

Pelatihan :
- Fokusnya terhadap pekerjaan sekarang;
- Ruang lingkupnya pekerjaan individual;
 - Kerangka waktunya jangka pendek;
- Tujuannya mencukupi kekurangan kemampuan sekarang.

Pengembangan :
- Fokusnya terhadap pekerjaan sekarang dan mendatang;
- Ruang lingkupnya pekerjaan kelompok atau organisasi;
- Kerangka waktunya jangka panjang;
- Tujuannya untuk mempersiapkan menghadapi kebutuhan kerja di
masa mendatang.

Menurut Heidjrachman Ranupandojo, dengan perubahan teknologi

yang pesat menyebabkan perubahan lingkungan usaha secara cepat
juga. Kemampuan karyawan harus disesuaikan dengan perubahan ini.
Karyawan harus selalu dididik dan dilatih secara terus-menerus.
Teknik-teknik pengembangan SDM yang lazim dilakukan adalah
pendidikan dan pelatihan (diklat).

Dari pendapat para ahli yang dikemukakan di atas, tidak heran apabila
banyak di antara mereka yang tidak secara tegas membedakan atau
memisahkan antara pelatihan dengan pengembangan. Atau dengan kata
lain pelatihan dan pengembangan merupakan dua kegiatan yang
berbeda tetapi sulit dipisahkan. Mengapa? Karena kenyataannya
proses pengembangan itu dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan.

B. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pelatihan dan pengembangan dimaksudkan sebagai upaya menghilangkan

kesenjangan (gap) antara unsur-unsur yang dimiliki oleh seorang
karyawan dengan unsur-unsur yang dikehendaki organisasi. Upaya itu
dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja karyawan dengan cara
menambah pengetahuan dan keterampilannya. Menurut Ivancevich,
tujuan pelatihan dan pengembangan adalah :

1. Untuk mengurangi gap atau perbedaan kinerja yang ada antara hasil
yang diinginkan dengan apa yang dicapai oleh pegawai sebagai akibat
ketidakmampuan pegawai untuk mencapai standar yang ditetapkan.
2. Terkait dengan perkembangan teknologi, pelatihan dan pengembangan
akan membuat pegawai lebih produktif dan adaptif.

3. Meningkatkan komitmen dan persepsi pegawai terhadap organisasi.

Sementara itu menurut Bambang Wahyudi tujuan umum pelatihan dan

pengembangan harus diarahkan untuk meningkatkan efektifitas dan
efisiensi organisasi, dan tujuan khususnya adalah untuk :
1. Meningkatkan produktivitas;
2. Meningkatkan kualitas;
3. Meningkatkan mutu perencanaan tenaga kerja;
4. Meningkatkan semangat (moral) tenaga kerja;
5. Sebagai balas jasa tidak langsung;
6. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja;
7. Mencegah kekadaluarsaan;
8. Kesempatan pengembangan diri.

Di lingkungan PNS program pelatihan dan pengembangan ini

dimantapkan dalam rangka pengembangan manajemen PNS berbasis
kompetensi. Hal ini untuk menjembatani kesenjangan (gap) antara
kompetensi PNS saat ini dengan kompetensi PNS masa depan sesuai
dengan tuntutan perkembangan kualitas melalui a.1 evaluasi, validasi,
monitoring, coaching, dan counseling.

Pengertian kompetensi sendiri menurut PP No. 101 Tahun 2000 adalah

“kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS berupa
pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku yang diperlukan dalam
pelaksanaan tugas jabatan.” Pengertian lain diberikan oleh para ahli
antara lain :

1. Charles E. Johnson :
Kompetensi adalah perilaku yang rasional untuk mencapai tujuan
sesuai dengan kondisi yang dipersyaratkan.

2. Nick Boutler :
Kompetensi adalah karakteristik dasar dari seseorang yang
memungkinkannya memberikan kinerja unggul dalam pekerjaan.
 3. Mohamad Surya :
Kompetensi adalah pengetahuan, keterampilan, dan nilai-nilai dasar
yang direfleksikan dalam kebiasaan berpikir, merasa dan bertindak

Kompetensi pun ada yang umum dan ada yang khusus. Kompetensi
umum lebih menekankan pada pengetahuan dan prilaku, diperoleh
melalui pendidikan formal dan diklat kepemimpinan. Sedangkan
kompetensi khusus menekankan pada keahlian, diperoleh melalui diklat
teknis.

C. MANFAAT PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Menurut S.P. Siagian, manfaat pelatihan dan pengembangan adalah :

1. Bagi organisasi :
a. Meningkatkan produktivitas kerja organisasi;
b. Terwujudnya hubungan serasi antara atasan dengan bawahan;
c. Proses pengambilan keputusan lebih cepat dan tepat;
d. Meningkjatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam
organisasi dengan komitmen organisasi yang lebih tinggi;
e. Mendorong sikap keterbukaan manajemen;
f. Memperlancar jalannya komuniksi;
g. Menyelesaikan konflik secara fungsional.

2. Bagi Pegawai :
a. Membantu membuat keputusan dengan lebih baik;
b. Meningkatkan kemampuan dalam menyelesaikan berbagai masalah
yang dihadapi;
c. Terjadi internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor
motivasional;
d. Menimbulkan dorongan untuk terus meningkatkan kemampuan;
e. Mengurangi stress, frustrasi, dan konflik, sehingga akan
memperbesar rasa percaya diri;
f. Memanfaatkan informasi tentang berbagai program yang dapat
meningkatkan kemampuan teknikal dan intelektual;
 g. Meningkatkan kepuasan kerja;
h. Meningkatkan pengakuan atas kemampuan seseorang;
i. Meningkatkan tekad pekerja untuk lebih mandiri;
j. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa
depan.

D. PROSEDUR/TAHAPAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2004:45) tahapan-tahapan

dalam penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah :
1. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan/pengembangan;
2. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan/pengembangan;
3. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya;
4. Menetapkan metode pelatihan/pengembangan;
5. Mengadakan percobaan (try out) dan revisi;
6. Mengimplementasikan dan mengevaluasi.

Dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan,

Goldsein dan Bukton (1982) dalam Anwar Prabu (2004:46)
mengemukakan ada tiga analisis, yaitu :

1. Analisis Organisasi (Organizational Analysis), dengan menganalisis

tujuan, sumber daya yang ada, sikap pegawai terhadap kepuasan kerja,
persepsi pegawai, dll.

2. Analisis Tugas (Job/Task Analysis), sebagai dasar untuk mengem-

bangkan program job training.

3. Analisis Pegawai (Person Analysis), yang difokuskan pada identifikasi

kebutuhan khusus pelatihan substantive, baik individu maupun
kelompok.
E. METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Andrew F. Sikula membedakan metode yang digunakan untuk

pelatihan dan pengembangan.
1. Metode Pelatihan :
a. On the Job Training :
- Informal;
- Formal.
b. Vestibule Training;
c. Apprenticeship Training;
d. Demonstration and Example;
e. Simulation;
f. Classroom :
- Lecture;
- Conference;
- Case Study;
- Role Playing;
- Programmed Instruction.

2. Metode Pengembangan :
a. Semua metode training;
b. Understudy;
c. Job Rotation/Planned Progression;
d. Coaching and Counceling;
e. Junior Board of Executive (Multiple Management);
f. Committee, Project, Staff Meeting;
g. Business Game;
h. Sensitivity Training (T-Group Experience).

Metode pelatihan dan pengembangan menurut Edwin B. Flippo adalah :

1. Decision Making Skills, yang ditujukan untuk meningkatkan kemam-
puan mengambil keputusan :
a. In Basket Method;
b. Business Game;
c. Case Study.
2. Interpersonal Skills, yang ditujukan untuk mengembangkan ke-
mampuan melakukan interaksi dengan orang lain :
a. Role Playing;
b. Sensitivity Training;
c. Transactional Analysis;
d. Structure Insight.

3. Job Knowledge, yang ditujukan untuk meningkatkan pemahaman

seseorang terhadap tugas jabatannya :
a. On the Job Experience;
b. Coaching;
c. Understudy.

4. Organization Knowledge, yang ditujukan untuk meningkatkan

kemampuan seseorang terhadap tugas-tugas organisasi secara lengkap
a. Position Rotation;
b. Multiple Management.

5. General Knowledge, yang ditujukan untuk mengembangkan

pengetahuan umum seorang tenaga kerja :
a. Special Cources;
b. Special Meeting;
c. Selective Reading.

7. Specific Individual Needs, yang ditujukan untuk meningkatkan

kemampuan khusus yang sangat berbeda dengan tenaga kerja lainnya :
a. Special Project;
b. Committee Assignments.

Sementara itu W.F. Cascio mengemukakan metode pelatihan dan

pengembangan sebagai berikut :

1. The Practical (On the Job) Method, yang dilaksanakan dengan melaku
kan kerja praktek sesuai dengan pekerjaan/jabatan dan alat-alat yang
dipergunakan sebenarnya :
a. Job Rotation;
b. Committee Assignment.
2. Simulation Method, yang dilaksanakan dengan menggunakan alat-alat
tiruan atau dalam kondisi dan situasi yang dibuat mirip dengan
keadaan sebenarnya :
a. Case Method;
b. Role Playing;
c. Business Game;
d. In Basket Method.

3. Information Presentation Techniques, yang dilaksanakan dengan cara

memberikan ceramah dengan sasaran untuk mengembangkan sikap
(attitude) seorang tenaga kerja :
a. Lecture;
b. Conference Method;
c. Programmed Instruction;
d. Transactional Analysis.
Dari metode-metode yang dikemukakan para ahli tersebut di atas, pada
garis besarnya dapat diklasifikasikan pada dua macam dasar ukuran,
yaitu berdasarkan :

1. Tempat Penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan :

a. Di dalam tempat kerja yang sebenarnya (On the Job Training) :

- On the Job Training;
- Apprenticeship Training;
- Job Rotation;
- Understudy;
- Multiple Management.

b. Di luar tempat kerja yang sebenarnya (Off the Job Training) :

- Vestibule Training;
- Demonstrasi dan pemberian contoh;
- Simulasi;
- Role Playing;
- Sensitivity Training;
- Transactional Analysis;
- Bimbingan dan Penyuluhan;
- Kuliah dan Konferensi;
 - Studi Kasus;
- Business Game;
- In Basket Method.

2. Sasaran Kemampuan tenaga kerja dalam pelatihan dan pengem-

bangan, yaitu :

a. Pengembangan Kemampuan tenaga kerja tentang masalah yang

berhubungan dengan pekerjaan/jabatan/organisasi :
- On the Job Training;
- Apprenticeship Training;
- Job Rotation;
- Understudy;
- Multiple Management.

b. Pengembangan Kemampuan tenaga kerja yang berhubungan

dengan pola sikap, pandangan dan perilaku :
- Role Playing;
- Sensitivity Training;
- Transactional Analysis;
- Bimbingan dan Penyuluhan;
- Kuliah dan Konferensi;
- Studi Kasus;
- Business Game;
- In Basket Method.

Penjelasan tentang metode pelatihan dan pengembangan :

1. On the Job Training :

a. Pelatihan di tempat yang sebenarnya dan berlangsung dalam situasi
yang senyatanya;
c. Apabila ada kesalahan akan rugi karena mempunyai pengaruh
langsung pada jalannya operasi organisasi;
d. Dikenal dua model :
- Informal, tidak tersedia pelatih khusus. Peserta hanya mengikuti
dan mencontoh pekerja lain yang sedang bekerja.
 - Formal, tersedia pembimbing khusus ayang sambil bekerja
memberikan bimbingan kepada peserta yang bekerja di tempat
kerjanya.

2. Vestibule Training :
a. Diselenggarakan di tempat yang sebenarnya, tetapi di ruangan lain
yang disediakan khusus untuk pelatihan;
b. Disediakan alat-alat/mesin yang sama dengan alat-alat/mesin yang
sebenarnya dan akan dipergunakan di tempat kerjanya nanti;
c. Menghindarkan resiko kerugian apabila terjadi kesalahan karena
meminimalkan pengaruh langsung pada jalannya operasi
organisasi.

3. Apprenticeship Training :
a. Lebih dikenal dengan istilah “magang”, bekerja sambil berlatih
mengikuti pekerja yang sudah lama untuk mempelajari bagaimana
cara melakukannya;
b. Biasanya menggabungkan pengalaman teoritis yang didapat di
bangku sekolah dengan praktek di tempat kerja;
c. Keistimewaannya, walaupun sudah pandai mengikuti semua
kegiatan yang dilaksanakan pekerja/pemegang jabatan lama, tidak
berarti otomatis akan menjadi atau menggantikan pemegang
jabatan tersebut.

4. Demonstrasi dan Pemberian Contoh :

a. Pelatih memperagakan dan memberikan contoh bagaimana cara
melakukan pekerjaan atau cara kerja suatu alat/mesin;
b. Memadukan pemahaman teori dengan praktek kerja langsung.

5. Simulasi :
a. Menggunakan alat-alat/mesin dan kondisi lingkungan yang dibuat
sama dengan kondisi yang sebenarnya (tiruan);
b. Bisa menggunakan alat simulator, misalnya cockpit pesawat udara
untuk melatih calon penerbang.
6. Understudy :
a. Dirancang khusus untuk mempersiapkan “putra mahkota” untuk
memegang jabatan tertentu di masa yang akan datang dengan
memberikan bekal pengetahuan yang dibutuhkan sebelumnya;
b. Peserta terhindar dari beban mental karena tidak bertanggung
jawab atas hasil kerjanya;
c. Mengurangi motivasi pekerja lain karena persaingan untuk
promosi tertutup.

