ANALISIS BISNIS & ANALISIS STRATEGI

PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) Tbk.

MAKALAH

Ditulis untuk Memenuhi Tugas Struktur

Matakuliah Manajemen Strategi

Oleh

Alldo Kurnia Putra NIM. 145020307111004

Angga Bagas Samudra NIM. 145020307111048
Farahdina Fairuz NIM. 145020307111065

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Brawijaya
Malang
2016
i
 KATA PENGANTAR

Dewasa ini, perkembangan bisnis terhadap berbagai sektor industri berjalan sangat

pesat, tidak terkecuali industri jasa penerbangan. Industri penerbangan global adalah salah satu

bagian integral perekonomian global yang memiliki peran penting dalam pembangunan di

berbagai sektor. Sektor tersebut seperti transportasi, manufaktur, teknologi serta sektor-sektor

lainnya. Industri penerbangan juga memiliki keterikatan yang erat dengan kondisi ekonomi

global.

Indonesia dalam perspektif industri jasa penerbangan tersebut mencatatkan

pertumbuhan yang sangat pesat terlihat dengan banyaknya maskapai penerbangan yang

melayani rute penerbangan baik internasional maupun nasional serta dari peningkatan total

pengguna angkutan udara tiap tahunnya. Hal ini tentunya memberikan dampak secara langsung

pada Indonesia dimana peningkatan kegiatan bisnis tersebut pasti berkorelasi positif terhadap

peningkatan perekonomian nasional. Namun perkembangan ini tentunya membutuhkan

perencanaan dan implementasi strategi perusahaan yang tepat agar korporasi sebagai entitas

bisnis mampu menjadi pemenang pasar (market leader).

Dalam setiap industri yang berkembang, termasuk industri penerbangan, terdapat

banyak faktor yang mempengaruhi strategi yang akan diterapkan bisnis di industri tersebut,

yaitu faktor internal serta faktor lingkungan eksternal perusahaan. Pembahasan dan analisis

tersebut seyogyanya mencakup banyak hal, namun dalam makalah ini, hanya akan dibahas

mengenai analisis bisnis dan analisis strategi serta faktor-faktor lainnya yang dapat

mempengaruhi keberlangsungan bisnis penerbangan, khususnya PT Garuda Indonesia

(Persero) yang secara fokus bahasan penulis jadikan topik utama untuk dilakukan analisis

ii
mengingat korporasi tersebut merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang sudah

bertransformasi menjadi perusahaan multinasional.

Dengan terselesaikannya makalah ini, penulis memanjatkan puji dan syukur kepada

Tuhan YME yang telah memberikan nikmat kesehatan dan kesempatan sehingga penulis dapat

menyelesaikan makalah ini. Penulis menyadari bahwa banyak sekali hambatan, tantangan dan

kesulitan dalam menyelesaikan makalah ini. Tanpa bimbingan, dorongan, dan bantuan dari

berbagai pihak, penulis tidak dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Oleh karena itu,

penulis menyampaikan rasa hormat dan terima kasih kepada :

1. Bapak dan ibu tercinta yang telah senantiasa memberikan dorongan dan semangat

untuk segera menyelesaikan makalah ini.

2. Bapak Dr. Bambang Hariadi, M.Ec., Ak., CPA. selaku dosen matakuliah Manajemen

Strategi.

3. Semua pihak yang telah membantu terselesaikannya makalah ini yang tidak dapat

penulis sebutkan satu persatu. Semoga Allah TYE melimpahkan kasih sayang-Nya

untuk kita

Akhirnya karena keterbatasan yang penulis miliki dalam pengetahuan dan pengalaman,

penulis dengan senang hati menerima saran dan kritik. Semoga makalah ini memberikan

manfaat bagi pembaca dan pihak yang berkepentingan.

Malang, 4 Desember 2016

Penulis

iii
 ABSTRAK

ANALISIS BISNIS & ANALISIS STRATEGI PT GARUDA INDONESIA (PERSERO) Tbk.

Oleh:
Angga Bagas Samudra, Alldo Kurnia Putra, Farahdina Fairuz

Industri penerbangan merupakan salah satu industri di bidang transportasi yang

dewasa ini angka pertumbuhan penggunanya meningkat pesat. Dalam makalah ini
dijabarkan secara umum faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan strategis
perusahaan penerbangan dalam rangka implementasi visi-misi organisasi khususnya
oleh PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk, salah satu perusahaan penerbangan milik
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang memiliki skala & cakupan bisnis serta
kualitas pelayanan dan keselamatan internasional. Analis akan difokuskan terhadap
komponen bisnis perusahaan serta strategi yang dirancang dan diterapkan oleh
perusahaan dalam hal mencapai competitive advantage serta manajemen risiko dari
berbagai tingkatan komponen yang bersifat fluktuatif seperti harga bahan bakar minyak
(avtur, dsb.)

Kata Kunci : Industri Penerbangan, Analisis Bisnis, Analisis Strategi, Competitive

Advantage.

iv
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................................. I

ABSTRAK ............................................................................................................................. IV

DAFTAR ISI............................................................................................................................ V

BAB I ......................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN .................................................................................................................... 1
1.1 PROFIL SINGKAT PT GARUDA INDONESIA TBK ............................................................................ 1
1.3 TUJUAN JANGKA PANJANG ..................................................................................................................... 2

BAB II ....................................................................................................................................... 4

ANALISIS STRATEGI ........................................................................................................... 4

2.1 ANALISIS VISI MISI .................................................................................................................................... 4
2.2 ANALISIS TUJUAN JANGKA PANJANG ................................................................................................ 5
2.3 ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN .................................................................... 5
2.4 ANALISIS RANTAI NILAI ....................................................................................................................... 10
2.5 ANALISIS STRATEGI SWOT .......................................................................................... 12
2.6 ANALISIS 4P................................................................................................................ 15
2.6.1 Product ................................................................................................................... 15
2.6.2 Place ....................................................................................................................... 16
2.6.3 Price ........................................................................................................................ 20
2.6.4 Promotion .............................................................................................................. 20
2.7 KEUNGGULAN KOMPETITIF GARUDA INDONESIA ..................................................................... 21
2.8 TIPE STRATEGI ......................................................................................................................................... 24
3.8.1 Integration Strategies .................................................................................... 24
2.8.2 INTENSIVES STRATEGIES .................................................................................................................. 25
2.8.3 Diversification Strategies...................................................................................... 27
2.9 STRATEGI INTERNASIONAL GARUDA INDONESIA ............................................................... 29

BAB III.................................................................................................................................... 31

v
KESIMPULAN ...................................................................................................................... 31

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ VI

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Profil Singkat PT Garuda Indonesia Tbk

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk adalah maskapai penerbangan nasional

Indonesia yang merupakan salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN).
Nama Garuda digunakan dan disadur dari nama burung tunggangan Dewa Wisnu dalam
legenda pewayangan. Pada tahun 2007, maskapai ini bersama dengan maskapai
Indonesia lainnya (termasuk anak perusahaan Garuda Indonesia, yaitu Citilink),
dilarang terbang memasuki wilayah Eropa dikarenakan tidak dipenuhinya faktor
keselamatan yang ditetapkan oleh regulator lokal di kawasan tersebut. Setahun
kemudian, maskapai ini menerima sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOASA)
dari IATA yang menunjukkan bahwa Garuda Indonesia telah memenuhi standar
keselamatan penerbangan internasional.

