PERILAKU ORGANISASI DAN CONTOH KASUS

hallo sahabat saya disini ingin menjelaskan tentang apa itu perilaku organisasi dan juga
membantu kawan kawan untuk memberikan contoh kasus perilaku organisasi.

perilaku organisasi atau organization behavior adalah suatu ilmu yang

mempelajari tentang perilaku individu dan kelompok/organisasi yang berdampak
kepada kinerja dan tujuannya adalah untuk mengarahkan kepada upaya pencapaian
tujuan.

dan ini adalah contoh kasus yang saya bahas

KASUS : Pengadilan Tindak Pidana Korupsi Semarang menjatuhkan hukuman 3,5

tahun penjara terhadap Triasih Wahyu Sari, seorang bidan yang bertugas sebagai
verifikator program Jaminan Persalinan Bidan Praktik Mandiri di Kabupaten Blora,
Jawa Tengah. Triasih terbukti menyalahgunakan kesempatan ketika menjadi verifikator
program Jampersal sehingga menguntungkan dirinya sendiri. Hakim juga mewajibkan
terdakwa membayar uang pengganti kerugian negara yang besarnya Rp 695,5 juta.
"Menyatakan terdakwa terbukti bersalah melanggar pasal 18 Undang-undang Nomor 31
tahun 1999 yang telah diubah dan ditambahkan dengan Undang-undang Nomor 20
tahun 2001 tentang pemberantasan tindak pidana korupsi," katanya Suprapto, Selasa
(8/9). "Pada tahun 2013, Dinas Kesehatan Kabupaten Blora menerima kucuran dana
untuk program Jampersal yang besarnya mencapai Rp 4,1 miliar. Dari dana tersebut,
sekitar Rp 1,7 miliar dana dicairkan berdasarkan hasil verifikasi yang dilakukan
terdakwa," tuturnya. Sementara itu, terdakwa Triasih mengaku dana yang
digelapkannya tersebut digunakan untuk memenuhi kebutuhan pribadinya. Atas
putusan hakim tersebut, terdakwa Triasih menyatakan menerima hukuman yang
dijatuhkan kepada dirinya.
Teori jenjang kebutuhan karena dikasus tersebut Triasih memakai uang korupsi buat
kebutuhan pribadinya jadi ia ngelakuin segala cara agar bisa memuasin kebutuhan
pribadinya.

ANALISIS MASALAH : dari kasus tersebut, hal itu menunjukan perilaku individu
dalam organisasi sangat berdampak pada organisasi tempatnya bekerja. dari kasus
korupsi tersebut, Triasih adalah sosok yang mementingkan kepentingan individu dan
dapat mencoreng nama organisasinya. kepercayaan yang telah diberikan kepada Triasih
disalah gunakan, seharusnya ia dapat mementingkan kepentingan organisasi/kelompok
dibandingkan dengan kepentingan pribadi. diketahui Triasih mengambil sebagian dana
Dinas Kesehatan Kabupaten Blora untuk program Jampersal pada tahun 2013 lalu. dari
sisi organisasi sendiri perlu diadakan pengawasan, evaluasi berkala dan bimbingan agar
tidak terjadi kecurangan dan adanya sanksi yang tegas. karena prilaku individu yang
baik akan membawa organisasi yang baik dan sesuai dengan tujuan.

KESIMPULAN : Triasih mangaku menggelapkan dana untuk kepentingan pribadinya,

atas putusan hakim terdakwa dijatuhkan hukuman 3,5 tahun penjara terhadap Triasih
Wahyu Sari.

SARAN : seharusnya pribadi yang baik akan mementingkan kepentingan kelompok

agar tidak mencoreng nama baik kelompok/organisasi karena kepentingan pribadi. dan
dalam suatu organisasi ini perlulah yang namanya pengawasan yang ketat sehingga
tidak terjadi hal yang tidak diinginkan.
 jadi itu sekilas pembahasan saya mengenai kasus dalam perilaku organisasi, semoga
dapat membantu anda....

CONTOH KASUS ORGANISASI DALAM PERUSAHAAN

TUGAS PERTAMA

Contoh Kasus Organisasi dalam perusahaan

Tim proyek di PT. Light Instrumenindo Jakarta dibentuk oleh pimpinan perusahaan
dengan tujuan menyelesaikan suatu proyek berdasarkan persyaratan tertentu. Dimana seluruh
anggota organisasi dan pemimpinnya merupakan bagian dari sumber daya manusia
perusahaan yang secara formal membentuk tim kerja, yang terdiri dari anggota dengan
perilaku tertentu. Perilaku anggota tim akan membentuk karakteristik tim yang akan
menentukan efektivitas organisasi melalui efektivitas internal tim, yaitu suatu proses yang
berhubungan dengan suasana kerja dalam tim. Dengan suasana kerja yang sesuai dengan
harapan anggota tim akan meningkatkan kemampuan dalam pencapaian sasaran organisasi.

Berkaitan dengan tingkat pencapaian sasaran organisasi, dalam proses pelaksanaan proyek
terdapat berbagai hambatan dan penyimpangan yang sangat mengurangi kemampuan
perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam rencana kerja, yaitu terjadi
keterlambatan dalam penyelesaian proyek karena terjadinya pekerjaan ulang atau perbaikan-
perbaikan dari bagian pekerjaan yang belum memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan
realisasi biaya selalu melampaui rencana biaya yang telah ditetapkan.
Dimana masalah tersebut berakar dari kurangnya kerja sama dan koordinasi anggota tim
dalam mencapai tujuan. Untuk itu perlu dilakukan pengukuran, pengolahan dan analisis
terhadap suasana kerja para anggota tim proyek khususnya tim design, quantity surveyor, dan
supervisor di PT. Light Instrumenindo Jakarta.

Hasil studi lapangan, pengolahan data, dan analisis menunjukkan bahwa ketidak jelasan
tujuan tim (V-1), kurangnya kerja sama antar anggota tim (V-3), kepemimpinan yang kurang
baik (V-5), dan kurang saling memberi informasi (V-7) merupakan faktor yang menghambat
ketiga tim tersebut. Sedangkan kurang pengaruh mempengaruhi sesama anggota tim (V-4),
tidak mempunyai keterampilan dalam pengambilan keputusan (V-8), kreativitas anggota tim
rendah (V-9), dan kurang mampu mengolah masukan dari sesama anggota tim (V-10) hanya
menghambat tim quantity surveyor dan supervisor.

1. Inti dari kasus tersebut :

Tim proyek di PT. Light Instrumenindo Jakarta dibentuk oleh pimpinan perusahaan
dengan tujuan menyelesaikan suatu proyek berdasarkan persyaratan tertentu. Dimana seluruh
anggota organisasi dan pemimpinnya merupakan bagian dari sumber daya manusia
perusahaan yang secara formal membentuk tim kerja, yang terdiri dari anggota dengan
perilaku tertentu. Perilaku anggota tim akan membentuk karakteristik tim yang akan
menentukan efektivitas organisasi melalui efektivitas internal tim, yaitu suatu proses yang
 berhubungan dengan suasana kerja dalam tim. Dengan suasana kerja yang sesuai dengan
harapan anggota tim akan meningkatkan kemampuan dalam pencapaian sasaran organisasi.

