Fungsi Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Si
Efendi Wibowo
P1700209052
1
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah
Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kata
sempunra karena itu penulis mengharapakan kritik dan saran dari pembaca
pihak-pihak yang telah membantu dalam penulisan makalah ini, baik secara
1. Ibu DR. Ria Mardiana, SE.,M.Si. selaku dosen mata kuliah Manajemen
2. Kedua orang tua yang telah memberikan dukungan berupa do'a dan
materi
2
Penulis berharap makalah ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.
Penulis
3
DAFTAR ISI
PENDAHULUAN.. ....................................................................................... 5
a. Latar Belakang................................................................................. 5
b. Permasalahan .................................................................................. 8
PEMBAHASAN ........................................................................................... 9
4
PENDAHULUAN
a. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi.
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga
5
ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi
memerlukannya.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a
developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the
work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work
force that does constitute the bottleneck for production. …I think this will hold
Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi
personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
6
serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi,
dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.
organisasi.
keberhasilan.
Manajemen SDM
MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam
7
pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja
tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek
b. Permasalahan
8
PEMBAHASAN
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau
kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat
9
menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga
demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya
1. Tujuan Organisasional
manusia.
10
2. Tujuan Fungsional
3. Tujuan Sosial
menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
11
MSDM Strategis
flexibility”.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori
atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value)
selection
12
a. Persiapan
jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu
job specification.
yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap
13
awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah
seleksi lainnya.
Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada
and protection
14
yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai
adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.
15
puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang
dan menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini
16
Visi dan Misi Bisnis
visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang
rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau
Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya
tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi,
masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan
17
operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan
perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar
tenaga kerja.
perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa
geografis.
18
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan
modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan
Perumusan Sasaran
sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.
19
Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan
Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar
Pengembangan Strategi
20
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level
atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang
dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari
Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan
perusahan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan
dan tumbuh. Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-
produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang
Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi
unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah,
pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis
21
manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar.
diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar
Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah
Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan
bagaimana bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan
untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil
masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil mengambil risiko
yang berlebihan.
Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean
22
yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang
tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan.
Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat
lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari
dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada.
pengembangan.
dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk
dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan
yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan tengah” akan
23
nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar.
Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi
Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan
Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur
(staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat
lunaknya.”
Pengendalian Strategi
24
juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat
berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan
bahkan sasarannya.
kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan
jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata
serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.
Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi
25
strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu,
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan
sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak
26
merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan
(1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2)
apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini
merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah
akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen
melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan
sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk
27
berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara
kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil,
dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang.
Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk
perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi
hukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing,
suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin
manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan
apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil
28
implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan
pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa
perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak
terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan
29
pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun,
Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus,
tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti
Menetapkan standar
Mengukur kinerja
akan berubah namun satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu
30
pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan
penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah
(sangat kompetitif).
tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik
seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa
dan bahkan divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih
31
pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut
Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan
effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru.
hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau
kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style,
perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan
diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor,
atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines
pemborosan?
Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan
32
diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely
tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung
33
tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan
kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-
worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang
persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu
Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan”
dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun
tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun
34
ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian
pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career
Bank teller, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer
sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi
atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan
kerja white collar saat ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi
35
KESIMPULAN DAN SARAN
Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu asset perusahaan
Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan
adalah bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk dapat
organisasi yang lebih datar mulai diterapkan dengan rantai komando yang
lebih efektif namun dengan tetap mengacu pada prosedur – prosedur kerja
yang ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola pendekatan MSDM modern
36
yang menerapkan strategi – strategi HR yang mengarah pada peningkatan
manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikan pun
perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak
dalam menghadapi prospek dan tantangan dalam bidang SDM di masa yang
akan datang.
37
DAFTAR PUSTAKA
th
8 Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Monthly Labor review.
Nov. 1993
Mondy, R.W dan Noe III RM, 1995, Human Resource Management,
www.aabri.com/manuscripts/10430.pdf
38
www.indianmba.com/Faculty_Column/FC309/fc309.html
www.markhuselid.com/pdfs/.../2006_Becker_Huselid_SHRM_JOM.pdf
www.eurojournals.com/ejefas_19_12.pdf
http://astaqauliyah.com/2006/11/seria-manajemen-sdm-peran-strategis-
pengembangan-sumber-daya-manusia/
http://www.digilib.ui.ac.id/opac/themes/libri2/detail.jsp?id=79726
http://eprints.undip.ac.id/10286/
http://mitrapustakauntirta.blogspot.com/2010/03/fungsi-strategis-konsultan-
pada.html
39