Perbaikan layanan dan meningkatnya kualitas layanan maskapai membuat

Garuda Indonesia menjadi pemenang kategori “World’s Most Improved Airlines” dari
Skytrax. Pada tanggal 1 Juni 2010 menjadi hari bersejarah bagi Garuda Indonesia,
dimana terdapat pembukaan kembali rute Jakarta – Amsterdam menggunakan pesawat
Airbus A330-200 dengan perhentian di Dubai. Pada bulan Juni 2012, Garuda Indonesia
dan klub sepak bola Liverpool FC, asal Inggris menekan kontrak perjanjian kerjasama
dan menjadi sponsor global untuk Liverpool FC. Pada Tahun 2013, Garuda Indonesia
mendapat dua penghargaan dari Skytrax yaitu “World Best Economy Class” dan
“World Besst Economy Class Seat”. Pada pertengahan tahun 2014, Garuda Indonesia
mendapat penghargaan “World Best Cabin Crew”.

Pada tanggal 5 Maret 2014, Garuda Indonesia resmi bergabung dengan aliansi
penerbangan Skyteam sebagai anggota ke-20 yang peresmiannya berlangsung di
Denpasar, Bali. Pada tanggal 30 Mei 2014, Garuda Indonesia melayani rute Jakarta –

1
 Amsterdam nonstop menggunakan pesawat Boeing 777-300ER yang memiliki desain
kabin terbaru. Pada tanggal 8 September 2014, Garuda Indonesia memperpanjang rute
penerbangannya menuju London. Pada tanggal 11 Desember 2014, bertepatan dengan
mundurnya Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar. Garuda Indonesia
mendapat anugerah penghargaan sebagai maskapai “Bintang 5” dari Skytrax dan
menjadi anggota 8 maskapai dunia yang mendapat penghargaan tersebut.

1.2 Visi Misi Perusahaan

Visi Perusahaan
‘To be a sustainable airline company through customer-oriented
services and growth in profit’

Misi Perusahaan
“To maximize shareholder return through strong revenue growth, cost
leadership in full service operations, and group synergy while providing the
highest value to customers through excellent Indonesian hospitality”

1.3 Tujuan Jangka Panjang

Sejalan dengan dilaksanakannya “Quick Wins” sebagai bagian dari strategi
pengembangan perusahaan kedepan, PT Garuda Indonesia (Persero)
mengimplementasikan melalui tiga strategi utama, yaitu peningkatan “Revenue
Generator” atau “growth in profit”, dimana seluruh potensi yang dapat meningkatkan
revenue perusahaan dimaksimalkan melalui:
 Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda Indonesia dengan
mengurangi rute-rute yang kurang menguntungkan, menunda
pembukaan rute-rute baru, dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute
di Australia dan Jepang.
 Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar tiga kota besar yang telah
diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai, Guangzhou), dengan
melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota seperti
Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xian, Shenyang
dan Chengzhou dari dan menuju Denpasar serta Manado.

2
  Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya peningkatan pasar
untuk ibadah umroh.

Restrukturisasi “Cost Driver”, dimana Garuda Indonesia melakukan penataan

dan restrukturisasi biaya sehingga dapat dicapai efisiensi yang tinggi, tanpa mengurangi
kualitas pelayanan yang diberikan. Melalui program efisiensi tersebut, perseroan dapat
mencapai penghematan sekitar USD146,94 juta (2015) dan efisiensi dari penurunan
harga minyak dunia sebesar USD172,25 juta (2015).

Kegiatan dan kebijakan “Reprofiling” khususnya terhadap semua fasiitas

pembiayaan komersial diimplementasi melalui langkah dan strategi memperpanjang
jatuh tempo fasilitas kredit, relaksasi beberapa terms atau aturan serta
meningkatkan positive cash flow perusahaan. Sebagai bagian dari strategi tersebut
perusahaan telah melakukan kerjasama dengan National Bank of Abu Dhabi dan
Dubai Islamic Bank, senilai USD400 juta (2015), serta proses akhir dengan salah satu
bank regional sebesar USD100 juta (2015), berupa pembiayaan talangan ("bridge
financing") yang merupakan bagian dari rencana pembiayaan dan pengembangan
perusahaan ke depan melalui penerbitan Obligasi Sukuk International ("Global Sukuk
Bond") sebesar USD500 juta (2015).

Disamping upaya-upaya tersebut, untuk mengantisipasi efek dari melemahnya

nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar (devaluasi), pada tahun ini Garuda Indonesia
melakukan kerjasama lindung nilai melalui transaksi “Cross Currency Swap”
dengan beberapa bank, atas obligasi Rupiah ke mata uang US dollar senilai total Rp1
triliun. Melalui pelaksanaan transaksi "Cross Currency Swap" tersebut Perseroan
dapat menghindari atau mengurangi risiko melonjaknya biaya operasional jika
dibayar dalam mata uang Rupiah karena pelemahan nilai tukar Rupiah terhadap mata
uang dollar AS. Hal ini mengingat biaya operasional penerbangan seperti pembelian
spareparts, maintenance serta sewa pesawat dibayarkan dalam mata uang dollar AS.
Perusahaan masih menganalisis dan mengamati perkembangan pasar dimana pada saat
yang tepat akan melakukan kegiatan lindung nilai dan “Cross Currency Swap” kembali
terhadap leverage Rupiahnya. Hal ini merupakan bagian dari Manajemen Risiko
perusahaan yang dijalankan berdasarkan prinsip kehati-hatian.

