BAB 4

HASIL DAN BAHASAN

4.1. Profil Perusahaan

PT. Sumo Internusa Indonesia mulai beroperasi pada tahun 1992 di

kota Medan sebagai perusahaan perantara pemasangan papan reklame.
Pada tahun 1998 akhirnya PT. Sumo Internusa Indonesia dikukuhkan
sebagai sebuah perseroan bernama PT. Sumo Internusa Indonesia yang
didirikan dengan modal dasar sebesar Rp 100.000.000,- dengan
kepemilikan saham yang dipegang oleh pihak-pihak yang masih memiliki
hubungan keluarga yaitu Witaf T. sebesar 40%, Wirawan sebesar 30%,
Mawar T.S. sebesar 20%, dan sisanya sebesar 10% dimiliki oleh Dokter
Wilif R. Dan jajaran direksi PT. Sumo Internusa Indonesia saat ini adalah
sebagai berikut :

Komisaris : Wirawan
Direktur : Witaf T

Perusahaan PT. Sumo Internusa Indonesia atau yang lebih dikenal

dengan merek PT. Sumo Internusa Indonesia pada tahun 2008 baru
mendirikan cabangnya di Jakarta. Berkantor di Tangerang, perusahaan cabang
Jakarta
memilih membangun workshop di Balaraja untuk memproduksi sendiri
produk-produk yang ditawarkannya. Kini setelah melalui perluasan
cakupan layanan PT. Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta menjadi
perusahaan yang bergerak di bidang periklanan terutama periklanan luar
ruang. Periklanan luar ruang yang di cakup oleh PT. Sumo Internusa
Indonesia cabang Jakarta sendiri terdiri dari berbagai kategori produk
seperti papan reklame, baliho, bando, dan LED. Sama seperti perusahaan
kompetitor untuk produk-produk tersebut, PT. Sumo Internusa Indonesia
cabang Jakarta bersaing pada titik-titik lokasi yang berhasil di akuisisi
untuk dipasang iklan namun untuk pembuatan papan reklame, PT.

57
58

Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta menggunakan sumber daya internal

yang di produksi oleh tim operasional. Sedangkan untuk kategori produk
periklanan luar ruang lain juga sudah mulai menjadi sasaran tim operasional
cabang seperti produk Sign Box, mini booth, dll.
Klien dari PT. Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta berasal dari
berbagai macam sektor bisnis, seperti yang terlihat pada gambar. 1.4 pada bab
1, 5 sektor bisnis yang mengambil komposisi pendapatan terbesar dari PT.
Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta selama 5 tahun terakhir adalah
industri Rokok, FMCG, Properti, Perbankan, dan Telekomunikasi.
Pencapaian keuntungan yang berhasil dicatatkan oleh PT. Sumo Internusa
Indonesia cabang Jakarta pada 5 tahun terakhir juga cenderung mengalami
naik-turun. Terutama ketika tahun 2015 diberlakukan undang-undang
pembatasan iklan rokok di Jakarta sedangkan tepat setahun sebelumnya
sektor bisnis ini menjadi klien dominan PT. Sumo Internusa Indonesia cabang
Jakarta, perusahaan mulai mengalami kemerosotan pendapatan yang
konsisten sampai pada akhir tahun 2016. Berikut beberapa merek ternama
yang telah mempercayakan solusi iklan luar ruangnya pada PT. Sumo
Internusa Indonesia.

Sumber : sumoadv.com (2017)

Gambar 4.1. Klien-klien PT. Sumo Internusa Indonesia

Berbagai macam inovasi memang terus dilakukan oleh PT. Sumo Internusa
Indonesia cabang Jakrta selama 5 tahun belakangan demi melakukan
efisiensi, efektivitas dan peningkatan kepuasan pelanggan dengan hadirnya
perkembangan teknologi. Contoh inovasi yang dihadirkan adalah
sistem online order, dan pemantauan media papan reklame
 59

melalui realtime CCTV. Namun tetap tidak bisa dipungkiri bahwa

pemberlakuan undang-undang pembatasan mempengaruhi tingkat pendapatan
perusahaan.
4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan

 Visi Perusahaan :
"Menjadi perusahaan advertising terdepan di tingkat nasional dan
bertaraf internasional."
 Misi Perusahaan :
- Berpartisipasi menyebarluaskan lokasi-lokasi promosi di seluruh
Indonesia.
- Mengembangkan dan memajukan perusahaan advertising di Indonesia,
sehingga dapat menjadi alternatif advertising yang dapat diandalkan.

4.1.2. Struktur Organisasi PT. Sumo Internusa Indonesia

Sama seperti perusahaan lainnya, PT. Sumo Internusa Indonesia dalam

menjalankan kegiatan operasional sehari-hari memanfaatkan sumber daya
internal berupa SDM yang dibagi ke dalam 4 divisi berbeda di setiap kota
perusahaan beroperasi. Namun khusus di kantor pusat Medan memiliki satu
divisi tambahan yaitu internal audit yang berperan sebagai divisi Central
Function, dimana tugasnya juga mencakup hingga ke seluruh cabang
perusahaan PT. Sumo Internusa Indonesia beroperasi.
 60

Sumber : PT.Sumo Internusa (2017)

Gambar 4.2. Struktur Organisasi PT. Sumo Internusa Indonesia Divisi-

divisi tersebut memiliki fungsi dan mengambil peran-
peran kritis sebagai berikut :
 Divisi Keuangan / Akuntansi

- Merencanakan keuangan yang sehat bagi perusahaan.
- Melakukan perekaman segala transaksi keuangan yang
berkaitan dengan kegiatan operasional perusahaan.
- Memberikan laporan-laporan keuangan yang dapat dijadikan
sebagai acuan dalam mengambil keputusan strategis bagi
direksi perusahaan.
 Divisi Pemasaran / Marketing

- Melakukan pendekatan pada klien hingga menghasilkan
penjualan bagi perusahaan.
- Menjadi ujung tombak bagi perusahaan dalam menjaga
hubungan dengan klien. (Representasi)
 Divisi HRGA (SDM dan keperluan umum)

- Bertanggung jawab pada seluruh urusan legalitas perusahaan.
- Bertanggung jawab pada seluruh perangkat pendukung kerja
perusahaan.
- Mengurus segala hal berkaitan dengan kepegawaian
perusahaan baik keperluan internal maupun eksternal.
 Divisi Operasional

- Bertanggung jawab pada seluruh proses produksi segala
produk yang dijual oleh perusahaan.
- Bertanggung jawab pada pemasangan produk yang dijual
hingga berstatus 'siap pakai'.

4.1.3 Kondisi Perusahaan Berdasarkan 5 Forces Porter

Analisa komprehensif mengenai persaingan bisnis di industri periklanan

papan reklame dibutuhkan demi mencapai keunggulan kompetitif bagi PT.
 61

Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta karena persaingan di industri ini

memiliki tekanan - tekanan dari berbagai komponen.
Untuk mengetahui kondisi dari komponen-komponen tertentu yang
memberikan tekanan pada kegiatan operasional cabang perusahaan, peneliti
menggunakan pendekatan keunggulan kompetitif (Teori Michael Porter). Di
teori five forces porter analysis, terdapat 5 komponen atau kekuatan yang
dapat menciptakan persaingan di dalam sebuah industri. Komponen-
komponen tersebut terdiri dari persaingan antar perusahaan sejenis, potensi
ancaman masuknya pesaing baru, potensi pengembangan
produk subtitusi atau produk pengganti, daya tawar menawar pemasok, dan
daya tawar menawar konsumen.
Bagan dari analisa Five Forces Porter PT. Sumo Internusa Indonesia
cabang Jakarta ditampilkan yaitu;

Sumber : Pengolahan data dari hasil wawancara dengan kepala cabang Jakarta PT. Sumo
Internusa Indonesia (2017)

Gambar 4.3. Analisa Five Forces Porter PT. Sumo Internusa Indonesia

 Persaingan antar perusahaan sejenis

Persaingan pada industri produk ini dapat dikatakan tinggi.

Diindikasikan dengan jumlah pemain baik perusahaan besar sampai para
perantara pada produk sejenis cukup banyak walaupun membutuhkan
62

investasi cukup tinggi, permintaan yang mulai menurun di tunjukan

melalui tabel 1.4 mengenai pendapatan perusahaan yang mengalami
penurunan sebesar Rp7.87 Miliar sejak tahun 2014 hingga 2016.
Hambatan keluar dari pasar yang sulit akibat investasi yang dibutuhkan
tidak kecil dibuktikan pada tahun 1998 perusahaan membutuhkan modal
awal paling tidak sebesar Rp 100.000.000. Serta komposisi fixed cost
yang tinggi dapat dilihat dari tetap berjalannya sewa lahan papan
reklame perusahaan sekalipun tidak ada iklan yang terpasang pada
sebuah papan reklame.

