“Keterampilan Interpersonal Pemimpin dan Efektivitasnya pada Tingkat Manajemen yang berbeda”

Aamir Khan
Dr Wisal Ahmad
Institut Sains Manajemen
Kohat University of Science & Technology
Bannu Road off Jerma, Kohat, KPK
Pakistan

Abstrak

Penelitian ini menganalisis keterampilan Interpersonal Leader (Kemampuan untuk Memotivasi,

Berkomunikasi, dan Membangun Tim) dan efektivitasnya pada berbagai tingkat Manajemen. Literatur
menunjukkan bahwa keterampilan ini penting untuk dilakukan pemimpin yang efektif tetapi tidak
menunjukkan keterampilan mana yang lebih penting pada tingkat manajemen yang berbeda. Untuk in
kuesioner tujuan dibagikan kepada 150 karyawan di berbagai departemen di Kohat University of science
dan teknologi termasuk tingkat atas, tingkat menengah dan karyawan tingkat bawah. Tes deskriptif
sarana dan ANOVA digunakan sebagai teknik statistik yang paling tepat untuk menganalisis keterampilan
mana yang lebih penting tingkat manajemen yang berbeda. Hasil penelitian ini menemukan bahwa pada
tingkat atas kemampuan pemimpin manajemen untuk Tim Build lebih penting dibandingkan dengan
level manajemen tingkat menengah tetapi tidak berbeda secara signifikan dibandingkan dengan tingkat
manajemen rendah. Pada hipotesis Tingkat menengah tidak didukung (yaitu Kemampuan Berkomunikasi
tidak diperlukan untuk menjadi efektif pada tingkat manajemen menengah). Di tingkat pemimpin
manajemen rendah Kemampuan untuk memotivasi lebih penting dibandingkan dengan tingkat
manajemen menengah tetapi tidak berbeda secara signifikan dibandingkan dengan tingkat manajemen
puncak.

KATA KUNCI: Kemampuan untuk Memotivasi, Kemampuan Berkomunikasi, Kemampuan untuk

Membangun Tim, Tingkat Manajemen

1. Perkenalan

Seperti diketahui bahwa Motivasi, komunikasi, dan keterampilan membangun tim saling terkait dan
saling melengkapi itu sebabnya kepemimpinan perlu dikembangkan di bidang ini (Gilley, McMillan, dan
Gilley, 2009) Jadi sebagai hasilnya, untuk pengembangan perubahan yang efektif dari keterampilan
interpersonal seperti komunikasi, motivasi, dan membangun tim diperlukan untuk sepenuhnya
melibatkan karyawan dan memupuk kesuksesan. Pemimpin tampil di berbagai tingkat manajemen,
untuk menjadi pemimpin yang efektif di tingkat yang lebih rendah, pemimpin harus memiliki
kemampuan untuk memotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan karena pekerjaan yang sebenarnya
dilakukan pada tingkat manajemen ini dan yang kedua harus memiliki kemampuan untuk
mengkomunikasikan para pekerjanya masalah, rekomendasi dan saran, dll ke tingkat yang lebih tinggi.
Jadi pada level manajemen ini (Tingkat Rendah), Kemampuan pemimpin untuk memotivasi lebih penting
daripada komunikasi dan membangun tim (Qureshi, 2009; Simmering, N.d.; Kraut, Pedigo, McKenna,
dan Dunnette., 1989).
Pada tingkat manajemen tingkat menengah, kemampuan pemimpin untuk berkomunikasi lebih penting
daripada tingkat pertama manajemen karena harus melakukan komunikasi dua arah; dengan level yang
lebih rendah dan dengan manajemen puncak. Tengah manajer berkomunikasi ke atas, dengan
menawarkan saran dan umpan balik kepada manajer puncak yang juga bertanggung jawab atas
melaksanakan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak (Simmering, N.d.; Kraut, et al., 1989).
Kedua, Team building Keterampilan juga diperlukan pada level manajemen menengah karena
membangun tim yang bekerja pada level yang lebih rendah dan untuk mendapatkan pekerjaan yang
dilakukan pada keterampilan motivasi manajemen yang lebih rendah juga diperlukan (Qureshi, 2009)
.Top manajemen biasanya terdiri dari Eksekutif sehingga mereka menetapkan kebijakan dan tujuan yang
luas dari perusahaan dan sebagian besar melibatkan perencanaan (Simmering, N.d.). Oleh karena itu,
komunikasi dan motivasi kurang diperlukan dibandingkan dengan manajemen menengah (Qureshi,
2009; Simmering, N.d.), jadi di Top manajemen Team building Skill lebih penting karena ini adalah
manajemen Teratas yang membangun tim dan mengontrolnya.

2. Tujuan penelitian

Tujuan atau tujuan dari penelitian saat ini adalah untuk menguji bagaimana Kemampuan pemimpin
untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan Tim Build adalah penting di berbagai tingkat manajemen dan
keterampilan mana dari ketiga variabel ini (pemimpin Kemampuan untuk Memotivasi, Berkomunikasi,
dan Membangun Tim) lebih dibutuhkan di level Top, Middle, dan Lower Pengelolaan.

