Manajemen Organisasi Dasar

Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)
MANAJEMEN
Leading dimana seorang manajer bekerja sama dengan
BAB 1 orang-orang dalam mencapaitujuan organisasi. Dalam
DASAR-DASAR MANAJEMEN DAN ORGANISASI proses kepemimpinan, seorang manajer
memotivasi,membantu penyelesaian permasalahan, sampai
dengan mempengaruhi kinerja darianggota organisasi
lainnya.
Who are managers?
Manajer adalah seseorang yang melakukan koordinasi dan Controlling yang didalamnya terdapat proses evaluasi
pengawasan terhadappekerjaan orang lain demi mencapai dalam melihat kesesuaian hasildengan rencana,
sasaran organisasi. Pekerjaan manajer adalah membandingkan hasil dengan hasil sebelumnya serta
berupayamembantu orang lain menyelesaikan tugas-tugas melakukankoreksi saat dirasa perlu.
mereka dengan baik. Wujudnya dapat berupakoordinasi
atas pekerjaan suatu kelompok dari departemen tertentu di Mintzberg’s Managerial Roles
dalam perusahaan, ataumengawasi pekerjaan individu Interpersonal pada dasarnya melibatkan orang-orang dan
tertentu.Dengan struktur organisasi tradisional, para tugas lain yang bersifatseremonial dan simbolis. Peran
manajer biasanya dikelompokkan kedalam kelas: interpersonal meliputi: figurehead (simbolis,berkewajiban
untuk mengerjakan sejumlah kegiatan rutin yang bersifat
First-line Manager legal dansosial), leader (bertanggungjawab untuk
(supervisors, shift managers, district managers, department menempatkan, memotivasi, melatih danmengasosiasikan
managers,office managers)Jenjang terbawah manajemen, tugas anggota organisasi), dan liasion (mempertahanakan
mengelola pekerjaan para karyawan non-manajerial yang hubungandengan pihak luar yang berkaitan dengan
biasanya melibatkan kegiatan memproduksi barang atau organisasi).
jasa bagi para pelanggan.
Informational meliputi pengumpulan, penerimaan, dan
Middle Manager penyebaran informasi yangpenting dalam kegiatan
(regional manager, project leader, store manager, division organisasi. Peran informational terdiri dari monitor (mencari
manager) Berada di antara jenjang terbawah dan jenjang danmenerima berbagai informasi internal dan eksternal
teratas organisasi, yang mengelolapekerjaan para manajer untuk mengembangkanpemahaman yang menyeluruh bagi
tingkat pertama. organisasi dan lingkungan), disseminator(menyampaikan
informasi yang diterima dari pihak luar maupun dari dalam
Top Manager kepadaseluruh anggota organisasi), dan spokesperson
(executive vice president, president, managing director, (menyampaikan informasi kepadapihak luar mengenai
chief operatingofficer, chief executive officer). Jenjang kegiatan organisasi).
teratas dalam organisasi,yang bertanggung jawab atas
pengambilan keputusanyang dapat mempengaruhi jalannya Decisional merupakan peran yang berkisar pada pembuatan
organisasi, menentukan rencana dan sasaran bagi keputusan. Perandecisonal meliputi enterpreneur (mencari
organisasi secara keseluruhan. kesempatan yang dimiliki organisasi danmenerapkan
progam baru yang bisa membawa perubahan). Disturbance
What is management? handler(bertanggungjawab untuk membuat tindakan
Manajemen adalah aktivitas kerja yang melibatkan koreksi yang tepat saat organisasimenghadapi
koordinasi dan pengawasanterhadappekerjaan orang lain, permasalahan unik yang timbul), resource allocator
sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara (bertanggung jawabdalam mengalokasikan sumber daya
efisien(menghasilkan output sebanyak mungkin dengan organisasi), serta negotiator (merpresentasikan organisasi
input sesedikit mungkin) dan efektif (melakukanaktivitas dalam sebuah negosiasi).
yang mendorong tercapainya sasaran organisasi).
