BAB 3 TATA 6.
Apa yang dimaksud dengan evolusi tata
KELOLA
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam menajemen perusahaan
Menurut Hudri Chandry (2009:10),
wewenang dan tanggung jawab auditor
intern dalam suatu organisasi juga harus
ditetapkan secara jelas oleh pimpinan.
Wewenang tersebut harus memberikan
keleluasan auditor intern untuk melakukan
audit terhadap catatan-catatan, harta milik,
operasi/aktivitas yang sedang berjalan dan
para pegawai badan usaha
Sitiap organisasi harus menetapkan
struktur tata kelola untuk
memastikanstakeholder (pemangku
kepentingan) bertemu. Tata kelola ini
menyediakan petunjuk pelaksanaan serta
menggambarkan internal control. Agar
terwujudnya peyelegaraan manajemen
pembangunan yang solid dan bertanggung
jawab yang sejalan dengan prinsip
demokrasi dan pasar yang efisien,
penghindaran salah alokasi dana investasi
dan pencegahan korupsi baik secara politik
maupun secara administratif menjalankan
disiplin anggaran serta penciptaan legal dan
politican framework bagi tumbuhnya
aktifitas usaha.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa konsep dari Tata Kelola ?
2. Apa pengertian dari Tata Kelola ?
3. Apa peran dan tanggung jawab tata kelola
dewan dereksi dan komite ?
4. Bagaimana aktifitas resiko menajemen-
senior menajemen didalam lingkup
organisasi
5. Bagaimana tanggung jawab pemilik resiko
dan apa yang dimaksud dengan kegiatan
penjamin?
kelola ,praturan dibagian lain dunia dan apa
saja kegiatan bisnis dan hasil undang-
undang ?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari pembuatan makalah
berjudul Tata Kelola adalah sbb ;
-Mengukur pencapaian pengetahuan dari
materi audit internal dengan pokok
bahasanTata Kelola
-Mendiskripsikan konsep maupun
pengertian dari Tata kelola
-Serta menjabarkan materi dari audit internal
dengan pokok bahasan bab 3-Tata Kelola
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Konsep Tata kelola
Dibawah ini menunjukan semua
lingkup aktifitas tata kelola sebagai lapis
terluar menajmen resiko lapisan selanjutnya
dari struktur tata kelola serta pengendalian
internal lapis terdalam
2.2 Defenisi Tata Kelola
Tata Kelola adalah proses
penyelenggaran oleh dewan dreksi untuk
mengotorisasi, memimpin dan mengawasi
menajemen terhadap pencapaian tujuan
organisasi. Kadang digunakan devenisi tata
kelola yang berasal dari paris berdasarkan
forum pasar demokrasi,the organization for
Ekonomic Co-operation and
devlopmen(OCED).
Tata kelola perusahaan melibatkan
kumpulan hubungan antara menajemen
perusahaan, dewan dereksi, pemegang
saham (sarheholders) dan pemanku
kepentingan (stakeholders) lainnya. Tata
kelola perusahaan juga menyediakan
kumpulan struktur tujuan perusahaan, dan
maksud pencapaian tujuan serta tekad
pencapaian kinerja.
Walaupun banyak pengertian tata
kelola pasti penertian tersebut menerangkan
tentang unsur tata kelola. Sebagai tambahan
diskripsi unsur oleh OECD dan IIA, diskusi
dari tata kelola yaitu mengekuti akan
masukan unsur dari tata kelola dari
organisasi menentukan tujuan dan nilai
mereka serta menetapkan batasan-batasan
untuk memimpin. Menarik pertimbangan
perbedaan devenisi tata kelola dan hubungan
unsurnya
Area dewan dereksi utama dari tata
kelola digambarkan dalam exhibit sebagai
pemimpin strategi (strategecion
direction).dewan dereksi bertanggung jawab
untukmenyediakan rencana strategis dan
pembinaan secara relative untuk tujuan
peruasahaan. Konsisten dengan modal bisnis
organisais dan memperiotaskan pemanku
kepentimgan (stakeholder). Derektur
membawa pengalaman bisnis yang berubah-
ubah dan bermacam-macam kepada dewan
dereksi dan, demikian dalam posisis untuk
menyediakan rencana strategis dan
pembinaan akan membantu memastikan
kesuksesan sebuah organisasi. Dewan
dereksi juga dapat berpengaruh pada seluruh
keinginan besar atas resiko perusahaan dan
nilai dat istiadat. Peningkatan pengwasan
atas bertemunya tujuan organisasai adalah
alas an lain untuk exsistensi dewan dereksi
Area dewan dereksi dari tata kelola
digambarkan dalam exhibit kesalahan tata
kelola (governance oversight).