Sebagaimana literatur yang ada menunjukkan bahwa banyak variabel (Kemampuan pemimpin untuk
Memotivasi, Berkomunikasi, dan Membangun Tim) memengaruhi keefektifan pemimpin dan penulis
juga memeriksa perilaku yang terkait dengannya efektivitas kepemimpinan untuk mendorong
perubahan (Gilley, McMillan, dan Gilley, 2009); penelitian saat ini akan lebih lanjut meningkatkan
pemahaman kita tentang: (a) Pentingnya Kemampuan pemimpin untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan
Membangun Tim di berbagai tingkat manajemen. (b) Tingkat manajemen yang paling membutuhkan
perbaikan, di bidang keterampilan / kemampuan tertentu, dan jenis perubahan yang akan terbukti
berharga. (c) Bagaimana organisasi akan meningkatkan keterampilan perubahan para pemimpin
mereka.

3. Tinjauan Literatur

Tinjauan Literatur membuktikan bahwa kemampuan Interpersonal Pemimpin seperti Kemampuan

pemimpin untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan Tim Bangun memiliki efek positif pada perubahan
organisasi dan efektivitas Kepemimpinan. Itu bagian selanjutnya membahas Anteseden perubahan
organisasi dan Efektivitas kepemimpinan. Selanjutnya itu membahas Kaitan antara Kemampuan
pemimpin untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan Membangun Tim dan Kepemimpinan efektivitas.
Selain itu, karena TUJUAN utama dari penelitian ini adalah untuk melihat bagaimana Kemampuan
pemimpin untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan Tim Bangun adalah penting pada tingkat manajemen
yang berbeda dan apa efek dare tingkat manajemen pada perubahan organisasi dan efektivitas
kepemimpinan, oleh karena itu, bagian selanjutnya menggambarkan efek dari anteseden efektivitas
kepemimpinan serta pengaruh tingkat moderat manajemen pada perubahan organisasi dan Efektivitas
kepemimpinan. Akhirnya ini membahas efek dari setiap level manajemen tentang keefektifan
pemimpin.

3.1 Anteseden Perubahan Organisasi dan Efektivitas Kepemimpinan

Faktor-faktor berbeda yang berkontribusi terhadap perubahan organisasi dan kepemimpinan. Efektivitas
adalah Kemampuan pemimpin untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan Membangun Tim. Dalam
perubahan Organisasi tidak terjadi kecuali kelompok anggotanya dan individu berubah dengan
mengadopsi perilaku, proses, kerangka kerja, rutinitas, nilai, atau tujuan yang berbeda (Coghlan, 2000;
Katz dan Kahn, 1966; Sullivan, Sullivan, dan Buffton, 2002). Jadi untuk pemimpin perubahan Organisasi
yang efektif harus memiliki keterampilan atau perilaku yang berbeda seperti Kemampuan pemimpin
untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan Membangun Tim (Gilley, McMillan, dan Gilley, 2009), dengan
mengadopsi keterampilan ini, seorang Pemimpin akan menjadi Pemimpin yang Efektif. Selain itu, karena
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk melihat bagaimana Kemampuan pemimpin untuk
Memotivasi, Berkomunikasi, dan Tim Bangun penting di berbagai tingkat Manajemen dan apa efek dari
tingkat manajemen pada perubahan organisasi dan kepemimpinan Efektivitas, oleh karena itu, bagian
selanjutnya menggambarkan Keterkaitan antara Kemampuan Pemimpin untuk Memotivasi,
Berkomunikasi, dan Membangun Tim dan Efektivitas kepemimpinan.

3.1.1 Keterkaitan antara Kemampuan untuk Berkomunikasi dan Efektivitas Kepemimpinan

Jika Pemimpin memiliki Kemampuan untuk Berkomunikasi dengan baik daripada dia akan menjadi
pemimpin yang efektif dan sebagai hasilnya akan membawa positif perubahan dalam organisasi (Gilley,
McMillan, dan Gilley, 2009). Itu diungkapkan oleh Penelitian yang ada Selain itu beberapa hambatan
untuk perubahan yang termasuk miskin atau kurangnya keterampilan komunikasi, kegagalan
manajemen untuk menghargai para pekerja yang mencoba membawa perubahan, dan ketidakmampuan
untuk menginspirasi atau mempengaruhi orang lain (Burke, 1992; Kotter, 1996; Patterson, 1997). Studi
menunjukkan bahwa ada keterampilan dan kemampuan pemimpin tertentu terkait secara positif
dengan keberhasilan penerapan perubahan, yang mencakup kemampuan pemimpin untuk melatih,
berkomunikasi, memotivasi, melibatkan orang lain, membangun tim, dan memberi penghargaan
(Conner, 1992; Gill, 2003; Gilley, 2005; Sims, 2002; Ulrich, 1998). Jadi dengan kurangnya pemimpin
keterampilan komunikasi yang baik akan menjadi tidak efektif dan tidak akan mampu menyebabkan
perubahan yang efektif dalam suatu organisasi.

3.1.2 Keterkaitan antara Kemampuan untuk Memotivasi dan Efektivitas Kepemimpinan

Kemampuan Pemimpin untuk Memotivasi juga sangat penting bagi keefektifan kepemimpinan seperti
Kemampuan pemimpin untuk Berkomunikasi, jika seorang pemimpin memiliki Kemampuan untuk
Memotivasi orang lain yang mempengaruhi pekerjaannya daripada seorang pemimpin pemimpin yang
efektif (Gilley, McMillan, dan Gilley, 2009), dan akan membawa perubahan positif dalam suatu
organisasi. Banyak studi (Burke, 1992; Gill, 2003; Gilley, 2005; Sims, 2002; Ulrich, 1998) menunjukkan
bahwa ada pemimpin tertentu keterampilan dan kemampuan yang terkait secara positif dengan
keberhasilan penerapan perubahan, yang meliputi kemampuan pemimpin untuk melatih,
berkomunikasi, memotivasi, melibatkan orang lain, membangun tim, dan memberi hadiah, jadi jelaslah
bahwa ada adalah hubungan positif antara kemampuan pemimpin untuk memotivasi dan efektivitas
kepemimpinan.

