Mata Kuliah : Manajemen Pelayanan Keperawatan

Fasilitator : Dr. Aryanti Saleh, S.Kp., M.Kes.

STAFFING AND SCHEDULING

DISUSUN OLEH :

KELOMPOK 2

MARIA JEINNY REGAR P4200216047

LIZA FAUZIA P4200216012
ABD. RIZAL P4200216020
TRY AYU PATMAWATI P4200216013
I WAYAN DEDUS P4200216016
ABD. KADIR P4200216019

PROGRAM PASCA SARJANA

PROGRAM STUDI MAGISTER ILMU KEPERAWATAN
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2017
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kegiatan pelayanan keperawatan bergantung pada kualitas dan
kuantitas perawat yang bertugas selama 24 jam terus menerus di unit
pelayanan. Untuk meningkatkan mutu pelayanan, diperlukan dukungan
sumber daya manusia yang mampu mengemban tugas dan mengadakan
perubahan. Agar dapat melaksanakannya, perlu adanya perencanaan baik
jumlah maupun klasifikasi tenaga kerja, serta pendayagunaan tenaga kerja
sesuai dengan sistem pengelolaan yang ada (Nursalam, 2002).
Selain memilih, menyusun dan mensosialisasikan staf, seorang
pemimpin atau manager harus memastikan bahwa tersedia jumlah staf yang
memadai dan perpaduan petugas yang tepat untuk memenuhi kebutuhan
harian unit dan tujuan organisasi. Manager harus bertanggung jawab untuk
menyediakan kepersonaliaan yang memadai dan terkomunikasi dengan baik
dan kebijakan penjadwalan yang diutamakan, karena pola kepersonaliaan dan
kebijakan penjadwalan secara langsung berhubungan dengan fase manajemen
perencanaan dan pengorganisasian (Marquis & Huston, 2016).
Staffing dan scheduling merupakan sumber daya keperawatan yang
memiliki peranan penting dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan,
tujuan staffing dalam manajemen keperawatan adalah untuk menyediakan
tenaga keperawatan yang berkualitas dalam jumlah yang cukup dan
memastikan perawatan aman yang memadai untuk semua pasien dengan
jumlah 24 jam sehari sedangkan tujuan scheduling dalam manajemen
keperawatan adalah mengembangkan struktur penjabaran kerja secara rinci,
memperkirakan waktu yang diperlukan untuk tiap tugas, menentukan urutan
tugas dalam urutan yang tepat, mengembangkan waktu mulai dan berhenti
untuk tiap tugas, mengembangkan anggaran rinci untuk setiap tugas.
Pentingnya staffing dan scheduling dalam manajemen keperawatan sangat
penting untuk dibahas sebagai acuan dalam meningkatkan kualitas pelayanan
 kesehatan, oleh karena itu dalam makalah ini ingin membahas tentang ruang
lingkup staffing dan scheduling dalam manajemen keperawatan (Simamora,
2012) & (Samson, 2009)
B. Tujuan
Untuk mengetahui :
1. Tinjauan teoritis tentang staffing
2. Tinjauan teoritis tentang scheduling
3. Menjelaskan peran staffing dan scheduling dalam pengembangan
manajemen sumber daya keperawatan
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Staffing
1. Pengertian
Staffing didefinisikan sebagai rencana sumber daya manusia untuk
mengisi posisi dalam sebuah organisasi dengan pegawai yang berkualitas.
Sebuah strategi kepegawaian adalah serangkaian tindakan yang dilakukan
untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia, merekrut dan
memilih pelamar yang memenuhi syarat dan memenuhi kebutuhan
organisasi (Fried & Johnson, 2002) dalam Huber, (2010).
Staffing merupakan proses yang sistematis berdasarkan kebijakan
yang diterapkan untuk menentukan jumlah dan jenis tenaga keperawatan
yang dibutuhkan untuk memberikan asuhan keperawatan, standar yang
telah ditetapkan untuk kelompok pasien dalam pengaturan tertentu.
Prediksi dari jenis dan jumlah staf untuk memberikan perawatan kepada
pasien. Staf adalah menentukan berapa banyak orang dari apa yang
dibutuhkan atau keterampilan khusus ketika mereka dibutuhkan, dan
memastikan ketersediaan tenaga (Samson, 2009).
2. Tujuan Staffing
tujuan dari staffing yaitu (Samson, 2009):
a. Untuk Menyediakan tenaga keperawatan yang berkualitas dalam
jumlah yang cukup.
b. Untuk Memastikan, perawatan yang aman yang memadai untuk
semua pasien dengan jumlah 24 jam sehari.
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Staffing
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Staffing yaitu (Samson, 2009):
a. Filsafat dan Tujuan
Filsafat dan tujuan dari suatu organisasi harus memandu pola
kepegawaian. Jelas tujuan yang telah ditetapkan akan membantu
 dalam perencanaan staf yang diperlukan untuk memberikan perawatan
pasien secara memadai dan menjamin kualitas perawatan.
b. Faktor-faktor yang berhubungan dengan klien
Jenis pasien atau kategori pasien yang dirawat di lembaga rumah sakit
atau pelayanan kesehatan. Tingkat ketajaman yang mengacu pada
kemampuan fungsional dari kemampuan fungsional pasien
berdasarkan pada :, fluktuasi penerimaan, lama tinggal di rumah sakit,
jenis perawatan yang diperlukan untuk setiap kategori pasien, dan
standar asuhan keperawatan yang harus dipenuhi.
c. Faktor-faktor yang berkaitan dengan personil
Kepegawaian meliputi : Kategori karyawan, tingkat pendidikan dan
pengalaman staf, deskripsi pekerjaan, tingkat dan gelar, absensi, dan
kebijakan personil seperti kapan liburan berakhir, cuti sakit,dari
waktu kewaktu.
d. Faktor-faktor yang berhubungan dengan lingkungan kerja.
Struktur organisasi, meliputi jenis pelayanan, dukungan dan personil,
jumlah tempat tidur, perlengkapan umum dan peralatan, rasio
perawat-pasien diperlukan (1: 1 dalam perawatan kritis) dan anggaran.
Setiap faktor memiliki kekuatan dan kelemahan sendiri dan
mempengaruhi staf yang mencerminkan pada kualitas
4. Proses Staffing
Proses staffing terdiri atas (Samson, 2009) :
a. Identifikasi jenis dan jumlah perawatan yang diperlukan oleh pasien.
b. Penentuan kategori personil yang memiliki pengetahuan dan
keterampilan untuk melakukan langkah-langkah perawatan yang
dibutuhkan
c. Memprediksi jumlah personil di setiap kategori untuk memenuhi
tuntutan perawatan.
d. Mendapatkan posisi yang dianggarkan untuk jumlah di masing-
masing kategori pekerjaan dan jumlah pasien.
e. Merekrut pelamar yang tersedia.
f. Memilih dan penunjukan personil dari aplikasi yang tersedia.
g. Menggabungkan personil yang diinginkan.
h. Personil berorientasi untuk memenuhi tanggung jawab yang
ditugaskan.
i. Tanggung jawab Ditugaskan untuk perawatan pasien ke tenaga yang
tersedia sesuai kebutuhan perawatan pasien.
Perawat Manajer harus menyadari jumlah total pasien di bangsal
yang akan dirawat dan proporsi di setiap kategori seperti perawatan diri,
perawatan minimal, perawatan penuh, dan perawatan intensif karena
kebutuhan asuhan keperawatan bervariasi dari satu kategori ke lainnya .
dalam rangka untuk mengukur kebutuhan perawatan pasien beban kerja
keperawatan harus diukur (Samson, 2009).

Total kebutuhan perawatan untuk setiap pasien adalah jumlah dari

kebutuhan pasien untuk perawatan langsung dan perawatan tidak
langsung. Perawatan langsung pasien x perawatan tidak langsung = Total
kebutuhan perawatan pasien perawatan langsung: Ini adalah perawatan
yang diberikan oleh tenaga keperawatan saat bekerja di hadapan pasien
dan berkaitan dengan kebutuhan fisik dan psikologis pasien (Samson,
2009).

Perawatan langsung melibatkan; makan, kebersihan, perawatan,

mobilitas dan obat, dll. tergantung pasien pada perawat untuk
melaksanakan kegiatan terkait, lebih jam perawatan yang dibutuhkan
untuk pasien itu. Perawatan tidak langsung: perawatan tidak langsung
adalah kegiatan yang dilakukan atas nama pasien. Kegiatan perawatan
tidak langsung meliputi perlengkapan dan peralatan, konsultasi dengan
anggota tim perawatan kesehatan lainnya, menulis dan membersihkan
peralatan yang dibutuhkan sebelum dan setelah prosedur. Contoh: 40
menit/pasien/hari Ketika membuat rencana untuk staf, manajer harus
memanfaatkan dan menafsirkan statistik. Based pada statistik diantisipasi
harian sensus pasien rata, variasi musiman, jenis pasien yang dirawat,
 ketajaman penyakit dapat diperkirakan. kebutuhan staf biasanya
diproyeksikan untuk tahun berikutnya. karena alasan penjadwalan
kebutuhan dapat diproyeksikan pada setiap hari memanfaatkan sistem
klasifikasi pasien. (Samson, 2009)

5. Rekrutmen staf
Rekrutmen adalah tahap pertama dari proses untuk mendapatkan
staf baru dan mendorong mereka/ pelamar untuk mengajukan lamaran
kerja dalam mengisi kekosongan tenaga Gillies (2007) dalam Kurniadi
(2016). Disamping itu setelah proses rekrutmen adalah proses yang
merupakan rangkaiannya seleksi. Seleksi adalah pemilihan calon staf
baru yang tepat sesuai dengan posisi yang kosong, Burgess, (1988)
dalam Kurniadi, (2016).