Perkembangan pada gambar exhibit 1.2
kunci kesalahan tata kelola ditampilkan
dalam exhibit 1.3 . kerena tanggung jawab
kesalahan adalah dimana menajemen resiko
dan aktifis audit internal sebagian besarnya
releven. Kesalahan tata kelola didiskusikan
lebih lanjut di dalam exhibit ini.
Poin-poin yang dapat di ambil dari
gambar tata kelola tersebut antara lain:
 Tata kelola dimulai dengan dewan dereksi
dan komitenya dewan dereksi disajikan
seperti “payung” dari kesalahan tata kelola
untuk seluruh organisasa. Tata kelola
mengarahkan untuk menajemen, memberi
wewenag dengan otoritasi untuk mengambil
keputusan untuk mencapai arah tersebut, dan
mengawasi keseluruhan hasil dari
opersional.
 Dewan dereksi harus mengertidan focus ats
kebutuhan pemangku
kepentingan(stakeholder). Akhirnya dewan
dereksi memiliki tanggung jawab yang
digadaikan untuk pemangku
kepentingan(stakeholder).
Sehari-hari tata kelola diambil alih oleh
menajemen organisasi. Eksekutif senior dan
jajaran menajemen sangat penting walaupun
agak berbeda peranan dalam tata kelola.
Peranan ini memuta seluruh aktifitas
 Aktifitas internal dan eksternal menyajikan
menajemen dan dewan dereksinya dengan
jaminannya yang berhubungan dengan
efektifitas aktifitas tata kelola bagian ini
termasuk tapi tidak terbatas auditor internal
dan auditor luar yang independen.
3. Peran Dan Tanggung Jawab Tata
Kelola Dewan Dereksi Dan Komite
Tata kelola merupakan tanggung
jawab akhir dari dewan dereksi walaupu
tanggung jawab ini sering dibawa bermacam
komite(sebagai contoh komite audit ).
Tanggung jawab pertama dari dewan dereksi
dalah mengedintifikasi pemangku
kepentingan (stakeholder) dari sebuah
organisasi. Pemangku kepentingan adalah
beberapa kelompok secara langsung ataupun
tidak langsung tertarik dengan suatu aktifitas
organisasi dan hasilnya. Pemangku
kepentingan(stakeholder). Dapat dilihat
dengan beberapa kareksteristik sbb:
 Beberapa pemangku
kepentingan(stakeholder). Melibatkan diri
secara langsung didalam operasional bisnis
organisasi.
 Pemangku kepentingan (stakeholder). Tidak
melibatkan diri secars lansung, tetapi tertarik
dengan bisnis organisasi, kesuksesan mereka
dipengaruhi olehhasil dari perusahaan.
 Beberapa pemangku kepentingan
(stakeholder), tidak sama skali tertarik
dengan bisnis organisasi, tetapi pemangku
kepentingan (stakeholder) ini meskipun
demikian mempengaruhi aaspek daro bisnis
organisasi, dan hasilnya dalam keberhasilan
organisasi.