3.1.3 Keterkaitan antara Kemampuan untuk membangun Tim dan Efektivitas Kepemimpinan

Studi menunjukkan bahwa Kemampuan pemimpin untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan Membangun
Tim akan meningkatkan keberhasilan Pemimpin dengan perubahan (Gilley, McMillan, dan Gilley, 2009),
jadi seorang pemimpin akan efektif jika dia memiliki kemampuan untuk membangun dan mengelola tim
dan akan membawa perubahan positif dalam suatu organisasi. Meskipun membangun tim penting untuk
Kepemimpinan yang efektif tetapi membutuhkan pemimpin yang mampu dengan jelas (a)
mengomunikasikan tujuan, keputusan, tanggung jawab dan peran tim, dan sebagainya, (b)
menginspirasi dan membawa kepercayaan sumber daya kepemimpinan dan arahan, dan (c) untuk
memotivasi anggota tim untuk menyelesaikan berbagai masalah dan menyampaikannya hasil (LaFasto
dan Larson, 2001), Jadi untuk menjadi pemimpin team building yang efektif seseorang harus memiliki
dua lainnya keterampilan yaitu Kemampuan untuk Memotivasi, Berkomunikasi.

3.2 Pengaruh moderat Tingkat Manajemen terhadap Efektivitas Kepemimpinan

Seperti diketahui bahwa untuk menjadi pemimpin yang efektif dan membawa perubahan yang efektif
dalam organisasi, pemimpin harus memiliki Kemampuan untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan
Membangun Tim (Gilley, McMillan, dan Gilley, 2009), tetapi interpersonal in keterampilan mungkin
berbeda diperlukan pada tingkat manajemen yang berbeda, yang menunjukkan bahwa tingkat
manajemen memiliki pengaruh moderat pada efektivitas kepemimpinan. Pada dasarnya ada tiga tingkat
Manajemen yaitu Top, Middle dan tingkat pertama. Pada tingkat manajemen yang berbeda,
keterampilan ini diperlukan secara berbeda dan jika seorang pemimpin mampu mencapai keterampilan
ini sesuai dengan persyaratan masing-masing level daripada dia akan menjadi pemimpin yang efektif.
Selanjutnya Oleh karena itu bagian membahas efek dari setiap tingkat manajemen pada efektivitas
kepemimpinan secara rinci.

3.2.1 Tingkat Manajemen dan Efektivitas Kepemimpinan Tingkat Atas

Di tingkat atas pimpinan manajemen kebanyakan terlibat dalam proses perencanaan dan menetapkan
tujuan organisasi dan tujuan, mereka pada dasarnya tidak mengarahkan kegiatan sehari-hari, oleh
karena itu pada level ini kemampuan untuk memotivasi dan berkomunikasi kurang diperlukan
dibandingkan dengan tingkat manajemen lainnya (Qureshi, 2009; Simmering, N.d.), tetapi Pentingnya
keterampilan interpersonal ini tidak dapat diabaikan tanpa keterampilan interpersonal seorang
pemimpin tidak bisa disebut pemimpin yang efektif. Meskipun belum jelas keterampilan mana yang
lebih penting bagi seorang pemimpin efektif di tingkat atas tetapi ini menunjukkan bahwa hubungan
antara efektivitas kepemimpinan dan tingkat teratas manajemen adalah karena keterampilan
interpersonal dan seorang pemimpin tidak dapat menjadi pemimpin Top efektif jika dia tidak memiliki
kemampuan untuk membangun tim sehingga di Top manajemen Pengembangan tim Keterampilan lebih
penting karena ini yang teratas manajemen yang membangun tim dan mengendalikan mereka.
3.2.2 Tingkat Manajemen dan Efektivitas Kepemimpinan Tingkat Menengah

Banyak penelitian (Simmering, N.d .; Kraut, dkk., 1989) mengemukakan bahwa pada tingkat Manajemen
tingkat menengah, kemampuan pemimpin Berkomunikasi lebih penting daripada manajemen tingkat
atas karena harus melakukan dua cara komunikasi; dengan level yang lebih rendah dan dengan
manajemen Top. Di tingkat manajemen menengah, manajer berkomunikasi ke atas, dengan
menawarkan saran dan umpan balik kepada manajer puncak yang juga bertanggung jawab untuk
melaksanakan sasaran ditetapkan oleh manajemen puncak. Kedua, beberapa penelitian (Qureshi, 2009)
juga menunjukkan bahwa keterampilan membangun tim adalah juga diperlukan pada level manajemen
menengah karena membangun tim yang bekerja pada level yang lebih rendah dan untuk mendapatkan
pekerjaan dilakukan pada keterampilan motivasi manajemen yang lebih rendah juga diperlukan. Jadi
dengan menyimpulkan itu berarti bahwa seperti tingkat Top manajemen tingkat menengah juga
membutuhkan kemampuan untuk memotivasi, berkomunikasi dan membangun tim tetapi berbeda
proporsi dan pemimpin hanya bisa menjadi pemimpin tingkat menengah yang efektif jika dia memiliki
kemampuan untuk memotivasi, berkomunikasi dan membangun tim. Ini menunjukkan bahwa
keterkaitan antara manajemen menengah dan efektivitas kepemimpinan Sekali lagi karena kemampuan
untuk memotivasi, berkomunikasi dan membangun tim dan seorang pemimpin akan efektif di tingkat
menengah jika dia memiliki keterampilan interpersonal ini.

