H09SNW

PENDAPATAN USAHATANI DAN PENGEMBANGAN USAHA
TANAMAN HIAS DAUN POTONG DI BOGOR, JAWA BARAT

(Kasus pada PT Pesona Daun Mas Asri dan
Kelompok Tani Al-Busyro Florist)
SKRIPSI
SEKAR NUR WULANDARI

H34076139
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2009
RINGKASAN
SEKAR NUR WULANDARI. Pendapatan Usahatani dan Pengembangan Usaha

Tanaman Hias Daun Potong di Bogor, Jawa Barat (Kasus pada PT Pesona Daun
Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist). Skripsi. Departemen Agribisnis,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan
MUHAMMAD FIRDAUS).
Pertanian merupakan salah satu sektor penting bagi perekonomian Indonesia.

Subektor pertanian yang memberikan kontribusi terbesar Pendapatan Domestik Bruto
(PDB) adalah subsektor hortikultura.Tanaman hias (florikultura) merupakan salah
satu dari subsektor hortikultura menjadi alternatif usaha yang sangat potensial untuk
dikembangkan di Indonesia. Komoditi florikultura terdiri dari tanaman hias pot,
tanaman hias bunga potong, tanaman hias daun dan tanaman taman. Khusus untuk
tanaman hias daun terdiri atas daun potong dan tanaman hias daun dalam pot. Daun
potong adalah tanaman hias daun yang dimanfaatkan daunnya untuk pelengkap
rangkaian bunga atau filler.
Penelitian ini memfokuskan pada struktur biaya dan pendapatan usahatani
tanaman hias daun potong pada perusahaan komersial dan petani/kelompok tani.
Selain itu mengkaji analisis lingkungan internal dan eksternal sehingga mampu
merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha masing-masing pada perusahaan
komersial dan kelompok tani. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : (1)
Membandingkan struktur biaya dan pendapatan usahatani tanaman hias daun potong
pada perusahaan komersial dan petani/kelompok tani, (2) Membandingkan kodisi
lingkungan internal dan eskternal yang mempengaruhi usaha tanaman hias daun
potong pada perusahaan komersial dan kelompok tani, dan (3) Merumuskan strategi
pengembangan usaha tanaman hias daun potong masing-masing pada perusahaan
komersial dan kelompok tani.
Penelitian ini dilakukan di dua lokasi yaitu PT Pesona Daun Mas Asri sebagai
perusahaan komersial dan Al-Busyro Forist sebagai kelompok tani. Jenis data yang
digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui
obsevasi (pengamatan) secara langsung dan wawancara berdasarkan panduan
kuesioner dengan pihak manajemen perusahaan dan kelompok tani. Data sekunder
diperoleh melalui studi literatur dari buku, penelitian terdahulu, Badan Pusat
Statististik, Asosiasi Bunga Indonesia, Direktorat Jenderal Hortikultura dan situs
internet.
Data yang diperoleh dianalisa dengan menggunakan analisis usahatani untuk
mengetahui pendapatan usahatani. Perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap
yaitu (1) Tahap Input dengan menggunakan Matriks IFE dan Matriks EFE, (2) Tahap
Pecocokan dengan menggunakan Matriks IE dan Matriks SWOT, dan (3) Tahap
Keputusan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Berdasarkan hasil analisis pendapatan usahatani maka pendapatan usahatani
tanaman hias daun potong menunjukkan bahwa lebih efisien pengelolaan oleh
manajemen perusahaan dibandingkan dengan pengelolaan pengelolaan manajemen
kelompok tani. Namun usahatani tanaman hias daun di kedua lokasi sama-sama
menguntungkan karena nilai imbangan penerimaan atas biaya (R/C ratio) diatas 1.
Hasil analisis faktor internal dan faktor eksternal terdapat beberapa perbedaan
yang mempengaruhi usaha tanaman hias daun potong antara perusahaan komersial
dan kelompok tani. Perusahaan memiliki kekuatan yang paling mempengaruhi yaitu
kualitas produk yang dihasilkan baik dan kelemhan yaitu menetapkan harga yang
lebih tinggi dari petani. Peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah
kekuatan tawar menawar terhadap pembeli kuat dan ancaman yang harus diatasi
adalah potensi masuknya pendatang baru. Pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist,
kekuatan yang paling mempengaruhi yaitu memiliki pelanggan tetap dan kelemahan
yaitu menggunakan metode tradisional dalam proses produksi. Peluang yang dapat
dimanfaatkan kelompok tani adalah adanya dukungan dari instansi pemerintah dan
ancaman yang harus diatasi adalah harga pupuk kimia mahal.
Berdasarkan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) maka
prioritas strategi untuk PT Pesona Daun Mas Asri adalah mempertahankan kualitas
dan variasi produk daun potong, sedangkan prioritas strategi untuk Kelompok Tani
Al-Busyro Florist adalah mencari alteratif perolehan sumber modal untuk
pengembnagan usaha.
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian ini yaitu (1) Usaha
tanaman hias daun potong di PT Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani Al-
Busyro Florist harus terus dikembangkan karena berdasarkan analisis pendapatan
usahatani, memiliki penerimaan yang lebih besar dari biaya yang harus dikeluarkan.
Terutama untuk Al-Busyro Florist, harus terus mengembangkan usahanya karena
keberadaan perusahaan komersial seperti PT Pesona Daun Mas Asri tidak
mempengaruhi pendapatan petani, (2) Pihak manajemen perusahaan segera
melaksanakan strategi terbaik yang dihasilkan dengan meningkatkan pengawasan
terhadap proses produksi dan menambah keanekaragaman jenis daun yang dikoleksi,
dan (3) Kelompok Tani Al-Busyro Florist dapat mengimplementasikan strategi yang
telah dirumuskan dengan melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap kondisi
kelompok tani.
(Kasus pada PT Pesona Daun Mas Asri dan
SEKAR NUR WULANDARI

H34076139
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2009
Judul skripsi : Pendapatan Usahatani dan Pengembangan Usaha Tanaman Hias
Daun Potong Di Bogor, Jawa Barat (Kasus pada PT Pesona Daun
Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist)
Nama : Sekar Nur Wulandari
NRP : H34076139
Disetujui,
Pembimbing
Muhammad Firdaus, Ph.D

NIP.19730105 199702 1 001
Diketahui.
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

NIP.19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul ”Pendapatan
Usahatani dan Pengembangan Usaha Tanaman Hias Daun Potong Di Bogor, Jawa
Barat (Kasus pada PT Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro
Florist)” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada
perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, September 2009
Sekar Nur Wulandari

H34076139
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala berkat dan
karuniaNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Pendapatan
Usahatani dan Pengembangan Usaha Tanaman Hias Daun Potong Di Bogor, Jawa
Barat (Kasus pada PT Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro
Florist)”. Penelitian ini bertujuan (1) membandingkan struktur biaya dan pendapatan
usahatani tanaman hias daun potong pada perusahaan komersial dan petani/kelompok
tani; (2) membandingkan kondisi lingkungan internal dan eksternal yang
mempengaruhi usaha tanaman hias daun potong pada perusahaan komersial dan
kelompok tani; dan (3) merumuskan strategi pengembangan usaha tanaman hias daun
potong masing-masing pada perusahaan komersial dan kelompok tani.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat
keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mengharapkan saran dan
kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat
bermanfaat bagi semua pihak.

Sekar Nur Wulandari
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Kota Tanjungbatu, Kabupaten Karimun, Propinsi

Kepulauan Riau pada tanggal 20 Juli 1986. Penulis adalah anak ketiga dari tiga
bersaudara dari pasangan Bapak H Raja Abdul Aziz dan Ibu Hj Hernawati.
Penulis mengawali jenjang pendidikan di SDN 1 Tanjungbatu pada tahun
1992 dan lulus tahun 1998. Tahun 2001 penulis lulus dari SLTPN 1 Tanjungbatu dan
menyelesaikan pendidikan lanjutan menengah atas di SMA Negeri 2 Tanjungpinang
pada tahun 2004.
Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur
Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada Program Studi Diploma III Manajemen
Agribisnis, Fakultas Pertanian dan memperoleh gelar Ahli Madya pada tahun 2007.
Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan pada jenjang Strata Satu (S1)
Program Sarjana Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Selama mengikuti pendidikan di Institut Pertanian Bogor penulis cukup aktif
dalam kegiatan kemahasiswaan diantaranya pada Forum Komunikasi Manajemen
Agribisnis (FK-MAB) periode 2004-2005, Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas
Pertanian (BEM-A) periode 2005-2006, Paduan Suara IPB Agria Swara serta
berbagai panitia dan peserta dari berbagai kegiatan yang diselenggarakan di
lingkungan Institut Pertanian Bogor. Penulis juga tergabung dalam Ikatan Keluarga
Pelajar Mahasiswa Riau Bogor (IKPMR) dan Himpunan Pelajar Mahasiswa Karimun
Jakarta (HIPPEMASKA).
UCAPAN TERIMA KASIH
Proses penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan berbagai
pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan
terimakasih dan penghargaan kepada :
1. Kedua orangtua tercinta, Bapak H Raja Abdul Aziz dan Ibu Hj Hernawati atas
semua kasih sayang, doa, perhatian, nasehat seta dukungan moril maupun
materiil yang tiada henti-hentinya diberikan kepada penulis. Terimakasih Papa
dan Mama tersayang atas limpahan pengorbanan selama penulis menjalani masa
studi hingga proses penyelesaian skripsi ini. Semoga ini bisa menjadi
persembahan yang terbaik.
2. Muhammad Firdaus, Ph.D selaku dosen pembimbing skripsi yang telah sabar
memberikan bimbingan, arahan, waktu, dan masukan kepada penulis selama
penyusunan skripsi ini.
3. Dr. Ir. Heny K. Daryanto, M.Ec selaku dosen penguji utama pada ujian sidang
penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi
perbaikan skripsi ini.
4. Dra. Yusalina, Msi selaku dosen penguji dari Komisi Pendidikan pada ujian
sidang penulis yang telah memberikan saran dan kritik demi perbaikan skripsi
ini.
5. Ir. Popong Nurhayati, MS selaku dosen evaluator sekaligus Dosen yang selalu
memberikan semangat kepada penulis untuk tetap melakukan dan menulis yang
terbaik pada skripsi ini.
6. Keluarga tercinta khususnya Mas Iwan, Mas Heru, Kak Elly, Weta, Oma, Om
ino, Tante Iik, Chaela dan Nabil untuk setiap dukungan, cinta kasih dan doa yang
diberikan.
7. Seluruh dosen dan staf pengajar Departemen Agribisnis yang telah memberikan
pengetahuan dan bantuan selama penulis melakukan perkuliahan.
8. Linawati selaku pembahas pada seminar hasil penulis yang telah memberikan
kritik dan saran yang membangun untuk perbaikan skripsi ini.
ii
9. Ibu Ossy Safitri, S.P selaku manajer PT Pesona Daun Mas Asri yang telah
memberikan kesempatan kepada penulis melakukan penelitian.
10. Bapak R. Zaini Ahmad Dahlan selaku Ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist
yang telah memberikan kesempatan kepada penulis melakukan penelitian.
11. Staf administrasi Ekstensi Agribisnis yang sangat membantu selama proses
perkuliahan hingga penulisan skripsi ini.
12. Hardianzah Rahmat, S.TP dan Clara Tri Aprilia Dewanti, S.TP yang telah
memberikan dukungan, saran dan bantuan selama menyelesaikan skripsi ini.
13. Sahabat yang selalu setia menemani dan berbagi cerita : Artayati Harnasari,
Andita Rahmawati, Hendra Kurniawan, S.IP dan M. Koko Prihartono, S.E.
14. Teman-teman satu bimbingan skripsi : Tari, Hanim, Faith, Mas Dicky, Mas
Hendra dan Mbak Halimatus atas kebersamaan dan semangat yang diberikan
selama penelitian hingga penulisan skripsi.
15. Teman-teman satu tim tenis, Pak Andha, Ibeth, Revi, Opick, Indah, Rini, dan
Hendra. Kenangan selama di lapangan akan menjadi pengalaman terbaik.
16. Teman-teman satu kontrakan DC-9 : Damayana Siahaan, Tata, Rini, Arva, Findy,
Nova dan Novi Safitri atas suasana suka, duka, kekeluargaa dan kehampaan.
17. Teman-teman, abang-abang, adik-adikku di IKPMR Bogor, ”Takkan Melayu
Hilang di Bumi”, teruskan semangat kita diperantauan.
18. Rekan-rekan Mahasiswa Ekstensi Agribisnis Angkatan tiga atas kebersamaan
selama dua tahun yang terasa begitu singkat ini.
19. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, yang telah banyak
membantu penulis dalam menjalani masa studi dan menyelesaikan skripsi ini.
Akhirnya, semoga amal baik Bapak/Ibu dan rekan-rekan mendapat balasan
yang setimpal dari Allah Swt. Amin

Sekar Nur Wulandari
iii
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI ....................................................................................... iv

DAFTAR TABEL .................................................................................. viii
DAFTAR GAMBAR .............................................................................. xi
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................... xii
I PENDAHULUAN ............................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah ........................................................... 7
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................ 10
1.4 Kegunaan Penelitian............................................................ 10
1.5 Ruang Lingkup Penelitian................................................... 11
II TINJAUAN PUSTAKA..................................................................... 12
2.1 Definisi Tanaman Hias ....................................................... 12
2.2 Agribisnis Tanaman Hias .................................................... 12
2.3 Pengelompokan Tanaman Hias .......................................... 13
2.4 Karakteristik Tanaman Hias ............................................... 15
2.5 Tanaman Hias Daun............................................................ 16
2.6 Jenis-jenis Tanaman Hias Daun Untuk Daun Potong ......... 17
2.7 Hasil Penelitian Terdahulu.................................................. 17
2.7.1 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Pendapatan ....
Usahatani Tanaman Hias........................................... 17
2.7.2 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Strategi ..........
Pengembangan Usaha Tanaman Hias ....................... 19
2.7.3 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Pendapatan ...
Usahatani dan Pengembangan Usaha........................ 21
III KERANGKA PEMIKIRAN............................................................ 23

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................. 23
3.1. 1 Konsep Usahatani...................................................... 23
3.1. 2 Pemilihan Cabang Usahatani .................................... 24
3.1. 3 Konsep Pendapatan Usahatani .................................. 25
3.1. 4 Pengertian Strategi .................................................... 27
3.1. 5 Konsep Manajemen Strategi ..................................... 27
3.1. 6 Strategi Pengembangan Usaha.................................. 29
3.1. 7 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ............................ 29
3.1. 8 Analisis Lingkungan Perusahaan .............................. 30
3.1.8.1 Analisis Lingkungan Internal ....................... 30
3.1.8.2 Analisis Lingkungan Eksternal..................... 32
iv
3.1. 9 Matriks IFE dan EFE ................................................ 36
3.1.10 Matriks IE ................................................................ 37
3.1.11 Matriks SWOT ......................................................... 37
3.1.12 Matriks QSP (QSPM) .............................................. 37
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ...................................... 38
IV METODE PENELITIAN ................................................................ 42

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................. 42
4.2 Jenis dan Sumber Data ......................................................... 42
4.3 Metode Penarikan Sampel.................................................... 42
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................ 43
4.4.1 Analisis Usahatani....................................................... 44
4.4.1.1 Analisis Pendapatan Usahatani ....................... 45
4.4.1.2 Analisis Rasio Penerimaan atas Biaya ............ 46
4.4.1.3 Analisis Rasio Pendapatan atas Biaya............. 46
4.4.1.4 Metode Penyusutan ......................................... 47
4.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan ................................ 47
4.5 Definisi Operasional............................................................. 57
V GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN .............................. 59

5.1 Gambaran Umum PT Pesona Daun Mas Asri...................... 59
5.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan...................... 59
5.1.2 Lokasi dan Kondisi Perusahaan .................................. 60
5.1.3 Visi dan Misi Perusahaan ........................................... 62
5.1.4 Organisasi dan Manajemen Perusahaan ..................... 63
5.1.5 Sumberdaya Perusahaan ............................................. 65
5.1.6 Permodalan Perusahaan .............................................. 67
5.1.7 Sarana dan Prasarana Perusahaan ............................... 67
5.1.8 Kegiatan Perusahaan................................................... 68
5.2 Gambaran Umum Kelompok Tani Al-Busyro Florist ......... 69
5.2.1 Sejarah dan Perkembangan Kelompok Tani............... 69
5.2.2 Lokasi dan Kondisi Kelompok Tani ........................... 71
5.2.3 Visi dan Misi Kelompok Tani .................................... 72
5.2.4 Struktur Organisasi ..................................................... 72
5.2.5 Karakteristik Petani Responden.................................. 75
VI ANALISIS PENDAPATAN USAHATANI ..................................... 75

6.1 Perbandingan Sistem Usahatani antara PT Pesona Daun ....
Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist................. 75
6.2 Analisis Pendapatan Usahatani pada PT Pesona Daun ........
Mas Asri............................................................................... 76
6.2.1 Analisis Usahatani Cordyline pada PT Pesona Daun .
Mas Asri ..................................................................... 77
6.2.1.1 Subsistem Sarana Produksi Cordyline ........... 77
6.2.1.2 Subsistem Budidaya Cordyline ...................... 80
v
6.2.1.3 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong
Cordyline padaPT Pesona Daun Mas Asri ..... 84
6.2.2 Analisis Usahatani Dracaena pada PT Pesona Daun .
Mas Asri ..................................................................... 89
6.1.2.1 Subsistem Sarana Produksi Dracaena ........... 89
6.1.2.2 Subsistem Budidaya Dracaena ...................... 92
Dracaena PT Pesona Daun Mas Asri............ 96
6.2.3 Analisis Usahatani Philodendron selloum pada ........
PT Pesona Daun Mas Asri.......................................... 101
6.2.3.1 Subsistem Sarana Produksi Philodendron .....
selloum............................................................ 101
6.2.3.2 Subsistem Budidaya Philodendron selloum... 104
Philodendron selloum di PT Pesona Daun .....
Mas Asri ......................................................... 108
6.3 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong pada.............
Kelompok Tani Al-Busyro Florist ...................................... 113
6.3.1 Subsistem Sarana Produksi ........................................ 114
6.3.2 Subsistem Budidaya................................................... 118
6.3.3 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong ...........
Cordyline per Hektar di Kelompok Tani Al-Busyro..
Florist.......................................................................... 120
Dracaena per Hektar di Kelompok Tani Al-Busyro..
Florist.......................................................................... 124
Philodendron seloum per Hektar di Kelompok Tani .
Al-Busyro Florist........................................................ 129
6.3.6 Perbandingan Usahatani PT Pesona Daun Mas.........
Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist per ........
Hektar dalam Satu Tahun .......................................... 133
VII ANALISIS LINGKUNGAN LOKASI PENELITIAN ................. 140

7.1 Analisis Lingkungan Internal PT Pesona Daun Mas Asri ... 140
7.1.1 Manajemen.................................................................. 141
7.1.2 Pemasaran ................................................................... 142
7.1.3 Keuangan/Akuntansi ................................................... 147
7.1.4 Produksi/Operasi ......................................................... 148
7.1.5 Sumberdaya Manusia .................................................. 150
7.1.6 Penelitian dan Pengembangan (Litbang) .................... 151
7.2 Analisis Lingkungan Eksternal PT Pesona Daun Mas Asri. 152
7.2.1 Analisis Lingkungan Umum PT Pesona Daun Mas....
Asri ............................................................................. 152
vi
7.2.2 Analisis Lingkungan Industri PT Pesona Daun Mas ..
Asri ............................................................................. 158
7.3 Analisis Lingkungan Internal Kelompok Tani Al-Busyro... 161
7.3.1 Manajemen.................................................................. 162
7.3.2 Pemasaran ................................................................... 164
7.3.3 Keuangan/Akuntansi ................................................... 167
7.3.4 Produksi/Operasi ......................................................... 168
7.3.5 Sumberdaya Manusia .................................................. 169
7.3.6 Penelitian dan Pengembangan (Litbang) .................... 170
7.4 Analisis Lingkungan Eksternal Kelompok Tani Al-Busyro 170
7.4.1 Analisis Lingkungan Umum Kelompok Tani ............
7.4.2 Analisis Lingkungan Industri Kelompok Tani ..........
VIII FORMULASI STRATEGI ............................................................ 177

8.1 Tahap Masukan (Input) PT Pesona Daun Mas Asri............. 177
8.1.1 Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal PT Pesona.
Daun Mas Asri............................................................ 177
8.1.2 Matriks IFE dan EFE PT Pesona Daun Mas Asri ....... 183
8.2 Tahap Pencocokan PT Pesona Daun Mas Asri .................... 186
8.2.1 Analisis Matriks IE PT Pesona Daun Mas Asri .......... 186
8.2.2 Analisis Matriks SWOT PT Pesona Daun Mas Asri .. 188
8.3 Tahap Keputusan PT Pesona Daun Mas Asri ...................... 193
8.3.1 Analisis Matriks QSP PT Pesona Daun Mas Asri ...... 193
8.4 Tahap Masukan (Input) Kelompok Tani Al-Busyro Florist 194
8.4.1 Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Kelompok.
Tani Al-Busyro Florist ............................................... 194
8.4.2 Matriks IFE dan EFE Kelompok Tani Al-Busyro ......
Florist......................................................................... 202
8.5 Tahap Pencocokan Kelompok Tani Al-Busyro Florist........ 205
8.5.1 Analisis Matriks IE Kelompok Tani Al-Busyro Florist 205
8.5.2 Analisis Matriks SWOT Kelompok Tani Al-Busyro .
Florist......................................................................... 206
8.6 Tahap Keputusan Kelompok Tani Al-Busyro Florist .......... 210
8.6.1 Analisis Matriks QSP Kelompok Tani Al-Busyro......
Florist.......................................................................... 214
IX KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................... 212

9.1 Kesimpulan .......................................................................... 212
9.2 Saran..................................................................................... 212
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 214

LAMPIRAN............................................................................................. 217
vii
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku...................
Periode 2003-2006 ....................................................................... 1
2. Jumlah Produksi Tanaman Hias di Indonesia ..............................

Tahun 2003-2007 ......................................................................... 2
3. Volume Penjualan Tanaman Hias Indonesia Periode ..................

Tahun 2007-2008 ......................................................................... 3
4. Penjualan Sepuluh Tertinggi Daun Potong di PT Pesona Daun ..

Mas Asri Periode Bulan Juli 2008 – Juni 2009............................ 6
5. Format Dasar Tabel Usahatani..................................................... 44
6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ................. 48
7. Matriks IFE .................................................................................. 50
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan .............. 51
9. Matriks EFE ................................................................................. 52
10. Matriks QSP (QSPM) .................................................................. 56
11. Persentase Luas Lahan PT Pesona Daun Mas Asri...................... 61
12. Kualifikasi Jabatan di PT Pesona Daun Mas Asi......................... 66
13. Sarana dan Prasarana di PT Pesona Daun Mas Asri .................... 68
14. Luas Lahan dan Tanaman Hias yang Dibudidayakan Anggota ..

Kelompok Tani Al-Busyro Florist ............................................... 71
15. Sebaran Petani Responden Menurut Pengalaman Bertani Daun .

Potong .......................................................................................... 74
16. Perbandingan Siste Usahatani antara PT Pesona Daun Mas........

Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist per Hektar dalam....
Satu Tahun ................................................................................... 75
viii
17. Nilai Penyusutan Peralatan Pertanian Usahatani Daun Potong ...
Cordyline pada PT Pesona Daun Mas Asri dalam Satu Tahun.... 80
18. Data Penjualan Daun Potong Cordyline per Luasan Lahan.........

di PT Pesona Daun Mas Asri pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009 85
19. Pendapatan Usahatani PT Pesona Daun Mas Asri untuk Daun ...
Potong Cordyline pada Bulan Juni 2008-Juni 2009..................... 86
20. Rincian Kebutuhan dan Biaya Pembangunan Shading House.....

Seluas 1.760 m2 untuk Jenis Daun Potong Dracaena pada .........
PT Pesona Daun Mas Asri ........................................................... 91

Dracaena pada PT Pesona Daun Mas Asri dalam Satu Tahun.... 92
22. Data Penjualan Daun Potong Dracaena di PT Pesona Daun.......

Mas Asri pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009 ............................... 97
23. Pendapatan Usahatani PT Pesona Daun Mas Asri untuk Daun ...
Potong Dracaena pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009 .................. 99

Philondron selloum pada PT Pesona Daun Mas Asri dalam .......
Satu Tahun ................................................................................... 103
25. Data Penjualan Daun Potong Philodendron selloum di...............

PT Pesona DaunMas Asri pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009..... 109
26. Pendapatan Usahatani Daun PT Pesona Daun Mas Asri untuk ...
Daun Potong Philodendron selloum pada Bulan .........................
Juni 2008 – Juni 2009 .................................................................. 111
27. Rata-rata Penggunaan Tenaga Kerja Usahatani Daun Potong.....

per Hektar di Kelompok Tani Al-Busyro Florist dalam ..............
Satu Tahun ................................................................................... 117
28. Rata-rata Pendapatan Petani Responden Daun Potong................

Cordyline per Hektar di Kelompok Tani Al-Busyro Florist .......
pada Bulan Juni 2008-Juni 2009 .................................................. 122

Dracaena per Hektar di Kelompok Tani Al-Busyro Florist .......
pada Bulan Juni 2008-Juni 2009 .................................................. 126
ix
Philodendron selloum per Hektar di Kelompok Tani Al-Busyro
Florist pada Bulan Juni 2008-Juni 2009 ..................................... 130
31. Perbandingan Usahatani Ketiga Jenis Daun Potong per Hektar ..

pada PT Pesona Daun Mas Asri Kelompok Tani Al-Busyro.......
Florist dalam Satu Tahun ............................................................. 134
32. Biaya Produksi untuk Menghasilkan Satu Ikat Daun Potong ......
pada PT Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro
Florist per Hektar ......................................................................... 139
33. Inflasi di Indonesia Tahun 2005-2008 ......................................... 153
34. Daftar Kekuatan dan Kelemahan PT Pesona Daun Mas Asri...... 179
35. Daftar Peluang dan Ancaman PT Pesona Daun Mas Asri ........... 183
36. Matriks IFE PT Pesona Daun Mas Asri ...................................... 184
37. Matriks EFE PT Pesona Daun Mas Asri...................................... 185
38. Alternatif Strategi Pengembangan Usaha PT Pesona Daun Mas.

Asri............................................................................................... 194
39. Daftar Kekuatan dan Kelemahan Kelompok Tani Al-Busyro ..... 198
40. Daftar Peluang dan Ancaman Kelompok Tani Al-Busyro Florist 201
41. Matriks IFE Kelompok Tani Al-Busyro Florist.......................... 202
42. Matriks EFE Kelompok Tani Al-Busyro Florist.......................... 204
43. Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Kelompok Tani ..........

Al-Busyro Florist ......................................................................... 211
x
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Komprehensif Manajemen Strategis .............................. 25
2. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri.. 30
3. Kerangka Pemikiran Operasional .............................................. 37
4. Matriks Internal-Eksternal (IE) .................................................. 53
5. Matriks SWOT ........................................................................... 55
6. Saluran Distribusi Daun Potong PT Pesona Daun Mas Asri ..... 145
7. Saluran Distribusi Daun Potong Kelompok Tani Al-Busyro..... 166
8. Matriks IE PT Pesona Daun Mas Asri ....................................... 187
9. Matriks SWOT PT Pesona Daun Mas Asri................................ 192
10. Matriks IE Kelompok Tani Al-Busyro Florist ........................... 205
11. Matriks SWOT Kelompok Tani Al-Busyro Florist ................... 210
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Volume Penjualan Jenis Daun Pelengkap Rangkaian di Pusat ..
Promosi dan Pemasaran Tanaman Hias Rawa Belong Jakarta ..
Pada Tahun 2005-2006 .............................................................. 218
2. Struktur Organisasi PT Pesona Daun Mas Asri ......................... 219
3. Struktur Organisasi Kelompok Tani Al-Busyro Florist ............. 220
4. Rincian Pembagian Luas Lahan untuk Ketiga Jenis Tanaman ..

pada Setiap Petani Responden ................................................... 221
5. Daftar Pelanggan PT Pesona Daun Mas Asri ............................ 222
6. Penetapan Harga Jual Daun Potong PT Pesona Daun Mas Asri 223
7. Kuisioner Penelitian Pendapatan Usahatani untuk Petani ......... 225
8. Kuisioner Penelitian Pendapatan Usahatani untuk PT Pesona ..

Daun Mas Asri ........................................................................... 229
9. Daftar Wawancara pada PT Pesona Daun Mas Asri.................. 232
10. Kuisioner Matriks Perbandingan Berpasangan untuk................

Pembobotan Faktor Internal pada PT Pesona Daun Mas Asri... 239
11. Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis pada PT Pesona

Daun Mas Asri ........................................................................... 240

Pemobobotan Faktor Eksternal pada PT Pesona Daun Mas Asri 241
13. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis pada PT Pesona

Daun Mas Asri ........................................................................... 242
14. Daftar Wawancara pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist...... 243

Pembobotan Faktor Internal pada kelompok tani Al-Busyro ...
Florist ......................................................................................... 250
xii
16. Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis pada Kelompok
Tani Al-Busyro Florist ............................................................... 251

Pembobotan Faktor Eksternal pada Kelompok Tani .................
Al-Busyro Florist ....................................................................... 252
18. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis pada................

Kelompok Tani Al-Busyro Florist ............................................. 253
xiii
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Pertanian merupakan salah satu sektor penting bagi perekonomian
Indonesia. Subektor pertanian yang memberikan kontribusi terbesar Pendapatan
Domestik Bruto (PDB) adalah subsektor hortikultura yang terdiri dari komoditi
buah-buahan, sayuran, tanaman hias dan tanaman biofarmaka. Keanekaragaman
tanaman hortikultura yang dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu
membuka peluang besar pengembangan agribisnis oleh masyarakat.
Besarnya kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional dapat
dilihat pada Tabel 1. Dari tahun 2003 sampai dengan tahun 2006, nilai kontribusi
subsektor hortikultura terhadap PDB nasional terus mengalami peningkatan. Pada
tahun 2004 nilainya sebesar 56.844 milyar lebih tinggi lima persen dari tahun
2003. Pada tahun 2005 nilainya meningkat delapan persen dari tahun 2004 dan
pada tahun 2006 nilai kontribusi subsektor hortikultura menjadi 68.639 milyar
atau meningkat 11 persen dari tahun 2005. Hal ini mengindikasikan bahwa
subsektor hortikultura merupakan subsektor yang mempunyai prospek yang baik
di masa mendatang sehingga dapat diandalkan untuk memajukan perekonomian
Indonesia.
Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Nasional berdasarkan Harga Konstan pada

Tahun 2003-2006
Kelompok Nilai PDB (Milyar Rp)

Komoditas 2003 2004 2005 2006
Buah-buahan 28.246 30.765 31.694 35.448
Sayuran 20.573 20.749 22.630 24.694
Biofarmaka 565 722 2.806 3.762
Tanaman Hias 4.501 4.609 4.662 4.734
Total 53.885 56.844 61.792 68.639
Sumber : Direktorat Jendral Hortikultura, Departemen Pertanian (2009)1
Salah satu produk hortikultura yang memberikan konstribusi dalam PDB

nasional adalah tanaman hias. Tanaman hias (florikultura) merupakan alternatif
usaha yang sangat potensial untuk dikembangkan di Indonesia. Masyarakat mulai
tertarik untuk mengembangkan industri florikultura dalam negeri. Hal ini dapat
1
Direktorat Jendral Hortikultura, Departemen Pertanian. Produk Domestik Bruto 2003-2006.
www.hortikultura.deptan.go.id [12 Mei 2009].
dilihat pada Tabel 2 yang menunjukkan perkembangan produksi tanaman hias di
Indonesia
Tabel 2. Jumlah Produksi Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2003-2007
N Komoditas Produksi (Tangkai)

o 2003 2004 2005 2006 2007
1 Anggrek 6.904.109 8.027.720 7.902.403 10.903.444 10.166.276
2 Anthurium 1.263.770 1.285.061 2.615.999 2.017.534 1.975.682
3 Anyelir 2.391.113 1.566.931 2.216.123 1.781.046 1.981.308
4 Gerbera (Herbas) 3.071.903 3.411.126 4.065.057 4.874.098 4.826.233
5 Gladiol 7.114.382 16.686.134 14.512.619 11.195.483 9.625.047
6 Heliconia 681.920 804.580 1.131.568 1.390.117 1.312.181
7 Krisan 27.406.464 27.683.449 17.465.794 63.716.256 77.115.151
8 Mawar 50.766.654 61.540.963 60.719.517 40.394.027 43.788.396
9 Sedap Malam 16.139.563 37.516.879 32.611.284 30.373.679 63.292.795
JUMLAH 115.739.880 158.522.843 173.240.364 166.645.684 214.083.069
10 Dracaena1) 2.553.020 1.082.596 1.131.621 905.039 1.910.270
11 Melati 2) 15.740.995 29.313.103 22.552.537 24.795.996 29.822.895
12 Palem 3) 668.154 530.325 751.505 986.340 922.639
Sumber : Badan Pusat Statistik, 2003-2007

1
Ket : ) Satuan Produksi dalam Batang
2
) Satuan Produksi dalam Kg
3
) Satuan Produksi dalam Pohon
Pada Tabel 2, tercatat bahwa jumlah produksi dari setiap jenis tanaman
hias cenderung fluktuatif. Hal ini menunjukkan bahwa permintaan konsumen
terhadap jenis-jenis tanaman hias berubah-ubah, artinya bunga yang ramai
diminati oleh konsumen bersifat musiman. Jumlah produksi tanaman hias yang
cenderung meningkat adalah jenis krisan, sedangkan untuk jenis Gerbera (Herbas)
cenderung stabil, artinya permintaan konsumen terhadap Gerbera (Herbas) relatif
stabil.
Kecenderungan terjadinya peningkatan permintaan pasar akan komoditas
florikultura juga tidak terlepas dari kesesuaian agroklimat yang cocok untuk
pertumbuhan tanaman hias. Iklim tropis yang didukung oleh dataran tinggi
pegunungan, kondisi fisik tanah, topografi dan kesesuaian agroekologi lainnya
memungkinkan keragaman florikultura tropis dan sebagian subtropik dapat
tumbuh dengan baik.
Bogor sebagai salah satu sentra produksi tanaman hias di Jawa Barat
memberikan kontribusi yang cukup besar bagi produksi tanaman hias Jawa Barat
khususnya dan Indonesia pada umumnya. Kontribusi produksi tanaman hias
2
wilayah Bogor meliputi kota dan kabupaten pada tahun 2002 mencapai 4,7 persen
dari total produksi tanaman hias Jawa Barat, dan pada tahun 2003 kontribusinya
meningkat mencapai 22,9 persen (diolah dari data BPS, 2003).
Komoditi florikultura terdiri dari tanaman hias pot, tanaman hias bunga
potong, tanaman hias daun dan tanaman taman. Khusus untuk tanaman hias daun
terdiri atas daun potong dan tanaman hias daun dalam pot. Daun potong adalah
tanaman hias daun yang dimanfaatkan daunnya untuk pelengkap rangkaian bunga
atau filler. Volume penjualan daun potong di Indonesia mengalami peningkatan.
Hal ini dapat dilihat pada Tabel 3 yang menunjukkan persentase penjualan
masing-masing komoditi terhadap komoditi tanaman hias keseluruhan.
Berdasarakan Tabel 3, pada tahun 2006 volume penjualan daun potong di
Indonesia sebesar 0,39 persen dari total penjualan tanaman hias. Pada tahun 2007
volume penjualan daun potong meningkat dari 0,39 persen dengan volume
penjualan Rp 101.139.200 menjadi 1,05 persen dengan volume penjualan Rp
183.967.100.
Tabel 3. Volume Penjualan Tanaman Hias Indonesia Periode Tahun 2006-2007
Volume Penjualan
No Jenis Komoditi 2006 2007
Rp % Rp %
1 Bunga Potong 24.172.712.150 94,38 15.330.986.350 87,94
2 Bunga Potong Pengisi 748.030.000 2,92 1.270.955.000 7,29
3 Daun Potong 101.139.200 0,39 183.967.100 1,05
4 Ranting 17.550.000 0,07 17.550.000 0,10
5 Tanaman Hias Daun 53.346.000 0,21 21.465.000 0,12
(pot)
6 Tanaman Taman 520.069.500 2,03 608.418.000 3,49
Total 25.612.846.850 100,00 17.433.341.450 100,00
Sumber : Asosiasi Bunga Indonesia, 2009
Jenis daun potong untuk pelengkap rangkaian dalam tahun-tahun terakhir

ini banyak mengalami peningkatan baik harga, volume dan jenis daun. Tahun
2003 hanya terdapat 16 jenis daun pelengkap rangkaian, namun sampai dengan
tahun 2006 bertambah menjadi 28 jenis daun pelengkap rangkaian (Pusat Promosi
dan Pemasaran Tanaman Hias Rawa Belong, 2009). Volume penjualan jenis daun
3
pelengkap rangkaian di Pusat Prmosi dan Pemasaran Tanaman Hias Rawa Belong
dapat dilihat pada Lampiran 1.
Perkembangan industri daun potong dipengaruhi oleh tren rangkaian
bunga. Sekitar tahun 2003, tren rangkaian bunga mengalami perubahan. Daun-
daunan mulai dipakai untuk menambah keindahan rangkaian, tidak sekedar
penutup dasar rangkaian. Bahkan dengan penataan artistik, rangkaian bunga
terlihat lebih eksklusif.2
Bisnis daun potong merupakan bisnis yang menguntungkan. Hal ini
dikarenakan harga produk yang cenderung stabil. Harga daun potong jenis baru
seperti Philodendron congo dan Philodendron williamsii cukup tinggi, mencapai
Rp 7.500 sampai Rp 10.000 per lembar.3 Budidaya tanaman hias daun potong
tidak memerlukan lahan yang luas dan relatif hanya membutuhkan biaya yang
kecil dalam budidayanya. Tanaman hias daun dengan sekali tanam saja, beberapa
lembar daun dapat diambil hasilnya beberapa kali dalam setahun. Oleh karena itu,
daun potong yang mempunyai nilai potensial ekonomis mempunyai prospek yang
cukup baik untuk diusahakan.
Pada mulanya daun potong dimanfaatkan oleh para seniman bunga/florist
sebagai (1) rangka dalam rangkaian bunga/ sarana pelengkap pendukung
rangkaian bunga, (2) pengisi/filler dalam rangkaian bunga, (3) untuk memberikan
kesan “menjuntai” dalam rangkaian bunga, dan (4) menambah kesan estetika
rangkaian.4
Seiring dengan berjalannya waktu, pemanfaatan daun potong semakin
bervariasi, diantaranya digunakan sebagai elemen dekorasi pada pesta pernikahan,
seminar ataupun pesta ulang tahun. Bahkan dalam perkembangannya, para ahli
perangkai bunga/florist dalam pengembangan kreatifitasnya ada kecenderungan
untuk menggunakan daun potong sebagai elemen utama dalam rangkaian, bunga
potong justru sebagai elemen pendukung. Kondisi ini lebih didorong dengan
semakin banyaknya jenis tanaman hias daun yang memiliki warna daun
bervariasi kombinasi warnanya (Aglonema), warna-warni (puring), mungil
(Taiwan leaf), artistik ( Rumohra, Monstera, Dracaena, Cordyline). Bervariasinya
pemanfaatan daun potong, mendorong meningkatnya permintaan daun potong di
pasaran. Sementara di satu sisi besarnya pasokan daun potong relatif masih
2,4
Karen Sjarief. 2009. Bunga Segar yang Dirangkai Nilai Tambahnya menimgkat.
http://www.tokobungaonline.net/asbindo.htm [12 Mei 2009] 4
3
Wawancara dengan Manajer PT Pesona Daun Mas Asri, 2009
terbatas, karena belum begitu banyak petani yang mengusahakan tanaman hias
daun yang akan diambil daunnya sebagai daun potong secara khusus.
Pertumbuhan usaha yang baik mendorong minat pengusaha untuk mulai
memproduksi dan mengembangkan usaha daun potong. Konsumen daun potong
umumnya hotel-hotel berbintang, florist, trader dan dekorator terutama di wilayah
DKI Jakarta. Peluang pengembangan daun potong cukup potensial, dilihat dari
potensi pasar dan kondisi alam. Namun pada akhirnya pendapatan, keuntungan
serta beberapa faktor lain yang menjadi ukuran bagi petani dalam mengambil
keputusan pelaksanaan usahatani.
Dewasa ini, perkembangan bisnis cenderung lebih dinamis. Perubahan-
perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan seperti politik, sosial,
ekonomi, alam dan teknologi bisa menjadi peluang bagi perusahaan jika dapat
dimanfaatkan sebaik mungkin. Kondisi tersebut juga dapat menjadi ancaman yang
merugikan jika perusahaan tidak dapat merespon dampak perubahan lingkungan
eksternal terhadap kondisi internal perusahaan. Di samping itu, era globalisasi
menuntut produk yang berdaya saing yang memenuhi selera pasar.
Perusahaan dengan komoditi daun potong yang masih belum dikenal oleh
masyarakat umum memerlukan suatu identifikasi lingkungan baik internal
maupun eksternal yang jelas sebelum memilih strategi dalam pengembangan
usaha yang paling tepat bagi pelaku usaha. Hal inilah yang menjadi latar belakang
diperlukan analisis strategi tanaman hias daun potong untuk menghadapi
persaingan dengan usaha tanaman hias lainnya yang sudah lebih dahulu dikenal
seperti bunga potong.
Seiring dengan terus berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias,
permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi
dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis.
Permintaan yang terus bertambah salah satu faktornya adalah karena penggunaan
dekorasi tanaman ataupun permintaan karangan bunga yang bertambah. Untuk
memenuhi kebutuhan tersebut ada beberapa perusahaan yang bergerak dalam
budidaya dengan spesialisasi tanaman hias daun potong termasuk PT Pesona
Daun Mas Asri dan petani berskala menengah/kecil yang tergabung dalam
Kelompok Tani Al-Busyro Florist.
5
PT PDMA sebagai perusahaan komersial dalam industri tanaman hias
daun potong, saat ini telah mengoleksi 60 jenis tanaman hias daun. Namun tidak
seluruhnya dari keanekaragaman jenis daun tersebut memiliki penjualan yang baik
setiap bulan. Pada Tabel 4 berikut ini disajikan penjualan sepuluh tertinggi daun
potong periode Juli 2008 – Juni 2009 di perusahaan.
Tabel 4. Penjualan Sepuluh Tertinggi Daun Potong di PT Pesona Daun Mas Asri
Periode Bulan Juli 2008 – Juni 2009
Jenis Daun Tahun 2008 Tahun 2009

Potong Juli Agst Sept Okt Nov Des Jan Feb Maret April Mei Juni
Asparagus
v v v v v v
BintangM
Asparagus
v v v v v v v v v
Bintang S
Dracaena L v v v v v v v v v
Dracaena M v v v v v v v v v v v v
Dracaena S v v v v v v v v v
Cordyline v v v v v v v v v v v v
Philodendron
v v v v
xanadu
Philodendron
v v v v v v v v
selloum L
Philodendron
v v v v v v v v v v
selloum M
Philodendron
v v v v v v v v
selloum S
Philodendron
v v v v v v
Marble M
Monstera M v v v v v v
Leather Leaf v v v v v v v v v v v
Song of
v v v v v
Jamaica
Homalomena
v v v v v
hijau
Sumber : PT Pesona Daun Mas Asri, 2009
Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa ada beberapa jenis tanaman yang
penjualannya selalu mendapatkan peringkat tertinggi setiap bulan dalam satu
tahun. Beberapa jenis daun tersebut adalah Cordyline, Dracaena dan
Philodendron selloum. Menurut manajemen perusahaan, ketiga jenis daun potong
ini kontribusinya cukup besar untuk perusahaan yaitu masing-masing 15 persen,
20 persen dan 25 persen dari keseluruhan jenis tanaman hais daun yang
6
dibudidayakan. Ketiga jenis daun ini yang akan diteliti dalam penelitian ini untuk
menghitung analisis struktur biaya dan efisiensinya.
1.2 Perumusan Masalah

PT Pesona Daun Mas Asri (PDMA) merupakan perusahaan agribisnis
komersial yang bergerak di bidang tanaman hias daun khususnya daun potong. PT
PDMA yang dikelola berdasarkan manajemen perusahaan sudah cukup kuat baik
dari sistem budidaya, manajemen sumberdaya manusia maupun manajemen
organisasi, permodalan, skala usaha serta pemasaran. PT PDMA dibangun diatas
lahan seluas 3,5 hektar di Desa Harjasari, Kecamatan Ciawi, Bogor. Komoditas
yang dihasilkan oleh perusahaan saat ini terdiri dari 60 jenis daun potong. PT
PDMA melakukan pemasaran ke pasar konsumen dan produsen (trader modern).
Daun potong yang dihasilkan perusahaan berkualitas baik karena menggunakan
bibit yang baik dan melakukan proses budidaya yang intensif. Oleh karena itu
harga jual yang ditawarkan perusahaan relatif mahal karena diharapkan
memperoleh keuntungan maksimal.
Produsen tanaman hias daun potong yang lain adalah Kelompok Tani Al-
Busyro Florist. Al-Busyro Florist merupakan gabungan petani yang melakukan
budidaya tanaman hias daun potong jenis Cordyline, Dracaena, dan
Philodendron selloum. Al-Busyro Florist memiliki skala yang masih sebatas
kelompok tani dan masih belum cukup kuat baik dari sisi SDM, sistem
permodalan yang lemah, dan manajemen yang masih sederhana. Al-Busyro Florist
dalam usaha budidayanya menerapkan sistem kemitraan dengan 7 petani anggota
yang saling menguntungkan. Kelompok tani menyediakan keperluan seperti bibit,
pupuk dan memberikan pelatihan bagi para petani. Pasar yang dituju oleh Al-
Busyro Florist adalah pedagang pengumpul di Pusat Bunga Rawa Belong. Dalam
proses budidaya, petani masih menggunakan metode tradisional yang
menyebabkan hasil panen tidak maksimal dan kualitas daun kurang baik sehingga
harga jual yang ditawarkan relatif murah5.
PT PDMA yang dikelola dengan manajemen perusahaan dan Al-Busyro
Florist yang dikelola dengan manajemen kelompok tani tentu memiliki struktur
biaya dan pendapatan yang berbeda. Perbedaan struktur biaya dan pendapatan
5
Wawancara dengan Ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist, 2009
7
antara perusahaan komersial dan kelompok tani ini menjadi hal yang menarik
untuk dianalisis.
Sebuah organisasi/perusahaan dalam perjalanan usahanya pasti memiliki
target-target untuk mencapai tujuan yaitu keuntungan maksimal. PT PDMA
sebagai perusahaan komersial memiliki target yang ingin dicapai tahun 2009 ini.
Saat ini perusahaan hanya mampu mencapai target yang ditetapkan sebesar 60
persen karena ada beberapa permasalahan yang terjadi di perusahaan. Masalah
yang dihadapi PT PDMA adalah kondisi dimana perusahaan berproduksi
berdasarkan tren permintaan pasar, padahal produk pertanian termasuk daun
potong memerlukan waktu yang lama dari masa penanaman sampai produk siap
untuk panen dan dijua. Hal ini menyebabkan perusahaan terkadang mengalami
kesulitan dalam memasarkan produknya karena tren pasar yang sudah berubah.
Selain itu, PT PDMA menetapkan harga jual produk yang lebih tinggi
dibandingkan dengan harga pasar. Perusahaan menetapkan harga jual sesuai
dengan kualitas produk yang dianggap lebih unggul, sedangkan menurut pihak
manajemen perusahaan masih banyak konsumen yang lebih mementingkan harga
dibandingkan kualitas produk terutama konsumen yang membeli dalam jumlah
besar.
Masalah lain yang dihadapi perusahaan adalah dari aspek konsumen. Hal
ini dikarenakan komoditi tanaman hias sangat dipengaruhi oleh selera pasar dan
mode sehingga preferensi konsumen terhadap tanaman hias daun potong relatif
cepat berubah dan cenderung dipengaruhi oleh tren. Perusahaan perlu menanam
beranekaragam jenis tanaman daun karena khawatir akan adanya permintaan
terhadap jenis tanaman daun tertentu. Sampai saat ini, PT PDMA mengoleksi 60
jenis tanaman hias daun untuk kebutuhan daun potong. Selain itu, komoditi daun
potong memiliki ruang lingkup yang sempit karena masih dianggap sebagai filler
atau pelengkap rangkaian bunga. Konsumen daun potong umumnya hotel-hotel
berbintang, florist, trader dan dekorator.
Dalam industri daun potong, persaingan diantara produsen daun potong
semakin meningkat. Beberapa produsen bunga potong juga ikut menanam
tanaman hias daun untuk daun potong walaupun dengan volume dan jenis
terbatas. Misalnya Floribunda nurseri yang pada awalnya hanya sebagai produsen
8
snapdragon di Cibodas, menanam semi kaktus dan paku-pakuan asal Malaysia di
luar rumah plastik untuk kebutuhan daun potong. Widjaja Orchid, nurseri di
Sentul yang dulunya hanya menanam bambu Jepang kini mengembangkan
Philodendron congo dan Philodendron wiliamsii. Tanaman jenis baru itu
dirambatkan pada batang palem.
Al-Busyro Florist sebagai produsen daun ptong juga mengalami tingkat
persaingan yang sama dengan PT PDMA. Perusahaan lain yang harus dihapai
oleh Al-Busyro Florist sebagian besar adalah perusahaan yang dapat dikatakan
sudah maju. Penggunaan teknologi yang lebih modern, sistem manajemen yang
rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan perusahaan lain yang harus
dihadapi oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Hal ini menuntut Al-Busyro
Florist untuk bisa membuat strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di
tengah ketatnya persaingan dengan kondisi Al-Busyro Florist yang hanya sebagai
sebuah kelompok tani.
Al-Busyro Florist merupakan satu-satunya kelompok tani yang melakukan
budidaya tanaman hias daun potong untuk jenis Cordyline, Dracaena, dan
Philodendron selloum sehingga di Kota Bogor mereka tidak memiliki pesaing.
Adapun pesaing yang mereka hadapi adalah perusahaan yang bergerak dalam
budidaya tanaman hias daun potong yang berasal dari Sukabumi dan Cianjur.
Kekuatan lainnya yang dimiliki oleh Al-Busyro Florist adalah merupakan
kelompok tani binaan Dinas Agribisnis Kota Bogor sehingga mendapatkan
pelatihan dari dinas terkait yang akan terus memantau perkembangannya. Al-
Busyro Florist dengan skala kelompok tani harus bersaing dengan perusahaan lain
yang lebih besar.
PT PDMA dan Al-Busyro Florist sebagai produsen daun potongg harus
siap menghadapi berbagai perubahan lingkungan, baik internal maupun eksternal
yang akan mempengaruhi pengambilan keputusan strategi pengembangan usaha
organisasi. Analisis terhadap lingkungan masing-masing produsen merupakan
faktor yang menjadi pertimbangan dalam menetapkan strategi pengembangan
sehingga produsen dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman
dengan mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan. Penentuan dan penerapan
9
strategi yang tepat juga sangat penting agar produsen dapat mempertahankan
usahanya dan mengungguli para pesaingnya.
Berdasarkan uraian dan latar belakang, maka secara spesifik
permasalahan-permasalahan yang dihadapi dan ingin dijawab dalam penelitian ini
adalah :
1. Apakah efisiensi pengusahaan tanaman hias daun potong sama pada
perusahaan komersial dan kelompok tani?
2. Apakah kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi usaha
tanaman hias daun potong pada perusahaan komersial dan kelompok tani
sama?
3. Apa saja strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha
tanaman hias daun potong masing-masing pada perusahaan komersial dan
kelompok tani?
1.3 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka penelitian ini bertujuan untuk :
1. Membandingkan struktur biaya dan pendapatan usahatani tanaman hias
daun potong pada perusahaan komersial dan petani/kelompok tani.
2. Membandingkan kondisi lingkungan internal dan eksternal yang
mempengaruhi usaha tanaman hias daun potong pada perusahaan
komersial dan kelompok tani.
3. Merumuskan strategi pengembangan usaha tanaman hias daun potong
masing-masing pada perusahaan komersial dan kelompok tani.
1.4 Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pemerintah
khususnya Dinas Agribisnis Kota Bogor dalam pengembangan usahatani daun
potong. Bagi perusahaan dan petani, penelitian ini diharapkan dapat memberikan
informasi tambahan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan
untuk melakukan usahatani daun potong dan dalam pengembangan usahanya
dengan tujuan meningkatkan produksi dan pendapatan. Masyarakat juga dapat
menggunakan penelitian ini sebagai bahan tambahan rujukan bagi pengembangan
10
ilmu manajemen strategi perusahaan, sedangkan bagi kalangan akademis,
penelitian ini diharapkan dapat menjadi literatur bagi penelitian selanjutnya.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada produk tanaman hias daun
potong Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum pada PT. Pesona Daun
Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Daun potong khususnya jenis
Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum merupakan produk potensial dan
unggulan dari kedua lokasi penelitian. Penelitian ini membahas pendapatan
usahatani yang diperoleh oleh perusahaan dan petani. Penelitian ini juga mengkaji
pengembangan usaha tanaman hias daun potong yang dipengaruhi oleh faktor
lingkungan internal dan eksternal dari masing-masing lokasi yang diteliti.
Penelitian ini hanya dibatasi pada tahap formulasi strategi. Hasil formulasi strategi
ini dimaksudkan sebagai bahan pertimbangan dalam melakukan perencanaan
strategi di kedua lokasi penelitian.
11
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Definisi Tanaman Hias

Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non-pangan
yang digolongkan florikultura. Florikultura adalah cabang ilmu hortikultura yang
mempelajari tanaman hias sebagai bunga potong, tanaman pot atau tanaman
penghias taman. Tanaman hias merupakan tanaman yang mempunyai nilai
keindahan baik karena bentuk, warna daun, tajuk maupun bunganya, sering
digunakan sebagai penghias pekarangan atau ruangan di rumah-rumah atau
gedung perkantoran.
Rahardi (1997) berpendapat bahwa tanaman hias merupakan tanaman
yang mempunyai nilai keindahan dan daya tarik tertentu, serta mempunyai nilai
ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar ruangan. Tanaman hias
akan membuat suasana sekitar rumah menjadi lebih hijau, memperindah
komposisi warna lingkungan sekitar dan tentu saja membuat keberadaan taman
dan lingkungan sekitar rumah lebih semarak (Endah, 2007).
2.2 Agribisnis Tanaman Hias

Agribisnis adalah suatu sistem yang utuh dan terdiri dari empat subsistem
yaitu subsistem penyediaan sarana produksi, budidaya atau usahatani, pemasaran
dan distribusi serta subsistem pendukung atau penunjang (Soekartawi et.al, 1986).
Subsistem penyediaan sarana produksi meliputi semua kegiatan yang berkaitan
dengan pengadaan input dan sarana produksi pertanian seperti pupuk, bibit, obat-
obatan (pestisida) dan sebagainya.
Subsistem usahatani terkait dengan kegiatan produksi dan budidaya.
Kegiatan yang dilakukan petani dan pengusaha tanaman hias pada umumnya
hanya melakukan jual/beli bibit atau tanaman dengan ukuran siap jual dari daerah
sekitarnya atau dari pusat-pusat produsen dan perdagangan tanaman hias. Setelah
proses pembelian tanaman hias jenis tertentu, pengusaha kemudian
memeliharanya sebelum dijual kepada konsumen. Pemeliharaan bersifat
sementara hanya untuk menghindari risiko yang mungkin terjadi seperti layu daun
dan bunga. Tanaman akan dilepas jika harga yang ditawarkan konsumen
menguntungkan.
Subsistem pemasaran hasil pertanian merupakan serangkaian proses
kegiatan yang ditujukan untuk menyalurkan barang-barang atau jasa-jasa dari
produsen ke konsumen. Kegiatan yang dilakukan meliputi fungsi-fungsi
pemasaran yaitu fungsi pertukaran, fungsi fisik dan fungsi fasilitas. Fungsi
pertukaran terkait dengan kegiatan yang memperlancar perpindahan hak milik dari
barang dan jasa yang dipasarkan. Fungsi pertukaran ini terdiri atas pembelian dan
penjualan. Fungsi fisik adalah semua tindakan yang langsung berhubungan
dengan barang dan jasa, meliputi pengangkutan dan pengolahan. Adapun fungsi
fasilitas terkait dengan kegiatan standarisasi dan grading, penanggungan resiko,
pembiayaan dan informasi pasar. Sedangkan subsistem pendukung atau penunjang
meliputi peubah eksogen yang merupakan pendukung bagi berkembangnya sistem
agribisnis seperti lembaga keuangan, lembaga penelitian, lembaga penyuluhan,
sarana dan prasarana angkutan, serta kebijakan pemerintah.
Agribisnis tanaman hias menurut produk yang dihasilkan dapat
digolongkan menjadi delapan kelompok yaitu (1) tanaman hias bunga potong
seperti mawar, krisan, gladiol, sedap malam, anggrek, anthurium; (2) tanaman
hias pot seperti anggrek, kaktus, petunia, adenium, euphorbiace; (3) tanaman hias
untuk replanting, beding dan taman, yaitu tanaman hias dalam unit polybag untuk
ditanam di media tanah; (4) tanaman hias berupa daun, ranting, buah untuk filler
karangan bunga; (5) industri perbenihan dan pembibitan (seedling and planting
material) seperti pada anggrek dan krisan; (6) tanaman hias hasil alam seperti
palem, pakis, Dracaena; (7) tanaman hias bonsai hasil seni bentuk dan kesabaran
dan (8) industri BTH (Bunga Tanaman Hias) preserfative dengan pengeringan dan
pewarnaan6.
2.3 Pengelompokan Tanaman Hias

Menurut Rahardi (1997), tanaman hias dibedakan menjadi dua golongan
yaitu :
1. Tanaman hias dalam ruangan (indoor)
Tanaman hias yang cocok ditanam dalam ruangan adalah tanaman hias yang
dapat hidup berhari-hari dalam ruangan dan mempunyai ukuran yang tidak terlalu
besar. Umumnya tanaman hias dalam ruangan merupakan tanaman berdaun indah.
6
Direktorat Jendral Hortikultura. Departemen Pertanian. Pengelompokan Tanaman Hias.
www.hortikultura.deptan.go.id [14 Mei 2009] 13
Ragam tanaman hias dalam ruangan yang populer antara lain : aglaonema,
anthurium, palem, dan paku-pakuan.
2. Tanaman hias luar ruangan (outdoor)
Pada dasarnya semua jenis tanaman hias dapat digunakan sebagai penghias di
luar ruangan. Namun keberadaan jenisnya seringkali ditentukan oleh model dan
sifat tanaman yang tahan atau tidak terhadap sinar matahari. Tanaman yang cocok
untuk penghias luar ruangan adalah yang menyukai sinar matahari secara
langsung. Tanaman hias luar ruangan umumnya berwujud :
a. Pohon-pohonan, misalnya palem dan sikas.
b. Perdu-perduan, misalnya bougenvil, hibiscus, mawar dan soka.
Menurut Endah (2007), jenis tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar
utama, yaitu :
1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati.
a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni daun
yang indah dengan bentuk daun tajuk bervariasi, unik, dan eksotik.
Meskipun tidak berbunga tetapi keindahan warna dan bentuk daunnya
mampu menghadirkan keasrian di lingkungan sekitar rumah, perkantoran
atau apartemen, contohnya Cordyline, Dracaena, Philodendron, lili paris,
kuping gajah, sri rejeki, adam hawa sambaing darah dan balanceng.
b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan
menghasilkan bunga dengan bentuk, warna, ukuran, dan keharuman yang
unik, misalnya Gerbera jamesonii, krisan, dan Hibiscus rosainensis.
2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanamannya.
a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen utama
untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah,
kantor atau apartemen, contohnya bugenvil, heliconia, dan kembang
sepatu.
b. Bunga potong, yaitu tanaman hias yang ditanam untuk diambil bunga
beserta tangkainya, misalnya berbagai jenis krisan, mawar, dan anyelir.
c. Bunga dalam pot, yaitu jenis tanaman hias yang ditanam dalam pot.
14
3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya.
a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam
sehari, contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.
b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari,
misalnya krisan.
c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang memperoleh
pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran,
misalnya kembang sepatu dan alamanda.
Rahardi (1997) mengelompokkan berbagai jenis tanaman hias yang
memiliki sifat komersil, yaitu berbagai jenis tanaman hias yang mempunyai
pasaran (daya jual) dan nilai ekonomi tinggi ke dalam beberapa golongan sebagai
berikut :
1. Tanaman anggrek yang dijual dalam bentuk bibit, tanaman dewasa dan
anggrek botolan.
2. Bunga potong yang dipasaran dikelompokkan menjadi bunga potong non
anggrek dan bunga potong anggrek.
3. Tanaman hias pot yang dibedakan menjadi tanaman hias dalam ruangan
(indoor) dan tanaman hias luar ruangan (outdoor).
4. Tanaman hias hidroponik
5. Bonsai, tanaman hias dengan ukuran yang kerdil
6. Bunga kering dan bunga tabur.
2.4 Karakteristik Tanaman Hias

Produk tanaman hias pada umumnya mudah rusak (perishable) dan
dibutuhkan dalam bentuk segar, serta harganya sering berfluktuasi antar waktu
dan antar lokasi. Oleh karena itu, penanganan hortikultura harus benar-benar
sinkron antara aspek produksi, distribusi, dan konsumsi sesuai dengan
karakteristiknya yang dapat berbeda pada setiap jenis produk. Begitu pula dengan
tanaman sebagai produk hortikultura, pemahaman karakteristik tanaman hias
diperlukan untuk penanganan yang baik, mulai dari budidaya sampai dengan
pemasaran agar kualitas tanaman hias tetap baik sehingga berharga jual tinggi.
15
Tanaman hias yang bersifat komersial pada umunya mempunyai karakteristik
sebagai berikut (Rahardi, 1997) :
1. Tidak tergantung musim
Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur
panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran tidak mengalami
kelangkaan.
2. Perputaran modalnya cepat
Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur
pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak lama, dan produknya
cepat terjual.
3. Mudah rusak dan berisiko tinggi
Sifat ini merupakan sifat produk tanaman hias. Tanaman hias mudah rusak
oleh kesalahan perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Oleh
karena itu, produk tanaman hias merupakan produk yang berisiko tinggi.
2.5 Tanaman Hias Daun