Langkah-langkah proses perencanaan rekrutmen yaitu (Kurniadi, 2016) :

1) Mengkajia profil tenaga keperawatan yang diinginkan. Misalnya

menentukan berapa kebutuhan untuk staf manager, kebutuhan
untuk staf pelaksana sesuai kualifikasi kemampuan calon tenaga
baik untuk staf pelaksana di unit rawat Inap maupun rawat jalan.
2) Mempertimbangkan jumlah kelulusan dari calon yang ada. Bila
jumlah kelulusan banyak makan akan dibuka secara luas agar bisa
menyeleksi dan mendapatkan calon tenaga yang paling baik atau
mendekati kriteria. Tetapi bila jumlah lulusan sedikit maka
ditentukan berdasarkan faktor-faktor lain misalnya pengalaman
kerja, pelatihan yang pernah diikuti, dan background insitusi
pendidikan yang ada.
3) Membuat program rekrutmen terlebih dahulu.
Direktur keperawatan membuat pedoman kerja atau SOP untuk
perekrutan tenaga yang disyahkan oleh pimpinan tertinggi
organisasi. Hal ini dapat dijadikan dasar hukum yang syah bagi
pelaksanaan perekrutan tenaga keperawatan. pedoman ini memuat
 tata cara perekrutan yaitu identifikasi jumlah tenaga yang akan
diisi, cara pengumuman, metode, alur tes sampai pengumuman
hasil, orientasi dan penempatan kerja pertama.
6. Metode rekrutmen staf
Pembuatan metode rekrutmen staf disesuaikan dengan visi dan
misi organisasi agar mendapat personel keperawatan sesuai dengan
kompetensi yang diharapkan. Selain itu perlu adanya promosi terbuka
misalnya lewat media masa, agar calon mengenal lebih awal apa yang
diinginkan oleh organisasi pencari tenaga (Kurniadi, 2016).
Tahapan metode rekrutmen staf sebagai berikut : (Kurniadi, 2016)
a. Pasang iklan
Memasang iklan bisa melalui media massa atau media
elektronik. Hal ini tergantung dari dari jenis dan kriteria tenaga
keperawatan yang diinginkan. Media massa bisa memakai Koran,
majalah, dan media cetak lainnya. Media elektronik bisa memakai
radio, televise dan internet serta yang lainnya.
b. Career days
Kegiatan ini dilakukan dengan membentuk tim perekrutan.
Tim ini yang akan bergerak dari kampus ke kampus di depan calon
lulusan baru atau mengikuti seminar/ pelatihan/ pameran. Agar para
calon lulusan tertarik maka disertai dengan beberapa gaji, bonus dan
sarana penunjang lainnya bila diterima menjadi staf.
c. Recruitment literature
Kegiatan ini adalah merekrut tenaga baru dengan cara
menerima rekomendasi dari para staf ahli yang ada di organisasi
sendiri. Kredibilitas tenaga ahli untuk mendapatkan tenaga baru
dianggap sudah tidak diragukan lagi. Sehingga dengan rekomendasi
para ahli akan dijamin mendapat tenaga yang akan dicari.
d. Open house
Kegiatan ini dilakukan dengan mengundang para calon
tenaga baru untuk dating kekantor dan diadakan suatu pertemuan
 khusus. Sifatnya terbuka untuk umum, ada kegiatan briefing dan
penjelasan tentang sejarah organisasi, filosofi termasuk visi dan misi
organisasi dan tujuan adanya organisasi. Agar menarik bisa juga
dijelaskan proses rekrutmen, system penggajian, jenjang karir dan
kelebihan lainnya.
e. Employee Recommendation
Kreatifitas tim promosi juga bisa dikembangkan misalnya
dengan membuat continuing education program yaitu presentasi
yang menghadirkan masalah yang menarik saat ini/ up to date dan
ada sarana Tanya jawab. Disamping itu diberikan kesempatan untuk
mengadakan kunjungan langsung keruang perawatan agar bisa
melihat lingkungan kerja dan mau melakukan komunikasi dengan
para pekerja yang ada agar ada gambaran selintas apa yang
seharusnya dilakukan bila nanti diterima, kegiatan ini disebut
Employee Recommendation
7. Perhitungan Jumlah staf.
a. Metode Rasio (SK Menkes RI No. 262 Tahun 1979)
Metode penghitungan dengan cara rasio menggunakan jumlah
tempat tidur sebagai pembanding dari kebutuhan perawat yang
diperlukan. Metode sederhana dan mudah. Kelemahan dari metode
ini adalah hanya mengetahui jumlah perawat secara kuantitas tetapi
tidak bisa mengetahui produktivitas perawat di rumah sakit dan
kapan tenaga perawat tersebut dibutuhkan oleh setiap unit di rumah
sakit. Metode ini bisa digunakan jika kemampuan dan sumber daya
untuk perencanaan tenaga terbatas, sedangkan jenis, tipe, dan volume
pelayanan kesehatan relatif stabil (Nursalam, 2014):
Penentuan jumlah ketenagaan minimum pada tiap kelas rumah sakit
1) Untuk rumah sakit kelas A dan kelas B
Tempat tidur: Tenaga Medis (4-7):1
Tempat tidur: Perawat 2: (3-4)
Tempat tidur : Paramedis non-perawatan 3:1
 Tempat tidur : Non-medis 1:1
2) Untuk rumah sakit kelas C
Tempat tidur : Tenaga Medis 9 : 1
Tempat tidur : Perawat 1:1
Tempat tidur : paramedis non-perawatan 5:1
Tempat tidur : Non-medis 4:3
3) Untuk rumah sakit kelas D
Tempat tidur : Tenaga Medis 15:1
Tempat tidur : Perawat 2:1
Tempat tidur : paramedis non –perawatan 6:1
Tempat tidur : Non medis 3:2
4) Untuk rumah sakit khusus
Standardisasi ketenagaan perlu mempertimbangkan kondisi
ojektif dengan berpedoman pada perumusan keputusan rumah
sakit umum
Cara perhitungan ini masih ada yang menggunakan, namun banyak
rumah sakit yang lambat laun meninggalkan cara ini karena adanya
beberapa alternatif perhitungan yang lain yang lebih sesuai dengan
kondisi rumah sakit dan profesional.
b. Metode Need.
Metode ini dihitung berdasarkan kebutuhan menurut beban kerja. Untuk
menghitung kebutuhan tenaga, diperlukan gambaran tentang jenis
pelayanan yang diberikan kepada pasien selama di rumah sakit. Sebagai
contoh untuk pasien yang menjalani rawat jalan, ia akan mendapatkan
pelayanan, mulai dari pembelian karcis, pemeriksaan perawat/dokter,
penyuluhan, pemeriksaan laboratorium, apotek dan sebagainya.
Kemudian dihitung standar waktu yang diperlukan agar pelayanan itu
berjalan dengan baik (Nursalam, 2014)
1) Hudgins.
 Penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan di ruang
rawat jalan menggunakan metode dari Hudgins, yaitu menetapkan
standar waktu pelayanan pasien rawat jalan
Standar pelayanan pasien rawat jalan

Penghitungan menggunakan rumus:

rata-rata jam perawatan/hari × jumlah rata-rata pasien/hari
jumlah jam kerja/hari

Contoh perhitunganya:

Rumah sakit A tipe B memberikan pekayanankepada pasien rata-rata

500 orang perhari dimana 50% adalah pasien baru,maka seorang

pimpinan keperawatan akan memperhitungkan jumlah tenaga

sebagai berikut :

a. Tenaga yang diperlukan untuk bertugas di bagian pendaftaran

adalah :

(3+4)/2= 3,5 x 500/240 = 7,29 (7 orang tenaga) jika ia bekerja

dati jam 08.00 sampai jam 12.00(240 menit).

b. Tenaga dokter yang dibutuhkan adalah :

(15+1)/2=13×500/180=36,11 (36 orang dokter),jika ia bekerja

dari jam 09.00 sampai 12.00)(180 menit)

c. Tenaga asisten dokter yang diperlukan adalah

 (18+11)/2 = 14,5 x500/240=30,2 orang(30 oarang asisten

dokter),jika bekerja dari jam 08.00sampai 12.00(240 menit).

d. Tenaga penyuluhan yang dibutuhkan adalah 5/12 =25,5

x500/240 = 53,13 (53 orang tenaga penyuluhan),jika ia bekerja

dari jam08.00 sampi12.00 (240 menit)

e. Tenaga laboratorium yang dibutuhkan adalah :

(5+7)/2=6×500/240 =12,5 (13 oarang tenaga laboratorium jika

ia bekerja dari jam 08.00 sampai jam12.00 (240 menit)