7. Job Rotation :
a. Pemindahan secara berkala para peserta/pekerja dari suatu unit
kerja/jabatan ke unit kerja/jabatan lain untuk memperoleh
pengetahuan yang menyeluruh tentang organisasinya;
b. Keuntungannya :
- Memberikan latar belakang umum tentang organisasi;
- Mendorong kerjasama antar unit kerja;
- Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan SDM yang
fleksibel;
- Mampu melaksanakan penilaian prestasi secara komparatif
dengan obyektif;
- Memperoleh keunggulan dari on the job training dalam setiap
situasi.
c. Kelemahannya :
- Produktivitas cenderung menurun karena perubahan-perubahan
secara periodik;
- Pekerja kurang bersemangat untuk mengejar target jangka
panjang.

8. Multiple Management :
a. Dikenal juga sebagai “Yunior Board of Executive”, yang
anggotanya terdiri dari para eksekutif muda (calon manajer);
b. Diberi wewenang untuk membicarakan/membahas dan
mengemukakan ide-ide pemecahan semua permasalahan yang
dihadapi organisasi, tetapi tidak berwenang mengambil keputusan.

9. Role Playing :
a. Para peserta diminta untuk memainkan peran tertentu pada situasi
tertentu dalam organisasi tiruan;
 b. Suatu cara untuk menggali pengalaman/pengetahuan tertentu, yaitu
untuk :
- Menguasai suatu pengalaman/pengetahuan secara praktis
dengan meniru perilaku yang dikehendaki;
- Menguasai suatu pengalaman/pengetahuan dengan observasi,
umpan balik, dan analisis serta konseptualisasi.

10. Sensitivity Training :

a. Sasaran pokoknya adalah mengembangkan kesadaran dan kepekaan
peserta terhadap tingkah laku pribadinya dan orang lain;
b. Dapat dicapai melalui sasaran antara, seperti :
- Peningkatan keterbukaan terhadap orang lain;
- Perhatian yang lebih besar kepada orang lain;
- Peningkatan toleransi atas perbedaan individual;
- Mengurangi prasangka yang bersifat etnik;
- Pamahaman atas proses kelompok;
- Peningkatan kemampuan mendengarkan pendapat orang lain;
- Peningkatan kepercayaan dan pemberian dukungan kepada orang
lain.
c. Ada tiga komponen :
- T-Grouping, berisi tatacara pengorganisasian peserta pelatihan
yang dibagi ke dalam 8-12 orang, untuk melakukan pertemuan
terus-menerus secara tatap muka (fase to fase), selama lk. dua
minggu. Setiap peserta berperan sebagai dirinya sendiri. Dalam
kelompok ini tidak ada yang menjadi pemimpin.
- Exercises, berisi teknik yang biasa digunakan dalam diskusi yang
dilakukan dalam T-Grouping, seperti : In basket exercises,
diskusi panel, business game, leaderless group, intergroup
competitive exercises, role playing, studi kasus.
- Theory Session, digunakan untuk menjelaskan secara teoritis dan
konseptual apa yang terjadi selama kegiatan T-Grouping. Di sini
akan dijelaskan konsep-konsep, prinsip-prinsip, dan teori-teori
tentang perilaku manusia dan organisasi, seperti teori kebutuhan
dasar manusia dari Abraham Maslow, teori prestasi dari
McClelland, teori dua faktor dari Herzberg, dan managerial grid
dari Blake dan Mouton, dsb.
11. Transactional Analysis :
a. Selama proses pelatihan peserta dibimbing untuk memahami tiga
keadaan ego manusia (ego orang tua, ego orang dewasa, ego anak);
b. Para peserta harus menganalisis hubungan interpersonal dari ketiga
ego di atas;
c. Contoh teknik yang dikembangkan oleh Eric Brone dan Thomas
Harris : Ego orang tua cenderung untuk mempertimbangkan,
menghukum, merendahkan. Ego orang dewasa berkaitan dengan
keadaan yang sedang dihadapi, mendengar dengan pikiran terbuka,
menyatakan opini secara singkat, secara aktif terlibat
mengantisipasi kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi, serta
pengambilan keputusan yang rasional. Ego anak berjiwa bebas,
kreatif dan spontan. Anak-anak yang labil dan malu-malu dapat
menjadi pemberontak atau juga penurut.

12. Bimbingan dan Penyuluhan :

a. Sering disebut coaching atau guidance and counceling;
b. Para peserta diharuskan mengerjakan tugas-tugas dengan
bimbingan pekerja senior;
c. Coaching diarahkan pada peningkatan kemampuan teknis,
sedangkan counceling terhadap sikap, pribadi atau yang bersifat
kejiwaan.

13. Kuliah dan Konferensi :

a. Dilakukan dalam kelas dan menitikberatakan penyajian materi yang
bersifat teori melalui kuliah (lecture) atau pidato/ceramah;
b. Konferensi dilakukan secara berkelompok yang berisi diskusi-
diskusi yang diawasi oleh seorang evaluator.

14. Studi Kasus :

a. Para pesrta diminta membahas masalah/kasus tertentu dalam
organisasi, baik tertulis maupun lisan;
b. Sasaran yang ingin dicapai adalah :
- Menemukan masalah baik besar ataupun kecil;
- Memiliki kemampuan untuk memisahkan fakta penting dan tidak
penting;
 - Menganalisis pokok masalah dan menggunakan logika untuk
menjembatani kesenjangan yang ada dalam fakta-fakta;
- Menemukan berbagai cara untuk memecahkan masalah.

15. Business Game :

a. Merupakan bentuk pelatihan yang dilakukan di kelas;
b. Para peserta dibagi ke dalam beberapa tim yang bertugas secara
kompetitif memecahkan masalah tertentu dari suatu organisasi
tiruan;
c. Masing-masing tim berdiskusi dan mengambil keputusan tentang
langkah-langkah pemecahan masalah dimaksud;
d. Kompetisi antar tim dilakukan dengan memperbandingkan waktu
yang dipergunakan, kualitas keputusan, dan kualitas diskusi yang
berlangsung;
e. Sasaran yang ingin dicapai adalah kemampuan untuk mengambil
keputusan bersama;
f. Masalah yang dipecahkan biasanya menyangkut tugas seorang
manajer, seperti tentang : Penetapan harga, jumlah produksi, beban
untuk riset, pemasaran, dll.

16. In Basket Method :

a. Bertujuan untuk mengembangkan kemampuan mengambil
keputusan dengan teknik seperti :
- Kemampuan menguraikan masalah secara mendetail;
- Kemampuan menentukan prioritas masalah yang dihadapi;
- Kemampuan mencari data dan informasi yang dibutuhkan;
- Kemampuan menghubungkan masalah yang satu dengan masalah
yang lain;
- Meningkatkan kepekaan dalam menyusun data;
- Kemampuan merencanakan pertemuan yang dibutuhkan;
- Kemampuan menjelaskan atau memberi argumentasi tentang
tindakan-tindakan yang diambil;
- Timbulnya kehendak untuk mengambil keputusan dan melak-
sanakannya.
b. Sebelumnya peserta diberi penjelasan tentang kondisi organisasi
dan diberikan data/catatan untuk dipelajari/dianalisis dan
dipecahkan, yang kemudian disampaikan/diusulkan baik dalam
bentuk memorandum, pembagian tugas, perencanaan kegiatan, dll.
F. DISAIN SISTEM PELATIHAN YANG EFEKTIF

Menurut Sadu Wasistiono (1998:31), pelatihan bagi SDM merupakan

conditio sine quanon (syarat mutlak). Tanpa pelatihan yang terprogram
dan berkelanjutan, akan membuat organisasi tersisih dalam kompetisi.
Paling tidak ada empat karakteristik praktek pelatihan yang efektif,
yaitu :

1. Manajemen puncak memiliki komitmen pada pelatihan dan

pengembangan;

2. Pelatihan terikat dengan strategi bisnis dan sasaran, serta berkaitan

dengan hasil pada garis dasar;

3. Bersifat komprehensif serta menggunakan pendekatan sistemik.

Pelatihan dan pelatihan ulang dikerjakan pada setiap tingkatan secara
berkesinambungan;

4. Merupakan komitmen untuk menginvestasikan sumber-sumber yang

ada dengan menyediakan waktu dan biaya yang cukup untuk
pelatihan.

Pendidikan dan pelatihan dapat dilakukan dengan cara :

1. Self study atau belajat sendiri. Dalam hal ini organisasi menyediakan
buku-buku dan literatur yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan;

2. Penugasbelajaran pegawai untuk suatu degree, khususnya untuk

pengembangan staf dan tenaga-tenaga manajerial.

Pelatihan adalah salah satu bentuk pendidikan dan pada dasarnya

merupakan proses pembelajaran. Menurut Ivancevich, beberapa prinsip
pembelajaran yang dapat diterapkan untuk pelatihan pekerjaan adalah :

1. Peserta pelatihan harus dimotivasi untuk belajar;

2. Harus ada penguatan dalam pembelajaran. Hasil dari pelatihan
hendaknya ada penghargaan (reward) agar dapat memuaskan kebutuh
an pegawai, misalnya promosi jabatan;

3. Pelatihan harus memberikan praktek materi, agar terjadi akses,

internalisasi, dan terbangun kepercayaan diri;

5. Materi yang dipresentasikan harus bernilaiguna;

6. Materi yang dipresentasikan harus dikomunikasikan secara efektif;

7. Materi yang diajarkan harus ditransfer ke situasi pekerjaan.

Sementara itu Sadu Wasistiono mengemukakan prinsip pembelajaran

sebagai berikut :

1. Partisipasi (Participation) :
Dalam kegiatan belajar-mengajar (KBM), partisipasi aktif peserta
sangat penting karena akan meningkatkan motivasi dan kepekaan
terhadap proses belajar-mengajar itu sendiri.

2. Pengulangan (Repetition) :
Pengulangan dalam proses belajar-mengajar diperlukan agar materi
pembelajaran dapat masuk ke otak peserta didik sehingga diperoleh
pengertian dan pemahaman yang diikuti dengan kemampuan untuk
menggunakannya.

3. Berkaitan (Relevance) :
Dalam proses belajar-mengajar akan sangat membantu membantu
peserta didik apabila materi yang diberikan mempunyai kaitan erat
dengan bidang tugas yang sudah dan akan dijalankannya.

4. Pengalihan (Transference) :
Materi pembelajaran hendaknya dapat dialihkan dari pelatih kepada
peserta didik.
5. Umpan balik (Feedback) :
Dalam proses pembelajaran diperlukan adanya umpan balik. Melalui
umpan balik pelatih/fasilitator akan memperoleh informasi mengenai
kemajuan peserta didik. Pada sisi lain melalui umpan balik tersebut
motivasi pesertra didik dapat disesuaikan dengan perkembangan.
 POKOK BAHASAN ENAM

PENGEMBANGAN KARIER

A. PENGERTIAN

Pengembangan karier : Pengembangan + Karier.

Dalam kaitan dengan pengembangan karier, menurut Noe (2000),

pengembangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman, hubungan
dan penilaian kepribadian, serta kemampuan yang membantu karyawan
mempersiapkan diri untuk masa yang akan datang.

Karena berorientasi masa depan, pengembangan mencakup aktivitas

pembelajaran yang tidak harus berkaitan dengan pekerjaan karyawan
pada saat ini.

Pengembangan membantu karyawan untuk persiapan alih posisi,

merubah pekerjaan saat ini akibat perkembangan teknologi, disain
pekerjaan, pelanggan baru, atau pasar produk baru.

Adapun pengertian karier menurut W.F. Cascio (1992:302) adalah :

1. Tahapan posisi yang diduduki oleh seseorang sepanjang rentang waktu

kehidupannya (obyektif);

2. Perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada seseorang

yang tumbuh makin tua (subyektif).

Lebih lanjut menurut Cascio, karier mempunyai pengertian yang berbeda,

yaitu :

1. Sebagai rangkaian promosi jabatan atau mutasi ke jabatan yang lebih

tinggi dalam jenjang hierarki yang dialami seorang tenaga kerja
selama masa dinasnya;
2. Sebagai suatu pekerjaan yang memiliki gambaran/pola pengembangan
yang jelas dan sistematis;

3. Sebagai suatu sejarah jabatan dari seseorang, atau suatu rangkaian

pekerjaan/posisi yang pernah dipegang seseorang selama masa
kerjanya.

Adapun pengertian pengembangan karier, menurut Yus Iswanto

(2003:6.19) adalah :

1. Suatu usaha formal, terorganisasi, dan terencana, untuk mencapai

keseimbangan antara kebutuhan individu dan tuntutan angkatan kerja
organisasional;

2. Suatu usaha yang terus-menerus secara formal dilakukan oleh

organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber
daya manusia organisasi dalam rangka memenuhi kebutuhan baik
individu maupun organisasi.

Pengembangan karier dapat dilihat dari dua sisi, yaitu :

1. Bersifat individual, karena merupakan bagian dari penentuan nasib

seseorang sebagai manusia. Dari sisi ini suatu karier mempunyai
makna bagi kehidupan seseorang, misalnya kenaikan tingkat dan
tanggung jawab, status, kekuasaan, dan juga pendapatannya.

2. Bersifat organisasional, karena dalam setiap organisasi/perusahaan

selalu harus dikembangkan dan disusun program pengembangan
karier bagi anggota/karyawannya. Dari sisi ini suatu
organisasi/perusahaan harus memberikan kesempatan dan membantu
setiap anggota/karyawannya untuk mengambil keputusan yang tepat
tentang pengembangan karier dirinya.

Tingkat efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan akan sangat

ditentukan oleh pengembangan kemampuan para pekerja yang mencakup
aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku dari hasil
pengembangan karier. Karena itu pengembangan karier akan memiliki
 tiga alternatif dalam perlakuan organisasi/perusahaan terhadap pekerja,
yaitu:

1. Organisasi perlu mempertahankan pekerja pada jabatan semula untuk

jangka waktu tertentu, dengan memberikan ganjaran yang sesuai;

2. Organisasi perlu memindahkan pekerja pada jabatan/posisi lain secara

horizontal, yang lebih relevan dengan peningkatan pengetahuan,
keterampilan dan sikap perilakuknya;

3. Organisasi perlu mempromosikan pekerja secara vertikal atau untuk

mengisi jabatan/posisi yang secara struktural lebih tinggi
kedudukannya.

