BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kekuatan merupakan kemampuan yang dapat dikumpulkan oleh negosiator untuk
dapat menghasilkan keuntungan bagi mereka sendiri atau untuk meningkatkan
kemungkinan dalam meraih tujuan mereka. Semua negosiator menginginkan kekuatan,
kemampuan di mana mereka dapat mengetahui apa yang harus dilakukan untuk menekan
pihak-pihak lain, membujuk pihak lain untuk melihat sesuatu dari sudut pandang mereka,
mendapatkan apa yang mereka inginkan dari pihak lain, membuat pihak lain menyerah,
atau mengubah pemikiran pihak lain. Hal yang perlu diperhatikan yaitu taktik, taktik-
taktik melakukan penawaran dan menggabungkan negasiatoran yang disebut taktik-taktik
pengungkitan yaitu taktik yang digunakan untuk memengaruhi pihak lain ketika
menentukan hasil yang diinginkan bagi kedua belah pihak. Kekuatan ditinjau dari
penggunaan pengaruh dikaitkan sebagaipotensi untuk mengubah sikap-sikap dan perilaku
pihak lain yang terkait dengan situasi setiap individu. Di sisi lain, pengaruh dapat
dianggap sebagai kekuatan dalam bertindak, kekuatan adalah pengaruh yang potensial.
Dalam bernegosiasi tentu saja para negosiator perlu memiliki kekuatan untuk melakukan
negosiasi dengan pihak lain agar negosiator dapat memperoleh hasil yang diinginkan atau
dapat mencapai tujuan yang diinginkan.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Mengapa kekuatan penting bagi negosiator?
1.2.2 Apa yang dimaksud dengan kekuatan?
1.2.3 Apa saja sumber kekuatan?
1.2.4 Bagaimana cara berurusan dengan pihak lain yang memiliki kekuatan lebih
besar?

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 1

1.3 Tujuan
1.3.1 Untuk mengetahui dan memahami pentingnya kekuatan bagi negosiator
1.3.2 Untuk mengetahui dan memahami pengertian kekuatan
1.3.3 Untuk mengetahui dan memahami sumber kekuatan
1.3.4 Untuk mengetahui dan memahami cara berurusan dengan pihak lain yang
memiliki kekuatan lebih besar

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 2

 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pentingnya Kekuatan bagi Negosiator

Kekuatan bernegosiasi dianggap penting karena dapat memberikan manfaat bagi
negosiator yang diperoleh dari pihak lain. Negosiator yang memperoleh manfaat tersebut
biasanya menggunakannya untuk memberikan basil yang aman atau memperoleh solusi
yang lebih disukai. Kekuatan bernegosiasi muncul dari beberapa persepsi, seperti :
- Negosiator memercayai bahwa mereka memiliki sedikit kekuatan bernegosiasi
dibanding dengan pihak lain pada saat ini. Dalam keadaan ini, negosiator
memercayai bahwa pihak lain telah memperoleh manfaat yang akan digunakan,
sehingga negosiator tersebut menggali kekuatan untuk menutup kerugian atau
mengimbangi keuntungan lainnya.
- Negosiator memercayai bahwa mereka membutuhkan kekuatan lebih dibanding
pihak lainnya untuk meningkatkan kemungkinan memperoleh hasil yang aman.
Dalam konteks ini, negosiator percaya bahwa menambahkan kekuatan diperlukan
untuk mendapatkan atau memperoleh manfaat bagi dirinya sendiri dalam
negosiasi berikutnya.
Menerapkan dua paham ini adalah pertanyaaan yang signifikan dari taktik dan
motif. Taktik-taktik yang mungkin dirancang untuk menambah kekuatan para negosiator
atau untuk mengurangi kekuatan pihak lain, dan untuk membuat sebuah persamaan
kekuatan (kedua belah pihak secara relatif sama atau memiliki perbandingan kekuatan
yang sama) atau perbedaan kekuatan (kekuatan pihak satu lebih baik dari pihak lainnnya).
Pada umumnya, para negosiator menggunakan taktik yang dirancang untuk menghasilkan
persamaan kekuatan sebagai sebuah cara meningkatkan permainan dalam sebuah
penawaran, tujuannnya adalah untuk meminimalisasi kemampuan masing-masing pihak
dalam mendominasi hubungan. Hal ini menjadi latar belakang untuk peningkatan
pembahasan terhadap sebuah perjanjian atau penggabungan, persetujuan integratif.
Sebaliknya, para negosiator juga menggunakan taktik-taktik yang dirancang untuk
menghasilkan kemampuan membedakan sebagai sebuah cara untuk mendapatkan
manfaat atau untuk mengahalangi pergerakan pihak lain. Taktik-taktik tersebut
menambah kapasitas salah satu pihak untuk mendominasi hubungan tersebut, membuka

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 3

jalan untuk sebuah persaingan atau mendominasi strategi. Kekuatan diimplikasikan
dalam berbagai penggunaan taktik-taktik negosiasi bersaing dan gabungan, seperti
mengalahkan pihak lain dengan meyakinkan bahwa negosiator memiliki pilihan yang
lebih baik (BATNA yang kuat) dalam rangka meningkatkan pengaruh.

2.2 Pengertian Kekuatan

Secara luas, orang-orang memiliki kekuatan di mana mereka menggunakan
kekuatan untuk menghasilkan sesuatu yang mereka inginkan atau kekuatan untuk
mendapatkan sesuatu dengan cara mereka. Pengertian yang dijelaskan sejauh ini hanya
tertuju pada kekuatan sebagai hal yang absolut dan memaksa, yang terlalu membatasi
untuk memahami bagaimana kemampuan digunakan dalam negosiasi. Kenyataannya,
terdapat dua perspektif kemampuan, yaitu kemampuan mendominasi dan mengendalikan
pihak lain (lebih mengacu kepada konteks penawaran penyaluran) dan kemampuan untuk
bekerja sama dengan pihak lain (lebih mengacu kepada konteks negosiasi
penggabungan). Dari sudut pandang pemegang kekuasaan, perspektif pertama
menerapkan bahwa kekuatan pada dasarnya mendominasi dan memaksa, dari sudut
pandang pihak lain, penggunaan kekuatan tersebut menerapkan kurangnya kekuatan dan
bergantung pada hasil akhir yang didapat. Pergerakan hubungan kekuasaan ini dapat
berkisar antara keramahan dan dukungan untuk menindas dan menekan.
Dari sudut pandang kedua, sudut pandang pelaku kekuasaan menyarankan
kekuatan bersama, mengimplikasikan bahwa kekuasaan tersebut memegang peranan
penting dalam membangun dan membagi kekuasaan dengan pihak lain. Para penerima
merasakan kekuatan ini sebagai sebuah sumber penguatan diri dan kebebasan, lalu
pergerakan tersebut mencerminkan manfaat dari penguatan diri, seperti keikutsertaan
para pegawai, keluasan berdelegasi, dan sebuah kapasitas yang lebih baik untuk
dilakukan dengan integritas personal dan otonomi. Berikut ini merupakan dua contoh
ilustrasi kekuatan.
- Selama pergolakan ekonomi, perserikatan buruh dihadapkan pada negosiasi
kontrak baru yang menunda kenaikan upah atau bahkan penurunan upah, yang
berarti memberikan keringanan terhadap pihak manajemen, perjuangan yang
keras harus dilakukan para serikat. Mereka biasanya melakukan perdebatan
terhadap manajemen perusahaan untuk tidak mengurangi gaji, pihak perusahaan

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 4

 akan mengahadapi ribuan pekerja, menutup anggaran, memindahkan ke daerah
lain, gulung tikar, atau beberapa tindakan yang serupa. Pihak serikat buruh dapat
membuat sebuah keputusan rasional atau keputusan yang diperhitungkan untuk
melakukan sesuatu yang biasanya tidak dilakukan, tetapi dalam kasus ini,
manajemen secara sederhana mengambil keuntungan kekuatan melalui
lingkungan ekonomi. Sebagai perubahan pasar, bergantung pada perubahan
produk, kenaikan harga, atau kurang mahalnya upah buruh akan tersedia di
berbagai area.
- Organisasi pada saat ini, kepala proyek, kelompok-kelompok, dan pelaksana tugas
menemukan bahwa mereka secara efektif memengaruhi pihak lain tanpa memiliki
kekuasaan formal untuk memberikan perintah langsung. Akibatnya, manajer
harus menguasai penggunaan pengaruh tanpa kekuasaan agar pekerjaannya
terselesaikan dan mencapai tujuan kelompoknya. Target dari pengaruh ini adalah
para pekerja, rekan, manajer pihak lain, atau pimpinan. Bawahan yang
pendekatannnya lebih maju dengan sebuah daftar keluhan tentang pekerjaan dan
tugas-tugas yang tidak dapat dilakukan tanpa penyesuaian pimpinan akan
menerima sedikit perhatian. Akan tetapi, siapa yang mampu menggunakan
pengaruh tersebut untuk menjadi asisten pimpinan tanpa menimbulkan masalah
utama bagi pimpinan di mana terdapat tanggapan dan pujian yang baik dari
pimpinan. Dalam keadaaan seperti ini, hubungan yang kuat dan kekuatan pribadi
sangat penting. Singkatnya, pemimpin harus belajar menggunakan hubungan dan
kekuatan personal ketika kekuasaan lingkungan bersumber dari sebuah posisi
dalam struktur organisasi formal tidak tersedia.