Pada umumnya tanaman hias dapat digolongkan menjadi tanaman hias
bunga dan tanaman hias daun. Tanaman hias bunga merupakan tanaman hias
dengan bagian bunga yang menarik. Menurut Prihmantoro (1997), tanaman hias
daun merupakan tanaman dengan daun yang menarik, memiliki keindahan daun
atau bentuk tubuh keseluruhannya. Bunganya tidak ada dan kalaupun ada tidak
mencolok. Tanaman hias daun mempunyai dua fungsi, helaian daunnya dapat
dijadikan sebagai filler untuk mengisi rangkaian bunga (daun potong) dan dapat
juga dijadikan sebagai tanaman dalam pot.
Tanaman hias daun dipilih karena penampilan aneka ragam daunnya yang
berwarna-warni mulai dari yang berwarna tunggal seperti merah, hijau, kuning,
perak, atau warna kombinasi seperti warna zebra, bintik-bintik, totol-totol merah
ungu dan warna mengkilap. Daya tarik lainnya adalah penampilan bentuk
tajuknya, bentuk batangnya, bentuk daunnya dan teksturnya. (Sudarmono dalam
Rositasari, 2006)
Keindahan tanaman hias daun dapat timbul karena bentuk dasar tanaman,
tekstur, warna, atau karakteristik khas lainnya. Organ daun terdiri dari pelepah,
tangkai dan helaian. Ada tanaman yang memiliki pelepah menarik, tetapi
16
masyarakat melihat yang menarik adalah batangnya, contohnya palem merah,
bagian yang berwarna merah menyala sebenarnya adalah pelepahnya bukan
batang. Tanaman dengan bagian batang yang menarik juga dimasukkan dalam
kelompok tanaman hias daun seperti palem botol.
Jumlah tanaman hias daun tidak dapat dihitung secara pasti karena makin
banyak tumbuhan liar yang digolongkan menjadi tanaman hias, contohnya rotan
(Calamus ciliaris) yang dulunya liar sekarang dimasukkan dalam kelompok
tanaman hias, karena penampilan tanaman ketika masih kecil amat menarik.
Selain itu tanaman hibrida atau hasil silangan yang kini banyak dihasilkan karnet
campur tangan manusia juga semakin menambah keragaman tanaman hias daun
seperti Aglaonema7.
2.6 Jenis-Jenis Tanaman Hias Daun Untuk Daun Potong

Ada beberapa karakteristik tanaman hias daun yang dapat dimanfaatkan
sebagai daun potong yaitu:
1. Daun tahan lama, artinya kondisi daun tetap segar dalam kurun waktu lama,
seperti silver dollar, florida beauty, anthurium
2. Mempunyai warna daun yang menarik, kombinasi warna beranekaragam,
dan terlihat cemerlang;
3. Secara morfologis mempunyai bentuk dan ukuran menarik ( mungil tegak ;
Taiwan leaf, Ruscus, mungil menjulur ; hedera helix, menjari ; Philodendron
xanadu, bergerigi; paku-pakuan)
4. Bersifat elastis, mudah dibentuk dan tidak mudah robek, misal ;
hanjuang/andong (Cordyline)
5. Aman untuk digunakan (tidak berduri dan bergetah yang menyebabkan iritasi
kulit)
6. Mudah dalam budidaya dan pemeliharaanya.
2.7 Hasil Penelitian Terdahulu

2.7.1 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Pendapatan Usahatani
Tanaman Hias
Penelitian mengenai Pendapatan Usahatani Tanamana Hias Daun potog

belum pernah dilakukan sebagai topik penelitian di IPB.Tetapi, sebelumnya telah
7
Karen Sjarief . Menyebarkan Keindahan dan Keharuman Bunga.
http://www.cikeasonline.com [14 Mei 2009] 17
ada beberapa penelitian mengenai analisis usahatani tanaman hias, diantaranya
yang pernah dilakukan oleh Chaizar (2007), dengan judul Analisis Pendapatan
Usahatani Philodedndron Millo, Tanaman Hias Euphorbia dan Tanaman Hias
Puring di PD Atsumo, Sawangan, Depok, Jawa Barat. Tujuan penelitian ini adalah
menganalisis pendapatan usahatani yang diperoleh PD Atsumo dan menganalisis
produk apakah yang akan menjadi produk unggulan pada PD Atsumo. Analisis
data dilakukan dengan analisis pendapatan usahatani dan analisis R/C rasio untuk
menganalisis produk usahatani paling efisien yang akan menjadi produk unggulan
pada PD Atsumo. Berdasarkan analisis, usahatani bunga potong Philodendron
Millo dan tanaman hias Puring di PD Atsumo menguntungkan sedangkan
usahatani tanaman hias Euporbia tidak menguntungkan. Penulis memberikan
saran bahwa PD Atsumo hendaknya melanjutkan pengembangan usahataninya
setelah mendapatkan produk unggulan dengan membuka kios tambahan di pasar
bunga Rawa Belong atau tempat strategis lainnya agar lebih mudah dijangkau
konsumen. Dengan langkah ini, konsumen potensial khususnya konsumen
individual, dapat terjaring dan harga jual yang dapat ditetapkan juga lebih tinggi.
Penelitian lain dilakukan oleh Rosmiati (2007) dengan judul Analisis
Usahatani Anggrek Phalaenopsis pada Rumah Bunga Rizal (RBR). Penelitian ini
menggunakan analisis pendapatan, R/C rasio, BEP, dan sensitivitas harga.
Analisis tersebut digunakan untuk setiap pembesaran anggrek, yaitu compot,
seddling, remaja, dan dewasa pada Rumah Bunga Rizal (RBR) dan menganalisis
pengaruh perubahan harga-harga input sampai output terhadap keuntungan usaha
anggrek di Rumah Bunga Rizal (RBR). Hasil penelitian menyatakan bahwa
compot, seddling, remaja dan dewasa, masih dapat memberikan keuntungan bagi
perusahaan. Dapat disimpulkan bahwa setiap pembesaran anggrek, layak untuk
diusahakan. Namun demikian pada tahap compot walaupun layak diusahakan,
tetapi peka terhadap perubahan harga input dan output. Disarankan perusahaan
mengambil kebijakan untuk tidak melakukan penjualan pada tahap compot dan
memfokuskan kegiatan usaha pada pembesaran dewasa.
Selanjutnya penelitian yang pernah dilakukan oleh Saepuloh (2005)
dengan judul Analisis Pendapatan Usaha dan Pemasaran Tanaman Hias di Kota
Bogor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa usaha yang dilakukan oleh pedagang
18
pengecer tanaman hias di Kota Bogor mengalami keuntungan walaupun relatif
kecil. Secara ekonomis keuntungan ini dapat diidentifikasi dari nilai imbangan
penerimaan atas biaya (R/C) tunai sebesar 1,34 dan R/C atas biaya total sebesar
1,23. Nilai elastisitas transmisi untuk masing-masing tanaman yang diteliti adalah
0,94 untuk Euphorbia, 0,66 untuk tanaman Bougenville, 0,75 untuk tanaman
Aglaonema, dan 0,60 untuk jenis tanaman Palem. Berdasarkan nilia-nilai tersebut
dapat diidentifikasikan bahwa perubahan harga sebesar 1 persen di tingkat
pedagang pengecer menagkibatkan perubahan harga di tingkat petani sebesar
kurang dari 1 persen.
2.7.2 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Strategi Pengembangan Usaha

Tanaman Hias
Hasil penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha

tanaman hias telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Penelitian yang terkait
tanaman hias daun potong adalah Rositasari (2006) yang berjudul Analisis
Strategi Tanaman Hias Daun dalam Pemafaatan sebagai Daun Potong pada
Pesona Daun Mas Asri (PDMA) Ciawi. Metode penelitian yang digunakan adalah
dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, analisis IE dan SWOT serta
PHA.
Berdasarkan hasil analisis, nilai rata-rata IFE adalah sebesar 2,68. Nilai ini
menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat dan PDMA mampu
menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang ada. Nilai
rata-rata EFE sebesar 2,41 yang artinya berada diantara rata-rata dan
menunjukkan PDMA mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan
mengantisipasi ancaman yang terjadi. Hasil ini menempati PDMA pada sel V
dalam matriks IE yaitu posisis pertahankan dan pelihara.
Berdasarkan analisis SWOT menghasilkan tujuh alternatif stratgi, yaitu :
penetrasi pasar untuk wilayah DKI Jakarta, diversifikasi dan pengembangan
produk, membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI Jakarta, menetapkan
kebijakan harga fleksibel, membentuk bagian riset pemasaran, membuat kebijakan
SDM dan memperhatikan kontinuitas produksi. Hasil pengolahan Proses Hierarki
Analitik (PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara
berturut-turut prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan
19
kebijakan harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3)
memperhatikan kontinuitas produksi, (4) membuka retail khusus daun potong di
wilayah DKI Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar
untuk wilayah DKI Jakarta, dan (7) membuat kebijakan SDM.
Tinambunan (2005) melakukan penelitian dengan judul Strategi
Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT Bina Usaha Flora (BUF) di
Cipanas Cianjur. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis dan
mengidentifikasi faktor-faktor kunci kekuatan-kelemahan dari lingkungan dan
faktor kunci peluang-ancaman dari lingkungan eksternal PT BUF,
memformulasikan strategi untuk PT BUF berdasarkan analisis lingkungan internal
dan eksternal, dan menentukan prioritas/memilih strategi yang terbaik bagi PT
BUF. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,
matriks SWOT, dan matriks QSP. Berdasarkan analisis, posisi perusahaan berada
pada tahap growth and build dimana strategi yang dapat diterapkan adalah strategi
integrasi dan intensif. Strategi terbaik yang direkomendasikan adalah menjalin
kerjasama dengan pelanggan tetap potensial, florist, dinas taman kota, pengelola
lapangan golf, developer real estate.
Penelitian Parluhutan (2006) berjudul Formulasi Strategi Pengembangan
Usaha Tanaman Anggrek Spesies di Unit Koleksi Anggrek Kebun Raya Bogor
dengan alat analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT.
Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan
eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha tanaman anggrek spesies di
Unit Koleksi Anggrek Kebun Raya Bogor, memformulasikan strategi
pengembangan yang diprioritaskan dalam pengembangan usaha tersebut.
Berdasarkan analisis IE, posisi perusahaan berada pada hold and maintain dimana
strategi yang dikembangkan spesies adalah penetrasi pasar dan pengembangan
produk. Delapan prioritas strategi yang dapat diterapkan berdasarkan matriks QSP
adalah mengoptimalkan peralatan yang ada dan meningkatkan pemeliharaan
peralatan dan tanaman, meningkatkan R&D, standarisasi produk,
mempertahankan dan meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan
produksi, membangun kemitraan dan meningkatkan produksi dengan
memanfaatkan perkembangan teknologi budidaya, mempertahankan keunggulan
20
produk yang berkualitas, bernilai konservasi dengan harga terjangkau, dan
meningkatkan promosi, pemberian merk dan mendaftarkan hak paten.
Kurniawan (2008) melakukan penelitian yang berjudul Formulasi Strategi
Pengembangan Usaha Bunga Potong Krisan pada Loka Farm, Cilember, Bogor.
Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan
matriks SWOT. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan
internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha bunga potong
krisan pada Loka Farm dan memformulasikan strategi pengembangan yang sesuai
dengan kondisi internal dan eksternal di Loka Farm. Penyusunan alternatif strategi
dilakukan dengan teknik Road Map Strategi dimana penyusunan strategi itu
dilakukan berdasarkan waktu yang telah ditentukan agar tidak terjadi tumpang
tindih dalam penerapan strategi untuk pengembangan usaha. Manfaat dari
penggunaan Road Map Strategi adalah perjalanan lebih terarah, strategi jelas
dalam artian tidak ada tumpang tindih strategi, kegiatan terpetakan, kondisi awal
teridentifikasi secara menyeluruh dan strategi yang diambil dipahami menyeluruh
oleh semua pihak sehingga semua mengetahui tugas masing-masing dalam
pelaksanaan strategi. Berdasarkan hasil penelitian, penulis mengemukakan
beberapa saran yaitu Loka Farm perlu lebih fokus pada tahap persiapan menuju
tahap pengembangan.
2.7.3 Studi Penelitian Terdahulu Mengenai Pendapatan Usahatani dan

Pengembangan Usaha
Prabowo (2005) dalam penelitiannya yang berjudul Analisis Pendapatan

Usahatani dan Pengembangan Usaha Benih Kentang Bersertifikat di PD Hikmah,
Pengalengan, Bandung, Jawa Barat. Bertujuan untuk menganalisis pendapatan
usahatani benih kentang bersertifikat yang diperoleh PD Hikmah dan
menganalisis pengembangan usaha benih kentang bersertifikat pada PD Hikmah.
Berdasarkan hasil penelitian, usahatani benih kentang bersertifikat
memiliki rata-rata produksi untuk kelas benih G3 sebesar 17.625 ton, dan kelas
benih G4 sebesar 19.688 ton. Dari hasil produksi tersebut, pendapatan total
usahatani benih kentang bersetifikat dalam satu musim tanam dengan luas satu
hektar adalah sebesar Rp 25.433.625 untuk kelas benih G3 dan sebesar Rp
19.173.920 untuk kelas benih G4. Nilai imbangan penerimaan dan pengeluaran
21
total atau R/C rasio untuk kelas benih G3 adalah 1,35 dan kelas benih G4 adalah
1,29. Nilai R/C rasio yang lebih dari satu menunjukkan bahwa usahatani benih
kentang bersertifikat di PD Hikmah tersebut menguntungkan.
Atribut yang sangat penting untuk diperhatikan PD Hikmah adalah
kualitas produksi dan manajemen keuangan. Atribut-atribut lain yang harus
menjadi perhatian perusahaan untuk lebih ditingkatkan adalah atribut lingkungan
bisnis yang berada pada kuadran I yaitu upah karyawan, jam kerja, efisiensi
produksi, produktivitas karyawan, promosi harga, pengetahuan masyarakat
tentang benih bermutu, produktivitas perusahaan, dan struktur organisasi
perusahaan. Selain itu, atribut lingkungan bisnis yang berada pada kuadran IV,
dimana kinerja perusahaan berada dalam tingkat tinggi tetapi kepentingan
perusahaan akan kinerja dari atribut tersebut rendah, adalah SK Pemda Jabar
mengenai harga jual benih, keterlibatan masyarakat, hambatan masuk industri,
jumlah kompetitor, persaingan dalam industri, pangsa pasar, profitabilitas dan
pertumbuhan penjualan.
Kontribusi penelitian sebelumnya terhadap penelitian yang dilakukan
adalah : 1) memberikan acuan terhadap penggunaan metode analisis data, dan 2)
memberikan pedoman dalam pelaksanaan teknis penelitian.
Perbedaan penelitian yang dilakukan dengan penelitian sebelumnya
adalah: 1) lembaga yang dijadikan objek penelitian, 2) permasalahan yang akan
diselesaikan, dan 3) aplikasi dari penggunaan metode analisis.
22
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

Dalam menyampaikan informasi mengenai objek-objek dan peristiwa-
peristiwa, maka diperlukan dasar yang umum untuk itu. Pencapaian tujuan ini
dibutuhkan konsep-konsep. Suatu konsep merupakan sejumlah pengertian atau
ciri yang berkaitan dengan peristiwa, objek, kondisi, situasi dan hal lain yang
sejenis. Konsep-konsep diciptakan dengan menggolongkan dan mengelompokkan
objek-objek atau peristiwa-peristiwa yang mempunyai ciri khas yang sama
(Cooper dan Emory, 1996).
3.1.1 Konsep Usahatani

Ilmu usahatani pada dasarnya memperhatikan cara-cara petani
memperoleh dan memadukan sumberdaya (lahan, tenaga kerja, modal, waktu, dan
pengelolaan) yang terbatas untuk mencapai tujuannya (Soekartawi et.al, 1986).
Ada empat unsur pokok dalam usahatani yang sering disebut sebagai faktor-faktor
produksi (Hernanto dalam Ferdiansyah, 2004) yaitu :
1) Tanah
Tanah usahatani dapat berupa tanah pekarangan, tegalan dan sawah. Tanah
tersebut dapat diperoleh dengan cara membuka lahan sendiri, membeli
menyewa, bagi hasil (menyakap), pemberian negara, warisan atau wakaf.
Penggunaan tanah dapat diusahakan secara monokultur maupun polikultur
atau tumpangsari.
2) Tenaga Kerja
Jenis tenaga kerja dibedakan menjadi tenaga kerja pria, wanita dan anak-anak
yang dipengaruhi oleh umur, pendidikan, keterampilan, pengalaman, tingkat
kesehatan dan faktor alam seperti iklim dan kondisi lahan. Tenaga ini dapat
berasal dari dalam dan luar keluarga (biasanya dengan cara upahan). Tenaga
kerja dihitung dalam satuan HOK (Hari Orang Kerja), yakni lima jam waktu
normal kerja per hari.
3) Modal
Modal dalam usahatani digunakan untuk membeli sarana produksi serta
pengeluaran selama kegiatan usahatani berlangsung. Sumber modal diperoleh
dari milik sendiri, pinjaman atau kredit (kredit bank, pelepas
uang/famili/tetangga), hadiah, warisan, usaha lain ataupun kontrak sewa.
4) Pengelolaan atau manajemen
Pengelolaan usahatani adalah kemampuan petani untuk menentukan,
mengorganisir dan mengkoordinasikan faktor-faktor produksi yang
dikuasainya dengan sebaik-baiknya dan mampu memberikan produksi
pertanian sebagaimana yang diharapkan. Pengenalan pemahaman terhadap
prinsip teknik dan ekonomis perlu dilakukan untuk dapat menjadi pengelola
yang berhasil. Prinsip teknis tersebut meliputi : (a) perilaku cabang usaha
yang diputuskan; (b) perkembangan teknologi; (c) tingkat teknologi yang
dikuasai dan (d) cara budidaya dan alternatif cara lain berdasar pengalaman
orang lain. Prinsip ekonomis antara lain : (a) penentuan perkembangan harga;
(b) kombinasi cabang usaha; (c) pemasaran hasil; (d) pembiayaan usahatani;
(e) penggolongan modal dan pendapatan serta tercermin dari keputusan yang
diambil agar resiko sangat tergantung kepada : (a) perubahan sosial serta (b)
pendidikan dan pengalaman petani.
3.1.2 Pemilihan Cabang Usahatani

Salah satu tujuan petani atau pengusaha dalam menjalankan usahataninya
adalah untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya. Keuntungan
merupakan selisih antara penerimaan dengan biaya yang harus dikeluarkannya.
Dengan demikian untuk memperbesar keuntungan bisa ditempuh dengan cara
meningkatkan penerimaan atau menurunkan biaya. Petani harus memilih
komoditas yang mempunyai nilai ekonomis tinggi dan membutuhkan biaya yang
sedikit atau usahatani yang menghasilkan penerimaan lebih besar dibandingkan
biayanya.
Dalam memilih cabang usahatani yang akan diusahakan, selain harus
disesuaikan dengan kondisi lahan dan iklim, juga harus mempertimbangkan
besarnya biaya yang harus dikeluarkan dan besarnya penerimaan yang
diperolehnya. Oleh karena itu cabang usahatani (komoditas) akan
dipertimbangkan dalam perencanaan usahataninya selama sumbangan yang akan
diberikan terhadap pendapatan bersih usahatani lebih besar dari biaya yang
24
diluangkannya (Soekartawi et. al, 1986). Artinya nilai produksi yang diperoleh
lebih besar dari biaya produksi yang dikeluarkannya selama proses produksi.
Ada beberapa bentuk pengujian atau analisis keberhasilan suatu cabang
usahatani yang sering dipakai atau dilakukan, yaitu :
1. Analisis biaya per satuan hasil (unit cost of production)
2. Analisis imbangan penerimaan dan biaya (cost and return ratio atau R/C
ratio)
3. Analisis pendapatan atau keuntungan cabang usaha (enterprise net income
atau profit)
4. Analisis imbangan manfaat-biaya tambahan (benefit cost ratio atau B/C
ratio)
Analisis satu seringkali dipakai untuk menghitung harga pokok produksi.
Analisis dua dan tiga biasanya dipakai untuk pengujian keuntungan suatu cabang
usaha, dan analisis empat biasa dipakai untuk pengujian penggantian teknologi
yang berpengaruh pada penggunaan biaya atau untuk membandingkan cabang
usahatani yang ada.
3.1.3 Konsep Pendapatan Usahatani

Pendapatan usahatani adalah pendapatan yang berasal dari kegiatan
usahatani dan peternakan setiap tahun (Makeham dan Malcolm, 1991).
Pendapatan usahatani adalah keuntungan yang diperoleh petani dengan
mengurangkan biaya yang dikeluarkan selama proses produksi dengan
penerimaan usahatani. Tujuan utama dari analisis pendapatan adalah
menggambarkan keadaan sekarang suatu kegiatan usaha dan menggambarkan
keadaan yang akan datang dari perencanaan atau tindakan. Faktor-faktor yang
mempengaruhi pendapatan usahatani adalah luas usahatani, efisiensi kerja, dan
efisiensi produksi. Luas usahatani yang sempit dapat mengakibatkan produksi per
satuan luas yang tinggi tidak dapat tercapai. Sementara efisiensi kerja dan
efisiensi produksi yang tinggi menyebabkan pendapatan petani semakin tinggi.
Menurut (Soekartawi et.al, 1986), penerimaan usahatani adalah suatu nilai
produk total dalam jangka waktu tertentu, baik untuk dijual maupun untuk
dikonsumsi sendiri. Penerimaan ini mencakup semua produk yang dijual,
konsumsi rumah tangga petani, untuk pembayaran dan yang disimpan.
25
Penerimaan usahatani daun potong dalam penelitian ini adalah nilai produk yang
diperoleh dari produk total dikali dengan harga jual di tingkat petani.
Pengeluaran atau biaya usahatani merupakan nilai penggunaan sarana
produksi dan lain-lain yang dibebankan pada produk yang bersangkutan. Selain
biaya tunai yang harus dikeluarkan ada pula biaya yang diperhitungkan, yaitu nilai
pemakaian barang dan jasa yang dihasilkan dari usaha itu sendiri.
Biaya yang diperhitungkan digunakan untuk menghitung berapa
sebenarnya pendapatan kerja petani kalau modal dan nilai kerja keluarga
diperhitungkan. Menurut Hernanto dalam Ferdiansyah (2004) biaya produksi
dalam usahatani dapat dibedakan berdasarkan :
1. Berdasarkan jumlah output yang dihasilkan terdiri dari :
a. Biaya tetap adalah biaya yang besar kecilnya tidak tergantung pada besar
kecilnya produksi, misalnya: pajak tanah, sewa tanah, penyusutan alat-alat
bangunan pertanian, dan bunga pinjaman.
b. Biaya variabel adalah biaya yang berhubungan langsung dengan jumlah
produksi, misalnya : pengeluaran untuk benih, pupuk, obat-obatan, dan
biaya tenaga kerja.
2. Berdasarkan yang langsung dikeluarkan dan diperhitungkan terdiri dari :
a. Biaya tunai adalah biaya tetap dan biaya variabel yang dibayar tunai.
Biaya tetap misalnya : pajak tanah dan bunga pinjaman, sedangkan biaya
variabel misalnya pengeluaran untuk benih, pupuk, obat-obatan, dan
tenaga kerja luar keluarga. Biaya tunai ini berguna untuk melihat
pengalokasian modal yang dimiliki oleh petani.
b. Biaya tidak tunai (diperhitungkan) adalah biaya penyusutan alat-alat
pertanian, sewa lahan milik sendiri (biaya tetap), dan tenaga kerja dalam
keluarga (biaya variabel). Biaya tidak tunai ini melihat bagaimana
manajemen suatu usahatani.
Pendapatan usahatani yang diterima seorang petani dalam satu tahun
berbeda dengan pendapatan yang diterima petani lainnya. Perbedaan pendapatan
ini dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor ini ada yang masih dapat diubah
dalam batasan-batasan kemampuan petani dan ada faktor yang tidak bisa diubah
yaitu iklim dan tanah.
26
Pendapatan yang besar tidak selalu menunjukkan efisiensi yang tinggi,
karena ada kemungkinan pendapatan yang besar itu diperoleh dari investasi yang
berlebihan. Oleh karena itu, analisis pendapatan usahatani selalu diikuti dengan
pengukuran efisiensi. Ukuran efisiensi pendapatan dapat dihitung melalui
perbandingan penerimaan dengan biaya yang dikeluarkan (rasio R/C) yang
menunjukkan berapa penerimaan yang diterima petani untuk setiap biaya yang
dikeluarkan petani dalam proses produksi.
3.1.4 Pengertian Strategi

Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”.
Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang
dituju. Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan
sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus
pada tujuan jangka panjang organisasi yang disertai penyusunan suatu cara atau
upaya agar suatu tujuan dapat tercapai. Sedangkan menurut Hamel dan Prahalad
dalam Umar (2008), bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan beradasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi,
dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah
yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam
jangka panjang. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi
serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi
perusahaan.
3.1.5 Konsep Manajemen Strategis

Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
27
tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Hal-hal yang termasuk dalam formulasi strategi antara lain mengembangkan
visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka
panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang
akan dilaksanakan.
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam
manajemen strategis. Selain itu, implementasi strategi juga sering kali
dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis karena
implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan
pengorbanan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan
dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan
memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan
dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategis. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan
mengambil tindakan korektif.
Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan
proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model
mempresentasikan semacam proses. Berikut ini merupakan model manajemen
strategis menurut David (2006), yaitu :
28
umpan balik
Menjalankan Audit
Eksternal
Meneta Merumuskan Implement Implementasi Mengukur

Mengemban
pkan Mengevaluas asi Strategi-isu-isu dan
gkan
Tujuan i dan Strategi- pemasaran, Mengeval
Pernyataan
Jangka Memilih Isu keuangan,akunt uasi
Visi dan
Panjang Strategi Manajeme ansi,penelitian Kinerja
Misi
nn dan
pengembangan,
sistem
Menjalankan Audit informasi
Internal
Perumusan strategi Pelaksanaan Strategi Evaluasi strategi
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis

Sumber : David (2006)
3.1.6 Strategi Pengembangan Usaha

Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan
untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya.
Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumber daya perusahaan.
Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi
yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan
lingkungannya.
3.1.7 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan

Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal
berikut : (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita
peroleh di masa depan, dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang
jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang
komprehensif (David, 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang
menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan
perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah,
pemasok, perusahaan dan lain-lain.
29
Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan.
Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan
formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan : “Apa
Bisnis Kita?” (David, 2006).
3.1.8 Analisis Lingkungan Perusahaan

Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan
memberi interaksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan, serta
kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungan. Analisis lingkungan
merupakan suatu proses yang digunakan perencana strategis untuk memonitor
sektor lingkungan dalam menentukan peluang-peluang ataupun ancaman-ancaman
terhadap perusahaan (Jauch dan Glueck 1988, dalam Kristiyani 2008).
Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan eksternal dan
lingkungan internal.
3.1.8.1 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan
merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di
dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Kelemahan merupakan
keterbatasan dan kekuarangan dalam hal sumber daya, keahlian dan kemampuan
yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organiasi. Menurut David
(2006), tedapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal
perusahaan, yaitu :
1) Manajemen
Manajemen adalah proses perecanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua
sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan
pengendalian.
30
2) Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Kotler (1999), terdapat empat
macam bauran pemasaran, yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi.
3) Keuangan/ Akuntansi
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktor-
faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi, adalah
kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang,
beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal
tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham,
pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan
penyebab inflasi, dan sistem akunting yang andal (Umar, 2008).
4) Produksi/ Operasi
Fungsi produksi/ operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006), manajemen
produksi/ operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses,
kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
5) Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena
itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan
karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek
sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai
manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem
imbalan (Umar, 2008).
6) Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya
harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan
pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk
memperbaiki kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi untuk
menurunkan biaya.
31
3.1.8.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor
yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Pada umumnya
lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Menurut Pearce dan
Robinson (1997), lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan
lingkungan industri.
1) Lingkungan Jauh
Menurut Pearce dan Robinson (1997) lingkungan jauh terdiri dari faktor-
faktor yang besumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan
situasi operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial,
politik, dan faktor teknologi.
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi. Dalam perencanaan strategiknya, setiap
perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di
segmen-segmen yang mempengaruhi industri yang bersangkutan tersebut,
misalnya pola konsumsi, ketersediaan kredit secara umum, tingkat
penghasilan yang dibelanjakan (disposable income), kecenderungan
belanja masyarakat (propensity to spend), suku bunga primer dan laju
inflasi (Pearce dan Robinson, 1997).
b) Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan,
nilai, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan ekstern
perusahaan. Faktor sosial ini biasanya dikembangkan dari kondisi
kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan kondisi etnik. Faktor
sosial ini bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang
untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan masyarakat melalui
pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan
(Pearce dan Robinson, 1997).
c) Faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting
bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor
32
politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi
perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan
tentang perdagangan yang adil, Undang-Undang antitrust, program
perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan
penetapan harga, batasan administratif dan tindakan-tindakan lainnya
yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat
umum, dan lingkungan. Karena pada umumnya peraturan dan undang-
undang bersifat membatasai maka kedua elemen tersebut cenderung
berpotensi untuk mengurangi laba perusahaan. Akan tetapi, beberapa
tindakan politik juga dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat
bagi perusahaan, misalnya undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan
hibah dana riset produk. Jadi faktor politik dapat membatasi ataupun
bermanfaat bagi perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997).
d) Faktor Teknologi
Faktor kelima dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi. Untuk
menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus
mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi
industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang
sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran
(Pearce dan Robinson, 1997).
2) Lingkungan Industri
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat
dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar
perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi
pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok,
dan keuatan tawar-menawar pembeli/ konsumen (Gambar 2).
33
Ancaman Produk Pengganti
Kekuatan Tawar- Persaingan di Kekuatan Tawar-

menawar pemasok antara pesaing menawar pembeli
yang ada
Masuknya pendatang baru
Gambar 2. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Sumber : Porter (1997)
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap
perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang
terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan
yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru
untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk.
Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :
i) Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost)
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar
dan menghadapi risiko adanya reaksi dari pesaing yag ada atau masuk
dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak
menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa
pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi
kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak
34
terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu
yang cukup panjang.
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar
mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain
baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat
awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan
pengembangan yang penuh risiko.
iv) Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru
harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau
prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v) Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh
perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit
memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar
untuk membangun saluran sendiri.
vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya
yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan
masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang
dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas
bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan
kurva belajar atau pengalaman.
b) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi para peserta industri melalui kemampuan
pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar yang kuat
35
apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak
menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri
bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok,
produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya
peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang
meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga
turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik.
Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau
membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli merupakan bagian dari
biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli
standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli
menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri
tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki
informasi lengkap.
d) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat
jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama
bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
e) Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah
kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap
yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
3.1.9 Matriks IFE dan EFE

Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal
dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang
dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan
36
eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit
yang dianalisis.
3.1.10 Matriks IE
Matriks IE terdiri dari dua dimensi yaitu total skor yang diperoleh dari
matriks IFE pada sumbu x dan total skor matriks EFE pada sumbu y. Matriks ini
terdiri dari tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda,
yaitu:
1) Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)
Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan
adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2) Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)
Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat
dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Tuai atau Divestasi
Jika perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat
dianjurkan adalah strategi divestasi.
3.1.11 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis
ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi
berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO
(Weaknesses-Threats), ST (Strenghts-Threats), dan WT (Weaknesses-Threats).
3.1.12 Matriks QSP (QSPM)

QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi
alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis
tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pecocokan pada
37
tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara
objektif di antara alternatif strategi.
Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam
satu sel alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-
masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
Adapun keunggulan QSPM antara lain set strategi dapat dievaluasi secara
bertahap atau berama-sama; tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi; membutuhkan penyusun
strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke
dalam proses keputusan; penggunaan QSPM dapat diadaptasikan untuk
diaplikasikan oleh organsiasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan
dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organsiasi. Akan tetapi, disamping
memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasn, yaitu QSPM selalu
membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM hanya
dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Salah satu perusahaan yang menjadi produsen tanaman hias daun potong
adalah PT Pesona Daun Mas Asri (PDMA). Selain PT PDMA, penelitian ini juga
dilakukan pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist yang menjadi produsen
tanaman hias untuk keperluan daun potong. Daun potong pada kedua lokasi
penelitian ini merupakan produk unggulan dan menjadi bisnis inti, sehingga
diharapkan memiliki tingkat pendapatan yang tinggi dan arah pengembangan
usaha yang jelas.
PT PDMA sebagai perusahaan komersial dan Al-Busyro Florist sebagai
kelompok tani tentunya memiliki perbedaan dalam hal struktur biaya (pendapatan)
dan strategi pengembangan usaha. Untuk itu, perlu dianalisis mengenai
pendapatan usahatani dan strategi pengembangan usaha pada kedua lokasi
penelitian ini.
38
Dalam analisis usahatani tanaman hias daun potong dapat diketahui
tingkat pendapatan usaha dan tingkat efisiensi produksi yang berupa R/C rasio.
Struktur biaya dan tingkat pendapatan dari PT PDMA dan Kelompok Tani Al-
Busyro Florist dihitung kemudian dibandingkan.
Pendapatan usaha diperoleh dari penerimaan semua hasil produksi
tanaman hias daun potong yang dijual dikurangi dengan biaya. Biaya terbagi
menjadi dua yaitu biaya tunai dan biaya diperhitungkan. Jumlah antara biaya tunai
dan biaya yang diperhitungkan adalah biaya total, yaitu nilai total penggunaan
sarana produksi dan lain-lain yang dibebankan pada tanaman hias daun potong.
Berdasarkan jenis biaya, maka perhitungan tingkat pendapatan usahatani terbagi
menjadi dua yaitu tingkat pendapatan atas biaya tunai dan tingkat pendapatan atas
biaya total. Tujuan dari analisis pendapatan adalah untuk menggambarkan
keadaan sekarang usahatani tanaman hias daun potong dan menggambarkan
keadaan yang akan datang dari perencanaan atau tindakan.
Pendapatan yang besar tidak selalu menunjukkan efisiensi yang tinggi,
karena ada kemungkinan pendapatan yang besar diperoleh dari investasi yang
berlebihan. Oleh karena itu, analisis pendapatan usahatani selalu diikuti dengan
pengukuran efisiensi. Ukuran efisiensi pendapatan dihitung dengan
membandingkan penerimaan dengan biaya yang dikeluarkan (R/C rasio).
Berdasarkan jenis biaya yang dikeluarkan maka R/C rasio atas biaya total. R/C
rasio menunjukkan berapa penerimaan yang diterima oleh kedua lokasi penelitian
untuk setiap biaya yang dikeluarkan dalam proses produksi. Jika nilai R/C rasio
diatas satu maka hal ini menunjukkan bahwa setiap satu rupiah biaya yang
dikeluarkan akan memperoleh manfaat sehingga penerimaan meningkat lebih dari
satu rupiah. Selain efisiensi, penelitian ini juga membandingkan pendapatan
dengan biaya yang dikeluarkan (B/C rasio). Hasil dari pendapatan usahatani dari
kedua lokasi penelitian ini kemudian menjadi salah satu parameter untuk menilai
kekuatan internal masing-masing lokasi khususnya pada faktor keuangan/
akuntansi dalam merumuskan strategi pengembangan usaha.
Sebelum merumuskan strategi pengembangan usaha, langkah pertama
yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi visi, misi, dan tujuan perusahaan.
Hal ini karena strategi yang nantinya dibuat harus sesuai dengan visi, misi, dan
39
tujuan perusahaan sehingga harapannya strategi yang dihasilkan dapat menjadi
masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi permasalahan yang ada.
Langkah selanjutnya, yaitu mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan
eksternal perusahaan. Proses identifikasi dalam lingkungan internal diperlukan
untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan proses
identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui peluang dan
ancaman perusahaan.
Analisis lingkungan internal diperoleh melalui kajian bidang manajemen,
pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi dan operasi, sumberdaya manusia,
serta penelitian dan pengembangan. Untuk lingkungan internal dianalisis melalui
matriks IFE. Analisis lingkungan eksternal, meliputi lingkungan jauh dan
lingkungan industri. Lingkungan jauh meliputi faktor-faktor yang bersumber dari
luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan
yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, dan faktor teknologi, sedangkan lingkungan
industri meliputi persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya
pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar
penjual/ pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/ konsumen. Untuk
lingkungan eksternal ini dianalisis melalui matriks EFE. Tahap ini disebut dengan
tahap input.
Langkah selanjutnya, yaitu tahap pencocokan yang menggunakan matriks
IE dan matriks SWOT. Tujuan penggunaan matriks IE ialah untuk mengetahui
posisi perusahaan yang terdapat pada sembilan sel di matriks IE. Selanjutnya,
setelah mengetahui posisi perusahaan yang diperoleh dari matriks IE, harapannya
alternatif-alternatif strategi yang dibuat pada matriks SWOT tidak bertolak
belakang dengan alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks IE. Kemudian
dilakukan tahap keputusan untuk merumuskan alternatif strategi mana yang
terbaik. Adapun alat analisis yang digunakan dalam tahap keputusan adalah
matriks QSP. Pemilihan matriks QSP dilakukan dengan melihat faktor kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman serta bobot yang telah ditetapkan pada tahap
pertama dengan alternatif strategi sebagai hasil dari tahap kedua. Secara lebih
lengkap, kerangka pemikiran operasional ditunjukkan pada Gambar 3.
40
Masalah yang dihadapi produsen usaha
tanaman hias daun potong di Bogor:
- Memproduksi berdasarkan tren tanaman hias
- Persaingan harga antar perusahaan sejenis
Perusahaan Komersial Vis, misi dan Kelompok Tani

PT Pesona Daun Mas tujuan Al-Busyro Florist
Asri
Analisis Analisis Analisis Analisis

Pendapatan Lingkungan Pendapatan Lingkungan
Usahatani usaha Usahatani usaha
Analisis Analisis lingkungan Analisis Analisis lingkungan

lingkungan eksternal melalui lingkungan eksternal melalui
internal melalui matriks EFE internal melalui matriks EFE
matriks IFE a.Lingkungan Jauh matriks IFE a.Lingkungan Jauh
- Manajemen - Faktor politik - Manajemen - Faktor politik
- Pemasaran - Faktor ekonomi - Pemasaran - Faktor ekonomi
- Keuangan - Faktor sosial - Keuangan - Faktor sosial
- SDM - Faktor teknologi - SDM - Faktor teknologi
- Litbang b.Lingkungan - Litbang b.Lingkungan
industri industri
Tahap pencocokan Tahap pencocokan

melalui matriks IE dan melalui matriks IE dan
matriks SWOT matriks SWOT
Tahap Keputusan Tahap Keputusan

melalui matriks QSP melalui matriks QSP
Strategi pengembangan usaha PT Strategi pengembangan usaha

Pesona Daun Mas Asri Kelompok tani Al-Busyro Florist
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
41
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di dua lokasi yaitu PT Pesona Daun Mas Asri
yang berlokasi di Jalan Rulita No. 13, Desa Harjasari, Kecamatan Ciawi, Kota
Bogor Selatan dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist yang berlokasi di Jalan
Pangeran As-shogiri, Desa Tanah Baru, Kota Bogor Utara. Pemilihan lokasi
penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa
kedua lokasi tersebut adalah produsen tanaman hias daun dengan komoditi
utamanya adalah daun potong. Hal lain yang menjadi pertimbangan pemilihan
lokasi adalah Bogor merupakan salah satu sentra produksi tanaman hias di Jawa
Barat dengan iklim dan topografi yang cocok untuk membudidayakan tanaman
hias. Kegiatan penelitian ini dilakukan pada bulan Juni-Agustus 2009.
4.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data
sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi (pengamatan) dan
wawancara langsung terhadap kegiatan yang dilakukan responden, dengan
menggunakan kuisioner yang telah disiapkan sebelumnya.
Data sekunder diperoleh dari hasil laporan perusahaan dan dokumen
perusahaan yang berkaitan dengan topik penelitian. Selain dari kedua lokasi
penelitian, data sekunder juga diperoleh dari bahan-bahan rujukan seperti :
literatur, jurnal, artikel, dan buku-buku yang berhubungan dengan penelitian. Data
sekunder berupa data analisis eksternal diperoleh dari dokumen kedua lokasi
penelitian, makalah-makalah seminar, dan data-data statistik dari instansi terkait
seperti Biro Pusat Statistik (BPS), Pusat Promosi dan Penjualan Tanaman Hias
Rawa Belong, Direktorat Jendral Bina Produksi dan Hortikultura, dan Asosiasi
Bunga Indonesia (ASBINDO).
4.3 Metode Penarikan Sampel

Penentuan sampel dibedakan atas tujuan penelitian yakni untuk analisis
usahatani dengan strategi pengembangan usaha. Penentuan responden untuk
analisis usahatani daun potong pada PT PDMA menggunakan metode purposive
sampling, dimana pemilihan responden dipilih secara sengaja yaitu manajer,
supervisor budidaya tanaman, bagian administrasi dan bagian pemasaran serta
penelurusan dokumen perusahaan yang berkaitan dengan struktur biaya.
Penentuan responden untuk analisis usahatani daun potong pada kelompok tani
Al-Busyro Florist dilakukan dengan metode purposive sampling. Pemilihan
responden dipilih secara sengaja berdasarkan hasil wawancara dengan ketua
kelompok tani Al-Busyro Florist bahwa anggota petani yang masih aktif dalam
produksi dan keanggotaan sebanyak tujuh orang.
Penarikan sampel untuk analisis strategi pengembangan usaha
menggunakan metode purposive sampling, dimana pemilihan responden dipilih
secara sengaja. Responden yang digunakan penelitian ini terdiri dari pihak internal
dan pihak eskternal dari masing-masing lokasi penelitian. Pihak internal pada PT
PDMA meliputi manajer, bagian administrasi dan bagian pemasaran. Pihak
internal pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist meliputi ketua kelompok tani,
sekretaris dan bendahara. Pemilihan responden internal dilakukan dengan alasan
bahwa para responden tersebut lebih mengerti dan paling mengetahui kondisi
perusahaan/organisasi serta memiliki wewenang mengenai data-data yang
dibutuhkan dalam penelitian. Pihak eksternal untuk kedua lokasi peneliian
meliputi Kepala Bidang Tanaman Pangan dan Hortikultura Dinas Agribisnis Kota
Bogor (satu orang) dan Kepala Seksi Pengolahan dan Pemasaran Hasil Pertanian
Dinas Agribisnis Kota Bogor (satu orang). Pemilihan responden eksternal
didasarkan bahwa para pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan bisnis
di Kota Bogor. Adanya keterlibatan pihak eksternal dalam penelitian ini
diharapkan mampu menghasilkan alternatif strategi yang lebih objektif.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data primer dan sekunder yang diperoleh dari hasil penelitian akan
dianalisis secara kualitatif maupun kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan untuk
melihat kegiatan produksi, strategi pengembangan usaha pada usahatani tanaman
hias daun potong di lokasi penelitian dan beberapa hal lain yang terkait akan
diuraikan secara deskriptif. Analisis kuantitatif disajikan dalam bentuk tabulasi
yang bertujuan untuk menyederhanakan data dalam bentuk yang mudah dibaca.
43
Analisis kuantitatif dilakukan dengan analisis pendapatan, analisis R/C
ratio, B/C ratio dan penilaian bobot faktor strategis internal dan eksternal
perusahaan dengan menggunakan alat bantu berupa kalkulator dan komputer.
4.4.1 Analisis Usahatani

Salah satu indikator keberhasilan program peningkatan produksi tanaman
hias daun dalam pemanfaatan sebagai daun potong adalah meningkatnya
pendapatan melalui usahatani yang dilakukan oleh perusahaan dan petani. Dalam
perhitungan analisis usahatani terdapat format dasar tabel usahatani yang bisa
dilihat pada Tabel 4.
Tabel 5. Format Dasar Tabel Usahatani
Harga/satuan
Komponen Jumlah Satuan Total
(Rp)
A. Total Penerimaan
B. Biaya Total
Bibit
Pupuk
Pestisida
Tenaga kerja luar keluarga
Pajak
….
Total biaya tunai
C. Biaya tidak tunai
Sewa lahan
Tenaga kerja dalam keluarga
Penyusutan peralatan
….
Total biaya tidak tunai
D. Total biaya
E. Pendapatan atas biaya tunai
F. Pendapatan atas biaya total
G. Nilai R/C atas biaya tunai
H. Nilai R/C atas biaya total
I. Nilai B/C atas biaya tunai
J. Nilai B/C atas biaya total
Sumber : Tjakrawiralaksana dan Soeriaatmadja, 1983 (diolah)
44
Dalam analisis ini terdapat dua indikator yang digunakan untuk
menghitung tingkat keberhasilan dari suatu usahatani, yaitu :
4.4.1.1 Analisis Pendapatan Usahatani

Penerimaan usahatani merupakan nilai produksi yang diperoleh dari
produk total dikalikan dengan harga jual di tingkat petani. Jumlah total disini
menggambarkan hasil penjualan produk yang akan dijual juga hasil penjualan
produk sampingan (Tjakrawiralaksana dan Soeriaatmadja, 1983).
Pengeluaran atau biaya usahatani adalah nilai penggunaan sarana produksi
dan lain-lain yang mungkin diperoleh dengan membeli, sehingga pengeluaran atau
biayanya berbentuk tunai tetapi ada pula sarana produksi yang digunakan itu
berasal dari hasil usahatani sendiri, sehingga pada keadaan demikian pengeluaran
atau biaya itu merupakan nilai yang diperhitungkan.
Biaya tunai merupakan pengeluaran tunai usahatani yang dilakukan oleh
petani sendiri. Pengeluaran tunai usahatani ini secara umum meliputi biaya tetap
(fixed cost) dan biaya variabel (variable cost). Biaya tetap adalah biaya untuk
sarana produksi yang dipakai proses produksi yang tidak langsung mempengaruhi
jumlah produksi dan sifat penggunaannya tidak habis terpakai dalam satu kali
proses produksi. Biaya variabel adalah biaya untuk sarana produksi yang dipakai
dalam proses produksi yang langsung mempengaruhi jumlah produksi dan sifat
penggunaannya habis terpakai dalam satu kali proses produksi.
Pendapatan usahatani didapatkan dengan menghitung selisih antara
penerimaan usahatani dengan biaya selama proses produksi. Dalam
perhitungannya terdapat dua jenis pendapatan usahatani berdasarkan biaya
produksi, yaitu pedapatan usahatani tunai dan pendapatan usahatani total yang
secara sederhana dapat diturunkan dari rumus (Tjakrawiralaksana dan
Soeriaatmadja, 1983):
Tunai = Tr –Tc
Total = Tr – (Tc + Cc)
Keterangan : Tunai = Pendapatan Bersih Atas Biaya Tunai
Total = Pendapatan Bersih Atas Biaya Total
Tr = Penerimaan Usahatani
Tc = Biaya Tunai
Cc = Biaya Diperhitungkan
45
4.4.1.2 Analisis Rasio Penerimaan atas Biaya (R/C Ratio)
Analisis rasio penerimaan atas biaya (R/C ratio) merupakan salah satu cara
untuk mengetahui perbandingan antara penerimaan dan biaya yang dikeluarkan.
Rasio penerimaan atas biaya mencerminkan seberapa besar pendapatan yang
diperoleh setiap satu satuan biaya yang dikeluarkan dalam usahatani. Analisis ini
dibedakan menjadi dua, yaitu R/C rasio terhadap biaya tunai dan R/C rasio
terhadap biaya total dengan perhitungan seperti :
Rasio R/C tunai = Rasio R/C Total =
Sementara itu, dalam mengukur tingkat keuntungan usahatani maka

terdapat kriteria penilaian dari hasil perhitungan R/C rasio tersebut, yaitu :
a) Apabila nilai R/C > 1, maka usahatani tersebut dikatakan menguntungkan
karena setiap satu rupiah biaya yang dikeluarkan akan menghasilkan
penerimaan lebih besar dari satu rupiah.
b) Apabila nilai R/C = 1, maka usahatani tersebut dikatakan impas karena setiap
satu rupiah biaya yang dikeluarkan akan menghasilkan penerimaan sebesar
satu rupiah juga.
c) Apabila nilai R/C < 1, maka usahatani tersebut dikatakan tidak menguntungkan
karena setiap satu rupiah biaya yang dikeluarkan akan menghasilkan
penerimaan lebih kecil dari satu rupiah.
4.4.1.3 Analisis Rasio Keuntungan atas Biaya (B/C Ratio)

Analisis rasio keuntungan atas biaya (B/C ratio) merupakan salah satu cara
untuk mengetahui perbandingan antara keuntungan dan biaya yang dikeluarkan.
Analisis ini dibedakan menjadi dua, yaitu B/C rasio terhadap biaya tunai dan B/C
rasio terhadap biaya total dengan perhitungan seperti :
Rasio B/C tunai = Rasio B/C Total =
Sementara itu, dalam mengukur tingkat keuntungan usahatani maka

terdapat kriteria penilaian dari hasil perhitungan B/C rasio tersebut, yaitu :
46
d) Apabila nilai B/C > 1, artinya setiap satu rupiah biaya yang dikeluarkan akan
menghasilkan keuntungan lebih besar dari satu rupiah.
e) Apabila nilai B/C = 1, artinya setiap satu rupiah biaya yang dikeluarkan akan
menghasilkan keuntunga sebesar satu rupiah juga.
f) Apabila nilai B/C < 1, artinya setiap satu rupiah biaya yang dikeluarkan akan
menghasilkan keuntungan lebih kecil dari satu rupiah.
4.4.1.4 Metode Penyusutan

Penilaian alat-alat dan bangunan yang mempunyai daya tahan lama,
biasanya dilakukan dengan menghitung penyusutannya. Menurut Hernanto (1989)
ada beberapa metode dalam menghitung penyusutan yang dapat dipakai, yaitu
metode garis lurus (straight line method), double declining balance method, dan
sum of year digit method. Sebagian besar perusahaan menggunakan metode garis
lurus dalam pelaporan keuangan pada pihak pemegang saham atau pemilik
(Hongren, 1993). Dalam analisis ini digunakan metode garis lurus dengan
perhitungan :
Penyusutan =
Keterangan:
NB : Nilai Beli Alat dan Bangunan
NS : Tafsiran Nilai Sisa Alat dan Bangunan
UE : Umur Ekonomis
4.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan

Menurut David (2006), untuk menganalisis lingkungan perusahaan baik
lingkungan internal maupun lingkungan eksternal dapat dilakukan melalui tiga
tahap, yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan
tahap keputusan (decisoin stage).
1) Tahap Input
Tahap input bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk
merumuskan strategi-strategi. Dalam penelitian ini, tahap input menggunakan
matriks IFE dan matriks EFE.
47
a) Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap
penting. Adapun tahapan kerja dalam membuat matriks IFE adalah
sebagai berikut :
i) Identifikasi faktor internal perusahaan kemudian dilakukan
wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan
apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal
perusahaan saat ini.
ii) Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan
cara mengajukan pertanyaan kepada responden dengan menggunakan
metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel
menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Strategi
A B C D …. Total Bobot
Internal
A Xi
B
C
D
….
TOTAL
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991) dalam Nusawanti (2009)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap

variabel tehadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan
rumus :
48
=
∑
Keterangan :
= bobot variabel ke-i
Xi = nilai variabel ke-i
i = 1,2,3,…
n = jumlah variabel
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan
kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari
faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa
memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan
internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam
kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah
seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama
(peringkat = 1) atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3) atau kelemahan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan,
dimana bobot di langkah dua adalah berdasarkan industri.
iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar
antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0
- 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0
- 2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0 –
1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah.
49
Tabel 7. Matriks IFE
Faktor-Faktor Internal Bobot Peringkat Skor

Kunci (Bobot x Peringkat)
Kekuatan:
1.
2.
…….
10.
Kelemahan :
1.
2.
……
10.
Total 1,00
b) Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana
perusahaan berada, dan data eksternal relevan lainnya. Seperti halnya tahapan
kerja pada matriks IFE, berikut ini merupakan tahapan kerja dalam membuat
matriks EFE :
i) Identifikasi faktor eksternal perusahaan kemudian, dilakukan wawancara
atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-
faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini.
ii) Penentuan bobot pada analisis eksternal perusahaan dilakukan dengan cara
mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan
metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel
menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
50
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategi
A B C D …. Total Bobot
Eksternal
A Xi
B
C
D
….
TOTAL
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991) dalam Nusawanti (2009)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap

variabel tehadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan
rumus :
=
∑
Keterangan :
= bobot variabel ke-i
Xi = nilai variabel ke-i
i = 1,2,3,…
n = jumlah variabel
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan
kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari
faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa
memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan
internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam
kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah
seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau
ancaman, yaitu :
1= sangat rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasi ancaman tersebut rendah
2= rendah, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut sedang (respon sama dengan rata-rata)
51
3= tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi
ancaman tersebut di atas rata-rata
4= sangat tinggi, respon perusahaan dalam meraih peluang atau
mengatasi ancaman tersebut superior
iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan perinkat pada tiap
faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar
antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan EFE 3,0
– 4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0 – 2,99 berarti
perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan
1,0 – 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman
yang ada.
Tabel 9. Matriks EFE

Faktor-Faktor Bobot Peringkat Skor
Eksternal Kunci (Bobot x Peringkat)
Peluang :
1.
2.
…….
10.
Ancaman :
1.
2.
……
10.
Total 1,00
2) Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap
input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan
matriks IE kemudian dilanjutkan dengan matriks SWOT.
52
a) Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata
tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada
sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE menggambarkan posisi internal
dimana total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah;
nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0
adalah tinggi. Sedangkan pada sumbu y dari matriks IE menggambarkan
posisi eksternal dimana total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99
dinaggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai
dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Berikut ini merupakan ilustrasi mengenai
matriks IE (Gambar 4).
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Kuat Rata-rata Lemah

3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
3,0 2,0 1,0
Tinggi
3,0 – 4,0 I II III
3,0
Menengah
IV V VI
2,0 – 2,99
2,0
Rendah
1,0 – 1,99 VII VIII IX
1,0
Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk
dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
kembangkan. Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi
intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V,
53
atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan
pertahankan. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah
dua strategi yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi
yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX
adalah tuai atau divestasi. Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini
adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi
likuidasi.
b) Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Matriks SWOT)
merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan
empat tipe strategi, yaitu SO (strenghts-opportunities), WO (weaknesess-
opportunities), ST (strenghts-threats), dan WT (weaknesess-threats).
i) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal
ii) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal.
iii) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
iv) Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada Gambar 6.
Untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus
dilakukan, yaitu :
i) Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
ii) Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
iii) Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
iv) Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
v) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi SO dalam sel yang ditentukan
vi) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
54
vii) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi ST dalam sel yang ditentukan.
viii) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan
Faktor Internal Kekuatan (S): Kelemahan (W):

Faktor Eksternal Daftar kekuatan internal Daftar kelemahan internal
Peluang (O): Strategi S-O Strategi W-O
Daftar peluang Strategi dengan menggunakan Strategi untuk mengambil
eksternal kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang
keuntungan dan peluang dengan mengatasi kelemahan
Ancaman (T): Strategi S-T Strategi W-T
Daftar ancaman Strategi dengan menggunakan Strategi dengan
eksternal kekuatan untuk menghindari meminimumkan kelemahan
ancaman dan menghindari ancaman
Gambar 5. Matriks SWOT

Sumber : David, 2006
3) Tahap Keputusan
Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan maka
langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan. Menurut
David (2006), terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan
alternatif strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan
Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategy Planning Matrix – QSPM). QSPM
menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis
tahap dua untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi.
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk
mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor
keberhasilan kunci internal dan kunci eksternal yang telah diidentifikasi
sebelumnya. Berikut ini merupakan enam langkah yang dibutuhkan untuk
mengembangkan QSPM.
a) Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini
harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum
sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor
keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM
55
b) Berika bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot
tersebut sama dengan yang ada pada IFE dan EFE.
c) Evaluasi matriks SWOT dan identifikasi alternatif-alternatif strategi yang
harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
d) Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores – AS). Total Nilai Daya
Tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah dua)
dengan Nilai Daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris.
Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-
masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh
faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin
tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
e) Hitung Penjumlahan Total Nila Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya
Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan
Total Nilai Daya Tarik (STAS) menunjukkan strategi mana yang paling
menarik dari setiap set alternatif. Nilai STAS yang paling tinggi berarti
strategi tersebut yang paling layak diaplikasikan dalam perusahaan.
Tabel 10. Matriks QSP (QSPM)
Alternatif Strategi
Faktor Nilai Rata-
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Kunci Rata
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Total
56
4.5 Definisi Operasional
Beberapa variabel yang digunakan untuk mengidentifikasi pendapatan
usahatani tanaman hias daun potong Cordyline, Dracaena dan Philodendron
selloum antara lain :
1. Luas lahan adalah luas areal usahatani daun potong Cordyline, Dracaena dan
Philodendron selloum yang diusahakan dalam satuan meter persegi dan
hektar.
2. Tenaga kerja adalah tenaga kerja yang digunakan dalam proses produksi daun
potong Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum baik yang berasal
dari dalam keluarga maupun dari luar keluarga yang dinyatakan dalam satuan
Hari Orang Kerja (HOK). Tingkat upah berdasarkan tingkat upah per HOK
yang berlaku di wilayah penelitian.
3. Produksi total adalah hasil daun potong Cordyline, Dracaena, dan
Philodendron selloum yang didapat dari luas tertentu, diukur dalam satuan
ikat.
4. Biaya total adalah semua jenis pengeluaran dalam usahatani daun potong
Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum, baik yang tunai maupun
yang diperhitungkan dinyatakan dalam satuan Rupiah.
5. Biaya tunai adalah biaya faktor produksi untuk kegiatan usahatani daun
potong Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum yang dibayarkan
perusahaan/petani secara tunai dan dinyatakan dalam satuan Rupiah.
6. Biaya diperhitungkan adalah biaya faktor produksi milik sendiri yang
digunakan dalam usahatani daun potong Cordyline, Dracaena, dan
Philodendron selloum. Biaya ini sebenarnya tidak dibayarkan secara tunai,
namun hanya diperhitungkan saja untuk melihat pendapatan
perusahaan/petani bila faktor produksi milik sendiri dibayar dan dinyatakan
salam satuan Rupiah.
7. Harga produk adalah harga daun potong Cordyline, Dracaena, dan
Philodendron selloum di tingkat perusahaan/petani. Satuan yang digunakan
adalah Rupiah per ikat.
8. Penerimaan usahatani daun potong merupakan nilai produksi total daun
potong Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum dalam satu tahun
57
dikalikan dengan harga jual daun potong Cordyline, Dracaena, dan
Philodendron selloum yang diterima perusahaan/petani. Satuan yang dipakai
adalah Rupiah.
9. Pendapatan usahatani daun potong Cordyline, Dracaena, dan Philodendron
selloum merupakan selisih antara penerimaan dan biaya usahatani daun
potong Cordyline, Dracaena dan Philodendron selloum . Oleh karena ada dua
macam biaya maka pendapatan terdiri dari pendapatan atas biaya tunai dan
pendapatan atas biaya total.
10. Umur tanaman hias daun potong Cordyline, Dracaena dan Philodendron
selloum adalah jumlah hari atau lamanya antara tanam dan panen.
11. Musim tanam daun potong Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum
yang digunakan pada penelitian ini adalah bulan Juni 2008 – Juni 2009.
58
V GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN
5.1 Gambaran Umum PT Pesona Daun Mas Asri