Sebagian besar pemangku kepentingan
(stakeholder) dibahas dibawa ini:
1. Pegawai (Emlpoyes) bekerja untuk
organisasi dan oleh kerena itu secara
langsung terbawa tingkah laku dalam
organisasi bisnis pegawai juga memiliki
ketertarikan yang tetap dalam kelangsungan
organisasi untuk kelangsungan hidup dan
kesuksesan jika organisasi berhenti berjalan
(exist) atu terjadinya penurunan hak.kurang
sukses dipasar para pegawai kehilangan
sumber mata pencaharian mereka. Oleh
karena itu dewan pengurus harus
memastikan organisasi beroperasi dengan
tatakrama yang menyajikan terbaik
ketertarikan para pegawai.
2. Pelanggan (Custumer) secara khas ialah
sumber kehidupan keberhasilan suatu
organisasi dan sperti,terlibat langsung dalam
kesuksesan. Pelanggan juga berkepentingan
dalam kesusksesan organisasi karena
kegagalan organisasi mungkin mengurani
angka dari pilihan berjalan dari pelanggan
mana dapat mendapatkan barang dan jasa
yang dibutuhkan. Dalam penukaran
beberapa formulir pembayaran, pelanggan
mempercayakan pada organisasi untuk
membangun produk secara aman dan dapat
diandalkan , mengirim pelayanan sesuai
kesepakatan dan melengkapi dengan aspek
yang lain pada kontrak penjualan dan
rencana. Karena organisasi memiliki
kewajiban pada pelanggan, dewan pengurus
memiliki tanggung jawabuntuk memastikan
kewajiban ini bertemu
3. Penjaja (vendor) menyediakn barang dan
jasa yang dibutuhkan oleh organisasi untuk
mengadakan bisnis ini dan oleh karena itu
terlibat langsung dalam bisnis. Mirip dengan
pelanggan, penjaja(Vendor) memiliki
ketertarikan kelangsungan hidup yang terus
menerus dalam organisasi sebagai kunci dari
pelaggan yaitu sebagai penjaja(Vendo).
Organisasi memiliki beberapa kewajiban
kepada vendor, yang paling jelas ialah
kewajiban untuk membayar barang dan jasa
yang telah diberikan oleh vendor.
4. Shareholders/Investor tidak secara langsung
terlibat dalam organisasi tetepi memiliki
kepentingan terkuat dalam kesuksesan
organisasi stakeholder ini pemilik dari
investasi di perusahaan, salh satunya dengan
menjual saham. Kepemilik unit. Atau
beberapa instrument legal lainya yang
memberikan mereka kesuksesan perusahaan
dimasa yang akan datang.
5. Badan pengatur (Regulatoriy Agencies)
menunjukan hal yang berkaitan dengan
pemerintah, yang memiliki salah satu
kepentingan dalam kesuksesan organisasi
tau mungkin bias sanggup mempengaruhi
kesuksesan. Peraturan dan regulasi yang
diumumkan secara resmi oleh badan ini
mungkin akan mendikte beberapa
operasional dan pelaporan tata syarat dari
organisasi atau mempengaruhi keputusan
yang dibuat oleh menajemn dalam
organisasi.
6. Institusi Keuangan (Financial
Institution) pengaruh yang kuat struktur
modal dari organisasi . struktur modal secara
khas mengubah dalam debtdan atu equty.
Komponen equity telah tercakup didalamnya
diskusi dari
para shareholder tertiggi stakeholder.Utang
secara khas institusi keungan, sama seperti
 bank atau institusi lainya yang menyediakan
pendanaan untuk organisasi
Walaupun diatas telah dismpaikan
beberapa tipe pemangku
kepentingan(stakeholder), disana mungkin
ada beberapa lain yang berkepentingan
didalamnya .
Satu kali kunci pemangku
kepentingan (stakeholder) dapat
didentifikasi, tahap selanjutnya dewan
pengurus harus melakukan ialah untuk
mengerti kebutuhan dan harapan para
pemangku kepentingan (stakeholder).