3
 BAB II
ANALISIS STRATEGI

2.1 Analisis Visi Misi

Penjelasan Visi
To be a sustainable airline company through customer-oriented services and
growth in profit’

Graphic : Menjelaskan jenis perusahaan Garuda yaitu pelayanan jasa

penerbangan
Directional : Untuk menjadi perusahaan penerbangan yang beroperasi
secara berkelanjutan
Focused : Orientasi inti pada pengalaman dan kepuasan pelanggan
Feasible : Berdaya saing internasional
Desirable : Peningkatan pada profit secara berkelanjutan

Penjelasan Misi
“To maximize shareholder return through strong revenue growth, cost
leadership in full service operations, and group synergy while providing the
highest value to customers through excellent Indonesian hospitality”

Costumer : Memberikan kepuasan pada pelanggan melalui pelayanan

full-servive yang maksimal
Employee : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi dan dapat
bersinergi
Public Image : Kesempurnaan jasa melalui “sentuhan & keramah-tamahan”
khas Indonesia
Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti

4
 Philosophy : Pengelolaan secara professional untuk memberikan kepuasan
maksimal bagi pelanggan
Survival,
Growth, and
Profit : Terus memaksimalkan keuntungan pemilik saham
Gen. Strategy : Cost Leadership
Market : Target pasar domestik dan internasional

2.2 Analisis Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dari perusahaan penerbangan Garuda Indonesia menurut

strategic objective adalah:
 Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia. Dengan konsep
layanan “The Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh
customer’s touch points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan
standar layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
 Spesific : Tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik,
karena Garuda Indonesia memiliki tujuan yang jelas
dan fokus, yaitu menjadi maskapai dengan standar
layanan kelas dunia.
 Measurable : Indikator tersebut sudah tercapai dengan diterimanya
penghargaan sebagai maskapai bintang lima dari Syktrax
pada tahun 2014 (akan terus dipertahankan).
 Attainable : Tujuan dapat dicapai dan dipertahankan oleh
Garuda Indonesia, karena dalam pencapaiannya
dilakukan perbaikan secara berkelanjutan terhadap
pelayanan yang diberikan kepada pelanggan.
 Realistic : Tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda
Indonesia. Garuda Indonesia telah menjadi salah
satu maskapai penerbangan nasional dengan standar
pelayanan dan kesehatan kelas internasional.

2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

5
A. Lingkungan
Makro
Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas
5,1% pada tahun 2017 (Bank Indonesia), dengan laju inflasi akan
dijaga pada tingkat dibawah 3% pada tahun 2017 (prediksi Bank
Indonesia) selain itu data Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat
adanya kenaikan pendapatan per kapita rakyat Indonesia dari
Ekonomi
tahun ke tahun dimana pada tahun 2015 pendapatan per kapita
naik menjadi Rp45,18 juta per tahun per kapita. Hal ini tentu
berdampak positif terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan
memberikan kondisi serta iklim bisnis dan investasi yang baik
bagi industri penerbangan di Indonesia.
Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai bentuk
kepedulian sosial serta juga difungsikan untuk meningkatkan
Sosial citra perusahaan. Salah satu implementasinya dengan
mensponsori atau mendukung kegiatan-kegiatan sosial di sekitar
lingkungan perusahaan ataupun di daaerah-daerah tertentu.
Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi
pengadaan rute ke tempat tersebut serta mempengaruhi tingkat
pengguna jasa. Bila dicontohkan seperti tidak dilewatinya
Ukraina pada rute penerbangan Jakarta-Amsterdam mengingat
Politik
kondisi keamanan di Ukraina yang masih tidak stabil akibat
adanya pemberontakan dari kelompok separatis pro-Rusia. Hal
ini tentu menambah biaya perjalanan serta meningkatkan waktu
tempuh dikarenakan penggunaan rute yang lebih panjang.
Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir
Teknologi dan hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan
efisiensi di tahun-tahun mendatang.
Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan harus
Ekologi
tetap memperhatikan segala aspek lingkungan dalam

6
 melaksanakan segala aktivitas bisnisnya. Pada tahun 2013,
program Earth Hour yang diimplementasi Garuda Indonesia
mampu mencatatkan pencapaian penghematan daya listrik di
lingkungan Perusahaan dan kediaman karyawan sebesar
4.805.332 watt. Pada tahun-tahun selanjutnya perusahaan juga
terus berpartisipasi dalam program tersebut dan mencatat
pertumbuhan angka efisiensi penggunaan listrik yang signifikan
yaitu mencapai 12.883.370 watt pada tahun 2014, serta
12.873.716 watt pada tahun 2015. Di samping itu, anak
perusahaan Garuda Indonesia yaitu Garuda Maintenance Facility
(GMF AeroAsia) sudah menerapkan konsep ramah lingkungan
pada infrastruktur fasilitas-fasilitas yang dimilikinya, salah
satunya bangunan Hangar 4 yang memiliki konstruksi khusus
dengan fasilitas-fasilitas hemat energi. GMF juga melaksanakan
penggantian lampu konvensional di area Hangar dengan lampu
hemat energy sejak 2015. Penggantian lampu menurunkan
pemakaian energy listrik sebesar 2.087.040.000 watt hour per
tahun (setara penghematan biaya listrik sebesar Rp5,5 Milyar per
tahun).
Di pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki potensi
peningkatan yang besar. Potensi di pasar internasional juga akan
semakin kuat apabila perusahaan bergabung dengan aliansi
Internasional global (dimana hal tersebut sudah tercapai dengan diberikannya
sertifikasi pelayanan jasa penerbangan bintang 5 dari Skytrax
serta bergabungnya perusahaan dengan aliansi penerbangan
Skyteam.

B. Lingkungan
Industri

7
 Modal (capital requirement) yang besar diperlukan untuk
masuk dalam industri penerbangan, dimana cost terbesar adalah
biaya pengadaan/penyewaan pesawat, bahan bakar, dan sistem
Entry Barrier
operasional perusahaan yang membutuhkan rangkaian sinergi
seperti sumber daya manusia yang kompeten dan didukung
sistem informasi yang baik.
Pengguna jasa maskapai penerbangan adalah pelanggan
domestik (lokal) dan internasional. Dalam hal ini, konsumen
Buyer’s
secara umum memiliki posisi tawar yang minim dikarenakan
Bargaining Power
tidak adanya layanan jasa lainnya yang dapat dijadikan tempat
pengalihan oleh konsumen
Pemasok pada industri penerbangan adalah perusahaan
penyedia pesawat. Dalam hal ini posisi tawar dari pemasok bisa
cukup kuat apabila memang permintaan (demand) terhadap
pesawat terbang dari setiap maskapai terus meningkat untuk
Supplier’s
mengantisipasi angka pertumbuhan dari pengguna jasa yang
Bargaining Power
juga berkembang pesat. Namun, posisi tawar perusahaan
Garuda Indonesia bisa cukup kuat apabila terdapat beberapa
opsi pesawat yang ditawarkan oleh manufaktur yang berbeda.
Seperti persaingan antara Boeing dan AirBus.
Adanya produk dan jasa substitusi/pengganti seperti alat
Product substitute transportasi darat, laut, yang secara biaya penjualan atas tiket
lebih murah dibandingkan pesawat terbang.
Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional
cenderung meningkat seiring dengan penambahan kapasitas
operator low cost carrier baik untuk rute domestik maupun
Competitive and new
internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky)
entrants
ASEAN secara bertahap. Contoh AirAsia yang menawarkan rute
yang strategis dengan harga yang lebih murah dibandingkan
Garuda Indonesia.