2.3 Sumber Kekuatan-Bagaimana Orang Menggunakan Kekuatan

Memahami berbagai cara yang berbeda di mana kekuasaan dapat dilatih dengan
melihat terlebih dahulu pada sumber kekuatan yang berbeda. Dalam seminar tentang
kekuatan, French dan Raven (1959) mengidentifikasi lima jenis faktor, yaitu kekuatan
berbasis pengalaman, kekuatan berbasis hadiah, kekuatan berbasis pemaksaan, kekuatan
berbasis keabsahan, dan kekuatan berbasis penunjukan. Kebanyakan berkaitan dengan
kepercayaan diri.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 5

 - Kekuatan berbasis pengalaman berasal dari keunikan, informasi lebih dalam
mengenai sebuah subjek
- Kekuatan berbasis hadiah berasal dari kemampuan memberikan hadiah terhadap
apa yang telah mereka lakukan
- Kekuatan berbasis pemaksaan bersumber dari kemampuan menghukum pihak
lain untuk tidak melakukan apa yang tidak diinginkan
- Kekuatan berbasis keabsahan bersumber dari memegang kekuasaan dalam sebuah
kantor atau semacam lembaga formal dan menggunakan kekuasaan yang
berkaitan dengan kantor tersebut
- Kekuatan berbasis penunjukan berasal dari tanggapan atau rasa kagum terhadap
satu perintah karena alasan kelakuan personal, integritas, gaya interpersonal, dan
sebagainya.
Lima pengelompokan perspektif yang lebih luas tentang kekuasaan itu sendiri di
mana erat kaitannnya dengan negosiasi dan penggabungan sumber-sumber kekuasaan,
yaitu sebagai berikut.
Tabel 1. Sumber Utama Kekuatan
Sumber Kekuasaan Deskripsi
Informasi Informasi : akumulasi dan presentasi data dimaksudkan untuk mengubah pandangan pihak
lain pada sebuah isu.
Keahlian : akumulasi informasi yang diakui, atau menguasai serangkaian informasi dalam
sebuah isu atau masaiah khusus.
Kekuasaan yang berbasis keahlian dapat menjadi positif (penulis memercayai pihak
lain karena keahlian mereka yang diakui) atau berdampak negatif (penulis juga tidak
memercayai pihak lain jika keahlian yang diklaim membuat kita melanjutkan
serangkaian tindakan yang berlawanan dengan apa yang mereka kenakan adufokasi).
Perbedaan-perbedaan Kekuatan bersumber dari perbedaan dalam
kepribadian dan - Orientasi psikologi (orientasi yang lebih luas terhadap penggunaan kekuatan)
individu - Orientasi kognitif (idiologi kekuasaan)
- Orientasi motivasi (motivasi khusus dalam menggunakan kekuatan)
- Watak dan keterampilan (orientasi pada kerjasama/persaingan)
- Orientasi moral (orientasi filosofi dalam menggunakan kekuatan)
Kekuatan Kekuatan yang bersumber dari penempatan dalam sebuah posisi tertentu dalam sebuah
berdasarkan posisi organisasi atau struktur komunikasi, mengacu pada beberapa pengaruh berbeda :
- Kewenangan kekuatan, atau pemerintahan formal, berasal dari penggunaan sebuah
posisi kunci dalam sebuah organisasi secara hierarki. Akan tetapi, kewenangan kekuatan
dapat juga berpengaruh pada norma-norma sosial, seperti :
(1) Timbal-balik, atau balas jasa yang diharapkan. Kewajaran atau timbal balik yang
diharapkan ketika seseorang telah keluar dari caranya ke cara pihak lain.
(2) Ketergantungan, kewajiban yang diinginkan seseoramg untuk menguasai
seseorang yang tidak dapat membantu diri mereka sendiri.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 6

 - Pengendali sumber atau akumulasi keuangan, bahan mentah, buruh, waktu, dan
perlengkapan yang dapat menjadi tambahan untuk meningkatkan pemesanan atau sebagai
hukuman atas ketidak terpenuhinya pemesanan. Pengendali sumber dimanifestasikan
dalam :
(1) Kekuatan hadiah, penggunaan hadiah yang menjanjikan atau penggunaan
persetujuan personal untuk memenuhi kebutuhan pihak lain.
(2) Kekuasaan hukuman, penggunaan hukuman dengan memegang teguh perjanjian
individu untuk memenuhi kebutuhan pihak lain.
Kekuatan - Saling ketergantungan tujuan, bagaimana berbagai pihak memandang tujuan mereka.
berdasarkan (1) Kekuatan yang dijadikan rujukan, berdasarkan pada bagaimana perlakuan
hubungan terhadap pihak lain berdasarkan pengalaman yang umumnya terjadi, keanggotaan
kelompok, status, dan sebagainya.
(2) Kekuatan yang terpercaya juga dapat menjadi sesuatu yang positif (penulis
memercayai pihak lain karena menghormati mereka) atau bersikap negatif (penulis
juga tidak menanggapi pihak lain yang diajak kearah pembelajaran tindakan yang
bertentangan dengan sesuatu yang mereka pahami/bela).
- Menilai atau mengendalikan semua informasi, sumber menyediakan pergerakan, atau
menilai, bersumber dari lokasi di mana pergerakan terjadi dalam sebuah jaringan.
Kekuatan kontekstual Kekuatan yang bersumber dari konteks negosiasi terjadi. Sumber umum dari kekuasaan
kontekstual di antaranya :
- Ketersediaan BATNA
- Kebudayaan organisasi dan nasional
- Ketersediaan agen-agen, lembaga, dan pelanggan yang secara langsung atau tidak
langsung memengaruhi hasil dari negosiasi tersebut

Kekuasaan dapat menciptakan banyak cara yang berbeda dengan banyak konteks
yang berbeda, dan sebuah sumber yang memengaruhi dapat berpindah dari satu kategori
ke kategori lainnya setiap waktu.

1) Sumber Kekuatan Informasi

Di dalam konteks negosiasi, informasi mungkin menjadi salah satu sumber utama
dari kekuasaan itu sendiri. Kekuasaan informasi bersumber dari kemampuan negosiator
mengumpulkan dan mengatur fakta-fakta dan data-data yang mendukung posisi mereka,
pendapat-pendapat atau keinginan terhadap hasil. Para negosiator mungkin menggunakan
informasi sebagai salah satu alat untuk menantang posisi pihak lain atau keinginan
menghasilkan atau untuk merusak keefektifan pendapat yang dilontarkan pihak lain.
Bahkan dalam negosiasi sederhana, pihak tersebut mengambil posisi dan mengutarakan
pendapat-pendapat dan fakta-fakta untuk mendukung posisi tersebut. Saya akan menjual
sebuah motor bekas seharga 1.500 dolar, Anda akan berkata apakah motor tersebut dapat
ditawar menjadi 1.000 dolar. Saya akan menjelaskan kepada Anda berapa saya telah
membayar motor tersebut, menunjukkan seberapa bagus kondisinya dan seberapa