5.1.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
PT Pesona Daun Mas Asri adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
agribisnis tepatnya sebagai produsen daun potong dan tanaman pot. Pada awalnya
perusahaan ini didirikan atas hobi Bapak Jan Darmadi terhadap tanaman hias selaku
pemilik sekaligus pimpinan perusahaan. PT Pesona Daun Mas Asri atau yang biasa
disebut PDMA didirikan pada bulan Juni tahun 1997 dan mulai beroperasi pada bulan
September 1997. Pada tahun 1997 tersebut, PT PDMA telah legal diakui oleh
pemerintah dengan berbadan hukum yaitu Perseroan Terbatas. PT PDMA merupakan
perusahaan yang bergerak dalam industri tanaman hias khususnya tanaman hias daun
potong. Latar belakang berdirinya PT PDMA didasarkan pada kesesuaian kondisi
iklim dan cuaca di daerah Ciawi yang cocok untuk dijadikan lokasi budidaya tanaman
hias terutama bunga jenis krisan dan tanaman hias daun. Pada saat itu, perusahaan
dengan komoditi utama bunga krisan sudah banyak berdiri sehingga pendiri PT
PDMA memutuskan menjadi produsen tanaman hias daun. Tujuan didirikannya PT
PDMA yaitu untuk menjadi produsen utama daun potong. Hal ini dibuktikan PT
PDMA dengan mengoleksi berbagai jenis tanaman hias untuk kebutuhan daun
potong.
Daun potong merupakan komoditas utama yang dikembangkan oleh PT
PDMA. Namun seiring dengan perkembangan industri tanaman hias, tanaman yang
diproduksi di perusahaan ini semakin bervariasi. Bahkan perusahaan mulai
mengusahakan tanaman hias daun untuk kebutuhan potted plant atau tanaman hias
daun dalam pot. Tanaman hias daun dalam pot dikembangkan di dalam satu unit
khusus Research and Development (R&D) pada bulan Desember 1998. Unit ini
digunakan sebagai tempat perkembangan tanaman hias pot dan tempat dilakukannya
percobaan produksi tanaman hias jenis baru.
Pada awal berdirinya, jenis tanaman hias daun yang diproduksi oleh PT
PDMA umumnya dari kelompok Dracaena. Selain jenisnya yang beranekaragam,
Dracaena juga sudah dikenal di kalangan masyarakat umum maupun hobiis tanaman
hias daun. Di samping itu, daun tanaman ini memiliki ketahanan (vase life) yang
cukup lama, warna daun yang khas, bentuk daunnya elips dengan ujung lancip,
tersusun berpasangan di setiap buku dari batang kecil tapi cukup kuat dan merupakan
tanaman tahunan sehingga bisa tumbuh terus dengan pemeliharaan yang baik.
Kelompok Dracaena selain dijadikan tanaman hias dalam pot juga dapat digunakan
sebagai daun potong dalam mengisi rangkaian bunga.
Pada awalnya, produksi daun potong jenis Dracaena yang dikembangkan oleh
PT PDMA ditujukan untuk kebutuhan ekspor. Perusahaan menanam jenis tanaman
ini hingga mencapai lebih dari 50 persen dari luas lahan produksi. Namun pada
kenyataannya, perusahaan kesulitan untuk mencari pasar, baik pasar dalam negeri
maupun pasar mancanegara. Hal ini terjadi karena sejak awal didirikannya
perusahaan, pihak manajemen tidak melakukan riset pasar. Situasi ini mengakibatkan
persediaan menumpuk bahkan perusahaan melakukan penjualan produk daunnya
dengan harga yang rendah yaitu Rp 1000 per ikat. Padahal dalam kondisi normal,
daun potong jenis Dracaena dijual PT PDMA dengan harga Rp 6000 per ikat. Hal
ini dilakukan untuk mengosongkan kebun karena kondisi tanaman yang sudah tua
dan tumbuh terlalu besar.
Permasalahan dalam mencari pasar mengakibatkan penjualan perusahaan
hanya berasal dari kegiatan trading yaitu membeli barang dari pihak lain untuk di jual
kembali, sedangkan hasil produksi dibiarkan menumpuk. Kondisi ini juga
mempengaruhi keuangan perusahaan. Biaya investasi yang cukup tinggi untuk
membangun sarana dan prasarana belum berhasil ditutupi. Setelah pergantian
manajemen tahun 2004, perusahaan mulai berkonsentrasi untuk mencari pasar dan
memasarkan hasil produksi yang sudah ada. Perusahaan juga mulai berproduksi
sesuai dengan permintaan pasar baik untuk daun potong maupun tanaman hias daun
dalam pot.
5.1.2 Lokasi dan Kondisi Perusahaan

PT Pesona Daun Mas Asri berlokasi di Jalan Rulita No. 13, Desa Harjasari,
Kecamatan Ciawi, Kota Bogor Selatan. Kondisi iklim menjadi faktor yang sangat
60
penting dipertimbangkan untuk pertumbuhan tanaman hias daun sehingga dapat
tumbuh dan berkembang dengan baik. Tanaman hias daun sebagian besar diproduksi
dalam shading house untuk memberikan perlindungan tanaman dan untuk
menghindari cahaya sinar matahari secara langsung. Berdasarkan data klimatologi
tahun 2005 dari Badan Meteorologi Geofisika Bogor, PT PDMA berada pada
ketinggian kurang lebih 400 m dpl (di atas permukaan laut) dengan kelembaban rata-
rata 84 persen. Curah hujan rata-rata pertahunnya kurang lebih 3.337 mm/tahun
dengan jenis tanah latosol. Suhu rata-rata minimum adalah 22,70C sedangkan suhu
rata-rata maksimum adalah 30,90C. Kondisi iklim tersebut menunjang perusahaan
untuk mengembangkan tanaman hias khususnya tanaman hias daun.
PT PDMA mempunyai lahan seluas 3,5 ha tetapi hanya 3 ha yang digunakan
untuk bangunan tanam. Bangunan tanam yang ada berupa shading house. Shading
house yang digunakan untuk perkembangan potted plant terdiri dari satu unit khusus
yang diberi nama Research and Development (R&D) dengan luas 1.500 m2. Selain di
bangunan tanam, tanaman untuk produksi juga ditanam dilahan terbuka. Lahan yang
tersisa dipakai untuk kantor, tempat parkir, jalan setapak, saung untuk karyawan, dan
kebun percobaan yang ditanami berbagai jenis tanaman yang berfungsi untuk
keindahahan. Persentase luas lahan PT PDMA dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 11. Persentase Luas Lahan PT Pesona Daun Mas Asri Tahun 2009
Keterangan Luas Lahan (m2) Persentase (%)

Luas Lahan Produksi 11.760 34
Luas Bangunan 2.479 7
Lahan Kosong 8.713 25
Tanah di sekitar pagar dan paving 1.725 5
Lapangan parkir dan lain-lain 10.323 29
Total Luas Lahan PT PDMA 35.000 100
PT PDMA berada di lingkungan dengan sebagian besar masyarakat termasuk

golongan menengah kebawah, sehingga dengan keberadaan perusahaan ini dapat
menyediakan lapangan pekerjaan untuk masyarakat sekitar. Hal ini dapat dilihat dari
61
sebagian besar pekerja kebunnya berasal dari masyarakat sekitar lokasi dan
diharapkan dapat meningkatkan ekonomi masyarakat.
Bangunan tanam berupa rumah naungan untuk tanaman beratapkan paranet
(shading house). Tipe rumah naungan adalah tipe mata gergaji atau saw tooth. Setiap
unit shading house yang dipakai untuk produksi masing-masing terdiri dari beberapa
bedengan permanen (menggunakan paving block) dan jenis tanaman yang berbeda.
Rangka untuk rumah naungan terbuat dari kayu bangkirai dan beratapkan plastik ultra
violet (UV) yang mempunyai daya untuk meneruskan sinar matahari hingga 94
persen dan paranet hitam 75 persen. Dinding shading house terbuat dari paranet hitam
agar hama penyakit yang masuk dari luar bisa terhambat. Selain itu paranet hitam
dapat memberi suasana yang lebih teduh didalam shading house. Rumah plastik ini
digunakan untuk menanam tanaman tertentu yang kualitasnya kurang baik jika
terkena air hujan dan sinar matahari langsung.
5.1.3 Visi dan Misi Perusahaan

Visi dan misi dalam organisasi sangat penting untuk mengarahkan tujuan
organisasi serta langkah-langkah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut. Visi dan misi harus dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh pihak
yang terlibat dalam menjalankan visi dan misi tersebut. Bila dirumuskan dan
dijalankan dengan baik pernyataan visi dan misi akan memiliki dampak yang positif
dalam pencapaian target dan tujuan organisasi.
Dalam menjalankan usahanya, PT Pesona Daun Mas Asri memiliki visi
“menjadi perusahaan tanaman hias daun terbaik di Indonesia secara kualitas dan
kuantitas”. Misi perusahaan ini adalah memberikan pelayanan yang terbaik bagi
konsumen dalam harga bersaing dan kualitas yang unggul, menciptakan keunggulan
bersaing dengan menyediakan macam-macam tanaman hias daun yang
beranekaragam. Adapun tujuan dari perusahaan adalah meningkatkan keuntungan
perusahaan dan kesejahteraan para karyawan.
62
5.1.4 Organisasi dan Manajemen Perusahaan
Secara sederhana, organisasi berarti mekanisme dan struktur yang membantu
manusia untuk mencapai tujuannya secara efektif. Struktur organisasi merupakan
kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan diantara fungsi-fungsi,
bagian-bagian, maupun orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan
tanggungjawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Kegiatan atau akivitas yang
dilakukan dalam suatu perusahaan memerlukan suatu pengorganisasian yang baik.
Hal ini perlu dilakukan agar setiap orang yang terlibat dalam suatu organisasi dapat
bekerja lebih terarah, terencana dan bertanggung jawab dengan pekerjaannya.
Perusahaan dalam menjalankan kegiatan setiap harinya harus didukung oleh
sumberdaya manusia yang sudah diorganisasikan dengan baik sesuai dengan jenis
pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan. Untuk menjalankan segala
perencanaan tersebut, haruslah disusun suatu struktur organisasi yang baik agar dapat
membantu perusahaan. Dengan adanya struktur organisasi tersebut, diharapkan
semua sumberdaya manusia yang dimiliki dapat digunakan secara efektif dan efisien
sesuai dengan kemampuan dan potensi yang dimilikinya untuk menjalankan serta
mengembangkan perusahaan. Secara garis besar struktur organisasi PT PDMA dapat
dilihat pada Lampiran 2.
Struktur organisasi PT PDMA dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab langsung kepada pemilik sekaligus pimpinan perusahaan. Pemilik
perusahaan hanya mengawasi kegiatan keuangan perusahaan, tidak ikut serta dalam
mengatur kegiatan produksi tanaman dan kegiatan pengelolaan lainnya yang ada di
lapangan. Manajer perusahaan membawahi staf administrasi, pemasaran dan
supervisor yang bertanggungjawab mengelola dan mengawasi bagian budidaya daun
potong, tanaman hias pot dan bagian propagasi atau pembibitan. Manajer juga
mempunyai wewenang langsung memerintah semua karyawan di bawahnya. Jika
dilihat dari tugas manajer, administrasi, pemasaran dan supervisor memiliki tugas
yang berbeda-beda, yaitu sebagai berikut :
63
1. Pimpinan Perusahaan
Pimpinan PT PDMA tidak berperan secara langsung dalam kegiatan operasional
perusahaan. Pimpinan perusahaan hanya menerima laporan dari
penanggungjawab perusahaan terkait dengan semua kegiatan yang dijalankan
perusahaan.
2. Manajer
PT PDMA dikelola dan berada dibawah tanggungjawab seorang manajer.
Manajer bertanggungjawab untuk berperan langsung dalam semua kegiatan
operasional perusahaan. Berikut merupakan tugas-tugas manajer :
a. Membuat perencanaan umum kegiatan di kebun
b. Membuat form data yang diperlukan di lapangan
c. Membuat penilaian terhadap kinerja karyawan di lapangan
d. Menganalisa seluruh laporan yang diberikan oleh supervisor (menganalisa
efektivitas dan efisiensi di lapangan)
3. Bagian Administrasi dan Keuangan
Bagian administrasi dan keuangan di PT PDMA bertanggung jawab untuk
mencatat semua transaksi yang dilakukan baik yang berkaitan dengan pemasukan
kas maupun pengeluaran kas. Berikut merupakan tugas-tugas bagian administrasi
dan keuangan:
a. Mencatat dan merapikan semua file perusahaan dan data penjualan
b. Mencatat laporan kas perusahaan dan seluruh data keuangan
c. Menerima pesanan dari konsumen
4. Bagian Pemasaran
Bagian pemasaran bertugas untuk memperluas jaringan pemasaran dan
memasarkan produk yang dihasilkan. Berikut merupakan tugas-tugas bagian
pemasaran :
a. Memperluas jaringan pemasaran
b. Memasarkan produk
c. Menghubungi calon pelanggan
64
d. Aktif mencari data calon konsumen yang prospek (melalui majalah, internet,
pameran, dll)
5. Supervisor Budidaya Tanaman
Supervisor budidaya tanaman di PT PDMA bertanggungjawab dalam mengawasi
kegiatan produksi mulai dari penanaman, pemeliharaan sampai dengan kegiatan
panen. Supervisor membawahi bagian propagasi atau pembibitan, budidaya
tanaman hias pot dan budidaya daun potong. Berikut merupakan tugas-tugas
supervisor budidaya tanaman :
a. Memberikan laporan secara rutin kepada manajer
b. Mengumpulkan data dari setiap bagian sesuai dengan jadwal yang telah
ditentukan
c. Mengontrol kondisi di lapangan secara umum dan mengatur serta mengawasi
pekerjaan semua karyawan di lapangan.
d. Membuat jadwal pemupukan, penyemprotan dan pengontrolan tanaman.
6. Supir
PT PDMA memiliki tenaga supir yang bertanggungjawab dalam kegiatan
pengiriman semua produk perusahaan.
7. Satpam
Satpam di PT PDMA hanya berperan di malam hari dan bertugas untuk
mengawasi dan mengontrol keadaan kantor dan kebun perusahaan.
5.1.5 Sumber Daya Perusahaan

Perusahaan memiliki sumberdaya fisik dan sumberdaya finansial dalam
menjalankan usahanya. Sumberdaya fisik berupa lahan, peralatan serta kualitas
tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan. Sumberdaya finansial merupakan modal
yang dimiliki oleh PT PDMA dalam menjalankan kegiatan usahanya.
Sumberdaya manusia memegang peranan penting dalam kegiatan usaha agar
tujuan untuk mencapai keberhasilan dapat diperoleh perusahaan. PT PDMA memiliki
25 karyawan yang terbagi dalam tiga golongan yaitu karyawan staf, karyawan
lapangan dan buruh harian. Karyawan staf terdiri dari lima orang karyawan yang
65
terdiri dari manajer, bagian pemasaran, administrasi dan supervisor (dua orang),
sedangkan untuk karyawan lapangan terdiri dari 19 orang yang berada di kebun dan
satu orang buruh lepas harian.
Kualifikasi tingkat pendidikan berbagai golongan karyawan sangat bervariasi.
Pendidikan tenaga kerja disesuaikan dengan posisi jabatan perusahaan yang akan
diperoleh. Tingkat pendidikan yang dimiliki setiap tenaga kerja beragam mulai dari
pendidikan sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Tingkat pendidikan tenaga kerja
sebagian besar adalah SD yaitu para tenaga kerja yang berada di kebun, sedangkan
tingkat pendidikan staf mulai dari diploma hingga sarjana. Kualifikasi jabatan yang
telah ditetapkan oleh PT PDMA bagi tiap-tiap posisi untuk para staf, karyawan tetap
dan karyawan kontrak terdapat pada Tabel 11.
Tabel 12. Kualifikasi Jabatan di PT Pesona Daun Mas Asri Tahun 2009
Jabatan Kualifikasi
Manajer S1
Pemasaran S1
Administrasi dan Keuangan S1
Supervisor Minimal SPMA sampai dengan Diploma
Karyawan Tetap dan Kontrak Minimal SD samapai dengan SMU
PT PDMA dipimpin oleh manajer yang harus bertanggung jawab terhadap

aktivitas produksi secara keseluruhan, mulai dari pemilihan jenis komoditas yang
akan ditanam, penerimaan karyawan, keuangan perusahaan dengan mengawasi jurnal
perusahaan dengan teliti dan cermat agar kontinyuitas perusahaan tetap terjaga.
Melakukan net working (jaringan kerja) biasanya diperoleh manajer dengan cara
mengikuti pameran-pameran atau seminar-seminar tentang budidaya daun potong.
Beberapa pameran dan seminar yang pernah diikuti yaitu yang diselenggarakan oleh
Trubus, Taman Mini Indonesia Indah dan pameran yang diadakan di Lapangan
Banteng, sedangkan seminar yang pernah diikuti yaitu seminar yang diadakan oleh
ASBINDO karena PT PDMA merupakan salah satu anggota ASBINDO.
66
Pengelolaan tenaga kerja sering menghadapi masalah-masalah yang
berhubungan dengan alokasi optimal dari berbagai sumberdaya yang produktif,
terutama tenaga kerja yang mempunyai tingkat efisiensi berbeda-beda untuk
pekerjaan yang berbeda pula. Oleh karena itu, PT PDMA menetapkan suatu ukuran
pekerjaan dalam satuan jam tanpa adanya gangguan seperti kekurangan bahan atau
kerusakan alat. Standar jam kerja yang berlaku di PT PDMA yaitu dimulai dari pukul
07.30 – 16.00 WIB dengan waktu istirahat dari pukul 12.00 – 13.00 WIB. Penetapan
hari kerja yang ada pada PT PDMA yaitu dari hari senin hingga sabtu sedangkan hari
libur yang ditetapkan yaitu hari minggu dan hari libur nasional.
Pembagian gaji antara staf dan karyawan lapangan memiliki sistem yang
berbeda. Karyawan lapangan menerima gaji setiap dua minggu sekali dengan besar
upah sekitar Rp 11.000 - Rp 20.000 per hari. Staf menerima gaji setiap satu bulan
sekali pada awal bulan. Jam kerja tambahan (lembur) juga diberlakukan di PDMA,
dengan upah lembur yang diberikan sebesar Rp 2.000 per jam. Fasilitas tunjangan
yang diberikan perusahaan kepada seluruh karyawan berupa jaminan kesehatan.
Perusahaan juga menyediakan fasilitas lain seperti mess, tetapi saat ini hanya
digunakan oleh supir dan petugas keamanan pada malam hari.
5.1.6 Permodalan Perusahaan

Sejak awal berdirinya, perusahaan menggunakan modal pribadi dari pemilik
perusahaan. Seiring dengan meningkatnya permintaan, maka modal yang dibutuhkan
semakin besar, namun pemilik perusahaan tetap menggunakan modal sendiri.
Permodalan yang dimiliki perusahaan berupa lahan seluas 3,5 ha, bangunan, peralatan
dan kendaraan yang saat ini digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan.
5.1.7 Sarana dan Prasarana Perusahaan

PT PDMA memiliki sarana produksi, pemasaran dan administrasi dalam
mendukung usahanya. Sarana produksi antara lain pompa air. instalasi irigasi,
bangunan tanam, instalasi listrik dan peralatan budidaya. Sarana pemasaran terdiri
dari alat transportasi (satu unit mobil box dan satu unit motor), dan alat komunikasi
berupa telepon dan mesin fax. Sarana administrasi berupa bangunan kantor dan
67
perlengkapan kantor. Sarana irigasi diperoleh dari tiga sumur yang dibuat oleh pihak
perusahaan yang dialirkan melalui pipa-pipa PVC dengan bantuan pompa air listrik.
Berikut daftar sarana dan prasarana serta kegunaannya yang ada di perusahaan
tercantum pada Tabel 12.
Tabel 13. Sarana dan Prasarana di PT Pesona Daun Mas Asri Tahun 2009
No Sarana dan Prasarana Kegunaan

1 Shading house Sebagai rumah naungan untuk tanaman daun
potong dan tanaman pot
2 Tempat persemaian Ruang yang digunakan untuk pembibitan dan
(propagasi) penanganan pasca panen (mencuci daun)
3 Saprodi Alat-alat yang digunakan untuk melakukan
kegiatan produksi
4 Hand sprayer Alat bantu untuk penyemprotan pestisida
5 Jet pump Alat untuk memompa air
6 Ruang sterilisasi media Ruang yang digunakan untuk mensterilkan
media tanam yang akan digunakan
7 Perlengkapan sterilisasi Alat untuk proses sterilisasi media tanam
media
8 Kereta dorong Alat untuk mengangkut barang-barang berat
dan mengangkut daun yang telah dipanen dan
dicuci
9 Mobil box Sebagai sarana transportasi kegiatan
perusahaan (jarak jauh)
10 Motor Sebagai sarana transportasi kegiatan
perusahaan (jarak dekat)
11 Sumur Sebagai pengairan dan sumber mata air
12 Perlengkapan kantor Untuk kegiatan administrasi
5.1.8 Kegiatan Produksi Perusahaan

Kegiatan yang dilakukan di PDMA meliputi semua kegiatan manajemen.
Perusahaan melakukan kegiatan produksi dan budidaya tanaman hias daun baik untuk
kebutuhan daun potong maupun tanaman hias daun dalam pot sampai kegiatan
pemasaran produk dari produsen ke konsumen. Pengelolaan tanaman hias yang ada di
PDMA disesuaikan dengan keinginan konsumen, mengikuti tren model tanaman yang
berubah-ubah, serta melihat prospek pasaran yang ada. Pengelolaan di perusahaan
68
cukup baik dan profesional terbukti dari banyaknya jumlah tanaman hias daun yang
dikoleksi baik untuk daun potong maupun tanaman hias daun dalam pot.
Budidaya tanaman hias meliputi kebersihan bedengan, pemupukan rutin,
penyiraman, dan pengendalian hama dan penyakit tanaman. Hal ini mengakibatkan
alokasi tenaga kerja yang besar untuk kegiatan produksi dan pemeliharaan. Selain itu,
pengawasan terhadap fasilitas produksi juga penting khususnya di unit shading
house, karena kondisi di Bogor yang curah hujannya tinggi maka kemungkinan besar
akan mengakibatkan terjadinya pencucian sehingga harus ada pengontrolan pH tanah.
Kegiatan pemasaran yang dilakukan di PT PDMA adalah menjual produknya
melalui pemasaran langsung atau personal selling. Perusahaan mendatangi langsung
konsumen dengan alat promosi berupa contoh daun dan poster tanaman yang
diproduksi. Saat ini juga PT PDMA sudah membuka toko/showroom di Jakarta
sebagai sarana penjualan. Konsumen dapat langsung membeli dengan pembayaran
tunai. Namun, untuk jenis tanaman daun dalam pot, perusahaan menggunakan sistem
konsinyasi untuk menjual produknya. Perusahaan bekerjasama dengan distributor
yang bisa memasukkan produk ke beberapa mall ataupun supermarket di wilayah
Bogor dan Jakarta. Ekalokasari Plaza dan Carefour merupakan tempat memasarkan
produk tanaman hias daun dalam pot yang diproduksi oleh PT PDMA.
Selain produsen daun potong dan tanaman hias daun dalam pot, PT PDMA
juga bertindak sebagai trader. Perusahaan membeli produk dari perusahaan lain untuk
dijual kepada konsumen akhir. Hal ini terjadi ketika ada permintaan dari konsumen
terhadap produk tanaman hias yang tidak diproduksi oleh perusahaan seperti bunga
potong. PT PDMA akan membeli jenis bunga potong yang diminta dengan
memperhatikan kualitas dan mutu dari produk tersebut.
5.2 Gambaran Umum Kelompok Tani AL-Busyro

5.2.1 Sejarah dan Perkembangan Kelompok Tani
Kelurahan Tanah Baru merupakan salah satu Kelurahan di Kecamatan Kota
Bogor Utara dengan masyarakatnya yang terkenal Islami. Hal ini ditunjang dengan
adanya pondok pesantren As-Shogiri. Para pemuda di Kelurahan Tanah Baru aktif
69
dalam kegiatan tablig akbar peringatan hari-hari besar umat Islam. Berawal dari
kegiatan kepemudaan ini terbentuklah sebuah perkumpulan pemuda, yang kemudian
dinamai kelompok pemuda Al-Busyro.
Kata Al-Busyro berasal dari bahasa arab yang artinya berbahagia, berarti
kelompok pemuda Tanah Baru Tengah yang selalu berbahagia. Pada tahun 1999 R.
Zaini dan R. Ade Afifudin mulai merintis usaha budidaya tanaman hias. Awalnya
komoditas yang dibudidayakan adalah Dracaena yang termasuk ke dalam kelompok
tanaman hias daun dengan lahan yang tidak terlalu luas. Sebagai pemain baru dari
usaha tanaman hias ini maka pasar bunga Rawa Belong menjadi target utama
pemasaran. Melalui strategi pemasaran yang sederhana, tanaman hias ini sudah mulai
dikenal dan banyak digemari oleh para pedagang di pasar bunga Rawa Belong.
Setelah beberapa tahun tanaman hias ini mulai dipasarkan ke Tebet, Manggarai,
Bandung dan Bali (Denpasar).
Pada tahun 2000 dengan melihat prospek yang sangat bagus ini maka para
petani sepakat untuk membentuk sebuah wadah bagi para petani tanaman hias di
Tanah Baru. Kelompok tani ini diberi nama kelompok tani Al-Busyro Florist yang
memiliki makna para petani tanaman hias tanah baru yang selalu berbahagia.Saat ini
tanaman hias yang dibudidayakan yaitu : Cordyline, Dracaena, dan Philodendron
selloum.
Berkembangnya Kelompok Tani Al-Busyro ini tidak lepas dari peran Dinas
Agribisnis Kota Bogor yang telah memberikan bentuan serta pembinaan demi
kemajuan Kelompok Tani. Adapun tujuan dari dibentuknya Kelompok Tani Al-
Busyro Florist ini adalah untuk meningkatkan kesejahteraan para petani tanaman hias
desa Tanah Baru serta menjadi pemasok utama tanaman hias di Kota Bogor dan Jawa
Barat pada umumnya. Dengan budidaya tanaman hias yang sudah ada saat ini yaitu
hanya Cordyline, Dracaena, dan Philodednron selloum, Al-Busyro Florist memiliki
cita-cita pada tahun 2010 sudah melakukan pengembangan usaha dengan melakukan
budidaya tanaman hias daun dalam pot serta membuka jasa dekorasi dan katering.
70
5.2.2 Lokasi dan Kondisi Kelompok Tani
Kelompok Tani Al-Busyro beralamat di Jl. Pangeran As-shogiri Desa Tanah
Baru Rt.01/05 No. 60 Kota Bogor Utara. Tempat budidaya tanaman hias yang
dimiliki Al-Busyro Florist letaknya terpisah-pisah. Saat ini jumlah anggota yang
tergabung dalam kelompok tani Al-Busyro Florist berjumlah 30 orang, dengan total
lahan yang dimiliki seluas 46.000 m2. Anggota 30 orang tersebut terdiri dari 7 orang
petani daun potong yang masih memiliki lahan dan masih berproduksi sementara
sisanya adalah anggota yang bekerja sebagai tenaga panen atau bagian pemasaran.
Rincian nama petani dan lahan yang dimiliki adalah seperti dalam Tabel 13.
Tabel 14. Luas Lahan Dan Tanaman Hias yang Dibudidayakan Anggota Kelompok
Tani Al-Busyro
No Nama Petani Jenis yang ditanam Luas Lahan (m2)

1 R. Zaini Dahlan Cordyline, Dracaena, 7.000
Philodendron selloum
2 R.H.Kamil Cordyline, Dracaena 6.000
3 H. Didin Cordyline, Dracaena 1.000
4 R.Sudin Cordyline, Dracaena, 10.000
Philodendron selloum
5 R. Fahruroji Cordyline, Dracaena 9.000
6 H. Mawardi Cordyline 8.000
7 R.H.Hindi Cordyline 5.000
Sumber : Kelompok Tani Al-Busyro, 2009
Al-Busyro Florist merupakan kelompok tani binaan Dinas Agribisnis Kota

Bogor yang termasuk kelompok tani unggulan. Selain karena menjadi satu-satunya
perusahaan atau kelompok tani yang bergerak dalam budidaya tanaman hias daun
potong di Kota Bogor, Al-Busyro Florist juga selalu menjadi wakil dari Kota Bogor
jika ada seminar atau pelatihan yang terkait dengan tanaman hias baik tingkat lokal
maupun nasional. Selain menjadi peserta seminar atau pelatihan, ketua Kelompok
Tani Al-Busyro Florist ini pernah menjadi narasumber atau pembicara dalam
kegiatan pelatihan/seminar. Ketua kelompok tani Al-Busyro ini juga pernah menjadi
salah satu tim pembahas dalam pembuatan buku SOP Budidaya Cordyline dan
71
Dracaena yang dikeluarkan Direktorat Budidaya Tanaman Hias Direktorat Jendral
Hortikultura Departemen Pertanian pada tahun 2006.
Kelompok tani ini dibangun dengan rasa kekeluargaan yang tinggi. Sebagian
besar anggota kelompok tani ini adalah merupakan saudara, kerabat, dan petani
sekitar Tanah Baru. Dalam kegiatannya, kelompok tani ini menerapkan sistem
kemitraan diantara anggota kelompok. Dengan sistem kemitraan ini kebutuhan para
anggota dipenuhi dari kelompok tani atau anggota sendiri. Hal ini tercermin dalam
penyediaan bibit dimana kelompok tanilah yang menyediakan bibit untuk budidaya.
Selain itu untuk pupuk seperti pupuk kandang pun dipenuhi dari anggota sendiri.
Dalam hal ini antara anggota dan kelompok tani masing-masing saling
menuntungkan. Para anggota melakukan budidaya dengan kebutuhan yang dipenuhi
oleh kelompok tani, setelah panen hasilnya pun akan dikumpulkan ke kelompok tani
untuk kemudian dijual ke pasar.
5.2.3 Visi dan Misi Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Kelompok tani ini memiliki visi yaitu mempertahankan kelestarian
lingkungan dengan sistem agribisnis. Adapun misinya yaitu melatih petani untuk
tetap menjaga lingkungan dengan memproduksi tanaman hias daun potong dengan
tepat, dan menjalin hubungan baik denan pemasok, pembeli dan pemerintah.
5.2.4 Struktur Organisasi

Kelompok Tani Al-Busyro Florist merupakan Kelompok Tani binaan dari
Dinas Agribisnis Kota Bogor. Struktur organisasi Kelompok Tani Al-Busyro Florist
terdiri dari :
a. Pembina, yaitu dari Dinas Agribisnis Kota Bogor. Dinas Agribisnis Kota Bogor
melakukan pembinaan terhadap Al-Busyro Florist baik dengan mengikut
sertakan dalam berbagai pelatihan, seminar serta monitoring dan evaluasi
terhadap perkembangan Al-Busyro.
b. Penasehat dua orang yaitu Ir.R.H. Hasan Basri dan Drs. R. Suheli, S.H.
c. Pelindung yaitu Lurah Tanah Baru.
72
d. Ketua Al-Busyro Florist : R. Zaini Dahlan adalah perintis Al-Busyro untuk kali
pertamanya dan sampai saat ini masih menjabat sebagai ketua kelompok tani.
e. Bendahara adalah R. H. Mawardi dan sekretaris : R. Indra Sofian, SE.
f. Divisi kesekertariatan yang diketuai oleh R. Ade Afifuddin
g. Bagian transportasi : Bapak Atin dan Goni
h. Bagian logistik : Sutisjak. Bagian ini mengurusi kebutuhan alat-alat yang terkait
budidaya maupun pasca panen mulai dari bibit
i. Bagian Humas dikepalai oleh R. Rustam
j. Bagian pemasaran terdiri dari tiga orang yaitu R. Turmiji Daud, R . Dodi dan
Yusuf.
Struktur organisasi di Al-Busyro Florist, mulai dari ketua sampai ke bawah
semuanya adalah masih merupakan satu keluarga. Hal ini karena memang yang
pertama kali merintis adalah R. Zaini Dahlan yang kemudian mengajak saudaranya
untuk membuka usaha tanaman hias ini. Anggota kelompok tani juga kebanyakan
masih saudara/kerabat dekat dan sisanya masyarakat tanah baru. Secara garis besar
struktur organisasi kelompok tani Al-Busyro Florist dapat dilihat pada Lampiran 3.
5.2.5 Karakteristik Petani Responden

Responden dalam penelitian ini merupakan anggota Kelompok Tani Al-
Busyro Florist. Beberapa karakteristik karakteristik umum petani yang akan diuraikan
meliputi : Pengalam bertani, status kepemilikan lahan, luas lahan garapan dan status
usahatani. Adapun karakteristik yang dapat diuraikan adalah sebagai berikut :
A. Pengalaman Bertani Tanaman Hias Daun Potong

Jika dilihat dari segi pengalaman petani responden dalam budidaya daun
potong, sebagian besar dari responden mempunyai pengalaman yang cukup lama
dalam bertani daun potong. Petani responden yang berpengalaman lebih dari 5 tahun
sebanyak 57,14 persen. Hal ini mengindikasikan usahatani daun potong telah lama
ditekuni oleh responden dan pengetahuan mengenai budidaya daun potong mereka
peroleh secara turun temurun dari orang tua mereka. Sebaran petani responden
menurut pengalaman dapat dilihat pada Tabel 15.
73
Tabel 15. Sebaran Petani Responden Menurut Pengalaman Bertani Daun Potong
Pengalaman (Tahun) Jumlah (Orang) Persentase (%)

<5 tahun 3 42,86
>5 tahun 4 57,14
Total 7 100,00
B. Luas dan Status Pengelolaan Lahan

Luas lahan yang digarap oleh petani responden sangat beragam, namun
sebagian besar petani berusahatani daun potong pada luasan lahan yang relatif sempit
dengan rata-rata 0,66 hektar dengan luas lahan terendah yaitu 0,1 hektar dan tertinggi
adalah 1 hektar. Berdasarkan status kepemilikan lahannya, seluruh petani responden
mengelola lahan miliknya sendiri.
Hampir seluruh petani responden pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist
menjadikan bertani sebagai mata pencaharian sampingan (bukan mata pencaharian
utama). Sebagian besar responden yaitu 85,71 persen dari 7 orang responden
memiliki mata pencaharian pokok selain bertani. Sisanya yaitu 14,29 persen dari
jumlah responden tidak memiliki mata pencaharian lain selain bertani. Adapu mata
pencaharian pokok yang dimiliki oleh sebagian besar petani responden seperti
pemilik angkutan kota, Pegawai Negeri Sipil, beternak kambing dan pedagang
pepaya.
74
VI ANALISIS PENDAPATAN USAHATANI
6.1 Perbandingan Sistem Usahatani antara PT Pesona Daun Mas Asri dan
Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Secara umum jenis sarana produksi yang digunakan pada PT PDMA dan
petani tidak jauh berbeda. Hanya saja kapasitas jumlah pemakaian dan harga pada
perusahaan lebih besar dari petani. Tabel 16 akan memperlihatkan perbandingan
sistem produksi antara PT PDMA dan petani dalam satu hektar.
Tabel 16. Perbandingan Sistem Usahatani antara PT Pesona Daun Mas Asri dan
Kelompok Tani Al-Busyro Florist per Hektar dalam Satu Tahun
Volume Harga/ satuan

Uraian Satuan
PT PDMA Kelompok tani PT PDMA Kelompok Tani
Bibit Cordyline pohon 277.000 250.000 500 200
Bibit Dracaena polybag/pohon 128.500 108.000 3.500 25
Bibit Philodendron selloum polybag 35.700 60.000 3.500 3.000
Pupuk kandang karung 7.100 2.000 5.500 6.000
Pupuk Urea kg 7.800 360 3.000 2.500
Pupuk TSP kg 7.800 180 3.700 3.700
Pupuk cair Multitonik liter 3.100 15.000
Pupuk KcL kg 360 3.000
Gandasil Daun gram 1.800 10.000
NPK Mutiara kg 360 9.000
Furadan bungkus 57 19.000
Dolomit karung 1.200 15.000
Sekam karung 3.400 1.000
TK Luar Keluarga :
Pengolahan tanah HOK 250 80 25.000 32.000
Pembentukan bedengan HOK 250 80 25.000 32.000
Pemupukan dasar HOK 250 80 25.000 32.000
Penanaman bibit HOK 250 80 25.000 32.000
Pemeliharaan HOK 8.000 235 25.000 32.000
Panen HOK 1.620 25.000
Pasca panen HOK 600 25.000
TK Dalam Keluarga:
Pengolahan tanah HOK 20 32.000
Pembentukan bedengan HOK 20 32.000
Pemupukan dasar HOK 20 32.000
Penanaman bibit HOK 20 32.000
Pemeliharaan HOK 86 32.000
Pestisida:
Antracol gram 635 80
Curacron gram 635 525 190 450
Biaya Pemasaran 19.000.000
Pajak Lahan Ha 5.000.000 6.000.000
Biaya Sewa Lahan Ha 10.000.000 10.000.000
PT PDMA memperoleh bibit jenis daun potong Cordyline, Dracaena, dan
Philodendron selloum dengan membeli ke pemasok bibit di Cipanas dan Parung.
Bibit yang digunakan merupakan bibit dengan kualitas baik karena akan digunakan
sampai 5-7 tahun kedepan sesuai dengan perawatan yang dilakukan. Harga bibit
Cordyline adalah Rp 500 per pohon, harga bibit Dracaena dan Philodendron selloum
adalah Rp 3.500 per polybag. Petani pada Al-Busyro Florist memperoleh bibit dan
dari anggota sendiri yang dibeli dengan harga Rp 200 per pohon untuk jenis
Cordyline dan Rp 25 per pohon untuk jenis Dracaena. Bibit untuk jenis
Philodendron selloum diperoleh dengan membeli dari pemasok bibit di Jakarta
dengan harga Rp 3.000 per polybag.
Alat-alat pertanian yang ada di PT PDMA tidak jauh berbeda dengan petani.
Namun, untuk jenis daun Dracaena perusahaan menggunakan shading house dengan
nilai investasi Rp 49.956.000 . Kontruksi rumah naungan pada petani menggunakan
bambu, paranet, dan kawat yang biaya investasinya tidak sebesar perusahaan. Alat-
alat pertanian di kedua lokasi penelitian ini dihitung biaya penyusutan dalam hektar
untuk pemakaian dalam satu tahun.
6.2 Analisis Pendapatan Usahatani pada PT Pesona Daun Mas Asri

Keseluruhan lahan perusahaan seluas 3,5 hektar tetapi hanya tiga hektar yang
digunakan untuk bangunan tanam. Bangunan tanam yang ada berupa shading house.
Shading house yang digunakan untuk perkembangan potted plant terdiri dari satu unit
khusus yang diberi nama Research and Development (R&D) dengan luas 1.500 m2.
Selain di bangunan tanam, tanaman untuk produksi juga ditanam dilahan terbuka.
Lahan yang tersisa dipakai untuk kantor, tempat parkir, jalan setapak, saung untuk
karyawan, dan kebun percobaan yang ditanami berbagai jenis tanaman yang
berfungsi untuk keindahahan.
Tanaman hias daun potong yang ditanam pada PT Pesona Daun Mas Asri
sekitar 60 jenis daun. Namun dalam penelitian ini, pendapatan usahatani daun potong
yang diteliti hanya pada tiga jenis tanaman yaitu Cordyline dengan luas lahan 350 m2,
Dracaena dengan luas lahan 1.760 m2, dan Philodendron selloum dengan luas lahan
76
2.270 m2. Hal ini karena agar bisa dibandingkan pendapatan dengan petani pada
Kelompok Tani Al-Busyro Florist yang juga menanam ketiga jenis tanaman hias
daun potong tersebut. Setiap jenis daun potong melakukan kegiatan budidaya mulai
dari pengolahan lahan, penanaman, pemeliharaan, pemupukan hingga pemanenan
dengan umur panen yang berbeda-beda. Keragaan usahatani daun potong
dideskripsikan berdasarkan subsistem sarana produksi dan subsistem budidaya.
62.1 Analisis Usahatani Cordyline pada PT Pesona Daun Mas Asri

62.1.1 Subsistem Sarana Produksi Cordyline
A. Bibit
Bibit Cordyline diperoleh dari pemasok bibit di daerah Parung dan Cipanas.
Bibit yang ditanam adalah bibit dengan kondisi yang baik dan bebas dari hama dan
penyakit dengan ukuran bibit adalah 20 cm. Jumlah bibit yang ditanam pada luas
lahan 350 m2 adalah 8.750 bibit dengan jarak tanam 20 x 20 cm. PT Pesona Daun
Mas Asri membeli bibit dari pemasok secara tunai sehingga bibit termasuk biaya
tunai. Harga bibit Cordyline adalah Rp 500 per pohon. Tanaman Cordyline bisa
langsung terus tumbuh bertahun-tahun tergantung dengan pemeliharaan yang
dilakukan. Oleh karena itu, biaya tunai yang dikeluarkan untuk membeli bibit hanya
dikeluarkan pada tahun pertama. Untuk selanjutnya bisa langsung dipanen setiap
bulan dan hanya mengeluarkan biaya pemeliharaan.
B. Pupuk
Pemupukan dasar dilakukan sebelum penanaman dan setelah tanah
digemburkan dengan menggunakan cangkul atau garpu tanah. Pupuk dasar yang
diberikan berupa pupuk organik dan pupuk non-organik. Pupuk organik yang
diberikan adalah kotoran sapi dengan jumlah 240 karung atau 30 karung per bedeng
dengan harga Rp 5.500 per karung. Sedangkan pupuk non-organik yang diberikan
adalah pupuk urea dan TSP. Pupuk lanjutan diberikan 10 hari setelah tanam dengan
jumlah masing-masing 25 kg per bulan. Harga pupuk urea Rp 3.000 per kg dan harga
pupuk TSP Rp 3.700 per karung. Pupuk diberikan dengan cara sebar rata (broad cast)
77
di sekitar lubang tanam. Selain itu, pupuk cair yang diberikan adalah Multitonik
dengan jumlah 9,6 liter per bulan dengan harga Rp 15.000 per liter.
C. Tenaga Kerja
PT Pesona Daun Mas Asri memiliki 25 karyawan yang terbagi dalam tiga
golongan yaitu karyawan staf, karyawan lapangan dan buruh harian. Karyawan staf
terdiri dari lima orang yang terdiri dari satu orang sebagai manajer, satu orang
sebagai bagian pemasaran, satu orang sebagai bagian administrasi dan dua orang
sebagai supervisor, sedangkan untuk karyawan lapangan terdiri dari 19 orang yang
berada di kebun dan satu orang buruh lepas harian. Dalam budidaya jenis tanaman
Cordyline, penggunaan tenaga kerja terdiri dari kegiatan pengolahan tanah,
pembentukan bedengan, pemupukan dasar, penanaman bibit dan pemeliharaan.
Tenaga kerja merupakan salah satu faktor produksi yang mempunyai pengaruh cukup
besar terhadap biaya usahatani. Perhitungan biaya tenaga kerja dengan menghitung
hari orang kerja (HOK) dikalikan dengan upah per HOK.
Di daerah penelitian satu hari kerja berkisar delapan jam yang dimulai dari
jam 07.00-16.00 (istirahat jam 12.00-13.00) dengan upah Rp 25.000 per hari untuk
pria dan Rp 15.000 per hari untuk wanita. Adanya perbedaan upah pria dan wanita
menyebabkan satu hari kerja wanita (HKW) terlebih dahulu dikonversikan ke hari
kerja pria (HKP). Tenaga kerja pria dengan upah Rp 25.000 dihitung sebagai HKP
sedangkan wanita dengan upah Rp 15.000 dihitung sebagai 0,8 HKP.
Jumlah hari kerja yang dibutuhkan perusahaan untuk melaksanakan suatu
kegiatan usahatani dikonversikan ke jumlah HOK. Ketetapan satu HOK dalam
usahatani adalah 8 jam sehingga satu hari kerja di daerah penelitian setara dengan
8/8 = 1 HOK. Demikian juga dengan upah dimana upah per hari di daerah penelitian
dikonversikan ke upah per HOK. Karena sebelumnya HKW telah dikonversikan ke
HKP maka upah per hari yang ditetapkan adalah Rp 25.000. Upah tersebut
merupakan upah selama delapan jam kerja sehingga upah per jam Rp 3.125. Oleh
karena itu upah per HOK selama delapan jam adalah Rp 25.000.
78
Perhitungan biaya tersebut digunakan untuk menghitung biaya tenaga kerja
pengolahan tanah, pembentukan bedengan, pemupukan dasar, penanaman bibit,
pemeliharaan dan panen yang dilakukan oleh pria. Selain itu, juga digunakan untuk
menghitung biaya tenaga kerja pasca panen yang dilakukan oleh wanita.
Untuk kegiatan pengolahan tanah sampai penanaman bibit menggunakan
tenaga kerja pria dengan jumlah 12 HOK per tahun. Kegiatan tersebut membutuhkan
waktu rata-rata 30 hari dan pemeliharaan dimulai pada bulan kedua setelah penanam.
Kegiatan pemeliharaan menggunakan tenaga pria dengan jumlah 29 HOK per bulan.
Penggunaan tenaga kerja untuk kegiatan panen sebanyak 12 HOK tenaga kerja pria
per bulan. Kegiatan pasca panen menggunakan tenaga kerja wanita sebanyak 8 HOK
per bulan dengan harga upah Rp 25.000 per HOK.
D. Alat-Alat Pertanian
Jenis alat pertanian yang digunakan dalam kegiatan usahatani daun potong
Cordyline meliputi cangkul, garpu, kored, handsprayer, arit, karung, gunting, kereta
dorong, dan ember. Cangkul dan garpu digunakan untuk menggemburkan tanah.
Kored dan arit digunakan untuk penyiangan tanaman penganggu dan pembersihan
daun rusak. Handsprayer digunakan sebagai alat semprot untuk penyiraman dan
pengendalian hama dan penyakit. Gunting digunakan untuk memanen batang daun
dan karung digunakan sebagai alas daun yang telah dipanen agar tidak kotor terkena
tanah. Kereta dorong digunakan untuk mengangkut daun yang telah dipanen dan
dicuci ke tempat pasca panen. Ember digunakan sebagai tempat penyimpanan daun
yang telah dipanen sampai ke tempat konsumen.
Metode penghitungan penyusunan alat yang digunakan adalah metode
penyusutan garis lurus. Nilai penyusutan peralatan pertanian yang digunakan dalam
usahatani daun potong Cordyline pada PDMA dapat dilihat pada Tabel 17.
79
Tabel 17. Nilai Penyusutan Peralatan Pertanian Usahatani Daun Potong Cordyline
pada PT Pesona Daun Mas Asri dalam Satu Tahun
No Keterangan Jumlah Satuan Umur Harga Beli Total nilai Penyusutan

teknis (Rp) (Rp) per tahun
(tahun) (Rp)
1 Cangkul 2 buah 5 30.000 60.000 12.000
2 Garpu 1 buah 5 90.000 90.000 18.000
3 Kored 2 buah 3 25.000 50.000 16.667
4 Handsprayer 2 buah 7 385.000 770.000 110.000
5 Arit 2 buah 5 27.000 54.000 10.800
6 Karung 3 buah 1 1.000 3.000 3.000
7 Gunting 1 buah 3 38.500 38.500 12.833
9 Ember 2 buah 10 70.000 140.000 14.000
10 Kereta dorong 1 buah 10 140.000 140.000 14.000
11 Sumur 1 unit 10 1.000.000 1.000.000 100.000
12 Pompa air 1 buah 5 400.000 400.000 80.000
13 Selang air 1 unit 3 100.000 100.000 33.333
Total 2.306.500 2.845.500 424.633
6.2.1.2 Subsistem Budidaya Cordyline

A. Persiapan Lahan dan Penanaman
Budidaya daun potong Cordyline pada PT Pesona Daun Mas Asri
menggunakan lahan seluas 350 m2 pada 8 bedengan dengan ukuran bedengan
sebesar 1,2 m x 35 m (42 m2). Lahan yang akan digunakan untuk budidaya daun
potong Cordyline terlebih dahulu harus dilakukan pembersihan rumput dan gulma
agar lahan menjadi bersih dan bebas dari hama. Setelah lahan bersih, kemudian tanah
digemburkan dengan menggunakan cangkul dan garpu tanah untuk memperlancar
sirkulasi udara dalam tanah. Setelah tanah digemburkan selanjutnya diberikan
dolomit untuk menetralkan pH tanah dari kondisi asam. Dolomit diberikan sebanyak
35 kg per bedengan. Kemudian tanah yang telah ditabur dolomit tersebut diaduk
untuk menetralkan keasaman tanah. Selanjutnya diberikan pupuk kandang sebanyak
30 karung per bedeng dengan berat pupuk per karung 30 kg dan sekam sebanyak 15
karung dengan berat sekam per karung 25 kg. Kemudian tanah digemburkan kembali
dengan cangkul sekaligus mencampur pupuk kandang dan sekam yang telah
diberikan. Tanah yang telah tercampur diratakan kembali dan ditaburkan pupuk dasar
berupa urea dan TSP dengan jumlah masing-masing 1,5 kg per bedeng. Pemberian
80
pupuk dasar bertujuan memberikan unsur hara yang diperlukan untuk mendukung
pertumbuhan tanaman pada awal pertumbuhannya. Setelah itu diberikan furadan
sebanyak 250 gram per bedeng yang bertujuan untuk membunuh bakteri-bakteri yang
ada di dalam tanah. Tujuan dari persiapan media tanam adalah menyiapkan tempat
tumbuh dan berkembanganya akar tanaman, agar diperoleh struktur dan komposisi
media tanam yang paling optimum, sehingga akar tanaman dapat tumbuh dan
berkembang dengan baik.
Sebelum melakukan penanaman terlebih dahulu tanah harus disiram satu hari
sebelum tanam. Penanaman sebaiknya dilakukan pada pagi hari agar keadaan bibit
masih segar. Bibit yang digunakan adalah bibit yang bebas dari hama penyakit.
Penanaman dilakukan dengan memasukkan bibit ke dalam lubang tanam sedalam 10
cm dengan jarak tanam 20 cm x 20 cm. Setelah bibit selesai ditanam selanjutnya
dilakukan penyiraman bibit dengan air bersih sampai air meyerap ke dalam tanah.
Tenaga kerja yang digunakan untuk kegiatan persiapan lahan sampai penanaman
adalah tenaga kerja laki-laki sebesar 12 HOK untuk setiap kegiatan dengan upah Rp
25.000 per HOK.
B. Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan daun potong Cordyline yang dilakukan oleh PT
Pesona Daun Mas Asri terdiri dari beberapa aktivitas yaitu penyiraman,
penyemprotan pestisida, penyiangan gulma, pembersihan daun rusak, dan
pemupukan.
1. Penyiraman
Sistem penyiraman di PDMA untuk daun potong Cordyline dilakukan secara
manual. Sistem manual dengan menggunakan alat bantu selang air dan gayung.
Frekuensi penyiraman setiap dua hari sekali dan tergantung dari kondisi
kelembaban media tumbuh (tanah dan sekam). Kegiatan penyiraman dilakukan
secara bergiliran antar bedengan.
81
2. Pengendalian Hama dan Penyakit Tanaman
Hama dan penyakit merupakan salah satu permasalahan didalam kegiatan
budidaya yang harus ditangani secara serius agar produk yang dihasilkan memiliki
kualitas yang baik. Apabila penanganan terhadap hama dan penyakit lambat maka
tanaman akan mengalami kerusakan yang bedampak pada menurunnya kapasitas
produksi dan menurunnya permintaan terhadap produk yang dijual. Pengendalian
hama dan penyakit pada PDMA terus mengalami perkembangan agar penggunaan
obat dan penyemprotan dapat efektif dan efisisen. Pengendalian hama dan
penyakit untuk daun potong Cordyline dilakukan setiap satu kali dalam seminggu
atau tergantung dari kondisi lapangan, yang dibantu dengan alat semprot 2 buah
hand sprayer. Pekerja yang melakukan penyemprotan harus menggunakan masker
hidung agar tidak terhirup racun yang terkandung dalam pestisida. Adapun
pestisida yang digunakan adalah Antracol dengan penggunaan 4,8 gram per bulan
dan Curacron dengan penggunaan 4,8 liter per bulan. Harga Antracol Rp 80.000
per 1000 gram dan Curacron Rp 95.000 per 500 ml.
3. Penyiangan Gulma
Penyiangan adalah usaha yang dilakukan untuk menghilangkan tanaman
penganggu (gulma). Penyiangan gulma dilakukan secara manual yaitu dicabut
dengan tangan atau dengan alat bantu kored. Pencabutan gulma dilakukan dari
kanan dan kiri bedengan supaya bedengan tidak terinjak. Hal ini menghindari
pemadatan media tanam di dalam bedengan. Penyiangan dapat dilakukan
bersamaan dengan pemangkasan dan pemeliharaan daerah sekitar bedengan.
Pemeliharaan tersebut yaitu membersihkan kotoran-kotoran seperti sampah, lumut
yang menempel di lantai sekitar bedengan. Penyiangan dilakukan setiap seminggu
sekali.
4. Pembersihan Daun Rusak
Pemangkasan dilakukan dengan memotong batang dekat permukaan tanah pada
tanaman yang rusak karena patah, terserang hama dan penyakit ataupun karena
terlalu tua dengan menggunakan gunting. Hal ini dilakukan untuk mencegah
penyebaran penyakit ke seluruh tanaman dan diharapkan akan tumbuh tunas baru
82
dekat dengan pemangkasan. Tanaman yang telah dipangkas dikumpulkan dalam
kantong sampah kemudian dimanfaatkan sebagai bahan baku pembuat pupuk
kompos.
5. Pemupukan
Pemupukan dasar dilakukan sebelum penanaman bibit dan setelah tanah
diberikan berupa pupuk organik dan pupuk non-organik. Pupuk oganik yang
diberikan adalah kotoran sapi dengan jumlah 30 karung per bedeng. Pupuk non-
organik yang diberikan adalah pupuk urea dan TSP dengan jumlah masin-masing
3 kg per bedeng atau 25 kg per bulan. Pupuk lanjutan diberikan 10 hari setelah
tanam dan selanjutnya diberikan setiap satu bulan sekali.
C. Pemanenan
Daun potong yang dipanen pada PT Pesona Daun Mas Asri hanya yang
memenuhi kriteria layak jual, sedangkan yang tidak layak jual dibiarkan tetap tumbuh
untuk mendukung pertumbuhan tanaman. Ukuran, waktu dan jumlah tanaman yang
akan dipanen ditentukan dari permintaan konsumen yang memesan. Namun, standar
panen untuk jenis tanaman Cordyline adalah umur 3-4 bulan setelah bibit ditanam.
Setiap panen, daun yang bisa diambil sekitar 3-5 lembar daun. Panen dilakukan
dengan menggunakan gunting pangkas. Jenis daun potong Cordyline pada PDMA
hanya memiliki satu ukuran panen.
D. Pasca Panen
Daun yang sudah dipanen perlu mendapatkan penanganan lebih lanjut agar
produk tidak tidak mudah rusak dan layu apabila didiamkan terlalu lama. Setelah
daun dipanen, kemudian daun tersebut perlu dibersihkan terlebih dahulu dengan cara
pencucian untuk menghilangkan kotoran, debu, dan juga pestisida yang masih
melekat pada daun. Pencucian dilakukan dengan cara mencuci daun dengan air bersih
dan menggunaka alat bantu spon.
83
Setelah dicuci, daun diikat dengan jumlah 10 lembar per ikat. Kemudian
didiamkan agar cepat kering sebelum diberikan kepada bagian pasca panen.
Pengemasan daun potong Cordyline hanya menggunakan karet sebagai alat pengikat.
Daun-daun yang sudah dikemas kemudian diletakkan dalam ember yang berisi air,
batang daunnya harus menyentuh air agar kesegaran daun tetap terjaga dan tidak
mudah layu.
6.2.1.3 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong Cordyline pada PT Pesona

Daun Mas Asri
PT Pesona Daun Mas Asri mengusahakan lahan untuk menanam daun potong
Cordyline seluas 350 m2. Data usahatani musim tanam yang dianalisis adalah bulan
Juni 2008 - Juni 2009. Penerimaan usahatani merupakan hasil perkalian antara
jumlah produksi total daun potong Cordyline dengan harga jual dari hasil produksi
tersebut. Jenis tanaman Cordyline yang dipanen berdasarkan permintaan konsumen.
Oleh karena itu, penerimaan setiap bulan berbeda-beda sesuai dengan jumlah yang
dipanen. Data penjualam Cordyline per luasan lahan di PDMA pada bulan Juni 2008
– Juni 2009 dapat dilihat pada Tabel 18.
Pada Tabel 18, penerimaan Cordyline baru ada pada bulan November 2008.
Hal ini karena dari bulan Juni 2008 hingga Oktober 2008 merupakan kegiatan
pengolahan lahan dan proses penanaman. Baru pada bulan ke empat setelah bibit
ditanam, daun dapat dipanen secara kontinyu. Harga jual daun potong Cordyline
adalah tetap untuk setiap bulannya, yaitu Rp 3.500 per ikat. Satu ikat terdiri dari 10
tangkai daun.
84
Tabel 18. Data Penjualan Daun Potong Cordyline per Luasan Lahan di PT Pesona
Daun Mas Asri pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009
Periode Jumlah (ikat) Harga (Rp) Penerimaan

Juni 2008 - - -
Juli 2008 - - -
Agustus 2008 - - -
September 2008 - - -
Oktober 2008 - - -
November 2008 1.125 3.500 3.937.500
Desember 2008 1.296 3.500 4.536.000
Januari 2009 1.324 3.500 4.634.000
Februari 2009 1.294 3.500 4.529.000
Maret 2009 1.274 3.500 4.459.000
April 2009 1.296 3.500 4.536.000
Mei 2009 1.317 3.500 4.609.500
Juni 2009 1.288 3.500 4.508.000
Total Penerimaan 10.214 35.749.000
Biaya atau pengeluaran usahatani adalah nilai penggunaan faktor-faktor

produksi dalam melakukan proses produksi usahatani. Biaya dalam usahatani
dibedakan menjadi biaya tunai dan biaya diperhitungkan. Biaya tunai usahatani
merupakan pengeluaran tunai yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pembelian
barang dan jasa bagi usahataninya sedangkan biaya diperhitungkan merupakan
pengeluaran yang secara tidak tunai dikeluarkan oleh perusahaan.
Pendapatan usahatani didapatkan dengan cara mengurangkan penerimaan
dengan biaya-biaya yang dikeluarkan. Pendapatan usahatani daun potong Cordyline
di PT Pesona Daun Mas Asri disajikan pada Tabel 19. Selain menghitung pendapatan
usahatani daun potong Cordyline per luasan lahan yang diusahakan oleh PT PDMA,
pendapatan usahatani juga dihitung per hektar agar nantinya bisa dibandingkan
dengan Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Hasil analisis pendapatan usahatani daun
potong Cordyline di PT PDMA yang dikonversi pe hektar tidak jauh berbeda dengan
yang dihitung berdasarkan perluasan lahan.
Penerimaan tunai usahatani diperoleh dari hasil kali antara produksi Cordyline
yang dijual dengan harga jualnya. Produksi Cordyline dalam satu tahun yang dijual
85
oleh perusahaan adalah sebesar 10.214 ikat yang terdiri dari 10 tangkai daun per ikat
dengan harga jual sebesar Rp 3.500 per ikat, sehingga total penerimaan yang
diperoleh perusahaan dari produksi daun potong Cordyline dalam satu tahun adalah
sebesar Rp 35.749.000.
Tabel 19. Pendapatan Usahatani PT Pesona Daun Mas Asri untuk Daun Potong
Cordyline pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009
Harga/satuan Nilai Real Nilai per Ha