 Potensi masuknya pesaing baru

Di tengah bertumbuhnya teknologi dan tren ekonomi berbagi atau

sering disebut dengan 'Sharing Economy' muncul sebuah bisnis model
baru yang disebut middleman. Middleman company memiliki
keunggulan dimana dapat memberdayakan aset-aset menganggur dari
banyak orang untuk digunakan oleh orang-orang yang membutuhkan
melalui sebuah platform berbasis tujuan efektivitas dan efisiensi sebagai
kuncinya. Di industri periklanan luar ruang ini, masih memungkinkan
muncul perusahaan yang dapat mengambil peran tersebut, dan jika ada,
dapat mengancam operasional perusahaan karena bukan hanya menjadi
kompetitor baru, namun pastinya mereka akan memiliki harga yang di
bawah rata-rata dengan menerapkan konsep efisiensi tersebut. Apalagi
'sosok'middleman selama ini berawal dan berkembang di kota-kota besar
dengan tingkat produktivitas tinggi, senada dengan karakteristik kota
Jakarta. Selain itu perkembangan teknologi dan spesialisasi yang
dibutuhkan untuk memasuki industri produk papan reklame cukup
tinggi, sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa saat ini hambatan untuk
memasuki bisnis ini cukup tinggi dan membuat potensi masuknya
pesaing baru menjadi rendah.

 Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Maraknya perkembangan digitalisasi menimbulkan satu sub-industri

baru di bidang periklanan yaitu industri periklanan digital. Seperti yang
ditampilkan pada bab 1, periklanan digital memang masih belum
 63

mengambil banyak porsi dibandingkan anggaran belanja lain seperti iklan

luar ruang ataupun TV. Namun dapat dipastikan peningkatan anggaran
belanja digital di Indonesia yang signifikan, disertai dengan tingkat
penetrasi yang terus meningkat bukan tidak mungkin iklan digital di
Indonesia terutama di Jakarta dapat menguasai media periklanan paling
besar dan dengan tingkat penetrasi audience paling baik. Akibat
berkembangnya teknologi informasi dan komunikasi produk iklan digital
semakin menarik perhatian para pemasang iklan karena lebih efektif, serba
terukur dan biayanya lebih rendah, maka potensi pengembangan produk
pengganti dari produk papan reklame menjadi tinggi.

 Daya tawar-menawar pemasok

Cabang perusahaan di Jakarta sudah berhasil melakukan strategi

integrasi ke belakang dengan membangun pabrik sendiri. Sehingga
pemasok yang dibutuhkan cabang perusahaan hanya berupa pemasok
bahan mentah dan hanya berhubungan dengan kegiatan produksi di
pabrik perusahaan. Selain itu pemasok-pemasok bahan mentah ini pun
sangat umum dan mudah ditemui di tempat lain, sehingga dengan situasi
seperti ini, cabang perusahaan memiliki daya tawar-menawar yang
tinggi dan pemasok memiliki daya tawar-menawar lemah karena bagi
perusahaan ketika pemasok tidak memberikan harga kompetitif ataupun
tidak memberikan pelayanan yang baik, sangat mudah ditemukan
pemasok pengganti.

 Daya tawar-menawar konsumen

Pola bisnis model produk papan reklame memang cukup unik. Karena
bagi konsumen faktor terbesar yang dipertimbangkan dalam mengambil
keputusan pembelian adalah soal 'spot' atau titik lokasi yang akan dipasang
iklan. Pihak klien akan melakukan perhitungan sistematis yang dapat
menunjukkan titik mana yang paling efektif dalam memasang iklan
tertentu. Namun di sisi lain, karena cabang perusahaan memproduksi
produknya sendiri, faktor keputusan pembelian menjadi lebih kompleks.
Karena sering terjadi konsumen yang telah memiliki titik tertentu untuk
dipasang iklan, meminta PT. Sumo Internusa Indonesia untuk mengambil
64

alih masalah kelistrikan dan pajaknya. Hal ini karena track record dan
kualitas kerja dari cabang perusahaan yang cukup baik.

Selain PT. Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta yang menjadi 'one
stop billboard solution' dengan tingkat penetrasi kedua terbaik dari
seluruh media periklanan sampai saat ini, cabang perusahaan juga
memiliki kapabilitas untuk memproduksi produk periklanan luar ruang
lain. Hal inilah yang menjadi titik kuat perusahaan dalam hal daya
tawar-menawar harga dengan konsumen menjadi tinggi.

4.2 Input Stage (Tahap Pengumpulan dan Pemasukan Data)

4.2.1. Faktor-faktor Internal PT. Sumo Internusa Indonesia

Tabel 4.1. Faktor-faktor Kekuatan PT. Sumo Internusa Indonesia

Simbol Faktor Kekuatan

S1 Kepemilikan pabrik sendiri
S2 Kemampuan negosiasi
S3 Loyalitas karyawan
Relasi, pengalaman dan pengetahuan yang mumpuni menghadapi
S4
pihak-pihak pendukung
S5 Harga yang kompetitif
S6 Produk yang cukup variatif
S7 Harga yang kompetitif
S8 Pengalaman dan portfolio perusahaan yang mumpuni
S9 Brand awareness cukup baik
S10 Ketersediaan papan reklame di lokasi strategis
Sumber: PT. Sumo Internusa Indonesia (2017)

Faktor-faktor Kekuatan PT. Sumo Internusa Indonesia :

 65

1. Kepemilikan pabrik sendiri

Cabang perusahaan di Jakarta berhasil melakukan strategi
integrasi ke belakang (backward integration) berupa kepemilikan
pabrik untuk memproduksi produk iklan luar ruang terutama
produk papan reklame. Pabrik ini dapat memproduksi kelistrikan,
besi-besi baik itu tiang fondasi juga papan, produksi meubel dan
produksi acrylic untuk menciptakan produk periklanan luar ruang
siap pakai seperti boks neon, rak pameran, namun yang terutama
adalah papan reklame.
2. Kemampuan negosiasi
Kemampuan negosiasi dibutuhkan dalam lini produk papan
reklame untuk mengakuisisi lokasi-lokasi strategis yang akan
dijadikan titik papan reklame. Rendahnya kemampuan negosiasi
pada lini produk ini akan mengancam posisi keunggulan kompetitif
karena akan berdampak pada semakin sedikitnya kepemilikan titik-
titik strategis, sedangkan salah satu faktor pendorong keputusan
pembelian konsumen akan iklan papan reklame adalah titik yang
strategis.
3. Loyalitas karyawan
Loyalitas karyawan perusahaan PT. Sumo Internusa Indonesia
dibuktikan dari hasil uji keterikatan karyawan (employee
engagement) yang dilakukan oleh peneliti pada awal penelitian
dimulai yang di landasi oleh permintaan dari perusahaan. Dari 3
indeks yang diuji berupa Work Well Index (WWI), Employee
Engagement Index (EEI), dan Inclusive Meritocracy Index (IMIX)
tidak terdapat satupun indeks yang menunjukkan nilai kumulatif di
bawah 3 dari skor maksimal 5. Ini mengindikasikan karyawan
merasa terdapat keseimbangan yang baik antara kehidupan pribadi
dan pekerjaannya, merasa memiliki keterikatan yang kuat dengan
perusahaan, dan merasa bahwa imbalan atau apa yang mereka
terima dari perusahaan cukup seimbang dengan apa yang telah
mereka berikan ke perusahaan.
66

Dampak dari loyalitas bagi kegiatan operasional perusahaan

tentu ada pada tingkat employee turnover yang rendah sehingga
perusahaan dapat berjalan lebih stabil. Selain itu perusahaan juga
tidak mengalami masalah ketika harus meminta karyawannya
bekerja malam hari atau bahkan di hari libur ketika dibutuhkan dari
hasil loyalitas karyawan ini.