Management Skills
What do managers do? Technical Skills, pengetahuan spesifik mengenai sebuah
Management Functions pekerjaan dan teknik yangdibutuhkan untuk melaksanakan
Planning merupakan fungsi manajemen yang meliputi pekerjaan secara cakap
menentukan tujuan,membangun strategi untuk meraih
tujuan tersebut serta mengembangkan rencanadalam Human skills, kemampuan untuk bekerja dengan baik
mengkoordinasikan kegiatan. dengan orang lain, baik secaraindividu maupun kelompok.
Organizing, seorang manajer menata struktur pekerjaan Conceptual skills, kemampuan untuk memikirkan dan
seperti menentukan tugasyang akan dikerjakan, bagaimana mengkonsepkan mengenaisituasi yang abstrak dan
proses pengerjaannya, siapa yang akan melakukantugas kompleks. Memandang organisasi sebagai suatu kesatuan.
tersebut sampai dengan pelaporan hasil kegiatan.
M a t a k u l i a h l a i n y a n g b e l u m a d a d i P D F i n i a k a n s a y a u p d a t e d i w w w . a k u n t a n s i d a n b i s n i s . wo rd p re s s . c o m
Contac t me : muhammad.f irman177@gmail.com /@f irmanmhmd (Line) 1745
PE1
bagi yang ingin menjadi seorang manajer

mempelajarimanajemen sangan penting untuk membangun
How the manager’s job is changing kemampuan manajemen. Sedangkan bagimereka yang
Perubahan-perubahan yang mempengaruhi pekerjaan tidak, mereka masih akan bekerja pada organisasi, jadi nilai
manajer; perubahan teknologi,perubahan ancaman dalam organisasiharus dipelajari agar dapat mencapai
keamanan, meningkatnya tekanan terhadap etika organisasi tujuan yang maksimal.
danmanajerial, peningkatan persaingan.
Imbalan dan tantangan dalam menjadi seorang manajer
Pentingnya konsumen bagi pekerjaan manajer, manajer Imbalan
harus menciptakan organisasiyang tanggap-konsumen 1. Menciptakan lingkungan kerja agar anggota organisasi
dimana karyawan ramah dan sopan, dapat dapat bekerja dengan baik sesuai keahlian
dihubungi,berpengetahuan, dan cepat dalam merespon 2. Memiliki peluang untuk berpkiri kreatif
kebutuhan konsumen, serta berkeinginanuntuk melakukan 3. Menerima kompensasi yang memadai
hal yang diperlukan untuk menyenangkan konsumen. Hal ini 4. Menerima pengakuan dan status dalam organisasi dan
penting masyarakat
terutama untuk bertahan dan sukses di lingkungan yang
penuh persaingan seperti saatini. Tantangan
Harus bekerja keras
Pentingnya inovasi bagi pekerjaan manajer, inovasi berarti Harus menghadapi berbagai kepribadian
melakukan sesuatu dengancara yang berbeda, Memotivasi pekerja dalam segala situasi
mengeksplorasi wilayah yang baru, dan mengambil resiko. Memainkan peran dalam mempengaruhi hasil kerja
organisasi
What is an organizations?
Organisasi adalah penataan sekumpulan orang secara
disengaja guna mencapai beberapa tujuantertentu.
Karakteristik Organisasi : Historical Background of Management
a. Memiliki tujuan yang jelas→ sasaran untuk dicapai Adam Smith
b. Terdiri dari orang-orang Economic advantages that organizations and society would
c. Struktur yang nyata → agar hubungan kerja anggota jelas gain from the division of labor(or job specialization), that is
breakdown of jobs into narrow and repetitive tasks.
Perubahan Konsep organisasi
Organisasi Tradisional Industrial Revolution
Stabil, tidak fleksibel, berfokus pada pekerjaan, pekerjaan Starting in the late 18th century, when machine power was
didefinisikan berdasarkan posisi pekerjaan, berorientasi substituted for human power,that it became more
individu, manajer selalu membuat keputusan, berorientasi economical to manufacture goods in factories than at home
peraturan, tenaga kerja yang relatif homogeny, hari kerja
ditentukan dari jam 9 sam pai jam 5, hubungan hirarki,
berkerja di fasilitas organisasi selama jam kerja tertentu Classical Approach
Scientific Management
Organisasi modern Approach that involves using scientific method to
Dinamis, felksibelmberfokus pada keahlian, pekerjaan determine the“one best way” for a job to be done.