Uraian Satuan Volume
(Rp) (Rp) (Rp)
A Penerimaan
Penjualan Cordyline ikat 3.500 10.214 35.749.000 1.015.595.000
Total Penerimaan 35.749.000 1.015.595.000
B Biaya Usahatani
B.1.Biaya Tunai:
1.Bibit pohon 500 9.750 4.875.000 138.494.500
2.Pupuk :
a.Urea kg 3.000 275 825.000 23.439.000
b.TSP kg 3.700 275 1.017.500 28.908.100
c.Multitonik liter 15.000 110 1.650.000 46.875.000
d.Pupuk Kandang karung 5.500 240 1.320.000 37.499.000
e.Dolomit karung 15.000 8 120.000 3.405.000
f.Furadan bungkus 19.000 2 38.000 1.083.000
g.Sekam karung 1.000 120 120.000 3.409.000
3.Pestisida:
a.Antrakol gram 80 55 4.400 125.040
b.Curacron gram 190 55 10.450 296.970
4.Tenaga Kerja:
a.Persiapan lahan HOK 25.000 12 300.000 8.525.000
b.Pembentukan bedengan HOK 25.000 12 300.000 8.525.000
c.Pemupukan dasar HOK 25.000 12 300.000 8.525.000
d.Penanaman bibit HOK 25.000 12 300.000 8.525.000
e.Pemeliharaan HOK 25.000 528 13.200.000 375.000.000
f.Panen HOK 25.000 96 2.400.000 68.175.000
g.Pasca Panen HOK 25.000 42 1.050.000 29.825.000
5.Biaya pemasaran 706.496 20.070.909
6.Pajak tahun 176.000 1 176.000 5.000.000
Total Biaya Tunai 28.712.846 815.705.519
B.2.Biaya Diperhitungkan
1.Penyusutan Alat 424.633 11.972.467
2.Sewa Lahan (lahan milik sendiri) m2 1.000 350 350.000 10.000.000
Total Biaya yang diperhitungkan 774.633 21.972.467
C Total Biaya Usahatani (B1+B2) 29.487.479 837.677.986
D Pendapatan atas biaya tunai (A-B1) 7.036.154 199.889.481
E Pendapatan atas biaya total (A-C) 6.261.521 177.917.014
F R/C rasio atas biaya tunai (A/B1) 1,25 1,25
G R/C rasio atas biaya total (A/C) 1,21 1,21
H B/C rasio atas biaya tunai (D/B1) 0,25 0,25
I B/C rasio atas biaya total (E/C 0,21 0,21
86
Total biaya usahatani yang dikeluarkan perusahaan dalam satu tahun adalah
sebesar Rp 29.487.479 dengan pengeluaran terbesar yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk usahatani daun potong Cordyline ini adalah untuk biaya tenaga
kerja yaitu sebesar Rp 17.850.000 dalam satu tahun. Besarnya biaya untuk faktor
produksi tenaga kerja ini disebabkan karena tanaman daun Cordyline membutuhkan
perawatan yang cukup intensif mulai dari pengolahan lahan, pemeliharaan tanaman
seperti pemupukan, penyiangan dan pemberantasan hama dan penyakit.
Pengeluaran terbesar kedua adalah untuk pembelian pupuk kimia, pupuk
kandang dan sekam yaitu sebesar Rp 5.090.500 dalam satu tahun. Besarnya biaya
untuk faktor produksi pupuk disebabkan karena pupuk dapat memberikan unsur-
unsur hara yang diperlukan oleh tanaman Cordyline untuk menunjang pertumbuhan
dan perkembangan dan juga untuk menghasilkan produksi yang lebih baik.
Pengeluaran terbesar selanjutnya adalah untuk pembelian bibit yaitu sebesar
Rp 4.875.000. Pengeluaran terbesar keempat adalah biaya pemasaran sebesar Rp
706.496 dalam satu tahun yang dihitung berdasarkan pesentase lahan Cordyline
dengan lahan keseluruhan perusahaan yang digarap. Persentase daun potong
Cordyline adalah 1,16 % dari 3 ha lahan perusahaan yang dibudidayakan. Biaya
pemasaran yang dihitung terdiri dari penggunaan karet, penyusutan mobil box,
bensin, dan upah supir.
Biaya untuk sewa lahan yaitu sebesar Rp 350.000 dalam satu tahun. Sewa
lahan merupakan komponen biaya yang diperhitungkan karena perusahaan
menggarap lahan sendiri. Pengeluaran untuk pembelian pestisida adalah sebesar Rp
14.850 dalam satu tahun, sedangkan biaya pajak lahan untuk satu tahun seluas lahan
garapan Cordyline yang harus dibayar perusahaan adalah sebesar Rp 176.000.
Untuk mendukung produksi daun potong Cordyline diperlukan peralatan
pendukung untuk kegiatan usahatani tersebut. Alat-alat yang sering digunakan adalah
cangkul, kored, handsprayer, arit, gunting, ember, sumur, garpu, selang air, pompa
air dan kereta dorong. Nilai penyusutan alat-alat yang digunakan tersebut adalah
sebesar Rp 424.633 dalam satu tahun.
87
Total biaya usahatani daun potong Cordyline yang dikeluarkan PT Pesona
Daun Mas Asri untuk satu tahun adalah sebesar Rp 29.487.479 yang terdiri dari total
biaya tunai sebesar Rp 28.712.846 dan total biaya diperhitungkan sebesar Rp
774.633. Pendapatan atas biaya tunai usahatani diperoleh dengan mengurangi total
penerimaan dengan total biaya tunai, maka diperoleh pendapatan atas biaya tunai
sebesar Rp 7.036.154. Pendapatan atas biaya total diperoleh setelah total penerimaan
dikurangi dengan total biaya usahatani, maka diperoleh pendapatan atas biaya total
Hasil analisis imbangan penerimaan dan biaya (R/C ratio analysis)
menunjukkan bahwa usahatani ini memiliki penerimaan yang lebih besar dibanding
biaya usahatani, hal ini ditunjukkan oleh nilai R/C rasio lebih besar dari satu. Nilai
R/C rasio atas biaya tunai adalah sebesar 1,25, artinya bahwa setiap Rp 1,00 biaya
tunai yang dikeluarkan perusahaan untuk jenis daun Cordyline akan menghasilkan
penerimaan sebesar Rp 1,25. Dengan memasukkan biaya yang diperhitungkan
sebagai komponen biaya total, maka nilai R/C rasio atas biaya total adalah sebesar
1,21, artinya setiap Rp 1,00 biaya total yang dikeluarkan perusahaan untuk jenis daun
Cordyline dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,21. Nilai R/C rasio yang
lebih besar dari satu menunjukkan bahwa usahatani daun potong Cordyline di PT
Pesona Daun Mas Asri layak untuk diusahakan.
Hasil analisis imbangan keuntungan dan biaya (B/C Ratio) menunjukkan
bahwa usahatani ini memiliki keuntungan yang lebih besar dibanding biaya
usahatani. Nilai B/C rasio atas biaya tunai adalah sebesar 0,25, artinya bahwa setiap
Rp 1,00 biaya tunai yang dikeluarkan perusahaan untuk jenis daun Cordyline akan
memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,25. Nilai B/C rasio atas biaya total adalah
sebesar 0,21, artinya setiap Rp 1,00 biaya total yang dikeluarkan untuk jenis daun
Cordyline dapat menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,21.
88
6.2.2 Analisis Usahatani Dracaena
6.2.2.1 Subsistem Sarana Produksi Dracaena
A. Bibit
Bibit Dracaena diperoleh dari pemasok bibit di daerah Parung dan Cipanas.
penyakit dengan ukuran bibit adalah 25 cm. Jumlah bibit yang ditanam pada luas
lahan 1.760 m2 adalah 22.680 bibit dengan jarak tanam 30 cm x 30 cm. PT Pesona
Daun Mas Asri membeli bibit dari pemasok secara tunai sehingga bibit termasuk
biaya tunai. Harga bibit Dracaena adalah Rp 3.500 per polybag. Tanaman Dracaena
akan terus tumbuh bertahun-tahun tergantung dengan pemeliharaan yang dilakukan.
Umumnya dari satu polybag bibit Dracaena yang ditanam, akan tumbuh 10-15
batang baru. Oleh karena itu, biaya tunai yang dikeluarkan untuk membeli bibit hanya
dikeluarkan pada tahun pertama. Untuk selanjutnya bisa langsung dipanen setiap
bulan dan perusahaan hanya mengeluarkan biaya pemeliharaan.
B. Pupuk
diberikan adalah kotoran sapi dengan jumlah 1.260 karung atau 30 karung per bedeng
pupuk TSP Rp 3.700 per kg. Pupuk diberikan dengan cara sebar rata (broad cast) di
sekitar lubang tanam. Selain itu, pupuk cair yang diberikan adalah Multitonik dengan
jumlah 9,6 liter per bulan dengan harga Rp 15.000 per liter.
C. Tenaga Kerja
Untuk kegiatan pengolahan tanah sampai penanaman bibit menggunakan
tenaga kerja pria dengan jumlah 36 HOK per tahun. Kegiatan tersebut membutuhkan
89
waktu rata-rata 30 hari dan pemeliharaan dimulai pada bulan kedua setelah penanam.
Kegiatan pemeliharaan menggunakan tenaga wanita dengan jumlah 72 HOK per
bulan. Penggunaan tenaga kerja untuk kegiatan panen sebanyak 24 HOK tenaga kerja
pria per bulan. Kegiatan pasca panen menggunakan tenaga kerja wanita sebanyak 7
HOK per bulan dengan harga upah Rp 25.000 per HOK.
Dracaena meliputi cangkul, garpu, kored, handsprayer, arit, karung, gunting, kereta
dorong, dan ember. Cangkul dan garpu digunakan untuk menggemburkan tanah.
Kored dan arit digunakan untuk penyiangan tanaman penganggu dan pembersihan
daun rusak. Handsprayer digunakan sebagai alat semprot untuk penyiraman dan
pengendalian hama dan penyakit. Gunting digunakan untuk memanen batang daun
dan karung digunakan sebagai alas daun yang telah dipanen agar tidak kotor terkena
tanah. Kereta dorong digunakan untuk mengangkut daun yang telah dipanen dan
dicuci ke tempat pasca panen. Ember digunakan sebagai tempat penyimpanan daun
yang telah dipanen sampai ke tempat konsumen.
Tanaman daun potong Draacena merupakan jenis tanaman yang tidak tahan
terhadap sinar matahari dan guyuran air hujan secara langsung. Oleh karena itu dalam
pebudidayaannya butuh shading house sebagai rumah naungan. Shading house yang
digunakan adalah rumah naungan berangka kayu yang berguna untuk melindungi
tanaman terhadap guyuran air hujan serta terpaan angin secara langsung. Penutup
atap rumah naungan yang digunakan adalah paranet 75 persen. Rincian biaya
pembuatan shading house dapat dilihat pada Tabel 20.
90
Tabel 20. Rincian Kebutuhan dan Biaya Pembangunan Shading House Seluas 1.760
m2 untuk Jenis Daun Potong Dracaena pada PT Pesona Daun Mas Asri
Jumlah Biaya
No Keterangan Jumlah Satuan Harga/unit (Rp)
(Rp)
1 Kayu Kluing Ukuran 8/12-5 m 150 batang 18.000 2.700.000
4 Pasir kali 3 truk 750.000 2.250.000
5 Semen 150 sak 37.000 5.550.000
6 Besi Gendong 72 biji 17.000 1.224.000
7 Paku Besi 30 kg 7.000 210.000
8 Paranet 1.800 m2 10.000 18.000.000
9 Batako pres 6.000 biji 2.500 15.000.000
Total 49.956.000
Paranet yang digunakan sebagai atap berfungsi untuk mengurangi sinar

matahari yang masuk ke dalam rumah naungan. Disekeliling rumah naungan juga
dipasang dinding pengaman. Dinding pengaman yang digunakan juga berupa paranet
hitam. Dinding pengaman ini berfungsi untuk melindungi tanaman dari berbagai
gangguan yang datangnya dari luar, yang sifatnya dapat merugikan untuk tanaman.
Dengan demikian, pemasangan dinding pengaman ini akan membantu menekan biaya
pestisida. Selain untuk mencegah masuknya serangga perusak tanaman, dinding
pengaman juga berfungsi sebagai penahan tiupan angin kencang yang bisa merusak
dan merobohkan tanaman serta akan mempercepat penyebaran hama dan penyakit
yang ada dirumah naungan
usahatani daun potong Dracaena pada PT Pesona Daun Mas Asri dalam satu tahun
dapat dilihat pada Tabel 21.
91
Tabel 21. Nilai Penyusutan Peralatan Pertanian Usahatani Daun Potong Dracaena
pada PT Pesona Daun Mas Asri dalam Satu Tahun
Umur teknis Harga beli Total Nilai Penyusutan

Keterangan Jumlah Satuan
(tahun) (Rp) (Rp) per tahun (Rp)
Shading House 1 Unit 30 49.956.000 49.956.000 1.665.200
Cangkul 6 Buah 5 30.000 180.000 36.000
Kored 6 Buah 3 25.000 150.000 50.000
Handsprayer 2 Buah 7 385.000 770.000 110.000
Arit 6 Buah 5 27.000 162.000 32.400
Karung 1 Buah 1 1.000 1.000 1.000
Gunting 2 Buah 3 38.500 77.000 25.667
Ember 2 Buah 10 70.000 140.000 14.000
Roda 1 Buah 10 140.000 140.000 14.000
Garpu 1 Buah 5 90.000 90.000 18.000
Total 50.762.500 51.666.000 1.966.267
6.2.2.2 Subsistem Budidaya Dracaena

Budidaya daun potong Dracaena pada PT Pesona Daun Mas Asri
menggunakan lahan seluas 1.760 m2 pada 42 bedengan dengan ukuran bedengan
potong Dracaena terlebih dahulu harus dilakukan pembersihan rumput dan gulma
agar lahan menjadi bersih dan bebas dari hama. Setelah lahan bersih, kemudian tanah
digemburkan dengan menggunakan cangkul dan garpu tanah untuk memperlancar
sirkulasi udara dalam tanah. Setelah tanah digemburkan selanjutnya diberikan
dolomit untuk menetralkan pH tanah dari kondisi asam. Dolomit diberikan sebanyak
35 kg per bedengan. Kemudian tanah yang telah ditabur dolomit tersebut diaduk
untuk menetralkan keasaman tanah. Selanjutnya diberikan pupuk kandang sebanyak
30 karung per bedeng dengan berat pupuk per karung 30 kg dan sekam sebanyak 15
karung dengan berat sekam per karung 25 kg. Kemudian tanah digemburkan kembali
dengan cangkul sekaligus mencampur pupuk kandang dan sekam yang telah
diberikan. Tanah yang telah tercampur diratakan kembali dan ditaburkan pupuk dasar
berupa urea dan TSP dengan jumlah masing-masing 1,5 kg per bedeng. Pemberian
92
pupuk dasar bertujuan memberikan unsur hara yang diperlukan untuk mendukung
pertumbuhan tanaman pada awal pertumbuhannya. Setelah itu diberikan furadan
sebanyak 250 gram per bedeng yang bertujuan untuk membunuh bakteri-bakteri yang
ada di dalam tana. Tujuan dari persiapan media tanam adalah menyiapkan tempat
tumbuh dan berkembanganya akar tanaman, agar diperoleh struktur dan komposisi
media tanam yang paling optimum, sehingga akar tanaman dapat tumbuh dan
berkembang dengan baik.
Tenaga kerja yang digunakan untuk kegiatan persiapan lahan dan pembentukan
bedengan adalah tenaga kerja laki-laki sebesar 36 HOK dengan upah Rp 20.000 per
HOK. Tenaga kerja yang digunakan untuk kegiatan pemupukan dasar dan penanaman
sebesar 30 HOK dengan upah Rp 25.000 per HOK.
B. Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan daun potong Dracaena yang dilakukan oleh PT
Pesona Daun Mas Asri terdiri dari beberapa aktivitas yaitu penyiraman,
pemupukan.
1. Penyiraman
Sistem penyiraman di PT PDMA untuk daun potong Dracaena dilakukan secara
manual. Sistem manual dengan menggunakan alat bantu selang air. Frekuensi
penyiraman setiap dua hari sekali dan tergantung dari kondisi kelembaban media
tumbuh (tanah dan sekam). Kegiatan penyiraman dilakukan secara bergiliran antar
bedengan.
93
tanaman akan mengalami kerusakan yang bedampak pada menurunnya kapasitas
hama dan penyakit pada PT PDMA terus mengalami perkembangan agar
penggunaan obat dan penyemprotan dapat efektif dan efisien. Pengendalian hama
dan penyakit untuk daun potong Dracaena dilakukan setiap satu kali seminggu
atau tergantung dari kondisi lapangan, yang dibantu dnegan alat semprot 2 buah
hand sprayer. Pekerja yang melakukan penyemprotan harus menggunakan masker
3. Penyiangan Gulma
kana dan kiri bedengan supaya bedengan tidak terinjak. Hal ini menghindari
sekali.
94
kompos.
5. Pemupukan
Pemupukan dasar dilakukan sebelum penanaman dan setelah tanah digemburkan
dengan menggunakan cangkul atau garpu tanah. Pupuk dasar yang diberikan
berupa pupuk organik dan pupuk non-organik. Pupuk oganik yang diberikan
adalah kotoran sapi dengan jumlah 30 karung per bedeng. Pupuk non-organik yang
diberikan adalah pupuk urea dan TSP dengan jumlah masin-masing 1,5 kg per
bedeng atau 63 kg per bulan. Pupuk lanjutan diberikan sepuluh hari setelah tanam
dan selanjutnya diberikan setiap satu bulan sekali.
C. Pemanenan
untuk mendukung pertumbuhan tanaman. Ukuran, waktu dan jumlah tanaman yang
panen untuk jenis tanaman Dracaena adalah umur 3-4 bulan setelah bibit ditanam.
Setiap panen, batang yang bisa diambil sekitar 3-5 tangkai daun. Panen dilakukan
dengan menggunakan gunting pangkas. Jenis daun potong Dracaena pada PT PDMA
memiliki ukuran panen yaitu ukuran small (S), medium (M), dan large (L). Ukuran
small disebut sempalan berukuran kurang dari 40 cm, medium berukuran 40-50 cm,
dan large berukuran 60-70 cm.
D. Pasca Panen
95
melekat pada tanaman. Pencucian dilakukan dengan cara mencuci daun dengan air
bersih dan menggunaka alat bantu spon.
Setelah dicuci, daun diikat dengan jumlah 10 tangkai daun per ikat. Kemudian
Pengemasan daun potong Draacena menggunakan kertas koran dan karet dengan
cara melingkarkan kertas koran pada tanaman dan tangkai yang telah diikat dnegan
karet. Kegiatan pengemasan dengan kertas koran ini bertujuan untuk melindungi
tanaman dari kerusakan sehingga kualitas tertap terjaga. Daun yang telah dikemas
kemudian direndam dengan cara diletakkan dalam posisi tegak di dalam ember yang
berisi air supaya batang daun terendam air. Hal ini betujuan untuk mempertahankan
kesegaran daun dan daun tidak mudah layu.
6.2.2.3 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong Dracaena PT Pesona Daun

Mas Asri
Dracaena seluas 1.760 m2. Data usahatani musim tanam yang dianalisis adalah bulan
Juni 2008 - Juni 2009. Jenis tanaman Dracaena yang dipanen berdasarkan
permintaan konsumen. Oleh karena itu, penerimaan setiap bulan berbeda-beda sesuai
dengan jumlah yang dipanen. Data penjualam Dracaena di PDMA pada bulan Juni
2008 – Juni 2009 dapat dilihat pada Tabel 22.
96
Tabel 22. Data Penjualan Daun Potong Dracaena di PT Pesona Daun Mas Asri pada
Bulan Juni 2008 – Juli 2009
Periode Ukuran Jumlah (ikat) Harga (Rp) Penerimaan (Rp)

Jun-08 - - - -
Jul-08 - - - -
Agust-08 - - - -
Sep-08 - - - -
Okt-08 - - - -
November 2008 L 895 7.000 6.265.000
M 3.051 6.000 18.306.000
S 239 2.500 597.500
Des-08 L 923 7.000 6.461.000
M 2.835 6.000 17.010.000
S 240 2.500 600.000
Jan-09 L 905 7.000 6.335.000
M 2.903 6.000 17.418.000
S 209 2.500 522.500
Feb-09 L 912 7.000 6.384.000
M 3.073 6.000 18.438.000
S 167 2.500 417.500
Mar-09 L 874 7.000 6.118.000
M 2.911 6.000 17.466.000
S 128 2.500 320.000
Apr-09 L 853 7.000 5.971.000
M 1.897 6.000 11.382.000
S 41 2.500 102.500
Mei-09 L 1.035 7.000 7.245.000
M 2.519 6.000 15.114.000
S 143 2.500 357.500
Jun-09 L 1.124 7.000 7.868.000
M 2.511 6.000 15.066.000
S 148 2.500 370.000
Total Penerimaan 186.134.500
Penerimaan Dracaena baru ada pada bulan November 2008. Hal ini karena
dari bulan Juni 2008 hingga Oktober 2008 merupakan kegiatan pengolahan lahan dan
proses penanaman. Baru pada bulan ke empat setelah bibit ditanam, daun dapat
dipanen secara kontinyu. Daun potong Dracaena yang dijual dalam satuan ikat,
dengan jumlah per ikat adalah sepuluh tangkai daun dan dibedakan atas tiga ukuran.
Harga jual untuk setiap ukuran adalah tetap untuk setiap bulannya, yaitu ukuran L
seharga Rp 7.000 per ikat, ukuran M seharga Rp 6.000 per ikat, dan ukuran S seharga
Rp 2.500 per ikat.
97
barang dan jasa bagi usahataninya, sedangkan biaya diperhitungkan merupakan
pengeluaran yang secara tidak tunai dikeluarkan oleh perusahaan. Biaya yang
tergolong biaya tunai adalah biaya yang dikeluarkan untuk biaya bibit, pupuk,
pestisida, pajak lahan, biaya pemasaran dan biaya untuk membayar tenaga kerja,s
edangkan yang termasuk biaya diperhitungkan adalah biaya untuk sewa lahan, dan
biaya penyusutan alat.
dengan biaya-biaya yang dikeluarkan. Pendapatan usahatani daun potong Dracaena
di PT Pesona Daun Mas Asri disajikan pada Tabel 23. Selain menghitung pendapatan
usahatani daun potong Dracaena per luasan lahan yang diusahakan oleh PT PDMA,
pendapatan usahatani juga dihitung per hektar agar nantinya bisa dibandingkan
dengan Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Hasil analisis pendapatan usahatani daun
potong Dracaena di PT PDMA yang dikonversi per hektar tidak jauh berbeda dengan
yang dihitung berdasarkan perluasan lahan.
Penerimaan tunai usahatani diperoleh dari hasil kali antara produksi Dracaena
yang dijual dengan harga jualnya. Produksi Dracaena dalam satu tahun yang dijual
oleh perusahaan untuk ukuran L (Large) adalah sebesar 7.521 ikat dengan harga jual
sebesar Rp 7.000 per ikat, untuk ukuran M (Medium) adalah sebesar 21.700 ikat
dengan harga jual sebesar Rp 6.000, dan untuk ukuran S (small) adalah sebesar 1.315
ikat dengan harga jual sebesar Rp 2.500 per ikat. Total penerimaan yang diperoleh
perusahaan dari produksi daun potong Dracaena dalam satu tahun adalah sebesar Rp
186.134.500.
98
Dracaena pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009
Harga/satuan Nilai Real Nilai Per Ha

(Rp) (Rp) (Rp)
A Penerimaan
1.Ukuran L ikat 7.000 7.521 52.647.000 298.452.000
2.Ukura M ikat 6.000 21.700 130.200.000 738.096.000
3.Ukuran S ikat 2.500 1.315 3.287.500 18.637.500
Total Penerimaan 186.134.500 1.055.185.500
B Biaya Usahatani
B.1.Biaya Tunai
1.Bibit polybag 3.500 22.680 79.380.000 449.998.500
2.Pupuk :
a.Urea kg 3.000 330 990.000 5.613.000
b.TSP kg 3.700 330 1.221.000 6.922.700
c.Multitonik liter 15.000 110 1.650.000 9.360.000
d.Pupuk Kandang karung 5.500 1.260 6.930.000 39.286.500
e.Dolomit karung 15.000 42 630.000 3.570.000
f.Furadan bungkus 19.000 10 190.000 1.083.000
g.Sekam karung 1.000 900 900.000 5.102.000
3.Pestisida:
a.Antrakol gram 80 35 2.800 15.840
b.Curacron gram 190 35 6.650 37.620
4.Tenaga Kerja:
a.Persiapan lahan HOK 25.000 36 900.000 5.100.000
b.Pembentukan bedengan HOK 25.000 36 900.000 5.100.000
e.Pemeliharaan HOK 25.000 792 19.800.000 112.250.000
f.Panen HOK 25.000 192 4.800.000 27.200.000
g.Pasca Panen HOK 25.000 56 1.400.000 7.925.000
5.Biaya pemasaran 3.265.856 18.513.923
6.Pajak Lahan - - - 882.000 5.000.000
1.Penyusutan Alat 1.966.267 3.357.300
2.Sewa Lahan (lahan milik sendiri) m2 1.000 1.764 1.764.000 10.000.000
Total Biaya diperhitungkan 3.730.267 13.357.300
C Total Biaya Usahatani (B1+B2) 129.078.573 723.935.383
H B/C rasio atas biaya tunai (D/B1 0,48 0,48
I B/C rasio atas biaya total (E/C) 0,44 0,46
perusahaan untuk usahatani daun potong Dracaena ini adalah untuk pembelian bibit
yaitu sebesar Rp 79.380.000. Pengeluaran terbesar kedua adalah untuk biaya tenaga
99
kerja yaitu sebesar Rp 29.300.000 dalam satu tahun. Besarnya biaya untuk faktor
produksi tenaga kerja ini disebabkan karena tanaman daun Dracaena membutuhkan
perawatan yang cukup intensif mulai dari pengolahan lahan, pemeliharaan tanaman
seperti pemupukan, penyiangan dan pemberantasan hama dan penyakit.
Pengeluaran terbesar selanjutnya adalah untuk pembelian pupuk kimia, pupuk
kandang dan sekam yaitu sebesar Rp 12.511.000 dalam satu tahun. Besarnya biaya
untuk faktor produksi pupuk disebabkan karena pupuk dapat memberikan unsur-
unsur hara yang diperlukan oleh tanaman Dracaena untuk menunjang pertumbuhan
dan perkembangan dan juga untuk menghasilkan produksi yang lebih baik.
Pengeluaran terbesar keempat adalah biaya pemasaran sebesar Rp 3.265.856
dalam satu tahun yang dihitung berdasarkan pesentase lahan Dracaena dengan lahan
keseluruhan perusahaan yang digarap. Persentase daun potong Dracaena adalah 5,87
% dari 3 ha lahan perusahaan yang dibudidayakan. Biaya pemasaran yang dihitung
terdiri dari penggunaan karet, penyusutan mobil box, bensin, dan upah supir.
Biaya untuk sewa lahan yaitu sebesar Rp 1.764.000 dalam satu tahun. Sewa
garapan Dracaena yang harus dibayar perusahaan adalah sebesar Rp 882.000.
Untuk mendukung produksi daun potong Dracaena diperlukan peralatan
pendukung untuk kegiatan usahatani tersebut. Alat-alat yang sering digunakan adalah
cangkul, kored, handsprayer, arit, gunting, ember, sumur, garpu, selang air, pompa
air dan kereta dorong. Selain peralatan, jenis daun potong ini membutuhkan shading
house dalam budidayanya. Nilai penyusutan alat-alat yang digunakan tersebut adalah
sebesar Rp 1.966.267 dalam satu tahun.
Total biaya usahatani daun potong Dracaena yang dikeluarkan PT Pesona
Daun Mas Asri untuk satu tahun adalah sebesar Rp 129.078.573 yang terdiri dari total
biaya tunai sebesar Rp 125.348.306 dan total biaya diperhitungkan sebesar Rp
3.730.267. Pendapatan atas biaya tunai usahatani diperoleh dengan mengurangi total
penerimaan dengan total biaya tunai, maka diperoleh pendapatan atas biaya tunai
100
sebesar Rp 60.786.194. Pendapatan atas biaya total diperoleh setelah total penerimaan
dikurangi dengan total biaya usahatani, maka diperoleh pendapatan atas biaya total
tunai yang dikeluarkan perusahaan untuk jenis daun Dracaena akan menghasilkan
1,44, artinya setiap Rp 1,00 biaya total yang dikeluarkan perusahaan untuk jenis daun
Dracaena dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,44. Nilai R/C rasio yang
lebih besar dari satu menunjukkan bahwa usahatani daun potong Dracaena di PT
Pesona Daun Mas Asri layak untuk diusahakan.
Rp 1,00 biaya tunai yang dikeluarkan perusahaan untuk jenis daun Dracaena akan
Dracaena dapat menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,44.
6.2.3 Analisis Usahatani Philodendron selloum pada PT Pesona Daun Mas Asri
6.2.3.1 Subsistem Sarana Produksi Philodendron selloum
A. Bibit
Bibit Philodendron selloum diperoleh dari pemasok bibit di daerah Parung.
penyakit dengan ukuran bibit 25 cm. Jumlah bibit yang ditanam pada luas lahan
2.270 m2 adalah 8.100 bibit dengan jarak tanam 40 cm x 40 cm. PT PDMA membeli
bibit dari pemasok secara tunai sehingga bibit termasuk biaya tunai. Harga bibit
101
Philodendron selloum adalah Rp 3.500 per polybag. Tanaman Pilodendron selloum
akan terus tumbuh bertahun-tahun tergantung dengan pemeliharaan yang dilakukan.
Oleh karena itu, biaya tunai yang dikeluarkan untuk membeli bibit hanya dikeluarkan
pada tahun pertama. Untuk selanjutnya bisa langsung dipanen setiap bulan dan
perusahaan hanya mengeluarkan biaya pemeliharaan.
B. Pupuk
diberikan adalah kotoran sapi dengan jumlah 1.620 karung atau 30 karung per bedeng
pupuk TSP Rp 3.700 per kg. Pupuk diberikan dengan cara sebar rata (broad cast) di
sekitar lubang tanam. Selain itu, pupuk cair yang diberikan adalah Multitonik dengan
jumlah 3,2 liter per bulan dengan harga Rp 15.000 per liter.
C. Tenaga Kerja
Untuk kegiatan pengolahan tanah dan pembuatan bedengan menggunakan
tenaga kerja pria dengan jumlah 48 HOK per tahun. Kegiatan pemupukan dasar dan
penanaman bibit menggunakan tenaga kerja laki-laki dengan jumlah 30 HOK per
tahun Kegiatan tersebut membutuhkan waktu rata-rata 30 hari dan pemeliharaan
dimulai pada bulan kedua setelah penanam. Kegiatan pemeliharaan menggunakan
tenaga wanita dengan jumlah 96 HOK per bulan. Penggunaan tenaga kerja untuk
kegiatan panen sebanyak 24 HOK tenaga kerja pria per bulan. Kegiatan pasca panen
menggunakan tenaga kerja wanita sebanyak 7 HOK per bulan dengan harga upah Rp
25.000 per HOK.
102
Philodendron selloum meliputi cangkul, garpu, kored, handsprayer, arit, karung,
gunting, kereta dorong, dan ember. Cangkul dan garpu digunakan untuk
menggemburkan tanah. Kored dan arit digunakan untuk penyiangan tanaman
penganggu dan pembersihan daun rusak. Handsprayer digunakan sebagai alat
semprot untuk penyiraman dan pengendalian hama dan penyakit. Gunting digunakan
untuk memanen batang daun dan karung digunakan sebagai alas daun yang telah
dipanen agar tidak kotor terkena tanah. Kereta dorong digunakan untuk mengangkut
daun yang telah dipanen dan dicuci ke tempat pasca panen. Ember digunakan sebagai
tempat penyimpanan daun yang telah dipanen sampai ke tempat konsumen.
usahatani daun potong Dracaena pada PT Pesona Daun Mas Asri dapat dilihat pada
Tabel 24.
Tabel 24. Nilai Penyusutan Peralatan Pertanian Usahatani Daun Potong

Philodendron selloum pada PT Pesona Daun Mas Asri dalam Satu
Tahun
Harga Penyusutan
Jumlah Umur teknis Total Nilai
Keterangan beli (Rp) per tahun
(buah) (tahun) (Rp)
(Rp)
Cangkul 8 5 30.000 240.000 48.000
Kored 8 3 25.000 200.000 66.667
Handsprayer 2 7 385.000 770.000 110.000
Arit 8 5 27.000 216.000 43.200
Karung 4 1 1.000 4.000 4.000
Gunting 2 3 38.500 77.000 25.667
Ember 6 10 70.000 420.000 42.000
Roda 1 10 140.000 140.000 14.000
Garpu 2 5 90.000 180.000 36.000
Total 2.247.000 389.533
103
6.2.3.2 Subsistem Budidaya Philodendron selloum
Budidaya daun potong Philodendron selloum pada PT Pesona Daun Mas Asri
menggunakan lahan seluas 2.270 m2 pada 54 bedengan dengan ukuran bedengan
potong Philodendron selloum terlebih dahulu harus dilakukan pembersihan rumput
dan gulma agar lahan menjadi bersih dan bebas dari hama. Setelah lahan bersih,
kemudian tanah digemburkan dengan menggunakan cangkul dan garpu tanah untuk
memperlancar sirkulasi udara dalam tanah. Setelah tanah digemburkan selanjutnya
diberikan dolomit untuk menetralkan pH tanah dari kondisi asam. Dolomit diberikan
sebanyak 35 kg per bedengan. Kemudian tanah yang telah ditabur dolomit tersebut
diaduk untuk menetralkan keasaman tanah. Selanjutnya diberikan pupuk kandang
sebanyak 30 karung per bedeng dengan berat pupuk per karung 30 kg dan sekam
sebanyak 15 karung dengan berat sekam per karung 25 kg. Kemudian tanah
digemburkan kembali dengan cangkul sekaligus mencampur pupuk kandang dan
sekam yang telah diberikan. Tanah yang telah tercampur diratakan kembali dan
ditaburkan pupuk dasar berupa urea dan TSP dengan jumlah masing-masing 1,5 kg
per bedeng. Pemberian pupuk dasar bertujuan memberikan unsur hara yang
diperlukan untuk mendukung pertumbuhan tanaman pada awal pertumbuhannya.
Setelah itu diberikan furadan sebanyak 250 gram per bedeng yang bertujuan untuk
membunuh bakteri-bakteri yang ada di dalam tana. Tujuan dari persiapan media
tanam adalah menyiapkan tempat tumbuh dan berkembanganya akar tanaman, agar
diperoleh struktur dan komposisi media tanam yang paling optimum, sehingga akar
tanaman dapat tumbuh dan berkembang dengan baik.
104
Tenaga kerja yang digunakan untuk kegiatan persiapan lahan dan pembentukan
bedengan adalah tenaga kerja laki-laki sebesar 48 HOK dengan upah Rp 25.000 per
HOK. Tenaga kerja yang digunakan untuk kegiatan pemupukan dasar dan penanaman
sebesar 30 HOK dengan upah Rp 25.000 per HOK.
B. Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan daun potong Philodendron selloum yang dilakukan
oleh PT Pesona Daun Mas Asri terdiri dari beberapa aktivitas yaitu penyiraman,
pemupukan.
1. Penyiraman
Sistem penyiraman di PDMA untuk daun potong Philodendron selloum dilakukan
secara manual. Sistem manual dengan menggunakan alat bantu selang air.
Frekuensi penyiraman setiap dua hari sekali dan tergantung dari kondisi
kelembaban media tumbuh (tanah dan sekam). Kegiatan penyiraman dilakukan
secara bergiliran antar bedengan.
tanaman akan mengalami kerusakan yang berdampak pada menurunnya kapasitas
hama dan penyakit pada PDMA terus mengalami perkembangan agar penggunaan
obat dan penyemprotan dapat efektif dan efisien. Pengendalian hama dan penyakit
untuk daun potong Philodendron selloum dilakukan setiap satu kali seminggu atau
tergantung dari kondisi lapangan, yang dibantu dengan alat semprot 2 buah hand
sprayer. Pekerja yang melakukan penyemprotan harus menggunakan masker
105
3. Penyiangan Gulma
kanan dan kiri bedengan supaya bedengan tidak terinjak. Hal ini menghindari
sekali.
kompos.
5. Pemupukan
Pemupukan dasar dilakukan sebelum penanaman dan setelah tanah digemburkan
dengan menggunakan cangkul atau garpu tanah. Pupuk dasar yang diberikan
berupa pupuk organik dan pupuk non-organik. Pupuk oganik yang diberikan
adalah kotoran sapi dengan jumlah 30 karung per bedeng. Pupuk non-organik yang
diberikan adalah pupuk urea dan TSP dengan jumlah masin-masing 1,5 kg per
bedeng atau 81 kg per bulan. Pupuk lanjutan diberikan 10 hari setelah tanam dan
selanjutnya diberikan setiap satu bulan sekali.
106
C. Pemanenan
untuk mendukung pertmbuhan tanaman. Ukuran, waktu dan jumlah tanaman yang
panen untuk jenis tanaman Philidendron selloum adalah umur 2 bulan setelah bibit
ditanam. Setiap panen, batang yang bisa diambil sekitar 3-5 batang. Panen dilakukan
dengan menggunakan gunting pangkas. Jenis daun potong Philodendron selloum
pada PT PDMA memiliki ukuran panen yaitu ukuran small (S), medium (M), dan
large (L). Ukuran small berukuran 40-50 cm, medium berukuran 60-70 cm, dan large
berukuran 70-80 cm.
D. Pasca Panen
melekat pada tanaman. Pencucian dilakukan dengan cara mencuci daun dengan air
bersih dan menggunakan alat bantu spon.
Setelah dicuci, daun diikat dengan jumlah sepuluh lembar per ikat. Kemudian
Pengemasan daun potong Philodendron selloum menggunakan karet dengan cara
mengikat batang daun. Daun yang telah dikemas kemudian direndam dengan cara
diletakkan dalam posisi tegak di dalam ember yang berisi air supaya batang daun
terendam air. Hal ini betujuan untuk mempertahankan kesegaran daun dan daun tidak
mudah layu.
107
6.2.3.3 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong Philodendron selloum PT
Pesona Daun Mas Asri
Dracaena seluas 1.760 m2. Data usahatani musim tanam yang dianalisis adalah bulan
Juni 2008 - Juni 2009. Penerimaan usahatani merupakan hasil perkalian antara
jumlah produksi total daun potong Philodendron selloum dengan harga jual dari hasil
produksi tersebut. Jenis tanaman Philodendron selloum yang dipanen berdasarkan
permintaan konsumen. Oleh karena itu, penerimaan setiap bulan berbeda-beda sesuai
dengan jumlah yang dipanen. Data penjualam Philodendron selloum di PDMA pada
bulan Juni 2008 – Juni 2009 dapat dilihat pada Tabel 25.
Penerimaan Philodendron selloum baru ada pada bulan September 2008. Hal
ini karena dari bulan Juni 2008 hingga Agustus 2008 merupakan kegiatan pengolahan
lahan dan proses penanaman. Baru pada bulan ke dua setelah bibit ditanam, daun
dapat dipanen secara kontinyu. Daun potong Philodendron selloum yang dijual
dibedakan atas tiga ukuran. Harga jual untuk setiap ukuran adalah tetap untuk setiap
bulannya, yaitu ukuran L seharga Rp 6.000 per ikat, ukuran M seharga Rp 5.000 per
ikat, dan ukuran S seharga Rp 4.000 per ikat. Satu ikat terdiri dari sepuluh tangkai
daun.
108
Tabel 25. Data Penjualan Daun Potong Philodendron selloum di PT Pesona Daun
Mas Asri pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009
Periode Ukuran Jumlah (ikat) Harga (Rp) Penerimaan (Rp)

Jun-08 - - - -
Jul-08 - - - -
Agust-08 - - - -
L 492 6.000 2.952.000
Sep-08 M 2.483 5.000 12.415.000
S 187 4.000 748.000
L 475 6.000 2.850.000
Okt-08 M 2.591 5.000 12.955.000
S 146 4.000 584.000
L 388 6.000 2.328.000
November 2008 M 2.489 5.000 12.445.000
S 98 4.000 392.000
L 356 6.000 2.136.000
Des-08 M 2.483 5.000 12.415.000
S 108 4.000 432.000
L 317 6.000 1.902.000
Jan-09 M 2.481 5.000 12.405.000
S 88 4.000 352.000
L 321 6.000 1.926.000
Feb-09 M 2.368 5.000 11.840.000
S 82 4.000 328.000
L 327 6.000 1.962.000
Mar-09 M 2.316 5.000 11.580.000
S 49 4.000 196.000
L 343 6.000 2.058.000
Apr-09 M 2.365 5.000 11.825.000
S 42 4.000 168.000
L 297 6.000 1.782.000
Mei-09 M 2.276 5.000 11.380.000
S 191 4.000 764.000
L 207 6.000 1.242.000
Jun-09 M 2.290 5.000 11.450.000
S 93 4.000 372.000
Total Penerimaan 28.749 146.184.000

barang dan jasa bagi usahataninya, sedangkan biaya diperhitungkan merupakan
109
pengeluaran yang secara tidak tunai dikeluarkan oleh perusahaan. Biaya yang
tergolong biaya tunai adalah biaya yang dikeluarkan untuk biaya bibit, pupuk,
pestisida, pajak lahan, biaya pemasaran dan biaya untuk membayar tenaga kerj,
sedangkan yang termasuk biaya diperhitungkan adalah biaya untuk sewa lahan, dan
biaya penyusutan alat.
dengan biaya-biaya yang dikeluarkan. Biaya-biaya yang dikeluarkan meliputi biaya
tunai dan biaya diperhitungkan yang bila dijumlahkan akan menjadi biaya total
usahatani. Pendapatan atas biaya tunai usahatani diperoleh dengan mengurangi total
penerimaan dengan total biaya tunai. Setelah total penerimaan dikurangi dengan total
biaya usahatani maka diperoleh pendapatan atas biaya total. Pendapatan usahatani
daun potong Philodendron selloum di PT Pesona Daun Mas Asri disajikan pada
Tabel 26. Selain menghitung pendapatan usahatani daun potong Philodendron
selloum per luasan lahan yang diusahakan oleh PT PDMA, pendapatan usahatani juga
dihitung per hektar agar nantinya bisa dibandingkan dengan Kelompok Tani Al-
Busyro Florist. Hasil analisis pendapatan usahatani daun potong Philodendron
selloum di PT PDMA yang dikonversi pe hektar tidak jauh berbeda dengan yang
dihitung berdasarkan perluasan lahan.
Penerimaan tunai usahatani diperoleh dari hasil kali antara produksi
Philodendron selloum yang dijual dengan harga jualnya. Produksi Philodendron
selloum dalam satu tahun yang dijual oleh perusahaan untuk ukuran L (Large) adalah
sebesar 3.523 ikat, ukuran M (Medium) adalah sebesar 24.142 ikat, dan ukuran S
(small) adalah sebesar 1.084. Total penerimaan yang diperoleh perusahaan dari
produksi daun potong Philodnedron selloum dalam satu tahun adalah sebesar Rp
146.184.000.
110
Philodendron selloum pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009
Harga/satuan Nilai Real Nilai Per Ha

(Rp) (Rp) (Rp)
A Penerimaan
1.Ukuran L ikat 6.000 3.523 21.138.000 93.204.000
2.Ukuran M ikat 5.000 24.142 120.710.000 532.230.000
3.Ukuran S ikat 4.000 1.084 4.336.000 19.120.000
Total Penerimaan 146.184.000 644.554.000
B Biaya Usahatani
B.1.Biaya Tunai
1.Bibit pohon 3.500 8.100 28.350.000 124.999.000
2.Pupuk :
a.Urea kg 3.000 891 2.673.000 11.787.000
b.TSP kg 3.700 891 3.296.700 14.537.300
c.Multitonik liter 15.000 33 495.000 2.190.000
d.Pupuk Kandang karung 5.500 1.620 8.910.000 39.286.500
e.Dolomit karung 15.000 54 810.000 3.570.000
f.Sekam karung 1.000 810 810.000 3.571.000
g.Furadan bungkus 19.000 13 247.000 1.083.000
3.Pestisida:
a.Antrakol gram 80 33 2.640 11.680
b.Curacron liter 190 33 6.270 27.740
4.Tenaga Kerja:
a.Persiapan lahan HOK 25.000 48 1.200.000 5.300.000
b.Pembentukan bedengan HOK 25.000 48 1.200.000 5.300.000
e.Pemeliharaan HOK 25.000 1.056 26.400.000 114.125.000
f.Panen HOK 25.000 240 6.000.000 26.450.000
g.Pasca Panen HOK 25.000 70 1.750.000 7.725.000
5.Biaya pemasaran 4.651.720 18.459.206
6.Pajak Lahan - - - 1.134.000 5.000.000
1.Penyusutan Alat 389.533 1.719.167
2.Sewa Lahan (lahan milik sendiri) m2 1.000 2.268 2.268.000 10.000.000
Total Biaya yang diperhitungkan 2.657.533 11.719.167
C Total Biaya Usahatani 92.093.863 401.741.593
H B/C rasio atas biaya tunai (D/B1) 0,63 0,65
I B/C rasio atas biaya total (E/C) 0,59 0,60
perusahaan untuk usahatani daun potong Philodendron selloum ini adalah untuk
biaya tenaga kerja yaitu sebesar Rp 38.050.000 dalam satu tahun. Besarnya biaya
111
untuk faktor produksi tenaga kerja ini disebabkan karena tanaman daun Philodendron
selloum membutuhkan perawatan yang cukup intensif mulai dari pengolahan lahan,
pemeliharaan tanaman seperti pemupukan, penyiangan dan pemberantasan hama dan
penyakit.
Pengeluaran terbesar kedua adalah untuk pembelian bibit yaitu sebesar Rp
28.350.000. Pengeluaran terbesar selanjutnya adalah untuk pembelian pupuk kimia,
pupuk kandang dan sekam yaitu sebesar Rp 17.241.700 dalam satu tahun. Besarnya
biaya untuk faktor produksi pupuk disebabkan karena pupuk dapat memberikan
unsur-unsur hara yang diperlukan oleh tanaman Philodendron selloum untuk
menunjang pertumbuhan dan perkembangan dan juga untuk menghasilkan produksi
yang lebih baik.
Pengeluaran terbesar keempat adalah biaya pemasaran sebesar Rp 4.651.720
dalam satu tahun yang dihitung berdasarkan pesentase lahan Philodendron selloum
dengan lahan keseluruhan perusahaan yang digarap. Persentase daun potong
Philodendron selloum adalah 7,57 % dari tiga hektar lahan perusahaan yang
dibudidayakan. Biaya pemasaran yang dihitung terdiri dari penggunaan karet,
penyusutan mobil box, bensin, dan upah supir.
Biaya untuk sewa lahan yaitu sebesar Rp 2.268.000 dalam satu tahun. Sewa
garapan Dracaena yang harus dibayar perusahaan adalah sebesar Rp 1.134.000.
Untuk mendukung produksi daun potong Philodendron selloum diperlukan
peralatan pendukung untuk kegiatan usahatani tersebut. Alat-alat yang sering
digunakan adalah cangkul, kored, handsprayer, arit, gunting, ember, sumur, garpu,
selang air, pompa air dan kereta dorong. Nilai penyusutan alat-alat yang digunakan
tersebut adalah sebesar Rp 389.533 dalam satu tahun.
Total biaya usahatani daun potong Philodendron selloum yang dikeluarkan
PT Pesona Daun Mas Asri untuk satu tahun adalah sebesar Rp 92.093.863 yang
terdiri dari total biaya tunai sebesar Rp 89.436.330 dan total biaya diperhitungkan
112
sebesar Rp 2.657.533. Pendapatan atas biaya tunai usahatani diperoleh dengan
mengurangi total penerimaan dengan total biaya tunai, maka diperoleh pendapatan
atas biaya tunai sebesar Rp 56.747.670. Pendapatan atas biaya total diperoleh setelah
total penerimaan dikurangi dengan total biaya usahatani, maka diperoleh pendapatan
atas biaya total sebesar Rp 54.090.137.
tunai yang dikeluarkan perusahaan untuk jenis daun Philodendron selloum akan
menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,63. Dengan memasukkan biaya yang
diperhitungkan sebagai komponen biaya total, maka nilai R/C rasio atas biaya total
adalah sebesar 1,59, artinya setiap Rp 1,00 biaya total yang dikeluarkan perusahaan
untuk jenis daun Philodendron selloum dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp
1,59. Nilai R/C rasio yang lebih besar dari satu menunjukkan bahwa usahatani daun
potong Philodendron selloum di PT Pesona Daun Mas Asri layak untuk diusahakan.
Rp 1,00 biaya tunai yang dikeluarkan perusahaan untuk jenis daun Dracaena akan
Dracaena dapat menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,59.
6.3 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong pada Kelompok Tani Al-
Busyro Florist
Keseluruhan lahan yang dimiliki oleh anggota Kelompok Tani Al-Busyro

Florist adalah seluas 4,6 ha yang dimiliki oleh 7 orang petani. Lahan yang dimiliki
tersebar dibeberapa tempat di sekitar daerah Tanah Baru. Bangunan tanam yang
digunakan berupa rumah pelindung dengan kontruksi dari bambu dan paranet. Rumah
113
pelindung digunakan untuk budidaya jenis daun potong yang tidak tahan terhadap
sinar matahari dan hujan secara langsung.
Tanaman hias daun potong yang ditanam oleh anggota Kelompok Tani Al-
Busyro Florist ada tiga jenis tanaman yaitu Cordyline dengan total luas lahan 28.250
m2, Dracaena dengan total luas lahan 11.750 m2, dan Philodendron selloum dengan
total luas lahan 6.000 m2. Rincian pembagian lahan pada setiap petani responden
dapat dilihat pada Lampiran 4. Ketiga jenis tanaman hias daun potong ini sesuai
dengan jenis daun yang diteliti pada PT Pesona Daun Mas Asri, sehingga dapat
dibandingkan pendapatan usahataninya. Setiap jenis daun potong melakukan kegiatan
budidaya mulai dari pengolahan lahan, penanaman, pemeliharaan, pemupukan hingga
pemanenan dengan umur panen yang berbeda-beda. Keragaan usahatani daun potong
Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum dideskripsikan berdasarkan
subsistem sarana produksi dan subsistem budidaya.
6.3.1. Subsistem Sarana Produksi

A. Bibit
Tanaman daun potong yang ditanam oleh petani di Kelompok tani Al-Busyro
Florist adalah Cordyline, Dracaena dan Philodendron selloum. Bibit yang biasa
digunakan petani dibeli dari kelompok tani dan pemasok bibit di Jakarta. Ukuran
bibit untuk jenis tanaman Cordyline dan Dracaena adalah 20 cm, dan untuk jenis
Philodendron selloum berukuran 30 cm. Jumlah bibit Cordyline yang ditanam rata-
rata 250.000 pohon per hektar dengan jarak tanam 15 x 15 cm. Jumlah bibit
Dracaena yang ditanam rata-rata 108.000 pohon per hektar dengan jarak tanam 25 x
25 cm, sedangkan jumlah bibit Philodendron selloum yang ditanam rata-rata 60.000
polybag per hektar dengan jarak tanam 30 x 30 cm. Petani yang tergabung pada
kelompok tani Al-Busyro Florist membeli bibit dari pemasok secara tunai sehingga
bibit termasuk biaya tunai. Harga bibit Cordyline adalah Rp 200 per pohon,
Dracaena Rp 25 per pohon, dan Philodendron selloum Rp 3000 per polybag.
114
B. Pupuk
digemburkan dengan menggunakan cangkul. Pupuk dasar yang diberikan berupa
pupuk organik dan pupuk non-organik. Pupuk organik yang diberikan adalah kotoran
kambing dengan jumlah 5 karung per bedengan atau rata-rata 2.000 karung per hektar
dan diberikan hanya pada sebelum bibit ditanam. Pupuk organik/kandang digunakan
untuk memperbaiki struktur tanah, dan menambah unsur hara yang diperlukan oleh
tanah. Pupuk kandang yang diperlukan petani disediakan oleh kelompok tani dengan
harga Rp 6.000 per karung. Pupuk non-organik yang diberikana adalah pupuk urea,
TSP, KCL, NPK Mutiara (hanya untuk Philodendron selloum), dan Gandasil daun.
Pupuk diberikan dengan cara sebar rata (broad cast) yang dilakukan dengan tangan
secara merata pada bedengan dan tidak dibedakan untuk ketiga jenis tanaman.
Pupuk lanjutan diberikan 10 hari setelah tanam dan selanjutnya diberikan
setiap dua minggu sekali. Pupuk urea yang diberikan untuk satu bulan rata-rata 30 kg
per hektar dengan harga Rp 2.500. Selain itu petani juga memberikan pupuk TSP,
KCL, dan Gandasil daun agar hasil daun lebih tahan lama dan warna lebih menarik.
TSP diberikan dalam satu bulan rata-rata 15 kg per hektar dengan harga Rp 3.700 per
kg. KCL diberikan dalam satu bulan rata-rata 15 kg per hektar dengan harga Rp 3.500
per kg. Khusus untuk jenis tanaman Philodendron selloum, diberikan juga pupuk
NPK Mutiara dalam satu bulan rata-rata 30 kg per hektar dengan harga Rp 9.000 per
kg. Pupuk cair yang digunakan adalah Gandasil daun dengan pemakaian rata-rata
dalam satu bulan 150 gram per hektar dengan harga Rp 10.000 per gram. Untuk
mencegah hama penyakit dari serangga atau hama lainnya, pestisida yang digunakan
adalah Curacron dengan pemakaian rata-rata dalam satu bulan 170 gram per hektar
dengan harga Rp 450 per gram.
C. Tenaga Kerja
Tenaga kerja di lokasi penelitian mudah untuk dipenuhi, karena sebagian
besar pekerjaan masyarakat di daerah sekitar Kelompok Tani Al-Busyro Florist
adalah buruh tani. Tenaga kerja yang digunakan dalam kegiatan tani terdiri dari
115
tenaga kerja luar keluarga dan tenaga kerja yang berasal dari anggota keluarga.
Tenaga kerja merupakan salah satu faktor produksi yang mempunyai pengaruh cukup
besar terhadap biaya usahatani. Perhitungan biaya tenaga kerja dengan menghitung
hari orang kerja (HOK) dikalikan dengan upah per HOK.
Di daerah penelitian satu hari kerja berkisar lima jam yang dimulai dari jam
07.00-12.00 dengan upah Rp 20.000 per hari. Tenaga kerja yang melakukan kegiatan
budidaya daun potong seluruhnya adalah tenaga kerja pria. Jumlah hari kerja yang
dibutuhkan petani untuk melaksanakan suatu kegiatan usahatani dikonversikan ke
jumlah HOK. Ketetapan satu HOK dalam usahatani adalah 8 jam sehingga satu hari
kerja di daerah penelitian setara dengan 5/8 HOK. Demikian juga dengan upah
dimana upah per hari di daerah penelitian dikonversikan ke upah per HOK. Upah
tersebut merupakan upah selama lima jam kerja sehingga upah per jam Rp 4.000.
Oleh karena itu upah per HOK selama 8 jam adalah Rp 32.000.
Tenaga kerja dalam keluarga adalah tenaga kerja yang berasal dari anggota
keluarga petani dan termasuk dalam biaya diperhitungkan. Biaya yang
diperhitungkan untuk tenaga kerja keluarga pada penelitian ini relatif sama yaitu 1
jam per hari dan upahnya disetarakan dengan upah tenaga kerja luar keluarga.
Perhitungan tenaga kerja keluarga diasumsikan untuk kegiatan mengontrol kebun.
Tenaga kerja keluarga yang digunakan terbatas karena kegiatan bertani daun potong
bukan merupakan mata pencaharian utama petani responden.
.Penggunaan tenaga kerja luar keluarga dari kegiatan pengolahan tanah,
pembentukan bedengan, pemupukan dasar, penanaman bibit dan pemeliharaan. Untuk
kegiatan pengolahan tanah sampai penanaman bibit dibutuhkan waktu rata-rata 30
hari dan pemeliharaan dimulai pada bulan kedua setelah penanam. Untuk kegiatan
panen dan pasca panen tidak menggunakan tenaga kerja karena yang melakukan
pemanenan adalah pedagang pengumpul. Hal ini bertujuan agar ukuran daun yang
dipanen seragam dan dapat langsung menyortir daun yang layak dipanen.
Penggunaan tenaga kerja usahatani daun potong pada setiap petani dalam satu tahun
dapat dilihat pada Tabel 27.
116
Tabel 27. Rata-rata Penggunaan Tenaga Kerja Usahatani Daun Potong per Hektar di
Kelompok Tani Al-Busyro Florist dalam Satu Tahun
Penggunaan Tenaga Kerja (HOK)

Philodendron
Kegiatan Usahatani
Cordyline Dracaena selloum
LK DK LK DK LK DK
Pengolahan tanah 80 20 80 20 80 20
Pembentukan
bedengan 80 20 80 20 80 20
Pemupukan dasar 80 20 80 20 80 20
Penanaman bibit 80 20 80 20 80 20
Pemeliharaan 220 55 220 55 220 55
Total 540 135 540 135 540 135
Upah per HOK 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000
Ket : LK = Luar Keluarga ; DK = Dalam Keluarga
Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum meliputi cangkul, kored,
handsprayer, arit, paranet, besi, kawat dan bambu. Cangkul digunakan untuk
menggemburkan tanah. Kored dan arit digunakan untuk penyiangan tanaman
penganggu dan pembersihan daun rusak. Handsprayer digunakan sebagai alat
semprot untuk penyiraman dan pengendalian hama dan penyakit. Paranet, kawat,
besi dan bambu merupakan bahan-bahan untuk bangunan rumah naungan yang
diperlukan untuk jenis tanaman Dracaena dan Cordyline. Metode penghitungan
penyusunan alat yang digunakan adalah metode penyusutan garis lurus. Hal ini
dilakukan mengingat dari hasil wawancara langsung dari responden bahwa secara
umum alat-alat yang digunakan dalam usahatani ini mempunyai masa pemakaian
yang relatif sama.
117
6.3.2 Subsistem Budidaya
Kegiatan persiapan lahan terdiri atas pembersihan gulma dan penggemburan
tanah, pemupukan dasar dan penanaman bibit. Penggemburan tanah dilakukan
dengan menggunakan cangkul. Setelah tanah digemburkan kemudian dibuat
bedengan-bedengan. Lebar bedengan berkisar 1 m sedangkan panjang bedengan 25 m
atau disesuaikan dengan luas lahan. Selanjutnya diberikan pupuk kandang sebanyak 5
karung per bedeng dengan berat pupuk per karung 30 kg. Kemudian tanah
digemburkan kembali dengan cangkul sekaligus mencampur pupuk kandang. Tanah
yang telah tercampur diratakan kembali dan ditaburkan pupuk dasar berupa urea dan
TSP dengan jumlah masing-masing 1,5 kg per bedeng. Setelah tiga hari pemupukan
dasar, kegiatan selanjutnya adalah penanaman bibit. Jarak tanaman Cordyline 20 x 20
cm dan ditanam dengan kedalaman tanam empat cm. Jarak tanaman Dracaena 30 x
30 cm dan ditanam dengan kedalaman tanam empat cm, sedangkan jarak tanaman
untuk Philodendron selloum adalah 40 x 40 cm dan dengan kedalaman tanam 10 cm.
Tenaga kerja yang digunakan untuk kegiatan pengolahan tanah, pembentukan
bedengan, pembentukan dasar, dan penanaman bibit adalah tenaga kerja yang berasal
dari luar keluarga. Jumlah tenaga kerja yang luar keluarga yang digunakan untuk
kegiatan ini adalah rata-rata 80 HOK per Hektar dengan upah Rp 32.000 per HOK.
Tenaga kerja dalam keluarga untuk kegiatan ini adalah rata-rata 20 HOK per hektra
dengan upah Rp 32.000 per HOK.
B. Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan terdiri atas penyiangan dan penyiraman. Penyiangan
dilakukan untuk membesihkan rumput yang tumbuh disekitar tanaman, sehingga
pertumbuhan tidak terganggu. Penyiangan dilakukan setiap bulan. Penyiangan
dilakukan secara manual dengan menggunakan alat bantu kored dan arit sehingga
tidak menganggu atau melukai pangkal batang dan akar tanaman. Pada saat
melakukan penyianagn, rumput hasil penyiangan tidak langsung disingkirkan dari
118
lahan, namun seringkali ditumpuk di dekat tanaman sehingga nantinya dapat berubah
menjadi pupuk atau kompos.
C. Pemupukan
Pemupukan dilakukan dengan dua cara yaitu pupuk kandang dan pupuk kimia
seperti urea, TSP, KCL, NPK Mutiara dan Gandasil daun. Pemupukan dasar
dilakukan dengan mencampur pupuk kandang dengan tanah pada lubang dimana bibit
ditanami. Pupuk kandang yang biasa digunakan adalah kotoran ternak (kambing).
Jumlah pupuk kandang yang digunakan dalam satu hektar rata-rata 2000 karung
dengan harga Rp 6.000 per karung.
Pupuk lanjutan diberikan sepuluh hari setelah tanam dan selanjutnya
diberikan setiap dua minggu sekali. Pupuk urea yang diberikan untuk satu bulan rata-
rata 30 kg per hektar dengan harga Rp 2.500 per kg. Selain itu petani juga
memberikan pupuk TSP, KCL, dan Gandasil daun agar hasil daun lebih tahan lama
dan warna lebih menarik. TSP diberikan dalam satu bulan rata-rata 15 kg per hektar
dengan harga Rp 3.700 per kg. KCL diberikan dalam satu bulan rata-rata 15 kg per
hektar dengan harga Rp 3.500 per kg. Khusus untuk jenis tanaman Philodendron
selloum, diberikan juga pupuk NPK Mutiara dalam satu bulan rata-rata 30 kg per
hektar dengan harga Rp 9.000 per kg. Pupuk cair yang digunakan adalah Gandasil
daun dengan pemakaian rata-rata dalam satu bulan 150 gram per bulan dengan harga
Rp 10.000 per gram. Untuk mencegah hama penyakit dari serangga atau hama
lainnya pestisida yang digunakan adalah Curacron dengan pemakaian rata-rata dalam
satu bulan 170 gram per hektar dengan harga Rp 450 per gram. Jumlah tenaga kerja
luar keluarga yang digunakan untuk pemupukan dasar ini rata-rata 80 HOK per
hektar dengan upah Rp 32.000 per HOK, sedangkan tenaga kerja dalam keluarga
yang digunakan untuk mengawasi kegiatan ini rata-rata 20 HOK per hektar dengan
upah Rp 32.000 per HOK. Jumlah tenaga kerja luar keluarga yang digunakan untuk
pemupukan lanjutan dan pemeliharaan rata-rata 20 HOK per hektra per bulan dengan
upah Rp 32.000 per HOK, sedangkan tenaga kerka dalam keluarga yang digunakan
rata-rata 5 HOK per hektar per bulan dengan upah Rp 32.000 per HOK.
119
D. Pemanenan
Jenis tanaman Cordyline dan Dracaena dapat dipanen umur 3-4 bulan,
sedangkan Philodendron selloum dapat dipanen umur 2 bulan. Daun potong yang
dipanen adalah yang memenuhi kriteria layak jual, sedankan yang tidak layak jual
dibiarkan tetap tumbuh untuk mendukung pertumbuhan tanaman. Panen dilakukan
dengan cara menggunting batang daun. Setiap panen daun yang bisa diambil sekitar
1-3 lembar daun dalam satu pohon. Ketiga jenis daun potong yang ditanam oleh
petani pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist hanya memiliki satu ukuran panen.
Semua petani yang tergabung dalam Al-Busyro Florist tidak melakukan
pemanenan sendiri, karena petani memborongkan hasil panennya ke bagian
pemasaran kelompok tani atau pedagang pengumpul. Hal ini membuat petani tidak
perlu menggunakan tenaga kerja upah untuk kegiatan panen.
6.3.3 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong Cordyline per Hektar di