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 7

menarik motor tersebut, dan menjelaskan harganya 1.500 dolar. Anda tunjukan bahwa
kendaraan ini baru digunakan sekitar lima tahun, tegaskan terdapat goresan-goresan dan
sebutkan bahwa bannya perlu diganti. Anda juga memberitahu saya bahwa Anda tidak
memiliki uang sebanyak 1.500 dolar. Setelah 20 menit diskusi tentang motor tersebut,
kita harus mengubah arah pembicaraan tentang harga aslinya, usianya, pemakaiannya,
penyusutan, dan kondisinya pada saat ini, disesuaikan dengan situasi keuangan dan
kebutuhan saya untuk menaikan harga. Kemudian kita sampai pada suatu kesepakatan
harga yaitu 1.300 dolar, termasuk sebuah pinjaman 300 dolar yang diberikan kepada
Anda.
Pertukaran informasi dalam negosiasi merupakan pusat dari proses pengambilan
keputusan. Sebagaimana setiap pihak mengutarakan informasi, definisi umum dari
pembuktian situasi. Jumlah dan jenis informasi yang dibagikan, dan cara para negosiator
membagikan hal tersebut, mengizinkan kedua pihak tersebut menggunakan gambaran
yang lazim dari kondisi motor pada saat ini, hal tersebut sangat memiliki daya jual.
Terlebih lagi, efektivitas informasi ini tidak harus 100 persen akurat, gertakan, dilebih-
lebihkan, kelalaian, dan sedikit kebohongan akan berfungsi baik. Saya memberitahu
Anda bahwa saya harus membayar 2.200 dolar untuk kendaraan tersebut padahal
kenyataanya saya hanya membayar 2.000 dolar, saya mungkin tidak akan memberitahu
Anda koplingnya harus diganti. Anda mungkin tidak akan memberitahu saya sebenarnya
dapat membayar kisaran 1.500 dolar, tetapi sederhananya tidak ingin menghabiskan
banyak waktu dalam perdebatan atau bahkan Anda berencana membeli sepeda tersebut
terkecuali sesuai dengan harga yang Anda inginkan.
Melalui pertukaran informasi, sebuah definisi umum dari pembuktian situasi dan
penyajiannya sebagai sebuah hal yang rasional bagi kedua belah pihak untuk
memodifikasi posisi mereka telah sampai pada harga yang disepakati. Sebagai contoh,
para negosiator dalam kasus sepeda motor mungkin akan merasa puas tentang
penyelesaian yang berasal dari dua sumber, harga sepedanya itu sendiri dan kepuasan
tentang harga yang timbul dari negosiasi kedua belah pihak. Oleh karena itu, pertukaran
informasi dalam sebuah negosiasi berfungsi sebagai perantara dasar untuk menciptakan
sebuah pandangan situasi yang lazim, menyeimbangkan pandangan pihak satu dan pihak
lainnya, membuat kesepakatan, dan biasanya menjeiaskan perasaan seseorang tentang
pencapaian perjanjian.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 8

 Presentasi informasi dalam negosiasi juga merupakan sebuah sumber kekuatan
dalam negosiasi. Informasi dapat dipresentasikan dengan dua cara, yaitu secara langsung
dapat mengubah pemikiran pihak lain, atau secara tidak langsung dengan cara mendengar
komunikasi atau menggunakan teknik-teknik yang mencari informasi pada saat ini tanpa
secara langsung berhadapan dengan posisi atau sikap-sikap target sekarang.
Kekuatan yang bersumber dari keahlian adalah bentuk khusus kekuatan informasi.
Kekuatan yang berasal dari informasi tersedia bagi siapa pun yang mengumpulkan
kenyataan-kenyataan dan gambaran-gambaran yang dapat mendukung sebuah pendapat.
Para ahli memperoleh respek, rasa hormat, dan kredibilitas berdasarkan pengalaman,
pembelajaran, atau prestasi mereka. Salah satu atau kedua belah pihak dalam sebuah
negosiasi akan memberikan perjanjian-perjanjian ahli yang lebih kredibel dibanding yang
tidak ahli, akan tetapi tingkatan keahlian akan terlihat secara relevan ke arah situasi
persuasi. Sebagai contoh, seseorang yang tahu persis tentang mobil mungkin tidak akan
tahu persis seluk-beluk sepeda motor. Oleh karena itu, seorang negosiator yang ingin
mendapatkan keuntungan dari keahliannya akan menunjukan keahliannya tersebut.

2) Kekuasaan Berbasis Perbedaan Personal dan Individual

Orientasi Personal
Setiap individu memiliki orientasi psikologi yang berbeda terhadap situasi
sosialnya. Ketiga orientasi yang terpenting adalah orientasi kognitif, orientasi yang
bersifat motivasi, dan orientasi moral terhadap situasi yang mengharuskan adanya
perilaku dan tanggapan terhadap situasi tersebut. Hal tersebut merupakan perbedaan
individual yang terjadi pada umumnya, sifat personal yang mungkin akan memengaruhi
cara setiap individu menggunakan kekuatannya.
a. Orientasl Kognitif
Burrel dan Morgan (1979) menyatakan bahwa setiap perbedaan individu dalam
bingkai ideologi dari referensi satu cara untuk merepresentasikan orientasi
kognitif berpusat pada pendekatan mereka terhadap kekuatan. Mereka
mengidentifikasi tiga jenis bingkai ideologi :
- Bentuk kesatuan di tandai dengan kepercayaan bahwa masyarakat terintegrasi
secara keseluruhan dan bahwa minat setiap individu dan kelompok merupakan
sebuah kesatuan, seperti kekuasaan yang dapat di acuhkan secara besar-

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 9

 besaran ketika memang dibutuhkan, digunakan oleh pemilik otoritas yang
baik demi kebaikan bersama (sebuah pandangan umum tentang banyaknya
kebudayaan dan masyarakat yang berharga).
- Bentuk yang radikal ditandai oleh kepercayaan bahwa masyarakat berada
dalam perselisihan sosial, politik dan ketertarikan kelompok yang
berkesinambungan, dan kekuasaan tersebut melekat serta tidak seimbang
secara struktural (sebuah pandangan umum terhadap kepribadian dan
kebudayaan Marxist).
- Bentuk pluralis ditandai dengan kepercayaan bahwa kekuatan didistribusikan
secara relatif sama di seluruh kelompok yang berbeda, yang bersaing dan
melakukan tawar menawar untuk pembagian keseimbangan kekuatan yang
berkesinambungan (sebuah pandangan umum mengenai demokrasi Liberal).
Setiap pandangan idiologi berfungsi sebagai sebuah bingkai atau
pandangan tentang dunia, membentuk pengharapan tentang apa yang harus
diperhatikan, bagaimana sebuah kejadian akan terjadi, dan bagaimana seseorang
dapat mengendalikan kekuasaan tersebut. Pandangan idiologi juga telah
diperlihatkan untuk memengaruhi cara individu dalam memproses informasi
sosial tentang kekuatann apakah hal tersebut terbatas atau dapat dikembangkan,
persaingan atau kerjasama, atau seimbang dan tidak seimbang dan bagaimana
orientasi memengaruhi keinginan seseorang untuk membagi kekuatan ketika
mereka memiliki kekuasaan.
b. Orientasi Motivasional
Orientasi kedua, fokus pada perbedaan motivasi individu, di mana akar perbedaan
lebih terletak pada kebutuhan dan elemen-elemen energi dari kepribadian
dibanding pada idiologi. Mc. Clleland mengidentifikasi perbedaan individu dalam
motif kekuatan atau watak seseorang untuk memiliki kebutuhan tinggi dalam
memengaruhi dan mengontrol orang lain, serta untuk mencari letak kekuatan dan
kekuasaan. Secara lebih dramatikal, pada zaman Perang Dunia II dan dengan
watak kerajaan yang terkenal buruk pada zaman Hitler dan Mussolini, teoritikus
kepribadian mendeskripsikan kepribadian otoriter, sebagai sebuah individu yang
berkebutuhan tinggi untuk mendominasi pihak lain, dan pada waktu yang sama,
mengidentifikasi dan menyerahkan pihak tersebut pada orang-orang di kekuasaan