4. Relasi, pengalaman dan pengetahuan yang mumpuni menghadapi

pihak-pihak pendukung
Cabang Jakarta yang beroperasi sejak 2006 mendukung
operasional cabang Jakarta menjadi lebih berpengalaman. Termasuk
berpengalaman menghadapi pihak-pihak eksternal yang turut
mempengaruhi kegiatan bisnis cabang perusahaan di Jakarta. Seperti
misalnya kepengurusan pajak yang sangat awam ataupun tidak adanya
pihak internal yang memiliki tugas untuk mengurus hal ini bagi
perusahaan klien. Sehingga cabang perusahaan memiliki keunggulan
kompetitif tersendiri ketika klien akan memilih menggunakan layanan
PT. Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta atas dasar "one stop
billboard solution". Kelebihannya, klien tidak perlu lagi mengurus
pajak sendiri, karena perusahaan akan membantu kepengurusan pajak
iklan papan reklame tersebut.
5. Kepemilikan aset dan modal yang cukup besar
Perusahaan pada akhir tahun 2017 mencatatkan aset sebesar
kurang lebih Rp 33.000.000.000 untuk cabang Jakarta, baik berupa
aktiva lancar maupun aktiva tetap. Dengan nilai aset seperti itu,
cukup mudah bagi perusahaan untuk melakukan investasi
penciptaan produk atau layanan baru yang akan mendatangkan
keuntungan bagi perusahaan.
6. Produk yang cukup variatif
Dalam persaingan lini produk papan reklame sebagai media
periklanan luar ruang, perusahaan PT. Sumo Internusa Indonesia
yang memiliki kesanggupan untuk layanan papan reklame, baliho,
bando, halte bus, JPO, dan bahkan media periklanan luar ruang lain
tergolong memiliki varian produk yang beragam dibandingkan
 67

dengan kompetitor yang hanya fokus pada papan reklame karena

terbatas pada kemampuan produksi.
7. Harga yang kompetitif
Harga yang ditawarkan oleh perusahaan selalu kompetitif di
pasaran. Hal ini adalah dampak dari kepemilikan pabrik sendiri
sehingga perusahaan dapat menekan biaya dan tidak terlalu
bergantung pada pihak lain dalam memenuhi kebutuhannya sendiri.
8. Pengalaman dan portfolio perusahaan yang mumpuni
Pengalaman PT. Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta
selama 12 tahun beroperasi di Jakarta membuatnya memiliki
banyak portofolio berupa hasil-hasil kerja dan klien-klien yang
meyakinkan. Hal ini akan memudahkan perusahaan ketika akan
mengakuisisi klien baru karena rekam jejak yang terpercaya akan
mendorong calon klien untuk memilih suatu perusahaan.
9. Brand awareness cukup baik
Dari pengukuran yang dilakukan oleh tim pemasaran
perusahaan di Medan pada tahun 2015, hasil menunjukkan bahwa 4
indikator penilaian brand awareness berupa recall, recognition,
purchase dan consumption dari perusahaan PT. Sumo Internusa
Indonesia menunjukan hasil positif. Brand awareness yang baik
akan berdampak pada saat calon konsumen hendak memutuskan
pembelian, merek dari perusahaan akan menjadi alternatif utama.
10. Ketersediaan papan reklame di lokasi strategis
Berdasarkan data yang dimiliki perusahaan pada tahun 2017, PT.
Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta berhasil mengakuisisi 158
titik dari total sekitar 432 titik papan reklame strategis yang tersebar di
Jakarta dan sekitarnya. Papan reklame strategis yang dimaksud adalah
hanya yang berlokasi di titik-titik kritis jalan raya seperti sisi jalan tol,
persimpangan jalan, menghadap lampu merah, hingga di titik-titik
macet lain. Tentu ketersediaan ini menjadi daya tarik tersendiri bagi
konsumen untuk memilih PT. Sumo Internusa Indonesia sebagai
perusahaan tempat mereka beriklan.
68

Tabel 4.2. Faktor-faktor Kelemahan PT. Sumo Internusa Indonesia

Simbol Faktor Kelemahan

W1 Pimpinan dan direksi perusahaan didominasi keluarga
W2 Cakupan wilayah masih sedikit
W3 Pemanfaatan perkembangan teknologi modern masih kurang
Tidak memiliki sumber daya internal untuk imelakukan inovasi
W4
strategis
Belum memiliki jasa iklan digital di tengah pertumbuhan industri
W5
tersebut
W6 SOP yang tidak jelas
W7 Sumber pendapatan dari papan reklame yang terlalu dominan
W8 Struktur organisasi terlalu mekanistik
W9 Tenaga marketing kurang profesional
W10 Tidak memiliki ekspertis di bidang periklanan

Sumber: PT. Sumo Internusa Indonesia (2017)

Faktor-faktor Kelemahan PT. Sumo Internusa Indonesia :

1. Pimpinan dan direksi perusahaan didominasi keluarga

Kepemilikan modal PT. Sumo Internusa Indonesia dan petinggi
perusahaan didominasi oleh pihak-pihak yang masih memiliki
hubungan keluarga. Hal ini terkadang menjadi penyebab masalah
internal. Masalah internal yang muncul akibat hal ini adalah
sulitnya mengambil keputusan strategis karena ada rasa 'tidak enak'
antar keluarga dan para pekerja yang merasa peluang jenjang karir
mereka di perusahaan tersebut tidak baik.
2. Cakupan wilayah masih sedikit
PT. Sumo Internusa Indonesia beroperasi hanya dengan 1 kantor
pusat dan 5 kantor cabang untuk melayani seluruh Indonesia yaitu
 69

Medan, Jakarta, Surabaya, Balikpapan dan Palembang, sedangkan

Jakarta adalah cabang terbesar yang dimiliki perusahaan. Sehingga
terkadang cabang Jakarta kewalahan untuk memenuhi permintaan
kantor pusat yang membutuhkan pengerjaan proyek daerah luar
Jakarta. Hal seperti ini kerap kali mengganggu operasional
perusahaan dan terkadang menyebabkan keterlambatan produksi
kebutuhannya sendiri. Jika hal ini terjadi terus menerus, bukan
tidak mungkin akan berdampak pada reputasi cabang Jakarta di
mata klien akan memburuk.
3. Pemanfaatan perkembangan teknologi modern masih kurang
Perkembangan teknologi modern yang selalu diiringi dengan
perkembangan manajemen sistem informasi dapat menghadirkan
efektivitas dan efisiensi. Efektivitas dan efisiensi kerja dapat
menekan biaya-biaya dan secara keuangan dapat memberikan 2
kemungkinan yaitu profit yang tinggi bagi perusahaan, atau harga
yang rendah bagi konsumen. Namun sayangnya penerapan
teknologi modern di perusahaan masih kurang maksimal. Seperti
halnya sistem tagihan yang masih manual dan dikirim melalui
kurir, sedangkan perusahaan lain sudah memanfaatkan internet
dalam penerbitan tagihan.
4. Tidak memiliki sumber daya internal untuk imelakukan inovasi
strategis
Berdasarkan struktur organisasi yang dimiliki oleh perusahaan
dan tugas serta wewenang masing-masing, perusahaan tidak
memiliki divisi maupun posisi yang bertugas untuk melakukan
pengembangan berupa inovasi strategis. Sehingga aktifitas
operasional perusahaan cenderung berulang hari demi hari dan
tidak diiringi dengan inovasi baru.
5. Belum memiliki jasa iklan digital di tengah pertumbuhan industri
tersebut
Pertumbuhan iklan digital di Indonesia dari tahun ke tahun sejak
2013 mengalami peningkatan signifikan. Tercatat peningkatan yang
terjadi belum pernah di bawah 50%. Artinya lini produk ini memiliki
70

prospek baik walaupun hanya belum mengambil peranan signifikan

jika dibandingkan dengan persentase total media ad spending.
Sedangkan dari sisi perusahaan sendiri, beberapa klien mulai
banyak yang menggunakan produk iklan ini dan sering bertanya
apakah PT. Sumo Internusa Indonesia memiliki jasa solusi iklan
digital. Di sisi lain, pertumbuhan iklan digital yang tidak diiringi
oleh penyediaan produk tersebut dapat mengancam keunggulan
kompetitif perusahaan karena peran produk tersebut yang dapat
menjadi produk subtitusi dari iklan luar ruang.
6. SOP yang tidak jelas
Karyawan bekerja di perusahaan tanpa memiliki SOP yang
terstruktur dan tertulis, sehingga apa yang mereka kerjakan
mengikuti apa yang diminta oleh atasannya. SOP tidak jelas
memungkinkan cabang perusahaan tidak memiliki kualitas kerja
yang terstandar. Padahal standar kerja sangat krusial terutama pada
usaha yang melakukan proses produksi sendiri.
7. Sumber pendapatan dari papan reklame yang terlalu dominan
Berdasarkan data keuangan perusahaan pada semester pertama
tahun 2017, tercatat komposisi pendapatan PT. Sumo Internusa
Indonesia cabang Jakarta 53.2% berasal dari produk papan reklame,
23.8% dari baliho, bando serta produk sejenis, 3.2% dari
pembuatan halte bus dan sisanya sebesar 20.8% berasal dari produk
dan jasa lainnya. Ini masih dapat dikatakan tergolong rendah jika
dibandingkan dengan komposisi pendapatan akhir tahun 2014 dari
papan reklame sebesar 78%.
Pendapatan yang terlalu dominan dari satu produk dapat
menjadi titik kelemahan perusahaan, karena saat muncul ancaman
pada produk tersebut, keberlangsungan perusahaan juga turut
terancam. Seperti sekarang pemerintah sudah memberlakukan
berbagai macam undang-undang pembatasan papan reklame,
pendapatan PT. Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta langsung
mengalami penurunan pendapatan yang signifikan.
8. Struktur organisasi terlalu mekanistik
 71