Pendapatan merupakan balas jasa dari kerjasama faktor-faktor produksi lahan,

tenaga kerja, modal, dan pengelolaan. Sedangkan secara harfiah pendapatan dapat
didefinisikan sebagai sisa dari pengurangan nilai penerimaan yang diperoleh dengan
biaya yang dikeluarkan. Untuk mengukur keberhasilan usahatani dapat dilakukan
dengan melakukan analisis pendapatan usahatani. Dengan melakukan analisis ini
dapat diketahui gambaran usahatani saat ini sehinga dapat melakukan evaluasi untuk
perencanaan kegiatan usahatani pada masa yang akan datang.
Penerimaan usahatani adalah nilai produksi yang diperoleh dalam jangka
waktu tertentu. Penerimaan usahatani merupakan hasil perkalian antara jumlah
produksi total daun potong Cordyline dengan harga jual dari hasil produksi tersebut.
Sedangkan biaya atau pengeluaran usahatani adalah nilai penggunaan faktor-faktor
merupakan pengeluaran tunai yang dikeluarkan oleh petani untuk pembelian barang
120
dan jasa bagi usahataninya. Sedangkan biaya diperhitungkan merupakan pengeluaran
yang secara tidak tunai dikeluarkan oleh petani.
Biaya yang tergolong biaya tunai adalah biaya yang dikeluarkan untuk biaya
bibit, pupuk, pestisida, pajak lahan, dan biaya untuk membayar tenaga kerja luar
keluarga (TKLK). Sedangkan yang termasuk biaya diperhitungkan adalah biaya
untuk biaya sewa lahan, biaya tenaga kerja dalam kelaurga (TKDK), dan biaya
penyusutan alat.
daun potong Cordyline di Kelompok Tani Al-Busyro Florist per hektar disajikan pada
Tabel 28.
Penerimaan tunai usahatani diperoleh dari hasil kali antara produksi Cordyline
yang dijual dengan harga jualnya. Rata-rata produksi Cordyline per hektar yang dijual
oleh petani adalah sebesar 47.235 ikat yang terdiri dari 10 batang daun per ikat
dengan harga jual rata-rata sebesar Rp 3.000 per ikat, sehingga total penerimaan yang
diperoleh petani dari produksi daun potong Cordyline dalam setahun adalah sebesar
Rp 141.706.286 per hektar.
Total biaya usahatani yang dikeluarkan petani responden dalam satu tahun
adalah sebesar Rp 124.409.793 per hektar dengan pengeluaran terbesar yang
dikeluarkan oleh petani untuk usahatani daun potong Cordyline ini adalah biaya
untuk pembelian bibit yaitu sebesar Rp 50.000.000 per hektar. Pengeluaran terbesar
kedua adalah untuk pembelian pupuk kimia dan pupuk kandang yaitu sebesar Rp
32.729.386 per hektar. Besarnya biaya untuk faktor produksi pupuk disebabkan
karena pupuk dapat memberikan unsur-unsur hara yang diperlukan oleh tanaman
Cordyline untuk menunjang pertumbuhan dan perkembangan dan juga untuk
menghasilkan produksi yang lebih baik.
121
Tabel 28. Rata-rata Pendapatan Petani Responden Daun Potong Cordyline per Hektar
di Kelompok Tani Al-Busyro Florist pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009
Harga/satuan
Uraian Satuan Volume Nilai (Rp)
(Rp)
A Penerimaan Usahatani
Cordyline ikat 3.000 47.235 141.706.286
A.1.Total Penerimaan Usahatani 141.706.286
B Biaya Usahatani
B.1.Biaya Tunai:
1. Bibit pohon 200 250.000 50.000.000
2.Pupuk:
a. Urea kg 2.500 349 872.143
b.TSP kg 3.700 174 645.386
c.Kcl kg 3.000 174 523.286
d.Gandasil Daun gram 10.000 1.669 16.688.571
e.Pupuk kandang karung 6.000 2.000 12.000.000
3.Pestisida:
a.Curacron gram 450 267 120.214
4.Tenaga Kerja Luar Keluarga:
a.Persiapan lahan HOK 32.000 80 2.560.000
b.Pembentukan bedengan HOK 32.000 80 2.560.000
c.Pemupukan dasar HOK 32.000 80 2.560.000
d.Penanaman bibit HOK 32.000 80 2.560.000
e.Pemeliharaan HOK 32.000 251 8.045.714
5. Pajak Lahan Ha 6.000.000 1 6.000.000
Total Biaya Tunai 105.135.314
B.2.Biaya Diperhitungkan:
1.Sewa Lahan Ha 10.000.000 1 10.000.000
2.Tenaga Kerja Dalam Keluarga
a.Persiapan lahan HOK 32.000 20 640.000
b.Pembentukan bedengan HOK 32.000 20 640.000
c.Pemupukan dasar HOK 32.000 20 640.000
d.Penanaman bibit HOK 32.000 20 640.000
3.Penyusutan Alat 2.943.050
Total Biaya Diperhitungkan 19.274.479
C Total Biaya Usahatani (B1+B2) 124.409.793
D Pendapatan Atas Biaya Tunai (A1-B1) 36.570.971
E Pendapatan Atas Biaya Total (A1-C) 17.296.493
F R/C atas Biaya Tunai (A1/B1) 1,35
G R/C atas Biaya Total (A1/C) 1,14
H B/C rasio atas biaya tunai (D/B1) 0,35
I B/C rasio atas biaya total (E/C) 0,14
Pengeluaran terbesar selanjutnya adalah untuk biaya tenaga kerja yaitu

sebesar Rp 24.617.143 per hektar dalam satu tahun dengan perincian Rp 18.285.714
untuk biaya tenaga kerja luar keluarga (TKLK) dan Rp 6.331.429 untuk biaya tenaga
122
kerja dalam keluarga (TKDK). Besarnya biaya untuk faktor produksi tenaga kerja ini
disebabkan karena tanaman daun Cordyline membutuhkan perawatan yang cukup
intensif mulai dari pengolahan lahan, pemeliharaan tanaman seperti pemupukan,
penyiangan dan pemberantasan hama dan penyakit.
Pengeluaran terbesar keempat adalah biaya untuk sewa lahan yaitu sebesar Rp
10.000 per hektar dalam satu tahun. Karena seluruh petani responden merupakan
petani pemilik lahan, maka biaya untuk sewa lahan ini merupakan biaya yang
diperhitungkan. Pengeluaran untuk pembelian pestisida adalah sebesar Rp 120.214
per hektar dalam satu tahun. Rendahnya penggunaan pestisida ini disebabkan tidak
semua petani responden menggunakannya karena didaerah penelitian pernah terjadi
pengalaman yang tidak menyenangkan akibat penggunaan pestisida. Berdasarkan
pengalaman tersebut, hanya beberapa petani responden yang menggunakan pestisida
untuk mengendalikan hama dan penyakit tanaman. Sedangkan biaya pajak lahan per
hektar untuk satu tahun yang harus dibayar petani adalah sebesar Rp 6.000.000.
Untuk mendukung produksi daun potong Cordyline diperlukan peralatan
pendukung untuk kegiatan usahatani tersebut. Alat-alat yang sering digunakan oleh
petani responden adalah cangkul, kored, handsprayer, arit, paranet, besi, kawat dan
bambu. Nilai penyusutan alat-alat yang digunakan tersebut adalah sebesar Rp
2.943.050 dalam satu tahun.
Total biaya usahatani daun potong Cordyline yang dikeluarkan petani
responden di Kelompok Tani untuk satu tahun adalah sebesar Rp 124.409.793 per
hektar yang terdiri dari total biaya tunai sebesar Rp 105.135.314 dan total biaya
diperhitungkan sebesar Rp 19.274.479. Pendapatan atas biaya tunai usahatani
diperoleh dengan mengurangi total penerimaan dengan total biaya tunai, maka
diperoleh pendapatan atas biaya tunai sebesar Rp 36.570.971 per hektar. Pendapatan
atas biaya total diperoleh setelah total penerimaan dikurangi dengan total biaya
usahatani, maka diperoleh pendapatan atas biaya total sebesar Rp 17.296.493 per
hektar.
123
tunai yang dikeluarkan oleh petani untuk jenis daun Cordyline akan menghasilkan
1,14, artinya setiap Rp 1,00 biaya total yang dikeluarkan petani untuk jenis daun
Cordyline dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,14. Nilai R/C rasio yang
lebih besar dari satu menunjukkan bahwa usahatani daun potong Cordyline di
Kelompok Tani Al-Busyro Florist layak untuk diusahakan.
Rp 1,00 biaya tunai yang dikeluarkan petani untuk jenis daun Cordyline akan
sebesar 0,14, artinya setiap Rp 1,00 biaya total yang dikeluarkan petani untuk jenis
daun Cordyline dapat menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,14.
6.3.4 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potomg Dracaena per Hektar di


produksi total daun potong Dracaena dengan harga jual dari hasil produksi tersebut.
Sedangkan biaya atau pengeluaran usahatani adalah nilai penggunaan faktor-faktor
124
merupakan pengeluaran tunai yang dikeluarkan oleh petani untuk pembelian barang
dan jasa bagi usahataninya. Sedangkan biaya diperhitungkan merupakan pengeluaran
yang secara tidak tunai dikeluarkan oleh petani.
penyusutan alat.
daun potong Dracaena di Kelompok Tani Al-Busyro Florist per hektar disajikan pada
Tabel 29.
Penerimaan tunai usahatani diperoleh dari hasil kali antara produksi Dracaena
yang dijual dengan harga jualnya. Rata-rata produksi Dracaena per hektar yang dijual
oleh petani adalah sebesar 85.600 ikat yang terdiri dari 10 batang daun per ikat
dengan harga jual rata-rata sebesar Rp 1.000 per ikat, sehingga total penerimaan yang
diperoleh petani dari produksi daun potong Dracaena dalam setahun adalah sebesar
Rp 85.600.000 per hektar.
125
Tabel 29. Rata-rata Pendapatan Petani Responden Daun Potong Dracaena per Hektar
di Kelompok Tani Al-Busyro Florist pada Bulan Juni 2008 – Juni 2009
Harga/satuan
Uraian Satuan Volume Nilai (Rp)
(Rp)
Dracaena ikat 1.000 85.600 85.600.000
B Biaya Usahatani
B.1.Biaya Tunai:
1. Bibit pohon 25 108.000 2.700.000
2.Pupuk:
a. Urea kg 2.500 361 902.000
b.TSP kg 3.700 174 643.060
c.Kcl kg 3.000 174 521.400
e.Pupuk kandang karung 6.000 2.000 12.000.000
3.Pestisida:
5. Pajak Lahan Ha 6.000.000 1 6.000.000
1.Sewa Lahan Ha 10.000.000 1 10.000.000
3.Penyusutan Alat 3.300.450
dikeluarkan oleh petani untuk usahatani daun potong Dracaena ini adalah biaya
126
pembelian pupuk kimia dan pupuk kandang yaitu sebesar Rp 30.874.460 per hektar.
Besarnya biaya untuk faktor produksi pupuk disebabkan karena pupuk dapat
memberikan unsur-unsur hara yang diperlukan oleh tanaman Dracaena untuk
menunjang pertumbuhan dan perkembangan dan juga untuk menghasilkan produksi
yang lebih baik.
Pengeluaran terbesar kedua adalah untuk biaya tenaga kerja yaitu sebesar Rp
23.257.600 per hektar dalam satu tahun dengan perincian Rp 17.772.800 untuk biaya
tenaga kerja luar keluarga (TKLK) dan Rp 5.484.800 untuk biaya tenaga kerja dalam
keluarga (TKDK). Besarnya biaya untuk faktor produksi tenaga kerja ini disebabkan
karena tanaman daun Dracaena membutuhkan perawatan yang cukup intensif mulai
dari pengolahan lahan, pemeliharaan tanaman seperti pemupukan, penyiangan dan
pemberantasan hama dan penyakit.
Pengeluaran terbesar selanjutnya adalah untuk biaya untuk sewa lahan yaitu
sebesar Rp 10.000 per hektar dalam satu tahun. Karena seluruh petani responden
merupakan petani pemilik lahan, maka biaya untuk sewa lahan ini merupakan biaya
yang diperhitungkan. Pengeluaran terbesar keempat adalah untuk pembelian bibit
yaitu sebesar Rp 2.700.000 per hektar. Pengeluaran untuk pembelian pestisida adalah
sebesar Rp 168.300 per hektar dalam satu tahun. Rendahnya penggunaan pestisida ini
disebabkan tidak semua petani responden menggunakannya karena didaerah
penelitian pernah terjadi pengalaman yang tidak menyenangkan akibat penggunaan
pestisida. Berdasarkan pengalaman tersebut, hanya beberapa petani responden yang
menggunakan pestisida untuk mengendalikan hama dan penyakit tanaman.
Sedangkan biaya pajak lahan per hektar untuk satu tahun yang harus dibayar petani
adalah sebesar Rp 6.000.000.
Untuk mendukung produksi daun potong Dracaena diperlukan peralatan
pendukung untuk kegiatan usahatani tersebut. Alat-alat yang sering digunakan oleh
petani responden adalah cangkul, kored, handsprayer, arit, paranet, besi, kawat dan
bambu. Nilai penyusutan alat-alat yang digunakan tersebut adalah sebesar Rp
3.300.450 dalam satu tahun.
127
Total biaya usahatani daun potong Cordyline yang dikeluarkan petani
responden di Kelompok Tani untuk satu tahun adalah sebesar Rp 76.300.810 per
hektar yang terdiri dari total biaya tunai sebesar Rp 57.515.560 dan total biaya
hektar.
tunai yang dikeluarkan oleh petani untuk jenis daun Dracaena akan menghasilkan
1,12, artinya setiap Rp 1,00 biaya total yang dikeluarkan petani untuk jenis daun
Dracaena dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,12. Nilai R/C rasio yang
lebih besar dari satu menunjukkan bahwa usahatani daun potong Dracaena di
Kelompok Tani Al-Busyro Florist layak untuk diusahakan.
Rp 1,00 biaya tunai yang dikeluarkan petani untuk jenis daun Dracaena akan
daun Dracaena dapat menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,14.
128
6.3.5 Analisis Pendapatan Usahatani Daun Potong Philodendron selloum per
Hektar di Kelompok Tani Al-Busyro Florist

produksi total daun potong Philodendron selloum dengan harga jual dari hasil
produksi tersebut. Sedangkan biaya atau pengeluaran usahatani adalah nilai
penggunaan faktor-faktor produksi dalam melakukan proses produksi usahatani.
Biaya dalam usahatani dibedakan menjadi biaya tunai dan biaya diperhitungkan.
Biaya tunai usahatani merupakan pengeluaran tunai yang dikeluarkan oleh petani
untuk pembelian barang dan jasa bagi usahataninya. Sedangkan biaya diperhitungkan
merupakan pengeluaran yang secara tidak tunai dikeluarkan oleh petani.
penyusutan alat.
129
daun potong Philodendron selloum di Kelompok Tani Al-Busyro Florist per hektar
disajikan pada Tabel 30.
Tabel 30. Rata-rata Pendapatan Petani Responden Daun Potong Philodendron

selloum per Hektar di Kelompok Tani Al-Busyro Florist pada Bulan Juni
2008 – Juni 2009
Uraian Satuan Harga/satuan (Rp) Volume Nilai (Rp)

Philodendron selloum ikat 2.500 121.500 303.750.000
B Biaya Usahatani
B.1.Biaya Tunai:
1. Bibit polybag 3.000 60.000 180.000.000
2.Pupuk:
a. Urea kg 2.500 330 825.000
b.TSP kg 3.700 165 610.500
c.Kcl kg 3.000 165 495.000
e.NPK Mutiara kg 9.000 330 2.970.000
f.Pupuk kandang karung 6.000 2.000 12.000.000
3.Pestisida:
5. Pajak Lahan Ha 6.000.000 1 6.000.000
1.Sewa Lahan Ha 10.000.000 1 10.000.000
3.Penyusutan Alat 352.000
130
Penerimaan tunai usahatani diperoleh dari hasil kali antara produksi
Philodendron selloum yang dijual dengan harga jualnya. Rata-rata produksi
Philodendron selloum per hektar yang dijual oleh petani dalam satu tahun adalah
sebesar 121.500 ikat yang terdiri dari 10 batang daun per ikat dengan harga jual rata-
rata sebesar Rp 2.500 per ikat, sehingga total penerimaan yang diperoleh petani dari
produksi daun potong Philodendron selloum dalam setahun adalah sebesar Rp
303.750.000 per hektar.
dikeluarkan oleh petani untuk usahatani daun potong Philodendron selloum ini adalah
biaya untuk pembelian bibit yaitu sebesar Rp 180.000.000 per hektar. Pengeluaran
terbesar kedua adalah untuk pembelian pupuk kimia dan pupuk kandang yaitu sebesar
Rp 33.400.500 per hektar. Besarnya biaya untuk faktor produksi pupuk disebabkan
karena pupuk dapat memberikan unsur-unsur hara yang diperlukan oleh tanaman
Philodendron selloum untuk menunjang pertumbuhan dan perkembangan dan juga
untuk menghasilkan produksi yang lebih baik.
Pengeluaran terbesar selanjutnya adalah untuk biaya tenaga kerja yaitu
sebesar Rp 21.600.000 per hektar dalam satu tahun dengan perincian Rp 17.280.000
untuk biaya tenaga kerja luar keluarga (TKLK) dan Rp 4.320.000 untuk biaya tenaga
kerja dalam keluarga (TKDK). Besarnya biaya untuk faktor produksi tenaga kerja ini
disebabkan karena tanaman daun Philodnedron selloum membutuhkan perawatan
yang cukup intensif mulai dari pengolahan lahan, pemeliharaan tanaman seperti
pemupukan, penyiangan dan pemberantasan hama dan penyakit.
Pengeluaran terbesar keempat adalah biaya untuk sewa lahan yaitu sebesar Rp
10.000.000 per hektar dalam satu tahun. Karena seluruh petani responden merupakan
petani pemilik lahan, maka biaya untuk sewa lahan ini merupakan biaya yang
diperhitungkan. Pengeluaran untuk pembelian pestisida adalah sebesar Rp 420.750
per hektar dalam satu tahun. Rendahnya penggunaan pestisida ini disebabkan tidak
semua petani responden menggunakannya karena didaerah penelitian pernah terjadi
pengalaman yang tidak menyenangkan akibat penggunaan pestisida. Berdasarkan
131
pengalaman tersebut, hanya beberapa petani responden yang menggunakan pestisida
untuk mengendalikan hama dan penyakit tanaman. Sedangkan biaya pajak lahan per
hektar untuk satu tahun yang harus dibayar petani adalah sebesar Rp 6.000.000.
Untuk mendukung produksi daun potong Philodendron selloum diperlukan
peralatan pendukung untuk kegiatan usahatani tersebut. Alat-alat yang sering
digunakan oleh petani responden adalah cangkul, kored, handsprayer, dan arit. Daun
Potong Phildoendron selloum tahan terhadap sinar matahari dan hujan secara
langsung, oleh karena itu tidak perlu menggunakan paranet, kawat, dan bambu
sebagai kontruksi untuk rumah naungan. Nilai penyusutan alat-alat yang digunakan
tersebut adalah sebesar Rp 352.000 dalam satu tahun.
Total biaya usahatani daun potong Philodendron selloum yang dikeluarkan
petani responden di Kelompok Tani untuk satu tahun adalah sebesar Rp 251.773.250
per hektar yang terdiri dari total biaya tunai sebesar Rp 237.101.250 dan total biaya
hektar.
tunai yang dikeluarkan oleh petani untuk jenis daun Philodendron selloum akan
menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,28. Dengan memasukkan biaya yang
diperhitungkan sebagai komponen biaya total, maka nilai R/C rasio atas biaya total
adalah sebesar 1,21, artinya setiap Rp 1,00 biaya total yang dikeluarkan petani untuk
jenis daun Philodendron selloum dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,21.
Nilai R/C rasio yang lebih besar dari satu menunjukkan bahwa usahatani daun potong
Philodendron selloum di Kelompok Tani Al-Busyro Florist layak untuk diusahakan.
132
Rp 1,00 biaya tunai yang dikeluarkan petani untuk jenis daun Philodendron selloum
akan memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,28. Nilai B/C rasio atas biaya total adalah
daun Philodendron seloum dapat menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,21.
6.3.6 Perbandingan Usahatani PT Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani
Al-Busyro Florist per Hektar dalam Satu Tahun
Daun potong yang dianalisis pada PT Pesona Daun Mas Asri (PDMA) dan
Kelompok Tani Al-Busyro Florist terdiri dari tiga jenis yaitu Cordyline, Dracaena
dan Philodendron selloum. Agar pendapatan usahatani antara PT PDMA dan
Kelompok Tani Al-Busyro Florist dapat dibandingkan, maka perhitungan usahatani
pada PT PDMA yang awalnya dihitung per luasan lahan dikonversi menjadi per
hektar. Perbandingan usahatani ketiga jenis daun potong per hektar pada kedua
lokasi penelitian disajikan pada Tabel 31.
Hasil penerimaan total PT PDMA untuk ketiga jenis daun lebih besar jika
dibandingkan dengan petani pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Penerimaan
total PT PDMA per hektar dalam satu tahun untuk jenis daun Cordyline sebesar Rp
1.015.595.000, sedangkan untuk kelompok tani sebesar Rp 141.706.286. Penerimaan
total PT PDMA per hektar dalam satu tahun untuk jenis daun Dracaena sebesar Rp
1.055.185.500, sedangkan untuk kelompok tani sebesar Rp 85.600.000. Penerimaan
total PT PDMA per hektar dalam satu tahun untuk jenis daun Philodendron selloum
sebesar Rp 644.554.000, sedangkan untuk kelompok tani sebesar Rp 303.750.000.
133
Tabel 31. Perbandingan Usahatani Ketiga Jenis Daun Potong per Hektar pada PT
Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist dalam Satu
Tahun
Cordyline Dracaena Philodendron selloum

Keterangan Kelompok Kelompok Kelompok
PT PDMA PT PDMA PT PDMA
Tani Tani Tani
Total
1.015.595.000 141.706.286 1.055.185.500 85.600.000 644.554.000 303.750.000
Penerimaan
Total Biaya
815.705.519 105.135.314 710.578.083 57.515.560 390.022.426 237.101.250
Tunai
Total Biaya yang
21.972.467 19.274.479 13.357.300 18.785.250 11.719.167 14.672.000
Diperhitungkan
Jumlah Total
837.677.986 124.409.793 723.935.383 76.300.810 401.741.593 251.773.250
Biaya
Pendapatan atas
199.889.481 36.570.972 344.607.417 28.084.440 254.531.574 66.648.750
Biaya Tunai
Pendapatan atas
177.917.014 17.296.493 331.250.117 9.299.190 242.812.407 51.976.750
Biaya Total
R/C rasio atas
1,25 1,35 1,48 1,49 1,65 1,28
Biaya Tunai
R/C rasio atas
1,21 1,14 1,46 1,12 1,60 1,21
Biaya Total
B/C rasio atas
0,25 0,35 0,48 0,49 0,65 0,28
Biaya Tunai
B/C rasio atas
0,21 0,14 0,46 0,12 0,6 0,21
Biaya Total
Secara umum, penerimaan pada PT PDMA jauh lebih besar dibandingkan

penerimaan rata-rata kelompok tani. Hal ini karena PT PDMA mampu memproduksi
jumlah yang lebih banyak dan harga jual lebih tinggi dibandingkan kelompok tani.
Perbedaan kapasitas panen antara PT PDMA dan petani karena PT PDMA lebih baik
dalam proses budidaya, sehingga mampu menghasilkan tiga sampai lima lembar daun
per bulan untuk setiap jenis daun, sedangkan pada petani hanya mampu menghasilkan
satu sampai tiga lembar daun per bulan untuk setiap jenis daun. Selain karena
kapasitas panen, harga jual PT PDMA lebih tinggi dibandingkan petani. Harga jual
untuk jenis Cordyline pada PT PDMA sebesar Rp 3.500 per ikat, sedangkan harga
jual pada petani sebesar Rp 3.000 per ikat. Hasil panen jenis Cordyline pada PT
PDMA dan petani hanya satu ukuran. Berbeda dengan hasil panen untuk jenis
Dracaena dan Philodendron selloum, pada PT PDMA kedua jenis daun ini dibagi
menjadi tiga ukuran, yaitu ukuran L, ukuran M, dan ukuran S. Sedangkan pada
petani, kedua jenis ini dijual hanya dalam satu ukuran. Harga jual untuk jenis
134
Dracaena pada PT PDMA sebesar Rp 7.000 per ikat untuk ukuran L, Rp 6.000 per
ikat untuk ukuran M, dan Rp 2.500 per ikat untuk ukuran S, sedangkan harga jual
pada petani sebesar Rp 1.000 per ikat. Harga jual untuk jenis Philodendron selloum
pada PT PDMA sebesar Rp 6.000 per ikat untuk ukuran L, Rp 5.000 per ikat untuk
ukuran M, dan Rp 4.000 per ikat untuk ukuran S, sedangkan harga jual pada petani
sebesar Rp 2.500 per ikat. Perbedaan harga jual ini disebabkan jalur pemasaran antara
PT PDMA dan petani berbeda. PT PDMA menjual produknya lebih banyak langsung
kepada pengguna akhir seperti dekorator, florist, hotel dan trader, sedangkan petani
menjual produknya kepada bagian pemasan Kelompok Tani Al-Busyro Florist atau
pedagang pengumpul yang kemudian dijual kepada pedagang di Pusat Promosi dan
Pemsaran Tanaman Hias Rawa Belong.
Jika dilihat dari besarnya biaya, biaya tunai yang dikeluarkan PT PDMA
untuk ketiga jenis daun lebih besar dibandingkan dengan petani. Hal ini karena
komponen penyusun biaya tunai pada PT PDMA selalu lebih besar dibandingkan
dengan petani. Komponen biaya tunai terdiri dari pengeluaran untuk membeli bibit,
pupuk, pestisida, tenaga kerja luar keluarga, biaya pemasaran dan pajak lahan. Pada
petani, komponen penyusun biaya tunai tidak terdapat biaya pemasaran karena yang
melakukan kegiatan panen, pasca panen sampai pemasaran dilakukan oleh pedagang
pengumpul.
Berbeda dengan biaya tunai, untuk biaya diperhitungkan pada petani
jumlahnya lebih besar dibandingkan dengan PT PDMA untuk jenis daun Dracaena
dan Philodendron selloum. Sedangkan untuk jenis daun Cordyline, biaya
diperhitungkan pada petani jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan PT PDMA.
Komponen biaya untuk PT PDMA terdiri dari biaya penyusuan alat dan sewa lahan,
sedangkan pada petani terdapat komponen biaya untuk tenaga kerja dalam keluarga.
Hal ini yang menyebabkan biaya diperhitungkan pada petani untuk jenis daun
Dracaena dan Philodendron selloum jumlahnya lebih besar dibandingkan PT PDMA.
Jika diamati dari sisi biaya usahatani, biaya total PT PDMA lebih besar
dibandingkan petani pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist untuk ketiga jenis daun.
Biaya total adalah penjumlahan antara biaya tunai dengan biaya diperhitungkan.
135
Biaya tunai untuk ketiga jenis daun pada PT PDMA lebih besar dibanding petani,
namun untuk biaya diperhitungkan petani memiliki biaya yang lebih besar untuk jenis
daun Dracaena dan Philodnedron selloum.
Pendapatan usahatani atas biaya tunai dan total untuk ketiga jenis daun pada
PT PDMA lebih besar lebih besar dibandingkan dengan petani pada Kelompok Tani
Al-Busyro Florist. Pendapatan atas biaya tunai PT PDMA dan petani untuk jenis
daun Cordyline masing-masing sebesar Rp 199.889.481 dan Rp 36.570.972.
Pendapatan atas biaya tunai PT PDMA dan petani untuk jenis daun Dracaena
masing-masing sebesar Rp 344.607.417 dan Rp 28.084.440. Pendapatan atas biaya
tunai PT PDMA dan petani untuk jenis daun Philodendron selloum masing-masing
sebesar Rp 254.531.574 dan Rp 66.648.750. Jumlah-jumlah tersebut diperoleh dari
selisih antara total penerimaan dengan biaya tunai usahatani ketiga jenis daun potong.
Sama halnya dengan pendapatan atas biaya tunai, pendapatan atas biaya total
untuk ketiga jenis daun pada PT PDMA lebih besar dibandingkan petani pada
Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Pendapatan atas biaya total PT PDMA dan petani
untuk jenis daun Cordyline masing-masing sebesar Rp 177.917.014 dan Rp
17.296.493. Pendapatan atas biaya total PT PDMA dan petani untuk jenis daun
Dracaena masing-masing sebesar Rp 331.250.117 dan Rp 9.299.190. Pendapatan
atas biaya total PT PDMA dan petani untuk jenis daun Philodendron selloum masing-
masing sebesar Rp 242.812.407 dan Rp 51.976.750. Jumlah-jumlah tersebut
diperoleh dari selisih antara total penerimaan dengan biaya total usahatani ketiga jenis
daun potong.
Hasil analisis R/C rasio pada usahatani ketiga jenis daun potong untuk PT
PDMA dan petani dalam satu tahun menunjukkan bahwa usahatani ini memiliki
penerimaan usahatani yang lebih besar dibandingkan dengan biaya usahatani. Nilai
R/C rasio tunai untuk jenis daun Cordyline pada PT PDMA dan petani masing-
masing adalah 1,25 dan 1,35. Ini berarti dari setiap satu rupiah biaya tunai yang
dikeluarkan oleh perusahaan dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,25 dan
setiap satu rupiah biaya tunai yang dikeluarkan oleh petani dapat menghasilkan
penerimaan sebesar Rp 1,35. Nilai R/C rasio tunai untuk jenis daun Dracaena pada
136
PT PDMA dan petani masing-masing adalah 1,48 dan 1,49. Ini berarti dari setiap satu
rupiah biaya tunai yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat menghasilkan penerimaan
sebesar Rp 1,48 dan setiap satu rupiah biaya tunai yang dikeluarkan oleh petani dapat
menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,49. Nilai R/C rasio tunai untuk jenis daun
Philodendron selloum pada PT PDMA dan petani masing-masing adalah 1,65 dan
1,28. Ini berarti dari setiap satu rupiah biaya tunai yang dikeluarkan oleh perusahaan
dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,65 dan setiap satu rupiah biaya tunai
yang dikeluarkan oleh petani dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,28.
Dengan memasukkan biaya yang diperhitungkan sebagai komponen biaya
total, maka nilai R/C rasio atas biaya total untuk jenis daun Cordyline pada PT
PDMA dan petani masing-masing adalah 1,21 dan 1,14. Ini berarti dari setiap satu
rupiah biaya total yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat menghasilkan penerimaan
sebesar Rp 1,21 dan setiap satu rupiah biaya total yang dikeluarkan oleh petani dapat
menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,14. Nilai R/C rasio total untuk jenis daun
Dracaena pada PT PDMA dan petani masing-masing adalah 1,46 dan 1,12. Ini
berarti dari setiap satu rupiah biaya total yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat
menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,46 dan setiap satu rupiah biaya total yang
dikeluarkan oleh petani dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,12. Nilai R/C
rasio total untuk jenis daun Philodendron selloum pada PT PDMA dan petani
masing-masing adalah 1,60 dan 1,21. Ini berarti dari setiap satu rupiah biaya total
yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat menghasilkan penerimaan sebesar Rp 1,60
dan setiap satu rupiah biaya total yang dikeluarkan oleh petani dapat menghasilkan
penerimaan sebesar Rp 1,21.
Nilai B/C rasio tunai untuk jenis daun Cordyline pada PT PDMA dan petani
masing-masing adalah 0,25 dan 0,35. Ini berarti dari setiap satu rupiah biaya tunai
yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,25
dan setiap satu rupiah biaya tunai yang dikeluarkan oleh petani dapat memperoleh
keuntungan sebesar Rp 0,35. Nilai B/C rasio tunai untuk jenis daun Dracaena pada
PT PDMA dan petani masing-masing adalah 0,48 dan 0,49. Ini berarti dari setiap satu
rupiah biaya tunai yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat memperoleh keuntungan
137
sebesar Rp 0,48 dan setiap satu rupiah biaya tunai yang dikeluarkan oleh petani dapat
memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,49. Nilai B/C rasio tunai untuk jenis daun
Philodendron selloum pada PT PDMA dan petani masing-masing adalah 0,65 dan
0,28. Ini berarti dari setiap satu rupiah biaya tunai yang dikeluarkan oleh perusahaan
dapat memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,65 dan setiap satu rupiah biaya tunai
yang dikeluarkan oleh petani dapat memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,28.
Nilai B/C rasio atas biaya total untuk jenis daun Cordyline pada PT PDMA
dan petani masing-masing adalah 0,21 dan 0,14. Ini berarti dari setiap satu rupiah
biaya total yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat memperoleh keuntungan sebesar
Rp 0,21 dan setiap satu rupiah biaya total yang dikeluarkan oleh petani dapat
memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,14. Nilai B/C rasio total untuk jenis daun
Dracaena pada PT PDMA dan petani masing-masing adalah 0,46 dan 0,12. Ini
berarti dari setiap satu rupiah biaya total yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat
memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,46 dan setiap satu rupiah biaya total yang
dikeluarkan oleh petani dapat memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,46. Nilai B/C
rasio total untuk jenis daun Philodendron selloum pada PT PDMA dan petani
masing-masing adalah 0,60 dan 0,21. Ini berarti dari setiap satu rupiah biaya total
yang dikeluarkan oleh perusahaan dapat memperoleh keuntungan sebesar Rp 0,60
dan setiap satu rupiah biaya total yang dikeluarkan oleh petani dapat memperoleh
keuntungan sebesar Rp 0,21.
Hasil analisis R/C rasio antara PT PDMA dan petani tidak jauh berbeda,
artinya PT PDMA dan petani dalam usahatani tanaman hias daun potong sama-sama
efisien. Hasil analisis B/C rasio antara kedua lokasi juga tidak berbeda signifikan,
walaupun secara umum lebih besar perusahaan karena penerimaannya juga lebih
besar dibandingkan petani. Nilai R/C rasio dan B/C rasio yang dihasilkan, artinya
usahatani daun potong Cordyline, Dracaena dan Philodendron selloum pada kedua
lokasi penelitian ini sama-sama mampu memberikan keuntungan kepada pelaku
usahanya.
138
Berdasarkan analisis pendapatan usahatani yang dilakukan di kedua lokasi
penelitian, maka dapat dihitung biaya yang harus dikeluarkan untuk memproduksi
satu ikat daun potong untuk masing-masing jenis per hektar (Tabel 32).
Tabel 32. Biaya Produksi untuk Menghasilkan Satu Ikat Daun Potong pada PT
Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro Florist per Hektar
Jenis Daun Potong PT PDMA (Rp) Kelompok Tani (Rp)

Biaya Produksi Harga Jual Biaya Produksi Harga Jual
Cordyline 2.886 3.500 2.633 3.000
Dracaena : 891 1000
Ukuran L 4.227 7.000
Ukuran M 4.226 6.000
Ukuran S 4.220 2.500
Philodendron selloum 2.072 2.500
Ukuran L 3.202 6.000
Ukuran M 3.203 5.000
Ukuran S 3.202 4.000
Tabel 32 menunjukkan bahwa PT PDMA lebih efisien dalam melakukan

usahatani tanaman hias daun potong karena selisih biaya produksi yang harus
dikeluarkan untuk menghasilkan satu ikat daun lebih besar dibandingkan dengan
petani. Pada jenis daun yang memilki ukuran L, M dan S, perusahaan memperoleh
keuntungan yang lebih besar dengan menjual daun yang berukuran L. Hal ini karena
tanaman akan terus tumbuh namun biaya vaiabel yang dikeluarkan tetap. Usahatani
tanaman hias daun potong yang dilakukan petani juga menguntungkan, namun tidak
sebesar keuntungan yang diperoleh perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari biaya
produksi yang dikeluarkan untuk menghasilkan satu ikat daun lebih kecil dari harga
jual petani.
139
VII ANALISIS LINGKUNGAN LOKASI PENELITIAN
Strategi merupakan cara untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai. Semua
perusahaan mempunyai strategi, bahkan sekalipun bentuknya informal, tidak
terstruktur dan sporadik. Semua organisasi atau perusahaan bergerak menuju suatu
tujuan, walaupun ada beberapa organisasi tidak mengetahui tujuannya. Strategi
disusun dengan mempertimbangkan aspek-aspek lingkungan.
Analisis lingkungan merupakan kegiatan pemantauan, pengevaluasian, dan
penyebaran informasi dari keadaan eksternal dan internal perusahaan. Setiap
perusahaan perlu mengenali, menganalisis, dan mendiagnosis lingkungan usahanya,
tidak terkecuali pada PT Pesona Daun Mas Asri dan Kelompok Tani Al-Busyro
Florist selaku perusahaan atau organisasi yang senantiasa dipengaruhi lingkungan
yang dinamis dalam menjalankan kegiatan operasionalnya. Faktor-faktor lingkungan
merupakan variabel utama yang mempengaruhi penentuan strategi perusahaan atau
organisasi. Tujuan mempelajari lingkungan adalah untuk : (1) menentukan faktor-
faktor apa saja dalam lingkungan yang akan menjadi kendala terhadap pelaksanaan
strategi dan tujuan perusahaan/organisasi, dan (2) menentukan apa saja fakor
lingkungan yang akan memberikan peluang dan ancaman di dalam mencapai tujuan
perusahaan/organisasi.
7.1 Analisis Lingkungan Internal PT Pesona Daun Mas Asri

Analisis lingkungan internal merupakan suatu proses memadukan kekuatan
dan kelemahan internal yang dimiliki oleh perusahaan. Identifikasi maupun analisis
faktor-faktor internal pada PT PDMA dapat dilakukan dengan cara meninjau atau
mengevaluasi faktor-faktor di bidang fungsional yang terdapat pada PT PDMA,
sehingga diketahui faktor kekuatan dan kelemahan apa yang dimiliki oleh perusahaan
dari berbagai aspek yaitu : (1) manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan/akuntansi,
(4) produksi/operasi, (5) sumber daya manusia, dan (6) penelitian dan pengembangan.
7.1.1 Manajemen
Untuk menganalisis fungsi manajemen usaha PT PDMA, terdapat beberapa
aspek yang perlu dikaji, antara lain aspek perencanaan, pengorganisasian, pemberian
motivasi, pengelolaan staf, dan aspek pengendalian.
1) Perencanaan
Saat ini PT PDMA telah memiliki perencanaan jangka pendek dan jangka
panjang. Perencanaan jangka pendek antara lain mengenai perencanaan produksi,
pemasaran dan mengevaluasi kegiatan perusahaan per bulan yang dilakukan bersama
staf dan karyawan lapangan. Perencanaan jangka panjang antara lain mengenai target-
target pemasaran, membahas keuangan perusahaan dan menyusun target yang akan
dicapai untuk tahun berikutnya. Memiliki perencanaan jangka pendek dan jangka
panjang ini menjadi kekuatan PT PDMA dalam pengembangan usahanya.
2) Pengorganisasian
Struktur organisasi PT PDMA seperti yang terlihat pada Lampiran 2
menunjukkan bahwa posisi manajemen puncak dipegang langsung oleh pemilik dan
dibawahnya seorang manajer yang mengelola seluruh kegiatan operasional
perusahaan. Manajer bertanggung jawab terhadap pengambilan keputusan strategis
yang terkait dengan kelancaran usaha. Dalam menjalankan operasionalisasi
perusahaan, pemilik PT PDMA menerapkan pendekatan top down, dimana seluruh
komando dilakukan langsung oleh pemilik usaha yang diteruskan kepada manajer
kemudian unit-unit dibawahnya hanya melaksanakan hal-hal yang telah
direncanakan.
3) Pemberian Motivasi
Meskipun pendekatan yang dilakukan oleh pemilik PT PDMA lebih bersifat
top down dalam operasionalisasi perusahaan akan tetapi pemilik dan manajer tidak
menganggap karyawan sebagai bawahan melainkan sebagai rekan kerja. Hal ini
karena peran serta karyawan juga terlibat dalam keberhasilan suatu usaha. Pemberian
motivasi terhadap karyawan penting dilakukan karena terkait dengan loyalitas para
karyawan terhadap perusahaan sehingga para karyawan tersebut merasa nyaman
selama bekerja.
141
4) Pengelolaan Staf
Pengelolaan staf dalam sebuah perusahaan terkait dengan budaya atau iklim
kerja yang diterapkan oleh perusahaan tertentu. Budaya atau iklim kerja adalah
kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan masing-masing orang yang ada di
perusahaan tersebut yang pada umumnya tetap dipertahankan dari satu generasi ke
generasi berikutnya. Dalam PT PDMA, budaya atau iklim kerja yang terjadi
cenderung ke arah kekeluargaan. Oleh karena itu, komunikasi yang terjalin antara
manajer kepada para bawahannya tidak bersifat kaku sehingga kondisi seperti ini
memudahkan manajer dalam memberikan tugas kepada bawahannya atau sebaliknya,
jika para karyawan ingin menyampaikan sesuatu kepada manajer yang terkait dengan
masalah kerja. Komunikasi antara manajer dan bawahan yang terjalin baik ini
menjadi kekuatan pada PT PDMA dalam pengembangan usahanya.
5) Pengendalian
Pada umumnya PT PDMA melakukan pengendalian hanya terbatas pada
bidang produksi saja, khususnya dalam hal pengadaan bahan baku seperti pupuk.
Pengendalian dalam hal pengadaan bahan baku penting dilakukan karena terkait
langsung dengan proses budidaya sehingga kontinuitas dan kualitas panen tetap
terjaga.
7.1.2 Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan
serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran
terkait dengan bauran pemasaran, yaitu aspek produk, harga, distribusi, dan aspek
promosi. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masing-masing bauran pada
PT PDMA:
1) Produk
Jenis tanaman hias yang diproduksi oleh PT PDMA adalah daun potong, yaitu
daun yang digunakan sebagai pelengkap rangkaian bunga atau dekorasi. Produk daun
potong yang dijual oleh PT PDMA saat ini ada 60 jenis daun potong. Aneka ragam
jenis daun yang diproduksi oleh PT PDMA merupakan salah satu kekuatan yang
142
membedakan PT PDMA dengan pelaku usaha daun potong lainnya. Selain memiliki
koleksi jenis tanaman yang beraneka ragam, PT PDMA juga selalu mengutamakan
kualitas terhadap setiap produk yang dijualnya. Kualitas produk ini dapat dilihat dari
ketahanan daun yang lebih lama dan warna daun yang lebih menarik. Hal inilah yang
dilakukan oleh PT PDMA terhadap produk daun potongnya, dimana kualitas produk
menjadi faktor penting yang menjadi perhatian perusahaan sekaligus menjadi
kekuatan dalam pengembangan usahanya. Saat ini, target konsumen di Indonesia
untuk PT PDMA adalah sebagian besar pada trader, florist, hotel, dan dekorator di
sekitar wilayah DKI Jakarta dan Bogor. Saat ini PT PDMA menempatkan
perusahaannya untuk berkonsentrasi pada pasar lokal. Alasan utamanya adalah untuk
memenuhi pasar / konsumen potensial dalam negeri yang belum terpenuhi seluruhnya
karena sebagian besar perusahaan tanaman hias yang ada saat ini berkonsentrasi pada
bunga potong. Wilayah cakupan pemasaran PT PDMA masih sempit yaitu meliputi
wilayah DKI Jakarta dan Bogor. Lokasi tersebut dipilih disesuaikan dengan jarak dari
perusahaan dan karena perusahaan masih berkonsentrasi pada kontinuitas produksi.
Daftar pelanggan PT PDMA disajikan pada Lampiran 5.
Kemasan yang digunakan oleh PT PDMA untuk mengemas daun potong
adalah karet dan kertas koran. Kemasan karet digunakan untuk mengikat tangkai
daun hampir untuk semua jenis daun potong. Kemasan kertas koran hanya digunakan
untuk daun potong yang berukuran 10 – 30 cm. Bentuk jaminan yang diberikan oleh
PT PDMA jika seandainya produk yang dibeli atau dipesan tidak sesuai dengan
keinginan pelanggan maka pihak PT PDMA bersedia menggantinya dengan produk
yang sama sesuai dengan produk yang ditukarkan tersebut. Oleh karena itu, biasanya
PT PDMA akan meminta kepada para pelanggannya untuk memeriksa barang yang
dipesan tersebut apakah telah sesuai dengan pesanannya. Upaya ini dilakukan oleh
PT PDMA untuk meminimalisasi terjadinya pemesanan barang yang tidak sesuai.
2) Harga
Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang
menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya menimbulkan
143
biaya. Harga juga dapat menunjukkan posisi perusahaan dalam persaingan.
Berdasarkan hasil wawancara manajemen perusahaan, penetapan harga produk pada
PT PDMA didekatkan atas pendekatan persaingan, yaitu pihak perusahaan
melakukan survei pasar mengenai harga daun potong yang berkembang sehingga
penetapan harga jual yang digunakan oleh PT PDMA dengan mengikuti harga daun
potong yang sudah ada di pasaran. Oleh karena itu, hampir tidak ada perbedaan harga
antara PT PDMA dengan perusahaan sejenis lainnya. Namun harga yang ditetapkan
oleh PT PDMA lebih tinggi dari petani daun potong karena kualitas dan kontinuitas
yang dihasilkan oleh perusahaan lebih baik. Penetapan harga yang lebih tinggi dari
petani ini menjadi salah satu kelemahan PT PDMA dalam pengembangan usahanya,
karena pelanggan bisa berpindah ke petani yang menetapkan harga lebih murah.
Namun PT PDMA juga tidak mampu menyamakan harga dengan petani karena biaya
produksi yang harus dikeluarkan peusahaan lebih besar. Penetapan harga jual pada
PT PDMA disajikan pada Lampiran 6.
Sistem penjualan yang dilakukan PT PDMA adalah sistem jual putus yaitu
sistem penjualan yang menjadi tanggung jawab pembeli ketika barang yang dikirim
telah berpindah tangan kepada pembeli. Pembeli tidak dikenakan ongkos kirim
apabila pengiriman produk dilakukan sesuai jadwal pengiriman perusahaan yaitu
pada hari Senin, Rabu, dan Jumat. Pengiriman yang dilakukan diluar jadwal
pengiriman PT PDMA hanya bisa dilakukan jika konsumen melakukan proses
pembelian dengan jumlah minimal Rp 500.000.
Perusahaan menerapkan sistem diskon pada penjualan produknya. Diskon
atau potongan harga diberikan kepada konsumen produsen yaitu trader-trader yang
membeli produk perusahaan untuk dijual kembali kepada konsumen lain. Diskon
yang diberikan kepada trader-trader tersebut sebesar 10% tanpa batas minimal
pembelian.
3) Distribusi
Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan
untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang dipasarkannya
144
kepada konsumen. Secara umum, PT PDMA dalam mendistribusikan produknya
melalui dua pola saluran. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai saluran
distribusi pada PT PDMA (Gambar 6).
END USER
- Florist
- Hotel
- Dekorator
- Rumah Tangga
PT. PDMA - Hotel
TRADER
Gambar 6. Saluran Distribusi Daun Potong pada PT Pesona Daun Mas Asri
Beberapa kelompok konsumen daun potong PT Pesona Daun Mas Asri tersebut
adalah sebagai berikut :
a. Pasar Konsumen
Pasar ini terdiri dari perorangan atau rumah tangga yang membeli produk
daun potong untuk dikonsumsi sendiri atau dipakai sendiri dan tidak untuk
diperdagangkan kembali. Para konsumen secara rsional akan membeli produk dengan
pertimbangan kualitas (mutu), yaitu dapat digunakan dengan baik dan dapat
meningkatkan efisiensi atau harga yang paling murah. Unsur kualitas merupakan
faktor yang penting dalam proses pembelian produk oleh pembeli. Pasar konsumen
PT PDMA adalah dekorator, hotel, dan florist.
b. Pasar Produsen
Pasar ini tediri dari perorangan atau organisasi yang membeli produk daun
potong untuk digunakan dalam proses produksi lebih lanjut yang kemudian hasilnya
dijual atau disewakan kepada pihak lain. Pada umumnya motif pembelian dari
sebagian besar produsen bersifat rasional terutama pembelian dalam jumlah yang
besar. Hal ini disebabkan oleh faktor keinginan untuk memperoleh keuntungan dan
145
mendapatkan kombinasi yang optimal atas harga, kualitas dan pelayanan dari produk
yang dibelinya. Pasar produsen PT PDMA saat ini adalah trader-trader yang berada
di wilayah Bogor dan DKI Jakarta.
Saat ini, PT PDMA telah memiliki outlet/toko sebagai tempat untuk menjual
produknya. Outlet tersebut berada di Jakarta tepatnya di sebelah sekretariat
ASBINDO. Dengan dibukanya outlet ini konsumen dapat membeli produk
perusahaan dengan datang langsung ke outlet tersebut tanpa harus memesan terlebih
dahulu. Outlet PT PDMA ini dibuka setiap hari mulai dari pukul 08.00 – 16.00 WIB.
Namun pihak manajemen menetapkan transaksi penjualan daun potong yang ada
dioutlet harus melakukan pembayaran secara tunai. Memiliki outlet/toko sendiri ini
menjadi salah satu kekuatan perusahaan.
Transaksi pembelian yang dilakukan oleh PT PDMA dilakukan secara tunai
dan kredit. Pembayaran tunai dilakukan oleh konsumen setelah memesan atau setelah
produk diterima. Untuk sistem pembayaran secara kredit, perusahaan menentukan
batas hutang sampai Rp 5.000.000. Jika konsumen sudah berhutang kepada
perusahaan sama dengan Rp 5.000.000, maka perusahaan tidak bisa mengirimkan
produk pesanan selanjutnya sebelum hutang tersebut dibayar lunas. Kebanyakan
konsumen PT PDMA melakukan pembayaran secara kredit. Selama perkembangan
perusahaan, pembayaran yang dilakukan oleh konsumen baik tunai maupun kredit
selalu lancar dan tidak ada masalah.
4) Promosi
Menurut Umar (2008), pemasaran tidak hanya membicarakan produk, harga
produk dan pendistribusian produk, tetapi juga mengkomunikasikan produk ini
kepada masyarakat agar produk dikenal dan akhirnya melakukan pembelian terhadap
produk tersebut. Dalam memasarkan produknya, kegiatan promosi yang telah
dilakukan oleh PT PDMA adalah melakukan penjualan personal dan promosi
penjualan. Untuk penjualan personal dilakukan personal selling atau penawaran
langsung kepada konsumen. Pemasaran mikro yang dilakukan PT PDMA merupakan
rangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan atau sasaran perusahaan
146
dengan memperkirakan atau mengantisipasi kebutuhan konsumen yang dilayani dan
memenuhi kebutuhan tersebut langsung dari produsen ke konsumen.
Pada PT PDMA, personal selling melakukan kontak pribadi secara langsung
antara bagian pemasaran/sales person dari perusahaan dengan pembeli. Dengan
personal selling akan menciptakan komunikasi dua jalur antar pembeli dan penjual
untuk mempengaruhi keputusan pembelian atau menggunakan faktor psikologis
dalam rangka membujuk dan memberi keberanian pada waktu pembuatan keputusan.
Namun, tenaga pemasaran yang ada di PT PDMA saat ini kurang melaksanakn
tugasnya dengan baik. Hal ini mengakibatkan kehilangan beberapa konsumen karena
kurang menindak lanjuti (follow-up) konsumen.
Kegiatan promosi yang pernah dilakukan oleh PT PDMA adalah mengikuti
open house yang bertujuan untuk memperkenalkan perusahaan dan ragam produk
yang dimiliki perusahaan. Open house tersebut dilaksanakan oleh ASBINDO
(Asosiasi Bunga Indonesia) dimana PT PDMA termasuk sebagai salah satu
anggotanya. Kegiatan ini dirasa kurang efektif bagi perusahaan karena bagian
pemasaran tidak menindak lanjuti promosi terhadap daftar calon/konsumen yang
sudah dimiliki.
7.1.3 Keuangan/Akuntansi
Untuk mendirikan sebuah perusahaan, diperlukan sejumlah modal. Modal ini
tidak hanya dalam bentuk uang tunai, namun juga termasuk lahan, bangunan, dan
alat-alat produksi yang dimiliki oleh perusahaan. Modal yang digunakan pun dapat
berasal dari modal sendiri atau modal pinjaman. Pada PT PDMA, modal awal yang
digunakan untuk mendirikan usaha sepenuhnya berasal dari modal pemilik sendiri.
PT PDMA tidak memberlakukan sistem investasi dari pihak luar karena adanya
komitmen pemilik perusahaan untuk tetap menggunakan modalnya sendiri. Untuk
keberlangsungan perusahaan seterusnya, PT PDMA sudah mampu memperoleh
modal usaha dari hasil penjualan perusahaan sejak awal tahun 2006. Hal ini
dibuktikan dengan perhitungan pendapatan usahatani pada pembahasan usahatani
(bab VI) dengan menghitung tiga jenis daun potong yang ada di PT PDMA. Hasil
147
analisis imbangan penerimaan dan biaya (R/C ratio analysis) menunjukkan bahwa
usahatani ini memiliki penerimaan yang lebih besar dibanding biaya usahatani, hal ini
ditunjukkan oleh nilai R/C rasio lebih besar dari satu. Artinya bahwa usahatani daun
potong jenis Cordyline, Dracaena dan Philodendron selloum di PT Pesona Daun
Mas Asri layak untuk diusahakan dan tentunya memberikan keuntungan terhadap
perusahaan.
Pencatatan keuangan di PT PDMA saat ini sudah menerapkan sistem
akuntansi dan terkomputerisasi. Sistem akunting dan keuangan perusahaan ditangani
oleh seorang akuntan. Akuntan ini bertugas untuk membuat laporan keuangan dari
penjualan yang dilakukan perusahaan. Akuntan akan menerima laporan penjualan
dari pihak manajemen perusahaan untuk kemudian diolah menjadi laporan keuangan.
7.1.4 Produksi/Operasi
Fungsi produksi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah
input menjadi barang dan jasa sebagai output perusahaan. Produksi merupakan inti
yang paling dalam, spesifik serta berbeda dengan bidang fungsional lain karena
dalam kegiatan produksi terjadi suatu proses transformasi nilai tambah yang
mengubah input menjadi output yang dapat dijual dengan harga kompetitif di pasar.
Aktivitas produksi dalam suatu perusahaan diharapkan dapat beroperasi dengan biaya
yang rendah namun memiliki kualitas dan tingkat produktivitas yang tinggi.
PT PDMA adalah salah satu perusahaan tanaman hias yang berperan sebagai
produsen utama daun potong di Jawa Barat. Hal ini yang membuat PT PDMA selalu
menghasilkan produknya dengan kualitas yang baik karena didukung dengan
fasilitas-fasilitas yang memadai dan pengalaman karyawan dalam kegiatan produksi.
Variabel produksi/operasi ini menerapkan upaya perusahaan dalam
menghasilkan produksi seoptimal mungkin, penggunaan dan pemeliharaan alat,
mesin-mesin serta aset fisik lainnya. Kegiatan produksi harus ditunjang oleh sarana
dan prasarana yang mendukung. Kegiatan budidaya atau proses produksi daun potong
pada PT PDMA meliputi proses penanaman bibit tanaman dan pemeliharaan tanaman
sampai daun siap untuk dipanen.
148
Bibit daun potong merupakan salah satu sarana produksi yang terpenting
dalam kegiatan produksi, baik kualitas maupun kuantitasnya. PT PDMA memperoleh
bibit daun potong dari beberapa pemasok bibit di wilayah Bogor, Parung dan
Cipanas. Perusahaan belum mampu melakukan pembibitan sendiri. Hal ini
disebabkan proses pembibitan memerlukan waktu yang lama padahal perusahaan
harus berkonsentrasi pada produksi dan permintaan konsumen. Bibit daun potong
yang diperoleh dari pemasok merupakan bibit untuk tanaman yang justru menjadi
produk unggulan PT PDMA seperti Philodendron selloum, Philodendron marble,
Mosntera, Cordyline, dan Asparagus ‘bintang’. Ketidakmampuan perusahaan dalam
memproduksi bahan baku berupa bibit sendiri ini menjadi salah satu kelemahan
perusahaan.
Kegiatan produksi di PT PDMA lainnya menyangkut pemeliharaan tanaman
yang meliputi kegiatan pemupukan, penyiraman, pemangkasan tanaman,
pembersihan gulma, pengendalian hama dan penyakit, serta kegiatan panen dan pasca
panen. Pupuk yang digunakan pada PT PDMA adalah pupuk organik dan pupuk non
organik (kimia). Bahan dasar yang digunakan untuk pembuatan kompos seperti
kotoran sapi, sekam dan dolomit yang diperoleh dari pemasok. Kemudian perusahaan
membuat pupuk organik sendiri dari bahan dasar yang ada dengan alat bantu mesin
penggilingan kompos. Untuk mempercepat pertumbuhan tanaman, perusahaan juga
menggunakan pupuk non organik (kimia) seperti Urea, TSP dan Multitonik. Kegiatan
penyiraman dan pemangkasan tanaman rutin dilakukan jika diperlukan. Pembersihan
gulma dan pengendalian hama penyakit tanaman penting dilakukan untuk menjaga
kualitas daun yang dihasilkan. Pestisida yang digunakan untuk pengendalian hama
dan penyakit tanaman adalah antrakol dan curacron.
Pemanenan daun potong dilakukan ketika ada permintaan dari konsumen.
Beberapa jenis daun potong sudah memiliki grade berdasarkan ukuran (S, M, L)
seperti Philodendron selloum, Dracaena, Asparagus ‘bintang’, Philodendron marble
dan monstera. Dalam menjaga dan meningkatkan mutunya, PT PDMA juga
melakukan pengawasan terhadap proses produksi. Pengawasan proses produksi
sangat penting dilakukan karena produk daun potong yang dihasilkan merupakan
149
produk yang mengutamakan kualitas dan kemenarikan. Namun, PT PDMA saat ini
mengalami masalah terhadap kurangnya quality control terhadap daun pada proses
pemanenan, sehingga menimbulkan beberapa complain dari konsumen. Kurangnya
quality control ketika proses panen ini menjadi kelemahan PT PDMA saat ini.
7.1.5 Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor internal dari suatu
perusahaan yang sangat menentukan keberlangsungan perusahaan. Faktor ini
berkenaan dengan keragaan sumberdaya manusia, kompensasi dan fasilitas, serta
perekrutan dan penempatan karyawan.
Sumberdaya manusia memiliki sifat yang spesifik, mereka menyumbangkan
sumberdaya berupa keterampilan, pengetahuan dan kemampuan dalam mengambil
keputusan yang merupakan faktor penting dalam menjalankan usaha. Sumberdaya
manusia yang dimiliki perusahaan khususnya untuk manajer, supervisor dan staf
berlatang belakang pendidikan pertanian dan berpengalaman dibidang tanaman hias.
Keragaan sumberdaya manusia meliputi jumlah karyawan, tingkat pendidikan
dan spesialisasi tugas. PT PDMA memiliki 25 karyawan yang terbagi dalam tiga
golongan yaitu karyawan staf, karyawan lapangan dan buruh harian. Karyawan staf
terdiri dari lima orang karyawan yang terdiri dari manajer, bagian pemasaran,
administrasi dan supervisor (dua orang), sedangkan untuk karyawan lapangan
sebanyak 19 orang dan satu orang sebagai buruh lepas harian.
Pemberian upah atau kompensasi bagi pegawai di PT PDMA disesuaikan
dengan kemampuan, pengalaman dan lama kerja. Sistem pembayaran upah atau gaji
karyawan adalah setiap bulan bagi pegawai staf dan setiap dua minggu sekali untuk
pegawai lapangan. PT PDMA juga memberikan tunjangan kesehatan untuk
pegawainya, namun pekerja lapang di perusahaan belum memiliki rasa tanggung
jawab terhadap pekerjaannya karena manajemen SDM yang lemah. Hingga saat ini,
PT PDMA selalu berupaya untuk meningkatkan kualitas karyawannya dalam hal
peningkatan kualitas produktivitas, keahlian, kemampuan kerja dan pengetahuan.
150
Pada umumnya secara otodidak karyawan telah terlatih untuk melakukan
tugasnya dengan baik namun dengan keterbatasan kemampuan yang dimilikinya,
maka peningkatan kualitas sumberdaya manusia perusahaan masih sangat
dibutuhkan. Perusahaan menekankan tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan
bagi setiap karyawannya agar pekerjaan dapat terlaksana dengan baik serta melatih
karyawan untuk disiplin terhadap tugas yang harus dikerjakannya.
Proses perekrutan pegawai pada PT PDMA tidak dilakukan melalui seleksi
terstruktur. Jika perusahaan membutuhkan pegawai baru, maka pihak perusahaan
akan menyebarkan informasi lowongan kerja kepada pegawai perusahaan atau
langsung ke masyarakat sekitar perusahaan. PT PDMA selalu memperkerjakan
karyawan dari daerah sekitar wilayah perusahaan karena tujuan sosialnya adalah
mensejahterakan kehidupan masyarakat di sekitar lokasi perusahaan.
7.1.6. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Bidang penelitian dan pengembangan merupakan salah satu bagian dari suatu
perusahaan yang memiliki fungsi terkait dengan pengembangan produk baru atau
riset pasar. Biasanya perusahaan harus memiliki anggaran biaya tersendiri untuk
menjalankan departemen litbangnya sehingga tidak semua perusahaan memiliki
bidang ini.
Saat ini PT PDMA termasuk salah satu perusahaan agribisnis yang tidak
memiliki bidang litbang. Hal ini karena orientasi perusahaan terbatas pada bagaimana
modal yang digunakan untuk menjalankan usaha dapat kembali dan memperoleh
keuntungan dari penjualan produknya. Selain itu, disebabkan oleh keterbatasan
tenaga ahli yang mampu untuk mengelolanya. Ketiadaan bidang penelitian dan
pengembangan (litbang) dalam perusahaan merupakan kelemahan bagi PT PDMA.
Tetapi PT PDMA memliki akses yang mudah untuk memperoleh dan mengadopsi
teknik-teknik budidaya tanaman. Informasi tentang teknik budidaya tanaman hias ini
diperoleh dari hasil-hasil seminar yang selalu diikuti oleh manajer dan bagian
produksi perusahaan.
151
7.2 Analisis Lingkungan Eksternal PT Pesona Daun Mas Asri
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kecenderungan-kecenderungan dan kejadian-kejadian yang berada di
luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada penentuan
faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan sehingga
memudahkan manajemen perusahaan untuk menentukan strategi-strategi untuk
meraih kesempatan dan menghindari ancaman. Melalui analisis lingkungan eksternal
diperoleh variabel-variabel kunci apa saja yang dapat memberikan respon dan
pengaruh terhadap kondisi PT PDMA , serta mengetahui seberapa besar faktor-faktor
tersebut berpengaruh dalam keberhasilan perusahaan, dengan demikian PT PDMA
diharapkan mampu mengidentifikasikan serangkaian faktor strategis yang menjadi
penentu dalam penyusunan strategi perusahaan. Faktor-faktor eksternal tersebut
meliputi kondisi politik, ekonomi, sosial, teknologi dan lingkungan kompetitif
perusahaan. Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi PT PDMA di dalam proses
perumusan strateginya akan dijabarkan sebagai berikut :
7.2.1 Analisis Lingkungan Umum PT Pesona Daun Mas Asri