Beberapa dari kebutuhan dan harapan dari
pemangku kepentingan terlihat jelas untuk
contoh harapan pelanggan bahwa produk
bebas dari kerusakan dan harapan vendor
bahwa obligasi akan dibayar tepat waktu
Akhirnya dewan pengurus harus
mengenditifikasi potensi dari hasil
(autcome) yang pasti tidak akan diterima
oleh para stakeholder. Untuk contoh
beberapa investor mungkin akan kecewa
jika organisasi kehilangan estimasi
pendapatan sebesar satu persen per-
lembaryang diberikan selama 3 bulan
(quarter), tetapi tidak mungkin ditemukan
hal yang tidak dapat diterima tersebut,
beberapa komponen dari pendapatan lebih
mudah menguap dari pada yang lain.
Karena berbagai macam pemangku
kepentingan (stakeholder) akan mungkin
sekali memiliki ekspetasi hasil dari masing
masing tipe .dewan pengurus mungkin
membutuhkan untuk mempertimbangkan
tipe dari hasil (autcomes) berikut ini :
1. Keuangan (financial)-untuk contoh earning
per share eash liquidity,credit rating, return
on investment,capital availability, tax
exposure,material weakness,and disclosure
transparency.
2. Pemenuhan (comlaince)-untuk contoh
litigasi,kode dari tingkah laku pelanggaran
keamanan dan lingkungan
pelanggaran,pengendalian
pesanan,investigasi pemerintah, tududhan
dan tunggakan.
3. Operasional (operations) – untuk contoh
penghargaan objektif efesiensi penggunaan
asset,pencegaan asset, (jaminan
asuransi,pelemahan asset dan kehancuran
asaet), pencegahan sumber daya manusia
(kesehatan dan keamanan , pemberhentian
pekerjaan). Pencegaan informasi
4. Strategis (Strategic) – untuk contoh
reputasi, ketahanan organisasi, moral
pekerja, dan kepuasan pelanggan.
Menggunakan konsep yang dibahas
diatasdewan pengurus dapat menjalankan
tanggung jawab pengelolaannya dengan:
1. Membangun sebuah komite tata kelola
 Komite ini menjadi komite baru atau
perluasan tanggung jawab komite yang ada
(misalnya, banyak perusahaan publick telah
memperluas tanggung jawab nominasi
komite dan tata kelola).
 Hal itu harus terdiri dari derektur
independen.
 Komite harus memeiliki tanggung jawab
yang diuraikan diatas.
2. Membentuk komite tata kelola
 Dewan pengurus harus mendeglasikan
kepada menajemen kewenangan untuk
mengoperasikan keputusan bisnis, tetapi
juga hrus memiliki pemahaman yang
jelas tentang batasan toleransi dewan
pengurus untuk mengelola bisnis.
 Sebagai bagian pengawasanya, dewan
pengurus harus menetapkan batasan
pelaporan untuk menjemen – yaitu hasil
yang harus disetujui oleh dewan pengurus,
dilaporkan langsung kepada dewan
pengurus, atau diringkas untuk dewan
pengurus sebagai bagian pertemuan tiga
bulan(Triwulan)
3. Mengevaluasi kembali harapan tata kelola
secara periode (seperti pertahun)
 Harapan pemangku kepentingan utama
dapat berkembang dan berubah oleh karena
itu dewan pengurus harus mengidentifikasi
 perubahan tersebut dan mengevaluasi
kembali arah tata kelola.
 Sebagai akibat dari perubahan-perubahan
tersebut tingkat toleransi dewan pengurus
juga harus dievaluasi.
4. Risiko Manajemen – Senior
Manajemen
Walupun dewan pengurus menyediakan
“Payung Tata Kelola” menajemen
mengelola dari hari kehari aktifitas yang
menolong untuk memastikan efektifitas tata
kelola dapat terjangkau. Dewan mengutus
menajemen agar bias mengatur operasional.
Senior menajemen lalu memiliki tanggung
jawab mengembang pimpinan dewan
dereksi dalam sikap mencapai badan hokum
yang objektif, tetapi dengan toleransi garis
batasan yang telah dibuat oleh dewan
pengurus.