C. Lingkungan
Operasi

8
 Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan harga
lebih murah dengan rute yang menguntungkan menjadi
Competitor
kompetitor. Contohnya adalah Air Asia yang mempunyai tag
line sebagai industri penerbangan low cost.
Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah
Creditor
besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.
Pengguna jasa maskapai penerbangan yang terdiri dari
Customer
pelanggan domestik (lokal) dan internasional.
Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang
terdiri dari individu-individu yang handal, profesional,
kompeten, serta berdaya saing tinggi. Dalam hal ini Garuda
Indonesia telah merumuskan tata nilai yang disebut sebagai
FLY-HI sejak 30 Oktober 2007. FLY-HI merupakan akronim
dari eFficient & effective; Loyalty; customer centricitY;
Labor Honesty & openness dan Integrity. Kelima nilai FLY-HI
tersebut dijabarkan ke dalam 10 perilaku utama yang disajikan
secara lengkap dan jelas di buku etika perusahaan yang
dilengkapi Whistle Blowing System (WBS), dimana apabila ada
pelanggaran terhadap suatu individu maka perusahaan akan
memberikan perlindungan bagi pelapor dan menjamin
kerahasiaan identitas pelapor.
Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia
pesawat. Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries yang
berbasis di Perancis. Garuda melakukan pemesanan pesawat
Airbus seri A330-900 neo sebanyak 14 unit pada bulan April
2016 yang lalu, dimana penggunaan armada tersebut terletak
pada konsumsi bahan bakar lebih efisien, biaya perawatan lebih
Supplier
rendah dan kemampuan jelajah yang lebih baik. Armada ini
dimaksudkan sebagai armada konversi untuk mengganti
armada A330-300 versi klasik dan akan melayani serta
memperkuat rute jarak menengah. Tak hanya restrukturisasi
armada, perseroan juga langsung melakukan pemesanan mesin
Trent 700 yang digunakan oleh armada A330-900 neo pada

9
 perusahaan Roll Royce. Nilai kesepakatan pembelian engine
tersebut mencapai sekitar USD1,2 Milyar. Selain mendapatkan
mesin pesawat, kedua belah pihak sudah menyepakati
kerjasama MRO. Kesepakatan tersebut berisi komitmen dari
kedua perusahaan (Garuda Indonesia & Rolls Royce) untuk
mengembangkan kapabilitas GMF Aero Asia untuk mampu
merawat semua mesin Rolls Royce.

2.4 Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai adalah sebuah metode untuk mengklasifikasi, menganalisis,

dan memahami perubahan sumber daya melalui proses menjadi produk dan jasa akhir.
Pendekatan analisis rantai nilai ada dua, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung.
1. Aktivitas Utama Garuda Indonesia :
o Angkutan udara niaga berjadwal untuk penumpang, barang dan pos dalam negeri
dan luar negeri.
o Jasa angkutan udara niaga tidak berjadwal untuk penumpang, barang dan pos dalam
negeri dan luar negeri.
o Reparasi dan pemeliharaan pesawat udara, baik untuk keperluan sendiri maupun
untuk pihak ketiga (melalui anak perusahaan GMF AeroAsia).
o Jasa penunjang operasional angkutan udara niaga, meliputi katering dan ground
handling baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga.
o Jasa layanan sistem informasi yang berkaitan dengan industri penerbangan, baik
untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga.
o Jasa layanan konsultasi yang berkaitan dengan industri penerbangan.
o Jasa layanan pendidikan dan pelatihan yang berkaitan dengan industri penerbangan,
baik untuk keperluan sendiri maupun untuk pihak ketiga.
o Jasa layanan kesehatan personil penerbangan, baik untuk keperluan sendiri maupun
untuk pihak ketiga.

2. Aktivitas Pendukung Garuda Indonesia :

o Manajemen sumber daya manusia diimplementasi melalui :
1. Pengembangan organisasi,

10
 2. Pemenuhan sumber daya manusia,
3. Pengembangan karir,
4. Pelatihan dan pengembangan kompetensi,
5. Pengelolaan kinerja,
6. Kesejahteraan karyawan,
7. Talent Management, dan
8. Internalisasi budaya perusahaan.
o Teknologi Informasi diimplementasi melalui :
1. Pemilihan sistem standar industri penerbangan, dan menerapkannya untuk
fungsi-fungsi yang memiliki keuntungan kompetitif,
2. Pemilihan sistem TI yang dinamis dan mempunyai kemampuan yang terbaik
di kelasnya untuk digunakan pada fungsi yang membutuhkan kemampuan
diferensiasi kompetitif,
3. Mengembangkan arsitektur TI yang fleksibel dan dapat digunakan kembali,
serta memberikan kemudahan akses bagi calon penumpang,
4. Mengembangkan arsitektur TI yang dapat menjamin kerahasiaan data
Perseroan, dengan menerapkan protokol, proses dan perangkat keamanan yang
sesuai,
5. Menerapkan proses dan praktik terbaik, serta konsisten dengan penggunaan
sistem yang terbaik,
6. Melakukan integrasi informasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas
sistem,
7. Memanfaatkan infrastruktur yang memiliki bandwidth, tingkat keamanan, dan
kontinuitas bisnis terjamin,
8. Melaksanakan proyek dan menyediakan layanan TI yang sesuai standar
industri dengan dukungan mitra TI terpercaya untuk menjamin ketepatan
waktu dan efektivitas.
o Pengadaan diimplementasi melalui :
1. Penetapan rantai pasokan Garuda Indonesia dengan mempertimbangkan
kapabilitas dan juga daya saing Perseroan,
2. Memperkuat efektivitas organisasi pengadaan dan sistem pengadaan yang
andal dan terintegrasi,
3. Memperkuat kemitraan bernilai tambah dengan World-Wide IT Provider
untuk mendukung strategi Perseroan menjadi maskapai berbasis TI,

11
 4. Revitalisasi Pengadaan Berbasis TI (IT-Based Procurement) dengan tujuan
lebih meningkatkan transparansi dari pengadaan yang dijalankan, serta
5. Mendukung penentuan strategi yang tepat serta sistem pelaporan yang andal
untuk ruang lingkup Garuda Indonesia.

2.5 Analisis Strategi SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor
itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan
threats), berikut penjabarannya:
1. Strength (Kekuatan)
o Maskapai penerbangan terbesar di Indonesia dimana Garuda saat ini
mengoperasikan 143 pesawat yang terdiri dari 9 pesawat jenis Boeing 777-
300ER, 2 pesawat jenis Boeing 747-400, 13 pesawat jenis Airbus 330-300, 9
pesawat jenis Airbus A330-200, 81 pesawat Boeing 737-800NG, 18 pesawat
CRJ1000 NexGen (pesawat perintis), dan 11 pesawat jenis ATR 72-600 (pesawat
perintis).
o Garuda Indonesia hingga tahun 2016 mempunyai 40 rute penerbangan domestik
dan 36 rute internasional.
o Konsep layanan yang selalu menempatkan pelanggan sebagai fokus utama yang
didasarkan keramahtamahan dan keunikan Indonesia yang disebut dengan
“Garuda Indonesia Experience” yang didasarkan pada 5 senses yaitu sight,
sound, smell, taste, and touch, menjadikan Garuda Indonesia mempunyai ciri
khas tersendiri dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain.
o Adanya layanan “Immigration on Board” yang merupakan inovasi Garuda dan
merupakan satu-satunya di dunia, yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat.
o Memiliki tim yang terdiri dari individu-individu yang handal, profesional,
kompeten, berdaya saing tinggi dan helpful serta dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI
(eFficient & effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty & openness, and
Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia (dibuktikan dengan perolehan
penghargaan “World’s Best Cabin Crew” sejak tahun 2014 hingga tahun 2016
dari Skytrax (London, UK).