2. Penyebabnya :
Berkaitan dengan tingkat pencapaian sasaran organisasi, dalam proses pelaksanaan
proyek terdapat berbagai hambatan dan penyimpangan yang sangat mengurangi kemampuan
perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam rencana kerja, yaitu terjadi
keterlambatan dalam penyelesaian proyek karena terjadinya pekerjaan ulang atau perbaikan-
perbaikan dari bagian pekerjaan yang belum memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan
realisasi biaya selalu melampaui rencana biaya yang telah ditetapkan.
3. Yang bertanggung jawab dalam kasus ini :
Menurut saya, dalam kasus ini yang harus bertanggung jawab adalah manager dari
perusahaan tersebut karena kurang mengontrol kinerja dari pekerjaan bawahan-bawahannya.
4. Kondisi saat ini :
Hasil studi lapangan, pengolahan data, dan analisis menunjukkan bahwa ketidak jelasan
tujuan tim (V-1), kurangnya kerja sama antar anggota tim (V-3), kepemimpinan yang kurang
baik (V-5), dan kurang saling memberi informasi (V-7) merupakan faktor yang menghambat
ketiga tim tersebut. Sedangkan kurang pengaruh mempengaruhi sesama anggota tim (V-4),
tidak mempunyai keterampilan dalam pengambilan keputusan (V-8), kreativitas anggota tim
rendah (V-9), dan kurang mampu mengolah masukan dari sesama anggota tim (V-10) hanya
menghambat tim quantity surveyor dan supervisor.

5. Solusi dari kasus ini :

Seharusnya manager perusahaan tersebut harus selalu mengontrol pekerjaan
karyawan-karyawan yang ada

STUDI KASUS
 Disini saya mengangkat contoh konflik dalam organisasi yaitu seperti yang terjadidalam
konfliknya PSSI yang sudah lama terjadi dan sampai sekarang belum juga adapenyelsaian
yang pasti. Hal ini disebabkan oleh kurang becusnya ketua PSSI tersebut dalammengelola
organisasi itu tersebut. Padahal organisasi yang sebesar itu yang bernaunglangsung dibawah
pimpinan Indonesia dan organisasi sepakbola dunia yaitu FIFA(Federation International
Football Asosiation). Akan tetapi organisasi ini tidak menunjukankinerja yang baik dimata
masyarakan Indonesia sendiri bahkan dimata dunia. Hal utama yang menyebabkan organisasi
ini gagal dan boleh dibilang kacaudikarenakan oleh pemimpin organisasi PSSI yaitu Nurdin
Khalid yang telah gagal dalammemimpin dan mengelola organisasi ini. Sudah banyak kasus
yang menimpa ketua umumorganisasi ini, yang paling utama adalah kasus korupsi yang Ia
lakukan terhadap dana-danayang harusnya di alokasikan untuk kemajuan sepakbola di negeri
kita ini , tetapi malahdimasukan dalam rekening gembung miliknya, dan itu sebagai bukti dia
pernah dinyatakansebagai terpidana atas kasus korupsi dalam PSSI . Dan akibat dari
kegagalan itu FIFAmelayangkan surat penurunan kepana Nurdin Khalid untuk meninggalkan
kursisinggasananya sebagai ketua PSSI , akan tetapi Nurdin Khalid malah menutupi surat
yangdilayangkan FIFA itu dari publik.SOLUSI YANG TELAH DILAKUKAN
ORGANISASI Ketua umum PSSI akhirnya mengumumkan mengundurkan diri dari jabatan
yangditelah diemban dalam suka maupun duka, dalam kebebasan maupun dalam
kurungan.Setelah Nurdin Khalid meniggalkan kekuasaannya , kisruh dalam PSSI tidak
selesai sampaidisitu saja. Perlu sekurang lebihnya 5 sampai 7 kali pemilihan ulang ketua
umum PSSI.Namun pada akhirnya Johar Arifin pun menempati posisi yang telah
ditinggalkan olehNurdin Khalid organisasi PSSI.KONDISI ORGANISASI SAAT INI
. Kondisi PSSI sekarang bisa diibaratkan seperti Kecoa yang sedang terbalik? Kira-kiraseperti
itulah perumpamaannya. PSSI di bawah komando Johar Arifin berusaha melanjutkanrevolusi
atau perubahan pada sepakbola Indonesia, tapi apalah daya situasi yang terjadiseakan-akan
berjalan di tempat. Liga Primer Indonesia (LPI) yang diusung Johar Arifin
kurangmendapatkan respon positif dari beberapa klub papan atas di Indonesia. Sepertinya
klub-klub tersebut lebih senang dengan konsep Liga Super Indonesia (LSI) yang diusung
pengurusPSSI yang lama. Berbagai langkah dibuat PSSI sekarang untuk menanggapi masalah
dualismekompetisi ini. Mulai dari memberikan peringatan bagi pemain yang berlaga di Liga
SuperIndonesia (LSI) tidak akan mendapatkan kesempatan membela Timnas
Indonesia.SOLUSI MENURUT PENDAPAT SAYA Ini adalah kasus yang sulit karena yang
berkonflik adalah pemimpin. Di sini seorangpemimpin tidak bisa menjalankan amanatnya
sebagai pemimpin dan kehilangan rasakepercayaan dari bawahannya dan masyarakat. Jika
saya berada dalam posisi ketua dan bawahannya ingin saya mundur karenakepemimpinan
saya yang kurang, maka saya akan berusaha membuka hati saya untukmenerima, dan mundur
demi membangkitkan kembali rasa percaya karyawan / anggotakepada pihak organisasi /
perusahaan. Tapi akan berbeda jika sifat saya seperti Nurdin Halidyang masih menginginkan
kekuasaan dan menganggap anggotanya masih membutuhkandia, padahal tidak. Mungkin
saya akan bersikukuh tetap dalam organisasi hingga sayamenyerah atau masa jabatan saya
habis. Tidak ada yang bisa menurunkan saya kecualilembaga yang berhak menurukan saya.
Inilah mengapa kasus ini cukup sulit. Saya sebagaipemimpin, dan saya yang berkonflik, dan
manajemen konflik tidak bisa dilakukan. Jika saya dalam posisi sebagai bawahan, saya harus
memiliki peran aktif untukmenyadarkan atau paling tidak mempengaruhi pemimpin saya.
Akan lebih baik jika sayaadalah tangan kanan pemimpin saya, dengan syarat saya tidak
terpengaruh tindakan jelekpemimpin saya. Jika tetap tidak berhasil, mungkin saya harus
menghubungi lembaga yangberwenang (jika ada) untuk membicarakan masalah yang terjadi.
Jelas akan menampakkan citra buruk perusahaan kepada pihak luar. Namun akan sangat sulit
jika tidak ada bukti yangmendukung. Jika tetap tidak berhasil juga, mungkin yang saya
lakukan hanya bisa pasrahkepada Tuhan. Ketika, kondisi perusahaan / organisasi memburuk
dan konflik tetap bisadiatasi, maka saya akan keluar. Daripada menyelesaikan konflik
semacam ini, yaitu memiliki pemimpin yangberkonflik. Alangkah lebih baik jika kita
memilih pemimpin yang baik sebelum terpilihnyapemimpin. Dia harus memiliki kualifikasi
untuk memimpin perusahaan tersebut, bukanterpidana korupsi seperti kasus di atas. Akan
sangat merepotkan jika terjadi. Konfliktersebut saat ini mungkin berakhir dengan terpilihnya
Johar Arifin sebagai pemimpin baru.Namun muncul lagi konflik baru yang harus diselesaikan
Johar Arifin. Ini adalah hal yanglumrah yang harus dihadapi seorang pemimpin Terima
kasih.Sumber :http://naruchan07.blogspot.com/2011/11/makalah-konflik-dalam-
organisasi.htmlhttp://olahraga.kompasiana.com/bola/2011/12/15/kondisi-sepakbola-
indonesia-sekarang-seperti-%E2%80%9Ckecoa-terbalik%E2%80%9D/

asus perilaku
Tuntut Kesejahteraan, Pegawai Kecamatan Mogok Kerja
SAMPANG – Sejumlah pegawai di Kantor Kecamatan Camplong, Kabupaten Sampang,
Madura, Jawa Timur, mogok kerja. Kabarnya mereka mogok lantaran tuntutan tambahan
kesejahteraan saat Hari Raya Idul Adha tidak dipenuhi.