2) Douglas.
Untuk pasien rawat inap standar waktu pelayanan pasien rawat inap
sebagai berikut.
a) Perawatan minimal memerlukan waktu: 1−2 jam/24 jam.
b) Perawatan intermediet memerlukan waktu: 3−4 jam/24 jam.
c) Perawatan maksimal/total memerlukan waktu: 5−6 jam/24 jam.
Penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori tersebut
adalah sebagai berikut :
1) Kategori I: perawatan mandiri.
a) Dapat melakukan kebersihan diri sendiri, seperti mandi dan
ganti pakaian
b) Makan, dan minum dilakukan sendiri.
c) Pengawasan dalam ambulasi atau gerakan.
d) Observasi tanda vital setiap sif.
e) Pengobatan minimal, status psikologi stabil.
f ) Persiapan prosedur pengobatan.
2) Kategori II: perawatan intermediate.
a) Dibantu dalam kebersihan diri, makan dan minum, ambulasi.
b) Observasi tanda vital tiap 4 jam.
 c) Pengobatan lebih dari satu kali.
d) Pakai kateter Foley.
e) Pasang infus intake-output dicatat.
f ) Pengobatan perlu prosedur.
3) Kategori III: perawatan total.
a) Dibantu segala sesuatunya, posisi diatur.
b) Observasi tanda vital tiap 2 jam.
c) Pemakaian slang NG.
d) Terapi intravena.
e) Pemakaian suction.
f ) Kondisi gelisah/disorientasi/tidak sadar.
Catatan:
1) dilakukan satu kali sehari pada waktu yang sama
dan sebaiknya dilakukan oleh perawat yang sama selama 22
hari;
2) setiap pasien minimal memenuhi 3 kriteria berdasarkan klasifikasi
pasien;
3) bila hanya memenuhi satu kriteria maka pasien dikelompokkan
pada klasifikasi di atasnya.
Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit
perawatan berdasarkan klasifikasi pasien, di mana masing-masing kategori
mempunyai nilai standar per sif,
Nilai Standar Jumlah Perawat per Sif Berdasarkan Klasifikasi Pasien

c. Metode Demand.
 Perhitungan jumlah tenaga menurut kegiatan yang memang nyata
dilakukan oleh perawat. Setiap pasien yang masuk ruang gawat darurat
dibutuhkan waktu sebagai berikut (Nursalam, 2014) :
a. Untuk kasus gawat darurat : 86,31 menit.
b. Untuk kasus mendesak : 71,28 menit.
c. Untuk kasus tidak mendesak :33,09 menit.
Hasil penelitian di RS Provinsi di Filipina, menghasilkan data
sebagaimana tercantum dalam
Rata-rata jam perawatan yang dibutuhkan selama 24 jam

Konversi kebutuhan tenaga adalah seperti pada perhitungan cara Need.

d. Metode Gilles.
1) Rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satu unit perawatan adalah
(Nursalam, 2014):
A ×B×C = F =H
(C –D) × E G
Keterangan:
A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari
B = rata-rata jumlah pasien/hari
C = jumlah hari/tahun
D = jumlah hari libur masing-masing perawat
E = jumlah jam kerja masing-masing perawat
F = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
G = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
H = jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut
2) Jumlah tenaga yang bertugas setiap hari (Nursalam, 2014):
 Rata-rata jam perawatan/hari × rata-rata jumlah jam perawatan/hari
Jumlah jam kerja efektif/hari
3) Asumsi jumlah cuti hamil 5% (usia subur) dari tenaga yang dibutuhkan
maka jumlah jam kerja yang hilang karena cuti hamil (Nursalam, 2014)=
5% × jumlah hari cuti hamil × jumlah jam kerja/hari
Tambahan tenaga:
5% × jumlah tenaga × jumlah jam kerja cuti hamil
Jumlah jam kerja efektif/tahun
Catatan:
a) Jumlah hari takkerja/tahun.
Hari minggu (52 hari) + cuti tahunan (12 hari) + hari besar (12
hari) + cuti sakit/izin (10 hari) = 86 hari.
b) Jumlah hari kerja efektif/tahun.
Jumlah hari dalam 1 tahun – jumlah hari tak kerja = 365 – 86 =
279 hari.
c) Jumlah hari efektif/minggu = 279 : 7 = 40 minggu
Jumlah jam kerja perawat perminggu = 40 jam.
d) Cuti hamil = 12 × 6 = 72 hari.
e) Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan disatu unit harus
ditambah 20% (untuk antisipasi kekurangan/cadangan).
f) Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan per shift, yaitu
dengan ketentuan. Proporsi dinas pagi 47%, sore 36%, dan malam
17%.
g) Kombinasi jumlah tenaga menurut Abdellah dan Levinne adalah
55% tenaga profesional dan 45% tenaga nonprofesional.
Prinsip perhitungan rumus Gillies:
Dalam memberikan pelayanan keperawatan ada tiga jenis bentuk
pelayanan,
yaitu sebagai berikut (Nursalam, 2014):
a) Perawatan langsung, adalah perawatan yang berhubungan dengan
pemenuhan kebutuhan pasien baik fisik, psikologis, sosial, dan
 spiritual. Berdasarkan tingkat ketergantungan pasien pada perawat
dapat diklasifikasikan dalam empat kelompok, yaitu: self care, partial
care, total caredan intensive care. Rata-rata kebutuhan perawatan
langsung setiap pasien adalah empat jam perhari. Adapun waktu
perawatan berdasarkan tingkat ketergantungan pasien adalah:
1) Self care dibutuhkan ½ × 4 jam : 2 jam
2) Partial caredibutuhkan ¾ × 4 jam : 3 jam
3) Total caredibutuhkan 1−1½ × 4 jam : 4−6 jam
4) Intensive care dibutuhkan 2 × 4 jam : 8 jam.
b) Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat
rencana perawatan, memasang/menyiapkan alat, konsultasi dengan
anggota tim, menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan
kondisi pasien. Dari hasil penelitian RS Graha Detroit = 38
menit/pasien/hari, sedangkan menurut Wolfe dan Young = 60
menit/pasien/hari dan penelitian di Rumah Sakit John Hop kins
dibutuhkan 60 menit/pasien (Gillies, 1996).
c) Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada pasien meliputi:
aktivitas, pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer
dalam Gillies (1996), waktu yang dibutuhkan untuk pendidikan
kesehatan ialah 15 menit/ pasien/ hari.

e. Metode formulasi Nina.