SOP yang tidak jelas juga berdampak pada sistem kerja yang
stagnan. Karyawan tidak diberikan keleluasaan untuk melakukan
improvisasi dalam proses kerjanya. Selain itu komunikasi dalam
perusahaan cukup kaku, bagi karyawan level paling bawah sangat
sulit untuk menyampaikan suatu masukan atau ide kepada atasan.
Keputusan juga bersifat sentralisasi dan dipegang oleh para
manajemen puncak. Hal ini kurang efisien diterapkan pada
perusahaan PT. Sumo Internusa Indonesia yang membutuhkan
inovasi dalam pengembangannya.
9. Tenaga marketing kurang profesional
Tenaga pemasar dari perusahaan jarang dibekali dengan
pengembangan kemampuan profesional, sehingga terkadang dalam
melakukan pekerjaannya cenderung kurang profesional. Seperti
misalnya mereka tidak di bekali oleh ilmu closing sales yang baik,
sehingga saat melakukan follow-up kepada klien terkadang dapat
terkesan seperti memaksa. Hal ini dapat merusak reputasi
perusahaan jika tidak diatasi dengan baik.
10. Tidak memiliki ekspertis di bidang periklanan
Tidak memiliki ekspertis atau ahli di bidang periklanan
membuat perusahaan memiliki keterbatasan pada industrinya
sendiri. Keterbatasan yang sering dirasakan secara langsung ketika
klien meminta kepada perusahaan suatu data atau melakukan suatu
jasa yang membutuhkan ekspertis, tidak dapat dipenuhi oleh
perusahaan. Seperti misalnya klien ingin memasang iklan, namun
butuh dibuatkan konten yang unik dan menarik sesuai kebutuhan
mereka. Contoh lain saat klien membutuhkan data yang
berhubungan dengan perhitungan seberapa efektif sebuah iklan
tertentu dipasang pada suatu titik.

4.2.1.1. Pembobotan dan Pemberian Peringkat Faktor Internal dari Hasil

Data Kuisioner
72

Dalam pengolahan data dari hasil kuisioner kepada 5 orang

responden diperlukan pembobotan faktor-faktor internal perusahaan.
Responden 1 adalah Direktur Utama, responden 2 adalah kepala
cabang jakarta, Respon 3 adalah manajer marketing, responden 4
adalah manajer marketing, responden 5 adalah manajer proyek.
Peringkat daripada setiap faktor kunci diperoleh berdasarkan pada
pembulatan nilai rata-rata keseluruhan responden.

4.2.1.2. Matriks Evaluasi Faktor Internal PT. Sumo Internusa Indonesia

Matriks Evaluasi Faktor Internal atau yang disingkat “IFE”,

Matriks IFE PT. Sumo Internusa didapatkan dari hasil hitungan
kuisioner pembobotan dan peringkat internal yang sudah dilakukan
dibagian sebelumnya.

Tab
el
4.3.
Tot
al
Sko
r
Eva
luas
i
Fakt
or
Inte
rnal
 73

Sumber: Penelitian (2017)

Hasil perkalian bobot dan peringkat dari hitungan setiap faktor

internal diletakkan ke dalam kolom skor bobot (weighted score) pada
matriks IFE. Lalu seluruh angka yang ada pada kolom skor
dijumlahkan dan akan menghasilkan kesimpulan yaitu, Matriks
diatas memiliki total skor bobot sebesar 3,03. Skor ini diatas rata-rata
yaitu 2,50. Sehingga menunjukkan bahwa PT. Sumo Internusa
Indonesia memiliki posisi internal yang kuat. Dan skor ini
menunjukkan bahwa PT. Sumo Internusa Indonesia mampu
memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan yang ada.

4.2.2. Faktor-faktor Eksternal PT. Sumo Internusa Indonesia

Tabel 4.4. Peluang Eksternal PT. Sumo Internusa Indonesia

Simbol Faktor Peluang

O1 Pemerintah sedang mendorong pertumbuhan ekonomi kreatif
O2 Lini bisnis yang sulit dimasuki pendatang baru
O3 Margin papan reklame cukup besar
Gencarnya pemerintah mendorong pertumbuhan UMKM sebagai
O4
sarana pemerata pertumbuhan ekonomi
O5 Perkembangan teknologi modern
O6 Harga BBM dan upah pekerja yang cukup stabil
Tingkat penetrasi pembaca/penonton terhadap iklan luar ruang yang
O7
masih cukup baik
O8 Peningkatan harga yang tinggi oleh kompetitor setiap tahunnya.
O9 Pertumbuhan ekonomi yang positif dan merata
Banyak pengembang properti yang sedang membangun wilayah-
O10
wilayah baru di sekitaran Jakarta
Sumber: PT. Sumo Internusa Indonesia (2017)
74

Faktor-faktor Peluang PT. Sumo Internusa Indonesia :

1. Pemerintah sedang mendorong pertumbuhan ekonomi kreatif

Seperti dikutip dari website www.bekraf.go.id pemerintahan
sekarang yang dipimpin oleh Presiden Jokowi – JK se dang
mendorong pertumbuhan industri kreatif periklanan yang termasuk
dalam 16 sub-sektor ekonomi kreatif. Pertumbuhan sektor ini
paling menjanjikan dibandingkan dengan sub-sektor lain yaitu
sebesar 5-7% / tahun.
2. Lini bisnis yang sulit dimasuki pendatang baru
Dalam bisnis ini sulit dimasuki oleh pendatang baru karena
memerlukan modal yang cukup besar, serta sulitnya melobi partner
terkait.
3. Margin papan reklame cukup besar
Besarnya margin yang akan didapatkan dari produk papan
reklame. Berkisar 35%-45% pada harga equilibrium pasar karena
tidak memiliki variable maupun fix cost yang bersifat musiman
4. Gencarnya pemerintah mendorong pertumbuhan UMKM sebagai
sarana pemerata pertumbuhan ekonomi
Pertumbuhan bisnis baru akan diiringi peningkatan pertumbuhan
permintaan papan reklame & etalase sebagai salah satu produk dari
Sumo yang menargetkan UMKM sebagai konsumen utamanya.
5. Perkembangan teknologi modern
Perkembangan teknologi modern dapat menjadi peluang bagi
perusahaan jika dapat memanfaatkan dan mengimplementasikannya
pada proses kerja. Karena prinsip penerapan teknologi pada proses
kerja adalah efektivitas dan efisiensi. Sehingga akan memberikan
profit lebih tinggi atau harga jual yang lebih rendah.

6. Harga BBM dan upah pekerja yang cukup stabil

Kegiatan operasional banya menggunakan solar sebagai bahan
bakarnya, seperti mesin-mesin di pabrik. Selain itu proses distribusi
juga menggunakan solar, sedangkan solar adalah salah satu BBM
 75

yang disubsidi pemerintah sehingga harganya cukup rendah dan

stabil. Dengan demikian beban biaya perusahaan menjadi lebih
kecil dan stabil.
7. Tingkat penetrasi pembaca/penonton terhadap iklan luar ruang
yang masih cukup baik
Menurut data Marketeers, Iklan luar ruang memiliki tingkat
penetrasi sebesar 52%, kedua terbaik di Indonesia setelah iklan TV
sebesar 96%. Ini akan menjadi potensi karena para klien memilih
iklan luar ruang sebagai sarana beriklan juga berada pada urutan ke
dua terbesar.
8. Peningkatan harga yang tinggi oleh kompetitor setiap tahunnya.
Kompetitor meningkatkan harga rata-rata sekitar 10% per
tahun, sedangkan perusahaan rata-rata meningkatkan harga hanya
sekitar 3-4%. Hal ini menjadi peluang bagi perusahaan karena
artinya harga mereka akan semakin kompetitif dibandingkan harga
kompetitor lain.
9. Pertumbuhan ekonomi yang positif dan merata
Pertumbuhan ekonomi yang positif dan merata.
Memungkinkan Sumo melakukan ekspansi ke daerah-daerah yang
menjadi fokus pemerintah dalam membangun infrastruktur maupun
peluang bertumbuhnya bisnis-bisnis eksisting yang juga akan
mendorong belanja Iklan perusahaan yang sedang melakukan
ekspansi di tengah kondisi ekonomi yang bertumbuh.
10. Banyak pengembang properti yang sedang membangun wilayah-
wilayah baru di sekitaran Jakarta
Banyak pengembang properti yang sedang membangun
wilayah-wilayah baru di sekitaran Jakarta seperti Meikarta di
Cikarang, BSD di Tangerang, Jakarta Garden City, dll yang
melakukan promosi besar-besaran menggunakan papan reklame
perlahan tapi pasti mampu menggantikan peran dominasi
perusahaan rokok sampai pada tahun 2014 dalam hal belanja iklan
di PT. Sumo Internusa Indonesia.
76