didefinisikan berdasarkan tugas yang harus dilakukan,
berorientasi tim, karyawan berpartisipasi dalam Frederick W. Taylor : Pig Iron Experiment
pengambilan keputusan, berorientasi konsumen, tenaga - How to increasing output by combining procedures,
kerja yang beragam, waktu kerja tidak memiliki batas techniques, and tools.
waktu, hubunga lateral dan jaringan,bekerja dimana saja - Put the right person on the job with the correct tools and
dan kapan saja equipment, had theworker follow his instruction and
motivated the worker with an economicincentive of a
Organisasi terus berubah karena lingkungan disekitar significantly higher daily wage.
organisasi terus berubah yang menciptakansuatu keadaan
dimana organisasi yang sukses harus menempuh cara baru Frank and Lilian Gilberth
untuk menyelesaikanpekerjaan, namun manajer dan Use motion pictures on their study
manajemen tetap merupakan hal yang penting bagi - Wasted motions missed by the naked eye could be
organisasi. identified and eliminated
Why study management? Today’s management on using scientific management
Universalitas manajemen Many of the guidelines and techniques that Taylor and the
Universalitas manajemen adalah kenyataan bahwa Gilberths devisedfor improving production efficiency are
manajemen dibutuhkan dalam semuabentuk dan ukuran still used in organizations today. Whenmanagers analyze
organisasi, pada setiap jenjang organisasi, pada semua the basic work that must be performed, use time-
bidang kerjaorganisasi, dan di organisasi manapun di andmotionstudy to eliminate wasted motions, hire the
seluruh dunia. best-qualified workers fora job, or design incentive
systems based on output, they’re using the principlesof
Realitas Dunia Kerja scientific management.
Dalam kenyataannya, dalam memulai sebuah karir hanya
terdapat dua pilihan yaitudipimpin dan memimpin. Baik General Administrative Theory
PE1
Henri Fayol : 14 Principles of Management

Division of Work, Authority, Discipline, Unity of Command, BAB 2
Unity of Direction,Subordinating of individual interests to BATASAN DAN TANTANGAN BAGI
the general interest, Centralization, Schalarchain, Order, MANAJER GLOBAL
Equity, Initiative, Stability of tenure of personnel,
Remuneration, Espritde corp.
Max Weber Pandangan Omnipotent (Mumpuni) dan Simbolis terhadap
Bureaucracy – a form of organization characterized by Manajemen
division of labor, a clearlydefined hierarchy, detaile rules
and regulations and impersonal relationships. Omnipotent View of Management
Pandangan bahwa para manajer bertanggung jawab secara
Quantitative Approach langsung atas keberhasilanatau kegagalan organisasi.
It involves applying statistics, optimization models,
information models, computersimulations, and other Symbolic View of Management
quantitative techniques to management analysis. Pandangan bahwa hal yang berperan paling besar dalam
menentukan keberhasilan ataukegagalan sebuah organisasi
Total Quality Management (TQM) adalah faktor-faktor di luar kekuasaan para manajer.
management philosophy devoted to continualimprovement
and responding to customer needs and expectations Lingkungan Eksternal
Faktor-faktor dan kekuatan yang berada di luar organisasi
Behavioral Approach namun mempengaruhi kinerjaorganisasi.
The early organizational behavior advocates (Robert Owen,
Hugo Munsterberg, MaryParker Follett, and Chester Lingkungan Spesifik
Barnard) contributed various ideas, but all believed that kekuatan eksternal yang membawa dampak
peoplewere the most important asset of an organization langsungterhadap pengambilan berbagai keputusan dan
and should be managed accordingly tindakan oleh para manajer, dan secaralangsung relevan
(terkait) dengan pencapaian sasaran organisasi.
The Hawthorne Studies dramatically affected management
beliefs about the role ofpeople in organizations, leading to a o Customer merupakan salah satu sumberketidakpastian
new emphasis on the human behavior factor bagi organisasi, karenaselera mereka dapat berubah atau
inmanagement dapat merasa tidak puas dengan produk atau jasayang
dihasilkan oleh organisasi.