Untuk mengemban Tanggung jawab tata
kelola Senior Manajemen bertanggung
jawab atas
 Memastikan keseluruhan dari bidang
pimpinan dan wewenang mendelegasikan
mengerti dan sewajarnya.
 Menidentifikasi proses dan aktivitas dengan
norganisasi yang saling terintegrasi untuk
melaksanakan petunjuk tata kelola yang
disediakan dewan pengurus
 Mengevaluasi apa pertimbangan bisnis lain
atau faktor kekuatan membuat pembenaran
untuk mendelegasikan tolerasi level
terendah kepada risiko pemilik dari yang
didelegasikan oleh dewan pengurus.
 Menjamin bahwa informasi yang cukup
dikumpulkan dari para pemilik risiko untuk
mendukung keperluan pelaporannya kepada
dewan.
Menajemen senior paling bias melaksanakan
Tanggung Jawab Governance-nya dengan:
 Membentuk sebuah komite risiko.
 Mengartikulasikan keperluan pelaporan.
 Mengevaluasi kembali harapan-harapan
governance secara berkala (mungkin tiap
tahun).
Manajemen senior memainkan peran
integral dalam manajemen risiko,yang
merupakan satu komponen utama dari
governance
5. Pemilik Risiko
Orang-orang yang mempunyai tanggung
jawab sehari-hari untuk penjaminan bahwa
kegiatan manajemen risiko mengelola secara
efektif risiko dalam citarasa risiko
dinamakan pemilik risiko. Banyak orang
mengatakan bahwa chief excutive officer dan
chief officer lain pada akhirnya pemilik
resiko dalam sebuah organisasi. Tetapi
istilah itu digunakan disini mengcu pada
orang yang melakukan kegitan sehari hari
untuk mengelola resiko-resikotertentu.
Orang-orang ini bertanggung jawab untuk
mengedintifikasi , mengukur, mengelola,
memonitor,dan melaporkan mengenai resiko
kepada para anggota menajemen senior
kepada siapa mereka melapor, biasanya
chief officer. Dalam beberapa kejadian
pemilik resiko bias berupa orang-orang yang
mempunyai peringkat rendah dalam hirarki
organisasi. Tetapi pemilik resiko tentu
bekerja dengan menajemen senior untuk
melaksanakan kegiatan menajemen resiko
sebuah organisasi. Tanggung Jawab Pemilik
Risiko mancakup:
 Mengevaluasi apakah kegiatan manajemen
risiko didesain secara memadai untuk
mengelola risiko-risiko terkait dalam level-
level toleransi yang dispesifikasi oleh
manajemen senior.
 Menilai kemampuan berkelanjutan
organisasi untuk melaksanakan kegiatan
manajemen risiko tersebut.
 Menentukan apakah kegiatan manajemen
risiko beroperasi sekarang sebagaimana
direncanakan—artinya, manusia dan sistem
 melaksanakan proses-proses itu secara
konsisten dengan sasaran yang diinginkan.
 Melakukan kegiatan pemonitoran sehari-
hari untuk mengidentifikasi apakah
penyimpangan atau perbedaan dari hasil
yang diharapkan telah terjadi.
 Menjamin bahwa informasi yang
dibutuhkan oleh manajemen senior dan
dewan akurat dan tersedia dengan mudah,
dan diberikan kepada manajemen senior
secara tepat waktu
Pemilik resiko palin bias melaksanakan
Tanggung Jawab Governance mereka
dengan:
 Menyajikan rekomendasi governance
kepada komite risiko.
 Jika sorang menjadi pemilik resiko atau
bertangung jawab untuk sebuah resiko yang
sebelumnya tunduk pada menajemen dan
pelaporan resiko folmar, pemilik resiko
harus menyiapkan rekomendasi untuk
komite resiko.
 Mengevaluasi ulang kegiatan manajemen
risiko secara berkala (setidaknya setiap
tahun, tetapi kemungkinan lebih sering).
 Desai bagian menajemen resiko harus terus
selaras dengan strategi resiko untuk
organisasi menyeluruh untuk menjamin
reiko dikelola dengan level toleransi yan
didelegasikan.