B. TUJUAN PENGEMBANGAN KARIER

Pengembangan karier sebagai suatu kegiatan manajemen SDM pada

dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas
pelaksanaan pekerjaan oleh para karyawan, agar semakin mampu
memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan
organisasi/perusahaan.

Menurut Anwar Prabu tujuan pengembangan karier adalah untuk :

1. Membantu pencapaian tujuan individu dan organisasi/perusahaan;
2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai, agar pegawai lebih
tinggi loyalitasnya;
3. Membantu pegawai akan kemampuan dan potensinya;
4. Memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi/perusahaan;
5. Membuktikan tanggung jawab sosial;
6. Membantu memperkuat program-program organisasi/perusahaan;
7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian;
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial;
9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai;
10. Menggiatkan pemikiran jarak waktu yang panjang.
C. JALUR KARIER

Menurut Byars dan Rue (1997) sebagaimana dikutif oleh Yus Iswanto
(2003:6.24) jalur karier adalah serangkaian aktivitas pengembangan yang
melibatkan pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja, baik secara
formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu
memegang jabatan/pekerjaan yang lebih maju.

Langkah dasar jalur karier menurut Byars dan Rue :

1. Menentukan/menegaskan kembali kemampuan dan perilaku akhir dan

pekerjaan sasaran. Oleh karena pekerjaan cenderung berubah terus,
penting juga untuk menegaskan persyaratan dan meriviewnya secara
periodik;

2. Menjaga data latar belakang karyawan dan meriviewnya demi akurasi

dan kelengkapan. Karena interes dan sasaran karier cenderung
bergeser, juga perlu penegasan. Catatan-catatan individu berkaitan
dengan keahlian, pengalaman, dsb. juga perlu sering diperbaiki;

3. Membandingkan analisis kebutuhan yang secara bersama-sama melihat

individu dan pekerjaan yang ditargetkan. Temukan apakah individu
dan pekerjaan yang ditargetkan sesuai?

4. Mengukur/mencocokkan cita-cita karier karyawan, kebutuhan

pengembangan, dan pekerjaan yang ditargetkan yang dituntut oleh
manajemen karier organisasional;

5. Mengembangkan pelatihan kerja individu dan kebutuhan pendidikan

dengan menggunakan orientasi aktivitas individu untuk kemajuan
pekerjaan yang ditargetkan;

6. Cetak biru aktivitas jalur karier. Hal ini untuk orientasi waktu atau
bagan untuk memberikan panduan individu.

Idealnya dalam tiap organisasi (pemerintahan maupun swasta/

perusahaan) terdapat pola karier sehingga jelas sistem pengembangan
karier pegawainya di samping bagi organisasi sendiri sebagai pedoman
dalam pelaksanaannya. Pola karier dimaksud antara alain mengatur
tentang persyaratan-persyaratan apa yang mesti ditempuh oleh seorang
pegawai untuk dapat menempati kedudukan/jabatan/pekerjaan tertentu
yang berkaitan dengan peningkatan tugas pokok, hak, kewajiban dan
wewenang serta tanggung jawabnya, yang biasanya juga berdampak
terhadap peningkatan penghasilannya.

Persyaratan-persyaratan ini biasanya menyangkut pendidikan formal,

diklat, kepangkatan, pengalaman, serta prestasi, dedikasi, loyalitas dan
perilakunya tidak tercela. Adapun polanya berupa pemindahan atau
mutasi horizontal dan vertikal. Contohnya, setelah memenuhi segala
persyaratan, seorang karyawan yang akan dipromosikan ke kedudukan
yang lebih tinggi, terlebih dulu dipindahkan ke kantor cabang atau
daerah untuk beberapa lama, baru kemudian dipromosikan.
Promosinya pun harus bertahap, artinya mengikuti level-level tertentu
secara hierarkis, tidak meloncat. Di lingkungan PNS, misalnya sebelum
dipromosikan diberlakukan aturan zigzag. Contoh tahapan-tahapannya
adalah : Untuk jabatan struktural, promosinya secara bertahap :
1. Yang belum mempunyai jabatan (non eselon) sebelum dipromosikan
ke eselon yang paling rendah (IV a) dipindahkan dulu ke daerah
(tour of area);
2. Kemudian dipindahkan ke kantor pusat dengan promosi ke eselon IV
a (tour of duty);
3. Setelah promosi, dipindahkan lagi ke cabang/daerah dengan level atau
eselon yang sama;
4. Kemudian dipindahkan lagi ke kantor pusat dengan promosi (naik ke
eselon III b), dst.

Pengembangan karier PNS mempertimbangkan :

1. Integritas;
2. Moralitas;
3. Diklat yang telah diikuti;
4. Kepangkatan;
5. Mutasi jabatan;
6. Mutasi antara daerah;
7. Kompetensi.
D. PENYUSUNAN PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER

Edwin B. Flippo menyebutkan adanya tiga unsur yang harus

diperhatikan dalam penyusunan program pengembangan karier :

1. Menaksir Kebutuhan Karier (Career Need Assesment) :

Karier bagi seorang pegawai merupakan unsur yang sangat penting
dan bersifat pribadi dalam kehidupannya. Setiap pegawai harus
mempunyai kesempatan dan memeiliki kemampuan untuk
merencanakan pengembangan dirinya. Menaksir kebutuhan kerier ini
akan sangat berpengaruh terhadap terwujudnya sasaran utama dari
program pengembangan karier, yaitu memelihara SDM yang ada agar
tetap memiliki kemauan kerja dalam organisasi dengan intensitas yang
tinggi.

2. Kesempatan Karier (Career Opportunity) :

Dengan informasi tentang kesempatan karier yang ada dalam
organisasi, maka setiap pegawai dan calon pegawai mengetahui
dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan/pekerjaan yang dapat
diduduki.

3. Penyesuaian Kebutuhan dan Kesempatan Karier (Need Opportunity

Alignment) :
Penyesuai antara kebutuhan organisasi dan kesempatan karier
dilakukan dengan program mutasi personal serta pelatihan dan
pengembangan.

Program mutasi personal sebagai bagian dari upaya pengembangan karier

secara umum bertujuan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi,
sedangkan secara khusus adalah untuk :

1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang

ada dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi
kerja yang stabil;
2. Membuka kesempatan untuk pengembangan karier;
3. Memperluas dan menambah pengetahuan;
4. Menghilangkan kejenuhan dalam suatu jabatan,
5. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja;
6. Membuka kesempatan terjadinya persaingan sehat dalam mening-
katkan prestasi kerja;
7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran.

Dalam pelaksanaan mutasi personal, terlebih dulu perlu ditetapkan

dasar/landasan pertimbangan yang akan dijadikan pedoman untuk
memilih tenaga kerja mana yang dimutasikan. Hal ini penting dilakukan
agar tidak menimbulkan dampak negatif bagi kondisi ketenagakerjaan
dalam organisasi bersangkutan. Dasar atau landasan mutasi dimaksud
adalah :
1. Sistem Merit/Prestasi;
2. Sistem Senioritas;
3. Sistem Spoil/Nepotisme.

Adapun bentuk-bentuk mutasi personal adalah :

1. Mutasi Vertikal :
a. Promosi, yaitu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat
yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan itu tentu
saja diikuti dengan meningkatnya kewajiban, hak, wewenang dan
tanggung jawab. Promosi harus didasarkan pada syarat-syarat
yang dapat memberi jaminan bahwa tenaga kerja yang
dipromosikan layak dan pantas. Contoh syarat-syarat yang harus
dipenuhi antara lain :
- Kejujuran;
- Loyalitas;
- Tingkat pendidikan;
- Pengalaman kerja;
- Rasa tanggung jawab;
- Kepemimpinan;
- Kerjasama;
- Prakarsa, dsb.

Promosi bisa dilakukan dari dalam maupun dari luar organisasi.

Kelebihan dan kelemahan promosi dari dalam dan dari luar
organisasi, adalah :
 Kelebihan dari dalam organisasi :
- Moral tenaga kerja cenderung dapat ditingkatkan, sehingga akan
lebih bergairah bekerja karena ada harapan promosi;
- Loyalitas tenaga kerja lebih dapat dijamin;
- Identitas dan karakteristik pribadi tenaga kerja sudah diketahui
dan dikenal.

Kelemahannya :
- Sulit diperoleh inovasi dan ide-ide baru;
- Kemungkinan terjadi dipaksakan, sebab mungkin saja tenaga
kerja bersangkutan tidak layak dan tidak pantas dipromosikan.

Kelebihan dari luar organisasi :

- Adanya inovasi dan ide-ide baru lebih dapat diharapkan;
- Kewibawaan organisasi dapat diharapkan;
- Unsur-unsur subyektivitas dapat dihindarkan.

Kelemahannya :
- Dedikasi dan loyalitas tenaga kerja belum diketahui;
- Memerlukan waktu cukup lama untuk menyesuaikan diri
dengan lingkungan organisasi.

Bentuk-bentuk promosi adalah :

- Promosi Sementara (Temporary Promotion), untuk mengisi
sementara pejabat definitif yang sedang cuti, sakit, pendidikan,
dll.
- Promosi Tetap (Permanent Promotion) dan bersifat definitif;
- Promosi Kecil (Small Scale Promotion) dalam bentuk up-
grading;
- Promosi Kering (Dry Promotion) dengan peningkatan
kewajiban, hak, wewenang dan tanggung jawab, tetapi
penghasilannya tetap tidak ada perubahan.

b. Demosi, yaitu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang

lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah (penurunan). Penurunan
ini secara otomatis diikuti dengan penurunan penghasilannya.
 Bentuk-bentuk demosi adalah :
- Penangguhan kenaikan pangkat;
- Pembebastugasan (non job);
- Penurunan gaji/tunjangan, dsb.

Pemberhentian (retiring) dapat berbentuk :

- Pemberhentian dengan hormat : Pensiun, atas permintaan
sendiri, dan layoff (rasionalisasi).
- Pemberhentian tidak dengan hormat, sebagai akibat pelanggaran
disiplin atau karena ada putusan Pengadilan.

2. Mutasi Horizontal :
Pemindahan tenaga kerja dari suatu posisi/jabatan/pekerjaan ke
posisi/jabatan/pekerjaan lain, tetapi dalam tingkat (level) yang sama,
atau disebut juga transfer.

Bentuk-bentuk mutasi horizontal :

a. Job Rotation :
- Mutas Tempat (Tour of Area);
- Mutas Jabatan (Tour of Duty);
- Rehabilitasi.
b. Production Transfer, untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu
posisi tertentu agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat
terjamin.
c. Replacement Transfer, menempatkan kembali pekerja lama,
biasanya jika terjadi penciutan organisasi.
d. Versatility Transfer, pemindahan tenaga kerja yang bertujuan untuk
meningkatkan kecakapan yang dimilikinya.
e. Shift Transfer, pemindahan tenaga kerja secara kelompok, misalnya
shift malam ke pagi atau siang, dsb.
f. Remedial Transfer, pemindahan tenaga kerja pada posisi yang
sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.
g. Personnel Transfer, pemindahan tenaga kerja sesuai dengan
kehendak pekerja tersebut, misalnya karena ketidakcocokan, dsb.
h. Temporary Transfer, pemindahan untuk sementara, biasanya untuk
menggantikan pejabat definitif yang sedang cuti, tugas belajar,
sakit, dsb.
 i. Permanent Transfer, pemindahan untuk jangka waktu lama,
definitif.

Dengan memperhatikan ke tiga unsur dalam penyusunan program

pengembangan karier, kemudian disusun rencana jenjang karier (Career
Path Plan) yang meliputi beberapa aspek antara alain : Sasaran, strategi
pencapaian sasaran, evaluasi perkembangan, dan tindakan koreksi yang
diperlukan.
Menurut Bambang Wahyudi, siklus perencanaan karier adalah :
1. Fahami struktur karier;
2. Tetapkan sasaran karier jangka panjang;
3. Evaluasi posisi sekarang;
4. Evaluasi posisi yang diinginkan;
5. Susun rencana tindakan;
6. Evaluasi hasil tindakan;
7. Lakukan tindakan koreksi.

E. MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

Menurut S.P. Siagian, ada lima manfaat yang dapat dipetik dari
perencanaan dan pengembangan karier, yaitu :

1. Memberikan petunjuk tentang siapa di antara para pegawai yang

pantas dan wajar untuk dipromosikan di masa depan, sehingga dengan
demikian suplai internal dapat lebih terjamin.

2. Akan menumbuhkan loyalitas yang lebih tinggi dan komitmen

organisasi yang lebih besar di kalangan pegawai, sehingga keinginan
pindah pegawai ke organisasi lain menjadi rendah karena yakin
organisasinya berusaha memelihara kepentingan dan memuaskan
kebutuhan para anggotanya.

3. Dengan sasaran karier yang jelas para pegawai terdorong untuk

mengembangkan potensi untuk kemudian dibuktikan dalam
pelaksanaan pekerjaan dengan lebih efektif dan produktif dibarengi
perilaku positif.
4. Mendorong para pegawai untuk tumbuh dan berkembang tidak hanya
secara mental intelektual, tetapi juga dalam arti profesional. Hal ini
sangat penting karena seseorang hanya mungkin meraih kemajuan
apabila berusaha tumbuh dan berkembang dalam semua segi
kehidupan dan penghidupannya, yang muaranya pada tekad untuk
menjadi pegawai yang terbaik di bidangnya.

5. Dapat mencegah penumpukan pegawai yang terhalang pengembangan

kariernya hanya karena atasan langsung mereka, sadar atau tidak,
menghalanginya, padahal ada di antara mereka yang memiliki
kemampuan dan kemauan untuk dikembangkan.