Dalam metode ini terdapat lima tahapan dalam menghitung
kebutuhan tenaga (Nursalam, 2014):
1) Tahap I.
Dihitung A = jumlah jam perawatan pasien dalam 24 jam per
pasien.
2) Tahap II.
Dihitung B = jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh
pasien dalam satu hari. B = A × tempat tidur.
 3) Tahap III.
Dihitung C = jumlah jam perawatan seluruh pasien selama
setahun. C = B × 365 hari.
4) Tahap IV.
Dihitung D = jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang
dibutuhkan selama setahun. D = C × BOR/80, 80 adalah nilai
tetap untuk perkiraan realistis jam perawatan.
5) Tahap V.
Didapatkan E = jumlah tenaga perawat yang diperlukan. E =
D/1878.
Angka 1878 didapatkan dari hari efektif per tahun (365 − 52 hari
minggu = 313 hari) dan dikalikan dengan jam kerja efektif per
hari (6 jam).
f. Metode hasil lokakarya keperawatan.
Penentuan kebutuhan tenaga perawat menurut Lokakarya
Keperawatan dengan
mengubah satuan hari dengan minggu. Rumus untuk penghitungan
kebutuhan
tenaga keperawatan adalah sebagai berikut (Nursalam, 2014):
Jam perawatan 24 jam × 7 (tempat tidur × BOR) + 25%
Hari kerja efektif × 40 jam
Formula ini memperhitungkan hari kerja efektif yaitu 41 minggu
yang dihitung
dari: 365 −(52 hr minggu + 12 hari libur nasional + 12 hari cuti
tahunan) = 289
hari atau 41 minggu. Angka 7 pada rumus tersebut adalah jumlah
hari selama satu minggu. Nilai 40 jam didapat dari jumlah jam kerja
dalam seminggu. Tambahan 25% adalah untuk penyesuaian terhadap
produktivitas.
8. Beban Kerja
Permasalahan beban kerja perawat selama ini kurang banyak
yang memahami terutama pimpinan organisasi tertinggi. Masi ada
nggapan bhwa beban kerja perawat masih dilihat dari banyaknya
kegiatan perawat yang dilakukan karena kolaborasi dari profesi lain.
Sehingga penghitungan jumlah perawat selalu salah, pekerjaan perawat
bermacam-macam dan tidak jelas wewenang dan tanggung jawabnya.
Untuk itu pimpnan organisasi harus diberikan pemahaman dan
pencerahan tentang beban kerja perawat.
Menurut Marquis & Huston (2000) dalam Kurniadi (2016),
Beban kerja perawat adalah keseluruhan kegiatan atau aktivitas yang
dilakukan oleh seorang perawat selama bertugas disuatu unit pelayanan
keperawatan. beban kerja (workload) diartikan sebagai Patient days yang
merujuk pada sejumlah prosedur dan pemeriksaan saat dokter berkunjung
ke pasien. Bisa juga diartikan beban kerja adalah jumlah total waktu
keperawatan baik secara langsung atau tidak langsung dalam
memberikan pelayanan keperawatan yang diperlukan oleh pasien dan
jumlah perawat yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan tersebut
(Gaudine, 2000) dalam Kurniadi (2016).
Menurut Gollies (2007) dalam Kurniadi (2016), Tujuan dari
penghitungan beban kerja yaitu untuk mengkaji status kebutuhan
perawatan pasien, menentukan dan mengelola staf keperawatan kondisi
kerja serta kualitas asuhan keperawatan, menentukan dan mengeluarkan
biaya alokasi sumber daya yang adekuat dan untuk mengukur hasil
intervensi keperawatan
Faktor – faktor yang penting dalam membedakan antara tugas
perawat yang bervariasi yaitu Gilies (2007) dalam Kurniadi (2016) :
a. Pengelompokkan perawat dan alokasi pasien khusus
b. Alokasi pekerjaan perawat
c. Pengorganisasian tugas
d. Tanggung jawab kepada pasien
e. Tanggung jawab dalam pencatatan
f. Penghubung/ mediator dengan staf perawat dan dokter
Beban kerja perawat tiap waktu akan berubah ini dikarenakan
adanya faktor intern (jumlah pasien dalam ruang Inap) dan ekstern (di
luar rumah sakit). Faktor-faktor intern yang mempengaruhi beban kerja
perawat antara lain (Kurniadi, 2016) :
a. Jumlah pasien yang dirawat tiap hari, tiap bulan, tiap tahun
b. Kondisi atau tingkat ketergantungan pasien
c. Rata-rata hari perawatan pasien
d. Pengukuran tindakan keperawatan langsung dan tidak langsung
e. Frekuensi tindakan keperawatan yang dibutuhkan
f. Rata-rata waktu perawatan langsung dan tidak langsung.
Sedangkan faktor ekstern antara lain :
a. Masalah komunitas, yaitu situasi yang ada di masyarakat saat ini
misalnya jumlah penduduk yang adat atau berlebihan, lingkungan
kurang bersih, kebiasaan kurang sehat dan sebagainya
b. Disaster, yaitu kondisi bencana alam seperti banjir, gempa, tsunami,
wabah penyakit dan sebagainya. Hal ini mempengaruhi kebijakan
rumah sakit dalam menyediakan tenaga keperawatan cadangan.
c. Hukum/ undang-undang dan kebijakan, yaitu situasi hukum
perundang-undangan yang bisa mempengaruhi kinerja rumah sakit/
ketenagaan keperawatan.
d. Politik, yaitu kebijakan pemerintahan yang berkuasa atau oposisi yang
bisa mempengaruhi kondisi kinerja rumah sakit seperti banyaknya
pasien karena kecelakaan akibat demonstrasi dan kekerasan politik
lainnya.
e. Pengaruh cuaca, yaitu akibat perubahan cuaca bisa mempengaruhi
jenis penyakit sehingga mempengaruhi jumlah tenaga keperawatan
 f. Ekonomi, yaitu situasi ekonomi yang ada saat ini seperti adanya krisis
ekonomi mengakibatkan pendapatan menurun sehingga pendapatan
rumah sakit menurun, hal ini berimbas pada rasionalisasi jumlah
tenaga keperawatan
g. Pendidikan konsumen, yaitutingkat pendidikan masyarakat sudah
semakin tinggi sehingga tenaga perawat harus profesional.
h. Kemajuan ilmu dan teknologi, yaitu salah satunya adalah bahasa.
Perawat harus bisa mengikuti kalau tidak otomatis tidak akan bisa
mengikuti bursa tenaga kerja. Palayanan akan memilih perawat yang
memiliki kompetensi internasional.
9. Analisis Kebutuhan tenaga Berdasarkan Beban Kerja (WISN)
WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang
menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja
berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah
dan rasional. Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban
kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM
berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap
kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. Kelebihan
metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah
diterapkan, komprehensif dan realistis. 5 langkah perhitungan kebutuhan
SDM berdasarkan WISN, yaitu sebagai berikut(Nursalam, 2014):
a. Menetapkan waktu kerja tersedia.
Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya
waktu kerja tersedia masing-masing kategori SDM yang bekerja
selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk
menetapkan waktu kerja tersedia yaitu(Nursalam, 2014):
1) Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau
Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5
hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari ×50 minggu). (A)
2) Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12
hari kerja setiap tahun. (B)
 3) Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di
tempat kerja untuk mempertahankan dan meningkatkan
kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM memiliki hak
untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6
hari kerja. (C)
4) Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri
Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun
2002−2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti
bersama. (D)
5) Ketidakhadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidakhadiran kerja
(selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk
dengan atau tanpa pemberitahuan/izin. (E)
6) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau
Peraturan Daerah, pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari
adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). (F)

Waktu Kerja Tersedia = {A − (B + C + D + E)} ×F

Keterangan:

A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional

B = Cuti Tahunan E = Ketidakhadiran Kerja
C = Pendidikan dan Pelatihan F = Waktu Kerja
Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidakhadiran
kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM
tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama
dibanding kategori SDM lainnya, maka perhitungan waktu kerja
tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.

b. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM.

 Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah
diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab
dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar
tempat kerja. Sebagai contoh di rumah sakit, data dan informasi yang
dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah
sebagai berikut (Nursalam, 2014):
1) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi
masing-masing unit dan sub-unit kerja.
2) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja
struktural dan fungsional, misalnya: Komite Medik, Komite
Pangendalian Mutu RS Bidang/Bagian Informasi.
3) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap
unit kerja di RS
4) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.
5) Peraturan perundang-undangan berkaitan dengan jabatan
fungsional SDM kesehatan.
6) Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional
prosedur (SOP).
Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan
subunit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja
dan subunit kerja di RS telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah
menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk
menjamin mutu, efisiensi, dan akuntabilitas pelaksanaan
kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS. Langkah awal yang dilakukan
adalah membuat unit kerja dan subunit kerja sesuai dengan peraturan
yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan subunit kerja di RS telah
ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai
kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu, efisensi dan
akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS.
c. Menyusun standar beban kerja.
 Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1
tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok
disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya
(rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per tahun yang dimiliki oleh
masing-masing kategori tenaga. Data dan informasi yang dibutuhkan
untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya
adalah sebagai berikut(Nursalam, 2014):
1) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil
yang telah ditetapkan pada langkah kedua.
2) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku.
3) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk
melaksanakan/ menyelesaikan berbagai pekerjaan.
4) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja.
Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah
meliputi hal-hal berikut :
1) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori
SDM.
Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai
standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk
menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM
dengan kompetensi tertentu.
2) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan
pokok.
Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori
SDM pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan
kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan,
standar operasional prosedur (SOP), sarana dan prasarana medik
yang tersedia serta kompetensi SDM. Rata-rata waktu ditetapkan
berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan
kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang
 cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan
berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap
kegiatan pokok oleh SDM yang memiliki kompetensi, kegiatan
pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP)
dan memiliki etos kerja yang baik.
3) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM
Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1
tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan
pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang
dimiliki oleh masing-masing kategori SDM.
Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai
berikut:

Waktu kerja tersedia

Standar Beban Kerja =
Rata-rata waktu kegiatan pokok
d. Menyusun standar kelonggaran
Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor
kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan
waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung
atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan
pokok/pelayanan.Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan
melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang
(Nursalam, 2014):
1) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan
pada
pelanggan, misalnya: rapat, penyusunan laporan kegiatan,
menyusun kebutuhan bahan habis pakai.
2) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan.
3) Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan
 Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah
selanjutnya adalah menyusun Standar Kelonggaran dengan melakukan
perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini:
Standar kelonggaran = Waktu per faktor kelonggaran
Waktu kerja tersedia
e. Perhitungan Kebutuhan Tenaga per Unit Kerja.
Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah
diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai
beban kerja selama 1 tahun. Sumber data yang dibutuhkan untuk
perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi (Nursalam, 2014):
1) data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu:
a) waktu kerja bersedia;
b) standar beban kerja;
c) standar kelonggaran masing-masing kategori SDM.
2) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu
tahuan.
Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun
berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah
dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun.
Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh
dari laporan kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan data
kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan
perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli
rawat jalan. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi
Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut.
a) Jumlah tempat tidur
b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun.
c) Rata-rata sensus harian.
d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS).
Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan
Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan
 kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan
menggunakan rumus sebagai berikut.