The behavioral approach has largely shaped how today’s o Suppliers. Para manager senantiasa berupaya
organizations are managed.Many current theories of memastikan kelancaran aliran input(pasokan) ke organisasi
motivation,leadership, group behavior and development, mereka dengan biaya serendah mungkin. Terbatasnya atau
and otherbehavioral issues can be traced to the early OB tertundanya pasokan ke sebuah organisasi dapat menjadi
advocates and the conclusions from theHawthorne studies kendala bagi pengambilankeputusan dan tindakan oleh para
manajer.
Contemporary Approach o Competitor. Semua organisasi pasti memiliki pesaing.
The system approach says that organization takes in inputs Para manajer tidak dapatbegitu saja mengabaikan
from environment andtransforms or processes those persaingan ini.
resources into outputs that are distributed into o Pressure groups. Para manajer harus mengetahui dan
theenvironment and transforms or processes those mengakui keberadaanberbagai kelompok kepentingan
resources into outputs that aredistributed into the dalam masyarakat yang berupaya mempengaruhitindakan
environment. It helps us understand management organisasi.
becausemanagers must ensure that all the interdependent
units are working together in order toachieve the Lingkungan umum
organization’s goals, helps managers realize that decisions kondisi ekternal yang lebih luas yang dapat
and actions takenin one organizational area will affect mempengaruhikinerja sebuah organisasi.
others, and helps managers recognize thatorganizations are
not self-contained but instead rely on their environment for o Economic condition.
essentialinputs and as outlets to absorb their output. Tingkat suku bunga, laju inflasi, perubahan pendapatan
yangdibelanjakan, indeks pasar saham dan tahap siklus
The contingency approach says that organizations are bisnis umum merupakanbeberapa factor ekonomi yang
different, face differentsituations, and require different dapat mempengaruhi praktek manajemen dalamorganisasi
ways of managing. It helps us understand tertentu.
managementbecause it stresses that there are no simplistic
or universal rules for managers to follow.Instead, managers o Political/legal condition.
must look at their situation and determine that if this is the Pemerintah mempengaruhi apa yang dapat atau tidakdapat
way mysituation is,this is the best way for me to manage. dilakukan organisasi. Kondisi politik dan stabilitas umum
suatu Negara tempatorganisasi beroperasi serta sikap
pejabat pemerintah terhadap bisnis juga memilikipengaruh
terhadap organisasi.
o Sosiocultural condition.
PE1
Manajerharus menyesuaikan praktek mereka

denganharapan masyarakat yang berubah-ubah di tempat
mereka bekerja. Contoh: nilai,selera, kebiasaan. Bila bisnis
di Negara lain, perlu mengenal dan menerapkan nilaidan
budaya setempat.
o Demographic condition
Meliputi kecenderungan karakteristik fisik populasi
sepertijenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lokasi
geografis, pendapatan, komposisikeluarga. Jenis-jenis
kelompok usia penduduk diantaranya: kelompok depresi
(1912-1921), kelompok perang dunia I, (1922-1927),
kelompok sesudah perang (1928-1945), baby boomers
(1946-1964), generasi X atau kelompok “zoomers” (1965-
1977),generasi Y atau generasi baby boomlet (1978-1994).
o Tecnological condition.
Teknologi merupakan perubahan yang paling
pesat.Keseluruhan bidang teknolohi secara radikal
mengubah cara mendasar penyusunanorganisasi dan cara
manager mengelola.
o Global condition.
Manajer perusahaan besar ataupun kecil ditantang untuk
meningkatkan jumlah pesaing global dan pasar konsumen. Mengelola Hubungan dengan Para Pemangku Kepentingan
(Stakeholders)
Lingkungan Mempengaruhi Manager Stakeholders adalah sembarang pihak yang ada dalam
Memperhitungkan Ketidakpastian Lingkungan lingkungan organisasi, yangterpengaruh oleh keputusan dan
Lingkungan yang satu berbeda dengan yang lainnya dalam tindakan organisasi. Alasan para manager harus
hal ketidakpastian yang dikandungmasing-masing. Terdapat menjagahubungan dengan para pemangku kepentingan,
dua dimensi dari ketidakpastian ini: yaitu:
a. Laju Perubahan Mendorong terciptanya hasil positif bagi organisasi
Bila komponen sebuah lingkungan organisasi sering kali seperti perubahan lingkunganyang lebih dapat diprediksi,
berubah disebut lingkungandinamis. Bila lingkungan inovasi yang lebih berhasil guna, tingkat kepercayaan yang
tersebut hampir tidak pernah berubah atau hanya lebih tinggi diantara pihak yang berkepentingan, dan
mengalamiperubahan yang minimal disebut lingkungan fleksibilitas yang lebih tinggi bagiorganisasi untuk
stabil. memperkecil dampak perubahan.