3.2.3 Tingkat Pertama Manajemen dan Efektivitas Kepemimpinan

Di tingkat Bawah atau Tingkat pertama Kemampuan pemimpin pemimpin untuk Memotivasi,
Berkomunikasi, dan Membangun Tim juga penting seperti pada dua tingkat manajemen lainnya. Pada
tingkat pertama manajer manajemen memiliki yang sangat kuat pengaruh pada perusahaan, meskipun
biasanya mereka tidak menetapkan tujuan untuk organisasi tetapi kebanyakan manajer ini

berinteraksi dengan karyawan setiap hari, dan jika manajer berkinerja buruk, karyawan juga dapat
berkinerja buruk yang dapat menyebabkan kurangnya motivasi, atau karyawan dapat meninggalkan
perusahaan (Simmering, N.d.). Banyak penelitian (Qureshi, 2009; Simmering, N.d .; Kraut, et al., 1989)
mengungkapkan bahwa pada tingkat pertama pemimpin manajemen harus memiliki kemampuan untuk
memotivasi untuk menyelesaikan pekerjaan karena pekerjaan yang sebenarnya dilakukan pada tingkat
manajemen ini. Kedua harus memiliki Kemampuan untuk mengkomunikasikan masalah pekerja,
rekomendasi, dan saran, dll tingkat yang lebih tinggi. Jadi pada level manajemen ini, Leaders Ability to
Motivate lebih penting daripada itu Komunikasi dan pembentukan Tim dibandingkan dengan dua level
lainnya. Secara khusus pada tingkat manajemen pertama Kemampuan pemimpin untuk Memotivasi,
Berkomunikasi, dan Membangun Tim juga sangat penting seperti di Top dan Middle tingkat manajemen
tetapi keterampilan ini diperlukan pada proporsi yang berbeda, beberapa keterampilan lebih
dibutuhkan dan beberapa kurang diperlukan daripada yang lain. Jelas bahwa ada juga hubungan antara
efektivitas kepemimpinan dan tingkat manajemen pertama dan itu karena ketrampilan interpersonal
dan pemimpin ini tidak dapat menjadi efektif. Pemimpin tingkat pertama jika dia tidak memiliki
Kemampuan untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan Membangun Tim.
4. Model Teoritis dan Hipotesis

Berdasarkan Bagian sebelumnya, model teoritis keterampilan Interpersonal Pemimpin dan

keefektifannya di tingkat manajemen yang berbeda digambarkan seperti pada gambar (Gambar 1).
Berdasarkan hubungan yang digambarkan dalam kerangka kerja, hipotesis-hipotesis berikut dari studi ini
diambil masing-masing.

(1) Pemimpin dengan Kemampuan Motivasi yang lebih besar akan lebih efektif pada tingkat Manajemen
rendah dibandingkan dengan Manajemen tingkat atas dan tengah.

(2) Pemimpin dengan Kemampuan Komunikasi yang lebih besar akan lebih efektif di tingkat Manajemen
tingkat menengah sebagai dibandingkan dengan Manajemen Tingkat Atas dan Bawah.

(3) Pemimpin dengan Kemampuan yang Lebih Besar untuk Membangun Tim akan lebih efektif pada
tingkat Manajemen Tingkat Atas jika dibandingkan ke tingkat Manajemen Menengah dan Lebih Rendah.

5. Metode

Penelitian ini didasarkan pada teknik penelitian kuantitatif. Penelitian menganalisa bahwa menjadi
efektif pemimpin yang keterampilan (yaitu Kemampuan untuk Memotivasi, Berkomunikasi dan
Membangun Tim) adalah yang paling penting pada tingkat yang berbeda pengelolaan. Detail dari setiap
elemen desain penelitian yang diadopsi dalam penelitian ini dibahas di bawah ini.

5.1 Sampel
Sampel 150 profesional dipilih dengan menggunakan alokasi proporsional dan kuesioner yang sama
dikirim untuk semua jenis karyawan yang bekerja di Universitas sains dan teknologi Kohat, Kohat.
Namun, karena respon yang buruk dan banyak pengingat, hanya 90 kuesioner yang diterima oleh batas
waktu penelitian, memberikan a tingkat respons 60%. The (Tabel 1) merangkum statistik sampel tabulasi
silang usia dan jenis kelamin. Antara total responden, 81 adalah laki-laki (90%) dan 9 perempuan (10%).

5.2 Mengukur Instrumen

Data primer dikumpulkan melalui kuesioner. Kuesioner ini didasarkan pada lima titik Likert-skala (Never
= 1, Infrequently = 2, Sometimes = 3, Frequently = 4, Always = 5), diadopsi dari (Gilley, 2005; Gilley dan
Gilley, 2008). Kuesioner yang disesuaikan, terdiri dari 50 pertanyaan yaitu 15 tentang Kemampuan
Pemimpin untuk memotivasi, 15 mengenai Kemampuan Pemimpin untuk Berkomunikasi dan 15 tentang
Kemampuan Pemimpin untuk Membangun tim, bersama Dengan beberapa pertanyaan tentang faktor
demografi, dirancang untuk mengumpulkan data primer.