Akibatnya, Kantor Kecamatan Camplong sepi. Meski begitu, pelayanan terhadap masyarakat
tetap berjalan, karena masih ada pegawai yang masuk untuk melaksanakannya.
Jumlah pegawai yang ada di Kantor Kecamatan Camplong sebanyak 31 orang. Mereka terdiri
dari pegawai negeri sipil dan tenaga honorer. Sebagian dari jumlah tersebut melakukan mogok
kerja pada hari ini.

Sekretaris Camat Camplong, Taufik, membenarkan adanya aksi mogok kerja sebagian staf.
Diduga aksi itu dipicu tuntutan tambahan kesejahteraan lebaran kemarin tidak bisa dipenuhi.

“Mogoknya hari ini saja. Pada Jumat kemarin memang sepertinya ada tanda-tanda protes. Saat
itu kursi yang sudah dipakai pertemuan berserakan,” terang Taufik saat dikonfirmasi wartawan.

Menurutnya, diperkirakan para pegawai akan kembali bekerja besok. Dengan adanya kejadian
ini, dirinya yang akan meng-handle tugas dari pegawai yang tidak masuk.

“Saya siap melayani masyarakat. Dengan adanya kejadian ini, saya akan laporkan kepada
pimpinan (Camat Camplong Samhari) yang saat ini sedang diklat di Trawas,” paparnya.

(Sumber : http://news.okezone.com/read/2014/10/06/340/1048657/tuntut-kesejahteraan-
pegawai-kecamatan-mogok-kerja . Diakses pada : 13-Okt-2014)
Analisa dan tanggapan :
Dalam berita di atas, terdapat pernyataan bahwa camat tersebut tetap akan menjalankan
kewajibanya sebagai atasan terhadap anak buah yang ada dalam ruang lingkup tanggung
jawabnya, dan menginformasikan kepada garis komando di atasnya sesuai otoritas yang ada,
sesuai rantai komando dalam organisasi terhadap bawahanya, walaupun garis dari puncak
organisasi kepada eselon paling bawah tersebut terdapat kesenjangan dikarenakan konflik
kesejahteraan hari raya, camat tersebut tetap memanajemen dengan memerintahkan pegawai
yang tersisa untuk menjalankan tugasnya agar tetap berjalanya pelayanan kepada masyarakat,
hal ini membuktikan bahwa kepemimpinan juga bergantung kepada kesiapan anggota yang ada
di dalamnya, walaupun beberapa anggota mogok dari pekerajaan, masih ada sebagian pegawai
yang tetap dalam tugasnya dan mengikuti instruksi sesuai wewenang pemimpinya, selanjutnya
sesuai dengan teori situasional Hersey dan Blanchard Sebuah teori kemungkinan yang
berfokus pada kesiapan para pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dapat dicapai dengan cara
memilih gaya kepemimpinan yang baik dan yang benar, penekanan pada para pengikut dalam
efektivitas kepemimpian mencerminkan bahwa para pengikutlah yang menerima atau menolak
pemimpin tersebut.

Ini merupakan sebuah bukti bahwa faktor situasi dapat sangat berperan dalam kepemimpinan di
dalam sebuah organisasi , disaat beberapa pegawai memiliih untuk mogok kerja, tetapi
beberapa pegawai lain tetap mengikuti perintah atasan mereka, ini membuktikan bahwa pola
kepemimpinan camat tersebut baik dan masih efektif dapat mempengaruhi beberapa bawahanya
untuk tetap bekerja dan tidak mengikuti mogok kerja sebagaimana yang dilakukan pegawai
setempat lainya

Juga jika dilihat dari teori kepemimpinan yang mendefinisikan bahwa kepemimpinan sebagai
kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian
tujuan yang di tetapkan, disini juga dijelaskan bahwa sumber pengaruh ini bisa jadi bersifat
formal seperti yang diberikan oleh pemangku jabatan manajerial dalam sebuah organisasi
karena posisi manajemen memiliki tingkat otoritas yang diakui secara formal (Robbins dan
Judge, 2011), perilaki yang terjadi diatas telah sesuai dengan hal tersebut, dimana camat
tersebut berhasil memegaruhi bawahanya untuk tidak ikut berdemo dikarenakan jika semua tidak
ada di posisi masing-masing maka pelayanan terhadap masyarakat tidak bisa dilakukan, tetapi ia
berhasil mempengaruhi beberapa bawahanya agar tetap diposisi masing-masing untuk
berlangsungnya sebuah tujuan, yaitu pelayanan kepada masyarakat.

Adapun tindakan dari camat tersebut cukup membuat kesan sikap profesional, sesuai dengan
pekerjaan dan tanggung jawab yang dimilikinya sebagai kepala dari beberapa bawahanya agar
tetap menjalankan tugas yang sudah sesuai prosedur yang telah sama-sama ditetapkan

Kasus apoteker dengan perawat

Kasus Perilaku Organisasi. Pada pukul 1 siang, Astuti, seorang kepala ruang bedah
menghubungi Apoteker untuk menanyakan mengapa Tn Rahmat tidak diberikan
obat untuk persiapan pulang. Dengan meletakan telpon, ia berkata, “saya kecewa
dengan kerja mereka, apakah Ia pikir hanya Ia sendiri yang dapat bekerja dan tidak
ada staf lain yang mampu mengerjakannya”. Kemudian Asuti melanjutkan
kalimatnya, “Saya akan membicarakan hal ini pada seseorang”.
Ringkasan
Berdasarkan kasus perilaku sebuah organisai dirumah diatas, hubungan
interpersonal antara perawat dengan kolega, kelompok, keluarga pasien maupun
orang lain dapat merupakan sumber terjadinya konflik, oleh sebab itu perawat harus
mengetahui dan memahami manajemen kasus perilaku organisasidalam sebuah
kasus. Penyebab kasus perilaku organisasimeliputi: ketidak jelasan uraian tugas,
gangguan komunikasi, tekanan waktu, standar, kebijakan yang tidak jelas,
perbedaan status, dan harapan yang tidak tercapai. Kasus perilaku organisasidapat
dicegah atau diatur dengan menerapkan disiplin, komunikasi efektif, dan saling
pengertian antara sesama rekan kerja.
Untuk mengembangkan alternatif solusi agar dapat mencapai satu kesepakatan
dalam pemecahan kasus perilaku organisasi,diperlukkan komitmen yang sungguh
sungguh . Ada beberapa stragtegi yang dapat digunakan, antara lain ; akomodasi,
kompetisi, kolaborasi, negosiasi, dan kompromi. Diharapkan Manajer Perawat dapat
memahami dan menggunakan keahliannya secara khusus untuk mencegah dan
mengatur konflik.