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 10

 tertinggi. Orientasi ini seperti memainkan sebuah situasi kekuatan berlebih dan
situasi kurangnya kekuatan, tergantung pada situasi pihak lain. Beberapa penulis
telah menyarankan sebuah orientasi terhadap kekuatan secara besar-besaran yang
dilatarbelakangi watak individual untuk bersikap kerja sama atau bersaing. Watak
dan kemampuan persaingan mungkin membutuhkan pendekatan kekuatan
berlebih dan menganggap orang-orang dengan watak ini mempertahankan
kemampuan, seperti menyokong energi dan stamina, mempertahankan fokus, dan
memiliki keahlian tinggi, kepercayaan diri yang kuat, dan toleransi yang tinggi
terhadap konflik.
Watak dan kemampuan kerjasama lebih mengacu kepada pendekatan
kekuasaan bersama, menekankan keterampilan seperti sensitivitas terhadap pihak
lain, fleksibilitas, dan kemampuan untuk mempertimbangkan dan
menggabungkan beberapa pandangan pihak lain dalam sebuah perjanjian. Sebagai
contoh, satu kelompok peneliti mendorong para mahasiswa menghitung waktu
ketika mereka bersemangat dan kemudian untuk mengetahui bagaimana watak
tersebut diaplikasikan dalam sebuah negosiasi. Individu yang memiliki kekuasaan
tinggi menyajikan sebuah kecenderungan yang lebih besar untuk memulai
negosiasi dan membuat langkah pertama dalam sebuah situasi persaingan yang
bervariasi, untuk memberikan penawaran pertama, dan untuk mendapatkan
keuntungan dengan membuat penawaran.
c. Orientasi Moral
Pada akhirnya, individu berbeda dalam hal pandangan moral masing-masing
terhadap kekuatan dan penggunaannya. Coleman (1997) mencatat bahwa terdapat
hubungan positif yang signifikan antara ide implisit seseorang mengenai
egalitarianisme (sebuah kepercayaan yang mendalam tentang persamaan derajat
dan kekuasaan bagi semua pihak) serta pemikiran untuk membagi kekuasaan
dengan pihak yang memiliki kekuasaan rendah.

3) Kekuatan Berdasarkan Posisi dalam Organisasi

Dua sumber kekuatan berdasarkan posisi dalam organisasi, yaitu kekuatan sah
yang dilatarbelakangi oleh pangkat, pekerjaan, dan tanggungjawab dalam sebuah level

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 11

deskripsi pekerjaan di antara sebuah hierarki organisasi, dan kekuatan berdasar pada
sumber kendali (uang, pinjaman, dan sebagainya) yang berkenaan dengan posisi tersebut.
a. Kekuatan yang Sah
Kekuatan ini berasal dari pendudukan sebuah pekerjaan, kantor atau posisi
istimewa dalam hierarki organisasi. Dalam kasus ini, kekuatan terletak pada
pangkat, pekerjaan, dan tanggungjawab pada pekerjaan tersebut, dan keabsahan
dari pemegang jabatan terletak pada pangkat dan pekerjaan yang terdapat dalam
konteks organisasi. Oleh karena itu, sebuah promosi wakil presiden terbaru
membutuhkan beberapa kekuatan yang sah untuk menduduki jabatan tersebut.
Terkadang, ketika orang-orang menanggapi perintah pihak lain, sekalipun
perintahnya tidak disukai, mereka terpaksa melakukannya karena perintah
tersebut merupakan sebuah keharusan dari pihak yang berwenang.
Kekuatan yang sah adalah dasar dari struktur organisasi sosial. Saat
individu dan kelompok masuk ke dalam beberapa sistem sosial (kelompok bisnis
kecil, unit tempur, kesatuan, organisasi politik, kelompok olahraga, kelompok
belajar) mereka hampir secara langsung menciptakan sebuah struktur dan hierarki.
Mereka memilih atau menunjuk seorang pemimpin dan secara tidak langsung
mungkin mereka menganut aturan-aturan formal tentang pengambilan keputusan,
pembagian tugas, alokasi tanggungjawab, dan manajemen konflik. Tanpa perintah
sosial, setiap kelompok tidak dapat melakukan tindakan koordinasi, atau setiap
orang diharuskan berpartisipasi dalam setiap keputusan dan perundingan
kelompok sebagai pengambil keputusan. Struktur sosial bersifat efisien dan
efektif, dan fakta ini menciptakan dasar dari kekuatan yang sah. Setiap orang
selalu berkeinginan untuk ikut serta mengemukakan pendapat mereka dalam
setiap pengambilan keputusan dan mendapatkan pengakuan dari seseorang yang
berwenang (presiden, pemimpin, atau juru bicara). Dengan menciptakan sebuah
struktur kelompok yang berdasarkan perintah dari seseorang, anggota kelompok
diharuskan mematuhi perintah orang tersebut secara langsung.
Orang-orang mendapatkan kekuasaan yang sah dengan beberapa cara.
Pertama, mungkin bawaan lahir mereka. Elizabeth II memiliki pangkat sebagai
ratu Inggris dan semua perangkat kerajaannya sejak lahir, ia juga memegang
kendali tentang pengaturan kesejahteraan kerajaan, akan tetapi, ia tidak berkuasa

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 12

 penuh terhadap kendali keseluruhan bangsa Inggris setiap harinya. Kedua,
kekuasaan yang sah mungkin didapat dari pemilihan umum. Presiden Amerika
Serikat memiliki kekuasaan penuh yang bersumber dari struktur konstitusional
pemerintahan Amerika. Ketiga, kekuasaan berasal dari perundingan atau promosi
suatu posisi organisasi. Hal yang berakibat adanya jabatan direktur atau manajer
umum yang memiliki persyaratan mengetahui hak-hak dan tanggungjawab dari
pekerjaan tersebut. Biasanya, rasa hormat berasal dari kebaikan sosial secara
intrinsik dan nilai kebajikan sosial orang atau organisasi tersebut. Di dalam
masyarakat pada umumnya, orang muda harus mematuhi orang yang lebih tua.
Orang-orang juga mendengarkan imbauan dari kepala sekolah atau anggota
musyawarah. Mereka mematuhi imbauannya karena mereka percaya hal tersebut
harus dilakukan. Sementara anggota musyawarah sekolah, kepala sekolah, dan
banyak lainnya jika diikuti imbauanya sedikit banyaknya ada kemungkinan
mendapatkan penghargaan dan jika tidak maka terdapat kemungkinan
mendapatkan hukuman.
Kekuasan yang sah tidak dapat berfungsi tanpa adanya pertimbangan dari
anggota pemerintahan itu sendiri. Jika muncul pertanyaan sejauh mana rakyat
Inggris berwenang terhadap kekuasan dan pemerintahan sang ratu, bahkan
berabad-abad lalu telah dijelaskan kekuasaan ratu tidak akan ada tanpa adanya
persetujuan semua masyarakat. Jika anggota gereja Katolik menentang kebijakan
Paus tentang aborsi, keluarga berencana dan berbagai kebijakan sosial lainnya
jelaslah tersirat bahwa kekuasaan Paus mulai berkurang. Sebaliknya, jika para
anggota kabinet presiden tidak mematuhi perintah dari presiden, maka jelas
kemasaannya tidak efektif. Ketika orang-orang mulai tidak memercayai sebuah
pemerintahan yang sah atau mendeskriditkan kewenangan yang berlaku maka
mereka mulai membangun sebuah sumber kekuasaan yang baru.
b. Pengendalian Sumber
Orang-orang yang berada di posisi ini memiliki kewenangan untuk
mengendalikan orang-orang yang dapat melakukan apa yang mereka mau atau
menahan (mengeluarkan mereka) yang tidak mau melakukan perintah mereka.
Sumber dapat berbagai macam. Sumber khusus lebih banyak berguna sebagai
sebuah tingkatan instrumen kekuasan di mana dihargai oleh partisipasi peserta

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 13

negosiasi. Dalam sebuah konteks organisasi, beberapa sumber penting adalah
sebagai berikut :
- Uang, dalam bentuk yang bermacam: tunai, gaji, alokasi budget, dana
bantuan, uang tambahan, rekening biaya, dan dana-dana tertentu
- Persediaan: bahan-bahan mentah, komponen, potongan-potongan, dan bagian
- Modal kemanusiaan: menyediakan biaya upah buruh, pegawai yang dapat
dialokasikan menjadi sebuah masalah atau tugas sementara, bantuan
sementara
- Waktu: waktu luang, kemampuan bekerja dengan batas waktu, kemampuan
mengendalikan batas waktu. Jika tekanan waktu berlaku pada satu dari kedua
pihak, kemampuan untuk membantu seseorang menghadapi atau
memindahkan batas waktu menjadi lebih kuat
- Perlengkapan: mesin-mesin, alat-alat, teknologi, perangkat keras dan
perangkat lunak komputer, kendaraan
- Perawatan penting: perbaikan, perawatan, pemeliharaan, instalasi dan
pengantaran, gangguan teknis, dan transportasi
- Dukungan interpersonal: pujian verbal dan dorongan untuk hasil yang baik
atau kritik terhadap hasil yang buruk. Hal tersebut merupakan sumber yang
menarik karena selalu terdapat pada semua orang, tidak membutuhkan hasil
yang signifikan, dan dengan menerimanya sangat berpengaruh besar pada
pemiliknya.
Selain itu, Pffeper dan Salancik (1974) menekankan bahwa kemampuan
mengendalikan dan membagikan kekuatan merupakan salah sumber kekuatan
utama dari organisasi. Kekuatan juga datang dari penciptaan sumber cadangan
dalam lingkungan di mana sumber tersebut bersifat langka. Dalam bukunya
Managing with Power (1992) Jeffrey Peffer mengilustrasikan bagaimana kuatnya
politik dan tokoh yang bekerja sama membangun sebuah kerajaan yang bersumber
pada pengendalian sumber. Dalam kongres di tahun-tahun awal, Lyndon Johnson
mengambil alih “Kongres Kecil" (seorang pembicara dan anggota pembantu
kongres) dan berpengaruh ke dalam sebuah kekuasaan utama yang membuatnya
menjadi seorang pembicara majelis permusyawaratan rakyat dan tak terkecuali
presiden. Hal yang sama, Robert Moses, memulai karier sebagai komisioner kota