Standar SDM =Total produk layanan + Standar kelonggaran

Standar beban kerja
10. Mengukur beban kerja perawat
4 teknik untuk menghitung beban kerja perawat yaitu (Swanburg &
Swanburg, 2006) dalam Kurniadi (2016):
a. Time and task frequency
Cara ini dilakukan untuk mengetahui kualitas pekerjaan yang
dilakukan seorang perawat dan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan satu tindakan keperawatan dengan baik dan benar.
Langkah – langkah untuk menghitungnya adalah sebagai berikut :
1) Menentukan jumlah sampel perawat yang akan diambil
2) Membuat formulir kegiatan yang akan dipakai untuk mengamati
serta ada kolom untuk menulis waktunya
3) Menentukan observer yang bisa mengidentifikasi kualitas
pekerjaan yang akan diamati
4) Tiap satu observer akan mengamati satu orang perawat selama
bekerja sesuai shiftnya
b. Work Sampling
Cara ini dilakukan untuk mengamati kegiatan apa saja yang akan
dilakukan perawat. menurut Ilyas (2004) dalam Kurniadi (2016)
metode Work Sampling akan mengetahui :
1) Aktifitas apa yang dilakukan perawat pada saat jam kerja
2) Apakah aktifitas perawat masih ada hubungan dengan tugas
pokoknya pada saat jam kerja
3) Bisa membandingkan beberapa proporsi kerja produktif dan kerja
non produktif
4) Jenis beban kerja yang digunakan dikaitkan dengan waktu dan
jadwal kerjanya
Prinsip –prinsip dalam pelaksanaan metode Work Sampling
(Kurniadi, 2016):
1) Menentukan kompetensi perawat yang akan diobservasi
2) Bila jumlanya banyak perawat perlu dilakukan pemilihan yang
representative di kelompoknya
3) Membuat formulir daftar kegiatan perawat yang diklasifikasikan
sebagai kegiatan keperawatan produktif dan non produktif.
4) Memberikan pelatihan kepada observer dimana diharapkan
memiliki latar belakang pendidikan setinkat atau lebih tinggi dari
perawat yang diobservasi. Tiap observer akan mengamati 5-8
perawat
5) Pengamatan akan dilakukan setiap interval minimal 5 menit
sekali. Semakin tinggi mobilitas pekerjaan/ tindakan keperawatan
yang diamati maka semakin pendek waktu pengamatan. Semakin
pendek jarak pengamatan maka semakin banyak sampel
pengamatan yang dapat diambil observer sehingga akurasi
penelitian menjadi lebih akurat. Pelaksaan pengamatan dilakukan
selama/ shift kerjanya, tetapi bila perawat yang diobservasi
bekerja 24 jam maka observer akan melakukan pengamatan 24
jam.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan pada metode Work Sampling
yaitu (Kurniadi, 2016) :
1) Mempersiapkan semua peralatan yang dibutuhkan untuk
observer
2) Setiap observer mengamati 5 perawat di satu ruangan
3) Memulai pelaksanaan kegiatan pada pukul 07.00 WIB
4) Interval waktu yang ditetapkan adalah tiap 5 menit
5) Bentuk pengamatan adalah:
a) Pada menit pertama observer mengamati kegiatan perawat A
b) Pada lima menit kedua observer mengamati kegiatan perawat
B
 c) Pada lima menit ketiga observer mengamati kegiatan perawat
C
d) Pada lima menit keempat observer mengamati kegiatan
perawat D
e) Pada lima menit kelima observer mengamati kegiatan
perawat E
f) Pada lima menit keenam observer mengamati kegiatan
perawat A yang kedua kalinya
g) Lakukan seterusnya sampai hari kedua dan seterusnya.
c. Continous Sampling
Metode Continous Sampling hamper sama dengan metode Work
Sampling dengan perbedaan terletak pada cara pengamatan yang
dilakukan terus meenerus terhadap kegiatan oerawat dan dicatat
secara terperinci serta dihitung dengan lama waktu untuk
melaksanakan kegiatan tersebut. Pencatatan dilakukan mulai perawat
datang kerja sampai pulang. Pengamatan dapat dilakukan pada satu
atau lebih perawat secara bersamaan.
d. Self reporting (Variasi antara Time study and task Frequency)
Observer akan memeriksa daftar kegiatan yang ditetapakan oleh
peneliti sehingga tinggal mengisi kegiatan mana yang telah
dikerjakan. Catatan formulir tugas harian dibuat untuk periode waktu
tertentu yang berisi pekerjaan yang ditugaskan. Hasil formulir tugas
harian ini dapat dihitung data dan jenis kegiatan, waktu dan lamanya
kegiatan dilakukan.
11. Pertimbangan Dalam Pengembangan Rencana kepegawaian
Mengembangkan rencana kepegawaian adalah ilmu dan seni.
bagian berikut akan mempertimbangkan daerah lain selain data
ketajaman dan Jam Perawatan pasien per hari (NHPPD) hanya dibahas.
masing-masing daerah harus ditinjau dan temuan dimasukkan ke dalam
pengembangan rencana kepegawaian (Yoder-Wise, 2011).
a. Benchmarking
 Benchmarking adalah alat yang digunakan untuk
membandingkan produktivitas di fasilitas untuk menetapkan tujuan
kinerja. namun tidak selalu yang menjadi pemain terbaik dalam
kelompok selalu menunjukkan praktek terbaik. sering, benchmarking
data menyediakan satunya unit dibandingkan kinerja pelayanan dan
tidak mencerminkan kualitas indikator perawatan yang dapat
menghubungkan hasil kualitas perawatan pasien untuk mengukur
produktivitas. Dalam mengembangkan pola staf yang mengarah ke
anggaran, penting untuk patokan NHPPD yang anda rencanakan
terhadap organisasi lain dengan populasi pasien yang sama sebagai
bagian dari pengambilan keputusan berdasarkan bukti (Yoder-Wise,
2011).
b. Skill Campuran
Campuran keterampilan adalah elemen penting lain dalam
staf keperawatan. Campuran keterampilan adalah persentase staf RN
dibandingkan dengan staf perawatan langsung lainnya (LPNs)
misalnya, dalam sebuah unit yang memiliki 40 FTEs dianggarkan,
dengan 20 dari mereka menjadi RNS dan 20 FTEs jenis
keterampilan lainnya, campuran keterampilan RN akan 50 %. jika
unit memiliki 40 FTE dengan 30 dari mereka menjadi RNS,
keterampilan campuran RN akan 75%. campuran keterampilan unit
harus sangat sesuai dengan perawatan yang diperlukan dan model
pemberian perawatan dimanfaatkan. misalnya di unit perawatan
kritis, keterampilan RN akan jauh lebih tinggi daripada di sebuah
panti jompo di mana keterampilan RN yang diperlukan untuk tingkat
yang jauh lebih rendah. penting untuk dicatat bahwa RN jam
perawatan yang paling mahal dibandingkan pekerja lebih rendah
terampil, tetapi ada bukti bahwa RNs adalah jenis yang sangat
produktif dan efisien tenaga kerja (Yoder-Wise, 2011).
12. Penyusunan Staf
Batasan penyusunan staf banyak macamnya. Secara
sederhana penyusunan staf diartikan sebagai suatu proses pencarian,
penempatan, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
yang dimiliki oleh organisasi, sedemikian rupa sehingga dapat
diserahkan tanggung jawab menyelenggarakan berbagi kegiatan
yang telah direncanakan dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Dari batasan sederhana ini mudah dipahami bahwa penyusunan staf
pada dasarnya adalah langkah lebih klanjut dari pekerjaan
pengorganisasian (organizing). Organisasi yang dihasilkan dari
pekerjaan pengorganisasian memang memerlukan pengisian, yakni
para staff yang akan diserahkan tanggung jawab melaksanakan
kegiatan yang akan dilakukan (Azwar, 2010).
Jika ditinjau dari susut administrasi, penyusunan staf ini
merupakan salah satu dari fungsi adaministrasi yang cukup penting,
yang pada dasarnya merupakan tanggung jawab manajer.
Penyusunan staf tersebut dipandang penting karena dalam mengelola
suatu upaya, seorang manajer selalu berhadapan dengan dinamika
organisasi, pertama, karena adanya perubahan-perubahan dalam
organisasi (factor internal), kedua karena adanya perubahan-
perubahan lingkungan (faktor eksternal). Seorang manajer yang baik,
haruslah dapat menyesuiakan struktur organisasi dan susunan stafnya
dengan berbagai perubahan diatas. Seperti juga berbagai fungsi
adaministrasi lainnya, dalam membicarakan penyusunan staf ada tiga
hal yang prlu dibedakan, yakni proses penyusunan staf, perangkat
yang melakukan penyusunan staf serta hasil penyusunan staf
terssebut. Dari ketiga hal ini yang terpenting adalah proses
penyusunan staf. Karena perangkat penyusunan staf dan hasil dari
penyusunan staf dapat berbeda antara satu organisasi dengan
 organisasi lainnya. Tidak demikian halnya dengan proses
penyusunan staf. Karena, betapapun berbedanya organisasi tersebut,
proses yang ditempuh dalam melakukan penyusunan staf adalah
sama. (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2007)
13. Manfaat penyusunan staf
Apabila penyusunan staf dapat dilaksanakan dengan baik, akan
diperoleh banyak manfaat. Beberapa diantaranya yang dipandang cukup
penting yaitu (Azwar, 2010) :
a. Dapat dicapainya tujuan dengan memuaskan
Adanya manfaat yang seperti ini mudah dipahami, karena dengan
penyusunan staf dapat dilakukan penempatan karyawan yang tepat
pada tempat yang tepat pula (the right man in the right place).
Kesemuanya ini apabila berhasil dilakukan akan menyebabkan
pencapaian tujuan lebih memuaskan.
b. Dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja
Karena karyawan telah ditempatkan pada tempat yang sesuai dengan
keahlian dan atau bakatnya, maka akan berpengaruh besar pada
peningkatan efektivitas dan efisiensi kerja.
c. Dapat menambah gairah kerja
Karena pada penyusunan staf dilakukan penambahan karyawan baru,
mutasi, promosi dan atau peningkatan kemampuan, amak gairah kerja
akan meningkat, semuanya ini pada gilirannya akan membantu pula
pencapaian tujuan dengan memuaskan.
d. Dapat diciptakan suasana kerja yang menguntungkan
Penambahan karyawan baru, mutasi, promosi dan atau peningkatan
kemampuan juga berperanan dalam menciptakan suasana kerja yang
menguntungkan, sama halnya dengan gairah kerja, keadaan yang
seperti ini akan membantu pencapaian tujuan dengan memuaskan.
B. Scheduling
1. Pengertian
 Penjadwalan yang dilakukan sendiri memberikan kesempatan dan
tanggung jawab kepada perawat untuk membuat jadwal kerja sendiri
(Marquis & Huston, 2010).
Gillies (2000) menyatakan bahwa dalam hal penjadwalan kepala
ruangan harus mengatur tentang pola-pola perputaran jawdal, jadwal
liburan, dan praktek-praktek lembur. Alat dan metode yang digunakan
untuk menentukan kebutuhan kepersonaliaan perlu ditinjau ulang secara
berkala. Tanggung jawab fiskal dan etis adalah fungsi yang menyertai
ketenagaan (Marquis & Huston, 2010).
Proses staffing berhubungan dengan jadwal staf (rencana yang
terorganisir) dalam memberikan layanan perawatan pasien. Variable
penjadwalan didefinisikan sebagai berikut (Jones, 2007) :
a. Jumlah pasien, kompleksitas kondisi pasien, dan keperawatan
perawatan yang diperlukan.
b. lingkungan fisik dimana nursingcare harus disediakan.
c. Tingkat kompetensi Para anggota staf keperawatan kompetensi,
kualifikasi, berbagai keterampilan, pengetahuan atau kemampuan,
tingkat pengalaman
d. tingkat pengawasan yang diperlukan.
e. Ketersediaan anggota staf keperawatan untuk tugas tanggung jawab.
Waktu yang sebenarnya dijadwalkan untuk perawat dalam bekerja
adalah berkisar di antara jadwal kerja normal yakni 40 jam waktu kerja
dalam jangka waktu 7 hari. Sift, akhir pekan, dan hari libur rotasi adalah
pertimbangan. Misalnya, perawat tidak dapat dijadwalkan untuk memutar
lebih dari dua shift yang berbeda dalam jangka waktu penjadwalan 4
minggu (Jones, 2007). Pertimbangan lain (Ohio Nurses Association
dikutip dalam Jones, 2007 ) untuk penjadwalan staf perawat dapat sebagai