Lingkungan umum perusahaan adalah keseluruhan faktor lingkungan
eksternal yang berada di luar, terlepas dari perusahaan sehingga tidak dapat
dikendalikan oleh perusahaan. Faktor-faktor utama yang bisa diperhatikan adalah
faktor ekonomi, sosial, politik, dan teknologi.
1. Lingkungan Ekonomi
Lingkungan ekonomi terkait dengan kebijakan-kebijakan yang mempengaruhi
perekonomian suatu bangsa. Beberapa kekuatan ekonomi yang mempengaruhi
perekonomian suatu bangsa misalnya pertumbuhan ekonomi yang akan
mempengaruhi daya beli masyarakat, inflasi yang tinggi, kenaikan atau penurunan
harga berbagai macam komoditas, dan lain-lain.
Daya beli merupakan salah satu indikator perekonomian yang mengalami
penurunan. Berbagai upaya telah dilakukan oleh pemerintah untuk mendorong daya
beli seperti pemberian insentif Pajak Penghasilan (PPh) dan penurunan harga bahan
152
bakar minyak (BBM) dari Rp 6.000 per liter menjadi Rp 4.500 per liter. Namun,
upaya yang dilakukan oleh pemerintah belum dapat meningkatkan daya beli
masayarakat. Penurunan harga bahan bakar minyak (BBM) diupayakan agar harga-
harga segera turun sehingga daya beli masyarakat juga meingkat. Tetapi setelah
berjalan beberapa bulan, harga-harga cenderung belum turun. Pedagang masih
bertahan dengan harga lama, bahkan sebagian komoditas cenderung naik.
Faktor lain adalah melemahnya nilai rupiah sehingga harga barang-barang
impor menjadi naik. Rendahnya daya beli masyarakat disebabkan oleh inflasi yang
berfluktuasi setiap tahun (Tabel 33). Peningkatan inflasi yang sampai 68,44 persen
pada tahun 2008 masih terasa dampaknya sampai sekarang. Peningkatan inflasi ini
merupakan ancaman bagi perusahaan karena akan mempengaruhi daya beli
masyarakat. Inflasi akan semakin meningkat apabila belum ada kestabilan
perekonomian Indonesia.
Tabel 33. Inflasi di Indonesia Tahun 2005 – 2008
Tahun Inflasi (%) Laju Pertumbuhan (%)

2005 17,11 -
2006 6,60 -61,43
2007 6,59 -0,15
2008 11,10 68,44
Sumber : Badan Pusat Statistik Indonesia (2009)
Rendahnya daya beli masyarakat akan memperlambat laju pertumbuhan

ekonomi yang dimaknai jumlah barang dan jasa yang terserap dalam perekonomian
jauh lebih kecil. Pertumbuhan ekonomi melambat karena para pelaku usaha terpuruk
akibat barang dan jasa tidak terserap oleh konsumen karena daya beli yang rendah.
Menurut Bank Indonesia (2009), bahwa pada tahun 2009 perekonomian masih
dihadapkan pada ketidakpastian pemulihan ekonomi global sehingga perekonomian
Indonesia diperkirakan tumbuh lebih rendah dari yang diperkirakan pada awal tahun.
Hal ini mengindikasikan bahwa belum ada kepastian perbaikan ekonomi Indonesia.
Ketidakstabilan perekonomian Indonesia turut mempengaruhi budidaya
tanaman hias daun potong PT PDMA pada tahun 2008 yang lalu sebesar 20 persen
153
terhadap pendapatan perusahaan. Rendahnya daya beli masyarakat merupakan
ancaman bagi perusahaan. Ketidakpastian permintaan terhadap produk daun potong
menjadi ancaman bagi produksi perusahaan. Produk yang dihasilkan belum tentu
terserap oleh konsumen karena daya beli masyarakat yang cenderung menurun.
Selain itu harga pupuk kimia yang meningkat akibat pencabutan subsidi
pupuk, juga berpengaruh terhadap kegiatan produksi perusahaan. Perusahaan
memutuskan untuk membuat pupuk sendiri yang berasal dari pupuk kandang dengan
tujuan untuk mengurangi biaya produksi. Hal ini dilakukan perusahaan untuk tetap
menjaga kualitas produknya yang selama ini dinilai baik oleh konsumen dan menjadi
kekuatan PT PDMA.
2. Lingkungan Sosial, Budaya, dan Demografi

Lingkungan sosial, budaya, dan demografi merupakan kekuatan luar yang
cukup banyak mempengaruhi suatu perusahaan. Perilaku sekelompok masyarakat
dalam suatu komunitas dapat merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan, tetapi di sisi lain dapat berupa ancaman yang harus dihindari. Perubahan
zaman diikuti dengan perubahan gaya hidup masyarakat yang merupakan komunitas
di dalamnya.
Jumlah perkawinan dan kelahiran merupakan dimensi yang ikut
mempengaruhi permintaan terhadap produk daun potong. Daun potong banyak
digunakan untuk dekorasi acara-acara pernikahan. Produk tanaman hias dan daun
potong sangat dipengaruhi oleh faktor sosial dan budaya. Hal ini dikarenakan produk
daun potong merupakan produk yang dikonsumsi untuk kebutuhan estetika.
Selain itu, Indonesia juga memiliki kekayaan suku dengan ras dan agama
yang beragam. Peringatan hari-hari besar seperti imlek, tahun baru dan natal juga
mempengaruhi permintaan terhadap produk daun potong. Walaupun daun-daunan
tidak memiliki warna yang identik dengan warna merah untuk imlek, namun
permintaan konsumen tetap meningkat. Saat ini tren tanaman hias beralih ke arah
daun-daunan. Daun-daun tersebut digunakan sebagai pelengkap dalam dekorasi dan
154
rangkaian bunga. Perubahan tren tanaman hias ke arah daun-daunan menjadi peluang
bagi PT PDMA.
Peningkatan pembangunan seperti gedung-gedung perkantoran, hotel,
perumahan, dan real estate merupakan salah satu faktor eksternal lain yang
berpengaruh terhadap perkembangan permintaan tanaman hias. Banyaknya gedung
perkantoran, hotel dan perumahan di kota-kota besar secara tidak langsung akan
meningkatkan kuantitas permintaan produk daun potong dan memberikan peluang
bagi perusahaan untuk memperluas pangsa pasar. Hal ini disebabkan oleh sebagian
besar permintaan pasar produk daun potong diperoleh dari pasar-pasar produsen
seperti hotel, trader, florist dan dekorator. Meningkatnya pembangunan gedung
perkantoran, real estate, dan hotel merupakan peluang bagi PT PDMA.
Sebagai ancaman, cuaca yang tidak menentu dan iklim yang berubah-ubah
menjadi kendala dalam budidaya tanaman hias daun potong. Hujan yang dapat terjadi
sewaktu-waktu dan kemarau panjang yang melanda kawasan Ciawi dan sekitarnya
mengakibatkan resiko produksi seperti munculnya hama penyakit, tangkai daun
busuk karena terlalu banyak air, warna daun tidak menarik, dan lain-lain. Hal ini
berakibat pula kepada penurunan jumlah panen sehingga implikasinya penurunan
penerimaan pada PT PDMA.
Selain itu, berubah-ubahnya selera masyarakat terhadap jenis daun potong
dapat menjadi ancaman bagi PT PDMA. Walaupun saat ini tren tanaman hias beralih
ke arah daun-daunan, namun selera masyarakat terhadap jenis yang akan digunakan
sangat dipengaruhi oleh tren yang terus berlanjut. Tren tanaman hias agak sulit
diperkirakan. karena dapat berasal dari luar negeri (misalnya Thailand) dan dapat
pula berasal dari dalam negeri (misalnya PT PDMA yang merupakan trend setter
daun potong karena memiliki koleksi jenis daun beranekaragam). Keberadaan jenis
tanaman baru yang mulai tren akan menurunkan penjualan tanaman hias lama yang
tren-nya sudah menurun.
155
3. Lingkungan Politik, Pemerintah dan Hukum
Kondisi politik Indonesia turut mempengaruhi kegiatan produksi pelaku-
pelaku usaha di Indonesia. Salah satu kebijakan yang dilakukan pemerintah adalah
penurunan harga Bahan Bakar Minyak (BBM). Pada bulan Desember 2008
pemerintah telah menurunkan harga BBM untuk meredam dampak krisis ekonomi
Indonesia. Pemerintah menurunkan harga BBM dari Rp 6.000 per liter menjadi Rp
4.500 per liter. Penurunan harga BBM belum dirasakan oleh semua pihak karena
mereka masih merasakan harga berbagai komoditas yang tetap mahal. Namun,
beberapa pelaku usaha telah merasakan dampak langsung dari penurunan harga
BBM. Pelaku usaha dapat merasakan dampak langsung karena biaya produksi yang
semakin menurun terutama bagi pelaku usaha yang menggunakan bahan bakar
minyak sebagai input utama dalam proses produksinya.
PT PDMA sebagai salah satu perusahaan agribisnis telah merasakan dampak
penurunan harga BBM tersebut. Sejak penurunan harga BBM, biaya produksi
perusahaan menjadi efisien dan berkurang. Penurunan harga BBM menurunkan biaya
transportasi perusahaan dalam pemasaran produk ke konsumen. Selama ini biaya
transportasi produk dibebankan ke pihak perusahaan. Kenaikan harga BBM pada
pertengahan tahun 2008 sempat menaikkan biaya produksi perusahaan. Namun
setelah penurunan harga BBM, biaya produksi perusahaan kembali turun sehingga
dampak pengefisienan biaya ini dapat digunakan oleh perusahaan ke biaya produksi
lain. Penurunan harga BBM ini merupakan peluang bagi perusahaan dalam
pengembangan usaha. Biaya yang efisien merupakan kesempatan bagi perusahaan
dalam memperluas pangsa pasar.
Selain penurunan harga BBM, pada tahun 2007 pemerintah mengeluarkan PP
No. 7/2007 yang menetapkan bahwa barang hasil pertanian dibebaskan dari
pengenaan Pajak Pertambahan Nilai (PPN), salah satunya adalah komoditi tanaman
hias. Dalam PP No. 7/2007 kegiatan yang ditetapkan lebih luas, yaitu mencakup yang
dipetik langsung atau disadap langsung dari sumbernya termasuk juga yang diproses
awal dengan tujuan untuk memperpanjang proses lebih lanjut.
156
Tujuan dari peraturan tersebut adalah untuk mendorong perkembangan dunia
usaha dan meningkatnya daya saing khususnya dibidang pertanian. Insentif
pembebasan PPN merupakan peluang bagi pengusaha tanaman hias untuk dapat
meningkatkan pemasarannya baik di pasar dalam negeri maupun luar negeri.
4. Lingkungan Teknologi
Peran ilmu pengetahuan dan teknologi dalam setiap bidang usaha cukup
penting. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi merupakan tuntutan dari
setiap manusia untuk mengefisienkan setiap pekerjaan. Perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi tidak hanya dirasakan oleh perusahaan-perusahaan besar
yang telah menggunakan teknologi modern. Namun, di lain pihak setiap bidang usaha
telah turut merasakan dampak perkembangan teknologi tersebut. Peranan
perkembangan IPTEK hanya dapat dirasakan jika bidang usaha tersebut dapat
mengadopsinya. Adopsi yang tinggi terhadap perubahan teknologi akan membantu
perkembangan suatu usaha.
PT PDMA sebagai salah satu perusahaan agribisnis yang sudah cukup lama
berdiri telah menerapkan teknologi dalam budidayanya. Penerapan teknologi tersebut
berupa cara pengelolaan tanaman secara intensif. Dengan cara intensif, perusahaan
menggunakan rumah naungan atau shading house dengan tipe mata gergaji / saw
tooth yang dilengkapi dengan fasilitas pendukungnya.
Penerapan teknologi lain dalam perusahaan berupa penggunaan obat-obatan
bagi tanaman yang diserang hama dan penyakit. Alat-alat teknologi juga berperan
dalam mendukung kegiatan produksi perusahaan. Penggunaan alat-alat tersebut
sangat membantu perusahaan walaupun masih tergolong sederhana. Penggunaan
sprayer dan mesin penggiling kompos sangat membantu perusahaan dalam
melakukan kegiatan produksi. Teknologi lain yang sudah mapan bagi perusahaan
adalah penggunaan alat transportasi yang mendukung kegiatan pemasaran. Telepon,
faximile dan internet membantu perusahaan berhubungan dengan pelanggan dan
sebagai media promosi, dan penggunaan komputer untuk mendukung kegiatan
administrasi perusahaan.
157
Penggunaan teknologi perusahaan saat ini masih tergolong sederhana.
Perusahaan belum mengadopsi teknologi yang lebih baik bagi perusahaan baik dari
segi alat maupun teknologi prosesnya. Perkembangan teknologi saat ini sudah cukup
maju dan kedepannya akan lebih baik lagi. Perkembangan teknologi saat ini berupa
teknologi ilmu pengetahuan, teknologi berupa alat-alat, dan teknologi informasi.
Kemampuan perusahaan dalam mengadopsi setiap perkembangan teknologi akan
membantu perusahaan untuk menciptakan pasar baru, pangsa pasar yang lebih besar,
efisiensi dalam setiap proses produksi, dan inovasi produk. Pangsa pasar yang lebih
besar dan inovasi produk merupakan kebutuhan perusahaan saat ini untuk menjadi
perusahaan yang lebih besar. Teknologi informasi akan membantu perusahaan dalam
mempromosikan produk melalui internet.
7.2.2 Analisis Lingkungan Industri PT Pesona Daun Mas Asri

Lingkungan industri merupakan lingkungan yang lebih dekat dengan
perusahaan dibandingkan dengan lingkungan umum. Aspek lingkungan industri lebih
mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Lingkungan
industri dijelaskan melalui Model Lima Kekuatan Porter berdasarkan lima aspek
utama, yaitu :
1. Persaingan Antarperusahaan Sejenis

PT PDMA merupakan salah satu dari beberapa perusahaan agribisnis daun
potong yang ada di Bogor. Kegiatan utamanya adalah memproduksi daun potong
sebagai pelengkap rangkaian bunga dan dekorasi. Wilayah pemasaran perusahaan
saat ini yang menjadi segmen pasarnya adalah Jakarta dan Bogor. Sewaktu-waktu
terdapat konsumen yang melakukan pemesanan kepada perusahaan yang berasal dari
luar kota/negeri, seperti Bandung, Surabaya dan Arab Saudi. Namun konsumen dari
daerah tersebut kurang loyal terhadap perusahaan. Mereka melakukan pembelian
hanya beberapa kali saja bahkan dalam waktu lama tidak melakukan pembelian. Oleh
karena itu, target pasar perusahaan saat ini adalah konsumen yang berada di daerah
Bogor, Jakarta dan sekitarnya. Wilayah pemasaran yang relatif dekat dengan lokasi
158
perusahaan merupakan pertimbangan utama perusahaan dalam memilih segmen
pasar.
Pesaing yang harus dihadapi PT PDMA adalah perusahaan-perusahaan (baik
perseorangan maupun kelompok) yang bergerak dalam bidang tanaman hias daun
potong. Persaingan terlihat dalam harga, varian dan kualitas tanaman hingga fasilitas
yang disediakan. Tren tanaman hias yang berubah-ubah menuntut pengusaha untuk
bersaing dalam merespon perubahan tren dengan cepat dan menyediakan jenis
tanaman yang sedang tren tersebut untuk konsumen.
Jumlah perusahaan / petani tanaman hias daun potong di Bogor dan Jakarta
tidak terhitung secara pasti. Namun, PT PDMA saat ini mengalami persaingan harga
dengan petani yang memiliki beberapa jenis daun yang sama dengan produk PT
PDMA. Petani berani menjual produk yang sama dengan harga jual yang relatif lebih
murah. Walaupun petani memiliki pangsa pasar sendiri dan segmen yang berbeda,
namun tentu saja ini menjadi ancaman bagi perusahaan untuk mempertahankan
kosumennya.
2. Potensi Masuk Pendatang Baru

Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan
untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumber daya yang cukup
besar. Ancaman pendatang baru atau pesaing baru yang dialami PT PDMA pada
umumnya adalah berasal dari petani atau pengusaha tanaman hias daun khususnya
yang berada di sekitar wilayah Ciawi-Cipanas. Meskipun dari segi kekuatan
permodalan cukup beragam, para pelaku usaha ini dapat mengurangi bagian pasar PT
PDMA. Apalagi para pelaku usaha baru ini dapat menjual dengan harga di bawah
harga produk PT PDMA.
Besarnya ancaman masuk pendatang baru dalam industri tanaman hias daun
potong bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi perserta
persaingan yang sudah ada terhadap calon pendatang baru. Dalam industri tanaman
hias daun potong hambatan masuk pasar sangat rendah.
159
Rendahnya hambatan masuk pasar atau industri tanaman hias daun potong
lebih disebabkan oleh beberapa faktor antara lain untuk terjun ke industri tanaman
hias daun tidak terlalu memerlukan permodalan dengan skala besar. Biaya produksi
tanaman hias dapat diatur sesuai dengan skala usaha yang diinginkan. Sehingga siapa
saja yang ingin terjun ke industri ini baik peroranagan maupun organisasi perusahaan
dapat dengan mudah menyesuaikan posisi skala usahanya dalam industri. Oleh karena
itu, potensi masuknya pendatang baru merupakan ancaman bagi perkembangan PT
PDMA.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta
industri dengan cara akan menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
jasa yang dibeli. Kekuatan masing-masing pemasok bergantung pada sejumlah
karakteristik siatuasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau
pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya.
Untuk kegiatan produksinya, PT PDMA telah memiliki alternatif pemasok
yang dapat memenuhi semua kebutuhannya. Kerjasama yang sudah lama tejalin
dengan pemasok membuat kedua belah pihak enggan untuk memutus kerjasama,
karena sudah merasa nyaman dengan pelayanan yang diberikan. Namun seiring
perkembangan perusahaan dimana kebutuhan PT PDMA semakin meningkat
termasuk dalam hal kebutuhan bahan baku seperti bibit, media tanam, pupuk, dan
obat-obatan maka beberapa pemasok tidak mampu memenuhi kebutuhan tersebut.
Untuk mengantisipasi hal ini maka perusahaan juga menjalin kerjasama dalam
penyediaan kebutuhan perusahaan dengan beberapa tempat yang bergerak dibidang
penyediaan bibit, pupuk, media tanam, dan obat-obatan. Keadaan ini menjadikan
kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap perusahaan menjadi lemah.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Ketika konsumen terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam
jumlah besar, kekuatan tawar konsumen merupakan kekuatan utama yang
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kualitas produk, jumlah
160
pembeli, informasi produk, dan kemudahan beralih ke produk pesaing merupakan
beberapa variabel yang berpengaruh terhadap kekuatan tawar konsumen atau pembeli
daun potong PT PDMA.
PT PDMA hingga saat ini telah beroperasi dalam dua jenis pasar pelanggan
dimana pada setiap pasar tersebut terdiri dari pelanggan potensial yang mempunyai
kebutuhan dan keinginan yang sama. Kedua jenis pasar tersebut adalah (1) pasar
konsumen, yaitu pelanggan yang selalu melakukan pembelian daun potong untuk
dikonsumsi sendiri yang terdiri dari konsumen individu/rumah tangga, florist,
dekorator dan hotel. Kemudian (2) pasar produsen yang menjual kembali produk
daun potong PT PDMA seperti trader-trader atau pedagang tanaman hias.
Dalam beberapa tahun ini konsumen lebih pintar dan selektif dalam memilih
produk. Ada dua hal yang sangat mempengaruhi konsumen dalam memilih produk
daun potong, yaitu mutu produk dan harga produk. PT PDMA menawarkan daun
potong berkualitas sehingga harga yang ditawarkan juga lebih tinggi dibandingkan
pesaing. Dalam hal ini kekuatan tawar menawar pembeli lebih lemah karena PT
PDMA mampu menyediakan produk yang dibutuhkan dengan kualitas terbaik dan
memiliki beberapa jenis daun yang tidak dimiliki oleh produsen lain.
5. Ancaman Produk Pengganti

Tekanan persaingan yang dihadapi PT PDMA akibat adanya produk
pengganti pada produk daun potong rendah karena tanaman hias termasuk produk
agribisnis yang tidak memiliki substitusi dekat. Produk tanaman hias daun potong
merupakan produk pertanian yang tidak bisa tergantikan keberadaan secara alamiah.
Walaupun begitu, tanaman hias buatan atau daun artifisial juga berpotensi menjadi
produk pengganti daun potong PT PDMA. Namun, terdapat fungsi lain dari daun
potong yang tidak tergantikan oleh daun buatan yaitu nilai estetika, kesegaran dan
keharuman.
7.3 Analisis Lingkungan Internal Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Analisis lingkungan internal merupakan suatu proses memadukan kekuatan
dan kelemahan internal yang dimiliki oleh suatu organisasi. Identifikasi maupun
161
analisis faktor-faktor internal pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist dapat dilakukan
dengan cara meninjau atau mengevaluasi faktor-faktor di bidang fungsional yang
terdapat pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist, sehingga diketahui faktor kekuatan
dan kelemahan apa yang dimiliki oleh Kelompok Tani dari berbagai aspek yaitu : (1)
manajemen, (2) pemasaran, (3) keuangan/akuntansi, (4) produksi/operasi, (5) sumber
daya manusia, dan (6) penelitian dan pengembangan.
7.3.1 Manajemen
Untuk menganalisis fungsi manajemen usaha Kelompok Tani Al-Busyro
Florist, terdapat beberapa aspek yang perlu dikaji, antara lain aspek perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan pengurus, dan aspek
pengendalian.
1) Perencanaan
Saat ini Kelompok Tani Al-Busyro Florist telah memiliki perencanaan
jangkan pendek dan jangka panjang. Perencanaan jangka pendek antara lain
mengenai perencanaan peningkatan produksi Philodendron selloum untuk 1 tahun
kedepan. Hal ini karena pengurus Kelompok Tani melihat berpotensinya pasar jenis
tanaman Philodnendron selloum ini dipasaran, sementara produktivitas kelompok
tani untuk jenis tanaman ini masih rendah. Perencanaan jangka menengah dan jangka
panjang yang sedang disusun adalah pengembangan usaha dan kesejahteraan anggota
khususnya dan masyarakat sekitar pada umumnya. Kelompok Tani Al-Busyro Florist
berencana untuk melebarkan usaha sejenis dengan komoditi tanaman hias daun
potong Polisias dengan tanaman sela Compacta seluas 6 hektar melalui Pola
Kemitraan PLASMA EXPOR dengan perusahaan CV Bunga Indah Farm (BIF)
Kabupaten Sukabumi, Jawa Barat. Teknis budidaya yang dilaksanakan dengan
penerapan Good Agriculture Practise (GAP) dan Standar Operasional Prosedur
sesuai dengan arahan pemerintah dan permintaan mitra. Rencana budidaya ini
ditujukan untuk pasar luar negeri yaitu Korea dan direncanakan mulai ekspor pertama
pada bulan Juni tahun 2011.
162
2) Pengorganisasian
Kelompok Tani Al-Busyro Florist merupakan kelompok tani binaan Dinas
Agribisnis Kota Bogor yang termasuk kelompok tani unggulan. Sistem manajemen
yang diterapkan oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist dapat dikatakan cukup
sederhana. Orang-orang yang menempati struktur organisasi kebanyakan masih
kerabat/ saudara. Adapun anggota kebanyakan juga masih kerabat atau tetangga dan
sistem perekrutannya adalah sukarela, asalkan punya lahan, bersedia bekerja dan mau
bersama-sama untuk memajukan kelompok tani.
3) Pemberian Motivasi
Pendidikan anggota Kelompok Tani Al-Busyro Florist rata-rata adalah lulusan
SD dan paling tinggi adalah Sarjana Hukum. Pada umumnya bertani bukan
merupakan mata pencaharian utama mereka. Latar belakang mereka bertani tanaman
hias daun potong adalah karena budaya turun-temurun dari orang tua mereka. Namun
demikian para anggota Kelompok Tani Al-Busyro Florist memiliki semangat belajar
yang tinggi, terutama yang terkait dengan bidang tanaman hias. Para anggota
terutama Ketua kelompok tani sering mengikuti seminar atau pelatihan yang terkait
dengan tanaman hias. Hasil dari seminar atau pelatihan yang diperoleh dapat diadopsi
untuk pengembangan usaha pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist ini.
Ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist juga selalu memberikan motivasi
kepada anggota untuk terus meningkatkan kualitas produk dan menerapkan SOP yang
sudah ditetapkan oleh Dinas Agribisnis Kota Bogor dalam proses budidaya. Hal ini
diharapkan mampu meningkatkan keuntungan anggota pada khususnya dan
mensejahterakan kehidupan masyarakat Tanah Baru pada umumnya.
4) Pengelolaan Pengurus/anggota
Pengelolaan pengurus/anggota dalam sebuah organisasi terkait dengan budaya
atau iklim kerja yang diterapkan oleh organisasi tertentu. Budaya atau iklim kerja
adalah kumpulan nilai, harapan serta kebiasaan masing-masing orang yang ada di
organisasi tersebut yang pada umumnya tetap dipertahankan dari satu generasi ke
generasi berikutnya. Dalam menjalankan organisasinya rasa kekeluargaan masih
terasa kental pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist ini. Dalam memutuskan sesuatu
163
mekanisme yang dijalankan adalah musyawarah untuk mufakat. Kelompok Tani Al-
Busyro Florist memiliki jadwal tetap untuk mengadakan rapat dan evaluasi yaitu
setiap tiga bulan sekali. Dalam pertemuan ini dibahas kemajuan-kemajuan yang telah
dicapai serta kesulitan atau masalah-masalah yang dihadapi terkait dengan produksi,
kualitas produk serta pemasaran produk. Sedangkan untuk pergantian pengurus
dilakukan musyawarah setiap lima tahun sekali. Pada bulan Desember 2009 ini
Kelompok Tani Al-Busyro Florist akan berakhir masa kepengurusan dan akan
mengadakan musyawarah pergantian pengurus.
5) Pengendalian
Pada umumnya Kelompok Tani Al-Busyro Florist melakukan pengendalian
hanya terbatas pada bidang produksi saja, khususnya dalam hal pengadaan bahan
baku seperti pupuk. Pengendalian dalam hal pengadaan bahan baku penting dilakukan
karena terkait langsung dengan proses budidaya sehingga kontinuitas dan kualitas
panen tetap terjaga.
7.3.2 Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan
serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran
terkait dengan bauran pemasaran, yaitu aspek produk, harga, distribusi, dan aspek
promosi. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masing-masing bauran pada
Kelompok Tani Al-Busyro Florist:
1) Produk
Produk yang diproduksi Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah tanaman
hias daun potong jenis Cordyline, Dracaena, dan Philodendron selloum. Ketiga
tanaman hias jenis ini digunakan sebagai pelengkap untuk dekorasi dan rangkaian
bunga. Untuk ketiga jenis tanaman tersebut sebelum dipasarkan dilakukan sortasi dan
dibagi kedalam tiga ukuran yaitu S, M, L dan XL. Untuk ukuran S panjang tangkai
daunnya berkisar antara 20-30 cm, ukuran M panjang tangkai daun berkisar antara
31-40 cm, dan ukuran L dengan panjang tangkai daun antara 41-50 cm sedangkan
untuk ukuran XL panjang tangkai daunnya minimal 50 cm. Masing-masing ukuran
164
tersebut juga memiliki tingkatan ruas daun yang berbeda-beda. Ukuran S memiliki
dua tingkat ruas daun, ukuran M memiliki empat tingkat ruas daun, dan ukuran L
serta XL memiliki lebih dari lima tingkat ruas daun.
Kemasan yang digunakan oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist untuk
mengemas daun potong adalah karet dan kertas koran. Kemasan karet digunakan
untuk mengikat tangkai daun pada semua jenis daun potong. Sedangkan kemasan
kertas koran hanya digunakan untuk daun potong yang dipesan oleh Hotel. Bentuk
jaminan yang diberikan oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist jika seandainya
produk yang dibeli atau dipesan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan adalah
melakukan potongan harga 50 persen dari harga yang berlaku.
2) Harga
Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang
menghasilkan penerimaan bagi organisasi sedangkan yang lainnya menimbulkan
biaya. Harga juga dapat menunjukkan posisi perusahaan/organisasi dalam persaingan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan ketua Kelompok Tani maka penetapan harga
produk pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist didekatkan atas pendekatan harga
persaingan, yaitu pihak pemasaran kelompok tani melalukan survei pasar mengenai
harga produk daun potong yang berkembang sehingga penetapan harga jual yang
digunakan oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist dengan mengikuti harga daun
potong yang sudah ada di pasaran. Oleh karena itu, hampir tidak ada perbedaan harga
antara Kelompok Tani Al-Busyro Florist dengan kelompok tani yang memproduksi
daun sejenis lainnya. Namun harga yang ditetapkan oleh Kelompok Tani Al-Busyro
Florist lebih rendah dari perusahaan sejenis karena kualitas dan kontinuitas yang
dihasilkan oleh perusahaan tentunya lebih baik.
Sistem penjualan yang dilakukan Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah
sistem jual putus yaitu sistem penjualan yang menjadi tanggung jawab pembeli ketika
barang yang dikirim telah berpindah tangan kepada pembeli. Pembeli tidak dikenakan
ongkos kirim dan pengiriman produk dilakukan tiga kali dalam seminggu yaitu pada
hari Kamis, Jumat dan Sabtu.
165
3) Distribusi
Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah
perusahaan/organisasi untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang
yang dipasarkannya kepada konsumen. Distribusi yang digunakan oleh Kelompok
Tani Al-Busyro Florist adalah mengirim langsung ke pasar Rawa Belong, pasar
tanaman hias Bandung, Denpasar, dan beberapa florist di Kota Bogor. Pasar ataupun
pelanggan tetap dari Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah pasar Rawa Belong,
Susi Flower, dan Damung Decoration Bogor. Memiliki pelanggan yang sudah tetap
ini merupakan salah satu kekuatan Kelompok Tani Al-Busyro Florist dalam
pengembangan usahanya.
Secara sederhana saluran distribusi yang dilakukan oleh Kelompok Tani Al-
Busyro Florist adalah dari petani anggota lalu dikumpulkan pada pedagang
pengumpul dan langsung dijual ke pasar (Gambar 7). Pedagang pengumpul adalah
anggota kelompok tani sendiri yang bertugas sebagai bagian pemasaran dari Al-
Busyro Florist.
PETANI Pengumpul/tengkulak PASAR
Gambar 7. Saluran Dsitribusi pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tahun 2009
Sumber : Kelompok Tani Al-Busyro Florist, 2009
Alat transportasi yang digunakan untuk memasarkan produknya adalah mobil

pick-up yang disewa oleh kelompok tani sebesar Rp 300.000 per satu kali perjalanan.
Biaya tersebut sudah termasuk sopir dan biaya bensin, sedangkan biaya tol
ditanggung oleh kelompok tani. Sistem pembayaran yang diterapkan oleh Kelompok
Tani Al-Busyro Florist dalam menjual produknya adalah abodemen atau kredit.
Artinya produk akan dibayar dalam jangka waktu satu minggu setelah pengiriman.
Selama ini sistem pembayaran tersebut lancar dan konsumen tidak pernah ada yang
berhutang lebih dari satu minggu.
166
4) Promosi
Dalam memasarkan produknya, Kelompok Tani Al-Busyro Florist tidak ada
strategi khusus yang digunakan dalam mempromosikan produknya. Sistem yang
digunakan adalah pemasaran langsung melalui pendekatan personal terhadap
konsumen. Awalnya menjual pada orang yang kenal, lalu dikenalkan lagi kepada
orang lain sampai akhirnya banyak yang mengetahui produk dari Kelompok Tani Al-
Busyro Florist. Kegiatan promosi lain yang dilakukan adalah mengikuti berbagai
pameran tanaman hias, menjadi anggota ASTAHIDAI (Asosiasi Tanaman Hias Daun
Indonesia) dan menjadi anggota Gapoktan se-Jabodetabek, dimana ketua Kelompok
Tani Al-Busyro Florist menjadi sekretarisnya.
7.3.3 Keuangan/Akuntansi
Keuangan merupakan aspek penting yang harus diperhatikan dalam setiap
usaha, begitu juga bagi Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Modal awal yang
digunakan oleh anggota kelompok tani adalah modal sendiri. Dalam
perkembangannya, Kelompok Tani Al-Busyro Florist mendapat bantuan kelengkapan
sarana dan prasarana produksi dari Dinas Agribisnis Kota Bogor yaitu berupa mesin
penggiling kompos. Dengan adanya mesin ini, Kelompok Tani Al-Busyro Florist
mampu menyediakan pupuk kandang untuk para anggotanya dengan harga Rp 6.000
per karung.
Pada pembahasan sebelumnya (bab VI) yaitu analisis pendapatan usahatani,
ketiga jenis daun potong yang diusahakan oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist
telah dihitung pendapatan petaninya. Hasil analisis imbangan penerimaan dan biaya
(R/C ratio analysis) menunjukkan bahwa usahatani ini memiliki penerimaan yang
lebih besar dibanding biaya usahatani, hal ini ditunjukkan oleh nilai R/C rasio lebih
besar dari satu. Artinya bahwa usahatani daun potong jenis Cordyline, Dracaena dan
Philodendron selloum di Kelompok Tani Al-Busyro Florist layak untuk diusahakan
dan tentunya memberikan keuntungan terhadap organisasi.
Setiap transaksi pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist sudah menggunakan
sistem pembukuan yang rapi dan terkomputerisasi walaupun masih sederhana. Sistem
167
pembayaran untuk petani adalah menggunakan sistem abodemen yaitu akan dibayar
setelah mendapatkan bayaran/hasil dari pasar. Sistem pembayaran seperti ini
dilakukan karena dari pasar sendiri menggunakan sistem yang sama. Di satu sisi
sistem pembayaran abodemen ini merugikan petani, namun di satu sisi keuntungan
dari sistem pembayaran seperti ini membuat anggota akan lebih terikat.
7.3.4 Produksi/Operasi
Produksi tanaman hias daun potong di Kelompok Tani Al-Busyro Florist tidak
selalu tetap setiap bulannya. Hal ini karena kelompok tani berproduksi sesuai dengan
pesanan atau permintaan pasar. Namun demikian, Kelompok Tani Al-Busyro Florist
tetap memiliki kapasitas produksi rata-rata per bulan yang harus disediakan atau
disiapkan untuk dipanen.
Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah salah satu pelaku usaha tanaman
hias yang berperan sebagai produsen utama daun potong di Kota Bogor. Hal ini yang
membuat Kelompok Tani Al-Busyro Florist selalu ingin menghasilkan produknya
dengan mutu dan kualitas yang baik walaupun fasilitas-fasilitas yang digunakan
dalam kegiatan produksi masih sederhana. Metode yang digunakan untuk proses
budidaya pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist pun masih menggunakan metode
tradisional. Kegiatan budidaya atau proses produksi daun potong pada Kelompok
Tani Al-Busyro Florist meliputi proses penanaman bibit tanaman dan pemeliharaan
tanaman sampai daun siap untuk dipanen.
dalam kegiatan produksi, baik kualitas maupun kuantitasnya. Kelompok Tani Al-
Busyro Florist memperoleh bibit daun potong dari beberapa pemasok bibit di wilayah
Bogor dan Jakarta. Bibit daun potong yang diperoleh dari pemasok terutama bibit
untuk daun potong jenis Philodendron selloum, sedangkan untuk bibit Cordyline dan
Dracaena masing-masing petani mampu menyediakan sendiri.
Kegiatan produksi di PT PDMA lainnya menyangkut pemeliharaan tanaman
yang meliputi kegiatan pemupukan, penyiraman, pemangkasan tanaman,
pembersihan gulma, pengendalian hama dan penyakit, serta kegiatan panen dan pasca
168
panen. Pupuk yang digunakan pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah pupuk
organik dan pupuk non organik (kimia). Pupuk organik yang dimaksud adalah pupuk
kandang berupa campuran kotoran kambing dan sekam yang diproduksi sendiri oleh
Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Untuk mempercepat pertumbuhan tanaman, petani
juga menggunakan pupuk non organik (kimia) seperti Urea, Kcl dan TSP. Kegiatan
penyiraman dan pemangkasan tanaman rutin dilakukan jika diperlukan. Pembersihan
gulma dan pengendalian hama penyakit tanaman penting dilakukan untuk menjaga
kualitas daun yang dihasilkan. Pestisida yang digunakan untuk pengendalian hama
dan penyakit tanaman adalah curacron. Namun kebanyakan petani anggota tidak mau
menggunakan pestisida karena adanya pengalaman buruk yang terjadi akibat
penggunaan pestisida tersebut.
Pemanenan daun potong dilakukan oleh bagian pemasaran kelompok tani. Hal
ini dilakukan agar produk yang dipanen seragam dan dapat mengurangi biaya
produksi karena tidak perlu membayar tenaga kerja untuk proses panen. Jenis daun
potong yang sudah dipanen kemudian disortasi berdasarkan ukuran (S, M, L dan XL).
7.3.5 Sumberdaya Manusia

Kelompok Tani Al-Busyro Florist terdiri dari seorang ketua sekaligus pendiri
yaitu Bapak Zaini. Tugas dari Bapak Zaini ini selaku ketua diantaranya membina
petani anggota, mengajak petani untuk tetap bersemangat memproduksi daun potong,
memantau harga pasar serta mencari informasi pasar.
Kelompok Tani Al-Busyro Florist terdiri dari beberapa seksi diantaranya
kesekretariatan, humas, transportasi, logistik dan pemasaran. Kelompok tani ini
memiliki 30 anggota. Berdasarkan status kepemilikan lahan, petani anggota tersebut
terdiri atas tujuh orang petani pemilik dan penggarap yang masih aktif sampai
sekarang. Sementara sisanya adalah anggota yang bekerja sebagai tenaga lapang,
tenaga panen dan bagian pemasaran.
Petani anggota Kelompok Tani Al-Busyro Florist direkrut tanpa melalui tes
tetapi hanya didasarkan pada kepercayaan Bapak Zaini terhadap mereka yang benar-
benar mau bergabung dan memajukan agribisnis daun potong di Tanah Baru. Namun
169
untuk anggota yang menjadi pengurus diberlakukan syarat minimal yaitu harus
bergabung sebagai anggota Kelompok Tani Al-Busyro Florist selama tiga tahun. Bagi
anggota maupun pengurus, harus memiliki pengetahuan mengenai tanaman hias daun
potong sehingga dapat berperan produktif dalam memenuhi target yang telah
ditetapkan. Hal ini merupakan salah satu kekuatan yang dimiliki Kelompok Tani Al-
Busyro Florist.
7.3.6. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Saat ini Kelompok Tani Al-Busyro Florist termasuk salah satu pelaku usaha
agribisnis yang tidak memiliki bidang litbang. Hal ini karena orientasi kelompok tani
terbatas pada bagaimana modal yang digunakan untuk menjalankan usaha dapat
kembali dan memperoleh keuntungan dari penjualan produknya. Selain itu,
disebabkan oleh keterbatasan tenaga ahli yang mampu untuk mengelolanya.
Ketiadaan bidang penelitian dan pengembangan (litbang) dalam organisasi
merupakan kelemahan bagi kelompok tani. Walaupun demikian untuk mengatasinya,
baik ketua maupun anggota kelompok tani sering mengikuti pelatihan, seminar dan
pameran sehingga mereka mendapatkan banyak pelajaran ataupun ilmu tambahan
yang dapat diterapkan di Kelompok Tani Al-Busyro Florist.
7.4 Analisis Lingkungan Eksternal Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kecenderungan-kecenderungan dan kejadian-kejadian yang berada di
luar kendali kelompok tani. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada penentuan
faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi kelompok tani sehingga
memudahkan manajemen kelompok tani untuk menentukan strategi-strategi untuk
meraih kesempatan dan menghindari ancaman. Melalui analisis lingkungan eksternal
diperoleh variabel-variabel kunci apa saja yang dapat memberikan respon dan
pengaruh terhadap kondisi Kelompok Tani Al-Busyro Florist, serta mengetahui
seberapa besar faktor-faktor tersebut berpengaruh dalam keberhasilan kelompok tani.
Dengan demikian Kelompok Tani Al-Busyro Florist diharapkan mampu
mengidentifikasikan serangkaian faktor strategis yang menjadi penentu dalam
170
penyusunan strategi kelompok tani. Faktor-faktor eksternal tersebut meliputi kondisi
politik, ekonomi, sosial, teknologi dan lingkungan kompetitif kelompok tani. Faktor-
faktor eksternal yang mempengaruhi Kelompok Tani Al-Busyro Florist di dalam
proses perumusan strateginya akan dijabarkan sebagai berikut :
7.4.1 Analisis Lingkungan Umum Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Lingkungan umum organisasi adalah keseluruhan faktor lingkungan eksternal
yang berada di luar, terlepas dari organisasi sehingga tidak dapat dikendalikan oleh
kelompok tani. Faktor-faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor ekonomi,
sosial, politik, dan teknologi.
1. Lingkungan Ekonomi
Serupa dengan PT PDMA sebagai perusahaan agribisnis komersial,
ketidakstabilan perekonomian Indonesia turut mempengaruhi budidaya tanaman hias
daun potong pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Rendahnya daya beli
masyarakat merupakan ancaman bagi perusahaan. Ketidakpastian permintaan
terhadap produk daun potong menjadi ancaman bagi produksi petani/kelompoktani.
Produk yang dihasilkan belum tentu terserap oleh konsumen karena daya beli
masyarakat yang cenderung menurun. Selain itu harga pupuk kimia yang meningkat
akibat pencabutan subsidi pupuk, juga berpengaruh terhadap kegiatan produksi
petani. Petani kesulitan untuk membeli pupuk kimia sesuai dengan kapasitas yang
seharusnua digunakan. Menurut Menteri Pertanian, Anton Apriantono bahwa pupuk
kimia terus mengalami kenaikan, bahkan bisa menjadi dua kali lipat. Contohnya
harga pupuk jenis Triple Super Pharepate (TSP) per karung ukuran 50 kg dijual
seharga Rp 500.000 atau Rp 10.000-Rp 11.000 per kg. Oleh karena itu pupuk
organik bisa sebagai salah satu solusi.8
2. Lingkungan Sosial, Budaya, dan Demografi

Perubahan gaya hidup masyarakat sedikit banyak mempengaruhi industri
tanaman hias daun potong. Kebiasaan masyarakat menggunakan dekorasi tanaman
dalam acara-acara seperti perkawinan, seminar, rapat atau pameran merupakan
8
Anton Apriantono. Pupuk Organik Menjadi Solusi Kenaikan Harga Pupuk Kimia.
http://www.petrokimia-gresik.com [20 Agustus 2009]. 171
peluang bagi para pelaku usaha tanaman hias termasuk Kelompok Tani Al-Busyro
Florist untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Kepercayaan masyarakat turut mempengaruhi permintaan tanaman hias daun
potong. Daun potong yang diproduksi Kelompok Tani Al-Busyro Florist kebanyakan
digunakan untuk dekorasi dan paling banyak permintaannya untuk acara resepsi
perkawinan. Dalam beberapa tradisi dan kebiasaan untuk suku-suku tertentu di
Indonesia, yaitu pada bulan-bulan Islam (Hijriyah) tertentu ada larangan untuk
mengadakan pernikahan yaitu bulan Ramadhan dan bulan Muharram. Biasanya pada
bulan-bulan tersebut permintaan daun potong untuk keperluan dekorasi akan
berkurang. Namun Kelompok Tani Al-Busyro Florist tetap memperoleh permintaan
untuk florist-florist dan dekorator hotel.
Sebagai ancaman, cuaca yang tidak menentu dan iklim yang berubah-ubah
menjadi kendala dalam budidaya tanaman hias daun potong. Hujan yang dapat terjadi
sewaktu-waktu dan kemarau panjang yang melanda kawasan Ciawi dan sekitarnya
mengakibatkan resiko produksi seperti munculnya hama penyakit, tangkai daun
busuk karena terlalu banyak air, warna daun tidak menarik, dan lain-lain. Hal ini
berakibat pula kepada penurunan jumlah panen sehingga penurunan penerimaan dari
penjualan daun potong Kelompok Tani Al-Busyro Florist.
Selain itu, berubah-ubahnya selera masyarakat terhadap jenis daun tertentu
bukan merupakan ancaman untuk Kelompok Tani Al-Busyro Florist. Hal ini karena
kelompok tani memiliki sasaran pasar yang sudah jelas yaitu pasar Rawa Belong dan
beberapa florist dan dekorator. Menurut ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist,
produk yang dihasilkan mereka tidak dipengaruhi oleh tren karena konsumen mereka
bukan para hobiis yang selalu memburu tanaman hias jenis terbaru.
3. Lingkungan Politik, Pemerintah dan Hukum

Dalam analisis lingkungan ini, stabilitas politik menjadi hal yang sangat
penting karena berkaitan dengan masalah keamanan. Ketika stabilitas politik sedang
tidak baik, maka beberapa industri akan merasakan dampaknya. Berdasarkan hasil
wawancara dengan Kepala Bidang Tanaman Pangan dan Hortikultura Dinas
172
Agribisnis Kota Bogor, ketika Indonesia mengalami ketidakstabilan politik, maka
dampaknya terasa pada beberapa pelaku usaha diantaranya petani tanaman hias,
dekorator dan usaha katering yang mengalami penurunan penjualan. Ketika terjadi
kerusuhan, industri tanaman hias sempat mengalami goncangan karena pada saat itu
perhatian terhadap keberadaan tanaman hias akan berkurang.
Dalam bidang pemerintahan, adanya program-program pengembangan
agribisnis khususnya tanaman hias yang mendukung dan membantu bagi para pelaku
agribisnis tanaman hias. Dukungan dari pemerintah ini, baik Dinas Agribisnis Kota
Bogor sampai Departemen Pertanian dalam hal ini Direktorat Tanaman Hias sangat
mendorong pertumbuhan agribisnis tanaman hias ini. Dukungan tersebut baik berupa
program, bantuan ataupun penyuluhan terkait tanaman hias.
4. Lingkungan Teknologi
Peran ilmu pengetahuan dan teknologi dalam setiap bidang usaha cukup
penting. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi merupakan tuntutan dari
setiap manusia untuk mengefisienkan setiap pekerjaan. Perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi tidak hanya dirasakan oleh perusahaan-perusahaan besar
yang telah menggunakan teknologi modern. Namun, di lain pihak setiap bidang usaha
telah turut merasakan dampak perkembangan teknologi tersebut. Peranan
perkembangan IPTEK hanya dapat dirasakan jika bidang usaha tersebut dapat
mengadopsinya. Adopsi yang tinggi terhadap perubahan teknologi akan membantu
perkembangan suatu usaha.
Pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist terus dikembangkan teknik budidaya
tanaman hias daun potong secara tepat. Untuk hal itu, ketua kelompok tani ini selalu
mengikuti pelatihan-pelatihan yang disarankan oleh Dinas Agribisnis Kota Bogor.
Penggunaan teknologi yang modern contohnya adalah penggunaan green house untuk
jeni tanaman Dracaena. Dengan penggunaan green house maka diharapkan produk
yang dihasilkan akan lebih berkualitas dan terjamin mutunya. Namun meski semakin
majunya teknologi yang ada, ternyata hingga saat ini teknologi tersebut masih belum
bisa digunakan secara optimal. Hal ini dikarenakan keterbatasan modal petani dan
173
petani masih senang denagan cara manual yaitu dengan menggunakan bambu dan
paranet hitam.
Alat-alat teknologi juga berperan dalam mendukung kegiatan produksi
kelompok tani. Penggunaan alat-alat tersebut sangat membantu petani walaupun
masih tergolong sederhana. Penggunaan sprayer dan mesin penggiling kompos
sangat membantu petani dalam melakukan kegiatan produksi. Teknologi lain adalah
penggunaan alat transportasi yang mendukung kegiatan pemasaran dan telepon yang
membantu bagian pemasaran kelompok tani berhubungan dengan pelanggan dan
sebagai media promosi, dan penggunaan komputer untuk mendukung kegiatan
administrasi kelompok tani.
7.4.2 Analisis Lingkungan Industri Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Lingkungan indrustri merupakan lingkungan yang lebih dekat dengan
kelompok tani dibandingkan dengan lingkungan umum. Aspek lingkungan industri
lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis organisasi berada. Faktor-
faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti peluang, ancaman, kekuatan,
dan kelemahan yang dimiliki kelompok tani termasuk kondisi persaingan merupakan
input penting dalam proses analisis. Lingkungan industri dijelaskan melalui Model
Lima Kekuatan Porter berdasarkan lima aspek utama, yaitu :
1. Persaingan Antarusaha Sejenis

Berdasarkan hasil wawancara dengan Ketua Kelompok Tani, yang menjadi
pesaing Al-Busyro Florist adalah kelompok tani Cicurug dari Sukabumi karena
melakukan budidaya tanaman hias daun yang sama dan menjadi pemasok untuk pasar
tanaman hias Rawa Belong. PT PDMA sebagai perusahaan sejenis, ketua kelompok
tani menyatakan bahwa perusahaan ini bukan merupakan pesaing karena pasar yang
dituju berbeda. Adanya persaingan antar kelompok tani ini menjadi ancaman bagi
Kelompok Tani Al-Busyro Florist dalam pengembangan usahanya.
174
2. Potensi Masuk Pendatang Baru
Industri tanaman hias termasuk industri yang mudah dimasuki pendatang
baru. Tidak ada data yang pasti seberapa peningkatan jumlah pelaku tanaman hias
saat ini. Namun menurut pakar tanaman hias yang juga peneliti dan brader, Gregori
G. Hambali9, jumlah perusahaan tanaman hias sejak terjadi booming tanaman hias
daun tahun 2003 terus meningkat disebabkan adanya karakter barier to entry yang
kecil. Berdasarkan penuturan beberapa pengusaha yang baru menggeluti usaha
tanaman hias, untuk mendirikan usaha tanaman hais tidak membutuhkan banyak
modal. Dengan modal awal 2-3 juta rupiah, operasional perusahaan dapat dijalankan.
Nmaun ada pula pengusaha yang memulai dengan modal yang besar, sehingga dapat
menyediakan banyak varian tanaman dan fasilitas yang memadai Kemunculan
pendatang baru dalam industri tanaman hias daun ini menjadi ancaman bagi
3. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Dalam proses produksinya, Kelompok Tani Al-Busyro Florist memenuhi
kebutuhannya seperti bibit (Cordyline dan Dracaena) dan pupuk kandang oleh
anggota kelompok tani sendiri. Kebutuhan bahan baku lain seperti pupuk kimia dan
bibit Philodendron selloum membeli di beberapa pemasok yang sudah berlangganan.
Keadaan ini menjadikan kekuatan tawar-menawar pemasok terhadap perusahaan
menjadi lemah.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Sampai saat ini pasar utama Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah pasar
tanaman hias di Rawa Belong. Kelompok Tani Al-Busyro Florist menggunakan harga
yang ditetapkan pasar di Rawa Belong. Pasar Rawa Belong memiliki posisi tawar
menawar yang kuat dibandingkan dengan kelompok tani dan pemasok lainnya. Hal
ini terlihat dari penentuan proses pembayaran dengan sistem abodemen yang
ditetapkan oleh Pasar Rawa Belong.
9
Gregori G. Hambali. Bisnis Tanaman Hias Daun sedang Booming . 175
http://www.mjflora.com [30 Agustus 2009].
Sistem pembayaran abodemen ini baru berlaku sejak Januari 2008.
Sebelumnya sistem pemabayaran yang berlaku adalah tunai. Pemberlakuan sistem
pembayaran abodemen ini disebabkan oleh dipindahkannya kios-kios tanaman hias
daun potong yang tadinya berada di bagian depan pasar menjadi di bagian belakang
pasar. Pemindahan ini menyebabkan konsumen dari pedagang yang dipasok oleh
kelompok tani merasa kesulitan untuk ke belakang pasar dan lebih memilih untuk
membeli di pedagang pinggiran yang ada disekitar pasar. Kondisi ini menyebabkan
pedagang khawatir akan kekurangan pembeli sehingga produk yang dipesan tidak
terjual. Oleh karena itu, sistem abodemen ini diterapkan untuk menghindari kerugian
dari para penjual di pasar.
5. Ancaman Produk Pengganti

Serupa dengan PT PDMA, tekanan persaingan yang dihadapi Kelompok Tani
Al-Busyro Florist akibat adanya produk pengganti pada produk daun potong rendah
karena tanaman hias termasuk produk agribisnis yang tidak memiliki substitusi dekat.
Produk tanaman hias daun potong merupakan produk pertanian yang tidak bisa
tergantikan keberadaan secara lamiah. Walaupun begitu, tanaman hias buatan atau
daun artifisial juga berpotensi menjadi produk pengganti daun potong Kelompok Tani
Al-Busyro Florist. Namun, terdapat fungsi lain dari daun potong yang tidak
tergantikan oleh daun buatan yaitu nilai estetika, kesegaran dan keharuman.
Informasi tambahan yang diperoleh dari ketua kelompok tani bahwa untuk
jenis daun potong Cordyline saat ini mulai mendapatkan ancaman karena ada jenis
substitusinya yaitu kacapiring. Daun kacapiring diprediksikan dua tahun kedepan
akan menggantikan posisi Cordyline karena harganya yang lebih murah. Sedangkan
untuk jenis daun Dracaena dan Philodendron selloum sampai saat masih diminati
dan belum ada jenis daun lain yang dikhawatirkan akan menjadi jenis substitusi
kedua daun potong ini.
176
VIII FORMULASI STRATEGI
8.1 Tahap Masukan (Input) PT Pesona Daun Mas Asri

8.1.1 Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal PT Pesona Daun Mas Asri
1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan PT Pesona Daun Mas Asri
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan, maka diperoleh
beberapa faktor strategi internal yang berupa kekuatan dan kelemahan usaha PT
Pesona Daun Mas Asri (PDMA) di Kota Bogor. Adapun faktor-faktor strategi
internal yang menjadi kekuatan bagi PT PDMA adalah sebagai berikut:
a. Memiliki Perencanaan Jangka Pendek dan Jangka Panjang
Sejak awal pendirian usaha, perusahaan telah memiliki visi dan misi yang
jelas. Oleh karena itu dalam pelaksanaan tujuan, perusahaan memiliki
perencanaan baik jangka pendek maupun jangka panjang yang jelas. Perusahaan
menetapkan target dan sasaran yang akan dicapai untuk setiap bulan dan tahun
berikutnya.
b. Komunikasi yang Baik antara Manajer dan Bawahan
Suasana kerja dalam PT PDMA lebih cenderung ke arah kekeluargaan,
sehingga komunikasi yang terjadi antara manajer dan bawahan tidak bersifat kaku.
Kondisi ini dapat membuat para tenaga kerja merasa nyaman dengan lingkungan
kerjanya.
c. Kualitas Produk yang Dihasilkan Baik
PT PDMA selalu mengutamakan mutu produk yang dihasilkan, baik dari
segi ketahanan, warna daun, keseragaman ukuran maupun harga jual produk.
Kualitas produk daun potong perusahaan ini sudah banyak diakui oleh
pelanggannya. Kekuatan ini diharapkan dapat dimanfaatkan dan lebih
ditingkatkan agar konsumen dapat merasa puas dengan kualitas produk yang
diberikan.
d. Memiliki Keanekaragaman Jenis Daun Potong
Sampai saat ini PT PDMA memiliki 60 jenis tanaman hias yang dijadikan
sebagai daun potong. Namun ada beberapa jenis tanaman yang menjadi produk
unggulan perusahaan. Keanekaragaman jenis yang dimiliki ini membuat PT
PDMA menjadi salah satu trend setter industri daun potong dalam segi
keanekaragaman jenis daun yang dimliki.
e. Memiliki Outlet/toko Sendiri
Dalam memasarkan produknya, PT PDMA menggunakan dua pola saluran
distribusi yaitu pasar konsumen (florist, dekorator, konsumen rumah tangga dan
hotel) dan pasar produsen (trader). Wilayah pemasaran PT PDMA berkonsentrasi
pada pasar lokal yaitu mencakup DKI Jakarta dan Bogor. Dalam perkembangan
perusahaan, PT PDMA saat ini telah memiliki outlet sebagai tempat untuk
menjual produknya yang bertempat di Jakarta tepatnya di sebelah kantor
ASBINDO. Dengan dibukanya outlet ini konsumen dapat membeli produk
perusahaan dengan datang langsung ke outlet tersebut tanpa harus memesan
terlebih dahulu. .
f. Sistem Pembukuan dan Pengelolaan Keuangan Rapi
Pencatatan keuangan di PT PDMA saat ini sudah menerapkan sistem
akuntansi dan terkomputerisasi. Sistem akunting dan keuangan perusahaan
ditangani oleh seorang akuntan. Akuntan ini bertugas untuk membuat laporan
keuangan dari penjualan yang dilakukan perusahaan
Sedangkan faktor-faktor strategi internal yang menjadi kelemahan bagi PT
PDMA adalah sebagai berikut :
a. Perusahaan Menetapkan Harga yang Lebih Tinggi dari Petani
Harga yang ditetapkan oleh PT PDMA lebih tinggi dari petani daun
potong karena kualitas dan kontinuitas yang dihasilkan oleh perusahaan lebih
baik. Hal ini dikhawatirkan pelanggan bisa berpindah ke petani yang menetapkan
harga lebih murah. Namun PT PDMA juga tidak mampu menyamakan harga
dengan petani karena biaya produksi yang harus dikeluarkan perusahaan lebih
besar.
b. Belum Mampu Memproduksi Bahan Baku Berupa Bibit Sendiri
dalam kegiatan produksi, baik kualitas maupun kuantitasnya. PT PDMA
memperoleh bibit daun potong dari beberapa pemasok bibit di wilayah Bogor,
parung dan Cipanas. Perusahaan belum mampu melakukan pembibitan sendiri.
Hal ini dikarenakan proses pembibitan memerlukan waktu yang lama padahal
perusahaan harus berkonsentrasi pada produksi dan permintaan konsumen.
178
c. Bidang Penelitian dan Pengembangan Tidak Ada
Saat ini PT PDMA tidak memiliki bidang penelitian dan pengembangan
(litbang). Padahal litbang memiliki peran yang cukup besar terkait dengan
pengembangan produk baru atau riset pasar. Hal ini dikarenakan keterbatasan
tenaga ahli maupun kurangnya kesadaran akan pentingnya bidang litbang dalam
sebuah usaha.
Tabel 34. Daftar Kekuatan dan Kelemahan PT Pesona Daun Mas Asri
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen 1.Memiliki perencanaan jangka
pendek dan jangka panjang
2.Komunikasi yang baik antara
manajer dan bawahan
Pemasaran 3.Kualitas produk yang 1.Perusahaan menetapkan
dihasilkan baik harga yang lebih tinggi
4.Memiliki keanekaragaman dari petani
jenis daun potong
5.Memiliki outlet sendiri
Keuangan 6.Sistem pembukuan dan
pengelolaan keuangan rapi
Produksi/operasi 2.Belum mampu
memproduksi bibit sendiri
Sumber Daya
Manusia
Penelitian dan 3.Bidang penelitian dan
Pengembangan pengembangan tidak ada
2. Identifikasi Peluang dan Ancaman PT Pesona Daun Mas Asri

Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, maka
diperoleh beberapa faktor strategi eksternal yang berupa peluang dan ancaman
usaha PT Pesona Daun Mas Asri (PDMA) di Kota Bogor. Adapun faktor-faktor
strategi eksternal yang menjadi peluang bagi PT PDMA adalah sebagai berikut:
a. Meningkatnya Pembangunan Gedung Perkantoran, Real estate dan Hotel
Banyaknya gedung perkantoran, hotel dan perumahan di kota-kota besar
secara tidak langsung akan meningkatkan kuantitas permintaan produk daun
potong dan memberikan peluang bagi perusahaan untuk memperluas pangsa
pasar. Hal ini disebabkan oleh sebagian besar permintaan pasar produk daun
potong diperoleh dari pasar-pasar produsen seperti hotel, trader, florist dan
dekorator.
179
b. Perubahan Tren Tanaman Hias ke Arah Daun-daunan
Perkembangan industri daun potong dipengaruhi oleh tren rangkaian
bunga. Sekitar tahun 2003, tren rangkaian bunga mengalami perubahan. Daun-
daunan mulai digunakan untuk menambah keindalahan rangkaian bunga. Tidak
sekedar digunakan sebagai penutup dasar rangkaian, dengan penataan artsitisk,
rangkaian bungan terlihat lebih ekslusif dengan penambahan daun potong. Hal ini
menjadi peluang bagi perusahaan yang dari awal berkonsentrasi pada produksi
tanaman hias daun untuk daun potong.
c. Penurunan Harga Bahan Bakar Minyak
Penurunan harga BBM beberapa bulan terakhir dari harga Rp 6.000 per
liter menjadi Rp 4.500 per liter berpengaruh langsung terhadap perusahaan.
Kenaikan BBM yang sempat terjadi pada tahun lalu telah meningkatkan biaya
operasional perusahaan. Kenaikan BBM berpengaruh langsung terhadap kenaikan
biaya transportasi untuk pengiriman produk daun potong. Hal ini terjadi karena
biaya pengiriman produk dibebankan oleh perusahaan. Namun, penurunan
kembali harga BBM telah memperbaiki kondisi keuangan perusahaan dengan
menurunnya biaya transportasi. Penurunan harga BBM ini menjadi peluang bagi
perusahaan untuk memasarkan produknya lebih luas lagi.
d. Intensif Pembebasan PPN
Insentif pembebasan PPN merupakan peluang bagi pengusaha tanaman
hias untuk dapat meningkatkan pemasarannya baik di pasar dalam negeri maupun
luar negeri.
e. Perkembangan IPTEK dan Teknologi Informasi yang Semakin Pesat
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) serta teknologi
informasi merupakan peluang bagi perusahaan. IPTEK berperan bagi peningkatan
kualitas dan kesempatan untuk melakukan inovasi produk bagi perusahaan. Selain
itu, teknologi informasi akan memudahkan perusahaan dalam memasarkan produk
daun potong bagi masyarakat. Kemampuan penggunaan IPTEK merupakan
peluang besar bagi perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
f. Kekuatan Tawar Menawar terhadap Pemasok Kuat
Kekuatan tawar menawar perusahaan terhadap pemasok kuat. Hubungan
kerjasama yang telah terjalin lama antara perusahaan dengan pemasok
180
mengakibatkan pemasok tidak mudah dalam menaikkan harga bahan baku yang
akan dijual kepada perusahaan. Banyaknya jumlah pemasok bahan baku tanaman
hias mengakibatkan kekuatan tawar menawar terhadap pemasok menjadi kuat
karena perusahaan memiliki kemudahan dalam mencari dan memilih pemasok
bahan baku tanaman. Selain itu, PT PDMA memiliki kemudahan dalam berpindah
pemasok untuk mendapatkan pemasok dengan harga dan kualitas yang sesuai jika
pemasok sebelumnya menaikkan harga-harga bahan baku yang dibutuhkan
perusahaan.
g. Kekuatan Tawar Menawar terhadap Pembeli Kuat
Kekuatan tawar menawar terhadap pembeli kuat karena konsumen
memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan. Semakin banyak perusahaan
tanaman hias daun potong maka semakin banyak memberikan pilihan kepada
konsumen dalam melakukan kegiatan pembeliannya. Namun pada akhirnya,
konsumen akan tetap kembali membeli produk PT PDMA karena merasa cocok
dengan harga dan kualitas yang ditawarkan perusahaan.
Sedangkan faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman bagi PT
PDMA, antara lain :
a. Melemahnya Daya Beli Masyarakat Akibat Ketidakstabilan
Perekonomian
Dampak ekonomi global telah mempengaruhi perekonomian bangsa
Indonesia. Ketidakpastian ekonomi Indonesia ditandai dengan tingkat inflasi yang
terus berfluktuasi. Tekanan inflasi tahun 2008 masih terasa sampai saat ini. Hal ini
menyebabkan melemahnya daya beli masyarakat terhadap komoditi. Rendahnya
daya beli masyarakat ini menjadi ancaman bagi PT PDMA karena tidak adanya
kepastian ekonomi Indonesia ke arah yang baik.
b. Ketidakpastian Permintaan terhadap Produk Daun Potong
Produk yang dihasilkan oleh PT PDMA belum tentu terserap oleh
konsumen karena daya beli masyarakat yang cenderung menurun. Ketidakpastian
permintaan terhadap produk daun potong menjadi ancaman bagi produksi
perusahaan.
c. Berubah-ubahnya Selera Masyarakat terhadap Jenis Daun Potong
Walaupun saat ini tren tanaman hias beralih ke arah daun-daunan, namun
selera masyarakat terhadap jenis yang akan digunakan sangat dipengaruhi oleh
181
tren yang terus berlanjut. Tren tanaman hias agak sulit diperkirakan. tren tanaman
dapat berasal dari luar negeri (misalnya Thailand) dan dapat pula berasal dari
dalam negeri (misalnya PT PDMA yang merupakan trend setter daun potong
karena memiliki koleksi jenis daun beranekaragam). Keberadaan jenis tanaman
baru yang mulai tren akan menurunkan penjualan tanaman hias lama yang tren-
nya sudah menurun.
d. Cuaca yang Tidak Menentu dan Iklim yang Berubah-ubah
Hujan yang dapat terjadi sewaktu-waktu dan kemarau panjang yang
melanda kawasan Ciawi dan sekitarnya mengakibatkan resiko produksi seperti
munculnya hama penyakit, tangkai daun busuk karena terlalu banyak air, warna
daun tidak menarik, dan lain-lain. Hal ini berakibat pula kepada penurunan jumlah
panen sehingga penurunan penerimaan dari penjualan daun potong PT PDMA.
e. Persaingan Antarperusahaan/petani Sejenis
Pesaing yang harus dihadapi PT PDMA adalah perusahaan-perusahaan
(baik perseorangan maupun kelompok) yang bergerak dalam bidang tanaman hias
daun potong. PT PDMA saat ini mengalami persaingan harga dengan petani yang
memiliki beberapa jenis daun yang sama dengan produk PT PDMA. Petani berani
menjual produk yang sama dengan harga jual yang relatif lebih murah. Walaupun
petani memiliki pangsa pasar sendiri dan segmen yang berbeda, namun tentu saja
ini menjadi ancaman bagi perusahaan untuk mempertahankan kosumennya.
f. Potensi Masuknya Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru atau pesaing baru yang dialami PT PDMA pada
umumnya adalah berasal dari petani atau pengusaha tanaman hias daun khususnya
yang berada di sekitar wilayah Ciawi-Cipanas. Meskipun dari segi kekuatan
permodalan cukup beragam, para pelaku usaha ini dapat mengurangi bagian pasar
PT PDMA. Rendahnya hambatan masuk pasar atau industri tanaman hias daun
potong lebih disebabkan oleh beberapa faktor antara lain untuk terjun ke industri
tanaman hias daun tidak terlalu memerlukan permodalan dengan skala besar.
Biaya produksi tanaman hias dapat diatur sesuai dengan skala usaha yang
diinginkan. Sehingga siapa saja yang ingin terjun ke industri ini baik peroranagan
maupun organisasi perusahaan dapat dengan mudah menyesuaikan posisi skala
182
usahanya dalam industri. Oleh karena itu, potensi masuknya pendatang baru
merupakan ancaman bagi perkembangan PT PDMA.
Tabel 35. Daftar Peluang dan Ancaman PT Pesona Daun Mas Asri
Faktor Eksternal Peluang Ancaman
Lingkungan Ekonomi 1.Rendahnya daya beli
masyarakat akibat
ketidakstabilan
perekonomian
2.Ketidakpastian
permintaan terhadap
produk daun potong
Lingkungan Sosial, 1.Meningkatnya pembangunan 3.Berubah-ubahnya
Budaya dan gedung perkantoran dan hotel selera masyarakat
Demografi 2.Perubahan tren tanaman hias ke terhadap jenis daun
arah daun-daunan potong
4.Cuaca yang tidak
menentu dan iklim
yang berubah-ubah
Lingkungan Politik, 3.Penurunan harga BBM
Pemerintah dan 4.Intensif pembebasan PPN
Hukum
Lingkungan Teknologi 5.Perkembangan IPTEK dan
teknologi informasi yang
semakin pesat
Lingkungan Industri 6.Kekuatan tawar menawar 5.Persaingan
terhadap pemasok kuat antaperusahaan/petani
7.Kekuatan tawar menawar sejenis
terhadap pembeli kuat 6.Potensi masuknya
8.Tidak adanya produk substitusi pendatang baru
bagi daun potong
8.1.2 Matriks IFE dan EFE PT Pesona Daun Mas Asri

1. Matriks IFE
Identifikasi terhadap faktor internal perusahaan menghasilkan sejumlah
faktor strategis internal yang berupa kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.
Setiap faktor diberikan penilaian berupa pembobotan dan penentuan rating oleh
masing-masing responden. Hasil penelitian terhadap bobot dan rating
diformulasikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Tabel 38
merupakan matriks IFE bagi PT PDMA.
183
Tabel 36. Matriks IFE PT Pesona Daun Mas Asri
Bobot Rating Skor (Bobot
Faktor Strategi Internal
rata-rata rata-rata x rating)
KEKUATAN
Memiliki perencanaan jangka pendek dan jangka
panjang 0,132 3,3 0,440
Komunikasi yang baik antara manajer dan
bawahan 0,097 2,0 0,194
Kualitas produk yang dihasilkan baik 0,153 4,0 0,611
Memiliki keanekaragaman jenis daun potong 0,090 4,0 0,361
Memiliki outlet/toko sendiri 0,111 3,7 0,407
Sistem pembukuan dan pengelolaan keuangan
rapi 0,090 3,0 0,271
2,285
KELEMAHAN
Perusahaan menetapkan harga yang lebih
tinggi dari petani 0,083 1,3 0,111
Belum mampu memproduksi bibit sendiri 0,139 2,7 0,370
Bidang penelitian dan pengembangan tidak ada 0,104 1,7 0,174
0,655
Jumlah 1,000 2,940
Tabel 36 memperlihatkan hasil penilaian responden terhadap faktor

lingkungan internal perusahaan yang disajikan dalam matriks IFE. Analisis
matriks IFE perusahaan menghasilkan skor sebesar 2,940. Total skor ini
merupakan nilai yang termasuk dalam kategori rata-rata. Total skor sebesar 2,940
mengindikasikan bahwa kemampuan perusahaan saat ini dalam memanfaatkan
kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang ada pada perusahaan masih rata-
rata. Dengan kata lain, strategi perusahaan saat ini dalam mengambil keuntungan
dari kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahan internal masih dalam
tahap rata-rata.
Kekuatan utama dalam lingkungan internal perusahaan ditunjukkan oleh
nilai skor terbesar diantara faktor kekuatan yang ada, yaitu kualitas produk yang
baik dengan nilai skor sebesar 0,611. Kekuatan terbesar kedua bagi perusahaan
adalah memiliki perencanaan jangka pendek dan jangka panjang dengan skor
yang lebih kecil dari kekuatan utama, yaitu sebesar 0,440. Kelemahan utama bagi
perusahaan ditunjukkan oleh nilai skor terkecil diantara faktor kelemahan yang
ada, yaitu perusahaan menetapkan harga jual yang lebih tinggi dari petani
dengan skor sebesar 0,111. Kelemahan terbesar kedua bagi perusahaan adalah
184
bidang penelitian dan pengembangan tidak ada dengan skor yang lebih besar dari
kelemahan utama, yaitu sebesar 0,174.
2. Matriks EFE
Identifikasi terhadap faktor eksternal perusahaan menghasilkan sejumlah
faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman bagi perusahaan. Setiap faktor
diberikan penilaian berupa pembobotan dan penentuan rating oleh masing-masing
responden. Hasil penilaian terhadap bobot dna rtaing diformulasikan dalam
matriks External Factor Evaluation (EFE). Tabel 37 merupakan matriks EFE bagi
PT Pesona Daun Mas Asri.
Tabel 37. Matriks EFE PT Pesona Daun Mas Asri

Bobot Rating Skor
Faktor Strategi Eksternal rata- rata- (Bobot x
rata rata rating)
PELUANG
Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran dan hotel 0,054 3,0 0,163
Perubahan tren tanaman hias ke arah daun-daunan 0,070 3,7 0,257
Penurunan harga BBM 0,073 2,3 0,170
Intensif pembebasan PPN 0,052 1,7 0,087
Perkembangan IPTEK dan teknologi informasi yang
semakin pesat 0,052 3,0 0,157
Kekuatan tawar menawar terhadap pemasok kuat 0,062 2,7 0,165
Kekuatan tawar menawar terhadap pembeli kuat 0,087 3,0 0,262
Tidak adanya produk substitusi bagi daun potong 0,076 3,0 0,227
1,488
ANCAMAN
Rendahnya daya beli masyarakat akibat ketidakstabilan
perekonomian 0,083 3,3 0,276
Ketidakpastian permintaan terhadap produk daun potong 0,080 3,3 0,267
Berubah-ubahnya selera masyarakat terhadap jenis daun
potong 0,080 3,0 0,240
Cuaca yang tidak menentu dan iklim yang berubah-ubah 0,087 3,7 0,321
Persaingan antarperusahaan/petani sejenis 0,073 2,0 0,145
Potensi masuknya pendatang baru 0,070 1,7 0,117
1,366
Jumlah 1,000 2,854

lingkungan eksternal perusahaan yang disajikan dalam matriks EFE. Analisis
matriks EFE perusahaan menghasilkan total nilai skor sebesar 2,854. Total skor
ini merupakan nilai yang termasuk dalam kategori rata-rata. Total skor sebesar
185
2,854 mengindikasikan bahwa kemampuan perusahaan merespon terhadap
peluang dan ancaman yang ada bagi perusahaan masih rata-rata. Dengan kata lain,
strategi perusahaan saat ini dalam mengambil keuntungan dari peluang yang ada
dan meminimalkan pengaruh yang mungkin muncul dari ancaman eksternal masih
dalam tahap rata-rata.
Peluang utama dalam lingkungan eksternal perusahaan ditunjukkan oleh
skor terbesar diantara faktor peluang yang ada, yaitu kekuatan tawar menawar
terhadap pembeli kuat dengan skor sebesar 0,262. Peluang terbesar ke dua bagi
perusahaan adalah perubahan tren tanaman hias ke arah daun-daunan dengan skor
yang lebih kecil dari peluang utama, yaitu sebesar 0,257. Sedangkan ancaman
utama bagi perusahaan ditunjukkan oleh skor terkecil diantara faktor ancaman
yang ada, yaitu potensi masuknya pendatang baru dengan skor sebesar 0,117.
Ancaman terbesar kedua bagi perusahaan adalah persaingan antarperusahaan
sejenis dengan skor yang lebih besar dari ancaman utama, yaitu sebesar 0,145.
8.2 Tahap Pencocokan PT Pesona Daun Mas Asri

8.2.1 Analisis Matriks IE PT Pesona Daun Mas Asri
Nilai skor yang diperoleh dari matriks IFE dan matriks EFE menjadi input
bagi matriks Internal-External (IE). Matriks IE digunakan untuk mengetahui
posisi perusahaan saat ini berdasarkan hasil analisis terhadap faktor lingkungan
eksternal dan internal perusahaan pada matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IE
didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang matriks IFE pada
sumbu x dan total rata-rata tertimbang matriks EFE pada sumbu y. Total nilai
tertimbang sebesar 2,940 pada matriks IFE diplotkan dengan total nilai tertimbang
pada matriks EFE sebesar 2,854 pada matriks IE. Hasilnya dierlihatkan dalam
matriks IE pada Gambar 9.
186
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE Kuat Rata-rata Lemah

3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
3,0 2,0 1,0
Tinggi
3,0 – 4,0 I II III
3,0
Menengah IV V VI
2,0 – 2,99
2,0
Rendah VII VIII IX

1,0 – 1,99
1,0
Gambar 8. Matriks IE PT Pesona Daun Mas Asri
Berdasarkan matriks IE PT PDMA pada Gambar 9, perusahaan berada

pada posisi daerah V. Pada posisi tersebut, perusahaan berada pada kondisi hold
and maintain atau pertahankan dan pelihara. Pada sel ini strategi yang banyak
dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk mendalami pasar yang ada
dengan tujuan untuk peningkatan pasar suatu produk atau jasa yang sudah ada di
pasar melalui usaha pemberian pelayanan yang baik. Penetrasi pasar, strategi
yang dapat digunakan adalah dengan memberikan pelayanan yang lebih baik agar
konsumen merasa nyaman dan aman bekerjasama dengan perusahaan. Pelayanan
yang dapat diberikan berupa jaminan berupa produk berkualitas, pengiriman yang
tepat waktu, jaminan kontinyuitas produksi, dan selalu memberikan perhatian
kepada konsumen dengan cara menerima masukan sehingga perusahaan selalu
memperbaiki kekuarangannya. Selera konsumen selalu berbeda-beda, dengan
begitu perusahaan dapat menerapkan strategi lainnya yaitu merekrut tenaga ahli
pemasaran yang baru agar dapat mencari dan melihat potensi pasar yang ada, agar
187
peluang yang ada pada pasar dapat diotimalkan sehingga berpengaruh terhadap
perkembangan perusahaan.
Strategi pengembangan produk merupakan peningkatan penjualan dengan
cara meningkatkan dan memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada saat ini
(David, 2006). Strategi ini dapat dilakukan dengan diferensiasi produk yaitu
dengan cara menghasilkan lebih banyak koleksi jenis daun potong baru agar
konsumen merasa puas dengan keanekaragaman produk yang ditawarkan,
tentunya harus diikuti dengan peningkatan kualitas daun potong yang dihasilkan.
Tujuan strategi pengembangan produk dilakukan adalah untuk terus dapat
bersaing dengan perusahaan sejenis.
8.2.2 Analisis Matriks SWOT PT Pesona Daun Mas Asri

Analisis matriks SWOT digunakan dengan mengkombinasikan faktor
strategis eksternal dan internal perusahaan untuk mendapatkan sejumlah alternatif
strategi bagi perusahaan. Input yang digunakan berasal dari hasil identifikasi
faktor eksternal dan internal perusahaan yang terdapat pada matriks EFE dan
matriks IFE. Strategi yang dirumuskan harus sesuai dengan kondisi perusahaan
saat ini dan mengacu pada matriks IE yang dihasilkan. Perumusan alternatif
strategi berdasarkan pengembangan empat tipe strategi, yaitu strategi S-O, strategi
W-O, strategi S-T, dan strategi W-T (David, 2006).
Strategi S-O
Strategi S-O merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan
kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat
dilakukan oleh perusahaan adalah :
1. Mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias daun potong
Perusahaan harus mempertahankan kualitas produk yang baik, variasi
tanaman yang beragam agar kebutuhan konsumen selalu dapat dipenuhi. Untuk
melakukan hal itu perusahaan dapat mengandalkan para karyawan yang
berpengalamn dengan tetap mempertahankan komunikasi yang baik dan suasana
kekeluargaan antar karyawan yang mampu menciptakan semangat kerjasama
dalam menjalankan tugas dan mempertahankan pembagian tugas yang jelas
sehingga para karyawan mampu secara optimal dalam menjalankan fungsionalnya
188
masing-masing. Selain itu, strategi ini dapat direalisasikan karena perusahaan
selalu mendesain perencanaan jangka pendek dan jangka panjang yang akan
dilakukan untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Perkembangan IPTEK
dan teknologi yang semakin pesat juga dapat dimanfaatkan perusahaan sebagai
media promosi yang baik.
Strategi diatas perlu dilakukan perusahaan karena perubahan tren tanaman
hias saat ini beralih kearah daun-daunan sehingga daun-daunan lebih banyak
digunakan pada rangkaian bunga dan dekorasi. Hal ini tentunya membutuhkan
produk daun potong yang berkualitas tinggi dan variasi yang beragam.
Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran, hotel dan kekuatan tawar
menawar terhadap pembeli kuat dapat direspon perusahaan dengan menyediakan
produk yang berkualitas dengan variasi beragam.
Selain itu, intensif pembebasan PPN merupakan peluang bagi perusahaan
untuk dapat meningkatkan pemasarannya baik di pasar dalam negeri maupun luar
negeri. Tidak adanya produk subsitusi yang dekat bagi produk daun potong juga
merupakan salah satu peluang yang mendukung strategi ini. Oleh karena itu
perusahaan memanfaatkan peluang ini untuk mengembangkan usahanya.
Strategi W-O
Strategi W-O merupakan strategi yang dilakukan untuk meminimalkan
kelemahan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat
1. Menetapkan kebijakan harga yang fleksibel
Persaingan harga di tingkat produsen dan petani daun potong
mengakibatkan perusahaan perlu memperhatikan harga yang ditetapkan
perusahaan dengan pesaingnya. Saat ini harga yang ditetapkan perusahaan lebih
tinggi dari pesaing utamanya yaitu petani karena biaya produksi yang dikeluarkan
lebih tinggi dan kualitas produk yang dihasilkan lebih baik. Kondisi seperti
dikhawatirkan beberapa konsumen perusahaan akan berpindah ke produsen lain
yang menawarkan harga relatif lebih murah. Apalagi salah satu kelemahan
perusahaan saat ini adalah bagian pemasaran perusahaan tidak produktif dalam
menghubungi calon konsumen atau konsumen yang sudah beberapa kali memesan
189
produk ke perusahaan. Untuk itu, perlu adanya strategi yang bisa mengatasi hal
tersebut.
Strategi kebijakan harga yang fleksibel ini diartikan perusahaan bisa saja
menetapkan harga jual yang sama atau bahkan lebih rendah dari pesaing jika
persediaan jenis daun potong tersebut sudah menumpuk di kebun atau tren dari
jenis daun tersebut sudah menurun. Sebaliknya, jika persediaan masih sedikit atau
jenis daun potong tersebut termasuk langka di pasaran, maka perusahaan dapat
mempertahankan harga yang selama ini lebih tinggi dari petani namun dengan
kualitas produk yang lebih baik.
Strategi ini perlu dilakukan perusahaan karena adanya peluang penurunan
harga BBM yang berdampak pada biaya produksi perusahaan menjadi lebih
efisien. Penurunan harga BBM menurunkan biaya transportasi perusahaan dalam
pemasaran produk ke konsumen sehingga perusahaan bisa menetapkan kebijakan
harga yang lebih fleksibel. Selain itu, kekuatan tawar menawar terhadap pemasok
yang kuat bisa dijadikan peluang untuk strategi ini. Kerjasama dengan beberapa
pemasok terkait dengan ketersediaan bahan baku akan menguntungkan
perusahaan, misalnya perusahaan akan memilih pemasok yang menawarkan
pasokan dengan kualitas terbaik namun dengan harga yang lebih murah. Hal ini
akan mempengaruhi pada penetapan harga produk perusahaan.
Strategi S-T
Strategi S-T merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan
kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal. Strategi yang dapat
1. Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan
Perusahaan perlu menerapkan strategi untuk mengantisipasi tingginya
persaingan akibat banyaknya jumlah pesaing dan potensi masuknya pendatang
baru pada industri ini. Selain itu, berubah-ubahnya selera masyarakat terhadap
jenis daun potong juga semakin meningkatkan intensitas persaingan produk daun
potong. Untuk itu, perusahaan perlu menjaga loyalitas para pelanggan dengan
mempertahankan bahkan meningkatkan hubungan baik dan kerjasama dengan
para pelanggan. Peningkatan kerjasama dapat dilakukan dengan para pelanggan
yang merupakan florist, dekorator, hotel dan trader yang membeli produk daun
190
potong kepada PT PDMA untuk dijual kembali. Memasarkan produk melalui
personal selling juga akan meningkatkan hubungan baik antara perusahaan dan
pelanggan.
Hubungan baik dengan para pelanggan dapat dipertahankan dengan cara
memberikan jaminan kualitas daun potong yang baik dan pengiriman produk tepat
waktu. Bahkan saat ini PT PDMA memiliki outlet di Jakarta sebagai tempat
penjualan produk daun potong sehingga pelanggan dapat langsung membeli tanpa
harus memesan terlebih dahulu.
Strategi diatas dilakukan agar para pelanggan tidak mudah beralih ke
pesaing perusahaan. Ketidakpastian permintaan terhadap daun potong dan
rendahnya daya beli masyarakat akibat ketidakstabilan perekonomian menjadikan
para pesaing perusahaan berusaha menerapkan strategi yang seefektif mungkin
untuk menggaet konsumen.
Strategi W-T
Strategi W-T merupakan strategi yang dilakukan dengan meminimalkan
kelemahan internal untuk menghindari ancaman eskternal. Strategi yang dapat
1. Meningkatkan kualitas sumberdaya manusia
Salah satu kunci keberhasilan sebuah perusahaan dalam menjalankan
bisnisnya, karena ditunjang oleh kualitas sumber daya manusia yang dimiliki.
Sumber daya manusia yang berkualitas merupakan salah satu aset perusahaan
yang secara tidak langsung mendukung kelancaran usaha. Oleh karena itu, dalam
upaya meningkatkan kualitas SDM PT PDMA, perusahaan dapat meningkatkan
pengawasan pada tenaga kerja lapangan agar lebih bertanggung jawab terhadap
tugas-tugas yang ditetapkan. Selain itu, pengawasan perlu ditingkatkan pada
proses pemanenan yang sangat berpengaruh terhadap kualitas produk yang dijual.
Sedangkan bentuk pelatihan yang dapat dilakukan adalah pelatihan budidaya atau
produksi untuk mengetahui sistem budidaya yang lebih efisien agar menghasilkan
produk yang berkualitas baik.
191
Kekuatan (S): Kelemahan (W):
1. Memiliki perencaaan 1. Perusahaan
Faktor Internal jangka pendek dan jangka menetapkan harga
panjang yang lebih tinggi dari
2. Komunikasi yang baik petani
antara manajer dan 2. Belum mampu
bawahan memproduksi bibit
3. Kualitas produk yang sendiri
dihasilkan baik 3. Bidang penelitian
4. Memiliki variasi jenis daun dan pengembangan
potong tidak ada
5. Memiliki outlet sendiri
Faktor Eksternal 6. Sistem pembukuan dan
1. Meningkatnya pembangunan Mempertahankan kualitas dan Menetapkan kebijakan
gedung perkantoran dan variasi produk daun potong harga yang fleksibel
hotel (S1,S2,S3,S4,O1,O2,O4,O5, (W1,W2,O3,O6)
2. Perubahan tren tanaman hias O7,O8)
ke arah daun-daunan
3. Penurunan harga BBM
4. Intensif pembebasan PPN
5. Perkembangan IPTEK dan
semakin pesat
6. Kekuatan tawar menawar
terhadap pemasok kuat
7. Kekuatan tawar menawar
terhadap pembeli kuat
8. Tidak adanya produk
substitusi bagi daun potong
1. Rendahnya daya beli Meningkatkan kerjasama dan Meningkatkan kualitas
masyarakat akibat hubungan baik dengan sumber daya manusia
ketidakstabilan pelanggan (W3,T4)
perekonomian (S3,S6,T1,T2,T3,T5,T6)
2. Ketidakpastian permintaan
terhadap produk daun potong
3. Berubah-ubahnya selera
masyarakat terhadap jenis
daun potong
4. Cuaca yang tidak menentu
dan iklim yang berubah-ubah
5. Persaingan antarperusahaan
sejenis
6. Potensi masuknya pendatang
baru
Gambar 9. Matriks SWOT PT Pesona Daun Mas Asri
192
8.3 Tahap Keputusan PT Pesona Daun Mas Asri
Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada
tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi
prioritas untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
8.3.1 Analisis Matriks QSP PT Pesona Daun Mas Asri

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan alat yang
memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara
objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). Teknik ini secara objektif
mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik untuk dilakukan oleh
perusahaan. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil analisis
tahap 2.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) menganalisis empat
alternatif strategi yang berasal dari hasil analisis SWOT. Analisis QSPM akan
menghasilkan prioritas strategi yang akan dilakukan oleh perusahaan berdasarkan
penilaian yang diberikan oleh tiga responden. Hasil penjumlahan TAS dari
masing-masing responden akan dirata-ratakan untuk menghasilkan nilai
penjumlahan TAS terakhir. Prioritas pertama adalah strategi yang memiliki nilai
penjumlahan Total Attractiveness Score (TAS) lebih besar dari strategi yang lain.
Nilai TAS terbesar sampai nilai terkecil dari suatu strategi merupakan urutan
strategi yang menjadi prioritas.
Hasil analisis QSPM terhadap alternatif strategi pada PT PDMA
diperlihatkan dalam Tabel 40. Strategi yang menjadi prioritas pertama untuk
dilakukan oleh perusahaan adalah mempertahankan kualitas dan variasi produk
daun potong. Strategi ini memperoleh nilai penjumlahan TAS yang terbesar
diantara alternatif strategi lain, yaitu sebesar 6,218. Strategi kedua yang menjadi
prioritas perusahaan adalah meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan
pelanggan dengan nilai penjumlahan TAS yang lebih kecil dari strategi prioritas
pertama, yaitu sebesar 5,621. Prioritas strategi berikutnya sampai strategi
disajikan pada Tabel 38.
193
Tabel 38. Alternatif Strategi Pengembangan Usaha PT Pesona Daun Mas Asri
Urutan Nilai
Strategi
Prioritas TAS
I Mempertahankan kualitas dan variasi produk daun potong 6,218
II Meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan 5,621
III Menetapkan kebijakan harga yang fleksibel 5,218
IV Meningkatkan kualitas SDM 5,015
8.4 Tahap Masukan (Input) Kelompok Tani Al-Busyro Florist

8.4.1 Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Kelompok Tani Al-Busyro
Florist
1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal kelompok tani, maka
diperoleh beberapa faktor strategi internal yang berupa kekuatan dan kelemahan
usaha Kelompok Tani Al-Busyro Florist di Kota Bogor. Adapun faktor-faktor
strategi internal yang menjadi kekuatan bagi Kelompok Tani Al-Busyro Florist
adalah sebagai berikut:
a. Memiliki Perencanaan Jangka Pendek, Menengah dan Panjang untuk
Pengembangan Usaha
Sejak awal pendirian usaha, kelompok tani telah memiliki visi dan misi
yang jelas. Oleh karena itu dalam pelaksanaan tujuan, kelompok tani memiliki
perencanaan baik jangka pendek, mengah maupun jangka panjang yang jelas.
Kelompok tani menetapkan target dan sasaran yang akan dicapai untuk setiap
bulan dan tahun berikutnya. Perencanaan jangka menengah dan panjang yang
sedang disusun adalah berencana untuk melebarkan usaha sejenis dengan
komoditi tanaman hias daun potong Polisias dengan tanaman sela Compacta
seluas 6 hektar melalui Pola Kemitraan PLASMA EXPOR dengan perusahaan CV
Bunga Indah Farm (BIF) Kabupaten Sukabumi, Jawa Barat. Rencana budidaya ini
ditujukan untuk pasar luar negeri yaitu Korea dan direncanakan mulai ekspor
pertama pada bulan Juni tahun 2011.
b. Keinginan yang Kuat untuk Selalu Belajar dari Ketua dan Anggota
Kelompok Tani
Ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah tipe orang pembelajar,

dimanapun dan kepada siapapun proses belajar tersebut akan dijalankan demi
mendapatkan ilmu yang terkait dengan tanaman hias. Semangat dan keinginan
194
belajar yang kuat membuat ketua kelompok tani ini sering mengikuti pelatihan
maupun seminar baik dari tingkat lokal sampai tingkat nasional. Setelah
mengikuti pelatihan atau seminar ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist akan
menstransfer ilmu yang telah di dapat kepada anggotanya. Bukan hanya sebagai
peserta, ketua kelompok tani ini pun pernah menjadi salah satu pembicara dalam
seminar mengenai budidaya Cordyline dan Dracaena.
Selain itu anggotanya pun memiliki keinginan belajar yang sama. Untuk
mewujudkan cita-cita yang akan dicapai pada tahun 2010 nanti yaitu membuka
usaha tanaman hias dalam pot, salah seorang anggota Kelompok Tani Al-Busyro
Florist saat ini sedang belajar di Balai Penelitian Tanaman Hias (BALITHI).
Untuk menjadi spesialis dekorasi tanaman saat ini ada tiga orang anggota yang
sedang belajar dekorasi di Fajar Florist, di Asosiasi Bunga Indonesia
(ASBINDO), dan di Rawa Belong. Untuk menambah ilmu dan pengetahuan para
anggotanya, ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist mengajukan kepada Dinas
Agribisnis Kota Bogor untuk mengadakan pelatihan ataupun penyuluhan yang
berkaitan dengan tanaman hias sehingga bisa menambah ilmu dan pengetahuan
bagi para anggotanya.
c. Rasa Kekeluargaan yang Tinggi Antar Anggota
Hubungan antara anggota dan pengurus di kelompok tani ini sangat erat
karena masyarakat Tanah Baru memang terkenal dengan keramahan dan
kekeluargaannya. Rasa kekeluargaan di Kelompok Tani Al-Busyro Florist terasa
sangat kental karena sebagian besar anggotanya masih ada hubungan kekerabatan.
Dengan adanya rasa persaudaran yang tinggi maka antara angota dan pengurus
saling mendukung untuk mencapai tujuan bersama.
d. Memiliki Pelanggan yang Sudah Tetap
Dalam pemasaran produknya, Kelompok Tani Al-Busyro Florist sudah
memiliki pelangan tetap yang secara kontinyiu disuplai oleh kelompok tani.
Pelanggan tersebut antara lain pedagang di Pasar Rawa Belong, dan florist-florist
di Kota Bogor. Adanya pelanggan tetap tersebut menyebabkan Kelompok Tani
Al-Busyro Florist secara rutin melakukan pengiriman hasil panen ke pasar Rawa
Belong dan florist-florist di Kota Bogor.
195
e. Lokasi Usaha Dekat dengan Pasar
Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist
adalah lokasinya yang dekat dengan pasar tujuan. Keuntungan yang diperoleh
adalah jarak distribusinya yang tidak terlalu jauh sehingga kualitas produk sejak
panen hingga sampai ke pasar masih terjaga. Hal ini juga yang menjadi kelebihan
dibandingkan pesaing sejenis yang lokasinya berada lebih jauh dari pasar. Jarak
pesaing yang lebih jauh dari pasar sehingga daya tahan tanaman berkurang karena
proses distribusi yang cukup lama sehingga daun lebih mudah layu dan akan
mengurangi kualitas.
f. Bibit Cordyline dan Dracaena Menyediakan Sendiri
Dalam menjalankan budidayanya Kelompok Tani Al-Busyro Florist
menerapkan sistem kemitraan yaitu kelompok menyediakan keperluan bagi para
anggotanya. Sistem kemitraan yang dijalankan ini antara lain penyediaan bibit
Cordyline dan Dracaena untuk anggota. Tanaman yang sudah besar dipangkas
kembali untuk kemudian dijadikan bibit anakan. Sampai saat ini perbanyakan
bibit dilakukan sendiri sehingga dalam pengadaan bibit Cordyline dan Dracaena
petani anggota tidak tergantung dari pihak luar.
g. Pupuk Kandang yang Digunakan Berasal dari Anggota Sendiri
Ketika awal melakukan penanaman diperlukan pupuk kandang yang cukup
banyak, untuk pengadaan pupuk ini dapat dipenuhi dari Kelompok Tani Al-
Busyro Florist. Pupuk kandang selalu tersedia karena ada beberapa dari anggota
yang memelihara hewan ternak yang kotorannya dijadikan pupuk kandang dan
adanya mesin penggiling kompos yang diberikan oleh Dinas Agribisnis Kota
Bogor.
h. Pengurus dan Anggota Memiliki Pengetahuan Mengenai Daun Potong
Bagi anggota maupun pengurus, harus memiliki pengetahuan mengenai
tanaman hias daun potong sehingga dapat berperan produktif dalam memenuhi
target yang telah ditetapkan.
Sedangkan faktor-faktor strategi internal yang menjadi kelemahan bagi
Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah sebagai berikut :
196
a. Sistem Pembayaran yang Kurang Menguntungkan Petani
Sejak Januari 2008 sistem pembayaran yang diterapkan pada kelompok
tani ini adalah sistem abodemen yaitu barang dikirim terlebih dahulu sedangkan
pembayaran pada minggu berikutnya. Daun potong ini di pasok ke pasar bunga
Rawa Belong, florist-floristdi Kota Bogor, Bandung dan Denpasar secara rutin
sesuai jadwal yang sudah disepakati. Sistem pembayaran abodemen menyebabkan
pembayaran kepada petani baru bisa diberikan setelah kiriman berikutnya, jadi
kiriman untuk minggu ini akan dibayarkan minggu berikutnya dan hal ini tidak
bisa ditolak oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist maupun pemasok lainnya.
Kondisi ini dipandang merugikan petani anggota karena mereka belum bisa
menikmati hasil panen secara langsung (uang pembayaran) yang seharusnya bisa
digunakan sebagai modal untuk biaya operasional produksi sampai minggu
berikutnya.
b. Pemasaran yang Masih Terbatas
Walaupun sudah memiliki pelanggan tetap, namun pemasaran Kelompok
Tani Al-Busyro Florist hanya terbatas pada pelanggan yang mengetahui
keberadaan produk Kelompok Tani Al-Busyro Florist melalui informasi orang
lain. Biasanya konsumen yang pernah membeli dari kelompok tani dan merasa
puas akan memberikan rekomendasi kepada orang lain. Namun, kondisi ini dirasa
masih kurang dalam kegiatan promosi sehingga pasar utamanya masih terbatas
pada pedagang daun potong di pasar bunga Rawa Belong.
c. Keterbatasan Modal Sendiri
Pada perkembangan usaha daun potong Kelompok Tani Al-Busyro Florist
ini masih dipengaruhi oleh tingkat modal yang kecil karena modal yang
digunakan dari modal sendiri masing-masing petani anggota, sehingga skala
Kelompok Tani Al-Busyro Florist ini masih sangat sederhana.
d. Menggunakan Metode Tradisional dalam Proses Produksi
Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah salah satu pelaku usaha tanaman
hias yang berperan sebagai produsen utama daun potong di Bogor. Namun metode
yang digunakan untuk proses budidaya pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist
masih menggunakan metode tradisional. Hal ini yang membuat Kelompok Tani
Al-Busyro Florist selalu ingin menghasilkan produknya dengan mutu dan kualitas
197
yang baik walaupun fasilitas-fasilitas yang digunakan dalam kegiatan produksi
masih sederhana.
e. Bidang Penelitian dan Pengembangan Tidak Ada
Saat ini Kelompok Tani Al-Busyro Florist tidak memiliki bidang
penelitian dan pengembangan (litbang). Padahal litbang memiliki peran yang
cukup besar terkait dengan pengembangan produk baru atau riset pasar. Hal ini
dikarenakan keterbatasan tenaga ahli maupun kurangnya kesadaran akan
pentingnya bidang litbang dalam sebuah usaha.
Tabel 39. Daftar Kekuatan dan Kelemahan Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen 1.Memiliki perencanaan
jangka pendek, menengah
jangka panjang
2.Keinginan untuk selalu
belajar yang kuat dari ketua
dan anggota
3.Rasa kekeluargaan yang
tinggi antar anggota
Pemasaran 4.Memiliki pelanggan yang 1.Sistem pembayaran yang
sudah tetap kurang menguntungkan
5.Lokasi usaha dekat dengan petani
pasar 2.Pemasaran masih terbatas
Keuangan 3.Keterbatasan modal sendiri
Produksi/operasi 6.Bibit Cordyline dan 4.Menggunakan metode
Dracaena menyediakan tradisional dalam proses
sendiri produksi
7.Pupuk kandang yang
digunakan berasal dari
anggota sendiri
Sumber Daya 8.Pengurus dan anggota
Manusia memiliki pengetahuan
mengenai daun potong
Penelitian dan 5.Bidang penelitian dan
Pengembangan pengembangan tidak ada
2. Identifikasi Peluang dan Ancaman Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal kelompok tani, maka
diperoleh beberapa faktor strategi eksternal yang berupa peluang dan ancaman
usaha Kelompok Tani Al-Busyro Florist di Kota Bogor. Adapun faktor-faktor
strategi eksternal yang menjadi peluang bagi Kelompok Tani Al-Busyro Florist
adalah sebagai berikut:
198
a. Tersedianya Lahan Kosong
Daerah sekitar Tanah Baru masih banyak memiliki lahan kosong yang
potensial dan belum digarap sebagai lahan pertanian. Lahan-lahan tersebut sangat
cocok untuk budidaya tanaman hias daun karena keadaan tanah dan cuacanya
cukup mendukung. Apabila nantinya Kelompok Tani Al-Busyro Florist
melakukan pengembangan usaha, kelompok tani masih bisa menambah luas lahan
untuk budidaya dengan memanfaatkan lahan-lahan kosong tesebut.
b. Adanya Dukungan dari Instansi Pemerintah
Dukungan dari intansi pemerintah ini datang baik dari tingkat daerah
maupun pusat. Dukungan dari tingkat daerah terlihat dengan adanya pembinaan
yang dilakukan oleh Dinas Agribisnis Kota Bogor. Pembinaan yang dilakukan
oleh Dinas Agribisnis Kota Bogor ini berupa pelatihan-pelatihan, penyuluhan,
atau seminar. Selain itu Dinas Agribisnis juga melakukan evaluasi dan monitoring
secara berkala terhadap Kelompok Tani Al-Busyro Florist.
Dinas Agribisnis Kota Bogor selalu mengirim Kelompok Tani Al-Busyro
Florist sebagai wakil/delegasi dari Kota Bogor dalam mengikuti pelatihan ataupun
seminar baik di tingkat lokal maupun tingkat nasional. Bahkan beberapa kali
ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist ditunjuk menjadi salah satu pembicara
dan seminar mengenai teknik budidaya Cordyline dan Dracaena. Ketua
Kelompok Tani Al-Busyro Florist menjadi pembicara pada seminar tersebut
karena R. Zaini merupakan salah satu anggota tim pebahas dan penyusun buku
Prosedur Operasional Standar (POS) Budidaya Cordyline dan Dracaena yang
diterbitkan oleh Direktorat Budidaya Tanaman Hias Direktorat Jendral
Hortikultura pada tahun 2006.
Dukungan dari pusat berasal dari Direktorat Jendral Hortikultura yang
berada di bawah Departemen Pertanian. Bentuk dukungan yang diberikan adalah
dengan adanya bantuan-bantuan baik berupa dana, sarana produksi pertanian
(Saprotan), dan juga alat-alat produksi pertanian. Program-program yang saat ini
digulirkan adalah seperti pemberian dana pengembangan lembaga mandiri yang
mengakar pada masyarakat (LM3), program pengembangan agribisnis, dan
program pengembangan alsintan dan sarana produksi hortikultura.
199
c. Perkembangan IPTEK dan Teknologi Informasi yang Semakin Pesat
Perkembangan teknologi sangat berguna untuk melakukan teknik
budidaya yang lebih modern sehingga dapat dilakukan secara efektif dan efisien.
Saat ini budidaya yang dilakukan Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah di
lahan terbuka yang hanya dilindungi paranet untuk membuat kesesuaian suhu dan
cahaya. Dengan melakukan inovasi teknologi seperti penggunaan green house
diharapkan dapat membuat hasil panen lebih berkualitas karena proses budidaya
lebih baik dan terjaga.
d. Kekuatan Tawar menawar terhadap pemasok kuat
Hubungan kerjasama yang telah terjalin lama antara kelompok tani dengan
pemasok mengakibatkan pemasok tidak mudah dalam menaikkan barga bahan
baku yang akan dijual kepada petani. Banyaknya jumlah pemasok bahan baku
tanaman hias mengakibatkan kekuatan tawar menawar terhadap pemasok menjadi
kuat karena petani memiliki kemudahan dalam mencari dan memilih pemasok
bahan baku tanaman. Selain itu, petani memiliki kemudahan dalam berpindah
pemasok untuk mendapatkan pemasok dengan harga dan kualitas yang sesuai jika
pemasok sebelumnya menaikkan harga-harga bahan baku yang dibutuhkan petani.
Sedangkan faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman bagi
Kelompok Tani Al-Busyro Florist, antara lain :
a. Harga Pupuk Kimia Mahal
Harga pupuk kimia yang tinggi akan mempengaruhi secara langsung
terhadap biaya produksi. Hal ini karena dengan mahalnya harga pupuk akan
meningkatkan biaya produksi karena pupuk sebagai bahan baku utama yang
menentukan kualitas produk selain bibit. Apabila biaya yang dikeluarkan petani
meningkat dan harga jual produk tetap makan akan mengurangi keuntungan yang
diperoleh.
b. Melemahnya Daya Beli Masyarakat akibat Ketidakstabilan Perekonomian
Stabilitas politik sangat mempengaruhi keberlangsungan industri tanaman
hias. Ketika di Indonesia terjadi kerusuhan industri tanaman hias sempat
mengalami goncangan karena masyarakat saat itu tidak terlalu peduli terhadap
tanaman hias. Menurut Ketua Kelompok Tani Al-Busyro Florist ketika situasi
keamanan kurang baik akan mempengaruhi permintaan tanaman hias karena pada
200
kondisi tersebut permintaan untuk dekorasi akan berkurang. Hal ini disebabkan
dituasi keamanan yang kurang mendukung. Selain itu dengan stabilitas politik
yang tidak kondusif, program pemerintah kurang memihak terhadap
keberlangsungan industri tanaman hias terutama bagi petani tanaman hias.
c. Pesaing Daerah Lain Lebih Unggul
Pesaing yang diperhitunkan oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah
kelompok tani tanaman hias daun yang berasal dari Cicurug, Sukabumi. Hal ini
karena mereka sama-sama memasok daun potong ke pasar Rawa Belong. Selain
itu, kelompok tani Cicurug tersebut skala usahanya lebih besar dan teknologi yang
digunakan sudah lebih modern. Pesaing daerah lain lebih unggul dalam hal teknik
budidaya dan juga teknologi yang digunakan sehingga kualitas produknya lebih
baik terutama pada ukuran daunnya.
d. Potensi Masuknya Pendatang Baru
Dalam analisis lingkungan industri ini, di Kota Bogor sendiri tidak ada
hambantan yang akan menghalangi pemain baru untuk masuk ke dalam industri
tanaman hias daun potong ini. Dengan tidak adanya hambatan ini, maka siapa saja
dapat melakukan budidaya yang sama seperti yang saat ini diusahakan oleh
Tabel 40. Daftar Peluang dan Ancaman Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Faktor Eksternal Peluang Ancaman
Lingkungan Ekonomi 1.Harga pupuk kimia mahal
Lingkungan Sosial, 1.Tersedianya lahan kosong
Budaya dan
Demografi
Lingkungan Politik, 2.Adanya dukungan dari 2.Melemahnya daya beli
Pemerintah dan instansi pemerintah masyarakat akibat
Hukum ketidakstabilan
perekonomian
Lingkungan Teknologi 3.Perkembangan IPTEK dan
semakin pesat
Lingkungan Industri 4.Kekuatan tawar menawar 3.Pesaing daerah lain lebih
terhadap pemasok kuat unggul
5.Tidak adanya produk 4.Potensi masuknya
substitusi bagi daun potong pendatang baru
201
8.4.2 Matriks IFE dan EFE Kelompok Tani Al-Busyro Florist
1. Matriks IFE
Identifikasi terhadap faktor internal kelompok tani menghasilkan sejumlah
faktor strategis internal yang berupa kekuatan dan kelemahan bagi kelompok tani.
masing-masing responden. Hasil penelitian terhadap bobot dan rating
diformulasikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Tabel 41
merupakan matriks IFE bagi Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Tabel 41. Matriks IFE Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Bobot Rating Skor
Faktor Strategi Internal rata- rata- (Bobot x
rata rata rating)
KEKUATAN
Memiliki perencanaan jangka pendek, menengah
0,099 3,3 0,331
dan panjang
Keinginan untuk selalu belajar yang kuat dari ketua
0,098 3,7 0,360
dan anggota
Rasa kekeluargaan yang tinggi antar anggota 0,097 3,7 0,356
Memiliki pelanggan tetap 0,101 3,7 0,372
Lokasi usaha dekat dengan pasar 0,079 3,0 0,237
Bibit Cordyline dan Dracaena menyediakan sendiri 0,054 3,3 0,182
Pupuk kandang yang digunakan berasal dari
0,056 3,3 0,185
anggota sendiri
Pengurus dan anggota memiliki pengetahuan
0,087 3,3 0,288
2,313
KELEMAHAN
Sistem pembayaran yang kurang menguntungkan
0,087 1,7 0,144
petani
Pemasaran masih terbatas 0,074 2,3 0,172
Keterbatasan modal sendiri 0,062 1,7 0,103
Menggunakan metode tradisional dalam proses
0,049 1,0 0,049
produksi
Bidang Penelitian dan pengembangan tidak ada 0,057 1,7 0,094
0,563
Jumlah 1,000 2,876

lingkungan internal kelompok tani yang disajikan dalam matriks IFE. Analisis
matriks IFE kelompok tani menghasilkan skor sebesar 2,876. Total skor ini
merupakan nilai yang termasuk dalam kategori rata-rata. Total skor sebesar 2,876
202
mengindikasikan bahwa kemampuan kelompok tani saat ini dalam memanfaatkan
kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang ada masih rata-rata. Dengan kata
lain, strategi kelompok tani saat ini dalam mengambil keuntungan dari kekuatan
yang dimiliki dan meminimalkan kelemahan internal masih dalam tahap rata-rata.
Kekuatan utama dalam lingkungan internal kelompok tani ditunjukkan
oleh nilai skor terbesar diantara faktor kekuatan yang ada, yaitu memiliki
pelanggan tetap dengan nilai skor sebesar 0,372. Kekuatan terbesar kedua bagi
kelompok tani adalah keinginan yang kuat untuk selalu belajar dari ketua dan
anggota dengan skor yang lebih kecil dari kekuatan utama, yaitu sebesar 0,360.
Sedangkan kelemahan utama bagi perusahaan ditunjukkan oleh nilai skor terkecil
diantara faktor kelemahan yang ada, yaitu menggunakan metode tradisional
dalam proses produksi dengan skor sebesar 0,049. Kelemahan terbesar kedua bagi
kelompok tani adalah bidang penelitian dan pengembangan tidak ada dengan skor
yang lebih besar dari kelemahan utama, yaitu sebesar 0,094.
2. Matriks EFE
Identifikasi terhadap faktor eksternal kelompok tani menghasilkan
sejumlah faktor strategis yang berupa peluang dan ancaman bagi kelompok tani.
masing-masing responden. Hasil penilaian terhadap bobot dna rtaing
diformulasikan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Tabel 42
merupakan matriks EFE bagi Kelompok Tani Al-Busyro Florist
203
Tabel 42. Matriks EFE Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Skor
Bobot Rating
Faktor Strategi Eksternal (Bobot x
rata-rata rata-rata
rating)
PELUANG
Tersedianya lahan kosong 0,090 3,3 0,301
Adanya dukungan dari instansi pemerintah 0,125 4,0 0,500
Perkembangan IPTEK dan teknologi informasi
yang semakin pesat 0,069 2,3 0,162
Kekuatan tawar menawar terhadap pemasok
kuat 0,063 2,0 0,125
Tidak adanya produk substitusi bagi daun
potong 0,139 3,0 0,417
1,505
ANCAMAN
Harga pupuk kimia mahal 0,097 1,0 0,097
Melemahnya daya beli masyarakat akibat
ketidakstabilan perekonomian 0,139 2,0 0,278
Pesaing daerah lain lebih unggul 0,139 3,7 0,509
Potensi masuknya pendatang baru 0,139 2,3 0,324
1,208
Jumlah 1,000 2,713

lingkungan eksternal kelompok tani yang disajikan dalam matriks EFE. Analisis
matriks EFE kelompok tani menghasilkan total nilai skor sebesar 2,713. Total
skor ini merupakan nilai yang termasuk dalam kategori rata-rata. Total skor
sebesar 2,713 mengindikasikan bahwa kemampuan kelompok tani merespon
terhadap peluang dan ancaman yang ada masih rata-rata. Dengan kata lain,
strategi kelompok tani saat ini dalam mengambil keuntungan dari peluang yang
ada dan meminimalkan pengaruh yang mungkin muncul dari ancaman eksternal
masih dalam tahap rata-rata.
Peluang utama dalam lingkungan eksternal kelompok tani ditunjukkan
oleh skor terbesar diantara faktor peluang yang ada, yaitu adanya dukungan dari
instansi pemerintah dengan skor sebesar 0,500. Peluang terbesar ke dua bagi
kelompok tani adalah tidak ada pesaing di Kota Bogor dengan skor yang lebih
kecil dari peluang utama, yaitu sebesar 0,417. Sedangkan ancaman utama bagi
kelompok tani ditunjukkan oleh skor terkecil diantara faktor ancaman yang ada,
yaitu harga pupuk kimia yang mahal dengan skor sebesar 0,097. Ancaman
204
terbesar kedua bagi kelompok tani adalah melemahnya daya beli masyarakat
akibat ketidakstabilan politik dengan skor yang lebih besar dari ancaman utama,
yaitu sebesar 0,278.
8.5 Tahap Pencocokan Kelompok Tani Al-Busyro Florist

8.5.1 Analisis Matriks IE Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Nilai skor yang diperoleh dari matriks IFE dan matriks EFE menjadi input
bagi matriks Internal-External (IE). Matriks IE digunakan untuk mengetahui
posisi kelompok tani saat ini berdasarkan hasil analisis terhadap faktor lingkungan
eksternal dan internal kelompok tani pada matriks IFE dan matriks EFE. Matriks
IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang matriks IFE
pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang matriks EFE pada sumbu y. Total
nilai tertimbang sebesar 2,876 pada matriks IFE diplotkan dengan total nilai
tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,713 pada matriks IE. Hasilnya
dierlihatkan dalam matriks IE pada Gambar 11.
Kuat Rata-rata Lemah

3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
3,0 2,0 1,0
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
Tinggi
3,0 – 4,0 I II III
3,0
Menengah IV V VI
2,0 – 2,99
2,0
Rendah VII VIII IX

1,0 – 1,99
1,0
Gambar 10. Matriks IE Kelompok Tani Al-Busyro Florist
205
Berdasarkan matriks IE Kelompok Tani Al-Busyro Florist pada Gambar
11, kelompok tani berada pada posisi daerah V. Pada posisi tersebut, kelompok
tani berada pada kondisi hold and maintain atau pertahankan dan pelihara. Pada
sel ini strategi yang banyak dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
Strategi penetrasi pasar yaitu usaha untuk mendalami pasar yang ada
dengan tujuan untuk peningkatan pasar suatu produk atau jasa yang sudah ada di
pasar melalui usaha pemberian pelayanan yang baik. Penetrasi pasar, strategi
yang dapat digunakan adalah dengan memberikan pelayanan yang lebih baik agar
konsumen merasa nyaman dan aman bekerjasama dengan kelompok tani.
Pelayanan yang dapat diberikan berupa jaminan berupa produk berkualitas,
pengiriman yang tepat waktu, jaminan kontinyuitas produksi, dan selalu
memberikan perhatian kepada konsumen dengan cara menerima masukan
sehingga kelompok tani selalu memperbaiki kekuarangannya. Selera konsumen
selalu berbeda-beda, dengan begitu kelompok tani dapat menerapkan strategi
lainnya yaitu merekrut tenaga ahli pemasaran yang baru agar dapat mencari dan
melihat potensi pasar yang ada, agar peluang yang ada pada pasar dapat
diotimalkan sehingga berpengaruh terhadap perkembangan kelompok tani.
Strategi pengembangan produk merupakan peningkatan penjualan dengan
cara meningkatkan dan memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada saat ini
(David, 2006). Strategi ini dapat dilakukan dengan diferensiasi produk yaitu
dengan cara menghasilkan lebih banyak koleksi jenis daun potong baru agar
konsumen merasa puas dengan keanekaragaman produk yang ditawarkan,
tentunya harus diikuti dengan peningkatan kualitas daun potong yang dihasilkan.
Tujuan strategi pengembangan produk dilakukan adalah untuk terus dapat
bersaing dengan perusahaan/kelompok tani sejenis.
8.5.2 Analisis Matriks SWOT Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Analisis matriks SWOT digunakan dengan mengkombinasikan faktor
strategis eksternal dan internal kelompok tani untuk mendapatkan sejumlah
alternatif strategi bagi kelompok tani. Input yang digunakan berasal dari hasil
identifikasi faktor eksternal dan internal kelompok tani yang terdapat pada matriks
EFE dan matriks IFE. Strategi yang dirumuskan harus sesuai dengan kondisi
206
kelompok tani saat ini dan mengacu pada matriks IE yang dihasilkan. Perumusan
alternatif strategi berdasarkan pengembangan empat tipe strategi, yaitu strategi S-
O, strategi W-O, strategi S-T, dan strategi W-T (David, 2006).
Strategi S-O
Strategi S-O merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan
kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat
dilakukan oleh kelompok tani adalah :
1. Meningkatkan produktivitas dan diversifikasi produk
Kelompok Tani Al-Busyro Florist sejak awal berdirinya selalu bersama-
sama menyusun perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang. Rasa
kekeluargaan antar anggota dan keinginan untuk selalu belajar dari ketua dan
anggota membuat kelompok tani ini ingin mencoba sesuatu hal yang baru dalam
perkembangan usahanya.
Salah satu alternatif strategi yang dihasilkan adalah meningkatkan
produktivitas dan diversifikasi produk. Strategi ini bisa dilaksanakan karena
kelompok tani memiliki lahan kosong yang masih potensial dan adanya dukungan
pemerintah. Selain itu tidak adanya pesaing di Kota Bogor dan pangsa pasar yang
semakin luas akan dimanfaatkan oleh kelompok tani untuk meningkatkan
kesejahteraan anggotanya.
Diversifikasi produk yang dimaksud akan dilakukan budidaya tanaman
hias daun jenis lainnya dan tanaman hias daun dalam pot. Selain itu, sesuai
dengan cita-cita Kelompok Tani Al-Busyro Florist untuk membuka jasa dekorasi
dan jasa katering.
Strategi W-O
Strategi W-O merupakan strategi yang dilakukan untuk meminimalkan
kelemahan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat
1. Mengembangkan Litbang serta Memanfaatkan Kemajuan Teknologi
Dalam menghadapi persaingan agribisnis tanaman hias banyak pelaku
usaha yang berlomba-lomba meningkatkan kinerja produksinya melalui usaha
penelitian dan pengembangan tanaman hias. Jika melihat kemampuan kelompok
207
tani saat ini, maka Kelompok Tani Al-Busyro Florist dapat melakukan
pemanfaatan dan pengadopsian hasil-hasil penelitian tentang produk tanaman hias
dari pihak lain dan kemudian melakukan perbanyakan secara manual. Hal ini
perlu dilakukan karena kelompok tani belum mampu untuk membangun lembaga
penelitian sendiri.
Selain bidang produksi, pengembagan litbang juga diarahkan pada
pengembangan manajemen administrasi Kelompok Tani Al-Busyro Florist.
Penerapan laporan keuangan secara akuntansi dan terkomputerisasi dapat menjadi
sumber informasi akurat yang berguna bagi kelompok tani sebagai bahan
pertimbangan dalam proses perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian
keuangan perusahaan.
2. Mencari Alternatif Perolehan Sumber Modal untuk Pengembangan Usaha
Salah satu kelemahan kelompok tani ini adalah keterbatasan modal untuk
pengembangan usaha sehingga kelompok tani mengalami kendala dalam usaha
peningkatan metode dan fasilitas produksi. Keterbatasan modal karena modal
yang digunakan selama ini adalah modal petani anggota dan karena sistem
pembayaran produk yang kurang menguntungkan petani. Besarnya peluang bagi
Kelompok Tani Al-Busyro Florist dilihat dari pangsa pasar yang semakin luas,
tidak ada pesaing di Kota Bogor dan tidak adanya produk substitusi akan dapat
dimanfaatkan secara optimal jika kelompok tani mempunyai sumber modal yang
cukup untuk pengembangan usaha. Cara yang dapat dilakukan adalah
memperoleh modal dari pihak swasta, instansi pemerintah, atau bank pemerintah.
Misalnya melalui pola kemitraan swasta, pengajuan bantuan dana kepada Dinas
Agribisnis Kota Bogor yang akan dikembalikan secara kredit atau memperoleh
pinjaman modal dari bank pemerintah.
Strategi S-T
Strategi S-T merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan
kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal. Strategi yang dapat
1. Meningkatkan Mutu Produk dan Pelayanan
Seiring dengan berpotensinya masuk pendatang baru dalam industri ini
maka Kelompok Tani Al-Busyro Florist harus mampu mempertahankan pasar
208
konsumen yang sudah ada. Apalagi adanya ancaman dari pesaing daerah lain yang
memiliki produk lebih unggul. Dalam kondisi seperti ini, Kelompok Tani Al-
Busyro Florist harus mampu menjaga bahkan meningkatkan mutu produk yang
dihasilkan. Selain peningkatan mutu, pelayanan kepada pelanggan juga harus
ditingkatkan, sehingga loyalitas pelanggan terhadap produk Kelompok Tani Al-
Busyro Florist semakin meningkat.
Strategi W-T
Strategi W-T merupakan strategi yang dilakukan dengan meminimalkan
kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dapat
dilakukan oleh kelompok tani adalah :
1. Melakukan Riset Pasar untuk Memantau Perkembangan Produk dan
Tingkat Persaingan
Kelompok Tani Al-Busyro Florist perlu melakukan riset pasar guna

mengatasi keterbatasan pemasaran yang selama ini menjadi kelemahannya. Riset
pasar juga digunakan untuk mengantisipasi persaingan akibat kurangnya
hambatan bagi pendatang baru untu masuk ke dalam industri ini. Selain itu,
Kelompok Tani Al-Busyro Florist juga perlu melakukan riset pasar untuk
memantau perkembangan produk tanaman hias. Riset pasar dilakukan ketika
mulai terjadi perubahan-perubahan mendasar pada faktor-faktor eksternal
khususnya lingkungan industri sehingga mempengaruhi penjualan atau laba yang
diperoleh kelompok tani.
209
Kekuatan (S): Kelemahan (W):
1. Memiliki perencaaan 1. Sistem pembayaran
Faktor Internal jangka pendek, menengah yang kurang
dan jangka panjang menguntungkan
2. Keinginan yang kuat petani
untuk selalu belajar dari 2. Pemasaran masih
ketua dan anggota terbatas
3. Rasa kekeluargaan yang 3. Keterbatasan modal
tinggi antar anggota sendiri
4. Memiliki pelanggan tetap 4. Menggunakan
5. Lokasi usaha dekat metode tradisional
dengan pasar dalam proses
6. Bibit Cordyline dan produksi
Dracaena disediakan 5. Bidang penelitian
sendiri dan pengembangan
7. Pupuk kandang yang tidak ada
digunakan berasal dari
Faktor Eksternal anggota sendiri
8. Pengurus dan anggota
mengenai pengetahuan
1. Tersedianya lahan kosong 1. Meningkatkan 1. Mengembangkan
2. Adanya dukungan dari instansi produktivitas dan Litbang serta
pemerintah diversifikasi produk memanfaatkan
3. Perkembangan IPTEK dan (S1,S2,S3,S5,S8,O1,O2,O kemajuan teknologi
Teknologi Informasi yang 4,O5) (W2,W4,W5,O3)
semakin pesat 2. Mencari alternatif
4. Kekuatan tawar menawar perolehan sumber
terhadap pemasok kuat modal untuk
5. Tidak adanya produk substitusi pengembangan usaha
bagi daun potong (W1,W3,O4,O5,O7
1. Harga pupuk kimia mahal 1. Meningkatkan mutu produk 1. Melakukan riset
2. Rendahnya daya beli masyarakat dan pelayanan pasar untuk
akibat ketidakstabilan politik (S4,S5,S6,S7,S8,T3,T4) memantau
3. Pesaing daerah lain lebih unggul perkembangan
4. Potensi masuknya pendatang baru produk dan tingkat
persaingan
(W3,T2, T3,T4)
Gambar 11. Matriks SWOT Kelompok Tani Al-Busyro Florist
8.6 Tahap Keputusan Kelompok Tani Al-Busyro Florist

Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada
tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi
prioritas untuk diterapkan oleh kelompok tani. Alat analisis yang digunakan
adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
8.6.1 Analisis Matriks QSP Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan alat yang
memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara
210
objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). Teknik ini secara objektif
mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik untuk dilakukan oleh
kelompok tani. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil analisis
tahap 2.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) menganalisis lima
alternatif strategi yang berasal dari hasil analisis SWOT. Analisis QSPM akan
menghasilkan prioritas strategi yang akan dilakukan oleh kelompok tani
berdasarkan penilaian yang diberikan oleh tiga responden. Hasil penjumlahan
TAS dari masing-masing responden akan dirata-ratakan untuk menghasilkan nilai
penjumlahan TAS terakhir. Prioritas pertama adalah strategi yang memiliki nilai
penjumlahan Total Attractiveness Score (TAS) lebih besar dari strategi yang lain.
Nilai TAS terbesar sampai nilai terkecil dari suatu strategi merupakan urutan
strategi yang menjadi prioritas. Hasil analisis QSPM terhadap alternatif strategi
pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist diperlihatkan dalam Tabel 43.
Tabel 43. Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Kelompok Tani Al-Busyro

Florist
Urutan
Strategi Nilai TAS
Prioritas
Mencari alternatif perolehan sumber modal untuk
I
pengembangan usaha 4,839
Melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk
II
dan tingkat persaingan 4,589
III Meningkatkan produktivitas dan diversifikasi produk 4,401
IV Meningkatkan mutu produk dan pelayanan 4,071
Mengembangkan Litbang serta memanfaatkan kemajuan
V
teknologi 3,883
Strategi yang menjadi prioritas pertama untuk dilakukan oleh kelompok

tani adalah mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan
usaha. Strategi ini memperoleh nilai penjumlahan TAS yang terbesar diantara
alternatif strategi lain, yaitu sebesar 4,839. Strategi kedua yang menjadi prioritas
kelompok tani adalah melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan
produk dan tingkat persaingan dengan nilai penjumlahan TAS yang lebih kecil
dari strategi prioritas pertama, yaitu sebesar 4,589.
211
IX KESIMPULAN DAN SARAN
9.1 Kesimpulan
1. Hasil penelitian mengenai pendapatan usahatani tanaman hias daun potong
menunjukkan bahwa lebih efisien dan menguntungkan pengelolaan
manajemen perusahaan dibandingkan dengan pengelolaan manajemen
kelompok tani
2. Berdasarkan hasil analisis faktor internal dan faktor eksternal terdapat
beberapa perbedaan kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi usahatani
tanaman hias daun antara perusahaan komersial dan kelompok tani.
Kelemahan utama perusahaan komersial adalah harga yang ditetapkan lebih
tinggi dari petani sedangkan kelemahan kelompok tani adalah harga pupuk
kimia yang mahal.
3. Strategi terbaik yang harus dilakukan oleh PT Pesona Daun Mas Asri adalah
mempertahankan kualitas dan variasi produk daun potong, sedangkan strategi
terbaik yang harus dilakukan oleh Kelompok Tani Al-Busyro Florist adalah
mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha.
9.2 Saran
Berdasarkan analisis pendapatan usahatani dan analisis faktor internal dan
eksternal, beberapa saran yang dapat penulis berikan yaitu :
1. Usahatani tanaman hias daun potong di PT Pesona Daun Mas Asri dan
Kelompok Tani Al-Busyro Florist harus terus dikembangkan. Hal tersebut
melihat usahatani tanaman hias daun potong di kedua lokasi memiliki
penerimaan yang lebih besar dari biaya yang harus dikeluarkan. Terutama
untuk Kelompok Tani Al-Busyro Florist harus terus mengembangkan
usahanya karena keberadaan perusahaan komersial seperti PT PDMA tidak
terpengaruh terhadap penjualan produk yang dihasilkan Kelompok Tani Al-
Busyro Florist.
2. Pihak manajemen PT Pesona Daun Mas Asri segera melaksanakan strategi
terbaik yang dihasilkan yaitu mempertahankan kualitas dan variasi produk
daun potong dengan meningkatkan pengawasan terhadap proses produksi dan
menambah keanekaragam jenis daun yang dikoleksi.
3. Kelompok Tani Al-Busyro Florist dapat mengimplementasikan strategi yang
telah dirumuskan dengan melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap
kondisi kelompok tani. Kondisi kelompok tani dalam hal ini adalah sumber
dana dan akses terhadap informasi dan teknologi. Selain itu senantiasa
memanfaatkan kesempatan atau peluang yang ada seperti kebijakan yang
mendukung pengembangan usaha tanaman hias maupun peluang pasar yang
masih terbuka.
213
DAFTAR PUSTAKA
[ASBINDO] Asosiasi Bunga Indonesia. 2009. Volume Penjualan Tanaman Hias.