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 14

New York, membangun kekuasaan kerajaan yang menghasilkan konstruksi dari
12 jembatan, 35 jalan raya, 751 taman bermain, 13 tempat kursus, l8 kolam
renang, dan kurang lebih 2 miliar hektar tanah di metropolitan New York, ia
menjadi pialang yang memiliki kekuasaaan dominan di kota.
Sumber biasanya dibangun dalam satu dari dua prinsip; sebagai hadiah
dan sebagai hukuman. French dan Raven (1959) menyebut kekuatan hadiah dan
kekuatan pemaksaan. Raven (1993; Raven. Schwartzwald and Koslowski. 1998)
telah lebih jauh membedakan antara kedua bentuk personal dan impersonal.
Kekuatan bentuk personal bersumber dari atraksi personal di antara wakil dan
target. Oleh karena itu, kekuatan hadiah personal bersumber dari target yang
dipengaruhi oleh wakil yang menyukai wakil agen tersebut atau ditunjukan oleh
beberapa bentuk penerimaan sosial Di sisi lain, kekuatan impersonal, berasal dari
hadiahyang nyata dari agen, seperti uang, keuntungan-keuntungan, promosi, atau
pertimbangan balas jasa. Pemaksaan personal memainkan peranan ketika target
menginginkan untuk menolak atau meminimalisasi ketidaksukaan agen atau
penolakan sosial (yang dingin, menjauh, menolak, dan lain-lain). Di sisi lain,
impersonal berasal dari penggunaan langsung hukuman pemaksaan oleh pihak
lain, seperti menolak kenaikan gaji atau promosi, memberikan target kerja yang
kurang menguntungkan, dan sejenisnya.
Untuk menggunakan sumber daya sebagai dasar untuk kekuasaan,
negosiator harus mengembangkan atau mempertahankan kendali terhadap hadiah
yang diinginkan pihak lain, seperti ruang pribadi, pekerjaan, otorisasi anggaran
atau berusaha menghindari beberapa hukuman yang lain. Perlu diperhatikan,
penghargaan dan hukuman ini dapat bersifat nyata atau hanya kiasaan, seperti
menyukai, persetujuan, menghormati, dan sebagainya. Keberhasilan kendali atas
sumber kekuatan secara langsung juga menggambarkan adanya kesepakatan
pihak lainnya dengan pemegang kekuatan. Pada akhirnya, pemegang kekuasaan
harus bersedia untuk mengalokasikan sumber kekuatan tergantung pada
kepatuhan orang lain atau kerja sama dengan permintaan pemegang kekuasaan,
peningkatan sumber daya dari semua jenis telah menyebabkan aturan penting baru
organisasi: “siapa pun yang memiliki harta, ia akan membuat aturan." Pemakaian
potensial dari hadiah dan hukuman umumnya dinyatakan dalam negosiasi sebagai

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 15

 ancaman untuk menghukum dan berjanji untuk mendapatkan hadiah, yang
dibahas oleh penulis dalam diskusi tawar menawar distributif.

4) Kekuatan Berdasarkan Hubungan

Tiga jenis kekuatan yang dibahas di sini: saling ketergantungan tujuan, kekuatan
rujukan, dan kekuatan berdasarkan hubungan dengan orang lain dalam jaringan pribadi
dan profesional
a. Saling Ketergantungan Tujuan
Bagaimana partai-partai memandang tujuan mereka dan berapa banyak
pencapaian tujuan mereka tergantung pada perilaku pihak lain, memiliki dampak
yang kuat tentang bagaimana pihak lain kemungkinan akan menggunakan
kekuatan secara konstruktif. Struktur tujuan telah secara konsisten menunjukkan
efek yang kuat pada sikap dan perilaku negosiator dengan memengaruhi watak
pihak pengambil arah kekuatan. Tujuan kerja sama cenderung membentuk
orientasi “kekuatan bersama", bahkan di antara alasan dan bawahan; Tjosvold
(1997) menemukan bahwa tujuan-tujuan menginduksi “harapan akan bantuan
yang lebih tinggi atau bantuan lebih lanjut", dukungan yang lebih besar,
cenderung lebih banyak bujukan dan sedikit paksaan dan lebih memercayai dan
sikap ramah. Mereka dengan tujuan kerja sama ingin orang lain melakukan secara
efektif dan mencapai tujuan bersama. Sebaliknya, tujuan persaingan memimpin
pihak untuk mengejar orientasi “kekuasaan berlebih”, untuk memperkuat atau
meningkatkan perbedaan-perbedaan kekuatan yang ada, dan untuk menggunakan
kekuasaan tersebut dalam memaksimalkan tujuan sendiri, seringkali dengan
mengorbankan yang lain. Misalnya, hubungan dan saling ketergantungan tujuan
adalah sumber utama kekuatan dalam negosiasi gaji (lihat Tabel 2.)

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 16

Tabel 2. Hubungan Kekuatan dalam Negosiasi Gaji
Hubungan Kekuatan dalam Negosiasi Gaji
Ahli di bidang pengubahan dan negosiasi,  Melakukan pekerjaan atas permintaan
Paul Barada dari Monster.com untuk keterampilan tersebut dalam
menunjukkan bahwa kekuasaan adalah berbagai pekerjaan dan industri.
salah satu dinamika paling diabaikan  Mengetahui bahwa upah yang didapat
namun penting dalam negosiasi. Ia wajar dan sesuai dengan pekerjaan
mengatakan hubungan kekuasaan tidak ini, membeikan gambaran kondisi
seperti blackjack, tetapi ada satu pararel: pasar dan keadaan geografis di mana
kekuasaan akan menentukan siapa yang pekerjaan tersebut berlokasi.
memiliki tangan yang lebih baik. Majikan  Bersiaplah untuk membuat satu
sering memiliki tangan yag lebih baik rangkaian pendapat meyakinkan yang
karena ia memiliki seorang kandidat: akan membawa nilai tambah dari
membuka pekerjaan, dan mungkin ada calon majikan anda.
banyak calon yang menginginkan  Menentukan tingkat kompensasi yang
pekerjaan (BATNA yang baik). Namun, adil (target) dan batas rendah (titik
kandidat yang memiliki keterampilan kemenangan yang mudah).
unik yang digunakan oleh majikan, atau Jika kandidat merasa tidak memiliki
jika ada kekurangan bakat di bidang keterampilan yang sesuai, pendidikan atau
tertentu, calon dapat memiliki banyak pengalaman, ia harus mempertimbangkan
daya (dan karenanya menjadi kaki tangan bagaimana keterampilan atau pengalaman
yang baik). Seorang calon pekerja dapat tersebut memberinya kekuatan lebih
meningkatkan dayanya sebagai perikut: dalam negosiasi pekerjaan.
 Tentukan keahlian apa yang
dimilikinya, dan keahlian mana yang Sumber: P. W. Barada, “Power Relationships
dapat ditransfer ke satu pekerja yang and Negotiation.” (200*).
telah dilamar.

b. Kekuatan Rujukan
Kekuatan rujukan berasal dari penghormatan atau kekaguman salah satu perintah
karena atribut, seperti kepribadian, integritas, gaya interpersonal, dan sejenisnya.
A dikatakan memiliki kekuatan rujukan atas B apabila B mengidentifikasi dengan
atau ingin berhubungan erat dengan A. Kekuatan rujukan sering didasarkan pada