Kasus 2
Krisis dokter
Di tengah krisis dokter yang dihadapi RSU Cut Nyak Dhien (CND) Meulaboh,
ternyata tiga dokter spesialis yang selama ini bertugas di rumah sakit tersebut,
terhitung 18 Mei 2010 dipindahkan ke Puskesmas. Akibatnya, dua hari lalu,
pelayanan di rumah sakit milik Pemkab Aceh Barat itu nyaris lumpuh. Berdasarkan
SK Bupati Aceh Barat yang dikeluarkan awal Mei 2010, ketiga dokter spesialis itu
diperbantukan ke Puskesmas Peureumeu, Kecamatan Kaway XVI. Sedangkan
tugas pokok, termasuk gaji masih tetap di RSUD Cut Nyak Dhien Meulaboh. Inilah
yang juga memunculkan keheranan beberapa kalangan, termasuk para dokter yang
dicopot itu.
Ketiga dokter spesialis yang tidak diizinkan lagi bertugas di RSUD Cut Nyak Dhien
itu adalah spesialis anak, spesialis penyakit dalam, dan spesialis kandungan. Kita
memang tak tahu bagaimana duduk persoalan dalam kasus itu.
Keluhan masyarakat selama ini terhadap rumah sakit di daerah adalah soal
ketiadaan tenaga dokter spesialis. Kalaupun ada tapi tidak tetap. Dokter-dokter
spessialis yang bertugas di rumah sakit daerah, apalagi daerah terpencil, umumnya
tidak mau menetap meski dibayar mahal.
Mantan Menkes Siti Fadhilah Supari pernah mengatakan, “Memang sangat sulit
untuk mengirim dokter spesialis ke daerah. Menurut saya, sebaiknya semua yang
dididik spesialis diberikan ketentuan bahwa setelah lulus harus PTT satu tahun di
daerah terpencil, kemudian selesai dan berganti-ganti terus. Dengan cara ini, saya
kira daerah terpencil akan dapat di-cover”.
Beberapa tahun yang lalu, ada suatu ketentuan untuk meningkatkan tenaga
spesialis ini, dilaksanakan pendidikan tenaga dokter spesialis berbasis kompetensi
di rumah sakit daerah yang belum tersedia fasilitas pendidikan fakultas kedokteran.
Jadi seperti dokter yang magang di rumah sakit, kemudian diuji oleh universitas
yang terdekat. Pola pendidikan seperti ini dimulai di Provinsi Aceh, NTT, dan
Maluku.”
Tapi persoalannya ternyata tak sesederhana itu, satu hasil survei dua tahun lalu
menemukan kenyataan buruk. Yakni, lebih dari 50 persen dokter kurang kompeten.
Meskipun sudah mempunyai sertifikat Continuing Medical Education (CME), belum
tentu dia dokter yang baik. Banyak fakultas kedokteran yang didirikan hanya demi
uang. Ini sangat berbahaya. Celakanya lagi, perguruan tinggi negeri (PTN) ikut-
ikutan. Yang tidak punya kompetensi tapi punya uang diterima jadi mahasiswa.
Sebaliknya yang punya kompetensi tapi tidak punya uang tidak diterima.
Ringkasan
Sumber dari kasus perilaku organisasi yang sedang terjadi adalah diberlakukannya
SK bupati aceh barat yang terkait dengan pemindahan 3 dokter spesialis RSU Cut
Nyak Dhien (CND) Meulaboh yang diperbantukan ke Puskesmas Peureumeu,
Kecamatan Kaway XVI. Yang dirugikan dengan adanya kasus perilaku organisasidi
atas adalah pihak RSU Cut Nyak Dhien (CND) Meulaboh yg merupakan tempat
bertugasnya 3 orang dokter spesialis yang di pindahkan ke puskesmas, karena
dengan dipindahkannya spesialis ini pelayanan RS ini terlihat menurun drastis,
antusias masyarakat untuk mendapatkan pelayanan tidak terpenuhi yg berimbas
juga kepada pendapatan dari RS tersebut, selain itu untuk tugas pokok dan gaji dari
3 dokter spesialis tersebut masih dalam tanggungan dari RSU Cut Nyak Dhien
(CND) Meulaboh,
Cara memulai mencari pemecahan masalah ini yaitu dengan cara
Menganalisa dan Mencari permasalahan utama kenapa harus 3 dokter spesialis yg
sudah lama menetap di RS harus dipindahkan ke puskesmas
Mengubah po-sisi pihak lain, dengan menunjukkan kerugian yang mungkin timbul
akibat dipindahkannya ketiga dokter spesialis tersebut, dengan bukti faktual serta
dengan menunjukkan bahwa usul kita menguntungkan dan konsisten dengan norma
dan standar keadilan yang berlaku
Penanggulangan kasus perilaku organisasiyang saya gunakan adalah dengan
strategi penanggulangan kompromi, dimana saya setuju dengan pendapatnya
Mantan Menkes Siti Fadhilah Supari pernah mengatakan, “Memang sangat sulit
untuk mengirim dokter spesialis ke daerah, sebaiknya semua yang dididik spesialis
diberikan ketentuan bahwa setelah lulus harus PTT satu tahun di daerah terpencil,
kemudian selesai dan berganti-ganti terus. Dengan cara ini, saya kira daerah
terpencil akan dapat di-cover", dengan pernyataan itu dokter spesialis yang sudah
lama mengabdi di RS tidak perlu dipindahkan ke puskesmas, karena selain akan
mendapatkan dampak yang buruk terhadap rumah sakit, masyarakat yang sudah
merasa mendapatkan pelayanan yang baik dari RS tersebut akan merasa kecewa
sehingga akan mencari dan penyesuaian lagi terhadap dokter dan rumah sakit yang
baru. dengan diberlakukannya sistim PTT atau pengabdian bagi dokter spesialis
yang baru menyelesaikan pendidikannya di tempatkan di puskesmas. sehingga
dengan penempatan seperti ini permasalahan pemerataan pelayanan untuk dokter
spesialis bagi masyarakat akan terpenuhi yang sesuai seperti mereka harapkan,
sehingga masyakat sehat akan bisa terealisasi
Hal positif apa yang dapat diambil dari kasus perilaku organisasidiatas adalah
sebagai seorang pelayanan kesehatan harus selalu siap jika suatu saat jika
dibutuhkan oleh suatu masyarakat walau itu jauh dan tidak sesuai dengan keinginan
kita, tetap optimis harus memberikan pelayanan yang terbaik dan mematuhi
peraturan yang berlaku.
Kasus 3
Marius Widjajarta, Ketua Yayasan Pemberdayaan Konsumen Kesehatan Indonesia
(YPKKI), mengemukakan bahwa dari 12 kasus yang masuk ke YPKKI, sebanyak
75% korban malpraktek adalah tenaga medis sendiri, baik dokter, perawat dan
lainnya. "Kebanyakan dokter, kalau giliran dia yang dirugikan, baru dia
menggunakan haknya sebagai konsumen," cetus Marius kepada hukumonline.
Sebagaimana kerap diungkapkan oleh kalangan dokter, hubungan dokter-pasien
atau rumah sakit-pasien tidak sama dengan hubungan antara produsen/pelaku
usaha-konsumen. Oleh sebab itu, terjadilah kasus perilaku organisasi di kalangan
dokter ataupun rumah sakit menolak keras pemberlakuan UU No.8 Tahun 1999
tentang Perlindungan Konsumen di bidang pelayanan kesehatan.
"Undang-Undang tentang Perlindungan Konsumen, tidak selayaknya diberlakukan di
bidang pelayanan kesehatan mengingat UU ini dibuat untuk mengatur hubungan
antara pengusaha dan pembeli/penerima jasa, yang hubungan yuridisnya dikenal
sebagai resultaatverbintenis. Sementara hubungan dokter-pasien atau rumah sakit-
pasien merupakan hubungan inspanningsverbintenis," demikian diungkapkan Ketua
Majelis Kehormatan Etik Rumah Sakit PP Persi Imam Hilman.
Hal itu disampaikan oleh Imam pada Musyawarah Kerja Nasional Etik Kedokteran
Perhimpunan Rumah Sakit seluruh Indonesia (Persi) pada 21-22 April 2001. Bagi
Persi, pandangan masyarakat bahwa hubungan dokter/rumah sakit-pasien adalah
sama dengan hubungan produsen-konsumen merupakan kendala serius dalam
menyelesaikan persoalan-persoalan yang terjadi di rumah sakit.
Bebas tuntutan hukum
Menurut konsep tersebut, secara yuridis penilaian atas tindakan dokter bukanlah
berdasarkan hasil (resultaatverbintenis), tetapi berdasarkan pada usaha atau upaya
sebaik-baiknya (inspanningverbintenis). Jadi, jika sekiranya dokter telah bekerja
dengan sebaik-baiknya berdasarkan standar profesinya dan mendapat izin dari
pasien (informed consent), maka secara umum tidak ada tindak pelanggaran hukum.
Namun dalam kenyataanya, seperti dikatakan Marius, tidak semua dokter menelan
bulat-bulat konsep pola hubungan inspanningverbintenis tersebut. Atau setidak-
tidaknya, jika mereka sendiri yang menjadi 'korban' dari dokter atau rumah sakit
lainnya, mereka menginginkan perlindungan layaknya konsumen 'biasa'.
Contoh yang paling aktual, yaitu kasus yang dialami oleh dokter gigi (drg) Nelly yang
mengalami kebutaan permanen pasca operasi bedah tumor pada punggungnya.
Nelly melalui kuasa hukumnya menggugat para dokter dan Rumash sakit, tempat ia
dirawat, karena telah melakukan malpraktek atas dirinya.
Malang bagi Nelly, Pengadilan Negeri negri setempat yang menyidangkan kasusnya
akhirnya menolak gugatannya. Alasannya, dari bukti-bukti yang diajukan selama
persidangan tidak terbukti bahwa rumah sakit dan tiga dokter yang merawatnya
telah melakukan malpraktek terhadap sang dokter gigi.
Nelly barangkali tidak pernah membayangkan bahwa keputusannya untuk sembuh
dari tumor punggung yang dideritanya justru malah membawa bencana baru bagi
dirinya dan juga keluarganya. Lebih jauh, seharusnya kita bisa mengkritisi
pertimbangan hakim yang menyatakan bahwa kebutaan Nelly adalah akibat dari
penyakit diabetes yang ia miliki dan bukan lantaran operasi bedah.
Pasalnya kalau memang kebutaan tersebut diakibatkan oleh penyakit yang diidap
oleh Nelly sendiri, maka sebagai awam kita akan mempertanyakan apakah pihak
rumah sakit dan para dokter telah menyampaikan hal tersebut kepada Nelly sebelum
operasi dimulai. Atau lebih tepatnya lagi saat sebelum ada informed consent dari si
pasien. Hal ini rupanya luput dari perhatian majelis hakim.
"Mereka (para dokter) tidak pernah bisa bilang salah, yang dicari kebenarannya saja.
Karena faktanya jelas, mata saya buta. Kalau memang ketahuan bisa menimbulkan
kebutaan, kenapa saya tidak diberitahu sejak awal. Malah saya ditakuti-takuti, kalau