Tabel 4.5. Ancaman Eksternal PT. Sumo Internusa Indonesia

Simbol Faktor Ancaman

Berkembangnya digitalisasi diiringi oleh pertumbuhan online
T1
advertising
Adanya praktek monopoli lokasi yang akan dijadikan titik papan
T2
reklame
T3 Perubahan undang-undang pemerintah
Keluhan masyarakat terhadap reklame roboh dan estetika tata
T4
ruang kota
Biaya iklan luar ruang tinggi dan tidak dapat dijangkau oleh bisnis
T5
skala menengah kebawah
Target utama pembaca papan reklame yang hanya relevan di kota-
T6
kota besar
Penetrasi iklan luar ruang yang semakin lama bergeser ke iklan
T7
online
T8 Iklan televisi yang masih memiliki tingkat penetrasi terbaik
Besarnya kemungkinan kompetitor untuk merubah strategi untuk
T9
merespon dinamika pasar
Keterbatasan lahan di sekitar Jakarta yang dapat dimanfaatkan
T10
pengembang peroperti

Sumber: PT. Sumo Internusa Indonesia

Faktor-faktor Ancaman PT. Sumo Internusa Indonesia :

1. Berkembangnya digitalisasi diiringi oleh pertumbuhan online

advertising
 77

Pertumbuhan pengguna internet di Indonesia mengalami

peningkatan yang signifikan. Hal ini diperkuat dengan data dari
APJII tahun 2014 bahwa persentase pertumbuhan jumlah internet di
Indonesia dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan
(ditunjukkan dengan garis dan angka berwarna oranye pada gambar
4.4).

Sumber : Asosiasi Penyelenggaraan Jasa Internet Indonesia / APJII (2014)

Gambar 4.4. Persentase Pertumbuhan Jumlah Pengguna Internet

2. Adanya praktek monopoli lokasi yang akan dijadikan titik papan

reklame
Walaupun perusahaan tidak mencatatkan kejadian menjadi
berbentuk sebuah data grafik, namun fakta di lapangan pihak
perusahaan sering kali menghadapi kesulitan ketika ingin
mengakuisisi sebuah titik terutama yang memiliki potensi tinggi. Hal
78

ini kerap menyulitkan perusahaan dan menguji seberapa jauh

kemampuan negosiasi perusahaan dengan pihak-pihak
berkepentingan di lokasi tersebut. Tidak jarang perusahaan
memenuhi segala permintaan walaupun dengan harga yang berkali-
kali lipat di atas harga semestinya jika setelah perhitungan
dilakukan, potensi untuk terdapat keuntungan masih cukup baik.
3. Perubahan undang-undang pemerintah
Perubahan undang-undang pemerintah kerap kali
memunculkan ancaman bagi industri iklan luar ruang dengan
produk papan reklame. Seperti hal nya yang sedang terjadi di
Jakarta, Pemprov DKI melalui peraturan gubernurnya mampu
membatasi gerak dari para pemain produk iklan papan reklame ini.
4. Keluhan masyarakat terhadap reklame roboh dan estetika tata ruang
kota
Walaupun belum ada grafik yang mampu menunjukkan
jumlah aduan, namun satu hal yang dijadikan alasan pembatasan
papan reklame di ibu kota karena seringnya terjadi kasus papan
reklame roboh ketika angin kencang, dan faktor kecantikan tata
ruang kota yang menjadi terganggu.
5. Biaya iklan luar ruang tinggi dan tidak dapat dijangkau oleh bisnis
skala menengah kebawah
Biaya iklan melalui papan reklame cukup tinggi dibanding
beberapa media lain karena untuk dapat memasang iklan di papan
reklame membutuhkan dana minimal Rp50.000.000 sedangkan
masih ada media periklanan lain seperti koran, apalagi internet
yang hanya membutuhkan biaya jutaan atau bahkan ratusan ribu
rupiah saja. Sehingga produk papan reklame yang menjadi produk
andalan perusahaan ini, tidak dapat menjangkau pangsa pasar
tertentu, misalnya usaha UMKM. Akhirnya jenis permintaan
produk ini menjadi sangat eksklusif.
6. Target utama pembaca papan reklame yang hanya relevan di kota-
kota besar
Papan reklame menyasar pengguna jalan sebagai segmen
pembaca / penonton utama karena sifatnya yang selalu menghadap
 79

ke jalanan atau parkiran. Tentu hal ini hanya relevan di kota-kota besar
yang memiliki jumlah pengguna jalan yang besar, apalagi dengan
tingkat kemacetan yang tinggi. Jika dipaksakan papan reklame
dipasang di pedesaan, perusahaan atau klien yang berminat untuk
memasang iklan pada titik tersebut akan rendah, dan sulit bagi
perusahaan untuk mencapai titik balik modal. Hal ini juga diperkuat
dari data tahun 2015 yang di rilis Marketeers pada website
marketeers.com perusahaan yang bergerak sebagai ahli pemasaran
yang dimiliki oleh Hermawan Kartawijaya berupa kota dengan
penetrasi iklan luar ruang seperti papan reklame yang baik di
Indonesia terdapat di Denpasar, Banjarmasin, Palembang, Medan,
Makassar, dan Jakarta dengan persentase penetrasi di atas 50%.
7. Penetrasi iklan luar ruang yang semakin lama bergeser ke iklan
online
Pertumbuhan iklan digital, pertumbuhan pengguna internet
dan peningkatan intensitas pengguna dalam menggunakan internet
membuat internet sebagai media yang semakin efektif dalam
beriklan. Tentu pergeseran dapat terjadi akibat perkembangan
teknologi karena semakin lama, saat orang terjebak macet di jalan
awalnya memperhatikan sekitar dan salah satunya melihat papan
reklame, berubah menjadi melihat internet baik dari perangkat
ponsel ataupun radio mobil yang sudah dilengkapi fitur internet.
8. Iklan televisi yang masih memiliki tingkat penetrasi terbaik
Dikutip dari marketeers.com, penetrasi iklan televisi tertinggi
di Indonesia sebesar 96% dari total belanja iklan nasional 2014
sebesar Rp. 110 triliun, sedangkan 70% diantaranya masih dikuasai
oleh iklan televisi. Hal ini mengancam posisi kedudukan iklan luar
ruang mengingat keduanya sama-sama memiliki pendapatan yang
berasal dari periklanan dan dapat saling menjadi produk subtitusi.
9. Besarnya kemungkinan kompetitor untuk merubah strategi untuk
merespon dinamika pasar
Ancaman pada produk periklanan luar ruang papan reklame
berdampak pada seluruh pemain di lini produk ini, hal ini
memungkinkan pesaing-pesaing merubah strateginya dalam waktu
80

dekat, dan kompetisi bukan lagi sekedar di dalam lini produk papan
reklame, tapi bersaing untuk lebih dulu masuk ke lini produk baru
yang memiliki potensi baik untuk menggantikan posisi papan
reklame sebagai media iklan yang efektif, dan dengan intensitas
yang tinggi.
10. Keterbatasan lahan di sekitar Jakarta yang dapat dimanfaatkan
pengembang peroperti
Seperti yang ditunjukkan data pada gambar 1.4. pendapatan
per sektor bisnis klien dan disertai dengan peluang yang dimiliki
perusahaan, sektor bisnis properti memang sedang menjadi sektor
bisnis yang banyak menggunakan produk PT. Sumo Internusa
Indonesia cabang Jakarta, namun hal ini belum tentu dapat bertahan
lama mengingat wilayah di Jakarta dan sekitarnya yang sudah
mulai padat, sehingga ketika sudah tidak tersedia tanah baru untuk
dikembangkan, klien dari sektor bisnis ini juga akan mengalami
penurunan.

4.2.2.1. Pembobotan dan Pemberian Peringkat Faktor Eksternal

dari Hasil Pengolahan Data Kuesioner

Dalam pengolahan data kali ini akan dilakukan pembobotan dan

pemberian peringkat pada faktor eksternal PT. Sumo Internusa
Indonesia, berdasarkan hasil olah data kuisioner yang telah diisi olek
lima responden. Cara beserta tahapan perhitungan pembobotan dan
pemberian peringkat faktor eksternal ini sama seperti perhitungan
pada faktor internal pada bagian sebelumnya.