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 17

 pengalaman yang menarik, masa lalu, senasib, atau keanggotaan dalam kelompok
yang sama. Kekuatan rujukan dibuat menonjol ketika salah satu pihak
mengidentifikasi dimensi kesamaan dalam upaya untuk meningkatkan dayanya
(biasanya persuasi) atas yang lain. Dengan demikian, negosiator mungkin mulai
mengenal yang lain dalam rangka untuk menemukan kesamaan (asal kota,
pendidikan, tim olahraga favorit, pandangan politik) diharapkan akan
menciptakan ikatan antara pihak-pihak yang akan memfasilitasi perjanjian.
Selayaknya pemegang kekuasaan, kekuasaan yang diberikan juga memiliki
bentuk negatif. Kekuasaan negatiif yang diberikan sering digunakan, khususnya
ketika pihak-pihak berusaha untuk membuat jarak atau divisi di antara diri mereka
sendiri dan orang lain atau pihak lain. Oleh karena itu, pihak oposisi sering kali
dicap sebagai pihak “liberal” atau “tangan kanan” untuk membuat calon lainnya
kurang menarik dalam pemilu mendatang (Raven dan Rubin, 1976).
c. Jaringan
Ketiga jenis kekuatan relasional juga berasal dari posisi struktur organisasi, tetapi
belum tentu struktur hierarkis. Dalam hal ini, kekuasaan berasal dari golongan
manapun melalui posisi tertentu dalam struktur (biasanya informasi dan sumber
daya, seperti uang). Orang yang menduduki posisi tertentu mungkin tidak
memiliki kantor atau gelar formal; pengaruhnya berasal dari kemampuan untuk
mengendalikan dan mengelola apa yang “mengalir” pada posisi tersebut. Sebagai
contoh, sebelum modernisasi di Cina pada tahun 1980-an, pengendara mobil
memegang kekuasaan yang sangat besar meskipun mereka tidak memiliki gelar.
Jika seorang pengendara tidak menyukai penumpangnya atau tidak ingin
mengemudi ke lokasi tertentu, ia dapat mempersulit penumpang tersebut (seperti,
memperlambat waktu keberangkatan, memutar mutar rute perjalanan, dan lain-
lain).
Contoh-contoh tersebut menunjukkan bahwa bahkan tanpa posisi dan
jabatan yang tinggi pun, setiap individu dapat berkuasa karena tindakan dan
tanggungjawab mereka ketika memberikan informasi dan pelayanan terhadap
pihak lainya. Sebagai contoh, individu yang bekerja sebagai pengolah data yang
memiliki akses sangat luas atau bertanggung jawab untuk mengumpulkan,
mengelola, dan mengalokasikan sumber daya vital (uang, bahan mentah, hak

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 18

akses, dan otorisasi) mungkin mendatangkan kekuasaan (dikutip oleh Charan,
l997; Kaplan, 1984: Krackhart dan Hanson, 1993). Pekerjaan tersebut mungkin
tidak memiliki gelar yang hebat, staf yang banyak, tetapi dapat memberikan
kekuasaan yang besar berdasarkan jumlah informasi dan sumber daya yang
melewatinya.
Memahami kekuatan dengan cara ini berasal dari konseptualisasi
organisasi dan fungsinya yang bukan berperan sebagai hierarki, tetapi sebagai
skema jaringan mewakili individu-individu kunci sebagai garis transaksi. (Lihat
Figur 1. untuk contoh jaringan dibandingkan dengan hierarki organisasi).
Garis-garis ini (ikatan) menghubungkan individu atau kelompok (simpul)
yang berinteraksi atau yang butuh untuk berinteraksi dengan pihak lain dalam
organisasi. Melalui informasi dan sumber daya sebagai fokus utama transaksi,
hubungan pribadi, kekuatan rujukan, dan "tekanan” juga dapat dinegosiasikan
melintasi garis jaringan. Dalam istilah hierarki formal, kekuasaan secara langsung
berkaitan dengan seberapa tinggi posisi pada bagan organisasi vertikal dan berapa
banyak orang yang melaporkan kepada individu dan tingkat yang lebih rendah.
Dalam istilah jaringan, sebaliknya, kekuasaan ditentukan oleh lokasi dalam
sekumpulan hubungan dan aliran yang terjadi melalui simpul dalam jaringan.
Beberapa aspek kunci kekuasaan membentuk jaringan: kekuatan mengikat,
konten ikatan, dan struktur (termasuk sentralitas simpul, kritis, fleksibilitas, dan
visibilitas).

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 19

 Figur 1. Perbandingan Hierarki dan Jaringan Organisasi

d. Kekuatan Ikatan
Konten ini merupakan indikasi dari kekuatan atau kualitas hubungan dengan
orang lain. Kualitas dapat diukur dengan seberapa dekat Anda, berapa banyak
infomasi pribadi yang Anda bagi dengan orang lain, atau berapa banyak orang
yang bersedia untuk pergi keluar dari caranya untuk orang lain. Kekuatan ikatan
antara individu dapat ditentukan dengan seberapa sering mereka berinteraksi,
berapa lama mereka telah mengenal satu sama lain, seberapa dekat hubungan
pribadi atau mutualitas yang ada dalam hubungan, sehingga masing-masing
memberikan kontribusi yang sama dalam proses memberi dan menerima.
Kekuatan ikatan dengan orang lain biasanya mengindikasi kekuatan yang lebih
besar dalam medapat kesepakatan dengan orang lain.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 20

e. Konten Ikatan
Konten adalah sumber yang melewati ikatan dengan orang lain. Hal ini dapat
berbentuk uang atau sumber lain, infomasi, dukungan, emosi, dan sejenisnya.
Semakin kuat hubungan personal yang dibangun oleh ikatan (daripada hanya
berbentuk pertukaran atau transaksi sederhana) dan semakin tinggi kepercayaan
dan rasa hormat terhadap orang lain, maka semakin kuat ikatan yang tercipta
(Ibarra dan Andrews, 1993).
f. Struktur Jaringan
Saat daya ikat dan konten berhubungan dengan hubungan indiividu dalam sebuah
jaringan, struktur jaringan merujuk serangkaian keseluruhan sistem hubungan
(misalnya, tempat kerja, departemen, sekolah atau lingkungan sosial lainnya).
Beberapa aspek struktur jaringan yang menentukan kekuasaan dalam peran
meliputi :
- Sentralitas. Semakin sentral simpul berada dalam jaringan pertukaran dan
transaksi, semakin besar kekuatan yang penghuni simpul akan memiliki.
Sentraiitas dapat ditentukan oleh jumlah informasi atau jumlah total transaksi
yang melewati simpul atau dengan menentukan sejauh mana simpul bersifat
sentral dalam mengelola arus informasi. Dalam jaringan yang digambarkan
dalam Figur 1., bintang memiliki sentralitas dan kekuatan yang lebih besar,
Para peneliti telah menunjukkan bahwa berada di pusat arus informasi,
jaringan aliran pekerjaan, jaringan komunikasi informal, jaringan
persahabatan sangat penting untuk dipromosikan (lihat Brass, 1984). Seorang
anggota fakultas baru mungkin memutuskan untuk menjadi relawan dalam
mengepalai program “pembicar” seminar fakultas karena hal tersebut akan
menempatkan ia dalam banyak pusat komunikasi tentang presentasi
mingguan.
- Kritikalitas dan Relevensi. Sumber kedua kekuatan jaringan adalah kritikalitas
dari sampul. Meskipun sejumlah besar informasi atau sumber daya tidak dapat
mengalir melalui simpul tertentu, namun beberapa di antaranya mungkin
penting untuk misi, tugas utama, atau kunci produk organisasi. Orang-orang
yang sangat bergantung pada orang lain dapat menjadi penting bagi tingkatan
tempat mereka dibebani dengan pengumpulam informasi dari banyak lokasi;