5.3 Tes Statistik yang Tepat

Melalui uji statistik SPSS Deskriptif, ANOVA, distribusi Frekuensi dan hasil Tabel silang adalah diperoleh
untuk menemukan bahwa untuk menjadi pemimpin yang efektif keterampilan (yaitu kemampuan untuk
memotivasi, berkomunikasi dan membangun tim) adalah paling penting pada tingkat manajemen yang
berbeda.

5.4 Proses Penelitian

Proses yang dilakukan dalam mengembangkan penelitian ini direpresentasikan secara diagram (Gambar
2). Sebagian besar dare langkah-langkah ini dibahas dalam Bagian sebelumnya, kecuali jika tidak akan
dibahas dalam Bagian berikutnya.
6. Hasil

Bagian sebelumnya menguraikan metode yang digunakan dalam pengumpulan data untuk penelitian ini
serta analisis awal Faktor demografi Usia dan jenis kelamin melalui tabel silang. Bagian ini akan
menyajikan statistik deskriptif dare sampel dan hasil pengujian hipotesis. Penelitian ini telah
menggunakan perangkat lunak SPSS untuk menganalisis pengumpulan data. Pertama-tama, variabel
demografis dianalisis, dan statistik deskriptif mereka dihitung. Setelah Demografi untuk pengujian
hipotesis, statistik deskriptif dihitung antara tingkat manajemen dan Kemampuan pemimpin untuk
Memotivasi, Berkomunikasi, dan Membangun Tim. Untuk klarifikasi lebih lanjut, ANOVA dilakukan. Hasil
penelitian dengan jelas menunjukkan bahwa hipotesis kedua tidak didukung tetapi hipotesis ketiga dan
pertama sebagian didukung.

6.1 Analisis Demografi

Faktor demografis seperti Umur, Jenis Kelamin dan pengalaman kerja dianalisis dan tabel distribusi
Frekuensi dare faktor-faktor ini dijelaskan sebagai berikut. Tabel-tabel ini menunjukkan persentase dan
frekuensi masing-masing demografi faktor.
(Tabel 2) menunjukkan Distribusi Frekuensi umur, 15 anggota staf dari 90 berusia antara 18-24 tahun,
yang mewakili 16,7% dari total, 40 anggota staf dari 90 berusia antara 25-30 yang mewakili 44,4% dari
total, 23 anggota staf dari 90 berada di antara usia 31-42 yang mewakili 25,6% dari total dan 12 anggota
staf dari 90 berusia 43 tahun ke atas menunjukkan 13,3% dari total.

(Tabel 3) menunjukkan tabel distribusi frekuensi gender 81 dari 90 anggota staf adalah laki-laki yang
mewakili 90% dari total dan 9 dari 90 anggota staf adalah perempuan yang mewakili 10% dari total.
Selain itu distribusi frekuensi tingkat manajemen adalah sama di semua tingkat manajemen karena
kuesioner didistribusikan dalam proporsi yang sama di ketiga tingkat manajemen dan hasilnya 33,3%
sama sekali tingkat manajemen. Tabel berikutnya menunjukkan pengalaman kerja dari sampel dari
mana data itu dikumpulkan.

(Tabel 4) menunjukkan Distribusi Frekuensi Pengalaman Kerja, 6 anggota staf dari 90 orang yang naik-
turun pengalaman 10 tahun dan lebih, yang mewakili 6,7% dari total, 16 anggota staf dari 90 orang yang
naik-turun Pengalaman Setidaknya 6 tahun yang mewakili 17,8% dari total, 35 anggota staf dari 90 yang
naik-turun Pengalaman Setidaknya 3 tahun yang mewakili 38,9% dari total, 29 anggota staf dari 90 yang
naik-turun Pengalaman Setidaknya 1 tahun yang mewakili 32,2% dari total, 2 anggota staf dari 90 yang
naik-turun pengalaman minimal 3 bulan yang mewakili 2,2% dari total dan 2 anggota staf dari 90 orang
yang naik-turun pengalaman Setidaknya 1 bulan yang mewakili 2,2% dari total.

6.2 Hasil Pengujian Hipotesis

Bagian ini akan menyajikan hasil tes untuk masing-masing hipotesis.

6.2.1 Hipotesis Pertama

(1) Pemimpin dengan Kemampuan Motivasi yang lebih besar akan lebih efektif pada tingkat Manajemen
Rendah dibandingkan ke tingkat manajemen tingkat atas dan tengah.

Hipotesis di atas menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki Kemampuan lebih besar untuk
memotivasi akan lebih efektif pada Rendah tingkat Manajemen dibandingkan dengan tingkat
Manajemen Top dan Tengah.

Lampiran 1 menyajikan analisis deskriptif dari Kemampuan rata-rata untuk Memotivasi pada tingkat
Manajemen yang berbeda. Lampiran 1 menunjukkan hasil bahwa rata-rata Kemampuan untuk
Memotivasi pada tingkat Manajemen puncak adalah 4,12, pada Rendah Tingkat Manajemen adalah
4.062 dan pada tingkat Manajemen Tengah adalah 3.784. Yang artinya jika pemimpin meningkatkan
Kemampuannya untuk Memotivasi di tingkat Manajemen atas daripada dia akan menjadi pemimpin
yang lebih efektif daripada Manajemen Tingkat Rendah dan Menengah. Ini menunjukkan bahwa
hipotesis pertama sebagian didukung tetapi sebelum mengambil keputusan tentang hipotesis pertama
tes ANOVA dilakukan untuk mengukur perbedaan yang signifikan antara tingkat Manajemen dan
Kemampuan Berarti untuk Memotivasi, seperti yang ditunjukkan pada Lampiran 1.