12
 o Garuda Indonesia menjadi maskapai paling diminati untuk penerbangan
internasional, dengan pangsa pasar 16,54 % atau sebanyak 4,17 juta penumpang
dari total penumpang internasional sepanjang 2015
o Memiliki teknologi informasi yang mutakhir dalam menjalankan bisnis sehingga
menempatkan Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan dengan TI
tercanggih di Indonesia.
o Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan CSR seperti program kemitraan
dan bina lingkungan sebagai bentuk kepedulian dan tanggung jawab kepada
masyarakat.
o Garuda Indonesia termasuk dalam kategori baik untuk hal tata kelola perusahaan
(Good Corporate Governance).
o Garuda Indonesia telah memiliki brand yang kuat dan telah diakui di pasar
domestik dan internasional (kualitas pelayanan dan keselamatan dengan standar
5-star airline).

2. Weakness (Kelemahan)
o Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan
jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan
penerbangan.
o Tingginya tingkat hutang lancar yang diakibatkan adanya peningkatan dalam
jumlah kewajiban pada akun-akun lancar seperti hutang usaha dan biaya yang
masih harus dibayar.
o Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis
sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan
terganggu.
o Biaya operasional yang tinggi (dengan konsep pelayanan full-service) menjadikan
harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan dengan maskapai penerbangan
lainnya.

3. Opportunities (Kesempatan)
o Indonesia merupakan salah satu pasar penerbangan udara yang memiliki
pertumbuhan yang pesat. Dimana bila dibandingkan dengan negara lainnya, lalu
lintas udara Indonesia masih relatif kecil dibandingkan dengan jumlah populasi

13
 (hanya 42% atau 106 juta pengguna jasa dibandingkan dengan total penduduk
sebesar 249,9 juta). Hal ini jelas menyimpan potensi peningkatan pengguna jasa
yang besar.
o Bergabungnya Garuda sebagai anggota aliansi global maskapai penerbangan
yang bernama SkyTeam Global Airline Alliance yang menjadi presensi baik bagi
perusahaan dalam rangka peningkatan jangkauan dan akses terbang terhadap
berbagai destinasi lintas negara (memperluas cakupan pasar internasional).
o Peningkatan terhadap proyek pengembangan dan pembangunan bandara utama
dan baru di Indonesia dengan total estimasi anggaran proyek mencapai USD 4,2
Milyar (2014 - 7 bandara, 2015 – 5 bandara, 2016 – 2 bandara, 2017-2018 – 4
bandara) yang implementasinya tersebar merata di seluruh tanah air.

4. Threats (Ancaman)
o Adanya faktor fasilitas bandara merupakan faktor yang tidak dapat dikontrol yang
menghambat ketepatan waktu penerbangan (On Time Performance/OTP), seperti
landasan pacu/runway yang terbatas.
o Sumber utama pasokan bahan bakar pesawat Garuda Indonesia berasal dari
Pertamina, sehingga harga bahan bakar pesawat, persediaan bahan bakar sangat
tergantung dengan Pertamina.

14
 o Adanya peningkatan kapasitas, penurunan harga tiket dan semakin banyaknya rute
penerbangan baru yang dibuka oleh maskapai penerbangan lain.
o Maskapai asing yang melakukan penetrasi pasar ke Indonesia.
o Bencana Alam dan faktor-faktor yang tidak terhindarkan lainnya.

2.6 ANALISIS 4P
2.6.1 Product
Produk yang dibahas terkait:
 Kualitas
Kualitas produk ini dipandang sebagai produk pelayanan nomor satu di
Indonesia. Terbukti bahwa dari sejak tahun 1949 hingga saat ini produk
pelayanan jasa ini menjadi nomor satu di Indonesia sebagai perusahaan
penerbangan yang dipercaya. Pengakuan dan penghargaan dari dunia
internasional terkait pelayanan oleh cabin crew, pelayanan kelas ekonomi
terbaik, dan manajemen kualitas pelayanan bintang 5 dari Skytrax menunjukkan
sebuah bukti kualitas dari Garuda Indonesia. Selain sebagai maskapai
penerbangan yang menjadi citra negara, perusahaan penerbangan ini juga
menjadi sarana angkutan bagi kunjungan resmi kepala negara ke berbagai
negara (sebelum adanya pesawat kepresidenan) dan sebagai angkutan bagi
ribuah jemaah haji setiap tahunnya.
 Keistimewaan
Keistimewaan maskapai penerbangan ini cukup terbukti, mulai dari pelayanan
baik di luar maupun di dalam pesawat. Maskapai penerbangan ini juga sudah
menerima sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA) dari IATA, yang
berarti bahwa maskapai ini telah seluruhnya memenuhi standar keselamatan
penerbangan internasional. Keunikan dari pelayanan Garuda Indonesia sendiri
diterjemahkan dari program ‘Garuda Indonesia Experience’ yang digagas oleh
manajemen sebagai bagian dari implementasi pelayanan penerbangan dengan
‘sentuhan’ khas Indonesia.
 Nama Merek (Brand Name)
Pada tanggal 25 Desember 1949, saat presiden Indonesia pertama akan terbang
ke Yogyakarta, Dr. Konijnenburg wakil dari KLM melapor bahwa pesawat