 Kemampuan menajemen resiko harus dinilai
ulang mengingat turnoverpersonil,
perubahan system, dan peristiwa lain yang
bias berdampak pada kematangan dan
efektifitas kemampuan-kemampuan
tersebut.
 Kegitan pemonitoran menajemen resiko
harus meberi kepadapemilik resiko
informasi tepat waktu mengenai efektifitas
kegiatan menajemen resiko
 Pelaporan hasil menajemen kepada
menajemen harus dinilai ulang secara
berkala untuk menjamin pelaporan terus
memenuhi hrapan menajemen senior.
Pemilik resiko berada digaris depan
mengelola resiko dank arena itu merupakan
konstribusi utama pada god
governance. Peran mereka dalam
melaksanakan dan memonitor kegiatan
menajemen resiko, akan sangat
mempengaruhi sebuah organisasi dalm
menghindari atu mengurangi hasil yang
tidak diinginkan.
6. Kegiatan Penjaminan
Komponen terakhir dari governance
adalah kegiatan penjaminan independen,
yang membantu memberi kepada dewan dan
manajemen senior suatu penilaian objektif
mengenai efektivitas governance dan
kegiatan manajemen risiko. Kegitan-kegitan
penjamin independen ini bias dilakukan oleh
berbagai pihak, baik internal maupun
eksternal pada organisasi. Kelompok
internal paling umum yang memberi
penjaminan seperti itu dalah fungsi audit
internal.
IIA Standard 2110: Governance
menyatakan berikut ini mengenai peran
fungsi audit internal dalam kegitan
governance:
“Kegiatan audit internal harus menilai dan
membuat rekomendasi yang
tepat untuk perbaikan proses governance
dalam pelaksanaan sasaran
sasarannya berikut ini:
• Mempromosikan etika dan nilai-nilai yang
tepat dalam organisasi;
• Menjamin manajemen dan akuntabilitas
kinerja organisasi yang efektif;
• Mengkomunikasikan informasi risiko dan
kontrol kepada bidang-bidang yang tepat
dalam organisasi; dan
Mengkordinir kegiatan dan
mengkomunikasikan informasi di antara
dewan, auditor internal dan ekstern, dan
manajemen
IIA Standard 2020: Menajemen resiko
menyatakan“Kegiatan audit internal harus
 mengevaluasi efektivitas dan memberi
kontribusi pada perbaikan proses-proses
manajemen risiko.”
Tingkat kegiatan penjaminan yang
dilakukan oleh fungsi audit internal akan
bergantung pada :
(1) charter audit internal, yang
menspesifikasi peran fungsi audit internal
(internal audit function) dalam penjaminan
governance
(2) arahan spesifik dari dewan mengenai
harapan sekarang atau harapan berkelanjutan
untuk melakukan kegiatan seperti itu.
Bergantung pada kedua fakto ini Tanggung
JawabGovernance funsi audit internal bias
mencakup sejumlah atu semua berikut ini:
• Mengevaluasi apakah berbagai kegiatan
manajemen risiko itu didesain secara
memadai untuk mengelola resiko yang
terkait dengan hasil-hasil yang tidak layak.
• Menguji dan mengevaluasi apakah berbagai
kegiatan manajemen risiko itu beroperasi
sebagaimana didesain
• Menentukan apakah penegasan yang dibuat
oleh pemilik risiko kepada manajemen
senior mengenai efektivitas kegiatan
manajemen risiko mencerminkan secra
akurat keadaan sekarang dari efektifitas
menajemen resiko.
• Menentukan apakah penegasan yang dibuat
oleh manajemen senior kepada dewan
mengenai efektivitas kegiatan manajemen
risiko meberi kepada dewan informasi yang
diinginkan mengenai keadaan sekarang
efektifitas menajemen resiko.