berikut:
a. Staf harus memiliki minimal dua shift bertugas selama transisi dari
penyelesaian bekerja satu shift atau 8 jam untuk waktu mulai dari
pergeseran yang berbeda (disebut sebagai waktu pemulihan)
 b. jadwal 4 minggu harus dipasang setidaknya 14 hari sebelum awal
jadwal
c. Staf harus dijadwalkan tidak bertugas dua dari setiap empat pecan
d. Tidak ada perawat akan diminta untuk bekerja lebih dari 6 hari
berturut-turut tanpa hari libur
e. penjadwalan Fleksibel dari 12 jam akan disetujui dengan perawat
yang berhalangan dan pada keadaan tertentu
f. waktu Liburan yang diputar berdasarkan senioritas
2. Tujuan penjadwalan
Tujuan dari pendjadwalan adalah (Simamora, 2012):
a. Mengembangkan struktur penjabaran kerja secara rinci
b. Memperkirakan waktu yang diperlukan untuk tiap tugas
c. Menentukan urutan tugas dalam urutan yang tepat
d. Mengembangkan waktu mulai dan berhenti untuk tiap tugas
e. Mengembangkan anggaran rinci untuk setiap tugas
f. Menunjuk dan mengangkat orang dalam melakukan tugas
3. Prinsip penjadwalan
Penentuan jumlah tenaga keperawatan di tiap shif dipengeruhi oleh
pemilihan dalam menentukan jenis rotasi dan jadwal mingguan yang
dipakai. Adapun prinsip-prinsip dalam pembuatan jadwal yaitu (Kurniadi,
2016) :
a. Membuat jadwal bisa kepala ruangan atau ketua tim atau perawat
primer yang mampu bertindak adil dan mengetahui derajat beban kerja
ruangan
b. Prinsip-prinsip penjadwalan :
1) Ada kesinambungan antara kebutuhan unit kerja/ ruangan dengan
kebutuhan staf/ manager keperawatan, misalnya antisipasi
penugasan tertentu termasuk mengikuti pelatihan seminar.
2) Ada keseimbangan anatara siklus penugasan yang sibuk dan tidak
sibuk, ringan dan berat, tiap staf mempunyai beban kerja yang
sama selama hari kerja 2-4 minggu
 3) Tiap hari semua perawat terlibat rotasi kecuali jabatan atau alasan
yang rasional
4) Mengurangi jumlah perawat yang ada diluar rotasi kecuali ada
penugasan khusus sehingga perlu ada jadwal cadangan
5) Metode rotasi yang dipilih sesuai dengan kondisi/ kemampuan dan
jumlah staf
6) Silkus penugasan mengikuti metode penugasan yang dipakai /
ditentukan pihak manager rumah sakit
7) Setiap staf mencatat hari dinas, libur dan rotasi tugas sehingga bisa
menjadi bahan bila ada permasalahan dikemudian hari.
Penjadwalan dan staf model dapat terpusat, desentralisasi, atau mixed
(dimodifikasi dari staffing terpusat/sentralisasi). (Lauw & Gares;Sabet
dikutip dalam (Jones, 2007) ). Metodologi penjadwalan adalah rotasi atau
siklus penjadwalan, penjadwalan mandiri, dan penjadwalan preferensi,
yang merupakan kombinasi dari dua yang pertama. Rencana penjadwalan
dengan berbagai metodologi dapat terpusat (sentralisasi), desentralisasi,
dan kedua-duanya (mixed), tergantung pada manajemen dan staf
partisipasi perawat.
a. Kepegawaian terpusat (sentralisasi)
Melibatkan sistem dimana rencana induk dikembangkan sebagai
tingkat atas organisasi di lokasi yang terpusat. Sistem ini menawarkan
kesempatan untuk mengawasi kegiatan pelayanan keperawatan
seluruh organisasi. Sebuah sistem terpusat bekerja dengan baik dalam
organisasi besar di mana manajemen mengawasi strategi, anggaran,
sumber daya, dan proses (Sabet, 2005 (Jones, 2007)). Siklus
Kepegawaian adalah sistem terpusat di mana hari kerja dan waktu
istirahat bagi personel yang berulang dalam siklus yang teratur,
misalnya setiap 6 minggu (Howell dikutp dalam (Jones, 2007)).
Sebuah sistem terpusat menawarkan manajemen gambaran yang lebih
luas dan kontrol lebih dekat dari seluruh penjadwalan dan staf sistem.
 Kelemahan yang jelas dari sistem terpusat adalah bahwa pertimbangan
individu diminimalkan.
b. Desentralisasi
Rencana berbasis unit dengan sesuai jadwal yang dikelola oleh
manajer unit yang perawat. Dalam penjadwalan desentralisasi,
manajer keperawatan memiliki pengendalian terhadap kelebihan
anggaran, sumber daya dan proses. Misalnya, staf dan pemanfaatan
komite berbasis unit dapat mengembangkan jadwal. Keanggotaan
terdiri dari manajer perawat dan anggota staf untuk mengawasi
pemanfaatan staf khusus unit, menyediakan perawatan pasien yang
aman pada basis yang tepat, efisien, dan hemat biaya. tingkat staf akan
dipantau secara terus-menerus (Texas Keperawatan, 2001 dikutip
dalam Jones, 2007). Di bawah desentralisasi penjadwalan dan staf
sistem, unit keperawatan dapat bertanggung jawab atas hasil dan akan
nasib sendiri bergantung untuk sumber daya.
c. Mixed Staffing
Mixed staffing menggabungkan staffing sentralisasi dan desentralisasi
dengan menawarkan kemampuan unit individu untuk mengelola
jadwal rutin dengan bantuan dari kantor kepegawaian pusat untuk
mengatur sift atau sumber daya klinis lainnya untuk perubahan
aktivitas pasien. Mixed staffing dapat menampung kebutuhan tenaga
keperawatan untuk fleksibel atau preferensi penjadwalan.
Penjadwalan yang fleksibel adalah salah satu keuntungan dari bekerja
dalam perawatan kesehatan karena banyak fasilitas yang buka 24 jam
sehari, tapi ini juga berarti beberapa profesional kesehatan harus
bekerja pada hari libur. penjadwalan yang fleksibel adalah strategi
yang bertujuan untuk meningkatkan retensi dan menawarkan
keseimbangan dan peningkatan antara kegiatan profesional dan
kegiatan pribadi. Penjadwalan yang fleksibel dapat dikombinasikan
dengan penjadwalan diri (self-scheduling). Self-scheduling
meningkatkan otonomi dan kepuasan kerja. staf perawat mampu
 menikmati kemampuan untuk berpartisipasi dalam self-scheduling
serta mampu bekerja shift pada 4 sampai 12 jam secara bertahap.
Banyak organisasi sekarang menawarkan jadwal yang fleksibel untuk
mengakomodasi kebutuhan baik perawat praktisi dan
mahasiswa/siswa keperawatan (Kimball & O'Neil dikutip dalam
Jones, 2007 ), dan hal tersebut telah meningkatkan lingkungan kerja.
4. Hasil Penjadwalan
Pelaksanaan jadwal yang direncanakan berujung pada kegiatan sehari-hari
dari tim perawatan pasien dan hasil perawatan yang.
a. Daily Staffing
Daily Staffing, atau pengaktifan jadwal, adalah hasil dari sistem
penjadwalan dan staf untuk tanggal dan waktu tertentu. Hal tersebut
secara khusus akan berinteraksi dengan pasien apapun dan kapanpun.
Daily Staffing, pelaksanaan jadwal kepegawaian, dipengaruhi oleh
beban kerja perawat yang sebenarnya ditugaskan untuk staf perawat
yang dijadwalkan. Perubahan Daily Staffing dapat dibenarkan karena
berbagai alasan seperti ada urusan mendadak, kebutuhan perawatan
pasien, perubahan sensus pasien, dan bencana internal dan eksternal.
Seringkali, penyesuaian staf yang diperlukan jam-ke-jam tergantung
pada kegiatan perawatan pasien dan kebutuhan. Menyeimbangkan
jadwal staf dan beban kerja staf sehari-hari merupakan tantangan besar
untuk manajer perawat. Penyesuaian staf harian dapat dikelola dengan
pilihan berikut: menggunakan sumber informasi klinis lainnya dan
mempekerjakan lembur dan staf sementara. (Jones, 2007)
b. Ovetime (Lembur)
Lembur, atau perpanjangan jam kerja , didefinisikan sebagai
meneruskan pekerjaan di luar atau sebelum jadwal seseorang. Perawat
dapat bekerja dengan perpanjangan jam kerja dengan kondisi lembur
yang wajib dan sukarela. kontrak tawar kolektif sering menangani
masalah lembur dengan menetapkan persyaratan untuk mandat atau
membutuhkan kerja lembur. Contoh kontrak (Ohio Nurses Association
 dikutip dalam Jones, 2007 ) mendefinisikan lembur wajib karena tidak
ada perawat yang akan diminta untuk bekerja lembur untuk jangka
waktu lebih dari 4 jam. Tidak ada perawat yang mendapat mandat
untuk bekerja lebih dari 16 jam lembur dalam jadwal 4 minggu.
Seorang perawat akan memiliki minimal 8 jam off antara shift, ketika
salah satu sift tersebut adalah sift yang diamanatkan. Kerja lembur
dapat membuat perawat lelah dan mempengaruhi kemampuan mereka
untuk memberikan penilaian klinis dan perawatan yang memadai.
(Jones, 2007)
c. Patient Outcomes
Variable staf perawat digunakan untuk mengukur Patient Outcomes
terhadap rata-rata lama rawat per jam per hari, rasio RNS untuk rata-
rata sensus pasien, beban kerja, dan campuran keterampilan. Patient
Outcomes paling umum didasarkan pada kejadian yang merugikan
seperti tingkat satuan pasien jatuh, ulkus tekanan, infeksi saluran
pernapasan dan saluran kencing, dan keluhan keluarga pasien.
Indikator keperawatan-sensitif lainnya untuk hasil adalah kepuasan
kerja RN, pendidikan RN dan sertifikasi, siklus penilaian nyeri anak,
pediatrik intra laju infiltrasi vena, dan tingkat serangan pasien. (Jones,
2007)
d. Beban Kerja Perawat
Kepegawaian harian (Daily Staffing) dipengaruhi oleh beban kerja
yang ditugaskan untuk staf perawat yang dijadwalkan. Situasi dengan
tingkat beban kerja adalah hambatan kinerja yang nyata dan
merupakan fasilitator yang berkontribusi terhadap beban kerja sehari-
hari. Perawat sering mengalami gangguan selama melakukan
intervensi seperti pengadministrasian obat, pemecahan masalah infus
intravena, dan mengajar pasien. Interupsi tersebut dapat menimbulkan
risiko kesalahan medis. (Jones, 2007)
5. Rancangan Penjadwalan Tenaga Keperawatan
Rancangan penjadwalan tenaga keperawatan dapat dilakukan dengan cara
sebagai berikut (Simamora, 2012) :
a. Menurut Warsler (1990)
Pengaturan sif menurut Warstler (1990) ada 40 % tenaga keperawatan
untuk sif pagi, 30% untuk sif sore, dan 15% untuk sif malam, off
pergantian sif adalah15%
Contoh :
Jumlah tenaga keperawatan diruang di ruang rawat inap palem
sebanyak 25 orang, hitung distribusi tenaga keperawatan ini untuk
setiap shiftnya?
Sif pagi 25 orang x 40% =10 orang
Sift sore 25 orang x 30%=7 orang
Sift malam 25 orang x 15%= 4 orang
Tenaga yang off : 25x15%= 4 orang
b. Menurut Dauglas
Sedangkan menurut Dauglas (1975), jumlah pembagian sift perawat di
rumah sakit, ditentukan berdasarkan pada tingkat ketergantungan
pasien
Contoh :
Di ruang mawar, terdapat 22 pasien (4 pasien dengan perawatan
minimal, 10 pasien intermediet, dan 8 pasien dengan perawatan total).
Berapa jumlah perawat yang dibutuhkan untuk dinas pagi?
4 pasien x 0,17 =0,68
10 pasien x 0,27= 2,7
8 pasien x 0,36 =2,88
Dengan demikian, sift pagi membutuhkan 6,26 = 6 orang perawat
(Abdellah dan Levine 1965), dengan menggunakan indikator kritis
membagi sistem pemberian asuhan keperawatan yang dikembangkan
berdasarkan indikator kritis sebagai beriku :
1) Kelas 1 (membutuhkan wakut perawatan 2 jam/ 24 jam)
2) Kelas 2 (membutuhkan waktu perawatan 3 jam/24 jam)
 3) Kelas 3 (membutuhkan waktu perawatan 4,5 jam/24 jam)
4) Kelas 4 (membutuhkan waktu perawatan 6 jam/ 24 jam)
Sedangkan untuk perbandingan sift adalah 35% untuk pagi, 35%
untuk sore dan 30% untuk malam
Jika pada ruang mawar terdapat pasien kelas II adalah 2 orang, kelas
III ada 14 orang dan kelas IV ada 3 orang, jam yang dibutuhkan untuk
merawat pasien terseut adalah (3 jam x 3)+ (4,5 jam x 14)+ (6 jam x 3
pasien)= 90 jam /24 jam.
Jadi pembagian perawat untuk setiap shiftnya adalah :
Pagi = 90 jam x 35% = 31,5 jam/8 jam=3,94 (4 orang)
Sore = 90 jam x 35%= 31,5 jam/8 jam=3,94 (4 orang)
Malam= 90 jam x 30%= 27 jam/8 jam=3,37 (3 orang)