Dalam kenyataannya banyak manajer yang tidak menyadari atau kurang

memperhatikan manfaat tersebut di atas. Ada tiga alasan utama :

1. Ada kecenderungan di kalangan manajer untuk hanya melihat

kepentingan satuan kerja yang dipimpinnya saja, bukan kepentingan
organisasi secara keseluruhan.

2. Para manajer tidak selalu menyadari tersedianya prospek

pengembangan karier bagi para bawahannya.

3. Ada saja para manajer yang tidak ikhlas melihat para bawahannya
meraih kemajuan karena dipandangnya sebagai ancaman terhadap
karier dan posisinya sendiri.
 POKOK BAHASAN TUJUH

PENILAIAN PRESTASI KERJA

A. PENGERTIAN

1. Prestasi Kerja :

Pengertian prestasi kerja atau istilah sekarang kinerja dikemukakan

oleh para ahli, antara lain :

a. Henry Bosley Woolf (1971:851) :

The execution of an action.

b. Henry Simamora (1995:28) :

Tingkat di mana para pegawai mencapai persyaratan-persyaratan
pekerjaan.

c. T.R. Mitchel (1977:327) :

Ferformance = Ability + Motivation.

d. LAN dan BPKP :

Kinerja = Prestasi kerja, pelaksanaan kerja, hasil kerja, unjuk
kerja.

e. Perbuatan yang ditampilkan dalam pengelolaan pekerjaan tertentu

oleh seorang pekerja. Hasil kerja optimal yang dicapai oleh
pekerja.

2. Penilaian Prestasi Kerja :

Penilaian prestasi kerja merupakan alat manajemen SDM untuk

mengukur kualitas SDM yang dimiliki organisasi pada suatu periode
tertentu, sekaligus untuk mengetahui tingkat kesesuaiannya dengan
kebutuhan SDM pada periode yang sama.
 Penilaian prestasi kerja (Performance Appraisal) memiliki beberapa
istilah lain : Merit Rating, Behavioral Assesment, Employee
Evaluation, Personal Review, dsb.

Pengertian penilaian prestasi kerja menurut para ahli :

a. Yus Iswanto :
Penilaian kinerja merupakan proses membandingkan kinerja
karyawan dengan standar yang ditetapkan organisasi.

b. Fisher (1990) :
Penilaian kinerja merupakan proses di mana kontribusi karyawan
terhadap organisasi selama periode tertentu dinilai.

c. Bambang Wahyudi :
Suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis
tentang prestasi kerja/jabatan (job performance) seorang tenaga
kerja, termasuk potensi pengembangannya.

Rincian pengertian penilaian prestasi kerja menurut W.F. Cascio

(1995:275) dalam Sadu Wasistiono (1998:43) adalah :

1. Kinerja merujuk pada prestasi pekerja dalam menjalankan tugas-tugas

yang diberikan;

2. Kinerja adalah gambaran sistematik dari kekuatan dan kelemahan

kerja yang relevan dengan individual atau kelompok;

3. Jangka penilaian adalah jangka waktu di mana pekerjaan pegawai

diobservasi dalam rangka membuat laporan resmi mengenai prestasi
pegawai dimaksud.

4. Manajemen kinerja adalah keseluruhan proses mengobservasi kinerja

pegawai dikaitkan dengan pembagian tugasnya dalam jangka waktu
tertentu.
B. TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA

Tujuan atau sasaran penilaian prestasi kerja menurut Bambang Wahyudi

adalah untuk :

1. Mengukur prestasi kerja, sampai sejauh mana seorang tenaga kerja

berhasil dalam pekerjaannya.
2. Mengukur keberhasilan tenaga kerja dalam mengikuti program
pelatihan dan pengembangan.
3. Mengumpulkan data yang akan digunakan dalam rangka
memperbaiki atau mengembangkan kecakapan tenaga kerja.
4. Mengumpulkan data guna pertimbangan-pertimbangan dalam
program mutasi personal.
5. Mengumpulkan data yang diperlukan guna menetapkan pemberian
insentif.

Hasil membandingkan antara prestasi kerja yang dikehendaki dalam

suatu jabatan tertentu (job standard/job required performance) dengan
prestasi kerja yang sesungguhnya dicapai karyawan (job
performance/actual performance) akan menunjukkan tiga alternatif dan
sekaligus dapat dijadikan bahan untuk melakukan tindakan, yaitu :

1. Job Standard > Job Performance :

Ini berarti prestasi pegawai di bawah standar. Kemampuan pegawai
berada di bawah kemampuan yang seharusnya dimiliki agar agar
dapat menyelesaikan tugas jabatannya. Untuk menghilangkan
kesenjangan ini diperlukan program pelatihan dan pengembangan.

2. Job Standard = Job Performance :

Ini berarti prestasi pegawai sama dengan standar. Kemampuan
pegawai sesuai dengan kemampuan yang dipersyaratkan. Artinya
penempatan pegawai sudah tepat.

3. Job Standard < Job Performance :

Ini berarti prestasi pegawai di atas standar. Kemampuan pegawai
melebihi yang dipersyaratkan. Hal ini menunjukkan adanya kelebihan
potensi yang dimiliki pegawai bersangkutan sehingga perlu dioptimali
 sasikan pemanfaatannya, misalnya dipindahkan ke jabatan lain yang
memerlukan kemampuan kerja yang lebih tinggi (promosi).

Penilaian prestasi kerja di lingkungan PNS dimanfaatkan untuk :

1. Bidang Pekerjaan :
Dasar pertimbangan kebijakan perencanaan SDM aparatur dan
perancangan pekerjaan (job design);

2. Bidang Pengangkatan dan Penempatan :

Dasar pertimbangan rekrutmen, seleksi, penempatan dalam jabatan
sesuai kompetensi dan prestasi;

3. Bidang Pengembangan :
Dasar pertimbangan pembinaan karier dan pengembangan
kemampuan keterampilan berkaitan dengan pola karier dan
program diklat;

4. Bidang Penghargaan :
Dasar pertimbangan pemberian penghargaan yang berbasis prestasi
kerja, pangkat, gaji, tunjangan, promosi atau kompensasi lainnya
(performance related pay)

C. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA

Menurut A.F. Sikula, ruang lingkup penilaian prestasi kerja adalah

dengan menjawab beberapa pertanyaan dari rumus 5 W + 1 H :

1. Who (Siapa) ? :
a.Yang menilai :
- Atasan langsung;
- Atasan lain;
- Rekan sekerja;
- Diri sendiri;
- Bawahan;
- Manajer Personalia;
 - Konsultan;
- Kombinasi dari semuanya.

b.Yang harus dinilai :

Seluruh tenaga kerja yang ada dalam organisasi, dari pucuk
pimpinan sampai karyawan yang terendah.

2. What (Apa) ? :
a. Obyeknya SDM yang yang ada dalam organisasi;
b. Dimensi waktunya prestasi saat ini (current performance) dan
potensi pengembangan (future potential);
c. Spesifikasinya sifat, karakter, perangai pribadi (personal traits) dan
hasil yang dicapai (performance results).

3. Why (Mengapa ) ? :
Apa sebenarnya yang ingin diperoleh atau berbagai tujuan yang
mendasari penentuan kebijaksanaan kepegawaian :
a. Untuk memelihara potensi kerja;
b. Meningkatkan prestasi kerja;
c. Menentukan kebutuhanpelatihan;
d. Dasar pengembangan karier;
e. Dasar pemberian balas jasa;
f. Membantu program pengadaan tenaga kerja;
g. Membantu mekanisme umpan balik dan komunikasi, dll.

4. When (Bilamana) ? :
a. Formal : Setiap tahun, semester, kuartal.
b. Informal : Setiap minggu, setiap hari, terus-menerus.

5. Where (Di mana) ? :

a. Di tempat kerja (On the Job Appraisal) : Kantor atasan, lokasi
kerja, tempat khusus dalam organisasi.
b. Di luar tempat kerja (Off the Job Appraisal) : Kantor konsultan,
dalam masyarakat atau tempat lain di luar organisasi (tempat
rekreasi, dsb.).

6. How (Bagaimana) ? :
Menyangkut metode penilaian prestasi kerja, yaitu :
a. Metode Tradisional :
- Rating Scale (Graphic Scale, Multiple Steps, Behavior Scale);
- Employee Comparison (Alternation Ranking, Paired Comparison,
Forced Distribution);
- Checklist (Weight Checklist, Forced Choise);
- Freeform Essay;
- Interview;
- Critical Incident.
b. Metode Modern :
- Assesment Centre;
- Management By Objective (MBO);
- Human Asset Accounting.

Penjelasan :

a. Rating Scale (Skala Peringkat) :

- Graphic Scale, bentuk penilaian yang dilakukan dengan cara
membubuhkan tanda silang pada skala yang tersedia untuk
masing-masing faktor yang dinilai pada formulir yang telah
disiapkan.
- Multiple Steps, bentuk penilaian yang hampir sama dengan
graphic skale, tetapi penilai dihadapkan pada beberapa alternatif
nilai yang dapat diberikan kepada seseorang.
- Behavior Scale, bentuk penilaian yang didasarkan pada sifat-
sifat pribadi seseorang yang dirumuskan dalam skala-skala
(Likert) yang dapat diukur.

b. Employee Comparison (Membandingkan Pekerja) :

- Alternation Ranking, bentuk penilaian dengan cara
membandingkan tenaga kerja yang satu dengan yang lain atas
dasar kemampuannya, yang disusun dalam bentuk peringkat.
- Paired Comparison, bentuk penilaian dengan cara
membandingkan tenaga kerja secara utuh/keseluruhan. Contoh :
Jika ada 5 tenaga kerja, maka perbandingan yang harus
dilakukan masing-masing, terhadap 4 tenaga kerja lainnya. A
terhadap B,C,D,E. B terhadap C,D,E. C terhadap D,E, dan E.
- Forced Distribution, bentuk penilaian yang sama dengan
metode grading. Tiap tenaga kerja diperbandingkan atas dasar
 tingkat kemampuan/prestasinya dengan skala yang sudah
ditentukan, misalnya : Baik sekali, baik, cukup, kurang, kurang
sekali.

c. Checklist :
- Weight Checklist, daftar isian yang diberi bobot/nilai untuk
setiap jawaban yang dipilih. Nilai seorang tenaga kerja
ditentukan oleh jumlah perolehan angkanya.
- Forced Choise, daftar isian yang cara pengisiannya dilakukan
dengan memilih alternatif jawaban yang dibakukan terhadap
berbagai pertanyaan yang diajukan.

d. Freeform Essay :
Seorang penilai diharuskan membuat karangan berkenaan dengan
persepsinya tentang tenaga kerja yang dinilai. Karangan tersebut
diberikan kepada penilai lain untuk diberi tanggapan. Dengan
demikian terhadap seorang tenaga kerja penilaiannya dilakukan
oleh lebih dari seorang penilai yang diharapkan akan lebih
obyektif. Kelemahannya selalu saja ada “like and dislike”
terutama pada saat penyusunan karangan oleh penilai pertama.

e. Interview (Wawancara) :
Sama dengan wawancara untuk kepentingan seleksi pegawai.

f. Critical Incident :
Seorang penilai diharuskan mencatat semua tingkah laku sehari-
hari tenaga kerja yang akan dinilai dalam buku catatan khusus.
Buku ini berisi berbagai macam kategori perilaku manusia, seperti
prakarsa, kemampuan, kerjasama, sikap, kejujuran, loyalitas, dsb.
Berdasarkan catatan ini penilai akan membicarakannya dengan
tenaga kerja bersangkutan untuk memperbandingkan antara
perilakunya dengan perilaku yang seharusnya. Harapannya agar
perilaku yang kurang baik dapat diperbaiki.

g. Assesment Centre :
Penilaian prestasi kerja pegawai dilakukan oleh lembaga yang
dibentuk khusus oleh organisasi dan diberi wewenang untuk
melakukan penilaian. Anggota penilai adalah orang yang memang
 qualified termasuk moralnya. Lembaga ini mempunyai tempat
kerja khusus yang dilengkapi berbagai fasilitas guna mendukung
pekerjaannya. Penilaian dilakukan dengan berbagai macam
testing, interview atau berbagai metode pelatihan.

h. Management By Objective (MBO) :

Dalam metode MBO titikberatnya adalah pengukuran hasil nyata
yang mampu dicapai oleh seorang tenaga kerja yang terlibat dalam
proses pencapaian sasaran. Apabila mampu, seberapa jauh hasil
nyatanya dibandingkan dengan sasaran tersebut.
Jika hasil penilaian menunjukkan adanya kesenjangan antara
prestasi yang dicapai dengan sasaran yang ditetapkan, maka secara
bersama-sama antara atasan dengan bawahan akan mencari
hambatan dan penyebabnya, kemudian dicari jalan keluarnya.
A.F. Sikula membagi karakteristik MBO menjadi sembilan
bagiann yaitu :
- Adanya interaksi antara bawahan dengan atasan;
- Atasan dan bawahan secara bersama-sama menentukan tujuan;
- Atasan dan bawahan secara bersama-sama menentukan kriteria
prestasi kerja;
- Menekankan pada masa kini dan yang akan datang;
- Menekankan pada hasil yang akan dicapai;
- Adanya umpan balik yang sering;
- Adanya penilaian kembali terhadap tujuan;
- Adanya penilaian kembali terhadap kriteria prestasi kerja;
- Tujuan yang ditetapkan berorientasi pada pekerjaan dan
pengembangan karier.

h. Human Asset Accounting :

Berangkat dari anggapan bahwa tenaga kerja merupakan kekayaan
organisasi yang harus dinilai seperti halnya terhadap kekayaan
lainnya (tanah, bangunan, mesin, peralatan, dsb). Mempekerjakan
orang berarti melakukan investasi modal jangka panjang, karena itu
harus tercermin pula dalam neraca organisasi. Nilai dari tenaga
kerja dalam neraca tidak hanya berdasarkan biaya tenaga kerja
yang harus dikeluarkan (upah, gaji, insentif), tetapi merupakan nilai
dari tenaga kerja yang bersumber dari berbagai faktor yang dimiliki
tenaga kerja bersangkutan yang mempengaruhi keberhasilan
 organisasi mencapai tujuannya seperti loyalitas, perilaku, motivasi,
prestasi kerja, persepsi, dan tujuan pribadinya.