4.2.2.2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT. Sumo Internusa Indonesia

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal atau yang disingkat

“EFE”, Matriks EFE PT. Sumo Internusa didapatkan dari hasil
hitungan kuisioner pembobotan dan peringkat eksternal yang sudah
dilakukan dibagian sebelumnya.
 81

Tabel 4.6. Total Skor Evaluasi Faktor External

Sumber : Penelitian (2017)

Hasil perkalian bobot dan peringkat dari hitungan setiap faktor

eksternal diletakkan ke dalam kolom skor bobot (weighted score) pada
matriks EFE. Lalu seluruh angka yang ada pada kolom skor
dijumlahkan dan akan menghasilkan kesimpulan yaitu, Matriks diatas
memiliki total skor bobot sebesar 2,78. Skor ini diats rata-rata yaitu
2,50. Sehingga menunjukkan bahwa PT. Sumo Internusa Indonesia
memberikan respons yang baik terhadap peluang dan ancaman yang
82

ada dalam industrinya. Dan skor ini juga menunjukkan bahwa PT.
Sumo Internusa Indonesia mampu memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman yang ada.

4.2.3. Matriks Profil Kompetitif (CPM)

4.2.3.1. Identifikasi Faktor Kunci Keberhasilan

Competitive profil matrix atau yang biasa dikenal dengan

singkatan “CPM” atau Matriks Profil Persaingan dima na matriks ini
digunakan sebagai alat mengidentifikasi perusahaan dengan pesaing
utamanya dalam segi kekuatan dan kelemahan perusahaan sehingga
menghasilkan strategi perusahaan.

Menurut PT. Sumo Internusa Indonesia, saat ini yang

menjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Warna-warni Perdana
Advertising dan MacroAd, dimana kedua perusahaan ini bergerak
pada bidang industri yang sama.

Dari hasil wawancara dengan PT. Sumo Internusa Indonesia

didapatkan faktor keberhasilan sebagai berikut :

Tabel 4.7. Faktor Kunci Keberhasilan

No. Faktor Kunci Keberhasilan

1 Manajemen
2 Posisi keuangan
3 Hubungan pelanggan
4 Kualitas SDM
5 Kualitas dan jangkauan produk jasa
6 Harga
7 Pengalaman perusahaan
8 RdanD
 83

9 Technology
Sumber: Peneliti (2017)

4.2.3.2. Hasil Matriks CPM

Matriks CPM dibuat setelah hasil pringkat dan bobot skor

pada faktor CPM telah diketahui. Berikut adalah hasil matriks CPM
PT. Sumo Internusa Indonesia bersama kedua pesaing utamanya yaitu
PT. Warna-warni Perdana Advertising dan MacroAd :

Tabel 4.8. Hasil Matriks CPM PT. Sumo Internusa Indonesia

Sumber: Data yang diolah

Hasil perkalian bobot dan peringkat dari hitungan setiap faktor

penentuan keberhasilan diletakkan ke dalam kolom skor bobot (weighted
score) pada matriks CPM. Lalu seluruh angka yang ada pada kolom skor
dijumlahkan dan akan menghasilkan kesimpulan yaitu, Matriks diatas
memiliki skor bobot pada masing-masing perusahaan. Total skor bobot
untuk PT. Sumo Internusa Indonesia sebesar 2,94, PT. Warna-warni
Perdana Advertising sebesar 2,92, dan PT. MacroAd sebesar 2,87.
Dimana dari hasil diatas menempatkan PT. Sumo diurutan pertama dan
disusul oleh PT. Warna-warni Perdana Advertising yang memiliki
perbedaan skor yang sangat tipis dengan PT. Sumo Internusa Indonesia.
Dan dari skor ini menunjukkan bahwa PT. Sumo Internusa Indonesia
sedikit lebih unggul dari kedua pesaingnya.
84
 85

4.3. Matching Stage (Tahap Pencocokan)

4.3.1. Matriks SWOT PT. Sumo Internusa Indonesia

Tabel 4.9. Matriks SWOT

Strengths Weaknesses
Pimpinan dan direksi
Kepemilikan
S1 W1 perusahaan
pabrik sendiri
didominasi keluarga
Kemampuan Cakupan wilayah
S2 W2
negosiasi masih sedikit
Pemanfaatan
perkembangan
S3 Loyalitas karyawan W3
teknologi modern
masih kurang
Relasi, pengalaman
Tidak memiliki
dan pengetahuan
sumber daya internal
S4 yang mumpuni W4
untuk melakukan
menghadapi pihak-
inovasi strategis
pihak pendukung
Belum memiliki jasa
Kepemilikan aset
iklan digital di
S5 dan modal yang W5
tengah pertumbuhan
cukup besar
industri tersebut
Produk yang cukup
S6 W6 SOP yang tidak jelas
variatif
Sumber pendapatan
Harga yang
S7 W7 dari papan reklame
kompetitif
yang terlalu dominan
S8 Pengalaman dan W8 Struktur organisasi
86

portfolio terlalu mekanistik

perusahaan yang
mumpuni
Brand awareness Tenaga marketing
S9 W9
cukup baik kurang profesional
Ketersediaan papan Tidak memiliki
S10 reklame di lokasi W10 ekspertis di bidang
strategis periklanan

Threats Strategi ST Strategi WT

Berkemban Menjaring dan
gnya mempertahankan
digitalisasi konsumen dari
T1 diiringi oleh berbagai segmen
pertumbuha dan linis bisnis
Membangun relasi
n online dengan
dengan calon
advertising menawarkan value
konsumen potensial
yang dimiliki
dan menyediakan
perusahaan agar WT
Adanya ST1 solusi promosi luar
saat berlaku hukum 1
praktek luar selain papan
yang membatasi
monopoli reklame << T10, W7
gerak perusahaan,
lokasi yang (Pengembangan
T2 sudah ada sumber
akan Pasar) >>
pendapatan lain. <<
dijadikan
S3, S6, S7, S8, T3,
titik papan
T4
reklame
(Pengembangan
Pasar) >>
Perubahan
Menciptakan Mulai menyediakan
undang-
T3 produk lain yang layanan iklan digital
undang WT
ST2 masih sejalan yang lebih murah
pemerintah 2
dengan lini bisnis untuk menggapai
T4 Keluhan perusahaan namun pasar baru yang
 87

masyarakat dapat menjangkau potential <<W5,T5

terhadap kebutuhan promosi (Diversifikasi
reklame bisnis-bisnis Terkait) >>
roboh dan mengenah kebawah
estetika tata << S6, S7, T5
ruang kota (Diversifikasi
Terkait) >>
Biaya iklan
luar ruang
tinggi dan
tidak dapat
T5 dijangkau
oleh bisnis
skala
menengah
kebawah
Target
utama
pembaca
papan
T6 reklame
yang hanya
relevan di
kota-kota
besar
Penetrasi
iklan luar
ruang yang
T7 semakin
lama
bergeser ke
iklan online

T8 Iklan
88

televisi
yang masih
memiliki
tingkat
penetrasi
terbaik
Besarnya
kemungkina
n
kompetitor
untuk
T9 merubah
strategi
untuk
merespon
dinamika
pasar
Keterbatasa
n lahan di
sekitar
Jakarta
T10 yang dapat
dimanfaatka
n
pengemban
g peroperti
Sumber : PT. Sumo Internusa Indonesia (2017)
 89

Strengths Weaknesses
Pimpinan dan direksi
S1
Kepemiliki pabrik W1 perusahaan
sendiri
didominasi keluarga
Cakupan wilayah
Kemampuan W2

S2 masih sedikit
negosiasi Pemanfaatan
W3
Loyalitas
S3 teknologi modern
karyawan

Relasi,
pengalaman dan Tidak memiliki
pengetahuan W4
sumber daya internal
S4 yang mumpuni untuk melakukan
menghadapi
pihak-pihak
pendukung Belum memiliki jasa
Kepemilikan aset W5 iklan digital di tengah
S5 dan modal yang pertumbuhan industri
cukup besar tersebut

W6 SOP yang tidak jelas

S6 Produk yang
cukup variatif Sumber pendapatan
W7 dari papan reklame
S7 Harga yang yang terlalu dominan
kompetitif
Pengalaman dan W8 Struktur organisasi
portfolio S8 terlalu mekanistik

W9 Tenaga marketing
S9 Brand awareness kurang profesional
cukup baik Tidak memiliki
Ketersediaan W10 ekspertis di
S10 papan reklame di bidang periklanan
lokasi strategis