C. Peran Staffing and Scheduling dalam pengembangan manajemen

Sumber Daya Keperawatan
Sebagai top manajer keperawatan maka direktur atau Kepala Bidang
Keperawatan harus membuat perencanaan yang matang dalam hal merekrut
tenaga perawat baru, perekruitan jumlah dan jenis tenaga keperawatan
disesuaikan dengan metode penugasan yang diterapkan, kebijakan rumah
sakit dan visi misi yang diemban oleh organisasi dan bidang keperawatan.
Kepala ruangan sebagai manajer pemula akan mengidentifikasi seberapa
banyak kebutuhan tenaga untuk unitnya. Kemampuan pengetahuan tenaga
baru terutama jenis pendidikan merupakan prioritas utama yang harus
diperhatikan. Untuk itu perlu dibuat kebijakan sebagai pedoman dalam
proses penerimaan tenaga keperawatan yang baru (Kurniadi, 2016).
Keberhasilan suatu asuhan keperawatan kepada pasien sangat
ditentukan oleh proses staffing dan scheduling sehingga terbentuk sumber
daya manusia yang baik untuk sistem pelayanan dalam pemberian asuhan
keperawatan profesional. Dengan semakin meningkatnya kebutuhan
masyarakat akan pelayanan dan tuntutan perkembangan ilmu pengetahuan
 serta teknologi, maka metode sistem pemberian asuhan keperawatan harus
efektif dan efisien (Nursalam, 2015).
D. Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen terkait dengan
Kepersonaliaan dan penjadwalan
Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen terkait dengan
Kepersonaliaan dan penjadwalan yaitu (Marquis & Huston, 2016) :
1. Peran kepemimpinan
a) Mengidentifikasi metode kepersonaliaan yang kreatif dan fleksibel
unuk memnuhi kebutuhan pasien, staf dan organisasi
b) Cakap mengenai metode penjadwalan dan kepersonaliaan saat ini
c) Mengemban tanggung jawab kepersonaliaan yang embina rasa
percaya dan mendorong pendekatan tim
d) Secara berkala memeriksa standart produktivitas unit untuk
menentukan apakah perlu dilakukan perubahan
e) Mewaspadai faktor-faktor dari luar yang berdampak terhadap
kepersonaliaan
f) Bertanggung jawab secara etis terhadap pasien dan pegawai dala
menyediakan kepersonaliaan yang memadai dan aman
g) Merencanakan agar tidak terjadi kekurangan kepersonaliaan
sehingga dapat memnuhi tujuan perawatan pasien
2. Fungsi manajemen
a) Menyediakan kepersonaliaan yang memadai untuk memenuhi
kebutuhan asuhan pasien berdasarkan filosofi organisasi
b) Menggunakan tujuan organisasi dan alat klasifikasi pasien untuk
meminimalkan kepersonaliaan yang memadai dan kepersonaliaan
yang berlebih karena fluktuasi dan akuitas pasien
c) Membuat jadwal staf dengan cara yang bertanggung jawab secara
keuangan
d) Menyusun kebijakan penjadwalan yang adil dan seragam serta
mengkomunikasikannnya dengan jelas kepada semua staf.
 e) Memastikan bahwa kebijakan penjadwalan tidak melanggar hukum
ketenagakerjaan local dan nasional, kebijakan organisasi atau
kontrak serikat pekerja.
f) Mengemban pertanggungjawaban untuk kendali mutu dan fiscal
kepersonaliaan
g) Mengevaluasi prosedur dan kebijakan penjadwalan dan
kepersonaliaan secara teratur
E. Perhitungan Ketenagaan dan Penentuan Shift Kerja Perawat
Berdasarkan Evidence Based Practice
1. Perhitungan ketenagaan perawat
Berdasarkan perhitungan ketenagaan perawat yang dianggap
efektif adalah perhitungan berdasarkan beban kerja perawat di rumah
sakit. Pada tahun 2004 Departemen Kesehatan Republik Indonesia melalui
Keputusan Menteri Kesehatan Nomor:81/ MENKES/ SK/ 2004 telah
mengeluarkan Pedoman Penyusunan Perencanaan SDM Kesehatan di
Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Dalam pedoman ini
yang paling tepat digunakan di Rumah Sakit adalah perhitungan
kebutuhan SDM dengan menggunakan Metode Workload Indicator Staff
Need (WISN). Kelebihan metode ini adalah mudah dioperasikan, mudah
digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis.
Dengan menggunakan metode WISN dapat diketahui unit kerja dan
kategori SDM nya, waktu kerja tersedia tiap kategori SDM, standar beban
kerja, standar kelonggaran, kuantitas kegiatan pokok dan akhirnya dapat
mengetahui kebutuhan SDM pada unit kerja tersebut. (Julia, Rambe, &
Wahyuni, 2014). Perrnyataan ini juga didukung oleh penelitian (Harijanto,
Moestopo, & NI, 2014) yang menyatakan Workload indicators of staffing
need adalah suatu metode atau alat manajemen sumber daya manusia
untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja guna mengatasi beban kerja di
suatu fasilitas kerja. Keunggulan metode WISN adalah sederhana dan
mudah digunakan, bisa digunakan untuk berbagai profesi, menyeluruh dan
reliable, bisa digunakan untuk perencanaan dan evaluasi ketenagaan
 Instrumen WISN sudah digunakan WHO sebagai dasar pemenuhan
ketenagaan di sarana kesehatan diberbagai negara dan sudah diakui
keandalanya. Keunggulan WISN adalah karena kemudahan dan
kesederhanaan metodenya dan bisa diterapkan untuk berbagai profesi tidak
hanya ptofesi kesehatan (WHO, 2010)
Perhitungan kebutuhan tenaga perawat dilakukan dengan
memasukkan data primer yaitu jumlah waktu setiap pola kegiatan dari
pengamatan work sampling dan data sekunder kedalam rumus Workload
Indicator Staff Need (WISN). Langkah-langkah yang dilakukan adalah
(Julia, Rambe, & Wahyuni, 2014):
a. Menetapkan waktu kerja tersedia, dengan rumus:
Waktu Kerja Tersedia = (A-(B+C+D+E)) x F, ……. (1)
dimana :
A= Hari kerja yang mungkin dalam setahun
B= Cuti tahunan
C= Pendidikan dan Pelatihan sesuai dengan aturan Rumah Sakit
D= Hari Libur Nasional
E= Ketidakhadiran Kerja karena sakit, izin dan lain sebagainya.
F= Waktu kerja dalam satu hari
b. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM
c. Menyusun standar beban kerja Standar beban kerja diperoleh dengan
membagi waktu kerja tersedia dalam satu tahun dengan ratarata waktu
penyelesaian setiap unit kegiatan pokok. Waktu penyelesaian setiap
unit kegiatan pokok adalah rata-rata jumlah waktu setiap kegiatan
pokok dalam 1 hari dibagi dengan rata-rata jumlah kegiatan pokok
dalam satu hari kerja.
d. Menyusun standar kelonggaran. Standar kelonggaran diperoleh dari
jumlah idle yang berhasil diamati dibagi waktu kerja tersedia.
e. Perhitungan kebutuhan tenaga dengan rumus: Kebutuhan SDM =
 𝑘𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑘𝑒𝑔𝑖𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑝𝑜𝑘𝑜𝑘