• Mengevaluasi apakah informasi toleransi
risiko dikomunikasikan secara tepat waktu
dan efektif dari dewan kepada menajemen
senior dan dari menajemn senior kepada
pemilik resiko
• Menilai apakah ada bidang-bidang risiko
lain yang sekarang tidak didicakup dalam
prinsip Governance, tetapi mestinya dicakup
(misalnya, resiko untuk mana toleransi
resiko tidak didelegasikan kepada pemilik
resiko tertentu).
Fungsi audit internal biasa merupakan
bagian efektif dari proses gevernance
dengan:
 Menjamin ia memahami sepenuhnya
harapan dan araha governance dewan
 Funsi audit internal harus memahami rahan
yang diberi kepada menajemen
senior,termasuk level tolerasnsi dan harapan
pelapor.
 Selain itu, penting untuk memahami
harapan dewan mengenai peran yang harus
dimainkan oleh fungsi audit internal
brkenaan dengan penjaminan governance.
 Mendukung program menajemen resiko
menajemen
 Funsi audit internal bias membantu
membawa struktur dan disiplin pada
program menajemen resiko, yang biasa
dikelola dengan cara yang serupa dengan
pengelolahan kegitan audit internal.
 Funsi audit internal bias membidik
menajemen dan karyawan lain mengenai
topic-topik resiko dan control
 Penilaian resiko organisasi dan difesional
bias difasilitasi atau bias di monitor oleh
fungus audit internal.
 Menyusun sebuah rencana audit internal
yang secara tepat mencakup kegitan kegitan
penjamin governance dan memungkinkan
komunikasi berkala bai menejamen resiko
7. Evolusi Tata Kelola
Meskipun publikasi tata kelola
perusahaan telah menerima dalambeberapa
tahun terahir, pemerintahan yang efektif
bukanlah konsep baru. Alasan yang
mendasari pasar ekuitas publik adalah
bahwa investor akan memberikan modal
kepada organisasi dalm pertukaran untuk
kembali potensi investasi. Untuk
menanamkan kepercayaan dipasar modal.
Investor memerlikan informasi yang cukup
dan tepat mengevaluasi potensi resiko dan
manfaat investasi mereka. Mereka juga
membutuhkan jaminan yang tingkat
lapangan bermain yaitu semua investor
 dapat berinteraksi secara konsisten dan adil. waktu, pelaporan
Berbagai peraturan dan standar yang telah public yang lengkap,
ditulis untuk mencapai tujuan ini dan dan relevan informasi
memberikan transparasi yang lebih besar keungan .
dalaminformasi public yang tersedia. Kerap
kali peraturan dan standar baru telah
diumumkan dalm menanggapi peristiwa
dalam dunia bisnias Peraturan dan standar
ini dirancang untuk menghilangkan atau
meminimalkan hasil yang tidak diinginkan
dari peristiwa-peristiwa.

8. Peraturan di bagian lain dunia

Kegitan bisnis serupa telah terjadi
dinegara-negar alin di seluruh dunia,
sehingga berlakunya undng-undang oleh Paska penyelidikan Tindakan
badan legislattif negara setempat. Setiap Watergate pada awal praktek korup
bagian dari undang-undang ini dirancang tahun 1070, lebih dari luar negri
untuk meningkatkan tata kelola secara 450perusahaan
keseluruhan. Serta control seputar amerika dilaporkan (FCPA) tahun
penyusunlaporan keungan dan telah membayar suap 1977
meningkatkan keadilan dan transparasi atau melakukan
laporan keungan. pembayaran
dipertanyakan kepada
penjabat pemerintah
asing atau partai
9. KEGITAN BISNIS DAN HASIL politik
UNDANG-UNDANG Pada tahun 1980 Laporan dari
Kegitan bisnis Undan- sekian beberpa insiden komisi nasional
undang/Panduan pelaporan keungan pelaporan
Kecelakaan pasar Tindakn yang tidak akurat, keungan
saham AS pada tahun sekiuritas sah(laporan
1929 dikombinasikan tahun1993 komisi
dengan kegagalan
berikutnya beberapa Efek pertukaran
perusahaan besar tindakan tahun
kerena penipuan. 1934
Diendapkan perlunya
kepercayaan investor
akan dipulihkan.