saya dioperasi, kaki saya lumpuh. Saya merasa diperlakukan tidak adil," ungkap
Nelly
'Vonis' bahwa penyebab kebutaan Nelly adalah karena diabetes dikeluarkan oleh
ahli dari Majelis Kehormatan Etik Kedokteran (MKEK) yang menjadi salah satu saksi
ahli dalam persidangan kasus malpraktek tersebut. Selain itu, ada beberapa dokter
lain yang hadir sebagai saksi ahli yang kesemuanya mementahkan tuduhan
malpraktek yang diajukan kuasa hukum Nelly.
Sementara itu, rumah sakit menganggap gugatan Nelly salah alamat. Bahkan,
Rumah sakit menyatakan tidak bertanggungjawab atas tindakan dokternya yang
melakukan operasi terhadap pasien. Para dokter itu hanyalah dokter spesialis tamu
yang mengambil segala keputusan untuk kepentingan pasien. Rumah sakit hanya
pemberi fasilitas, sedangkan kewenangan sepenuhnya pada para dokter yang
menangani.
Lebih jauh dr. Susilawati, direktur Rumah sakit, dalam jawabannya
(24/1) mengungkapkan bahwa secara fakta para dokter yang melakukan operasi
terhadap Nelly tidak pernah menerima gaji dari Rumah sakit. Karena itu, apa yang
dilakukan para dokter menjadi tanggung jawab dokter terhadap pasien yang mereka
tangani.
Bagi banyak orang, terutama para pasiennya, sikap Rumah sakit mungkin tidak bisa
dipahami. Para pasien tentu tidak tahu atau malah tidak peduli, apakah dokter yang
memeriksa dan mengoperasinya itu dokter tetap atau dokter kontrak. Para pasien
hanya tahu ketika mereka berobat, tentulah pihak rumah sakit akan bertanggung
jawab.
Adalah sah-sah saja Rumah sakit dan juga rumah sakit lainnya mempunyai
kebijakan yang lepas tangan terhadap pasiennya. Karena itu sesuai dengan kontrak
yang ada antara pihak rumah sakit dan dokternya, serta sesuai dengan ketentuan
yang ada (SK Dirjen). Namun, pasien sebagai konsumen bisa juga menuntut hak-
haknya yang terabaikan.
80% di rumah sakit terlepas dengan apa yang dialami Nelly, sebenarnya maraknya
malpraktek yang dilakukan baik oleh rumah sakit maupun dokter secara tegas diakui
oleh Persi. Dalam Mukernas Etik Kedokteran pada April 2001 tersebut, Imam secara
gamblang memaparkan bahwa pengaduan-pengaduan mengenai pelanggaran etik
maupun malpraktek yang dilakukan oleh dokter, 80% terjadi di rumah sakit.
Bahkan, YPKKI memiliki data lebih akurat yang menunjukan bagaimana tidak
terlindunginya hak-hak konsumen kesehatan dari oknum rumah sakit ataupun para
dokter. Dalam kurun waktu 3,5 tahun saja, YPKKI telah menerima sebanyak 149
pengaduan konsumen. Beberapa di antaranya, melibatkan rumah sakit-rumah sakit
besar seperti RS Pondok Indah di Jakarta.
Pengaduan-pengaduan konsumen yang diterima YPKKI sangat beragam. Bahkan,
boleh dikatakan sebagian besar mengaku bahwa mereka adalah korban malpraktek
yang dilakukan oleh dokter atau rumah sakit, atau malah kedua-duanya sekaligus.
Ini dapat dilihat dari data kasus pengaduan malpraktek yang diterima YPKKI periode
Oktober 1998 hingga November 2001.
Ketiadaan definisi yang resmi (otentik) mengenai apa yang dimaksud dengan
malpraktek menyebabkan banyak pihak menentukan sendiri definisinya. Definisi
malpraktek tidak hanya dapat dilihat dari perspektif medis-kedokteran, tetapi juga
hukum maupun kriminologi. Namun khusus dalam kasus Nelly, jelas definisi
malpraktek dimonopoli oleh kalangan kedokteran (MKEK).
Kriminolog Adrianus Meliala (1992) pernah menulis bahwa kekosongan hukum yang
mengatur soal malpraktek adalah hambatan utama terhadap setiap proses hukum
menyangkut kasus-kasus malpraktek. "Hambatan hukum yang menonjol, seperti
telah disinggung, berupa adanya kekosongan hukum yang dapat dipakai sebagai
dasar, untuk membuktikan suatu tindakan medis sebagai malpraktek," tulisnya.
Menurut Adrianus, bukan hanya masyarakat awam saja yang kurang memahami
batasan antara malpraktek, pelanggaran kode etik kedokteran, atau tindak pidana,
namun juga ahli hukum dan -- tidak terkecuali kalangan dokter sendiri. Artinya,
MKEK bukanlah satu-satunya pihak yang kompeten dalam menentukan apakah
telah terjadi malpraktek atau tidak. Harus ada pihak lain dari kalangan ahli hukum
atau kriminolog untuk mendampingi rekomendasi MKEK.
Namun, langkah yang paling utama untuk menyelesaikan persoalan tersebut adalah
dengan membuat peraturan perundang-undangan tentang standar medik dan
standar profesi kedokteran.
Sayangnya, UU No.23/1992 tentang Kesehatan yang diharapkan dapat memberikan
kata akhir terhadap permasalahan tersebut ternyata membebankan pengaturan
kedua hal tersebut kepada peraturan pemerintah. Dan peraturan pemerintah yang
dimaksud hingga sekarang, hampir sepuluh tahun sejak UU Kesehatan disahkan,
belum juga dibentuk. Walhasil, kekosongan hukum mengenai malpraktek masih
berlangsung hingga detik ini.
Sudah cukup lama YPKKI berteriak agar pemerintah segera menyelesaikan PP
mengenai standar pelayanan medis dan hak-hak pasien. "Kalau sudah ada standar
pelayan medik, standar profesi itu akan jelas. Sekarang ini mereka (dokter, red)
membuat standar sendiri. Mereka itu membuat apa yang disebut standar pelayanan
medik standar profesi itu berdasarkan SK Dirjen Yanmed. SK Dirjen Yanmed
kekuatan hukumnya tidak ada," tegas Marius.
Lagi-lagi, persoalan lemahnya dasar hukum bagi standar pelayanan medis dan hak-
hak pasien yang cuma dituangkan dalam Surat Edaran Dirjen Pelayanan Medik
diakui sendiri oleh Persi. Seperti disampaikan Imam, IDI bersama-sama dengan
Persi harus segera mengkaji secara profesional SE Dirjen Yanmed Nomor:
YM.02.04.3.5.2504 tentang Pedoman hak dan Kewajiban Pasien, Dokter dan
Rumah Sakit.
Korbannya selalu pasien
Barangkali penekanan pada kata-kata 'secara profesional' di sini dapat ditafsirkan
bahwa memang ada masalah tersendiri ketika kalangan dokter ataupun rumah sakit
harus membuat kaidah-kaidah seputar standar profesi dan hak-hak pasien. Inilah
apa yang disebut oleh Adrianus sebagai hambatan non-hukum, yaitu sikap kalangan
kedokteran yang cenderung "membela" sejawatnya.
Namun, dugaan itu langsung dibantah oleh Imam selaku Ketua Makersi (Majelis
Kehormatan Etik Rumah Sakit). "Bukan membela korpsnya. Kalau yang benar ya
dibela, kalau yang nggak benar ya justru disalahkan. Tapi biasanya masyarakat itu
juga persepsinya lain. Kadang-kadang masyarakat membela yang tidak benar juga
ada. Banyak contoh-contohnya," cetusnya kepada hukumonline.
Imam juga mengatakan bahwa Persi telah dan tengah memproses anggota-
anggotanya yang dilaporkan melakukan pelanggaran. Bahkan, kata Imam, tidak
sedikit yang sudah dan akan ditindak. Akan tetapi, Imam mengaku bahwa dirinya
tidak dapat memberikan jumlah pastinya dengan alasan data-datanya dipegang oleh
pengurus Persi di masing-masing wilayah.
Rendahnya kepercayaan masyarakat terhadap lembaga-lembaga seperti Makersi
ataupun MKEK tidak lain karena sepinya kabar tentang rumah sakit ataupun dokter
yang dikenakan sanksi keras oleh kedua lembaga tersebut, misalnya pencabutan
izin praktek bagi dokter. Yang kerap terdengar hanyalah kuatnya solidaritas profesi
dalam melindungi sejawatnya ketika terlibat suatu kasus.
Khusus menyangkut MKEK, Marius mengatakan bahwa dalam sejarahnya MKEK IDI
baru satu kali melakukan pencabutan ijin praktek anggotanya yang terbukti
melakukan malpraktek. Satu-satunya dokter yang dicabut ijin prakteknya adalah dr.
Gunawan Simon yang waktu itu dianggap bersalah oleh MKEK saat bertugas
sebagai dokter pribadi Wakil Presiden Adam Malik.
Adrianus menyebut kondisi di mana pasien selalu menjadi korban akibat kevakuman
hukum mengenai malpraktek ini sebagai viktimisasi struktural. Semakin lama
kevakuman hukum ini tetap dibiarkan berlangsung, selama itu jualah kekalahan
yang mesti siap ditelan konsumen dalam menghadapi digdayanya pihak rumah sakit
dan dokter sebagai pemberi pelayanan kesehatan.
Hingga kapan pasien harus menjadi korban? Pasien yang sudah sakit parah dan
membayar mahal ke rumah sakit, eh malah tambah menderita karena kealpaan
dokter atau RS yang lepas tangan. Apakah para dokter harus menunggu hingga
dirinya atau keluarganya yang tercinta ataupun kerabat dekatnya mengalami nasib
yang dialami oleh drg Nelly? Semoga tidak.
Ringkasan
Menurut saya ini kasusnya sangat brbanding terbalik dengan kasus yang biasa
terjadi di rumah sakit , Karena kasus ini justru menimpa pada pasiennya yang jelas-
jelas pasienya ini adalah juga profesinya sebagia seorang dokter, hal ini terlibat
dalam kasus perilaku organisasi kedokteran, seharusny dokter yang bertindak lebih
kompeten. Pada kasus ini si pasien yang megalami mall praktek pada operasi tumor
ysng ada di bagian punggungnya dengan harapan sembuh setelah operasi justru
malah menimbulksn penyakit lain yaitu mengalami kebutaan, sehingga pasien
menuntut ke pihak rumah sakit, karena menurutnya ini tidak adil, tetapi pihak rumah
sakit tidak mau bertanggungjawab atau tidak menanggapinya, karena kebutaan
yang dialami itu terjadi karena penyakit lain yang dialami oleh pihak pasien yaitu
obesitas, jadi menurut saya sebelum melakukan tindakan operasi pihak dokter atau
 rumah sakit harus memberitahu apa konsekkuensi yang akan dialami dan berapa
persen tingkat kegagalan dan keberhasilanya atau menjalani hubungan
“inspanningsverbintenis” sehingga pihak konsumen sudah tau apa yang akan terjadi.
Contoh lain adalah konflik antar organisasi:

Pembabatan hutan adat di Kalimantan Tengah terus berlangsung seperti terjadi di kawasan
hutan Tamanggung Dahiang di Desa Tumbang Dahui, Kecamatan Katingan Hulu, Kabupaten
Katingan pada bulan awal Nopember 2002. Kejadian ini sebenarnya telah diketahui oleh
seorang tokoh desa bernama Salin R. Ahad yang kemudian permasalahan ini dilaporkan ke
Polda, Kejaksaan Tinggi, dan DPRD Propinsi Kalteng yang dianggap menginjak-injak harga
diri masyarakat adat dan hukum-hukum adat setempat. Kemudian tokoh desa itu juga
mengungkapkan keterlibatan oknum-oknum BPD (Badan Perwakilan Desa) yang ikut
membekingi dan melakukan pembabatan hutan adat tersebut.

Kejadian yang hampir sama terjadi pada pertengahan bulan Juni 2002. 189 warga desa di
wilayah Kecamatan Gunung Purei, Kabupaten Barito Utara menuntut HPH PT. Indexim dan
PT. Sindo Lumber telah melakukan pembabatan hutan di kawasan Gunung Lumut. Kawasan
hutan lindung Gunung Lumut di desa Muara Mea itu oleh masyarakat setempat dijadikan
kawasan ritual sekaligus sebagai hutan adat bagi masyarakat dayak setempat yang mayoritas
pemeluk Kaharingan. Sebelum kejadian ini telah diadakan pertemuan antara masyarakat adat
dan HPH-HPH tersebut.

Namun setelah sekian lama ternyata isi kesepakatan tersebut telah diubah oleh HPH-HPH itu
dan ini terbukti bahwa perwakilan-perwakilan masyarakat adat dengan tegas menolak dan
tidak mengakui isi dari kesepakatan itu.

Selain itu, konflik yang terjadi antara mayarakat desa Tumbang Dahui denga perusahaan
PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber disebabkan dengan hal-hal seperti berikut:
1. Masalah tata batas yang tidak jelas dari 2 belah pihak
2. Pelanggaran adat yang disebabkan perusahaan tersebut
3. Ketidakadilan aparat hukum dalam menyelsaikan persoalan
4. Hancurnya penyokong antara masyarakat adat dan masyarakat hutan akibat rusak dan
sempitnya hutan
5. Tidak ada kontribusi positif pengelola hutan dengan masyarakat adat dan masyarakat di
sekitar hutan.
6. Perusahaan tidak melibatkan masyarakat adat dan masyarakat disekitar hutan dalam
pengusahaan hutan.
Seharusnya,aparat keamanan yang bertugas melindungi masyarakat bisa menindak lanjuti
kedua perusahaan tersebut,karena perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber telah
melanggar tentang pengelolaan hutan.Kedua perusahaan tersebt telah membabat habis hutan
di kawasan gunung lumut tersebut, apalagi hutan tersebut merupakan hutan lindung. Selain
itu aparat kemanan juga dapat menangkap oknum BPD tersebut, karena oknum tersebut
terlibat langsung dalam kerjasama dengan kedua perusahaan tersebut. Oknum ini harusnya
menghalangi tindakan kedua perusahaan tersebut dalam pembabatan hutan.