Hasil ANOVA menyatakan bahwa Kemampuan rata-rata untuk Memotivasi secara signifikan berbeda di
antara tingkatManajemen, karena 0,13 kurang dari 0,05. Oleh karena itu, hipotesis pertama menyatakan
bahwa pemimpin memiliki kemampuan yang lebih besar untuk Memotivasi akan lebih efektif pada
tingkat Manajemen rendah dibandingkan dengan tingkat Top dan Menengah Manajemen hanya
didukung sebagian. Karena ini menunjukkan bahwa pemimpin yang memiliki Kemampuan lebih besar
untuk memotivasi akan menjadi lebih efektif pada tingkat Manajemen rendah dibandingkan dengan
tingkat Manajemen tingkat menengah tetapi dibandingkan dengan Tingkat Atas Tingkat Manajemen itu
hipotesis tidak didukung.

6.2.2 Hipotesis Kedua

(2) Pemimpin dengan Kemampuan Komunikasi yang lebih besar akan lebih efektif di tingkat Manajemen
tingkat menengah sebagai dibandingkan dengan Manajemen Tingkat Atas dan Bawah. Hipotesis di atas
menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki Kemampuan berkomunikasi yang lebih besar akan lebih
efektif Manajemen tingkat menengah dibandingkan dengan Manajemen Tingkat Atas dan Rendah.
Lampiran 1 menyajikan analisis deskriptif dari Kemampuan rata-rata untuk Berkomunikasi di berbagai
tingkat Manajemen. Lampiran 1 menunjukkan hasil bahwa rata-rata Kemampuan Berkomunikasi pada
Tingkat Manajemen puncak adalah 4.466, di Manajemen tingkat rendah adalah 4.224 dan pada tingkat
Manajemen Tengah adalah 4.211. Yang artinya jika pemimpin meningkatkan Kemampuannya untuk
Berkomunikasi di tingkat Manajemen Teratas daripada dia akan menjadi pemimpin yang lebih efektif
dari itu Manajemen Tingkat Rendah dan Menengah. Ini menunjukkan bahwa hipotesis kedua tidak
didukung tetapi sebelum mengambil keputusan tentang hipotesis kedua tes ANOVA dilakukan untuk
mengukur perbedaan yang signifikan antara tingkat Manajemen dan Kemampuan Berarti untuk
Berkomunikasi, seperti yang ditunjukkan pada Lampiran 1.
Hasil ANOVA menyatakan bahwa Kemampuan rata-rata untuk berkomunikasi secara signifikan berbeda
di antara tingkat Manajemen, karena 0,017 kurang dari 0,05. Oleh karena itu, hipotesis kedua
menyatakan bahwa pemimpin naik lebih besar Kemampuan untuk Berkomunikasi akan lebih efektif di
tingkat Manajemen tingkat menengah dibandingkan dengan Top dan Rendah tingkat Manajemen tidak
didukung.

6.2.2 Hipotesis Kedua

(2) Pemimpin dengan Kemampuan Komunikasi yang lebih besar akan lebih efektif di tingkat Manajemen
tingkat menengah sebagai dibandingkan dengan Manajemen Tingkat Atas dan Bawah. Hipotesis di atas
menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki Kemampuan berkomunikasi yang lebih besar akan lebih
efektif Manajemen tingkat menengah dibandingkan dengan Manajemen Tingkat Atas dan Rendah.
Lampiran 1 menyajikan analisis deskriptif dari Kemampuan rata-rata untuk Berkomunikasi di berbagai
tingkat Manajemen. Lampiran 1 menunjukkan hasil bahwa rata-rata Kemampuan Berkomunikasi pada
Tingkat Manajemen puncak adalah 4.466, di Manajemen tingkat rendah adalah 4.224 dan pada tingkat
Manajemen Tengah adalah 4.211. Yang artinya jika pemimpin meningkatkan Kemampuannya untuk
Berkomunikasi di tingkat Manajemen Teratas daripada dia akan menjadi pemimpin yang lebih efektif
dari itu Manajemen Tingkat Rendah dan Menengah. Ini menunjukkan bahwa hipotesis kedua tidak
didukung tetapi sebelum mengambil keputusan tentang hipotesis kedua tes ANOVA dilakukan untuk
mengukur perbedaan yang signifikan antara tingkat Manajemen dan Kemampuan Berarti untuk
Berkomunikasi, seperti yang ditunjukkan pada Lampiran 1.

Hasil ANOVA menyatakan bahwa Kemampuan rata-rata untuk berkomunikasi secara signifikan berbeda
di antara tingkat Manajemen, karena 0,017 kurang dari 0,05. Oleh karena itu, hipotesis kedua
menyatakan bahwa pemimpin naik lebih besar Kemampuan untuk Berkomunikasi akan lebih efektif di
tingkat Manajemen tingkat menengah dibandingkan dengan Top dan Rendah tingkat Manajemen tidak
didukung.