15
 yang akan dinaiki Soekarno harus diberi nama dan dicat sesuai nama yang
diberikan presiden. Maka, presiden pun menjawab dengan mengutip satu baris
dari sebuah sajak bahasa Belanda gubahan pujangga terkenal, Raden Mas Noto
Soeroto di zaman kolonial, “Ik ben Garuda, Vishnoe's vogel, die zijn vleugels
uitslaat hoog boven uw eilanden” (Aku adalah Garuda, burung milik Wisnu
yang membentangkan sayapnya menjulang tinggi diatas kepulauanmu). Dari
situ, presiden memberikan nama maskapai ini menjadi Garuda Indonesian
Airways dengan logo barunya. Maka, pada 28 Desember 1949, terjadi
penerbangan yang bersejarah, pesawat DC-3 dengan registrasi PK-DPD milik
KLM Interinsulair terbang membawa Presiden Soekarno dari Yogyakarta ke
Kemayoran-Jakarta untuk pelantikannya sebagai Presiden Republik Indonesia
Serikat (RIS).
 Kemasan
Kemasan tentu menjadi hal yang penting dalam rangka menciptakan image dan
sebagai pembeda dengan produk lain. Dalam hal ini, garuda Indonesia memiliki
logo yang lebih menjadi ciri khas lambang negara, yakni burung garuda. Selain
itu, kemasan pada pelaku pelayanan juga memiliki diferensiasi tersendiri
dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain, ini juga dimaksudkan sebagai
ciri khas Indonesia, yaitu pada 28 Mei 2010 Garuda Indonesia Secara resmi
meluncurkan seragam baru bagi pramugari/pramugaranya. Seragam pramugari
terinspirasi dari kebaya tradisional dengan batik motif lereng dilengkapi dengan
kebaya berwarna biru gaya Kartini di bagian atas. Kostum tambahan bagi
pramugari termasuk sebuah batik motif lereng berwarna jingga dengan kebaya
berwarna jingga. laki laki memakai jas abu abu, kemeja biru dan dasi. Seragam
ini didesain oleh Josephine Komara.
2.6.2 Place
Sebagai produk pelayanan jasa penerbangan yang paling terkemuka di Indonesia,
analisis terkait bahasan place ataupun tempat dijabarkan sebagai berikut :
 Saluran Distribusi (distribusi channel)
Distribusi oleh perusahaan ini dilakukan dilakukan melalui media digital (iklan
di televisi), kegiatan-kegiatan seperti pameran wisata, dan juga secara eksklusif
pada media in-flight magazine majalah garuda yang bernama ‘Colours’.
Majalah yang didistribusikan pada seluruh penerbangan Garuda Indonesia

16
 tersebut berisi sejumlah artikel cerita, wawancara terkait wisata dan kegiatan
unik dan menarik yang dapat dilakukan pada destinasi yang ada dalam rute
penerbangan Garuda Indonesia. Bahasan lain yang ada dalam majalah tersebut
adalah terkait seni seperti aspek informasi budaya dan musik, serta informasi-
informasi tambahan Garuda Indonesia lainnya.
 Jangkauan
Hingga tahun 2016, jangkauan wilayah penerbangan internasional dari Garuda
Indonesia dengan kerja sama dengan afiliasi penerbangan Skyteam sudah
mencapai 70 destinasi.

17
Gambar 2.1, Rute Penerbangan Internasional Garuda Indonesia

18
Sedangkan dalam rute domestik, Garuda Indonesia memiliki 40 destinasi.

Gambar 2.2, Rute Penerbangan Domestik Garuda Indonesia

19
  Lokasi

Main / • Kualanamu International Airport

primary • Ngurah Rai International Airport
H]hubs • Soekarno–Hatta International Airport
• Sultan Hasanuddin International Airport
Secondary • Juanda International Airport
hubs • Sultan Aji Muhammad Sulaiman Airport
Focus cities • Adisucipto International Airport
• Sam Ratulangi International Airport
• Sultan Mahmud Badaruddin II International Airport

 Inventory / Stok produk (Armada)

Seiring kemajuan serta kepercayaan konsumen terhadap Garuda Indonesia,
perusahaan ini juga menambah armada pesawatnya guna memperlancar
pelayanan terhadap penumpang.
 Transportasi
Sebagai perusahaan penerbangan terkemuka di Indonesia, perusahaan Garuda
Indonesia juga memberikan kemudahan fasilitas transportasi bagi para
pengguna jasa. Transportasi yang dimaksud seperti angkutan khusus bandara
Soekarno-Hatta.

2.6.3 Price
Harga yang ditawarkan oleh Garuda Indonesia disesuaikan dengan kelengkapan
pelayanan (service) dari perusahaan. Harga yang diberikan untuk berbagai tujuan
penerbangan juga berbeda. Perbedaan juga termasuk kelas yang digunakan, yaitu kelas
first class, eksekutive class, ekonomy class.
 Daftar Harga
Daftar harga pesawat garuda Indonesia bisa di lihat langsung di situs
www.garuda-indonesia.com.
 Sistem Pembayaran
Sistem pembayaran untuk pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia sendiri
bisa dilakukan dengan melalui online ataupun pemesanan melalui telepon.

2.6.4 Promotion
 Event Marketing

20
 Sebagai perusahaan penerbangan terbesar di Indonesia, kegiatan dan acara
seperti pameran (event marketing) sebagai media promosi rupanya masih perlu
dilakukan guna menyadarkan serta memberikan informasi baru tentang
Perusahaan Garuda Indonesia kepada masyarakat. Pada acara ini juga diberikan
beberapa penawaran paket perjalanan wisata khusus bagi pengguna jasa layanan
penerbangan.
 Advertising (periklanan)
Advertising sebagai media iklan perusahaan penerbangan Garuda Indonesia
dilakukan melalui media televisi, koran, hingga majalah. Iklan juga dilakukan
pada media online (website).
 Sales Promotion (SP)
Walaupun iklan sudah dilakukan melalui media visual seperti televisi, tapi
promosi juga tetap dilakukan Garuda Indonesia pada media cetak seperti koran
dan majalah.
 Local Area Marketing (Pemasaran Lokal)
Hampir di semua daerah di Indonesia terdapat agent travel sebagai Local Area
Marketing di daerah tersebut.

2.7 Keunggulan Kompetitif Garuda Indonesia

Diantara beberapa maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu

maskapai penerbangan terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda merupakan maskapai
domestik yang memiliki kemampuan daya saing internasional. Garuda Indonesia pun
memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman, infrastruktur, SDM dan
lainnya. Namun persaingan industri penerbangan yang terus meningkat pada tahun-
tahun mendatang, menjadikan Garuda Indonesia perlu merumuskan dan
mengimplementasikan usaha pengembangan terhadap berbagai aspek keunggulan
bersaing. Garuda melakukan berbagai upaya dalam rangka mempertahankan dan
mengembangkan keunggulan kompetitif sumber daya dan kapabilitasnya, dengan
cara:
 Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing
Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik industri penerbangan salah
satunya adalah padat teknologi, selain itu industri ini pun penuh dengan
tuntutan akan inovasi. Terkait hal tersebut, maka Garuda menerapkan konsep

21
 dan teknologi IT terbaru untuk meningkatkan daya saing perusahaannya, yang
mana pada akhirnya telah terbukti menciptakan keunggulan kompetitifnya.
Beberapa aplikasi IT yang telah diterapkan dalam rangka menciptakan
keunggulan bersaing, seperti ERP (Enterprise Resource Planning), untuk
meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan, aplikasi proses pengadaan
secara online (e-Procurement), IT Service Management, penerapan e-
ticketing secara menyeluruh sesuai dengan ketentuan IATA dan juga
melakukan lelang real-time online based system (e-Auction).

 Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full

services carrier di Indonesia
Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai
penerbangan kelas premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas
layanan. Di sisi lain, mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh
pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda
Indonesia juga memperbesar market. Dalam hal ini, strategi yang diambil
adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus
menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan kedua
strategi tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa pasar serta posisi
kompetitif Garuda Indonesia di pasar domestik.

 Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional

Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para pesaing regional
di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu
peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance
SkyTeam.

 Mengisi pasar Low Cost Carrier melalui Citilink

Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan
menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk
pengembangan Citilink adalah sebagai berikut:

22
  Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off),
dengan Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion,
dan Resourceful.
 Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda
Indonesia, yaitu di Surabaya.
 Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple
Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
 Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan
keselamatan penerbangan.
 Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan kurang
lebih dua-tiga jam perjalanan.

 Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif

Garuda selalu berfokus pada penekanan biaya secara terus menerus (efisiensi),
namun tetap berupaya meningkatkan kualitas pelayanan. Hal ini akan
menghasilkan posisi median dibandingkan dengan maskapai regional lainnya.
Strategi ini diterapkan melalui dua inisiatif, yaitu:
a. Peralihan dari Indirect sales model (contoh: agen) menjadi direct
sales model (contoh: internet, call center), sehingga dapat menekan
biaya penjualan.
b. Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya perawatan
dan biaya bahan bakar.

 Human Capital
Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya
manusianya, serta mengimplementasi budaya Fly-Hi. Strategi Perusahaan di
bidang human capital di tahun 2017 adalah berfokus pada internalisasi Fly-Hi
yang diterapkan melalui berbagai inisiatif sebagai berikut:
a. Pengembangan Organisasi,
b. Meningkatkan Performance Management System,
c. Membangun kapabilitas kepemimpinan,
d. Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi
Garuda,

23
 e. Membangun budaya penjualan, pelayanan, operasional berkinerja
tinggi, serta learning culture terhadap internal perusahaan.

 Peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan

Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan dan
perlindungan yang optimal bagi para pelanggan. Peningkatan kualitas layanan
dilakukan pada semua rantai perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan
(pre journey), selama perjalanan (in journey) dan setelah perjalanan.
Perusahaan telah mengenalkan 28 titik (28 touch points) penting yang dapat
mempengaruhi kepuasan pelanggan secara signifikan. Pada titik-titik inilah
sumber daya Perusahaan dikerahkan untuk ditingkatkan kapabilitasnya,
terutama melalui intervensi teknologi informasi dan komunikasi.

2.8 Tipe Strategi

3.8.1 Integration Strategies
a. Forward Integration
Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya
melakukan backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang
bergerak pada bidang perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal

24
 integration dengan mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar
pasar yang berbeda (Low Cost Carrier).

b. Backward Integration
Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda
Maintenance Facility AeroAsia. PT. Garuda Maintenance Facility
AeroAsia bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan
pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia
bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki
penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk
mesin dan komponennya sendiri.

c. Horizontal Integration
Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT
Citilink Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia
adalah dengan mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen
yang mencari penerbangan berbiaya murah (low cost) di mana Garuda
Indonesia sendiri menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan
kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan premium yang
diberikan.

2.8.2 Intensives Strategies

Existing Business New Business

Market Penetration Product Development

Anggota dari Aliansi Global PT Garuda Maintenance Facility

Existing Market
SkyTeam AeroAsia (GMFAA)

Diversification
Market Development
PT Aero Wisata (Aerowisata)
PT Abacus Distribution Systems
New Market PT Citilink Indonesia
Indonesia (Abacus DSI)
PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

25
a. Market Penetration

Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik

dan intenasional untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai
contoh:
 Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di
Indonesia
Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan
mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini
merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di pasar
domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di kelas
premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain,
mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost
Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga
memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah melalui
pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan
pesawat regional jet.

 Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam

Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar.
Perusahaan telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing dengan
maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar international juga akan
semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi global.

b. Market Development
Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada
tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota
Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab
tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi,
dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan. Sehingga
dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi.
Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar
ini melalui perusahaan anak Citilink.

26
 c. Product Development
Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan
pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar
internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan menyederhanakan tipe
pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda Indonesia dalam
pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan
kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan
bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang
dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan
jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Pada tanggal 26 April 2002,
Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia
yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk mesin dan komponennya.

2.8.3 Diversification Strategies

Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak

perusahaan yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perushaan induk yaitu,
PT Aero Wisata, PT Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance
Facility Aero Asia, PT Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.

a. Related Strategies
 PT Citilink Indonesia
PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6
Januari 2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta, Bidang
Usaha: Citilink menjalankan usaha dibidang jasa angkutan udara niaga
berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya
yang dimiliki (Garuda) untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini
mendapat investasi 5 unit pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya
dari Garuda Indonesia. Disamping itu adanya pesawat Airbus A320-200
yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi
yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap

27
 bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan
usaha dimasa mendatang.

 PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)

Perusahaan ini didirikan pada tanggal 26 April 2002. Bidang Usaha,
bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk mesin dan komponennya. Tujuannya demi memupuk
keuntungan bagi Garuda Indonesia dengan meyelenggarakan jasa
perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan
komponennya tersebut.

b. Unrelated Strategies
 PT Aero Wisata (Aerowisata)
PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973. Bidang
Usaha, bergerak pada bidang usaha jasa industri pariwisata dan
hospitality, antara lain, perhotelan, jasa boga, transportasi, darat dan
keagenan serta tours & travel.

 PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)

Perusahaan ini bergerak di penyediaan jasa teknologi informasi dan
komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang jasa sistem
komunikasi reservasi, menyewakan perangkat komputer kepada biro-
biro perjalanan dan menyediakan fasilitas pelatihan kepada karyawan
biro perjalanan dan menyediakan petugas yang dapat membantu
mengatasi masalah yang dihadapi oleh biro perjalanan dalam
mengoperasikan Computerized Reservation Systems (CRS).

 PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan PT Lufthansa
Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir Desember 2010,
Garuda Indonesia memiliki 51% kepemilikan di perusahaan ini,
sementara sisanya sebesar 49% dimiliki oleh PT Aero Wisata.
Perusahaan ini bergerak dibidang jasa konsultasi dan rekayasa sistem

28
 teknologi serta jasa pemeliharahan bagi perusahaan penerbangan
maupun industri lain.

2.9 Strategi Internasional Garuda Indonesia

PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat
dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan
secara bertahap, pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan
serta peningkatan utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik
dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun
2012-2016 disertai peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin
mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera
bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber
daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda Indonesia Experience”
dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia secara
konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai dengan
layanan kelas dunia.

Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan

penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang
tumbuh sangat pesat di tahun 2012-2016. Rute baru Garuda Indonesia yang
ditambahkan pada tahun 2012-2016, yaitu:
 Denpasar ke Haneda
 Jakarta ke Taipei (Sekarang ditutup)
 Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam (Digantikan langsung Jakarta –
Amsterdam)

Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di

bandara Heathrow bukan lagi melalui Bandara Gatwick dimulai Desember 2015 lalu
dan mulai 2017 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER akan melayani
penerbangan Jakarta – Los Angles/New York transit terlebih dahulu di Bandara
Narita, Tokyo, Jepang. Selain itu, kerjasama codeshare dengan Etihad Airways
berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda

29
Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia.
Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :
 Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy
Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70
tahun dan berkedudukan di Australia. Penetapan ini didasarkan pada hasil riset
terhadap produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan
bulan Februari 2011 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943
responden yang 91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan
Garuda Indonesia.
 Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League
of American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego,
Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for the
Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report
Competition” berhasil memenangkan tiga kategori sekaligus, yaitu:
1. Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award),
2. Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award),
3. Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwid
Bronze Award (versi Online).

Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk

bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan
bersaing dibandingkan dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar domestik.

30
 BAB III
KESIMPULAN

Garuda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang

cukup matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat.
Walaupun pada awal milenia tahun 2000, perusahaan sempat berada dalam kondisi yang
tidak baik (dilarang terbang ke Eropa terkait aspek keselamatan), namun Garuda Indonesia
berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi
seluruh aspek perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga ke budaya
organisasi. Dari tipe strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada
strategi insentif dan diversifikasi.

Industri penerbangan yang semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai

low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan. Melalui
tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari tahun 2011-2015, Garuda
membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan raih. Keberhasilan
Garuda Indonesia menjadi “global player” melalui program “Quantum Leap” merupakan
fondasi kuat bagi pengembangan perusahaan ke depan. Sejalan dengan dilaksanakannya
program “Quick Wins” sebagai bagian dari strategi pengembangan perusahaan ke depan,
PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk (IDX: GIAA) berhasil mencatatkan pertumbuhan
positif sepanjang awal tahun 2015. Pertumbuhan positif tersebut ditopang oleh
meningkatnya kinerja Perseroan pada periode bulan Januari dan Februari 2015.

Pada periode Januari 2015, Garuda Indonesia mengangkut 1,87 juta

penumpang, tumbuh sebesar 15,1 persen dibandingkan periode yang sama pada tahun
2014, sebanyak 1,63 juta penumpang. Sementara itu pada bulan Februari 2015 jumlah
penumpang yang diangkut mencapai 1,72 juta penumpang, meningkat 10,8 persen
dibandingkan periode yang sama tahun 2014, sebesar 1,55 juta penumpang.

Perusahaan juga mencatatkan pertumbuhan kapasitas produksi (availability seat

kilometer/ASK) sebesar 9,5 persen, dari 3,6 miliar pada Januari 2014 menjadi 3,93 miliar

31
pada Januari 2015, dan sebesar 6,5 persen, dari 3,15 miliar pada Februari 2014 menjadi
3,36 miliar pada Februari 2015. Tingkat isian penumpang (seat load factor) sepanjang dua
bulan pertama tahun 2015 juga meningkat dibandingkan periode yang sama tahun
sebelumnya, yaitu menjadi 73 persen pada Januari 2015 dari 66 persen pada Januari 2014,
dan menjadi 74,37 persen pada Februari 2015 dari 68,6 persen pada Februari 2014.

Seiring dengan meningkatnya jumlah penumpang dan kapasitas produksi, pada

Januari 2015 perusahaan berhasil membukukan pendapatan sebesar USD269,8 juta,
tumbuh sebesar 19,3 persen dibandingkan periode Januari 2014 sebesar USD226,1 juta.
Pada bulan Januari 2015, Perseroan membukukan net income sebesar negatif USD2,8 juta,
menurun secara signifikan dibandingkan periode Januari 2014 sebesar negatif USD73,7
juta. Sedangkan pada bulan Februari 2015, Garuda Indonesia telah berhasil membukukan
keuntungan sebesar USD 1,2 juta dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya yang
mengalami kerugian sebesar USD 77,4 juta. Membaiknya kinerja Perseroan sepanjang
awal tahun 2015 tersebut tidak terlepas dari keberhasilan Garuda melaksanakan program
“Quantum Leap” yang menjadikan perusahaan sebagai “global player” dengan predikat
Maskapai Bintang Lima (5-Star Airline) dan menempati peringkat ketujuh dalam daftar
“The World’s Best Airline”.

Berbagai pencapaian Garuda Indonesia dalam 10 tahun terakhir tersebut

menjadi modal utama perusahaan untuk dapat bersaing di level international khususnya di
tengah kondisi ekonomi global yang semakin cepat berubah, iklim industri yang semakin
kompetitif, dan siklus bisnis yang semakin pendek. Program “Quick Wins” dilaksanakan
melalui tiga strategi utama, sebagai berikut:
1. Peningkatan “Revenue Generator”, di mana seluruh potensi yang dapat
meningkatkan revenue perusahaan dimaksimalkan, antara lain melalui:
- Restrukturisasi jaringan penerbangan Garuda Indonesia dengan mengurangi
rute-rute yang kurang menguntungkan, menunda pembukaan rute-rute baru,
dan melakukan penyesuaian ke beberapa rute di Australia dan Jepang.
- Pengembangan rute-rute di Tiongkok di luar tiga kota besar yang telah
diterbangi Garuda saat ini (Beijing, Shanghai, Guangzhou), dengan
melaksanakan penerbangan-penerbangan charter ke kota-kota seperti
Chengdu, Chong Qin, Ningbo, Kunming, Jinan, Harbin, Xian, Shenyang dan
Chengzhou dari dan menuju Denpasar serta Manado.

32
 - Pengembangan pasar ke Timur Tengah, khususnya peningkatan pasar umroh.
2. Restrukturisasi “Cost Driver”, di mana Garuda Indonesia melakukan penataan dan
restrukturisasi biaya sehingga dapat dicapai efisiensi yang tinggi, tanpa mengurangi
kualitas pelayanan yang diberikan. Melalui program / langkah-langkah efisiensi
tersebut, Perseroan dapat mencapai penghematan sekitar USD 146,94 juta dan efisiensi
dari penurunan harga minyak dunia sebesar USD 172,25 juta.
3. Kegiatan “Reprofiling" khususnya terhadap semua fasilitas pembiayaan komersial,
melalui langkah dan strategi memperpanjang jatuh tempo fasilitas kredit, relaksasi
beberapa terms serta meningkatkan positive cash flow perusahaan.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Kultur Organisasi PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk.

http://www.slideshare.net/surinurrachmawati/budaya-organisasi-garuda-
indonesia?next_slideshow=1, diakses pada 7 Desember 2016 pukul 13.20
WIB.

PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Laporan Tahunan. 2014.

Tentang Garuda Indonesia, https://www.garuda-indonesia.com/id/id/corporate-

partners/company-profile/about/index.page? , diakses pada 7 Desember
2016 pukul 14.57 WIB

vi