+standar kelonggaran …..….(2)

𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑏𝑒𝑏𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎
2. Penentuan shift kerja perawat berdasarkan evidence based practice
Dalam melakukan penjadwalan ada beberapa cara atau metode
yang digunakan, salah satunya adalah dengan menggunakan Algoritma
Tibrewala. Dimana tujuan dari Algoritma Tibrewala adalah untuk
memenuhi permintaan terhadap pekerjadengan meminimunkan jumlah
pekerja yang harus disiapkan.penerapan metode penjadwalan dengan
metode algoritma Tibrewala sangat penting bagi perusahaan yang
bergerak di bidang manufaktur atau jasa pelayanan. Sehingga dengan
menggunakan metode penjadwalan ini di harapkan rumah sakit dapat
membuat jadwal dinas jaga yang merata pada setiap perawat yang tanpa
keadaan khusus. Dalam penelitian diupayakan bagaimana
menyeimbangkan jumlah hari dari jadwal shif pagi, sore dan malam serta
libur dalam satu periode untuk menyeimbangkan beban kerja tiap perawat
yang tidak memiliki keadaan khusus.
Langkah Algoritma ini terdiri dari tiga langkah, yaitu: (Susandi &
Milana, 2015)
a. Tempatkan kebutuhan hari yang memiliki kebutuhan sama dalam
jadwal hingga diperoleh 2 hari berturutan yang unik, dan menunjukkan
jadwal untuk 5 hari kerja 2 hari libur. Bila hal ini tidak dapat
dilakukan, lakukan langkah ke-2.
b. Bila terdapat 2 pasangan hari libur yang berurutan, pilih hari yang
memiliki kebutuhan terkecil pada hari yang berdekatan. Bila hal ini
tidak dapat dilakukan, lakukan langkah ke-3.
c. Pilih pasangan hari yang paling beralasan, misal pilih pasangan hari
sabtu dan minggu sebagai libur
Cara untuk membuat jadwal kerja shift efektif , seperti berikut (CNA &
RNAO, 2010):
a. Perawat tidak bekerja lebih dari 12 jam dalam periode 24 jam atau
tidak lebih dari 48 jam dalam periode 7 hari.
b. penjadwalan rotasi shift setiap satu atau dua minggu agar ritme
sirkadian tubuh dapat beradaptasi.
c. Pembuatan jadwal kerja dimana ada waktu istirahat yang meliputi 8
jam tidur tanpa interupsi, istirahat dari tanggung jawab kerja dan
waktu untuk melakukan aktivitas sehari-hari individual.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
1. Penyusunan staf merupakan salah satu dari fungsi adaministrasi yang
cukup penting, yang pada dasarnya merupakan tanggung jawab
manajer. Penyusunan staf sangat penting karena dalam mengelola
suatu upaya untuk mencapai sebuah tujuan, seorang manajer selalu
berhadapan dengan dinamika organisasi.
2. Staffing dan scheduling adalah fase ketiga dalam proses managemen.
Pola staffing dan kebijakan scheduling terkait langsung dengan fase
manajemen yaitu: planning dan organizing
3. Staffing dilakukan melalui seorang manager keperawatan dengan
merekrut, menyeleksi, mengorientasikan, dan mempromosikan
pengembangan personel. Sedangkan scheduling adalah penjadwalan
kerja staff perawat berdasarkan shift kerja.
B. Saran
Sebelum melakukan penyusunan staf dan schedule seorang perawat
manajer perlu mempertimbangkan hal-hal berikut yaitu:
1. Bentuk penyusunan staf dan schedule yang akan dibentuk sesuai
dengan kaidah yang berlaku, sesuai dengan visi misi dan tujuan sebuah
organisasi.
2. Selalu memperhatikan situasi pada saat hal tersebut akan dilaksanakan
senantiasa memperhatikan kondisi seperti ketersediaan sumber daya,
fasilitas, kesesuaian dengan situasi yang ada.
3. Mampu melihat dengan jeli masalah yang muncul jika hal tersebut tidak
dilaksanakan.
 4. Menguasai materi dan model pelaksanaan yang akan dilaksanakan.

DAFTAR PUSTAKA

Azwar, A. (2010). Pengantar administrasi kesehatan (3rd ed.). Ttangerang:

Binarupa Aksara.
Canadian Nurses Association. 2010. Nurse Fatigue and Patient Safety. Diakses:
30 Desember 2014. /Nurse-Fatigue-and-Patient-Safety/cna-aiic.ca rnao.org
Harijanto, W., Moestopo, F. r., & NI, Y. N. (2014). penentuan kebutuhan tenaga
di RS HVA toeloengredjo dengan metode workload indicators of staffing
nedd (WISN) untuk efesiensi sumber daya manusia. Jurnal kedokteran
Brawijaya, vol. 28, NO.1., 41-46.

Huber, D. (2010). Leadership and Nursing Care Management (4th ed.). Missouri:
Saunders Elsevier.
Jones, R. A. P. (2007). Nursing leadership and management: Theories, processes
and practices. USA: F.A. Davis Company
Julia, P., Rambe, A. M., & Wahyuni, D. (2014). Analisis kebutuhan tenaga
perawat berdasarkan beban kerja dengan menggunakan metode Workload
indicator staff need (WISN) dan work sampling. e-Jurnal Teknik Industri
FT USU, vol 5, No.2. 22-26.

Kurniadi, A. (2016). Manajemen Keperawatan dan Prospektifnya : Teori, Konsep

dan Aplikasi. Jakarta: Badan Penerbit FKUI.
Marquis, B., & Huston, C. (2016). Kepemimpinan dan manajemen keperawatan :
teori & aplikasi (4th ed.). Jakarta: EGC.
Nursalam. (2015). Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam praktek keperawatan
profesional. Jakarta: EGC.
Nursalam. (2014). Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik
Keperawatan Profesional. Jakarta: Salemba Medika.

Samson, R. (2009). Leadership and Management in nursing practice and

education. new delhi: Jaypee.
Simamora, R. H. (2012). Buku ajar manajemen dalam keperawatan. Jakarta:
EGC
Susandi, D., & Milana, L. (2015). Perancangan dan pembuatan aplikasi
penyusunan jadwal kerja dinas perawat IGD menggunakan algoritma TPB.
Jurnal metris, 29-34.

World Health Organization. Workload Indicators of Staffing Need User's Manual

(WISN). Geneva:WHO Press; 2010

Yoder-Wise, P. S. (2011). Leading and Managing in Nursing. United states of

America: Elsevier Mosby.