b. Tingkat Kompleksitas Lingkungan
Merujuk pada banyaknya jumlah komponen dalamsebuah Mengelola hubungan dengan stakeholders
lingkungan organisasi dan tingkat pemahaman organisasi Ini adalah hal yang “benar” sehinggaharus dilakukan. Karena
mengenaikomponen-komponen tersebut. Kompleksitas organisasi bergantung pada kelompok eksternal ini
juga diukur dalam konteks pengetahuanyang dibutuhkan sebagaisumber input dan sebagi tempat penyaluran output,
organisasi untuk memahami lingkungannya. para manajer harusmempertimbangkan kepentingan
kelompok-kelompok ini saat mengambil keputusan.
PE1
Budaya organisasi yang nilai-nilai dasarnya tertanam secara

kokoh dan diterima secaraluas oleh para anggota
organisasi.Budaya organisasi yang kuat cenderung
memperlihatkanhubungan dengan kinerja organisasi yang
baik, tetapi juga menghambat para karyawan untukberani
mencoba cara-cara baru.
Langkah-langkah para manager dalam mengelola hubungan

dengan stakeholders:
a. Mengenali siapa saja yang menjadi stakeholders
organisasi.
b. Mengetahui apa kepentingan atau kekhawatiran spesifik
dari setiap kelompokstakeholders.
c. Menentukan seberapa penting masing-masing kelompok Berbagai Isu Mengenai Budaya Organisasi
stakeholders bagipengambilan keputusan dan tindakan Menciptakan Budaya Beretika
organisasi. Kekuatan sebuah budaya dari organisasi akan memengaruhi
d. Menentukan cara mengelola hubungan dengan kode etik dalam sebuahorganisasi itu sendiri. Berikut ini
stakeholders dan seberapa besarketidakpastian yang ada adalah beberapa cara menciptakan budaya etik
dalam lingkungan organisasi. yangditerapkan secara nyata di dalam organisasi itu sendiri:
Budaya Organisasi 1. Menjadi contoh secara nyata dan konkret lewat
Sehimpunan nilai, prinsip, tradisi, dan cara bekerja yang perlakuan nyata.
dianut bersama oleh danmempengaruhi perilaku serta 2. Mengomunikasikan pengharapan dari terciptanya sebuah
tindakan para anggota organisasi. Berbagai kajian etika atau etika seperti apayang ingin dibangun.
telahmengungkapkan bahwa ada tujuh dimensi yang 3. Menyediakan pelatihan etika
menjabarkan budaya sebuah organisasi: 4. Adanya penghargaan bagi tindakan yang bersifat etikal
dan member sanksi padatindakan yang tidak etikal.
a. Perhatian pada detail, yaitu seberapa dalam ketelitian, 5. Menyediakan mekanisme yang melindungi hak bicara
analisis, dan perhatian padadetail yang dituntut oleh sehingga karyawan atau pekerjamerasa aman untuk
organisasi dari para karyawannya. mendiskusikan permasalahan etikal ini dan melaporkan
b. Orientasi hasil, yaitu seberapa besar organisasi tindakan yang melanggar etika
menekankan pada pencapaiansasaran (hasil), ketimbang
pada cara mencapai sasaran. Menciptakan Budaya Inovatif
c. Orientasi manusia, yaitu seberapa jauh organisasi Berikut ini adalah karakteristik budaya inovatif menurut
bersedia mempertimbangkan faktormanusia (karyawan) di Goran Ekvall :
dalam pengambilan keputusan manajemen.
d. Orientasi tim, yaitu seberapa besar organisasi 1. Tantangan dan keikutsertaan - Apakah pekerja terlibat,
menekankan pada kerja kelompok(tim), ketimbang kerja termotivasi, dan berkomitmenpada tujuan dan kesuksesan
individu, dalam menyelesaikan tugas-tugas. jangka panjang dari perusahaan atau organisasi?