D. BIAS PENILAIAN PRESTASI KERJA

Beberapa kesalahan dalam penilaian prestasi kerja pada dasarnya

bersumber dari sifat manusiawi seseorang penilai (human error).
Kesalahan atau bias (melenceng dari yang seharusnya) dimaksud adalah :

1. Halo Effect :
Seorang penilai terpengaruh oleh salah satu aspek dari seseorang yang
dinilai, misalnya oleh sikap, penampilan, maupun prestasi kerjanya di
masa lalu, sehingga hasil penilaiannya positif atau negatif mendahului
nilai yang sebenarnya.

2. Liniency :
Seorang penilai terlalu longgar/murah dan baik hati sehingga
cenderung memberikan nilai yang terlalu tinggi. Sikap ini
menimbulkan hasil penilaian yang tidak mencerminkan keadaan
sebenarnya.

3. Strictness :
Sikap penilai yang terlalu memandang rendah orang lain, sehingga
cenderung memberikan nilai yang rendah pula.

4. Central Tendency :
Penilai tidak mau bersusah payah dalam memberikan penilaian,
sehingga cenderung memberikan nilai rata-rata (sedang). Hal ini
terjadi karena penilai hanya memiliki sedikit waktu dan informasi
tentang sifat dan prestasi seseorang.

5. Personal Biases :
Bersumber dari perasaan seorang penilai. Misalnya penilai
memberikan nilai baik kepada orang lain karena senioritasnya, lebih
tua, berasal dari suku yang sama, dsb.
E. SISTEM PENILAIAN PRESTASI KERJA YANG EFEKTIF

Salah satu pendekatan untuk mengatasi kesalahan/bias dalam melakukan

penilaian prestasi kerja, menurut Byars dan Rue (1997) adalah dengan
membuat pemurnian dalam desain metode penilaian. Akan tetapi dalam
prakteknya sulit sekali dan tidak dapat mengatasi semua hambatan.
Sistem penilaian prestasi kerja yang efektif akan berpulang kepada
keahlian (profesionalisme) penilai. Untuk itu penilai perlu terus-menerus
dilatih untuk dapat mengobservasi perilaku secara akurat dan
memberikan pertimbangan secara fair serta meningkatkan keterampilan
berkomunikasi dalam kaitannya untuk memberikan umpan balik kepada
pegawai. Dalam hal ini syarat-syarat kunci yang harus dipenuhi agar
sistem penilaian sesuai dengan sasaran yang diharapkan, adalah :

1. Relevan :
a. Mempunyai hubungan yang jelas dengan standar kinerja untuk
setiap pekerjaan dan dengan tujuan organisasi;
b. Mempunyai hubungan yang jelas antar elemen-elemen yang kritis
yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dan dimensi yang
telah disusun pada formatur penilaian;

2. Akseptabel :
Harus dapat diterima dan difahami baik oleh penilai maupun oleh yang
dinilai, sehingga hasilnya obyektif.

3. Reliabel :
Harus dapat dipercaya serta mempunyai alat ukur yang dapat
diandalkan, konsisten, dan stabil. Artinya, apabila alat ukur tersebut
digunakan oleh penilai lain untuk obyek yang sama, akan
menghasilkan penilaian yang sama pula.

4. Sensitif :
Penilai harus mempunyai kepekaan sehingga mampu membedakan
tenaga kerja yang efektif dan yang tidak efektif.
5. Praktis :
Harus praktis dan mudah dilaksanakan, tidak rumit atau berbelit-belit,
baik yang menyangkut administrasi maupun interpretasi, dan tidak
memerlukan biaya besar.

Proses penyusunan sistem penilaian harus melibatkan manajer, pekerja,

serta ahli MSDM dalam menentukan :

1. Isi pengukuran;
2. Proses pengukuran;
3. Pendefinisian siapa yang akan mengukur;
4. Pendefinisian tingkatan pengukuran;
5. Karakteristik administratif.
Skema penilaian prestasi kerja di lingkungan PNS :

Prestasi SKI
Kerja PNS

Kinerja
PNS • Orientasi Pelayanan
• Komitmen
• Disiplin
Perilaku
Kreja PNS • Keahlian/Keterampil
an
• Obyektif
• Kerjasama
• Terukur
• Akuntabel • Kepemimpinan
• Partisipatif
• Transparan

Minat
Bakat PNS

Potensi
PNS Rekomendasi

Psikotes
Assesment
Center
 POKOK BAHASAN DELAPAN

KONSEP MOTIVASI

A. PENGERTIAN

1. Motif (motive) :
Menurut Hadari Nawawi, motif berarti dorongan, sebab, atau alasan
seseorang melakukan sesuatu. Abraham Sperling (1987:183) dalam
Anwar Prabu (2004:93) mengemukakan bahwa “motive didefinisikan
sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari
dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri.
Penyesuaian diri untuk memuaskan motif.” Sementara itu William J.
Stanton (1981:101) ibid, mengemukakan bahwa “suatu motif adalah
kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu
dalam mencapai rasa puas.”

2. Motivasi :
Fillmore H. Stanford (1969:173) ibid, mengemukakan bahwa
“motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah
suatu tujuan tertentu.” Motivasi dapat pula dikatakan sebagai energi
untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal).

Berdasarkan pendapat para ahli tersebut di atas dapat disimpulkan

bahwa motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri
pegawai yang perlu dipenuhi agar dapat menyesuaikan diri terhadap
lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang
menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya.

3. Motivasi Kerja :
Menurut Ernest J. McCormick (1985:268) ibid, motivasi kerja
didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan,
mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan
lingkungan kerja.
B. TEORI-TEORI MOTIVASI

Motivasi berangkat dari adanya kebutuhan. Kebutuhan adalah

kesenjangan atau pertentangan antara suatu kenyataan dengan dorongan
yang ada dalam diri. Apabila orang kebutuhannya tidak terpenuhi maka
orang tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa, sebaliknya apabila
kebutuhannya terpenuhi, maka orang tersebut akan memperlihatkan
perilaku yang gembira sebagai manifestasi dari rasa puasnya. Kebutuhan
merupakan fundamen yang mendasari perilaku manusia, karena itu kita
tidak mungkin mengerti perilaku manusia tanpa mengerti kebutuhannya.

1. Abraham H. Maslow mengemukakan teori hierarki kebutuhan

manusia, yaitu :
- Physiological Needs (kebutuhan fisiologis : Makan, minum, biologis,
papan);
- Safety and Security Needs (kebutuhan rasa aman : Perlindungan dari
ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup);
- Belongingness Needs (kebutuhan merasa memiliki : Diterima oleh
kelompok, berafiliasi, berinteraksi, mencintai dan dicintai);
- Esteem Needs (kebutuhan akan harga diri : Dihormati dan dihargai
oleh orang lain);
- Self Actualization Needs (kebutuhan aktualisasi diri : Menggunakan
kemampuan, keterampilan, berpendapat, mengemukakan gagasan-
gagasan, memberi penilaian dan kritik, dsb.).

2. David McClelland mengemukakan teori prestasi yang berisi tiga

macam kebutuhan manusia (Three Needs Theory), yaitu :
- Need for Achievement (kebutuhan untuk berprestasi sebagai refleksi
dari dorongan akan tanggung jawab untuk memecahkan masalah);
- Need for Affiliation (kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan
dorongan untuk berinteraksi dan bersama orang lain);
- Need for Power (kebutuhan akan kekuasaan yang merupakan
refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk mempengaruhi
orang lain).

3. Clayton Alderfer mengemukakan teori ERG (Existence needs,

Relatedness needs, Growth needs) :
 - Existence needs (kebutuhan yang berhubungan dengan fisik dari
eksistensi manusia : Makan, minum, papan, keamanan, dsb.);
- Relatedness needs (kebutuhan interpersonal : Kepuasan
berinteraksi dalam lingkungan hidup, kerja, dsb.);
- Growth needs (kebutuhan untuk meningkatkan dan mengembangkan
pribadi), berkaitan dengan kemampuan dan kecakapan kerja.

Terdapat kesamaan antara teori Maslow dan Alderfer karena

“existence” Alderfer sama dengan hierarki pertama dan kedua Maslow,
“relatedness” sama dengan hierarki ketiga dan keempat, dan “growth”
sama dengan hierarki kelima.

4. Frederick Herzberg mengemukakan teori dua faktor dari motivasi,

yaitu faktor motivasional (dari dalam diri seseorang) dan faktor higine
(hygiene) yang bersumber dari luar atau pemeliharaan. Contoh dari
dalam : Pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan
berkembang, kemajuan karier, dan pengakuan orang lain. Contoh dari
luar : Status seseorang dalam organisasi, hubungan bawahan dengan
atasan, hubungan antar sesama rekan sekerja, teknik penyeliaan yang
diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi
dalam organisasi, kondisi kerja, dan sistem imbalan yang berlaku.

5. William James, Sigmund Freud, McDougall mengemukakan teori

insting, dan menjadikan insting sebagai konsep yang penting dalam
psikologi. Freud menempatkan motivasi pada insting agresif dan
seksual, McDougall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan
semua tingkah laku.

6. Woodworth menggunakan konsep/teori drive sebagai energi yang

mendorong organisasi untuk melakukan sesuatu tindakan. Kata “drive”
dijelaskan sebagai aspek motivasi dari tubuh yang tidak seimbang.
Misalnya kekurangan makanan mengakibatkan berusaha untuk
memuaskan kebutuhannya agar kembali menjadi
seimbang. Dalam hal ini motivasi sebagai dorongan yang membangkit-
kan untuk keluar dari ketidakseimbangan.

7. McGregor mengemukakan teori X dan Y dari manusia yang masing-

 masing mempunyai karakteristik tertentu. Jenis manusia X adalah
pemalas yang selalu ingin menghindari pekerjaan jika mungkin,
sementara jenis manusia Y menunjukkan sifat yang senang bekerja.

8. Victor Vroom mengemukakan teori harapan (expectancy), yaitu

motivasi seseorang dipengaruhi oleh tiga faktor atau situasi :
- Expectancy : Hubungan tingkat usaha dengan tingkat tampilan
kerja. Artinya, keyakinan seseorang untuk dapat memenuhi tingkat
performance yang diharuskan dalam suatu pekerjaan.
- Instrumentality : Hubungan antara tampilan kerja dan suatu
outcome/reward. Artinya, kemungkinan atau keyakinan seseorang
akan mendapat ganjaran apabila memenuhi tingkat performance
tertentu.
- Valence : Nilai yang diberikan seseorang terhadap reward yang
akan diperoleh seseorang dari pekerjaannya.

Rumus : M = I x E x V

M = Motivasi
I = Instrumentality
E = Expectancy
V = Valence

Arti persamaan ini menunjukkan bahwa bila satu faktor tidak ada,
berarti motivasi rendah.

9. Teori Keseimbangan/Keadilan mengemukakan bahwa seseorang yang

masuk dunia kerja mengharapkan hasil (outcome) yang diterima sesuai
dengan yang telah diberikannya untuk organisasi (input) dan dengan
yang telah diterima orang lain di lingkungan pekerjaannya atau di
organisasi lain. Outcome merupakan reward yang diterima seperti
jabatan, gaji, penghargaan, dll. Sedangkan input adalah
kontribusi yang diberikan seseorang (tenaga kerja) kepada organisasi.

10. Teori Tujuan (Goal Setting Theory) mengatakan bahwa yang

mengaktifkan atau mendorong perilaku seseorang terhadap pekerjaan
adalah tujuan/sasaran (goals), dan proses penentuan tujuan itu sendiri.
Menurut teori ini, tujuan yang tidak jelas dan terlalu sulit atau terlalu
 mudah dan kurang disetujui oleh pelaksana tidak akan memotivasi
seseorang. Jadi, pekerjaan yang dapat memotivasi adalah yang
tingkat kesukarannya sedang, tetapi jelas dan diterima oleh pelaksana.

11. Teori Penguatan (Reinforcement Theory) mengemukakan bahwa

yang memotivasi seseorang dalam melakukan pekerjaan adalah
reward (ganjaran, penghargaan) yang akan diterima dari pelaksanaan
suatu pekerjaan. Teori ini banyak dipergunakan dalam proses
pembelajaran dengan prinsip “Hukum Ganjaran”(Law of Effect) yang
mengatakan bahwa suatu tingkah laku yang mendapat ganjaran
menyenangkan akan mengalami penguatan dan cenderung untuk
diulangi. Jadi penguatan pada dasarnya berarti pengulangan kegiatan
karena akan mendapat ganjaran.

C. MOTIVASI INTRINSIK DAN EKSTRINSIK

1. Motivasi Intrinsik adalah motivasi sebagai dorongan internal, yaitu

pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai
individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau manfaat/makna
pekerjaan yang dilaksanakannya. Motivasi ini bersumber dari
pekerjaan yang dilaksanakan, baik karena mampu memenuhi
kebutuhan, menyenangkan, atau memungkinkan mencapai suatu
tujuan, maupun karena memberikan harapan tertentu yang posisif di
masa depan.