Opportunities Strategi SO Strategi WO

Pemerintah Menciptakan Dengan margin yang
sedang produk yang besar, perusahaan
O1 mendorong
pertumbuha dapat mengambil
WO
SO1 dimanfaatkan kesempatan untuk
1
n ekonomi oleh segmen mengambil
kreatif bisnis UMKM << keuntungan sebesar-
O2 Lini bisnis S6,O4 besarnya dari produk
90

yang sulit (Diversifikasi papan reklame

dimasuki Terkait) >> selama masih
pendatang menguntungkan
baru dibandingkan pindah
ke iklan digital dengan
margin lebih kecil <<
O3, W5 (Penetrasi
Pasar) >>
Margin Mengakuisisi
papan customer
O3
reklame kompetitor saat Pemanfaatan biaya
cukup besar mereka BBM yang masih
melakukan terjangkau dan stabil
Gencarnya kenaikan harga serta margin yang
pemerintah secara regular, cukup besar untuk
mendorong SO3 sedangkan WO memperluas wilayah
pertumbuha perusahaan tidak 2 cakupan jasa melalui
n UMKM menaikan harga sistem distribusi dari
O4
sebagai atau menikan wilayah operasional
sarana harga dengan terdekat << O3,04,
pemerata persentase lebih W2 (Pengembangan
pertumbuha rendah << O8, S7 pasar)>>
n ekonomi (Pengembangan
Pasar) >>
Perkembang
O5 an teknologi
modern
Harga BBM
dan upah
O6
pekerja yang
cukup stabil
Tingkat
penetrasi
pembaca/pe
nonton
O7 terhadap
iklan luar
ruang yang
masih cukup
baik
Peningkatan
harga yang
tinggi oleh
O8
kompetitor
setiap
tahunnya.
O9 Pertumbuha
 91

n ekonomi
yang positif
dan merata
Banyak
pengembang
properti
yang sedang
O10 membangun
wilayah-
wilayah baru
di sekitaran
Jakarta
Sumber : PT. Sumo Internusa Indonesia (2017)

4.3.2. Matriks IE PT. Sumo Interusa Indonesia

Tabel 4.10. Matriks IE

Sumber : Peneliti (2017)

Berdasarkan total hasil skor bobot matriks EFE dan IFE akan membentuk
kuadran pada matriks IE yang dapat memperlihatkan dimana posisi PT. Sumo
92

Internusa Indonesia saat ini. Dengan skor total yang didapat matriks IFE
3,03 dan matriks EFE 2,78, maka hasil matriks IE masuk pada kuadran IV.

Kuadran IV yang ditempati oleh PT. Sumo Internusa Indonesia

memiliki artian bahwa perusahaan sedang dalam keadaan yang baik untuk
mengembangkan dan menumbuhkan perusahaannya ke arah penetrasi pasar,
pengembangan produk, diversifikasi terkait, diveresifikasi tidak terkait,
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal.

4.3.3. Matriks Grand Strategy PT. Sumo Internusa Indonesia

Sumber: Peneliti (2017)

Dari Gambar 1.2, tingkat belanja iklan pada tahun 2015 mengalami penurunan
sebesar 26.8% atau sebesar Rp26.5 Trilliun sedangkan menurut David dan
David (2015:273) dikategorikan rapid growth market jika pertumbuhan
penjualan pada sebuah industri berada di atas 5%. Sedangkan dengan tambahan
data dari CPM, dimana perusahaan dapat dikatakan unggul

Gambar 4.5. Matriks Grand Strategy

 93

dibanding kompetitornya, maka PT. Sumo Internusa Indonesia berada pada

kuadran IV dalam Matriks Grand Strategy.

4.4. Decision Stage (Tahap Keputusan)

4.4.1. Matriks QSPM PT. Sumo Internusa Indonesia

Dari tahap pencocokan mulai dari matriks SWOT, matriks IE, dan
matriks Grand Strategy, didapatkan beberapa strategi alternatif yaitu;
strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk, strategi diversifikasi
terkait, strategi diveresifikasi tidak terkait, strategi integrasi ke depan,
strategi integrasi ke belakang, strategi integrasi horizontal.

Tabel 4.11 Alternatif Strategi yang Dihasilkan di Tahap Pencocokan

Grand
Referensi IE Matrix Strategy SWOT
Strategi Matrix
Integrasi ke depan √

Integrasi ke belakang √

Integrasi horizontal √

Penetrasi pasar √ √
Pengembangan pasar √ √

Pengembangan produk √

Diversifikasi terkait √ √

Diversifikasi tak terkait √

Sumber: Hasil tahap pencocokan
94

Strategi alternatif yang dihasilkan dari tahap pencocokan akan dianalisa

lebih lanjut sesuai dengan kondisi perusahaan apakah strategi ini sesuai atau
tidak.

Dari seluruh alternatif strategi yang ada di tabel 4.16, dipilih tiga (3)
strategi yang sesuai dengan keadaan perusahaan dimana pemilihan ketiga
strategi tersebut berdasarkan strategi yang paling sering muncul pada saat
metode tahap pencocokan. Ketiga strategi arternatif tersebut adalah
penetrasi pasar, pengembangan pasar, diversifikasi terkait.

Dari ketiga strategi alternatif tersebut akan dilakukan analisa kembali

pada tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix) untuk menentukan strategi alternatif mana yang
paling baik untuk direkomendasikan kepada perusahaan.

4.4.2. Total Pembobotan QSPM PT. Sumo Internusa Indonesia

Tabel 4.12. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) PT. Sumo Internusa
Indonesia

Faktor- Pengembangan Diversifikasi Penetrasi

faktor Bobot Pasar Terkait Pasar
Utama AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Internal
Kekuatan
S1 0,057 3 0,171 -
S2 0,050 3 0,150 3 0,150 3 0,150
S3 0,060 3 0,180 3 0,180 3 0,180
S4 0,066 4 0,264 - 2 0,132
S5 0,056 2 0,112 4 0,224 2 0,112
S6 0,064 4 0,256 - 2 0,128
S7 0,072 4 0,288 3 0,216 3 0,216
S8 0,065 3 0,195 4 0,260 3 0,195
S9 0,045 2 0,090 4 0,180 4 0,180
S10 0,059 4 0,236 -
Kelemahan
 95

W1 0,036 - -
W2 0,036 1 0,036 4 0,144 3 0,108
W3 0,061 2 0,122 2 0,122 2 0,110
W4 0,039 2 0,078 3 0,117 1 0,047
W5 0,046 1 0,046 4 0,184 1 0,055
W6 0,034 1 0,034 2 0,068
W7 0,042 - 4 0,168 2 0,101
W8 0,031 - -
W9 0,040 2 0,080 4 0,160 2 0,064
W10 0,042 2 0,084 3 0,126 2 0,092
Total
1
Bobot
Faktor Ekstenal
Peluang
O1 0,064 2 0,128 4 0,256 4 0,256
O2 0,063 4 0,252 - 4 0,252
O3 0,083 3 0,249 -
O4 0,064 4 0,256 4 0,256 3 0,192
O5 0,059 - 4 0,236 2 0,118
O6 0,052 3 0,156 -
O7 0,047 3 0,141 2 0,094 3 0,141
O8 0,038 3 0,114 - 2 0,076
O9 0,050 2 0,100 3 0,150
O10 0,047 4 0,188 3 0,141 2 0,094
Ancaman
T1 0,048 - 4 0,192 2 0,106
T2 0,041 3 0,123 4 0,164
T3 0,058 1 0,058 4 0,232 2 0,093
T4 0,045 1 0,045 4 0,180 1 0,063
T5 0,045 2 0,090 4 0,180 3 0,153
T6 0,046 2 0,092 3 0,138 3 0,147
T7 0,041 - 4 0,164 2 0,082
T8 0,034 - 3 0,102
T9 0,032 - -
T10 0,043 2 0,086 - 2 0,077
Total
1
Bobot
Total 4,50 4,78 3,72
Sumber : Data yang diolah
96

Berdasarkan hasil dari Matriks QSPM pada PT. Sumo Internusa

Indonesia terhadap ketiga strategi alternatif yang telah diuji lebih lanjut yaitu;
strategi diversifikasi terkait yang paling tepat untuk direkomendasikan kepada
perusahaan dengan total nilai daya tarik tertinggi sebesar 4,78, strategi
alternatif kedua adalah strategi pengembangan pasar dengan total nilai daya
tarik sebesar 4,50, dan strategi alternatif ketiga adalah strategi penetrasi pasar
dengan total nilai daya tarik sebesar 3,72.

Dari hasil di atas menunjukkan bahwa strategi diversifikasi terkait adalah

strategi yang memiliki daya tarik paling tinggi untuk diterapkan di perusahaan
dibandingkan dengan pengembangan pasar dan penetrasi pasar.