6.2.3 Hipotesis Ketiga

(3) Pemimpin dengan Kemampuan Membangun Tim yang lebih besar akan lebih efektif di tingkat
Manajemen puncak sebagai dibandingkan dengan Manajemen tingkat menengah dan bawah. Hipotesis
di atas menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki kemampuan yang lebih besar untuk membangun
tim akan lebih efektif di atas tingkat Manajemen dibandingkan dengan Manajemen Tingkat Menengah
dan Rendah. Lampiran 1 menyajikan analisis deskriptif dari Kemampuan Berarti untuk Membangun Tim
di berbagai tingkat Manajemen. Lampiran 1 menunjukkan hasil bahwa rata-rata Kemampuan untuk
Membangun Tim di tingkat Manajemen puncak adalah 4.357, di Manajemen tingkat rendah adalah
4,322 dan tingkat manajemen menengah adalah 4,108. Yang artinya jika pemimpin meningkatkan
kemampuannya untuk Membangun Tim di tingkat Manajemen puncak daripada dia akan menjadi
pemimpin yang lebih efektif daripada Manajemen Tingkat Rendah dan Menengah. Ini menunjukkan
bahwa hipotesis ketiga hanya didukung sebagian tetapi sebelumnya mengambil keputusan tentang
hipotesis ketiga tes ANOVA dilakukan untuk mengukur perbedaan yang signifikan di antara tingkat
Manajemen dan Kemampuan Berarti untuk Membangun Tim, seperti yang ditunjukkan pada Lampiran
1.

Hasil ANOVA menyatakan bahwa Kemampuan Berarti untuk Membangun Tim tidak berbeda secara
signifikan di antara tingkat Manajemen, karena 0,065 lebih besar dari 0,05. Oleh karena itu, hipotesis
ketiga menyatakan bahwa pemimpin mengais-ngaiskan lebih besar Kemampuan untuk Membangun Tim
akan lebih efektif di tingkat Manajemen tingkat atas dibandingkan dengan Menengah dan Rendah
tingkat Manajemen sebagian didukung, Karena menunjukkan bahwa pemimpin menaikan Kemampuan
yang lebih besar untuk Membangun Tim akan lebih efektif pada tingkat Manajemen tingkat atas
dibandingkan dengan tingkat Manajemen tingkat menengah, tetapi sebagai dibandingkan dengan
Manajemen tingkat Rendah tidak didukung karena tidak ada perbedaan yang signifikan antara mereka.

7. Diskusi, Kesimpulan, Batasan dan Penelitian Masa Depan

Tesis ini dimulai dengan pengenalan konsep keterampilan interpersonal dan efektivitas pemimpin dan
diskusi tentang kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut di bidang yang muncul ini. Penelitian
sebelumnya menunjukkan bahwa keterampilan ini (Kemampuan untuk Memotivasi, Berkomunikasi, dan
Membangun Tim) adalah penting untuk menjadi pemimpin yang efektif tetapi tidak menunjukkan itu
keterampilan lebih penting pada tingkat manajemen yang berbeda. Setelah melewati fase yang berbeda
dan analisa in Bagian ini membahas dan menyimpulkan bahwa keterampilan mana yang lebih penting
pada tingkat manajemen yang berbeda. Selanjutnya ini menunjukkan rekomendasi untuk penelitian
masa depan di bidang ini.

8. Diskusi dan Kesimpulan

Penelitian ini menemukan bahwa jika pemimpin meningkatkan kemampuannya untuk memotivasi pada
tingkat Manajemen tingkat atas daripada yang dia inginkan menjadi pemimpin yang lebih efektif
daripada pemimpin tingkat rendah dan menengah; tetapi hipotesis pertama menyatakan itu pemimpin
yang memiliki kemampuan lebih besar untuk memotivasi akan lebih efektif pada tingkat manajemen
yang rendah dibandingkan ke tingkat Manajemen Teratas dan Menengah. Jadi hipotesis pertama hanya
didukung sebagian meskipun literatur (Qureshi, 2009; Simmering, N.d ..; Kraut, et al., 1989) mendukung
hipotesis pertama. Sebagai hasil menunjukkan bahwa pemimpin yang memiliki kemampuan lebih besar
untuk memotivasi akan lebih efektif pada tingkat manajemen yang rendah dibandingkan dengan tingkat
manajemen menengah, tetapi dibandingkan dengan tingkat manajemen puncak, hipotesisnya tidak
didukung. Ada banyak alasan yang menyebabkan hasil berbeda dari literatur seperti sampel kecil,
tingkat tanggapan terhadap kuesioner buruk dan data dikumpulkan dari satu organisasi (yaitu Kohat
Universitas Sains dan Teknologi, Kohat, dll.

Hipotesis kedua menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki Kemampuan berkomunikasi yang lebih
besar akan lebih efektif Manajemen tingkat menengah dibandingkan dengan tingkat Manajemen Atas
dan Rendah tetapi hasilnya menunjukkan bahwa jika pemimpin meningkatkan Kemampuannya untuk
Berkomunikasi di tingkat Manajemen Teratas daripada dia akan menjadi pemimpin yang lebih efektif
daripada tingkat Manajemen Rendah dan Menengah. Jadi hipotesis kedua tidak didukung meskipun
literatur (Simmering, N.d.; Kraut, et al., 1989) mendukung hipotesis kedua. Ada banyak alasan karena
yang hasilnya berbeda dari literatur seperti sampel kecil, tingkat respons terhadap kuesioner buruk,
responden perempuan dibandingkan dengan laki-laki sangat rendah rasio dan data dikumpulkan dari
satu organisasi (yaitu Universitas Sains dan Teknologi Kohat, Kohat) dll.