e. Agresivitas, yaitu seberapa besar organisasi mendorong 2. Kebebasan - Apakah pekerja dapatt mendefinisikan
para karyawannya untuksaling bersaing, ketimbang saling pekerjaan mereka dan mengambilinisiatif dalam aktivitas
bekerja sama. mereka sehari-hari?
f. Stabilitas, yaitu seberapa besar organisasi menekankan 3. Kepercayaan dan keterbukaan - Apakah pekerja bersikap
pada pemeliharaan statusquo di dalam pengambilan suportif dan salingmenghormati satu sama lain?
berbagai keputusan dan tindakan. 4. Waktu pencarian ide - Apakah setiap individu memiliki
g. Inovasi dan pengambilan risiko, yaitu seberapa besar waktu untuk merinci gagasanmereka sebelum mengambil
organisasi mendorong parakaryawannya untuk bersikap sebuah tindakan?
inovatif dan berani mengambil risiko. 5. Humor - Apakah tempat kerja menyenangkan dan
nyaman?
Budaya yang Kuat
PE1
6. Konflik kepentingan - Apakah setiap individu membuat berinteraksi dengan orang lain dan memiliki bagian penting
keputusan atau tindakan berdasarkepentingan perusahaan dalam masyarakat.Penelitian menunjukkan adanya budaya
atau berdasar kepentingan pribadi? spiritualitas di dalam lima karakteristik budayaperusahaan
7. Debat - Apakah pekerja diberi kesempatan untuk yang mengandung hal-hal sebagai berikut:
menyatakan pendapatnya untukkemudian ditindaklanjuti?
8. Pengambilan risiko - Apakah manajer dapat menerima 1. Tujuan yang kuat
adanya ketidakpastian danapakah pekerja mendapatkan Sebuah organisasi memiliki tujuan kuat yang tidak hanya
penghargaan karena mengambil sebuah risiko? berpusat pada keuntungansemata, namun memiliki tujuan
yang luas termasuk bentuk-bentuk kontribusi
Menciptakan budaya pendekatan konsumen terhadaplingkungan hidupnya.
Perusahaan menciptakan budaya yang menekankan pada
kepuasan konsumen terhadapkinerja perusahaan. Berikut 2. Fokus terhadap pembangunan individu
ini adalah karakteristik untuk mewujudkan budaya Organisasi tidak hanya melihat pekerja sebagai sebuah alat
pendekatankonsumen: untuk menyelesaikanberbagai pekerjaan, namun juga
sebagai individu yang dihargai dan memiliki
kebutuhanuntuk terus belajar dan berkembang.
3. Kepercayaan dan keterbukaan
Manajer tidak memiliki ketakukan untuk membuat
kesalahan dan membangunkepercayaan antar pelaku di
dalam organisasi.
4. Pemberdayaan pekerja
Adanya kebebasan dan kepercayaan yang diberikan kepada
pekerja sehingga merekadapat terus berkembang dan
membuat keputusan sendiri tanpa campur tanganmanajer
di kegiatan sehari-hari.
5. Toleransi akan ekspresi pekerja
Organisasi harus dapat memberikan kebebasan
mengekspresikan pikiran danperasaan para pekerjanya.
BAB 3
BUDAYA DAN LINGKUNGAN ORGANISASI
Manajer: Omnipotent atau Simbolis?

Pandangan omnipotent adalah pandangan bahwa para
manajer bertanggung jawab secara langsung atas
keberhasilan atau kegagalan organisasi. Pandangan
terhadap manajer sebagai omnipotent sesuai dengan
gambaran stereotipe eksekutif bisnis yang dapat mengatasi
segala rintangan dalam mencapai tujuan organisasi.
Sedangkan pandangan simbolis terhadap manajemen
adalah pandangan bahwa para manajer hanya memiliki
Menciptakan Budaya yang Mendukung Kebhinekaan akibat yang terbatas pada hasil organisasi yang berarti
Manajer harus dapat menelaah apakah budaya organisasi karena banyak faktor diluar kendali mereka. Faktor-faktor
yang ada mewakili adanyakeberagaman dalam lingkungan itu mencakup, sebagai contoh, perekonomian, pelanggan
kerja. Keberagaman yang dapat ditoleransi dan (perubahan pasar), kebijakan pemerintah, tindakan pesaing,
disikapisecara professional dan dewasa dapat membawa kondisi industri, kendali terhadap pemilikan teknologi, dan
keuntungan tersendiri dalam hal kreatifitasuntuk membuat keputusan yang diambil oleh manajer terdahulu. Menurut
sebuah solusi serta meningkatkan moral pekerja. pandangan simbolis, para manajer melambangkan kendali
dan pengaruh.