Maksud dari peraturan
yang dihasilkan dalah .
menyedikan lapangan
bermain tingkat bagi Identifikasi Prinsip Tata Kelola
investor
melaluikonsisten,tepat
 1. Memastikan papan organisasi
dan fungsi memiliki
nomor anggota yang benar
2. Memastikan anggota dewan
memiliki kualifikasi dan pengalaman
yang sesuai
3. Memastikan bahwa dewan
memiliki kewenangan yang cukup,
pendanaan, dan sumber daya untuk
melakukan penyelidikan independen.
4. Mempertahankan
pemahaman oleh manajemen
eksekutif dan dewan struktur
operasional organisasi.
5. Mengartikulasikan strategi organisasi.
6. Menciptakan struktur organisasi yang
mendukung perusahaan dalam mencapai
strateginya.
7. Menetapkan kebijakan yang mengatur untuk
pengoperasian kegiatan utama di seluruh
organisasi.
8. Menetapkan dan menegakkan garis
tanggung jawab yang jelas dan akuntabilitas
seluruh organisasi.
9. Memastikan interaksi yang efektif.
10. Mengamankan pengawasan yang tepat oleh
manajemen.
11. Memastikan bahwa kebijakan kompensasi
dan praktek.
12. Berkomunikasi dan memperkuat seluruh
organisasi budaya etika yang
memungkinkan karyawan untuk
menyampaikan keperhatinan tanpa takut
akanpembalasan serta memantau dan
menyelidiki potensi konflik kepentingan.
13. Efektif menggunakan auditor internal,
memastikan kecukupan independen auditor
internal, sumber daya, ruang lingkup kegitan
dan efktifitas operasi
14. Mendefinisikan dengan jelas dan
menerapkan kebijakan manajemen risiko,
proses, dan akuntabilitas di tingkat dewan
dan seluruh organisasi.
15. Efektif menggunakan auditor external
memastikan independensi sumber daya
yang memadai, dan ruang lingkup kegitan.
16. Keterbukaan informasi kunci yang tepat.
Secara transparan kepada pemegang
kepentingan.
17. Keterbukaan proses tata kelola organisasi,
membandingkan proses-proses tersebut
dengan kode nasional yang diakui atau
praktik terbauk.
18. Memastikan pengawasan yang tepat dari
transaksi pihak terkait dan situasi konflik
kepentingan
Walupun mungkin ada prinsip-prinsip
tmbahan dikutip dalam sumber daya lainya,
daftar ini konprehensif mendukun
pembahaan tata kelola yang tersedia
sebelumnyadalam bab ini
10. Ringkasan
Organisasi harus berhati-hati untuk
menerapkan struktur tata kelola dan
menajemn resiko pendekatan yang
efektif struktur tata kelola memberikan
arahan kepada mereka melaksanakan
kegiatan sehari hari mengelola resiko yang
melekat pada model bisnis oraganisasi.
Kegitan ini harus dipantau untuk
memastikan kopersi yang konsisten.
Pemerintahan melibatkan satu set
hubungan antara menajemn organisasi,
dewan, dan para pemegang kepentingan.
Dewan menyediakan “payung” darih rah
pemerintahan, wewenang dan pengwasan.
Dengan demikian , dewan harus
mengartikulasikan arah, menyarankan pada
penciptaan tujuan bisnis ,menetapkan batas-
bats prilaku bisnis, dan memberdayakan
kegiatn menajemen untuk memenuhi arah
dewan kegiatan ini dapat dilakukan oleh
pemilik resiko tingkta yang lebih rendah
organisasi. Tetapi menjemen senior akhirnya
bertanggung jawab untuk efektifitas
kegitan menajemen resiko. Akhirnya , pihak
internal maupun, pihak eksternal khususnya
auditor masing-masing, melaksanakan
kegitan yang dapat memberikan tingkay
jaminan kepada menjemen dan
dewan mengenai efektifitas kegitan
menajemn resiko.