Teori motivasi yang masuk kategori ini adalah :

a. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow;
b. Teori X dan Y McGregor;
c. Teori Prestasi David McClelland;
d. Teori ERG Alderfer;
e. Teori Dua Faktor Herzberg;

2. Motivasi Ekstrinsik adalah motivasi pendorong kerja yang bersumber

dari luar diri pekerja sebagai individu, berupa suatu kondisi yang
 mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Contoh
berdedikasi tinggi dalam bekerja karena gaji/upah yang tinggi,
posisi/jabatan yang terhormat, atau memiliki kekuasaan yang besar,
pujian, dll.

Teori motivasi yang masuk kategori ini adalah :

a. Teori Harapan Victor Vroom;
b. Teori Keseimbangan/Keadilan;
c. Teori Tujuan;
d. Teori Penguatan.

D. PRINSIP-PRINSIP DALAM MEMOTIVASI KERJA

Terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi kerja pegawai, yaitu :

1. Prinsip Partisipasi :
Pegawai perlu diberi kesempatan berpartisipasi (ikut serta) dalam
menentukan tujuan yang akan dicapai organisasi.

2. Prinsip Komunikasi :
Komunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha
pencapaian tugas, dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih
mudah dimotivasi kerjanya.

3. Prinsip Mengakui Andil Bawahan :

Dengan pengakuan, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.

4. Prinsip Pendelegasian Wewenang :

Dengan memberikan otoritas atau wewenang kepada pegawai bawah
an untuk sewaktu-waktu mengambil keputusan terhadap pekerjaan
yang dilakukannya akan membuat pegawai bersangkutan termotivasi
untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
 5. Prinsip Memberi Perhatian :
Dengan memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai
bawahan, maka akan memotivasi pegawai bersangkutan untuk bekerja
sungguh-sungguh mencapai tujuan.

E. TEKNIK MEMOTIVASI KERJA PEGAWAI

Teknik dalam memotivasi pegawai antara lain :

1. Teknik Pemenuhan Kebutuhan Pegawai :

Pemenuhan kebutuhan adalah fundamen yang mendasari perilaku
kerja. Kita tidak mungkin dapat memotivasi kerja pegawai tanpa
memperhatikan apa yang dibutuhkannya. Teori hierarki kebutuhan,
simak lagi teori A.H. Maslow. Menurut Maslow, secara normal orang
dewasa harus terpenuhi kebutuhannya minimal 85 % kebutuhan
fisiologis, 70 % kebutuhan rasa aman, 50 % kebutuhan sosial, 40 %
kebutuhan penghargaan, dan 15 % kebutuhan aktualisasi diri. Jika
tidak terpenuhi orang (pegawai) tersebut akan mengalami konflik
diri, keluarga, dan bisa menjadi penyebab terjadinya konflik kerja
sehingga pemimpin akan mengalami kesulitan dalam memotivasi
kerja pegawai.

2. Teknik Komunikasi Persuasif :

Teknik mempengaruhi pegawai secara ekstralogis dengan menerapkan
rumus “AIDDAS” :
A = Attention (Perhatian);
I = Interest (Minat);
D = Desire (Hasrat);
D = Decision (Keputusan);
A = Action (Aksi/Tindakan);
S = Satisfaction (Kepuasan).
F. RELEVANSI MOTIVASI DENGAN KEPUASAN KERJA

Dalam membahas relevansi motivasi dengan kepuasan kerja, terlebih dulu

perlu dijelaskan pengertian kepuasan kerja. Menurut Keith Davis
(1985:96) dalam Anwar Prabu (2004:117), kepuasan kerja adalah
perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam
bekerja. Sementara itu menurut Wexley dan Yukl (1977:98) ibid,
kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau
pekerjaannya.

Berdasarkan pendapat tersebut di atas, dapat disusun definisi lagi bahwa

kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak
menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya
maupun dengan kondisi dirinya.

Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek :

Gaji/upah yang diterima, kesempatan pengembangan karier, interaksi
dengan sesama pegawai lain, penempatan, jenis pekerjaan, struktur
organisasi, serta kualitas pengawasan. Sedangkan perasaan yang
berhubungan dengan dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan,
kemampuan, pendidikan dan pelatihan, dsb. Jadi perasaan puas pegawai
dalam bekerja apabila aspek-aspek pekerjaan dan aspek-aspek dirinya
menyokong. Apabila aspek-aspek tersebut tidak menyokong, pegawai
akan merasa tidak puas.

Kepuasan kerja berkaitan dengan variabel-variabel seperti turnover,

tingkat absensi, umur, tingkat pekerjaan, dan ukuran organisasi.

1. Turnover : Kepuasan kerja lebih tinggi dihubungkan dengan turnover

yang rendah.

2. Absensi : Pegawai yang kurang puas cenderung tingkat ketidak-

hadirannya/kemangkiran (absen) tinggi.

3. Umur : Ada anggapan bahwa pegawai yang tua berpengalaman

menyesuaikan diri dengan lingkunganb pekerjaan, sedangkan pegawai
muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia kerjanya
 sehingga apabila antara harapan dengan kenyataan terdapat
kesenjangan/ketidakseimbangan, akan menyebabkan ketidakpuasan.

4. Tingkat Pekerjaan/Jabatan : Pegawai yang menduduki tingkat

pekerjaan/jabatan yang lebih tinggi cenderung lebih puas daripada
pegawai yang menduduki tingkat pekerjaan yang lebih rendah.

5. Ukuran Organisasi : Ukuran (besar-kecilnya organisasi) akan ber-

pengaruh pada kepuasan kerja pegawai, karena berhubungan pula
dengan masalah koordinasi, komunikasi, dan partisipasi pegawai.

Ada dua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu faktor yang
ada pada diri pegawai, dan faktor pekerjaannya.

1. Faktor Pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur,

jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa
kerja, kepribadian, emosi, cara berpikir, persepsi, dan sikap kerja.

2. Faktor Pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi,

pangkat/golongan, kedudukan, kualitas pengawasan, jaminan
finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan
kerja.

Dari hal-hal yang dikemukakan di atas, ternyata berbicara kepuasan kerja

tidak terlepas dari adanya motivasi. Teori-teori tentang kepuasan kerja
pun tidak terlepas dari teori-teori motivasi. Dengan demikian terdapat
relevansi antara motivasi dengan kepuasan kerja.

Teori-teori tentang kepuasan kerja tersebut di atas misalnya :

1. Teori Keseimbangan (Equity Theory), dengan komponen input,

outcome, comparison person, dan equity-inequity;
2. Teori Perbedaan (Discrepancy Theory);
3. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory);
4. Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Group Theory);
5. Teori Dua Faktor Herzberg.
G. RELEVANSI MOTIVASI DENGAN PRESTASI KERJA

David McClelland dalam teori motivasinya mengemukakan bahwa

produktivitas seseorang sangat ditentukan oleh “virus mental” yang ada
pada dirinya. Virus mental adalah kondisi jiwa yang mendorong sese-
orang untuk mampu mencapai prestasinya secara maksimal. Virus
mental dimaksud terdiri dari tiga dorongan kebutuhan, yaitu need of
achievement, need of affiliation, dan need of power. (lihat bahasan
terdahulu).

Karena terdapat relevansi antara motivasi dengan prestasi kerja, maka

kemudian berkembang motivasi berprestasi. Johnson (1984:101)
mengemukakan bahwa motivasi berprestasi adalah suatu dorongan dalam
diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan kegiatan atau tugas
dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat terpuji.

Karakteristik motivasi berprestasi tinggi seorang manajer menurut

pendapat David McClelland (1961:112) dan Edward Murray (1957)
antara lain :
1. Mempunyai tanggung jawab pribadi yang tinggi;
2. Memiliki program kerja berdasarkan rencana dan tujuan yang realistik
serta berjuang untuk merealisasikannya;
3. Mempunyai kemampuan untuk mengambil keputusan dan berani
mengambil resiko yang dihadapinya;
4. Melakukan pekerjaan yang berarti dan menyelesaikannya dengan hasil
yang memuaskan;
5. Mempunyai keinginan menjadi orang terkemuka yang menguasai
bidang tertentu.

Sementara itu karakteristik motivasi berprestasi rendah, antara lain :

1. Kurang memiliki tanggung jawab pribadi dalam mengerjakan suatu
pekerjaan atau kegiatan;
2. Memiliki program kerja tetapi tidak didasarkan pada rencana dan
tujuan yang realistik, serta lemah melaksanakannya;
3. Bersikap apatis dan tidak percaya diri;
4. Ragu-ragu dalam mengambil keputusan;
5. Tindakannya kurang terarah pada tujuan.
Berdasarkan hasil penelitian McClelland dan Murray, maka Miller dan
Gordon W. (1970) menyimpulkan adanya hubungan positif antara
motivasi berprestasi dengan pencapaian prestasi kerja pegawai. Artinya,
manajer atau pegawai yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi cende
rung memiliki prestasi kerja tinggi, dan sebaliknya yang prestasi kerjanya
rendah dimungkinkan karena motivasi berprestasinya pun rendah.

Ada dua faktor yang sangat mempengaruhi motivasi berprestasi dan

pencapaian prestasi, yaitu tingkat kecerdasan (IQ) dan kepribadian.
Artinya, orang yang mempunyai motivasi prestasi tinggi, jika memiliki
kecerdasan yang memadai dan berkepribadian dewasa akan mampu
mencapai prestasi maksimal. Sebabnya karena IQ merupakan
kemampuan potensi, sedangkan kepribadian merupakan kemampuan
seseorang untuk memadukan fungsi psiko-fisiknya yang sangat
menentukan dalam menyesuaikan dirinya terhadap lingkungan.
 POKOK BAHASAN SEMBILAN

KOMPENSASI
A. PENGERTIAN

1. Hadari Nawawi (1997:315) :

Kompensasi bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan/ganjaran
kepada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam
mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.

2. Yus Iswanto (2003:7.11) :

Kompensasi merupakan salah satu fungsi MSDM yang berkaitan
dengan masalah penghargaan yang diterima karyawan sebagai ganti
dari pelaksanaan tugas organisasional. Jadi, kompensasi pada
dasarnya suatu hubungan tukar-menukar antara karyawan dengan
organisasi. Karyawan menukarkan tenaganya dengan penghargaan
yang disediakan organbisasi.

3. Bernardin dan Russel (1998) :

Berdasarkan konsep tukar-menukar, kompensasi dipandang sebagai :
a. Suatu sistem penghargaan yang memotivasi karyawan untuk
melaksanakan pekerjaannya;
b. Suatu cara berkomunikasi penting yang digunakan organisasi
untuk menyampaikan dan menguatkan nilai, budaya, dan perilaku
yang diinginkan;
c. Suatu mekanisme penting yang memungkinkan organisasi untuk
mencapai sasaran bisnis mereka.

B. JENIS-JENIS KOMPENSASI

Kompensasi pada dasarnya mencakup penghargaan berupa finansial dan

non finansial.
 1. Kompensasi Finansial :
a. Langsung : Pembayaran yang diterima pekerja secara tetap
berdasarkan tenggang waktu yang tetap :
- Gaji/Upah;
- Bonus/Jasa Produksi;
- Komisi.
b. Tidak Langsung : Pemberian bagian keuntungan/manfaat lainnya
bagi pekerja di luar gaji/upah tetap, biasa disebut tunjangan :
- Tunjangan Cuti;
- Tunjangan Hari Raya;
- Asuransi (sakit, jiwa, kecelakaan, dsb).

2. Kompensasi Non Finansial :

Pemberian berupa penghargaan/hadiah (praise), pengakuan atas
prestasi atau penemuan, dsb. Yang tidak berbentuk uang.

Adapun dari sifatnya, kompensasi dapat dikelompokkan menjadi dua

macam :

1. Kompensasi Langsung (Direct Compensation) :

a. Gaji/Upah;
b. Bonus/Bagian Keuntungan (Jasprod);
c. Tunjangan Jabatan, dsb.

2. Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Compensation) :

a. Berbagai Asuransi (sakit, jiwa, kecelakaan, dsb.);
b. Dana Pensiun, dsb.

C. SISTEM KOMPENSASI

Fungsi kompensasi adalah untuk menciptakan sistem penghargaan

(imbalan) yang layak baik bagi organisasi maupun tenaga kerja.
Artinya, bagi organisasi sistem penghargaan (pengupahan) tersebut tidak
berlebihan dan merugikan namun efektif, sebaliknya bagi tenaga kerja
tidak dirasakan pelit namun dapat memuaskan minimal untuk pemenuhan
kebutuhan dasarnya.
Setiap organisasi/perusahaan memiliki sendiri sistem pemberian
imbalan/pengupahan kepada para pekerjanya. Jadi, tidak ada yang sama.

Menurut Yus Iswanto (2003), pada dasarnya sistem kompensasi tidak

dapat ditetapkan secara absolut. Artinya, kompensasi tidak dapat
dirancang dengan kriteria tunggal untuk seluruh organisasi/perusahaan
bahkan untuk seluruh bangsa di dunia.

Karena itu imbalan/upah untuk masing-masing individu pekerja dibuat

relatif dibanding imbalan untuk pekerja lainnya. Hal ini menurut Noe
(2000) di samping mudah dalam mengendalikannya, juga karena pekerja
seringkali membandingkan upah yang mereka terima dengan yang
diterima pekerja lain. Pada umumnya para pekerja menginginkan
diperlakukan secara adil dalam pemberian imbalan/upah.

Menurut Patton (dalam Yus Iswanto, 2003) terdapat tujuh kriteria bagi
keefektifan kompensasi, yaitu :

1. Cukup : Artinya, kompensasi harus memenuhi persyaratan mimimum

menurut pemerintah, serikat pekerja, dan manajer;

2. Layak : Artinya, setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan
usaha, kemampuan dan keahliannya;

3. Seimbang : Artinya, gaji/upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus

merupakan suatu paket penghargaan total yang masuk akal;

4. Efektif : Artinya, berdasarakan pertimbangan tidak boleh berlebihan,

yaitu upah harus sesuai dengan kesanggupan organisasi membayarnya;

5. Menyediakan Insentif : Artinya, imbalan harus dapat memotivasi kerja

karyawan yang efektif dan produkrive;

6. Menyediakan Tunjangan : Artinya, imbalan harus cukup aman untuk

membantu karyawan merasa aman dalam memuaskan kebutuhan
dasarnya;

7. Diterima Karyawan : Artinya, karyawan harus mengetahui sistem

 pemberian imbahan/upah dan merasa bahwa sistem tersebut masuk
akal, baik bagi organisasi/perusahaan maupun bagi dirinya.