Agar menghindari konflik dengan masyarakat sekitar,perusahaan juga seharusnya bersikap

baik dalam lingkumgan sekitar.Seperti tidak melakukan pembabatan hutan lindung. Lalu jika
melakukan penebangan pohon di hutan, harus melakukan reboisasi(penanaman ulang pohon).
Hormat kepada masyarakat sekitar dan adat dan berlaku, karena masyarakat Kalimantan
terkenal dengan adatnya yang harus di jaga secara turun menurun. Jika hal itu dilakukan oleh
perusahaan, mungkin tidak ada yang namanya konflik eksetrnal.

Sumber:
http://yokoisvip.blogspot.com/2012/05/contoh-organisasi-yang-sedang-mengalami.html
http://bukunnq.wordpress.com/penyelesaian-konflik-internal-dan-eksternal/
http://safety-ramboyz.blogspot.com/2013/01/konflik-organisasi-dan-penyelesaiannya.html

Contoh Kasus
Lapindo Brantas Inc. merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pertambangan.
Perusahaan ini memperoleh izin dari negara untuk melakukan penambangan minyak dan gas
di daratan (onshore) di Desa Porong Kabupaten Sidoharjo.
Pada saat melakukan pengeboran yang dikoordinasikan oleh pemenang tender yaitu
PT TMMJ (Tiga Musim Masa Jaya) di tempat tersebut terjadi keadaan yang tidak diinginkan
berupa semburan lumpur cair yang menyembur ke permukaan daratan(loss).
Berdasarkan berita dari Harian Surya edisi 30/06/2006, sehari sebelum semburan gas
terjadi, salah satu pekerja pengeboran telah melaporkan bahwa terdapat kemungkinan
kebocoran lumpur apabila pengeboran tetap dipaksakan kepada Lapindo brantas tapi hal
tersebut diabaikan.
Kerugian yang diakibatkan oleh lumpur lapindo sebagaimana yang dilansir dari
website Antara News yaitu:
Direktur Regional II Badan Perencanaan dan Pembangunan Nasional (Bappenas),
Suprayoga Hadi, menyebutkan bahwa kajian kerugian total yang ditimbulkan akibat lumpur
Lapindo mencapai Rp27,4 triliun selama sembilan bulan terakhir (29 Mei 2006 - 8 Maret
2007), yang terdiri atas kerugian langsung sebesar Rp11,0 triliun dan kerugian tidak langsung
Rp16,4 triliun.
Laporan awal penilaian kerusakan dan kerugian akibat bencana semburan lumpur
panas di Sidoarjo menyebutkan angka kerugian itu berpotensi meningkat menjadi Rp44,7
triliun, akibat potensi kenaikan kerugian dampak tid\ak langsung menjadi Rp33,7 triliun, jika
terus berlangsung dalam jangka panjang.
Sedangkan, angka kerusakan langsung selama sembilan bulan sebenarnya mencapai
Rp7,3 triliun, namun ada tambahan perkiraan biaya relokasi infrastruktur utama yang
mencapai Rp3,7 triliun sehingga total kerusakan dan kerugian langsung menjadi Rp11,0
triliun. (Antar aNews.com)
Kekuasaan dan Politik Dalam Kasus Lapindo Brantas
Dalam situasi dan kondisi bagaimana pun, jika seseorang berusaha untuk
mempengaruhi perilaku orang lain, maka aktivitas seperti itu telah melibatkannya ke dalam
aktivitas kepemimpinan. Jika kepemimpinan tersebut terjadi dalam suatu organisasi tertentu
dan seseorang berupaya agar tujuan organisasi tercapai, maka orang tersebut perlu
memikirkan gaya kepemimpinannya
Kekuasaan yang dimiliki oleh para petinggi Lapindo Brantas juga mempengaruhi
jalannya kasus dan tuntutan yang mengarah pada kasus lumpur lapindo. Hal tersebut
merupakan gambaran kekuasaan dan poliitk dalam kaitannya dengan elemen lingkungan di
luar organisasi. Adapun hubungan dominant coalition dengan anggota dalam organisasi pasti
sangat ditentukan oleh direktur dan pemegang saham di Lapindo Brantas sebagai pihak yang
menguasai sumber daya dari Lapindo Brantas Inc.
Kesimpulan
 Penggunaan kekuasaan dan politik untuk mengelola suatu organisasi sangat
menentukan arah dari organisasi yang bersangkutan.
Kaitan antara organisasi, politik, dan kekuasaan dalam kasus Lapindo menunjukkan
adanya pengaruh kuat dari politik, kekuasaan dari dominant coalition di Lapindo Brantas Inc
yang menjadikan kasus dan masalah yang menghalangi Lapindo Brantas terkait lumpur
lapindo dapat diatasi
Konflik Organisasi
Dalam konteks bekerja untuk hal-hal yang sesuai dengan tujuan perusahaan, maka
konflik akan muncul, antara lain, karena beda kepentingan organisasi (departemen) dalam
melakukan proses untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut.
Namun demikian, jika “tujuan perusahaan” dipersepsikan lain-lain oleh masing-
masing individu pelaku konflik, maka konflik yang terjadi menjadi demikian sulit karena
tidak lagi bisa diantisipasi dengan batasan-batasan aturan perusahaan. Konflik ini telah
memasuki ranah ego individu, dan tergantung (serta dikendalikan oleh) masing-masing
tingkatan etika yang dimiliki oleh individu-individu bersangkutan.
Pada beberapa kasus yang di temui, “ketidaketisan” individual ini, sekalipun
dimafhumi bersama sebagai “tidak etis”, kerap kali bisa tetap eksis karena memang dengan
sengaja dimanfaatkan oleh individu-individu dengan otoritas yang lebih tinggi yang
menginginkan agar konflik tetap berlangsung, untuk tujuan-tujuan lain di luar konflik itu
sendiri.
Karena itu, konflik organisasi, bisa saja terjadi bukan karena “tercipta” oleh dinamika
organisasi, tetapi “sengaja diciptakan”, atau juga bahkan “sengaja dikelola” untuk tujuan-
tujuan lain yang sifatnya individual dan tidak berkorelasi dengan tujuan organisasi
perusahaan.
Konflik jenis ini telah menjadi “tantangan” yang tidak mudah bagi banyak pelaku
organisasi dalam memastikan berjalannya proses organisasi dan berorganisasi yang “sesuai
aturan”.