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 21

 di mana mereka mungkin sering melakukan kontak dengan banyak orang
penting dan mungkin diperlukan untuk mengintegrasikan informasi dari
kontak mereka ke dalam rekomendasi, tindakan strategi, atau keputusan. Pada
Figur 1., penghubung dan pin melakukan peran ini. Karyawan yang ingin
sukses dengan cepat sering dinasihati untuk menemukan pekerjaan dengan
sentralitas dan kritikalitas tinggi dalam sebuah organisasi, sehingga mereka
dapat mendapatkan pengalaman dan visibilitas yang diperlukan untuk
promosi cepat. Menjadi kritis bahkan tak tergantikan adalah bagian inti dari
proses mendapatkan dan mempertahankan kekuasaan.
- Fleksibilitas. Sumber ketiga dari kekuatan jaringan terletak pada fleksibilitas
posisi, atau sejauh mana individu kunci dapat menerapkan kebijaksanaan
dalam cara bagaimana keputusan tertentu dibuat atau diakses. Fleksibilitas
sering kali berhubungan dengan kritikabilitas. Sebuah contoh klasik dari
fleksibilitas adalah peran juru kunci (Figur 1.), orang dalam sebuah jaringan
yang mengontrol akses ke tokoh kunci atau kelompok. Siapapun yang ingin
mendapatkan izin dan akses dari sekretaris.
- Visibilitas. Simpul berbeda dalam derajat visibilitasnya yaitu, bagaimana
kinerja sebuah tugas terlihat oleh orang lain dalam organisasi. Visibilitas
belum tentu sama dengan sentralitas atau kritikaiitas. Negosiator yang
berurusan dengan konstituennya di ruangan yang sama memiliki visibilitas
tinggi; jika negosiator mengembangkan konsesi yang signifikan dari pihak
lain saat diawasi, tim memberikan afirmasi yang tepat bagi negosiator. Simpul
dengan sentralitas dan kritikalitas tinggi mungkin tidak terlihat, tetapi jika
sebaliknya, hal tersebut memiliki kemungkinan lebih kecil untuk diakui dan
dihargai. Visibilitas juga dapat ditentukan hanya dengan mengetahui di mana
kantor seseorang atau tempat parkir terletak, seperti di koridor tempat presiden
berjalan untuk makan siang atau tempat di mana presiden memarkir mobilnya.
Pfetfer (1992) mengabungkan sebuah cerita tentang seorang rekan baru di
fakultas yang ia kenal karena jarak yang dekat antara kantornya dan kamar
beberapa lelaki di bangunan tersebut, kebanyakan mahasiswa mengenalnya
saat mereka melihat mahasiswa baru tersebut saat ia pergi ke toilet.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 22

 - Keanggotaan dalam koalisi. Akhirnya, sebagai simpul dalam jaringan, Anda
dapat menjadi anggota dari satu atau lebih subkelompok atau koalisi. Koalisi
sering kali bertindak bersama-sama mewakili pandangan atau
mempromosikan tindakan atau perubahan; semakin banyak koalisi yang Anda
milik, semakin besar kemungkinan Anda akan menemukan “teman” yang
dapat membantu Anda bertemu dengan orang-orang penting, memperoleh
informasi penting (sering kali dari “dalam“), dan mencapai tujuan.

5) Sumber Kontekstual dari Kekuatan

Akhirnya, saat kekuatan berada di dalam individu dan hubungan mereka, kekuatan
juga didasarkan dalam konteks, situasi, atau lingkungan di mana negosiasi berlangsung.
Ketika bentuk-bentuk kekuatan sering kali tidak diakui dalam berbagai istilah jangka
pendek (karena kecenderungan kita untuk melihat kekuatan sebagai kualitas individu
daripada dalam struktur atau konteks konflik), sumber-sumber ini hanya berperan sebagai
bahan penting.
a. BATNA
Ketersediaan BATNA menawarkan kepada seorang negosiator kekuatan yang
signifikan karena mereka memiliki pilihan di antara menerima atau menolak
tawaran pihak lain. Setiap BATNA yang tersedia, memberikan kebebasan pada
negosiator untuk memilih keluar dari kesepakatan atau menggunakan BATNA
sebagai sebuah pengaruh besar yang lebih baik dalam diskusi tersebut. Mahasiswa
yang memiliki dua penawaran pekerjaaan memiliki kualitas yang lebih baik dari
mahasiswa yang memiliki hanya satu penawaran pekerjaan karena mereka dapat
“memilih salah satu pekerjaan tersebut.” Pengetahuan BATNA yang lain juga
dapat membantu membentuk tawaran awal seorang negosiator. Buelens dan Van
Poncke (2004) telah menunjukan bahwa pengetahuan perlawanan terhadap
BATNA sejauh ini menentukan betapa kuatnya pembentukan karakter seorang
manager dalam sebuah situasi negosiasi.
Beberapa penelitian telah menekankan betapa pentingnya kekuatan
BATNA sebagai sebuah sumber daya. Pertama, dengan memiliki BATNA yang
kuat, menaikan daya tarik penawaran pertama (Magee. Galinsky, dan Gruenfeld,
2007). Kedua, dengan memiliki sebuah BATNA, dapat menaikan penghasilan kita

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 23

 seperti penghasilan orang lain, dibandingkan dengan tidak memiliki sebuah
BATNA. Terlebih lagi, BATNA yang lebih baik akan menambah pengaruh
seorang negosiator terhadap lawannya. Pada akhirnya, Negosiator dengan
BATNA yang lebih baik (dibandingkan dengan lawannya) akan mampu
mengakui sebuah pembagian hasil yang lebih baik (Pinkley, Neale, dan Bennett,
1994). Akan tetapi, jika seseorang mempertimbangkan tentang hasil yang
memuaskan, maka yang terjadi: semakin kecil perbedaan kekuasaan yang
diterima (sebagaimana ditentukan oleh kualitas alternatif), semakin baik hasil
negosiasi yang diharapkan (Wolfe dan McGinn, 2005).
b. Budaya
Budaya menentukan “sistem makna' bagi lingkungan sosial. Budaya merupakan
sebuah sistem dari asumsi dasar, norma-norma, dan/atau nilai-nilai individu yang
berlaku dalam kelompok atau organisasi tentang bagaimana berinteraksi dengan
pihak lain, bekerja bersama. mengadakan kesepakatan dengan pihak luar, dan
memajukan organisasi (Schein, 1983) Kebudayaan sering kali dibentuk oleh jenis
kekuasaan yang terlihat sah atau tidak sahnya, atau bagaimana orang-orang
memengaruhi dan menanggapi pengaruh tersebut. Sebagai contoh dalam sebuah
organisasi yang diikuti penulis buku ini, chief executive officer (CEO)
mengenalkan ide-ide tentang perubahan umum dalam strategi bisnis yang
berkaitan dengan penemuan kelompok manajemen. Pimpinan terdahulu membuat
komentar kritis terhadap ide-ide tersebut, akan tetapi mereka secara aktif
mengutarakan ketidaksetujuan mereka terhadap ide tersebut dalam sebuah
pembicaraan “empat mata" dengan CEO. Pembicaraan tersebut memunculkan
kecurigaan dan kecurangan nilai kurtural dalam organisasi ini mendistribusikan
banyak keputusan yang terbentuk dari ketidakpastian, tetapi secara konsistensi
dipandang sebagai sesuatu yang bersifat pribadi oleh pihak-pihak yang ikut serta
dalam mengambil keputusan. Perubahan nilai budaya membutuhkan tindakan
nyata di mana CEO dan manager lainnya bekerja sama dan saling berkonsultasi
dalam pekerjaan tersebut. Budaya sering kali mengandung “peraturan-peraturan”
yang bersifat implisit mengenai pemakaian kekuasaan atau apakah proses
“kekuasaan berlebih” atau “kekuasaan bersama” yang dipandang cocok atau
tidak.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 24