Hipotesis ketiga menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki Kemampuan yang lebih besar untuk
membangun tim akan lebih efektif di atas tingkat Manajemen dibandingkan dengan Manajemen Tingkat
Menengah dan Rendah. Hasil menunjukkan bahwa pemimpin naik-turun Kemampuan yang lebih besar
untuk membangun tim akan lebih efektif pada tingkat manajemen puncak dibandingkan dengan tingkat
menengah Manajemen tetapi jika dibandingkan dengan tingkat Manajemen rendah itu tidak didukung,
jadi itu berarti ketiga hipotesis hanya didukung sebagian. Literatur (Qureshi, 2009; Simmering, N.d)
mendukung Second hipotesa. Ada banyak alasan karena yang hasilnya sebagian cocok dengan literatur
seperti sampel kecil, tingkat respons terhadap kuesioner buruk, dan data dikumpulkan dari satu
organisasi (yaitu Kohat Universitas Sains dan Teknologi, Kohat, dll.

9. Keterbatasan

Meskipun penelitian ini secara signifikan berkontribusi terhadap pengetahuan tentang keterampilan
interpersonal dan tingkat manajemen, ada sejumlah keterbatasan yang terkait dengan penelitian ini.
Batasan ini termasuk ukuran sampel yang kecil, tingkat tanggapan terhadap kuesioner buruk, responden
perempuan dibandingkan dengan rasio pria sangat rendah dan data dikumpulkan dari satu organisasi
(yaitu Kohat University of Science dan Teknologi, Kohat, dll.

10. Rekomendasi untuk Penelitian Masa Depan

Untuk penelitian lebih lanjut di daerah itu disarankan untuk melakukan analisis mendalam yang lebih
bersifat publik dan privat organisasi. Ketika jumlah organisasi meningkat, akan ada lebih banyak
kelompok masyarakat yang berbeda-beda membantu mendapatkan hasil yang lebih signifikan. Data
primer kedua harus dikumpulkan dari sampel yang lebih besar dan dari kelompok atau sampel di mana
tingkat respons bagus untuk mendapatkan hasil yang signifikan. Ketiga hanya ada tiga variabel
(Kemampuan untuk Memotivasi, Kemampuan Berkomunikasi dan Kemampuan untuk Membangun Tim)
digunakan dalam penelitian ini, mungkin ada variabel lain seperti Kemampuan untuk melatih,
Kemampuan untuk Menghargai dan Kemampuan untuk terlibat dan lain-lain yang dapat diuji tambahan
pada tingkat manajemen yang berbeda. Setelah menguji variabel tambahan mungkin ditemukan bahwa
untuk menjadi pemimpin yang efektif keterampilan yang lebih diperlukan pada tingkat manajemen yang
berbeda dan keterampilan mana yang diperlukan untuk peningkatan efektifitas pemimpin pada tingkat
tertentu?

Keempat metode atau prosedur dapat ditemukan untuk bagaimana organisasi dapat meningkatkan
keterampilan dan kemampuan ini di dalam tim manajemen mereka?

Akhirnya jawaban atas pertanyaan itu dapat ditemukan bahwa; bagaimana seharusnya kita
mengembangkan, mengukur, dan menghadiahi in keterampilan?

References
Burke, W. W. (1992), Organizational development: A process of learning and changing, Reading, MA:
Addison-Wesley.

Coghlan, D. (2000), The inter level dynamics of systemic learning and change, Reflections, The SOL
Journal,2(2), 67-71.

Cohen, M. (1999), Commentary on the organizational science special issue on complexity, Organization
Science,10, 373-376.

Conner, D. (1992), Managing at the speed of change, New York: Villard Books.

Drucker, P. (1999), Management challenges for the 21st century, New York: HarperCollins.

Gill, R. (2003), Change management – or change leadership?, Journal of Change Management, 3(4), 307-
321.

Gilley, A., McMillan, H.S., & Gilley, J.W. (2009), Organizational change and characteristics of leadership

effectiveness, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 16, No. 1, pp. 38-47.

Gilley, A. (2005), The manager as change leader, Westport, CT: Praeger.

Gilley, A.M., & Gilley, J.W. (2008), Business & Economics, Greenwood Publishing Group.

Howkins, J. (2001), The creative economy, London: Penguin Books.

Katz, D., & Kahn, R. L. (1966), The social psychology or organizations, New York: Wiley.

Kotter, J. P. (1996), Leading change, Boston: Harvard Business School Press.

Kraut, A.J., Pedigo, P. R., McKenna, D. D. & Dunnette, M. D. (1989), The Role of the Manger: What’s
Really Important in Different Management Jobs?, Academy of Management Executive, 3:4.

LaFasto, F., & Larson, C. (2001), When Teams Work Best: 6,000 Team Members and Leaders Tell What It
Takes to Succeed. Thousand Oaks, CA: Sage.

Patterson, J. (1997), Coming clean about organizational change, Arlington, VA: American Association of
School Administrators.

Qureshi, A.A. (2009), Levels of Management. [Online] Available at: <

http://www.hamariweb.com/articles/article.aspx?id=2607> (1 March 2011)

Simmering, M.J. (N.d.), Management levels. [Online] Available at: <

http://www.enotes.com/management-encyclopedia/management-levels> (1 March 2011)

Sims, R. R. (2002), Employee involvement is still the key to successfully managing change. Changing the
way we manage change. Westport, CT: Quorum Books.
Sullivan, W., Sullivan, R., & Buffton, B. (2002), Aligning individual and organizational values to support
change, Journal of Change Management, 2(3), 247-254.

Ulrich, D. (1998), Champions of change: How CEOs and their companies are mastering the skills of
radical change, San Francisco: Jossey-Bass.