Contoh kasus:
Konflik Buruh Dengan PT Megariamas
Sekitar 500 buruh yang tergabung dalam Serikat Buruh Garmen Tekstil dan Sepatu-
Gabungan Serikat Buruh Independen (SBGTS-GSBI) PT Megariamas Sentosa, Selasa (23/9)
siang ‘menyerbu’ Kantor Sudin Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Nakertrans) Jakarta Utara di
Jl Plumpang Raya, Kelurahan Semper Timur, Kecamatan Koja, Jakarta Utara. Mereka
menuntut pemerintah mengambil tindakan tegas terhadap perusahaan yang mempekerjakan
mereka karena mangkir memberikan tunjangan hari raya (THR).
Ratusan buruh PT Megariamas Sentosa yang berlokasi di Jl Jembatan III Ruko 36 Q,
Pluit, Penjaringan, Jakut, datang sekitar pukuk 12.00 WIB. Sebelum ditemui Kasudin
Nakertrans Jakut, mereka menggelar orasi yang diwarnai aneka macam poster yang
mengecam usaha perusahaan menahan THR mereka. Padahal THR merupakan kewajiban
perusahaan sesuai dengan ketentuan yang tertuang dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja
No. 4/1994 tentang THR.
“Kami menuntut hak kami untuk mendapatkan THR sesuai dengan peraturan yang
berlaku. Dan jangan dikarenakan ada konflik internal kami tidak mendapatkan THR, karena
setahu kami perusahaan garmen tersebut tidak merugi, bahkan sebaliknya. Jadi kami minta
pihak Sudin Nakertrans Jakut bisa memfasilitasi kami,” jelas Abidin, koordinator unjuk rasa
ketika berorasi di tengah-tengah rekannya yang didominasi kaum perempuan itu, Selasa
(23/9) di depan kantor Sudin Nakertrans Jakut. Sekedar diketahui ratusan buruh perusahaan
garmen dengan memproduksi pakaian dalam merek Sorella, Pieree Cardine, Felahcy, dan
Young Heart untuk ekspor itu telah berdiri sejak 1989 ini mempekerjakan sekitar 800
karyawan yang mayoritas perempuan.
Demonstrasi ke Kantor Nakertrans bukan yang pertama, sebelumnya ratusan buruh ini
juga mengadukan nasibnya karena perusahan bertindak sewenang-wenang pada karyawan.
Bahkan ada beberapa buruh yang diberhentikan pihak perusahaan karena dinilai terlalu vokal.
Akibatnya, kasus konflik antar buruh dan manajemen dilanjutkan ke Pengadilan Hubungan
Industrial. Karena itu, pihak manajemen mengancam tidak akan memberikan THR kepada
pekerjanya.
Mengetahui hal tersebut, ratusan buruh PT Megariamas Sentosa mengadu ke kantor
Sudin Nakertrans Jakut. Setelah dua jam menggelar orasi di depan halaman Sudin Nakertrans
Jakut, bahkan hendak memaksa masuk ke dalam kantor. Akhirnya perwakilan buruh diterima
oleh Kasudin Nakertrans, Saut Tambunan di ruang rapat kantornya. Dalam peryataannya di
depan para pendemo, Sahut Tambunan berjanji akan menampung aspirasi para pengunjuk
rasa dan membantu menyelesaikan permasalahan tersebut. "Pasti kami akan bantu, dan kami
siap untuk menjadi fasilitator untuk menyelesaikan masalah ini," tutur Sahut.
Selain itu, Sahut juga akan memanggil pengusaha agar mau memberikan THR karena
itu sudah kewajiban. “Kalau memang perusahaan tersebut mengaku merugi, pihak
manajemen wajib melaporkan ke pemerintah dengan bukti konkret,” kata Saut Tambunan
kepada beritajakarta.com usai menggelar pertemuan dengan para perwakilan demonstrasi.
Sesuai peraturan, karyawan dengan masa kerja di atas satu tahun berhak menerima
THR. Sementara bagi karyawan dengan masa kerja di bawah satu tahun di atas tiga bulan,
THR-nya akan diberikan secara proporsional atau diberikan sebesar 3/12X1 bulan gaji.
Karyawan yang baru bekerja di bawah tiga bulan bisa daja dapat tergantung dari kebijakan
perusahaan.
Saut menambahkan, sejauh ini sudah ada empat perusahaan yang didemo karena
mangkir membayar THR. “Sesuai dengan peraturan H-7 seluruh perusahaan sudah harus
membayar THR kepada karyawannya. Karena itu, kami upayakan memfasilitasi. Untuk kasus
karyawan PT Megariamas Sentosa memang sedang ada sedikit permasalahan sehingga
manajemen sengaja menahan THR mereka. Namun, sebenarnya itu tidak boleh dan besok
kami upayakan memfasilitasi ke manajemen perusahaan.
Lebih lanjut dikatakannya, untuk kawasan Jakarta Utara tercatat ada sekitar 3000
badan usaha atau perusahaan di sektor formal. Untuk melakukan monitoring, pihaknya
menugaskan 15 personel pengawas dan 10 personel mediator untuk menangani berbagai
kasus seperti kecelakaan kerja, pemutusan hubungan kerja, tuntutan upah maupun upah
normatif dan THR. “Kami masih kekurangan personel, idealnya ada 150 personel pengawas
dan 100 personel mediator,” tandas Saut Tambunan

Analisis
Dengan membaca artikel diatas kita mendapatkan salah satu contoh kasus suatu
konflik yang terjadi dalam suatu organisasi perusahaan, didalam kasus ini terlihat bahwa
seorang pemimpin berlaku tidak bertanggung jawab, tidak adil dan tidak jujur terhadap
bawahannya dalam memimpin dan menjalankan suatu perusahan. Mereka beretika tidak baik
dengan tidak memberikan hak para buruh, berbohong pada buruh, tidak memberikan hak
THR, bisa memecat buruh yang menurut mereka terlalu vokal dengan mudah dan senantiasa
mempermainkan para bawahannya terutama buruh dengan bertindak sangat tidak bijaksana
sebagai seorang yang memiliki kekuasaan di dalam perusahaan. Kasus seperti ini jelas sangat
berpengaruh terhadap terjadinya sebuah konflik. Kasus etika dan sikap pemimpin adalah
penyebab utama terjadinya konflik dalam kasus ini. Bila kasus seperti ini semakin banyak
maka semakin banyak pula buruh yang akan menjadi korban para pemilik perusahaan yang
tidak bertanggung jawab dan bertindak sewenang-wenang seperti contoh kasus diatas. Bila
kasus ini tidak selesai dengan cara mediator atau jika dengan cara mediator maka perlu
adanya proses hukum karena pemilik telah melanggar hak seseorang dan telah melanggar
hukum yang berlaku tentang pemberian THR kepada tenaga kerja. Mungkin ini adalah salah
satu solusi yang mungkin bisa menyelesaikan konflik dalam perusahaan seperti ini dan
sebaiknya para pengusaha memperlakukan bawahannya dengan sebaik-baiknya dengan
memberikan hak sesuai dengan kewajiban mereka di perusahaan.

Daftar Pustaka
Gilbert W. Fairholm, Organizational Power Politics: Tactics in Organizational Leadership,
2nd Edition (Santa Barbara: Praeger, 2009) , p.5.
Gareth Morgan, Images of Organization (Thousand Oaks, California: Sage Publications,
2006) p.166.
Stephen P. Robbins, Organisational Behaviour: Global and Southern African Perspectives,
2nd Edition (Cape Town: Pearson Education South Africa (Pty) Ltd., 2009) p.15
John A. Wagner II and John R. Hollenbeck, Organizational Behavior: Securing Competitive
Advantage (Madison Avenue, New York: Routledge, 2010) p.215.
John R. Schemerhorn, James G. Hunt, Richard N. Osborn, Organizational Behavior, 7th
Edition (Phoenix : John Wiley & Sons, 2002) p.173.
Jeffrey Pfeiffer, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations (New York:
Harvard Business School Press, 1992) p.30.
Richard L. Daft, Organization Theory and Design, 10th Edition (Mason : Cengage Learning,
2010) p. 497.
James G. March and Thierry Weil, On Leadership (Malden : Blackwell Publishing, 2005)
p.52-3.
Ronald J. Stupak and Peter M. Leitner, Handbook of Public Quality Management, (Boca
Raton, Florida: CRC Press, 2001).
Gary Yukl, Leadership in Organizations, 6th Edition (New Delhi: Dorling Kindersley, 2006)
P.167
http://adieynugroho.blogspot.com/2012/03/contoh-konflik-atau-kasus-yang-terjadi.html
http://www.titisiswati.blogspot.com/2011/11/contoh-kasus-konflik-buruh-dengan-pt.html