 Kebudayaan nasional juga dibedakan dari tingkatan apakah orientasi
"kekuatan berlebih” atau “kekuatan bersama” yang didukung atau dianjurkan.
Hofstede (l980a. l980b. 1989) mengidentifikasi “jarak kekuatan” sebagai sebuah
dimensi yang membedakan kebudayaan nasional dengan kebudayaan lainnya.
Kebudayaan yang tinggi dalam jarak kekuasaan dipahami sebagai keseimbangan
dalam struktur sosial di mana beberapa yang memiliki “kekuatan berlebih” dari
pihak lain, seperti pemimpin agama dan politik, orang yang lebih tua, “orang
bijak”, dan sebagainya. Sebaliknya, kebudayaan yang rendah memiliki jarak
kekuasaan yang dapat mempermalukan norma-norma “kekuatan berlebih” yang
berlaku bahwa kekuatan dalam membuat keputusan disebarluaskan melalui
budaya dan pembuatan keputusan yang demokratis serta delegasi bagi para ahli
atau orang dengan kemampuan unik adalah lebih dapat diterima, daripada
ketentuan yang dibuat oleh beberapa orang saja.
Terakhir, budaya, baik organisasional maupun nasional sering kali
diterjemahkan ke dalam ketidaksetaraan struktural yang tertanam dalam
masyarakat. Tingkat di mana perempuan, kelompok agama atau etnis, kelas sosial
tertentu, atau kepentingan minoritas lainnya yang diperlakukan dengan tidak adil
dalam masyarakat mencerminkan evolusi sejarah yang panjang dari
ketidaksetaraan kekuasaan dalam struktur sosial dan institusi. Banyak masalah
sosial dan negosiasi yang signifikan mengenai bagaimana untuk mengubah
mereka dapat ditelusuri ke sejarah evolusi disposisi ini dalam suatu budaya, dan
mereka memerlukan usaha dan perhatian yang signifikan selama bertahun-tahun
untuk menperkenalkan perubahan yang berarti.
c. Agen, Konstituen, dan Audiens
Eksternal kebanyakan negosiasi yang dijelaskan dalam buku ini berlangsung satu
lawan satu hanya Anda dan negosiator lain. Namun, negosiasi menjadi jauh lebih
rumit saat negosiator mewakili pandangan orang lain (misalnya, bertindak sebagai
agen yang mewakili organisasi mereka atau diwakili oleh orang lain) dan saat
terdapat banyak pihak media umum, dan/ atau audiens hanya untuk mengamati,
mengkritisi, dan mengevaluasi negosiasi. Saat semua pihak lain ini hadir dalam
negosiasi, mereka bisa secara aktif menekan pihak lain baik secara formal maupun

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 25

 informal sebagai bagian dari proses negosiasi, yang mengubah dinamisme
kekuasaan.

2.4 Berurusan dengan Pihak Lain yang Memiliki Kekuatan Lebih Besar
Sejauh ini kita telah fokus pada berbagai cara yang dapat dikerahkan negosiator
dan menggunakan kekuatan untuk keuntungan mereka dalam sebuah negosiasi. Meskipun
demikian, negosiator sering kali merupakan penerima terakhir kekuatan tersebut. Sangat
sedikit penelitian yang telah meneliti bagaimana pihak berurusan dengan pihak lain yang
memiliki kekuatan lebih besar. Secara spesifik fokus pada negosiasi “mismatches” dan
bagaimana pihak dengan kekuatan rendah dapat menghadapi pihak yang lebih berkuasa
yang menggunakan stiategi dan taktik yang mempersulit mereka. Watkins (2002) dan
yang lainnya secara spesifik menamai masalah tersebut sebagai “menari dengan gajah”
(mengajukan persetujuan dengan lawan yang lebih besar dari anda) dan menyoroti cara-
cara yang dapat dilakukan pihak yang berkekuatan rendah dalam menghadapi pemain
besar dalam perjanjian bisnis dan kemitraan. Berikut ini adalah beberapa saran tersebut :
- Jangan pernah melakukan perjanjian ambil atau tidak sama sekali.
Mengandalkan satu pihak dan membuat kesepakatan ambil atau tidak dengan
mereka membuat pihak yang berkekuatan rendah menjadi sangat rapuh. Misalnya,
bisnis kecil yang setuju membiarkan Wall Mart menjadi satu-satunya pelanggan
berisiko untuk dikendalikan sepenuhnya oleh Wall-Mart. Pihak yang
berkekuasaan rendah harus berusaha memvariasikan risiko mereka dengan
memasuki kesepakatan dengan pihak-pihak lain yang berbeda, sehingga tidak ada
satu pihak tertentu yang berkekuasaan besar dapat menekan pihak yang
bekekuasaan rendah.
- Buat pihak lain lebih kecil
Dalam berurusan dengan pihak yang berkekuasaan tinggi, terutama jika pihak
tersebut sebuah kelompok atau organisasi, seseorang harus mengupayakan untuk
membangun beberapa hubungan dan terlibat dalam beberapa negosiasi. Dengan
berhubungan dengan berbagai individu dan departemen yang berbeda dalam
pihak yang berkekuasaan besar, seseorang dapat “membagi dan menaklukan”
dengan melakukan diversifikasi hubungan dan beberapa kepentingan yang
mungkin disajikan dalam bekerja dengan subkelompok yang berbeda.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 26

- Buat diri Anda lebih besar
Demikian pula, pemain yang berkekuasaan rendah harus berupaya untuk
membangun koalisi dengan pemain berkekuasaan rendah lainnya, sehingga dapat
meningkatkan kekuasaan penawaran kolektif mereka. Di sisi lain, jika pemain
berkekuasaan rendah mencoba untuk “menjadi lebih besar” dengan bertindak
lebih agresif, secara signifikan ia akan menerima hasil yang lebih buruk
dibandingkan dengan ika ia menerima posisi yang lebih rendah (Donohue dan
Taylor, 2007).
- Bangun momentum dengan melakukan penawaran dalam sekuen
Kesepakatan awal dapat dilakukan untuk membangun sebuah hubungan,
memperkuat hubungan dengan pihak yang berkekuatan besar, dan mungkin
memperoleh sumber daya (informasi, teknologi, benih modal, dan lain-lain). Pilih
target yang berdaya tinggi yang memiliki keuntungan paling besar, dan
maksimalkan visibilitas kesepakatan tersebut kepada pihak lain.
- Gunakan kekuatan kompetisi untuk mengungkit kekuasaan
Ini merupakan variasi kekuatan BATNA. Jika Anda memiliki sesuatu untuk
ditawarkan, pastikan Anda menawarkannya kepada lebih dari satu pihak yang
berkekuasaan besar. Jika Anda dapat membuat mereka bersaing satu sama lain
untuk apa yang Anda inginkan, beberapa pihak mungkin akan melakukan
kesepakatan dengan Anda hanya untuk menjauhkan Anda dari pesaing mereka.
- Desak diri Anda sendiri
Ikat tangan Anda dengan membatasi cara-cara yang dapat Anda lakukan dalam
bisnis atau dengan siapa Anda berbisnis. Meskipun demikian, sementara batasan
ini dapat menghalau pesaing Anda, mereka juga bisa membatasi Anda.
- Infomasi yang baik selalu merupakan sumber kekuasaan
Cari informasi yang dapat memperkuat posisi dan perkara negosiasi Anda.
Antisipasi informasi yang akan sangat memaksa atau membujuk pihak lain; kelola
informasi tersebut, sehingga Anda dapat menarik dengan cepat dan
mengumpulkannya agar dapat membujuk secara maksimal.
- Ajukan banyak pertanyaan untuk mendapatkan lebih banyak informasi
Penelitian menunjukkan bahwa negosiator dengan kekuasaan yang lebih kecil
mengajukan pertanyaan yang lebih diagnostik daripada pertanyaan arahan dan

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 27

 secara konstan menunjukkan keinginan mereka untuk bekerja sama dan bahwa
perilaku ini meberikan hasil yang lebih baik (de Dreu dan Van Kleef., 2004).
- Lakukan apa yang Anda dapat untuk mengendalikan proses tersebut
Jika pihak yang berkekuasaan tinggi mengendalikan proses negosiasi (agenda,
irama, waktu, dan lokasi), ia akan melakukannya untuk memastikan hasil yang
ingin dicapainya. Jika pihak yang berkekuasaan rendah mengendalikan prosesnya,
ia lebih cenderung mengarahkan kesepakatan ke arah yang lebih menguntungkan
(Wntklns. 2002).

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 28

 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Bernegosiasi dianggap penting karena dapat memberikan manfaat bagi negosiator
yang diperoleh dari pihak lain. Negosiator yang memperoleh manfaat tersebut biasanya
menggunakannya untuk memberikan basil yang aman atau memperoleh solusi yang lebih
disukai. Terdapat dua cara utama untuk mendifinisikan kekuasaan yaitu kekuatan
berlebih merupakan kekuasaan secara fundamental mendominasi dan memaksa, serta
kekuatan bersama merupakan kekuasaan dibagi bersama-sama dengan pihak lain untuk
membangun tujuan bersama. Terdapat lima sumber kekuatan yaitu sumber informsional
kekuatan, sumber personal kekuatan, sumber berdasarkan posisi kekuatan dalam
organisasi, sumber kekuatan berdasarkan hubungan, dan sumber kontekstual dari
kekuatan.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 29

 DAFTAR PUSTAKA

Lewicki, Roy J., Bruce Barry, & David M. Saunders. 2012. Negosiasi. Edisi 6. Jakarta:
Salemba Humanika.

Manajemen Konflik dan Negosiasi | 30