4.4.3. Implikasi Hasil Penelitian Untuk Meningkatkan Keunggulan Bersaing

Setelah melalui serangkaian tahapan mulai dari tahap masukan (input

stage), tahap pencocokan (matching stage), hingga tahap pengambilan
keputusan (decision stage) dapat ditarik hasil dari perhitungan QSPM pada
kasus PT. Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta. Berdasarkan hasil
perhitungan matriks tersebut, rekomendasi strategi alternatif yang
memiliki daya tarik paling tinggi untuk diimplementasikan pada PT. Sumo
Internusa Indonesia dengan kasus cabang Jakarta adalah diversifikasi
terkait. Diversifikasi terkait adalah strategi yang dapat dilakukan
perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih
berkaitan dengan produk atau jasa lama yang dimiliki atau ditawarkan oleh
perusahaan. Beberapa bentuk penerapan strategi alternatif tersebut yang
dapat diimplementasikan PT. Sumo Internusa Indonesia cabang Jakarta
adalah sebagai berikut :
1. Merancang unit bisnis baru yang berfokus mengembangkan
produk berupa iklan digital
Meskipun iklan digital di internet masih belum mengambil
porsi signifikan dibandingkan total belanja iklan nasional, tapi
produk ini memiliki potensi yang baik berdasarkan persentase
pertumbuhannya beberapa tahun belakangan di Indonesia.
Peluang ini dapat dimanfaatkan oleh PT. Sumo Internusa
 97

Indonesia sebagai titik awal peralihan fokus layanan yang

ditawarkan mengingat produk papan reklame mengalami
ancaman serius sejak diberlakukannya undang-undang
pembatasan oleh pemerintah provinsi DKI Jakarta. Selain itu,
produk ini juga membuat cabang perusahaan dapat menjangkau
segmen bisnis UMKM dalam beriklan karena harga dari produk
iklan digital yang terpaut jauh di bawah produk iklan dengan
media lain.
2. Inovasi produk iklan luar misalnya dengan menggunakan mobil,
motor dan internet sebagai medianya.
Jumlah kendaraan yang besar, tingkat kemacetan tinggi,
cukup baiknya efektivitas iklan luar ruang, tumbuhnya industri
ojek dan taksi daring di Jakarta yang diakibatkan perkembangan
teknologi modern terutama berbasis aplikasi, dapat digunakan
oleh perusahaan untuk berinovasi menciptakan produk iklan luar
ruang baru yang dapat memanfaatkan mobil dan motor sebagai
medianya. Tetapi hal ini juga harus turut diiringi dengan
dukungan infrastruktur platform berbasis daring yang harus
mampu menghubungkan calon pemasang iklan dan calon
pemilik kendaraan dengan perusahaan untuk dapat mengambil
peluang perkembangan teknologi modern yang mampu
memberikan efektivitas dan efisiensi.

Rekomendasi implementasi strategi di atas perlu terlebih dahulu di

eskalasikan ke kantor pusat perusahaan yang berada di kota Medan, yang
selanjutnya dapat digunakan baik bagi cabang perusahaan di Jakarta,
maupun cabang-cabang lain yang memiliki kasus serupa dengan PT. Sumo
Internusa Indonesia cabang Jakarta.

Namun sebelum perusahaan dapat mengimplementasikan atau

menerapkan strategi alternatif berupa diversifikasi terkait, peneliti
merekomendasikan terlebih dahulu melakukan pengembangan atau perbaikan
pada divisi - divisi yang dimiliki. Rekomendasi tersebut muncul atas dasar
mengatasi kelemahan yang dimiliki oleh internal perusahaan, agar dapat
secara maksimal menangkap peluang dan menghindari ancaman saat
98

masuk ke dalam tahapan implementasi strategi alternatif. Hal-hal yang

perlu dilakukan oleh masing masing divisi adalah :

 Divisi Akunting / Keuangan :

Merancang perencanaan proyeksi keuangan, penyesuaian dan

alokasi dana yang tepat untuk di investasikan pada pengembangan
unit bisnis baru. Hal ini diperlukan karena dari sisi neraca keuangan
kelemahan yang ada berupa pendapatan didominasi oleh produk
papan reklame, akan berubah karena terdapat sumber pendapatan
baru yang berasal dari unit-unit bisnis tersebut. Hal ini baik karena
saat terjadi ancaman lebih jauh terjadi pada produk papan reklame,
perusahaan sudah memiliki antisipasi berupa jalur pendapatan dari
produk lain. Perhitungan rasio-rasio keuangan yang matang sangat
dibutuhkan, agar investasi yang dikeluarkan juga dapat segera
menyentuh break even point dan bukan berbalik malah mengancam
kondisi keungan perusahaan akibat investasi awal yang terlalu
besar.

 Divisi Pemasaran / Marketing

Pertama, perlu dilakukan pelatihan hal-hal teknikal kepada

tenaga pemasar yang dapat meningkatkan kualitas kerja mereka.
Pelatihan tersebut dapat berupa kelas-kelas seperti kelas negosiasi,
kelas menutup penjualan, kelas salesmanship, dan lain-lain. Selain
itu, untuk meningkatkan profesionalitas, perusahaan dapat
memberikan dorongan melalui program-program agar para tenaga
pemasar tertarik untuk mengembangkan kemampuan pemasaran
mereka sendiri. Contoh insentif tambahan akan diberikan oleh
setiap tenaga pemasar yang telah menyelesaikan sertifikasi CPM
(Certified Profesional Marketing), atau sertifikasi-sertifikasi lain
yang berhubungan dengan kemampuan teknis mereka. Hal ini dapat
mengatasi kelemahan perusahaan berupa tenaga pemasar yang
kurang profesional.

Kedua, divisi pemasaran harus kritis memberikan masukan yang

didukung oleh data aktual dari hasil penelitian pasar kepada manajemen
 99

selama proses perubahan strategi bisnis. Contoh melakukan penelitian

komprehensif terhadap pasar iklan digital. Bagaimana proses terjadinya
permintaan pada pasar, bagaimana perusahaan lain memenuhi permintaan
tersebut, bagaimana strategi pemasaran yang tepat saat hendak memasuki
pasar tersebut, hingga melakukan perencanaan pemasaran yang spesifik dan
komprehensif untuk memasuki lini produk tersebut. Hal ini akan menutupi
kelemahan perusahaan yang selama ini tidak berpengalaman karena belum
memiliki produk jasa iklan digital di tengah pertumbuhan industri tersebut.

 Divisi HRGA (SDM dan keperluan umum)

Mendukung kebutuhan divisi lain terutama yang berkaitan

dengan perekrutan, dan pelatihan karyawan. Karena untuk
melakukan diversifikasi terkait akan dibutuhkan sumber daya
manusia baru yang memiliki kemampuan serta pengalaman yang
relevan.

Merancang ulang struktur organisasi yang efektif agar proses

komunikasi dan pengambilan keputusan dapat lebih efisien. Contoh
dilakukannya restrukturisasi organisasi yang selama ini vertikal,
menjadi lebih horizontal. Atau dapat mengajukan kebijakan
mengenai kemungkinan dilakukannya inovasi-inovasi dalam proses
kerja individu. Hal ini dapat mengatasi kelemahan perusahaan yang
selama ini memiliki struktur organisasi yang mekanistik.

Menyusun SOP dengan cara berkoordinasi pada manajer divisi-

divisi terkait agar terjadi keharmonisan sistem prosedur operasional
kerja yang terstandard. SOP yang jelas juga mampu menjadi titik
awal kinerja yang lebih baik karena penilaian kerja yang objektif
dengan alat KPI (key performance indicatior) berasal dari SOP. Hal
ini akan mengatasi kelemahan perusahaan yang selama ini tidak
memiliki SOP jelas, bahkan akan memberikan kekuatan bagi
perusahaan berupa penilaian karyawan yang objektif dan diharapkan
akan berakibat pada motivasi kerja yang lebih baik. Dengan
penilaian kinerja yang objektif dan motivasi kerja
100

membaik, pimpinan dan direksi perusahaan yang didominasi

keluarga tidak lagi menjadi masalah di mata para pekerja.

 Divisi Operasional / Proyek

Merekrut sumber daya manusia yang profesional dalam hal

melakukan inovasi strategis. Hal ini akan turut mendukung proses
perubahan strategi perusahaan menuju diversifikasi, karena
strategi diversifikasi sangat membutuhkan temuan inovasi baru.
Dengan demikian, kelemahan perusahaan yang selama ini tidak
memiliki sumber daya internal untuk melakukan inovasi strategis
dapat teratasi.

Mulai mengaplikasikan teknologi modern sebagai bagian dari

tahapan kerja agar proses kerja dapat menjadi lebih efektif dan
efisien. Selain itu, karena inovasi yang dibutuhkan berupa produk
digital, modernisasi juga turut akan mendukung perubahan
strategi diversifikasi yang direkomendasikan.
101