Di lingkungan organisasi pemerintah, sistem penggajian PNS dikenal

adanya sistem skala tungal, skala ganda, dan skala gabungan.
1. Skala Tunggal, adalah sistem penggajian yang memberikan gaji pokok
yang sama kepada pegawai yang berpangkat sama dengan tidak atau
kurang memperhatikan sifat pekerjaan dan beratnya tanggung jawab
yang dipikul dalam melaksanakan pekerjaan itu.

2. Skala Ganda, adalah sistem penggajian yang menentukan besarnya

gaji pokok bukan saja didasarkan pada pangkat tetapi juga pada sifat
pekerjaan dan beratnya tanggung jawab yang dipikul dalam
melaksanakan pekerjaan itu. Keuntungannya dapat menimbulkan
rangsangan sehingga dapat meningkatkan gairah kerja. Kerugiannya
dapat menimbulkan ketidakadilan pada waktu pensiun.

3. Skala Gabungan, merupakan perpaduan antara sistem skala tunggal

dengan skala ganda. Dalam sistem ini gaji pokok diperhitungkan
sama bagi PNS yang berpangkat sama, tetapi di samping itu diberikan
tunjangan kepada pegawai yang memikul tanggung jawab berat atau
melakukan tugas dengan pemusatan perhatian dan pengerahan tenaga
secara terus-menerus, dan ini diperlukan analisis/pekerjaan yang
lengkap.

Adapun komponen gaji PNS meliputi : Gaji pokok, tunjangan keluarga

(istri, suami, anak), tunjangan pangan, tunjangan jabatan. Di samping itu
ada lagi biaya perawatan, tunjangan cacad, uang duka, dan
kesejahteraan. Khusus untuk kesejahteraan dipungut iuran a.l. untuk
asuransi kesehatan, asuransi kematian, jaminan hari tua, dan pensiun.

D. TEORI KEADILAN DAN PROPORSIONALITAS

Menurut Henry Simamora (2004:451-453), keadilan dalam kompensasi

ada tiga hal, yaitu keadilan internal, keadilan eksternal, dan keadilan
individu.
1. Keadilan Internal (Internal Equity) :
Adalah tingkat gaji yang pantas/patut dengan nilai pekerjaan internal
bagi organisasi/perusahaan (equal pay for equal work).

2. Keadilan Eksternal (External Equity) :

Adalah adil dibandingkan dengan para kopetitornya di luar organisasi.
Tarif upah (wage rates) yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk
pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal.
Hal ini dinilai dengan membandingkan pekerjaan yang serupa di
antara organisasi-organisasi/perusahaan. Dua kondisi yang harus
dipenuhi dalam memperbandingkan :
a. Pekerjaan yang sedang diperbandingkan sama atau hampir sama;
b. Organisasi yang diperbandingkan harus serupa ukuran, misi dan
sektornya.

Tingkat kompensasi eksternal dipengaruhi oleh :

a. Faktor pasar tenaga kerja, seperti sifat permintaan dan suplai;
b. Faktor pasar produk, seperti tingkat kompetisi, permintaan produk,
karakteristik industri, dan faktor lain yang mempengaruhi
kesehatan industri dan kemampuan menggaji;
c. Biaya modal (the price of capital) dan tingkat substitusi biaya
modal terhadap tenaga kerja dalam proses produksi.

3. Keadilan Individu (Individual Equity) :

Adalah adil dengan membandingkan setiap individu yang bekerja
dengan beban kerja dan tanggung jawab yang sama dalam organisasi.
Intinya perasaan karyawan diperlakukan secara wajar dibandingkan
dengan rekan sekerjanya oleh organisasi. Persepsi keadilan di sini di-
pengaruhi oleh dua faktor :
a. Rasio kompensasi terhadap masukan usaha, diklat, ketahanan akan
kondisi kerja yang merugikan dari seseorang;
b. Perbandingan rasio ini dengan rasio karyawan lain yang dengannya
terjadi kontak langsung.

Kompensasi proporsional apabila terdapat keseimbangan/kewajaran

antara hak dan kewajiban pekerja dengan organisasi serta dengan
memperbandingkan seorang pekerja dengan pekerja lainnya. Contoh
seorang karyawan dibandingkan dengan karyawan lain :
 - Apabila penghargaan yang saya peroleh (outcomes) sama dengan
yang diterima karyawan lain, atau kontribusi yang saya berikan
(inputs) kepada organisasi sama dengan yang diberikan orang lain,
maka itulah yang disebut adil.

- Apabila penghargaan yang saya peroleh (outcomes) lebih besar atau

kecil dengan yang ditrerima karyawan lain, atau kontribusi yang saya
berikan (inputs) kepada organisasi lebih besar atau kecil dengan yang
diberikan orang lain, maka itulah tidak adil.

- Apabila saya lebih besar daripada karyawan lain, maka tindakan untuk
menebus ketidakadilan adalah :
. Karyawan lain mengurangi inputs (misal tidak bekerja keras);
. Karyawan berusaha meningkatkan pendapatan tidak sah (misal
korupsi);
. Karyawan meninggalkan situasi yang menyebabkan ketidakadilan
(misal keluar organisasi).

- Apabila saya lebih kecil daripada karyawan lain, maka tindakan untuk
menebus ketidakadilan adalah :
. Karyawan meningkatkan kontribusi (misal bekerja lebih keras atau
lama);
. Karyawan dapat meminta penurunan upah;
. Karyawan dapat meningkatkan kontribusi lainnya, dsb.

E. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI

Menurut Sadu Wasistiono (1998:52), faktor-faktor yang biasa digunakan

sebagai pertimbangan untuk memberikan penghargaan/imbalan kepada
karyawan adalah :

1. Tingkat keahlian karyawan yang juga menggambarkan tingkat

kinerjanya;
2. Tingkat kesulitan pekerjaan;
3. Tingkat bahaya pekerjaan;
4. Lamanya/masa kerja;
5. Tingkat kemahalan antar wilayah;
6. Tanggungan keluarga, ds.

Pemberian imbalan bersifat dinamis, yaitu dapat naik atau turun. Tetapi
kecenderungannya naik (meningkat).

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam perubahan pemberian

imbalan :
1. Tingkat inflasi;
2. Tingkat keuntungan/kerugian organisasi/perusahaan;
3. Jenis perusahaan.

Pemberian imbalan dapat dilakukan melalui pembuatan derajat

pembayaran (pay grades) berdasarkan indikator-indikator :
1. Rentang nilai bobot pekerjaan;
2. Nilai tengah;
3. Tingkat pembayaran maksimum.

Pengembangan struktur pembayaran merupakan suatu proses yang

kompleks, akan tetapi beberapa acuan yang dapat dijadikan pegangan
antara lain :
1. Pekerjaan dengan nilai yang secara umum sama, harus dikelompokkan
pada derajat pembayaran yang sama;
2. Pekerjaan yang secara nyata mempunyai nilai berbeda, harus
dikelompokkan pada derajat pembayaran yang berbeda;
3. Harus ada kemajuan yang dijalankan secara lancar terhadap pemberian
nilai pengelompokkan derajat pembayaran;
4. Sistem yang baru harus secara nyata cocok dengan alokasi pembayaran
yang telah berjalan di dalam organisasi/perusahaan;
5. Derajat pembayaran harus masuk akal sesuai dengan pola pembayaran
pada pasar kerja yang relevan.
 POKOK BAHASAN SEPULUH

KONFLIK DALAM ORGANISASI

A. PENGERTIAN

Konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang

diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi,
dengan kenyataan apa yang diharapkannya (Anwar Prabu, 2004:155).

Konflik dapat terjadi antara seseorang dengan seseorang, antara

seseorang dengan kelompok, dan antara kelompok dengan kelompok.
Dalam organisasi pun konflik dapat, bahkan sudah umum terjadi. Akibat
dari konflik bisa positif dan bisa juga negatif. Persaingan sehat dalam
organisasi/perusahaan dapat menimbulkan efek yang positif.

Masalahnya dalam suatu organisasi sulit untuk mengetahui batas secara

tegas antara persaingan sehat dengan konflik, sebab persaingan meskipun
disebut sehat pada hakekatnya suatu konflik juga. Dalam hal ini
pimpinan organisasi perlu mengetahui apakah masalah yang terjadi
dalam organisasi itu persaingan sehat, konflik yang positif, atau konflik
yang negatif.

Dalam kehidupan organisasi, konflik dapat ditinjau dari tiga sudut

pandang :

1. Pandangan Tradisional yang menyatakan bahwa konflik merupakan

sesuatu yang tidak diinginkan dan berbahaya bagi kehidupan
organisasi.

2. Pandangan Perilaku yang menyatakan bahwa konflik merupakan

suatu kejadian atau peristiwa yang biasa terjadi dalam organisasi,
yang bisa bermanfaat (konflik fungsional) dan bisa merugikan (konflik
disfungsional).

3. Pandangan Interaksi yang menyatakan bahwa konflik merupakan

 suatu peristiwa yang tidak dapat terhindarkan dan sangat diperlukan
bagi pimpinan organisasi.

B. BENTUK-BENTUK KONFLIK DALAM ORGANISASI

Terdapat empat konflik dalam organisasi, yaitu :

1. Konflik Hierarki (Hierarchical Conflict), yaitu yang terajadi pada

tingkatan hierarki organisasi. Contoh antara Dirut dengan Komisaris,
antara pemimpin dengan karyawan, dsb.

2. Konflik Fungsional (Functional Conflict), yaitu konflik yang terjadi

dari bermacam-macam fungsi departemen/bagian dalam organisasi.
Contoh antara bagian produksi dengan bagian pemasaran, bagian
administrasi dengan bagian personalia, dsb.

3. Konflik Staf dengan Kepala Unit (Line Staff Conflict), yaitu konflik
yang terjadi antara pemimpin unit dengan stafnya terutama staf yang
berhubungan dengan wewenang/otoritas kerja. Contoh karyawan staf
tidak formal mengambil wewenang yang berlebihan.

4. Konflik Formal-Informal (Formal-Informal Conflict) yaitu konflik

yang terjadi yang berhubungan dengan norma yang berlaku dalam
organisasi formal dan organisasi informal. Contoh pemimpin yang
menempatkan norma yang salah pada organisasi.

C. SEBAB-SEBAB TERJADINYA KONFLIK

Sebab-sebab terjadinya konflik dalam organisasi, antara lain karena :

1. Koordinasi yang tidak dilakukan atau tidak jalan;
2. Ketergantungan kepada pihak lain dalam tugas;
3. Tugas yang tidak jelas (tidak ada deskripsinya);
4. Perbedaan dalam orientasi;
5. Perbedaan dalam memahami tujuan organisasi;
 6. Perbedaan persepsi;
7. Sistem kompensasi (reward);
8. Strategi motivasi yang tidak tepat;
9. Khusus mengenai orang-orangnya, bisa karena :
a. Salah faham;
b. Perbedaan pendapat;
c. Perasaan yang terlalu sensitif;
d. Salah satu atau kedua belah fihak merasa dirugikan (bukan hanya
bersifat material, bisa juga non material), dsb.

D. CARA MENGETAHUI DAN MENGATASI KONFLIK

Konflik dapat diketahui sejak awal dari hubungan-hubungan yang ada,

yaitu yang tidak normal. Contoh adanya ketegangan, kekakuan, tidak
harmonis seperti biasanya, saling fitnah atau menjelek-jelekkan, dsb.

Bisa juga tidak semua konflik diketahui gejalanya. Maka untuk dapat
mengetahui konflik seawal mungkin, pemimpin harus bertindak aktif,
misalnya :

1. Menciptakan Komunikasi Timbal Balik :

a. Bawahan akan mempunyai keberanian untuk menyampaikan segala
sesuatu kepada atasannya;
b. Dari apa yang disampaikan bawahan, mungkin ada petunjuk bagi
pimpinan tentang adanya konflik;
c. Dari petunjuk tersebut pemimpin dapat melakukan tindakan-
tindakan tertentu untuk mengatasi konflik.

2. Menggunakan Jasa Pihak Ketiga :

a. Biasanya pihak-pihak yang sedang konflik, akan lebih terbuka
kepada pihak ketiga;
b. Untuk mempermudah mengetahui konflik, sebaiknya penggunaan
pihak ketiga ini seawal mungkin.

3. Menggunakan Jasa Pengawas Informal :

a. Pimpinan menempatkan pengawas informal;
 b. Pengawas informal ini sifatnya rahasia;
c. Tugas intelijen pengawas informal ini dilakukan dengan wajar
sehingga tidak diketahui siapapun kecuali pimpinan.

Cara mengatasi konflik menurut Anwar Prabu dapat dilakukan dengan

jalan :

1. Pemecahan masalah (problem solving);

2. Tujuan tingkat tinggi (lipsdordinate goal);
3. Perluasan sumber (expansion of resources);
4. Menghindari konflik (avoidance);
5. Melicinkan konflik (smoothing);
6. Kompromi (compromise);
7. Periantah dari yang punya wewenang (authoritative commands);
8. Mengubah variabel manusia (altering the human variables);
9. Mengubah variabel struktural (altering the structural variables);
10. Mengidentifikasi musuh bersama (identifying a common enemy).