Jakarta : ASBINDO
[BPS] Badan Pusat Statistika Jawa Barat. 2003. Kontribusi Produksi Tanaman
Hias Jawa Barat. Bandung: BPS Provinsi Jawa Barat.
[BPS] Badan Pusat Statistika. 2007. Jumlah Produksi Tanaman Hias di

Indonesia. Jakarta: BPS Nasional.
Chaizar, B.K. 2007. Analisis Pendapatan Usahatani Philodendron Millo, Tanaman

Hias Euphorbia dan Tanaman Hias Puring di PT Atsumo, Sawangan,
Depok, Jawa Barat. [skripsi]. Bogor : Fakultas Pertanian, Institut
Pertanian Bogor.
Cooper, D.R. dan Emory, C.W. 1996. Metode Penelitian Bisnis. Jakarta:
Erlangga.
David, F.R. 2006. Manajemen Strategis Konsep, Edisi 10. Ichsan Setyo Budi,
penerjemah; Jakarta: Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic
Management Concept and Cases, 10th ed.
Endah, J. 2007. Membuat Tanaman Hias Rajin Berbunga. Jakarta: Agromedia

Pustaka.
Ferdiansyah, H. 2004. Analisis Pendapatan Usahatani dan Pemasaran Kentang

(Kasus di Desa Argamukti Kec. Argapura Kab. Majalengka, Jawa Barat).
[skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Horngren, Charles dan Waller Harrison. 1993. Akuntansi.Terjemahan. Jakarta: PT

Salemba Empat.
Kotler, Philip. 1999. Manajemen Pemasaran. Edisi Kesebelas. Jakarta: PT Indeks

Kelompok Gramedia.
Kristiyani, D. 2008. Analisis Strategi Bersaing Merdeka Bakery, Kota

Bogor.[skripsi]. Bogor : Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Kurniawan, J. 2008. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong

Krisan Pada Loka Farm Cilember, Bogor. [skripsi]. Bogor: Fakultas
Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Makeham, J.P dan Malcolm R.L. 1991. Manajemen Usahatani Daerah Tropis.
Jakarta: LP3ES.
Nusawanti, T.A. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Roti pada Bagus
Bakery, Kabupaten Kendal. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Parluhutan, E. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Anggrek Spesies di

Unit Koleksi Anggrek Kebun Raya Bogor. [skripsi]. Bogor: Fakultas
Pearce, J.A and Robinson, J.R.B. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi

Implementasi dan Pengendalian. Maulana A, penerjemah; Jilid satu.
Jakarta : Binarupa Aksara. Terjemahan dari : Strategic Managemen:
Formulation, Implementation, and Controlling.
Porter, M.E. 1991. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis industri dan Pesaing.
Maulana A, penerjemah; Hutauruk G, editor; Jakarta : Erlangga.
Terjemahan dari : Competitive Strategy
Prabowo, D.W. 2005. Analisis Pendapatan usahatani dan Pengembangan Usaha

Benih Kentang Bersertifikat di PD Hikmah. [skripsi]. Bogor: Fakultas
Prihmantoro, H. 1997. Tanaman Hias Daun. Depok: Penebar Swadaya.
Pusat Promosi dan Pemasaran Tanaman Hias rawa Belong. 2009. Jenis Daun
Potong Pelengkap Rangkaian. Jakarta : UPT Rawa Belong.
Rachmina, D dan Burhanuddin. 2008. Panduan Penilisan Proposal dan Skripsi.

Bogor : Departeman Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Institut Pertanian Bogor
Rahardi, F et al. 1997. Teknik Perbanyakan Tanaman Hias. Cetakan ke-1.

Yogyakarta: Kanisius.
Rangkuti, F. 2001. Analisis SWOT Teknik Membelah Kasus Bisnis. Jakarta: PT

Gramedia Pustaka Utama.
Rositasari, W.E. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun Dalam
Pemanfaatan Sebagai Daun Potong Pada Pesona Daun Mas Asri, Ciawi
Kabupaten Bogor. [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian
Bogor.
Rosmiati, R. 2007. Analisis Usahatani Anggrek Phalaenopsis Pada Rumah Bunga

Rizal (RBR) di Bandug, Jawa Barat. [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor.
215
Saepuloh. 2005. Analisis Pendapatan Usaha dan Pemasaran Tanaman Hias
(Florikultur) Kasus Pedagang Pengecer Tanaman Hias Bunga dan Daun
di Kota Bogor. [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian
Bogor.
Soekartawi, Soeharjo, A, Dillon J.L dan Haedaker, J.B. 1986. Ilmu Usahatani dan
Penelitian untuk Perkembangan Petani Kecil. Jakarta: Universitas
Indonesia.
Supari, Dh. 1999. Tuntunan Membangun Agribisnis. Edisi pertama. Jakarta: PT

Gramedia.
Tinambunan, A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT

Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. [skipsi]. Bogor: Fakultas
Tjakrawiralaksana, A dan Soeriaatmaja M.C. 1983. Usahatani. Jakarta:

Departemen Pendidikan dan Kebudayaan.
Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Cetakan Kelima. Jakarta: PT

Gramedia Pustaka Utama
216
LAMPIRAN
Lampiran 1. Volume Penjualan Jenis Daun Pelengkap Rangkaian di Pusat
Promosi dan Pemasaran Tanaman Hias Rawa Belong Jakarta pada
Tahun 2005-2006
No Jenis Daun Volume

2005 (ikat) 2006 (ikat)
1 Asparagus 253.609 283.688
2 Philodendron Selloum 503.513 684.479
3 Palem Kuning 273.772 295.420
4 Florida Beauty 638.072 756.404
5 Palem Wregu 165.853 189.604
6 Cordyline/andong 585.264 616.961
7 Philodendron Monstera Deliciosa 294.780 392.443
8 Silver Dollar 291.315 371.153
9 Ruscus 181.797 191.619
10 Ivy 97.324 195.877
11 Papirus 182.234 206.758
12 Pakis 463.031 596.877
13 Song of Jamaica 100.059 192.024
14 Tricolor 68.385 100.562
15 Asparagus Bintang 103.049 196.630
16 Morea 19.234 66.367
17 Philodendron Marble 131.693 173.973
18 Silver Dust 31.969 72.479
19 Pecah Piring 39.987 71.570
20 Puring 80.657 90.662
21 Suji Putih 91.311 91.745
22 Suji Hijau 40.407 61.773
23 Suji Merah 34.388 68.580
24 Redondong 70.007 94.938
25 Kemuning 40.805 78.143
26 Culam 57.930 82.002
27 Anthurium daun 88.672 184.803
28 Kadaka 34.015 53.428
Sumber : Pusat Promosi dan Pemasaran Tanaman Hias Rawa Belong, 2009
218
Lampiran 2. Struktur Organisasi PT. Pesona Daun Mas Asri
Pimpinan Perusahaan
Manager
Administrasi Marketing Supervisor Supir Security
Budidaya Daun potong Propagasi/pembibitan Budidaya Potted Plant
219
Lampiran 3. Struktur Organisasi Kelompok Tani Al-Busyro Florist
PEMBINA
PEMBINA PELINDUNG
KETUA
BENDAHARA SEKRETARIS
Kesekretariatan Humas Transportasi Logistik Pemasaran
Sumber : Kelompok Tani Al-Busyro, 2009
220
Lampiran 4. Rincian Pembagian Luas Lahan untuk Ketiga Jenis Tanaman pada
Setiap Petani Responden
Luas Lahan Total Luas

No Nama Petani Jenis Tanaman
(m2) Lahan (ha)
Cordyline 2.000
1 R. Zeni Dahlan Dracaena 3.000 0,7
Philodendron selloum 2.000
Cordyline 4.500
2 R.H.Kamil 0,6
Dracaena 1.500
Cordyline 250
3 H. Didin 0,1
Dracaena 750
Cordyline 4.000
4 R.Sudin Dracaena 2.000 1,0
Philodendron selloum 4.000
Cordyline 4.500
5 R.Fahuroji 0,9
Dracaena 4.500
6 H. Mawardi Cordyline 8.000 0,8
7 R.H.Hindi Cordyline 5.000 0,5
Total Luas Lahan Cordyline
28.250
Total Luas Lahan Dracaena
11.750
Total Luas Lahan Philodendron selloum
6.000
221
Lampiran 5. Daftar Pelanggan PT Pesona Daun Mas Asri
Kategori Pelanggan
Nama pelanggan Lokasi
Trader Florist Dekorator Hotel
Almanda √ DKI Jakarta
Akasia √ DKI Jakarta
Beblossom √ DKI Jakarta
Cheznouz √ DKI Jakarta
Chloe √ DKI Jakarta
Ciputri √ √ DKIJakarta
Cineria √ Bogor
De Fleour √ Semarang
E Flower √ Bogor
Edelweiss √ DKI Jakarta
Eldadi √ Bogor
Finesse √ DKI Jakarta
Fanie and Olive √ Bogor
Falenda √ DKI Jakarta
Flori Bunda √ Bogor
Floral season √ DKI Jakarta
Gutama √ Bogor
Grand Flora √ DKI Jakarta
Grand Hyat √ DKI Jakarta
GA Florist √ Bogor
Image √ DKI Jakarta
Ilussion √ Bandung
Kado Istimewa √ DKI Jakarta
Melrimba √ DKI Jakarta
Multi Flora √ DKI Jakarta
Mandiri Jaya Flora √ Bogor
Natalia √ DKI Jakarta
Nani Sofian √ Bogor, DKI Jakarta
New Line √ DKI Jakarta
Orchid Creative House √ √ Surabaya
Puade √ Parung
Puri Sekar Asri √ √ DKI Jakarta
Risty √ Bogor
Salak √ Bogor
Sekar Kana √ Bandung
Sagita Flora √ DKI Jakarta
Windy √ DKI Jakarta
Watie Iskandar √ DKI Jakarta
Wid Florist √ Bogor
Zinnia √ DKI Jakarta
222
Lampiran 6. Penetapan Harga Jual Daun Potong pada PT Pesona Daun Mas Asri
Item / Jenis Size Price (Rp)

S 40-50 cm 7.000 5 btg
Asparagus Bintang M 60-70 cm 9.000 5 btg
L 70-80 cm 10.500 5 btg
Anggur Laut (Cocoloba) S Diameter 10 cm 6.000 10 btg
M Diameter 15 cm 8.000 10 btg
Amaranthus Berries 27.500 5 btg
Amaranthus 30.000 5 btg
Andong Merah Kecil (Baby 3.500 5 lembar
Doll)
Andong Merah Besar (Baby 2.000 1 btg
Doll btg)
Andong Hijau polos 5.000 10 btg
Andong “Glauca” 40 cm 6.000 5 btg
Andong Hijau Putih (Green 2.500 10 btg
Goddes)
Asplenium/ Kadaka Tegak 10.000 10 btg
Bunga Balon 10.000 21-22 balon
Bambu Jepang 5.000 10 btg
Batang Sanderiana (Fortune 80 cm 2.000 1 btg
Bambu)
Crotalifera Red/Orange/Yellow 2.500 1 btg
Cordyline Compacta S 25-30 cm 4.500 5 btg
M 40 cm 6.250 5 btg
Coveri 1m 9.000 10 btg
Caryota Fruit 6.000 5 btg
Crisdorent (menjuntai) M 12.500 10 btg
Cryptocereus/Knick cactus 20.000 10 btg
Dracaena Tricolor/Bicolor 40 cm 12.500 5 btg
Dracaena Sanderiana Golden 50-60 cm 5.500 10 btg
Dracaena Sanderiana White 50-60 cm 5.500 10 btg
(Suji Putih)
Daun Karet / Ficus 3.750 5 btg
Dillenia 7.000 10 btg
Ekor Tupai M 15.000 10 btg
Florida Beauty Putih L 60-70 cm 7.000 10 btg
Florida Beauty Hijau M 40 cm 6.000 10 btg
(Godseffiana) S Sempalan 2.500 10 btg
Futoy 15.000 20-22 btg

Homalomena green / yellow M 7.000 10 btg
Insignis (bulu ayam) 6.500 10 btg
Ivy Varigata L 70-80 cm 17.500 10 btg
Lili paris hijau 6.000 50 btg
Lili paris Varigata 6.000 50 btg
Leather Leaf 10.000 10 btg
S 2.000 1 btg
Monstera M 2.500 1 btg
L 3.500 1 btg
223
Pandan Hijau/Varigata 9.000 10 btg
Philodendron Burgundy (Green) 6.000 5 btg
Philodendron Burgundy (Black) 6.000 5 btg
Philodendron (Princes) 6.000 5 btg
Philodendron Xanadu L 5.000 5 btg
S 5.000 10 btg
S 5.000 10 btg
Philodendron Selloum M 6.000 10 btg
(Dendrum) L 7.000 10 btg
S 8.000 5 btg
Philodendron Marble (Phillo M 9.000 5 btg
Hati) L 10.000 5 btg
Philodendron Hijau 5.000 10 btg
Puring Dollar 4.000 5 btg
Puring Banana 4.000 5 btg
Palem Wregu 4.000 10 btg
Papirus 1m 8.000 10 btg
Pandorea L 17.500 10 btg
M 15.000 10 btg
Soka Lurus 6.000 20 btg
Sirih Gading Hijau (lembaran) S 1.500 10 btg
Song of Srilangka (Hijau 5.000 1 btg
Kuning)
Song of India (Kuning) 4.000 1 btg
Song of Jamaica (Hijau) 3.000 1 btg
Sansiviera green 10.000 10 btg
Sirih Gading merambat 1m 5.000 10 btg
(Yellow/Green)
Silver dollar Baby 10.000 10 btg
S 30-40 cm 2.500 1 btg
Wax Ginger, Spectabilis M 50-60 cm 4.000 1 btg
L 70-80 cm 4.500 1 btg
Walisongo kecil (batangan) 2.000 1 btg
Virgatus 7.000 10 btg
Vanilla Beauty (menjuntai) 7.500 10 btg
224
Lampiran 7. Kuisioner Penelitian Pendapatan Usahatani untuk Petani
KUISIONER PENELITIAN
Kuisioner ini digunakan sebagai bahan untuk menyusun skripsi

berjudul “Pendapatan Usahatani dan Pengembangan Usaha
Tanaman Hias Daun Potong di Kabupaten Bogor oleh Sekar
Nur Wulandari (H34076139), Mahasiswa Program Sarjana
Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis,
*) Coret yang tidak perlu

A. Identitas Petani
1. Nama : ……………………………………………
2. Jenis Kelamin : Laki-laki/Perempuan *
3. Umur : …….tahun
4. Lama bertani : …….tahun
5. Alamat : ……………………………………………
6. Pendidikan terakhir : SD/SLTP/SMA/Perguruan Tinggi *
7. Apakah bertani tanaman
hias daun merupakan mata
pencaharian utama : Ya/ Tidak *
8. Jika tidak apa mata
pencaharian utama :…………………………………………….
9. Mata pencaharian lainnya : …………………………………...............
10. Luas lahan yang diusahakan
untuk bertani tanaman hias
daun : ……ha dari luas total lahan usaha tani
yang dimilki :……..ha.
11. Status kepemilikan lahan : (penggarap/pemilik dan penggarap)*sewa
lahan ? Rp………………/ha
12. Sumber modal usahatani : sendiri/pinjam ke petani lain/lainnya*
jumlah pinjaman Rp……………………
13. Ke mana hasil panen di jual : (pedagang pengumpul/pengecer/lainnya)*
14. Permasalahan yang sering dihadapi dalam usahatani tanaman hias daun
(budidaya, teknologi, modal, hama, lainnnya……………………..…….)*
uraian singkat :…………………………………………….
15. Pendapatan rata-rata di luar usahatani : Rp………………………../bulan
16. Pengeluaran rata-rata di luar usahatani : Rp………………………/bulan
17. Jumlah tanggungan keluarga (termasuk responden) :……………………..
B. Gambaran Umum Usahatani
a. Pemilihan jenis dan bibit tanaman hias daun
1. Jenis tanaman hias yang ditanam saat ini :……………………………...
Alasan :………………………………………………………………….
2. Jenis tanaman hias daun yang akan ditanam pada musim panen
berikutnya :………………………………………………………………
alasan :………………………………………………………………
225
3. Jumlah bibit :………………………………………………………….
4. Ukuran bibit : ………………………………………………………cm
b. Pengolahan tanah
1. Sarana pengolahan tanah diperoleh dari :………………………………
2. Lama penyiapan lahan :……………hari
prosesnya :………………………………………………………………
c. Penanaman
1. Jumlah bibit :…………….bibit
2. Jarak tanam :…………….cm
3. Kedalaman tanam :…………….cm
4. Proses penanaman :…………………………………………….
d. Perawatan tanaman
1. Pengolahan tanah ringan :…………………………………………….
2. Penyiangan :……………………………………………..
3. Alat yang digunakan :……………………………………………..
e. Pemupukan
1. Pupuk diperoleh dari :……………………………………………...
2. Pemupukan :…………………………………………hari
3. Proses pemupukan :…………………………………………….....
f. Pengendalian hama dan Penyakit Tanaman

1. secara teknik budidaya :……………………………………...
2. secara biologis (predator alami) :……………………………………...
3. secara fisik (perangkap) :……………………………………...
4. Secara kimia (pestisida kimia) :……………………………………...
5. Bahan yang digunakan :……………………………………...
6. Proses pengendalian hama dan penyakit :……………………………….
g. Panen
1. Ciri dan umur panen :……………………………….
2. Alat yang digunakan :………………………………………………..
3. Proses panen :………………………………………………..
h. Pasca Panen
1. Pengumpulan :……………………………….hari
2. Penyortiran/penggolongan :……………………………………………...
3. Pengemasan :……………………………………………...
4. Pengangkutan :……………………………………………...
226
C. Penggunaan faktor-faktor produksi/input usahatani tanaman hias daun
Hari- Harga Nilai

No Pengeluaran Jumlah HOK/ Satuan Biaya Biaya Total
Jam (Rp) Tunai Diperhitungkan Biaya
I Bibit
II Pupuk
a.Pupuk padat
- Urea:
- TSP:
- KCL:
b.Pupuk cair
c. Pupuk kandang
d.Pestisida padat
e.Pestisida cair
III Tenaga kerja
a.Pengolahan
tanah
b.Pembentuka
bedengan
c.Menanam bibit
d.Pemupukan
e.Panen
- Memanen
- Mengangkut
f. Pasca Panen
- Pengemasan
- Mengangkut
Jumlah
D. Peralatan yang digunakan dalam usahatani tanaman hias daun
Estimasi
Harga Nilai Masa Biaya
Jumlah Umur
No Jenis Alat Beli Pembelian Pakai Penyusutan
(buah) Ekonomis
(Rp) (Rp) (thn) (Rp)
(thn)
1 Cangkul
2 Kored
3 Parang
4 Handsprayer
5 Arit
6 Karung
7 Terpal
8 Paranet
9 Besi
10 Kawat
11 Bambu
12
13
227
E. Pengeluaran usahatani lainnya
No Jenis Pengeluaran Jumlah (Rp)

1 Pajak
2 Sewa Lahan per (musim/tahun)
3
4
5
Total
F. Penerimaan hasil produksi
Total Produksi
No Produksi Harga (Rp/ikat)
(Ikat)
1
2
3
4
5
Nilai Total Produksi (NTP)
228
Lampiran 8. Kuisioner Penelitian Pendapatan Usahatani untuk PT Pesona Daun
Mas Asri
KUISIONER PENELITIAN
Kuisioner ini digunakan sebagai bahan untuk menyusun skripsi

berjudul “Pendapatan Usahatani dan Pengembangan Usaha
Tanaman Hias Daun Potong di Kabupaten Bogor oleh Sekar
Nur Wulandari (H34076139), Mahasiswa Program Sarjana
Agribisnis Penyelenggaraan Khusus, Departemen Agribisnis,
A. Gambaran Umum Usahatani

a. Pemilihan jenis dan bibit tanaman hias daun
1. Jenis tanaman hias yang ditanam saat ini :……………………………...
Alasan :………………………………………………………………….
2. Jumlah bibit :………………………………………………………….
3. Ukuran bibit : ………………………………………………………cm
b. Pengolahan tanah
1. Sarana pengolahan tanah diperoleh dari :………………………………
2. Lama penyiapan lahan :……………hari
prosesnya :………………………………………………………………
………………………………………………………………
c. Penanaman
1. Jumlah bibit :…………….bibit
2. Jarak tanam :…………….cm
3. Kedalaman tanam :…………….cm
4. Proses penanaman :…………………………………………….
…………………………………………….
d. Perawatan tanaman
1. Pengolahan tanah ringan :…………………………………………….
2. Penyiangan :……………………………………………..
3. Alat yang digunakan :……………………………………………..
e. Pemupukan
1. Pupuk diperoleh dari :……………………………………………...
2. Pemupukan :…………………………………………hari
3. Proses pemupukan :…………………………………………….....
f. Pengendalian hama dan Penyakit Tanaman

1. secara teknik budidaya :……………………………………...
2. secara biologis (predator alami) :……………………………………...
3. secara fisik (perangkap) :……………………………………...
4. Secara kimia (pestisida kimia) :……………………………………...
5. Bahan yang digunakan :……………………………………...
229
6. Proses pengendalian hama dan penyakit :……………………………….
g. Panen
1. Ciri dan umur panen :……………………………….
2. Alat yang digunakan :………………………………………………..
3. Proses panen :………………………………………………..
h. Pasca Panen
1. Pengumpulan :……………………………….hari
2. Penyortiran/penggolongan :……………………………………………...
3. Pengemasan :……………………………………………...
4. Pengangkutan :……………………………………………...
C. Penggunaan faktor-faktor produksi/input usahatani tanaman hias daun
Hari- Harga Nilai

No Pengeluaran Jumlah HOK/ Satuan Biaya Biaya Total
Jam (Rp) Tunai Diperhitungkan Biaya
I Bibit
II Pupuk
a.Pupuk padat
- Urea:
- TSP:
- KCL:
b.Pupuk cair
c. Pupuk kandang
d.Pestisida padat
e.Pestisida cair
III Tenaga kerja
a.Pengolahan
tanah
b.Pembentuka
bedengan
c.Menanam bibit
d.Pemupukan
e.Panen
- Memanen
- Mengangkut
f. Pasca Panen
- Pengemasan
- Mengangkut
Jumlah
230
D. Peralatan yang digunakan dalam usahatani tanaman hias daun
Estimasi
Harga Nilai Masa Biaya
Jumlah Umur
No Jenis Alat Beli Pembelian Pakai Penyusutan
(buah) Ekonomis
(Rp) (Rp) (thn) (Rp)
(thn)
1 Cangkul
2 Kored
3 Parang
4 Handsprayer
5 Arit
6 Karung
7 Terpal
8 Paranet
9 Besi
10 Kawat
11 Bambu
12 Gunting
13 Garpu
E. Pengeluaran usahatani lainnya
No Jenis Pengeluaran Jumlah (Rp)

1 Pajak
2 Sewa Lahan per (musim/tahun)
3
4
5
Total
F. Penerimaan hasil produksi
Total Produksi
No Produksi Harga (Rp/ikat)
(Ikat)
1
2
3
4
5
Nilai Total Produksi (NTP)
231
Lampiran 9. Daftar Wawancara pada PT Pesona Daun Mas Asri
KUISIONER
(Kasus Pada PT Pesona Daun Mas Asri dan
Dengan Hormat,
Saya adalah mahasiswa tingkat akhir pada Program Sarjana Agribisnis
Penyelenggaraan Khusus (S1), Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan
Berikut ini adalah kuisioner dari penelitian yang akan saya lakukan di PT
Pesona Daun Mas Asri, yang berhubungan dengan pengembangang usaha
tanaman hias daun potong. Bapak/ibu dapat melakukan pengisian kuisioner
dengan bantuan petunjuk pengisian yang tertera di awal lembaran isian yang
tersedia.
Saya berharap melalui kuisisoner ini dapat memperoleh masukan yang
berarti untuk penulisan tugas akhir (Skripsi) dari penelitian yang akan saya
lakukan.
Atas segala bantuan, masukan dan kerjasamanya saya ucapkan terima
kasih.
Hormat Saya,
Sekar Nur Wulandari

H34076139
232
Nama Responden :
Jabatan :
PROFIL DAN GAMBARAN UMUM PT PESONA DAUN MAS ASRI

1. Siapa nama pemilik PT Pesona Daun Mas Asri? Sejak kapan PT Pesona Daun
Mas Asri didirikan?
2. Bagaimana sejarah berdirinya PT Pesona Daun Mas Asri?
3. Mengapa Anda menggeluti bisnis di bidang tanaman hias?
4. Mengapa Anda memilih daun potong sebagai produk yang Anda akan
kembangkan?
5. Bagaimana perkembangan PT Pesona Daun Mas Asri saat ini dibandingkan
ketika awal berdirinya?
6. Dimana lokasi PT Pesona Daun Mas Asri dibangun dan mengapa perusahaan
didirikan di lokasi tersebut?
7. Bagaimana struktur organisasi perusahaan?
8. Bentuk dan badan hukumnya?
9. Apa yang menjadi visi, misi, dan tujuan PT Pesona Daun Mas Asri?
10. Apakah tempat tinggal pemilik terpisah dengan tempat produksi?
11. Berapa luas lahan yang dimiliki dan luas bangunan yang digunakan
perusahaan?
12. Fasilitas apa saja yang dimiliki oleh PT Pesona Daun Mas Asri?
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

a. Struktur Organisasi dan Manajemen
1. Apakah PT Pesona Daun Mas Asri memiliki perencanaan secara tertulis
untuk jangka pendek, menengah, dan jangka panjang?
2. Bagaimana bentuk struktur organisasi yang diterapkan oleh PT Pesona
Daun Mas Asri?
3. Dari bentuk struktur organisasi tersebut, apakah pendekatan yang
digunakan oleh PT Pesona Daun Mas Asri (top down atau bottom up)?
b. Sumberdaya manusia
1. Berapa jumlah tenaga kerja yang terdapat pada PT Pesona Daun Mas Asri?
2. Bagaimana proses perekrutan tenaga kerjanya? Dan bagaimana tingkat
pendidikan yang dimiliki oleh tenaga kerja PT Pesona Daun Mas Asi
233
3. Bagaimana pembagian kerja (job decription) para karyawan?
4. Bagaimana status tenaga kerja para karyawan (berapa jumlah tenaga kerja
yang tetap dan yang sementara)?
5. Bagaimana kualifikasi karyawan yang dibutuhkan dalam menjalankan dan
memenuhi target perusahaan?
6. Bagaimana sistem pembagian jam dan hari kerja karyawan?
7. Apakah karyawan dilibatkan oleh pemilik PT Pesona Daun Mas Asri
dalam pengambilan keputusan?
8. Bagaimana sistem pengupahan yang dilakukan oleh PT Pesona Daun Mas
Asri?
9. Bagaimana PT Pesona Daun Mas Asri memberikan kesejahteraan kepada
karyawannya?
10. Fasilitas apa saja yang diberikan oleh PT Pesona Daun Mas Asri kepada
karyawannya?
c. Produksi dan operasi
1. Bahan baku apa saja yang dibutuhkan dalam proses produksi?
2. Bagaimana PT Pesona Daun Mas Asri memperoleh kepastian penyediaan
bahan baku?
3. Bagaimana proses produksi yang dilakukan oleh PT Pesona Daun Mas
Asri?
4. Bagaimana kualitas produk yang dihasilkan oleh PT Pesona Daun Mas
Asri?
5. Apakah perusahaan memanfaatkan teknologi dalam kegiatan produksi dan
operasinya?
d. Pemasaran
i) Bauran produk
1. Ada berapa jenis tanaman hias daun potong yang diproduksi oleh PT
Pesona Daun Mas Asri?
2. Apa yang membedakan daun potong PT Pesona Daun Mas Asri
dengan produk sejenis lainnya?
3. Bahan kemasan seperti apa yang digunakan oleh PT Pesona Daun Mas
Asri untuk mengemas produknya?
234
4. Bentuk jaminan seperti apa yang diberikan oleh PT Pesona Daun Mas
Asri kepada konsumennya jika seandainya produk yang dibeli atau
pesanan tidak sesuai keinginan konsumen?
ii) Bauran harga
1. Bagaimana penetapan harga yang dilakukan oleh PT Pesona Daun Mas
Asri?
2. Apakah terdapat perbedaan harga antara produk PT Pesona Daun Mas
Asri dengan harga produk perusahaan sejenis?
3. Apakah terdapat potongan harga atau pemberian bonus yang diberikan
keapada konsumen jika melakukan pembelian dalam jumlah banyak?
4. Berapa jumlah minimal yang ditetapkan oleh PT Pesona Daun Mas
Asri agar konsumen memperoleh potongan harga?
iii) Bauran distribusi
1. Bagaimana cara PT Pesona Daun Mas Asri memasarkan produknya?
2. Apakah PT Pesona Daun Mas Asri memiliki armada distribusi sendiri?
3. Apakah PT Pesona Daun Mas Asri telah memiliki outlet/toko untuk
memasarkan produknya?
4. Daerah mana saja yang merupakan daerah pemasaran PT Pesona Daun
Mas Asri?
5. Bagaimana sistem pembayaran yang diterapkan oleh PT Pesona Daun
Mas Asri dalam menjual produknya?
iv) Bauran promosi
1. Kegiatan promosi apa saja yang telah dilakukan oleh PT Pesona Daun
Mas Asri?
2. Apakah kegiatan promosi yang dilakukan oleh PT Pesona Daun Mas
Asri sudah efektif?
e. Keuangan
1. Bagaimana pemilik PT Pesona Daun Mas Asri mendapatkan modal?
2. Apakah pemilik PT Pesona Daun Mas Asri mendapatkan tambahan modal
dari lembaga keuangan?
3. Apakah pemilik PT Pesona Daun Mas Asri melakukan pencatatan secara
akuntansi terhadap pengelolaan keuangan dan modal perusahaan?
235
f. Penelitian dan Pengembangan
1. Apakah PT Pesona Daun Mas Asri memiliki bagian atau divisi penelitian
dan pengembangan? Jika ada, kegiatan apa yang dilakukan oleh divisi
tersebut?
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

a) Lingkungan Jauh
i) Ekonomi
1. Secara umum apakah dampak pada PT Pesona Daun Mas Asri dari
adanya krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia?
2. Apakah ada perubahan biaya operasional? Sejauh apa tingkat
perubahannya?
ii) Sosial
1. Apakah ada pangsa pasar untuk tanaman hias daun potong?
2. Bagaimana perusahaan memanfaatkannya?
3. Bagaimana tren pasar mempengaruhi perusahaan?
iii) Politik
1. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan yang mempengaruhi
perkembangan usaha tanaman hias daun potong di Kota Bogor?
2. Apakah terdapat kebijakan pemerintah pusat maupun daerah yang
berkaitan dengan upaya pengembangan industi tanaman hias ( misalnya
kebijakan penghapusan PPN impor tanaman hias, tarif BBM, tarif dasar
listrik, kebijakan otonomi daerah, tarif upah, dan sebagainya?
3. Apakah terdapat tindak lanjut maupun program-program yang
dilaksanakan pemerintah terkait dengan kebijakan yang berlaku
tersebut?
4. Bagaimana pengaruh kebijakan politik yang dikeluarkan oleh
pemerintah pusat maupun daerah terhadap keberlangsungan usaha
tanaman hias di Kota Bogor?
iv) Teknologi
1. Apakah terdapat perkembangan teknologi yang diterapkan dalam
industri tanaman hias di Kota Bogor, dilihat dari segi :
- produksi (baik metode maupun peralatan)
236
- pemasaran
- komunikasi dan informasi
- transportasi
2. Apa dampak yang ditimbulkan dari setiap aplikasi teknologi?
b) Lingkungan Industri
i) Pendatang baru
1. Hambatan apa yang akan dihadapi oleh pendatang baru yang akan
masuk ke dalam industri tanaman hias daun potong jika dilihat dari
segi :
- Skala ekonomis
- Diferensiasi produk
- Kebutuhan modal
- Keunggulan biaya
- Akses saluran distribusi
- Kebijakan pemerintah
2. Bagaimana perkembangan pendatang baru dalam industri tanaman hias
daun potong?
ii) Pemasok
1. Berapa jumlah pemasok yang menyediakan bahan baku bagi PT
2. Apakah pemasok melakukan integrasi ke depan atau mengolah produk
yang dihasilkannya menjadi produk yang sama yang dihasilkan oleh
PT Pesona Daun Mas Asri?
3. Apakah produk yang dijual PT Pesona Daun Mas Asri unik sehingga
sangat bergantung kepada satu pemasok tertentu?
4. Apakah PT Pesona Daun Mas Asri membeli dalam jumlah besar atau
kecil terhadap bahan baku yang dijual pemasok?
iii) Pembeli
1. Apakah konsumen membeli dalam jumlah besar terhadap produk PT
237
2. Apakah pembeli mampu memproduksi sendiri produk yang diperlukan
sehingga tidak terlalu bergantung terhadap produk yang dijual PT
3. Apakah pembeli dihadapkan pada banyak pemasok yang menjual
produk yang hampir sama dengan produk PT Pesona Daun Mas Asri?
4. Apakah produk PT Pesona Daun Mas Asri memiliki andil besar
terhadap kebutuhan pembeli?
5. Apakah pembeli juga berpengaruh terhadap penetapan harga pada PT
Pesona Daun Mas Asri jika membeli dalam jumlah besar?
iv) Barang substitusi
1. Produk seperti apa yang dapat digolongkan menjadi produk pengganti
atau substitusi bagi daun potong PT Pesona Daun Mas Asri?
2. Bagaimana pengaruh produk pengganti tersebut terhadap penjualan
daun potong PT Pesona Daun Mas Asri?
v) Persaingan di antara perusahaan sejenis
1. Bagaimana tingkat persaingan dalam industri tanaman hias daun
potong di Kota Bogor?
2. Jika dilihat dari bentuk persaingannya, bagaimana struktur pasar yang
terjadi pada industri tanaman hias daun potong di Kota Bogor?
3. Strategi apa yang biasanya diterapkan untuk menghadapi persaingan
pada industri tanaman hias daun potong di KotaBogor?
238
Lampiran 10. Kuisioner Matriks Perbandingan Berpasangan untuk Pembobotan
Faktor Internal pada PT Pesona Daun Mas Asri
Nama Responden :
Jabatan :
Petunjuk Pengisian
Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3
Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal

Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal
Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal
Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari vertikal pada baris 1 terhadap
kolom 1 dan harus konsisten.
Faktor -Faktor Strategis

A B C D E F G H I Total Bobot
Internal
Memiliki perencanaan jangka
A
pendek dan jangka panjang
Komunikasi yang baik antara
B
manajer dan bawahan
Kualitas produk yang
C
dihasilkan baik
Memiliki keanekaragaman
D
jenis daun potong
E Memiliki outlet/toko sendiri
Sistem pembukuan dan
F
Perusahaan menetapkan
G harga yang lebih tinggi dari
petani
Belum mampu memproduksi
H
bibit sendiri
Bidang penelitian dan
I
pengembangan tidak ada
239
Lampiran 11. Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis pada PT Pesona
Daun Mas Asri
Nama Responden :
Jabatan :
Petunjuk Pengisian :
 Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan usaha
dibandingkan dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara
memberikan tanda (V) pada pilihan Bapak / Ibu/
 Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini :
Skala 4 = jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing
Skala 3 = jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing
Skala 2 = jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing
Skala 1 = jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
Menurut Bapak / Ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan

perusahaan pesaing atau industri-industri yang memproduksi produk sejenis
dalam hal faktor-faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut :
Peringkat (rating)
No Faktor-Faktor Strategis Internal
1 2 3 4
A Memiliki perencanaan jangka pendek dan jangka
panjang
B Komunikasi yang baik antara manajer dan bawahan
C Kualitas produk yang dihasilkan baik
D Memiliki keanekaragaman jenis daun potong
E Memiliki outlet/toko sendiri
F Sistem pembukuan dan pengelolaan keuangan rapi
G Perusahaan menetapkan harga yang lebih tinggi dari
petani
H Belum mampu memproduksi bibit sendiri
I Bidang penelitian dan pengembangan tidak ada
240
Faktor Eksternal pada PT Pesona Daun Mas Asri
Nama Responden :
Jabatan :
Petunjuk Pengisian

Catatan : Cara membaca perbandingan dimulai dari vertikal pada baris 1 terhadap kolom 1
dan harus konsisten.
Faktor-faktor Strategis A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot
Eksternal
A Meningkatnya pembangunan
gedung perkantoran dan hotel
B Perubahan tren tanaman hias
ke arah daun-daunan
C Penurunan harga BBM
D Intensif pembebasan PPN
E Perkembangan IPTEK dan
semakin pesat
F Kekuatan tawar menawar
G Kekuatan tawar menawar
terhadap pembeli kuat
H Tidak adanya produk substitusi
bagi daun potong
I Rendahnya daya beli
masyarakat akibat
ketidakstabilan perekonomian
J Ketidakpastian permintaan
terhadap produk daun potong
K Berubah-ubahnya selera
masyarakat terhadap jenis daun
potong
L Cuaca yang tidak menentu dan
iklim yang berubah-ubah
M Persaingan
antarperusahaan/petani sejenis
N Potensi masuknya pendatang
baru
241
Lampiran 13. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis pada PT Pesona
Daun Mas Asri
Nama Responden :
Jabatan :
Menurut Bapak / Ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam menghadapi

peluang dan ancaman berikut ini :
Peringkat (rating)
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal
1 2 3 4
A Meningkatnya pembangunan gedung perkantoran dan
hotel
B Perubahan tren tanaman hias ke arah daun-daunan
C Penurunan harga BBM
D Intensif pembebasan PPN
E Perkembangan IPTEK dan teknologi informasi yang
semakin pesat
F Kekuatan tawar menawar terhadap pemasok kuat
G Kekuatan tawar menawar terhadap pembeli kuat
H Tidak adanya produk substitusi bagi daun potong
I Rendahnya daya beli masyarakat akibat ketidakstabilan
perekonomian
J Ketidakpastian permintaan terhadap produk daun
potong
K Berubah-ubahnya selera masyarakat terhadap jenis
daun potong
L Cuaca yang tidak menentu dan iklim yang berubah-
ubah
M Persaingan antarperusahaan/petani sejenis
N Potensi masuknya pendatang baru
242
Lampiran 14. Daftar Wawancara pada kelompok tani Al-Busyro Florist
KUISIONER
(Kasus Pada PT Pesona Daun Mas Asri dan
Kelompok Tani Sukses Al-Busyro Florist)
Dengan Hormat,
Saya adalah mahasiswa tingkat akhir pada Program Sarjana Agribisnis
Penyelenggaraan Khusus (S1), Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan
Berikut ini adalah kuisioner dari penelitian yang akan saya lakukan di
kelompok tani Al-Busyro Florist, yang berhubungan dengan pengembangan usaha
tanaman hias daun potong. Bapak/ibu dapat melakukan pengisian kuisioner
dengan bantuan petunjuk pengisian yang tertera di awal lembaran isian yang
tersedia.
Saya berharap melalui kuisisoner ini dapat memperoleh masukan yang
berarti untuk penulisan tugas akhir (Skripsi) dari penelitian yang akan saya
lakukan.
Atas segala bantuan, masukan dan kerjasamanya saya ucapkan terima
kasih.
Hormat Saya,
Sekar Nur Wulandari

H34076139
243
Nama Responden :
Jabatan :
PROFIL DAN GAMBARAN UMUM KELOMPOK TANI AL-BUSYRO

FLORIST
1. Bagaimana sejarah berdirinya kelompok tani Al-Busyro Florist?
2. Bagaimana bentuk dan badan hukumnya?
3. Mengapa kelompok tani Al-Busyro Florist memilih daun potong sebagai
produk yang di kembangkan?
4. Bagaimana perkembangan kelompok tani Al-Busyro Florist saat ini
dibandingkan ketika awal berdirinya?
5. Dimana lokasi Al-Busyro Florist dibangun dan mengapa didirikan di lokasi
tersebut?
6. Apa yang menjadi visi, misi, dan tujuan kelompok tani Al-Busyro Florist?
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

a. Struktur Organisasi dan Manajemen
1. Apakah kelompok tani Al-Busyro Florist memiliki perencanaan secara
tertulis untuk jangka pendek, menengah, dan jangka panjang?
2. Bagaimana bentuk struktur organisasi yang diterapkan oleh kelompok tani
Al-Busyro Florist?
b. Sumberdaya manusia
1. Berapa orang jumlah anggota yang ada?
2. Bagaimana cara pembagian posisi/jabatan?
3. Apakah persyaratan pada masing-masing jabatan?
4. Bagaimana tingkat pendidikan pengurus?
5. Bagaimana tingkat pengetahuan anggota mengenai tanaman hias daun
potong?
6. Bagaimana tingkat produktivitas kerja anggota dalam memenuhi target
yang telah ditetapkan?
7. Pelatihan atau training apa yang telah dijalankan?
8. Pelatihan apa yang diperlukan untuk meingkatkan kualitas kerja anggota?
244
c. Produksi dan operasi
1. Apa saja jenis sarana produksi usahatani tanaman hias daun potong yang
penting/utama diperlukan?
2. Bagaimana cara memperoleh sarana produksi tersebut?
3. Bagaimana kelompok tani Al-Busyro Florist memperoleh kepastian
penyediaan bahan baku/sarana produksi?
4. Bagaimana proses produksi yang dilakukan oleh kelompok tani Al-
Busyro Florist?
5. Bagaimana kualitas produk yang dihasilkan oleh kelompok tani Al-
Busyro Florist?
6. Apa ada pengujian/ penyeleksian sebelum dipasarkan?
7. Apakah kelompok tani memanfaatkan teknologi dalam kegiatan produksi
dan operasinya?
8. Target produksi berdasarkan apa? Berdasarkan permintaan konsumen atau
faktor lainnnya?
d. Pemasaran
i) Bauran produk
1. Apa saja jenis tanaman hias daun potong yang dibudidayakan?
2. Apa harapan petani di masa yang akan datang?
3. Apa yang membedakan daun potong kelompok tani Al-Busyro Florist
dengan produk sejenis lainnya?
4. Bahan kemasan seperti apa yang digunakan oleh kelompok tani Al-
Busyro Florist untuk mengemas produknya?
5. Bentuk jaminan seperti apa yang diberikan oleh kelompok tani Al-
Busyro Florist kepada konsumennya jika seandainya produk yang dibeli
atau pesanan tidak sesuai keinginan konsumen?
6. Persentase penjualan produk dari yang paling besar sampai yang
terkecil? Produk mana yang paling potensial (berdasarkan harga dan
kualitas)?
7. Apakah ada produk-produk yang tidak dapat memenuhi pasar baik
kualitas maupun kuantitas?
245
ii) Bauran harga
1. Bagaimana penetapan harga yang dilakukan oleh kelompok tani Al-
Busyro Florist?
2. Apakah terdapat perbedaan harga antara produk kelompok tani Al-
Busyro Florist dengan harga produk perusahaan sejenis?
3. Apakah terdapat potongan harga atau pemberian bonus yang diberikan
keapada konsumen jika melakukan pembelian dalam jumlah banyak?
4. Berapa jumlah minimal yang ditetapkan oleh kelompok tani Al-Busyro
Florist agar konsumen memperoleh potongan harga?
5. Bagaimana metode sistem penentuan harga yang digunakan dan apa
tujuan kelompok tani (mencari keuntungan maksmimal, kelangsungan
hidup atau lainnya)?
6. Apakah kelompok tani mengetahui tingkat permintaan pasar pada
tingkat harga yang dipakai?
7. Apa strategi harga/mutu yang dijalankan?
iii) Bauran distribusi
1. Bagaimana cara kelompok tani Al-Busyro Florist memasarkan
produknya?
2. Apakah kelompok tani Al-Busyro Florist memiliki armada distribusi
sendiri?
3. Apa alat transportasi yang digunakan?
4. Apakah kelompok tani Al-Busyro Florist telah memiliki agen untuk
memasarkan produknya?
5. Daerah mana saja yang merupakan daerah pemasaran kelompok tani
Al-Busyro Florist?
6. Bagaimana sistem pembayaran yang diterapkan oleh kelompok tani Al-
Busyro Florist dalam menjual produknya?
iv) Bauran promosi
1. Kegiatan promosi apa saja yang telah dilakukan oleh kelompok tani Al-
Busyro Florist?
2. Apakah kegiatan promosi yang dilakukan oleh kelompok tani Al-
Busyro Florist sudah efektif?
246
3. Proporsi biaya yang dikeluarkan untuk melakukan promosi?
e. Keuangan
1. Bagaimana mekanisme pencatatan keuangan yang diterapkan?
2. Bagaimana kondisi keuangan kelompok tani Al-Busyro Florist sejak
berdiri sampai sekarang?
f. Penelitian dan Pengembangan
1. Apakah kelompok tani Al-Busyro Florist memiliki bagian atau divisi
penelitian dan pengembangan? Jika ada, kegiatan apa yang dilakukan oleh
divisi tersebut?
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

a) Lingkungan Jauh
i) Ekonomi
1. Secara umum apakah dampak pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist
dari adanya krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia?
2. Apakah ada perubahan biaya operasional? Sejauh apa tingkat
perubahannya?
ii) Sosial
1. Apakah ada pangsa pasar untuk tanaman hias daun potong?
2. Bagaimana kelompok tani memanfaatkannya?
3. Bagaimana tren pasar mempengaruhi kelompok tani?
iii) Politik
1. Bagaimana kondisi stabilitas politik dan keamanan yang mempengaruhi
perkembangan usaha tanaman hias daun potong di Kota Bogor?
2. Apakah terdapat kebijakan pemerintah pusat maupun daerah yang
berkaitan dengan upaya pengembangan industi tanaman hias ( misalnya
kebijakan penghapusan PPN impor tanaman hias, tarif BBM, tarif dasar
listrik, kebijakan otonomi daerah, tarif upah, dan sebagainya?
3. Apakah terdapat tindak lanjut maupun program-program yang
dilaksanakan pemerintah terkait dengan kebijakan yang berlaku
tersebut?
4. Siapa saja pihak yang berwenang dan bertanggung jawab atas
pelaksanaan program tersebut?
247
5. Bagaimana pengaruh kebijakan politik yang dikeluarkan oleh
pemerintah pusat maupun daerah terhadap keberlangsungan usaha
tanaman hias di Kota Bogor?
iv) Teknologi
1. Apakah terdapat perkembangan teknologi yang diterapkan dalam
industri tanaman hias di Kota Bogor, dilihat dari segi :
- produksi (baik metode maupun peralatan)
- pemasaran
- komunikasi dan informasi
- transportasi
3. Apa dampak yang ditimbulkan dari setiap aplikasi teknologi?
b) Lingkungan Industri
i) Pendatang baru
1. Hambatan apa yang akan dihadapi oleh pendatang baru yang akan
masuk ke dalam industri tanaman hias daun potong jika dilihat dari
segi:
- Skala ekonomis
- Diferensiasi produk
- Kebutuhan modal
- Keunggulan biaya
- Akses saluran distribusi
- Kebijakan pemerintah
2. Bagaimana perkembangan pendatang baru dalam industri tanaman hias
daun potong?
ii) Pemasok
1. Berapa jumlah pemasok yang menyediakan bahan baku bagi kelompok
tani Al-Busyro Florist?
2. Apakah pemasok melakukan integrasi ke depan atau mengolah produk
yang dihasilkannya menjadi produk yang sama yang dihasilkan oleh
kelompok tani Al-Busyro Florist?
3. Apakah produk yang dijual kelompok tani Al-Busyro Florist unik
sehingga sangat bergantung kepada satu pemasok tertentu?
248
4. Apakah kelompok tani Al-Busyro Florist membeli dalam jumlah besar
atau kecil terhadap bahan baku yang dijual pemasok?
iii) Pembeli
1. Apakah konsumen membeli dalam jumlah besar terhadap produk
kelompok tani Al-Busyro Florist?
2. Apakah pembeli mampu memproduksi sendiri produk yang diperlukan
sehingga tidak terlalu bergantung terhadap produk yang dijual
kelompok tani Al-Busyr Florist?
3. Apakah pembeli dihadapkan pada banyak pemasok yang menjual
produk yang hampir sama dengan produk kelompok tani Al-Busyro
Florist?
4. Apakah produk kelompok tani Al-Busyro Florist memiliki andil besar
terhadap kebutuhan pembeli?
5. Apakah pembeli juga berpengaruh terhadap penetapan harga pada
kelompok tani Al-Busyro Florist jika membeli dalam jumlah besar?
iv) Barang substitusi
1. Produk seperti apa yang dapat digolongkan menjadi produk pengganti
atau substitusi bagi daun potong kelompok tani Al-Busyro Florist?
2. Bagaimana pengaruh produk pengganti tersebut terhadap penjualan
daun potong kelompok tani Al-Busyro Florist?
v) Persaingan di antara perusahaan sejenis
1. Bagaimana tingkat persaingan dalam industri tanaman hias daun
potong di Kota Bogor?
2. Jika dilihat dari bentuk persaingannya, bagaimana struktur pasar yang
terjadi pada industri tanaman hias daun potong di Kota Bogor?
3. Strategi apa yang biasanya diterapkan untuk menghadapi persaingan
pada industri tanaman hias daun potong di Kota Bogor?
249
Faktor Internal pada kelompok tani Al-Busyro Florist
Nama Responden :
Jabatan :
Petunjuk Pengisian

Faktor-faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M Total Bobot
A Memiliki perencanaan jangka
pendek, menengah dan panjang
B Keinginan untuk selalu belajar
yang kuat dari ketua dan anggota
C Rasa kekeluargaan yang tinggi
antar anggota
D Memiliki pelanggan yang sudah
tetap
E Lokasi usaha dekat dengan pasar
F Bibit Cordyline dan Dracaena
menyediakan sendiri
G Pupuk kandang yang digunakan
berasal dari anggota sendiri
H Pengurus dan anggota memiliki
pengetahuan mengenai daun
potong
I Sistem pembayaran yang kurang
menguntungkan petani
J Pemasaran masih terbatas
K Keterbatasan modal sendiri
L Menggunakan metode tradisional
dalam proses produksi
M Bidang Penelitian dan
pengembangan tidak ada
TOTAL
250
Lampiran 16. Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis pada kelompok tani
Al-Busyro Florist
Nama Responden :
Jabatan :
Menurut Bapak / Ibu bagaimana kondisi perusahaan bila dibandingkan dengan

perusahaan pesaing atau industri-industri yang memproduksi produk sejenis
dalam hal faktor-faktor kekuatan yang dimiliki pkelompok tani sebagai berikut :
Peringkat (rating)
No Faktor-Faktor Strategis Internal
1 2 3 4
A Memiliki perencanaan jangka pendek, menengah dan
panjang
B Keinginan untuk selalu belajar yang kuat dari ketua dan
anggota
C Rasa kekeluargaan yang tinggi antar anggota
D Memiliki pelanggan yang sudah tetap
E Lokasi usaha dekat dengan pasar
F Bibit Cordyline dan Dracaena menyediakan sendiri
G Pupuk kandang yang digunakan berasal dari anggota
sendiri
H Pengurus dan anggota memiliki pengetahuan mengenai
daun potong
I Sistem pembayaran yang kurang menguntungkan petani
J Pemasaran masih terbatas
K Keterbatasan modal sendiri
L Menggunakan metode tradisional dalam proses produksi
M Bidang Penelitian dan pengembangan tidak ada
251
Faktor Eksternal pada kelompok tani Al-Busyro Florist
Nama Responden :
Jabatan :
Petunjuk Pengisian

Faktor-faktor Strategis Eksternal A B C D E F G H I Total Bobot

A Tersedianya lahan kosong
B Adanya dukungan dari instansi
pemerintah
C Perkembangan IPTEK dan
semakin pesat
D Kekuatan tawar menawar
E Tidak adanya produk substitusi
bagi daun potong
F Harga pupuk kimia mahal
G Rendahnya daya beli masyarakat
akibat ketidakstabilan
perekonomian
H Pesaing daerah lain lebih unggul
I Potensi masuknya pendatang
baru
TOTAL
252
Lampiran 18. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Strategis pada kelompok
tani Al-Busyro Florist
Nama Responden :
Jabatan :
Menurut Bapak / Ibu bagaimana kemampuan perusahaan dalam menghadapi

peluang dan ancaman berikut ini :
Peringkat (rating)
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal
1 2 3 4
A Tersedianya lahan kosong
B Adanya dukungan dari instansi pemerintah
C Perkembangan IPTEK dan teknologi informasi yang
semakin pesat
D Kekuatan tawar menawar terhadap pemasok kuat
E Tidak adanya produk substitusi bagi daun potong
F Harga pupuk kimia mahal
G Rendahnya daya beli masyarakat akibat ketidakstabilan
perekonomian
H Pesaing daerah lain lebih unggul
I Potensi masuknya pendatang baru
253
Karakteristik Petani Responden pada Kelompok Tani Al-Busyro Florist
Luas
lahan
N Umur Pengalaman
Nama daun Status lahan Pendidikan
o (thn) (thn)
potong
(m2)
1 R.Zeni Dahlan 31 7.000 Pemilik Penggarap SMA 17
2 R.Fahruroji 57 9.000 Pemilik Penggarap SD 10
3 R.Sudin 41 10.000 Pemilik Penggarap SD 11
4 R.H.Kamil 54 6.000 Pemilik Penggarap SD 5
5 R.H.Hindi 50 5.000 Pemilik Penggarap SD 9
6 H.Didin 43 1.000 Pemilik Penggarap SLTP 3
7 R.H.Mawardi 44 8.000 Pemilik Penggarap Sarjana 2
254

H09SNW

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

H09SNW

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENDAPATAN USAHATANI DAN PENGEMBANGAN USAHA

TANAMAN HIAS DAUN POTONG DI BOGOR, JAWA BARAT

SEKAR NUR WULANDARI

SEKAR NUR WULANDARI. Pendapatan Usahatani dan Pengembangan Usaha

Pertanian merupakan salah satu sektor penting bagi perekonomian Indonesia.

SEKAR NUR WULANDARI

Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk

Muhammad Firdaus, Ph.D

Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS

Bogor, September 2009

Sekar Nur Wulandari

Bogor, September 2009

Penulis dilahirkan di Kota Tanjungbatu, Kabupaten Karimun, Propinsi

Bogor, September 2009

DAFTAR ISI ....................................................................................... iv

III KERANGKA PEMIKIRAN............................................................ 23

IV METODE PENELITIAN ................................................................ 42

V GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN .............................. 59

VI ANALISIS PENDAPATAN USAHATANI ..................................... 75

VII ANALISIS LINGKUNGAN LOKASI PENELITIAN ................. 140

VIII FORMULASI STRATEGI ............................................................ 177

IX KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................... 212

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 214

2. Jumlah Produksi Tanaman Hias di Indonesia ..............................

3. Volume Penjualan Tanaman Hias Indonesia Periode ..................

4. Penjualan Sepuluh Tertinggi Daun Potong di PT Pesona Daun ..

5. Format Dasar Tabel Usahatani..................................................... 44

6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ................. 48

7. Matriks IFE .................................................................................. 50

8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan .............. 51

9. Matriks EFE ................................................................................. 52

10. Matriks QSP (QSPM) .................................................................. 56

11. Persentase Luas Lahan PT Pesona Daun Mas Asri...................... 61

12. Kualifikasi Jabatan di PT Pesona Daun Mas Asi......................... 66

13. Sarana dan Prasarana di PT Pesona Daun Mas Asri .................... 68

14. Luas Lahan dan Tanaman Hias yang Dibudidayakan Anggota ..

15. Sebaran Petani Responden Menurut Pengalaman Bertani Daun .

16. Perbandingan Siste Usahatani antara PT Pesona Daun Mas........

18. Data Penjualan Daun Potong Cordyline per Luasan Lahan.........

20. Rincian Kebutuhan dan Biaya Pembangunan Shading House.....

21. Nilai Penyusutan Peralatan Pertanian Usahatani Daun Potong ...

22. Data Penjualan Daun Potong Dracaena di PT Pesona Daun.......

24. Nilai Penyusutan Peralatan Pertanian Usahatani Daun Potong ...

25. Data Penjualan Daun Potong Philodendron selloum di...............

27. Rata-rata Penggunaan Tenaga Kerja Usahatani Daun Potong.....

28. Rata-rata Pendapatan Petani Responden Daun Potong................

29. Rata-rata Pendapatan Petani Responden Daun Potong................

31. Perbandingan Usahatani Ketiga Jenis Daun Potong per Hektar ..

33. Inflasi di Indonesia Tahun 2005-2008 ......................................... 153

36. Matriks IFE PT Pesona Daun Mas Asri ...................................... 184

37. Matriks EFE PT Pesona Daun Mas Asri...................................... 185

38. Alternatif Strategi Pengembangan Usaha PT Pesona Daun Mas.

41. Matriks IFE Kelompok Tani Al-Busyro Florist.......................... 202

42. Matriks EFE Kelompok Tani Al-Busyro Florist.......................... 204

43. Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Kelompok Tani ..........

2. Struktur Organisasi PT Pesona Daun Mas Asri ......................... 219

3. Struktur Organisasi Kelompok Tani Al-Busyro Florist ............. 220

4. Rincian Pembagian Luas Lahan untuk Ketiga Jenis Tanaman ..

5. Daftar Pelanggan PT Pesona Daun Mas Asri ............................ 222

7. Kuisioner Penelitian Pendapatan Usahatani untuk Petani ......... 225

8. Kuisioner Penelitian Pendapatan Usahatani untuk PT Pesona ..

9. Daftar Wawancara pada PT Pesona Daun Mas Asri.................. 232

10. Kuisioner Matriks Perbandingan Berpasangan untuk................

11. Penentuan Peringkat Faktor Internal Strategis pada PT Pesona