Apabila konflik terjadi di tingkat atas, akan mengganggu kerjasama yang

dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Tetapi kalau kerjasama
terlalu baik dalam satu kelompok, akan menciptakan klik dengan segala
akibatnya. Konflik yang positif dapat menghambat terjadinya klik dalam
satu kelompok, juga dapat membantu pimpinan dalam pengawasan.

Cara penyelesaian konflik menurut Sadu Wasistiono :

1. Bila terjadi konflik, pertama-tama yang harus diperhatikan adalah
tingkat dari konflik tersebut dan akibatnya terhadap tujuan yang
hendak dicapai;

2. Bila konflik masih berada pada tingkat dini yang tidak berpengaruh
pada tujuan yang hendak dicapai, bahkan mungkin akan membantu
pencapaian tujuan, sebaiknya dibiarkan.

3. Bila konflik mempunyai efek positif terhadap pencapaian tujuan, harus

dijaga dan diarahkan agar konflik tersebut tidak menjurus ke arah
negatif.

4. Bila konflik sudah sedemikian tajam sehingga berbahaya bagi

 pencapaian tujuan, maka harus dicari sebab dan sumber konfliknya
agar dapat memecahkannya dengan baik.

5. Bila konflik sudah cukup parah sehingga pimpinan kesulitan dalam

menyelesaikannya, mungkin diperlukan bantuan pihak ketiga yang
sama-sama disegani oleh pihak-pihak yang konflik untuk
menyelesaikannya.

E. AKIBAT-AKIBAT KONFLIK

Konflik dapat mengakibatkan timbulnya hal-hal yang positif/

menguntungkan dan juga negatif/merugikan.

Akibat-akibat yang positif/menguntungkan :

1. Timbul kemampouan mengoreksi diri sendiri;
2. Meningkatkan prestasi;
3. Melakukan pendekatan yang lebih baik;
4. Mengembangkan alternatif-alternatif yang lebih baik.

Akibat-akibat konflik yang negatif/merugikan :

1. Menghambat kerjasama;
2. Mengganggu tujuan organisasi;
3. Subyektif dan emosional;
4. Apriori;
5. Saling menjatuhkan;
6. Frustrasi, dsb.
 POKOK BAHASAN SEBELAS

PEMBERHENTIAN
A. PENGERTIAN

Pemberhentian adalah fungsi operatif terakhir dari MSDM. Istilah

pemberhentian sinonim dengan separation, pemisahan, atau pemutusan
hubungan kerja (PHK) karyawan dari suatu organisasi/perusahaan.

Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian dari pimpinan

organisasi/manajer perusahaan karena telah ada aturan perundang-
undangan negara, di samping akan memberikan resiko baik bagi
organisasi/perusahaan maupun bagi karyawan bersangkutan.
Pemberhentian Pegawai Negeri Sipil (PNS) diatur dengan Peraturan
Pemerintah No. 32 Tahun 1979 dan pemberhentian karyawan perusahaan
swasta dengan Undang-undang No. 12 Tahun 1964. Pemberhentian
karyawan perusahaan swasta harus seizin P4D atau P4P, atau
berdasarakan putusan Pengadilan.

Batasan atau definisi pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerja

seorang karyawan dengan suatu organisasi/perusahaan. Dengan
pemberhentian berarti berakhirnya keterikatan kerja karyawan dimaksud
terhadap organisasi/perusahaan.

B. ALASAN-ALASAN PEMBERHENTIAN

Pemberhentian tenaga kerja organisasi/perusahaan adalah berdasarkan

beberapa alasan, yaitu :
1. Undang-undang;
2. Kehendak organisasi/perusahaan;
3. Kehendak karyawan sendiri;
4. Pensiun;
5. Berakhirnaya kontrak kerja;
6. Kesehatan karyawan;
7. Meninggal dunia;
8. Organisasi/perusahaan dibubarkan/dilikuidasi.
Penjelasan :

1. Undang-undang :
Pengaturan pemberhentian menurut Undang-undang misalnya karena
karyawan masih kanak-kanak, karyawan WNA, atau karyawan yang
terlibat organisasi terlarang.

2. Kehendak Organisasi/Perusahaan :
Biasanya disebabkan hal-hal sebagai berikut :
a. Karyawan tidak mampu menyelesaikan pekerjaan;
b. Perilaku dan disiplinnya kurang baik;
c. Melanggar tata tertib dan aturan organisasi/perusahaan;
d. Tidak dapat kerjasama dan terjadi konflik dengan karyawan lain
atau bahkan dengan pimpinan/manajer;
e. Melakukan tindakan amoral, melanggar hukum, dsb.

Pemberhentian karyawan berdasarkan keinginan perusahaan ada

konsekuensinya :
a. Karyawan dengan status masa percobaan diberhentikan tanpa
diberi uang pesangon;
b. Karyawan dengan status kontrak diberhentikan tanpa diberi uang
pesangon;
c. Karyawan dengan status tetap jika diberhentikan harus diberi uang
pesangon, yang besarnya :
- masa kerja s/d 1 tahun = 1 bulan upah gaji bruto;
- masa kerja 1 s/d 2 tahun = 2 bulan gaji bruto;
- masa kerja 2 s/d 3 tahun = 3 bulan gaji bruto;
- masa kerja 3tahun ke atas = 4 bulan gaji bruto.
d. Di samping uang pesangon ada uang jasa, yang besarnya :
- masa kerja 5 s/d 10 tahun = 1 bulan gaji bruto;
- masa kerja 11 s/d 15 tahun = 2 bulan gaji bruto;
- masa kerja 16 s/d 20 tahun = 3 bulan gaji bruto;
- masa kerja 21 s/d 25 tahun = 4 bulan gaji bruto;
- masa kerja 25 tahun ke atas = 5 bulan gaji bruto.
 Besarnya uang pesangon dan uang jasa biasanya ditetapkan oleh
peraturan perusahaan, tetapi tidak boleh kurang dari yang ditetapkan
Undang-undang seperti tersebut di atas.

3. Kehendak Karyawan Sendiri :

Diajukan melalui permohonan disertai alasan-alasan, dan terhitung
kapan saat berhentinya. Alasan pengunduran diri biasanya :
a. Pindah domisili;
b. Kesehatan yang kurang baik;
c. Untuk melanjutkan pendidikan;
d. Ingin berwirausaha, dsb.

Bisa saja alasan tersebut dibuat-buat, untuk itu mestinya perusahaan

berpikir dan mencari tahu sebab sebenarnya ada apa?

4. Pensiun :
Pensiun bisa disebabkan karena telah mencapai batas usia pensiun,
bisa karena keinginan perusahaan karena produktivitas kerjanya
rendah, dan bisa juga karena permintaan karyawan sendiri.

5. Berakhirnya Kontrak Kerja :

Pemberhentian karena selesainya masa kontrak tidak menimbulkan
masalah karena segala sesuatunya telah diatur terlebih dulu dalam
perjanjian saat karyawan diterima kerja.

6. Kesehatan Karyawan :
Bisa berdasarkan keinginan perusahaan dan bisa juga berdasarkan
keinginan karyawan, yaitu karena faktor kesehatan sehingga tidak
memungkinkan karyawan bekerja dengan baik.

7. Meninggal Dunia :
Karyawan yang meninggal dunia otomatis putus hubungan kerjanya.
Perusahaan bisa memberikan uang pesanggon, uang jasa atau pensiun
kepada ahli warisnya jika memenuhi aturan yang ada.

8. Organisasi/Perusahaan Dibubarkan/Dilikuidasi :
Bangkrutnya perusahaan harus berdasarkan ketentuan hukum yang
 berlaku (dinyatakan pailit), sedangkan karyawan yang dilepas harus
mendapat pesangon sesuai dengan ketentuan kepegawaian/
perburuhan.

C. PROSES PEMBERHENTIAN

Agar tidak menimbulkan masalah, pemberhentian karyawan hendaknya

berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan dilakukan
dengan cara yang sebaik-baiknya. Untuk PNS mengacu pada peraturan
kepegawaian, yaitu Undang-undang No. 43 Tahun 1999 jo. Undang-
undang No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian beserta
peraturan-peraturan pelaksanaannya (PP No. 32 Tahun 1979 tentang
Pemberhentian PNS, PP No. 30 Tahun 1980 tentang Peraturan Disiplin
PNS, Keppres, Permen, Kepmen, SK/Edaran BKN, dll.), untuk swasta
pada peraturan perundang-undangan di bidang perburuhan a.l. Undang-
undang No. 12 Tahun 1964 beserta peraturan-peraturan pelaksanaanya.
Perusahaan swasta pun mungkin telah menjabarkan lebih lanjut ketentuan
mengenai kekaryawanan di lingkungannya.

Di lingkungan PNS, pemberhentian PNS sebagai penerapan sanksi

karena pelanggaran disiplin dilakukan melalui beberapa tingkat dan jenis
hukuman disiplin terlebih dulu, yaitu :

1. Tingkat Hukuman Disiplin, terdiri dari :

a. Hukuman disiplin ringan;
b. Hukuman disiplin sedang;
c. Hukuman disiplin berat.

2. Jenis Hukuman Disiplin Ringan, terdiri dari :

a. Teguran lisan;
b. Teguran tertulis;
c. Pernyataan tidak puas secara tertulis.

3. Jenis Hukuman Sedang, terdiri dari :

a. Penundaan kenaikan gaji berkala untuk paling lama satu tahun;
 b. Penurunan gaji sebesar satu kali kenaikan gaji berkala untuk paling
lama satu tahun;
c. Penundaan kenaikan pangkat untuk paling lama satu tahun.

4. Jenis Hukuman Berat, terdiri dari :

a. Penurunan pangkat pada pangkat yang setingkat lebih rendah untuk
paling lama satu tahun;
b. Pembebasan dari jabatan;
c. Pemberhentian dengan hormat tidak atas permintaan sendiri se-
bagai PNS;
d. Pemberhentian tidak dengan hormat sebagai PNS.

Dalam prosesnya pun melalui beberapa tahap misalnya diperingatkan

dulu sampai tiga kali, ditegur, dst. Pegawai yang telah dipecat masih
diberi kesempatan untuk bela diri sampai ke BAPEK, dan jika alasannya
kuat, maka keputusan pemberhentian (pemecatan) nya pun bisa
dibatalkan dan diangkat kembali menjadi PNS pada kedudukan semula.

Khusus pemberhentian karyawan atas kehendak organisasi/perusahaan

dengan cara pemecatan (penerapan sanksi) perlu dilakukan melalui
prosedur :
1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan;
2. Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan perusahaan;
3. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan dan P4D;
4. Musyawarah pimpinan serikat buruh, pimpinan perusahaan dan P4P;
5. Pemutusan hubungan kerja berdasarkan keputusan Pengadilan.

Prosedur di atas merupakan suatu tahapan. Jika pada tahap tertentu telah
dapat diselesaikan dengan baik, maka prosedur berikutnya tidak perlu
dilakukan. Artinya prosedur di atas tidak perlu dilakukan semuanya.
Sebaliknya jika tidak terselesaikan, maka penyelesaian terakhir adalah
melalui Pengadilan.

Jelaslah bahwa pemberhentian pegawai/karyawan termasuk PNS tidak

dapat dilakukan dengan sewenang-wenang oleh pimpinan. Setiap
pemecatan harus didasarkan pada peraturan perundang-undangan yang
berlaku dan menurut prosedur tertentu karena karyawan mendapat
perlindungan hukum dari negara.
 DAFTAR KEPUSTAKAAN

Bernardin, H. John and Joice E.A. Russel. (1993). Human Resource Mana-
gement : An Experential Approach. McGraw-Hill International
Editions.

Cascio, Wayne F. (1995). Managing Human Resources : Productivity Qua-

lity of Work Life, Profits. New York : McGraw-Hill, Inc.

Davis, Keith. (1996). Human Resources and Personnel Management.

McGraw-Hill International Edition.

Dessler, Gary. (1978). Personnel Management : Modern Concept and

Techniques. Virginia : Reston Publishing Company.

Flippo, Edwin B. (1976). Principles of Personnel Management. Tokyo :

McGraw-Hill Kogakusha, Ltd.

Handoko, T. Hani. (2001). Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber

daya Manusia. Yogyakarta : BPFE.

Hariandja, M.T.E. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta :

Grasindo.

Hasibuan, H. Malayu S.P. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Ja-

karta : Bumi Aksara.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. (2004). Manajemen Sumber Daya

Manusia Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.

Mangkuprawira, Tb. Sjafri. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia Stra-

tegik. Jakarta : Ghalia Indonesia.

Nawawi, Hadari. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis

yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press.
Ndraha, Taliziduhu. (1997). Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Jakarta : PT. Rineka Cipta.

Nitisemito, Alex S. (1982). Manajemen Personalia (Manajemen Sumber

Daya Manusia). Jakarta : Ghalia Indonesia.

Ranupandojo, Heidjrachman dan Suad Husnan. (1982). Manajemen Per-

sonalia. Yogyakarta : BPFE.

Schuler, Randall S dan Jackson, Susan E. (1999). Manajemen Sumber Daya

Manusia Menghadapi Abad Ke-21. Alih Bahasa Abdul Rosjid. Edisi
Keenam. Jakarta : Erlangga.

Siagian, Sondang P. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta :

Bumi Aksara.

------------------------. (2004). Teori Motivasi dan Aplikasinya. Cetakan Ke-

tiga. Jakarta : Rineka Cipta.

Sikula, Andrew F. (1981). Personnel Administration and Human Resources

Management. New York : A. Wiley Trans Edition, by John Wiley &
Sons, Inc.

Simamora, Henry. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III.

Yogyakarta : STIE-YKPN.

Wahyudi, Bambang. (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung :

Sulita.

Wasistiono, Sadu. et.al. (2002). Manajemen Sumber Daya Aparatur Peme-

rintah Daerah. Bandung : Fokusmedia-PKP STPDN.

Yoder, Dale. (1991). Personnel Management and Industrial Relations.

New Delhi : Prentice-Hall of India Private Limited.