Spiritualitas dan budaya organisasi
Sekarang ini, banyak perusahaan yang mengembangkan Para manajer menciptakan makna dari keadaan acak,
spiritualitas dalam budayaorganisasi mereka. Spiritualitas kebingungan dan ketidakjelasan atau mencoba untuk
dalam lingkungan kerja adalah fitur budaya di mana nilai- berinovasi dan beradaptasi. Peran manajer melibatkan
nilaiorganisasi mempromosikan tujuan melalui pekerjaan mengembangkan rencana, membuat keputusan, dan
yang bernilai dan berarti yang terjadidalam konteks melakukan aktivitas manajerial lainnya.
masyarakat.
Budaya Organisasi
Organisasi melihat dan menyadari adanya kesadaran dari Budaya organisasiadalah sistem makna dan keyakinan
pekerja akan arti daripekerjaan mereka dan keinginan untuk bersama yang dianut oleh para anggota organisasi yang
PE1
menentukan bagaimana para karyawan bersikap. Riset Sosialisasi adalah suatu proses yang menyesuaikan
mengemukakan bahwa ada tujuh dimensi yang secara karyawan dengan budaya organisasi. Melalui proses
keseluruhan menangkap hakikat budaya organisasi. sosialisasi, karyawan baru mempelajari cara organisasi
Dimensi-dimensi tersebut adalah: dalam melakukan sesuatu. Keuntungan dari sosialisasi
adalah karena karyawan baru belum mengenal budaya
1. Perhatian pada detail, yaitu kadar seberapa karyawan organisasi, sehingga ada kemungkinan mereka dapat
diharapkan mampu menunjukkan ketepatan, analisis, dan mengubah keyakinan dan kebiasaan yang telah ada. Proses
perhatian pada detail. sosialisasi membantu meminimalkan terjadinya hal ini.
2. Orientasi hasil, yaitu kadar seberapa manajer berfokus
pada hasil atau keluaran bukannya pada cara mencapai Budaya asli diturunkan dari falsafah pendiri. Hal ini
hasil itu. berpengaruh kuat pada kriteria yang digunakan dalam
3. Orientasi orang, yaitu kadar seberapa keputusan proses pengupahan.
manajemen turut mempengaruhi orang-orang yang ada
dalam organisasi.
4. Orientasi tim, yaitu kadar seberapa pekerjaan disusun
berdasar tim bukannya perorangan.
5. Keagresifan, yaitu kadar seberapa agresif dan bersaing
bukannya daripada bekerjasama.
6. Stabilitas, yaitu seberapa keputusan dan tindakan
organisasi menekankan usaha untuk mempertahankan
status quo.
7. Inovasi dan pengambilan risiko, yaitu kadar seberapa
karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil risiko.
Budaya Kuat versus Budaya Lemah
Meskipun semua organisasi mempunyai budaya, tidak
semua budaya mempunyai pengaruh yang sama terhadap
perilaku dan tindakan karyawan. Budaya kuat (strong
culture) adalah budaya dimana nilai-nilai kunci dipegang
teguh dan diikuti secara luas dan mempunyai pengaruh
yang lebih besar terhadap karyawan dibanding budaya
lemah.
Semakin karyawan menerima nilai-nilai kunci organisasi
tersebut dan semakin besar komitmen mereka dengan nilai- Tindakan manajer tingkat puncakadalah menetapkan
nilai itu, semakin kuatlah budaya tersebut.Tidak peduli pengharapan umum seperti apa sikap yang dapat diterima
budaya sebuah organisasi itu kuat, lemah, atau diantara dan apa yang tidak. Proses sosialisasi, jika berhasil, akan
keduanya, tergantung pada faktor-faktor, seperti ukuran menyesuaikan nilai-nilai karyawan baru pada organisasi
organisasi, berapa lama organisasi itu berdiri, berapa selama proses seleksi,sosialisasi,dan memberikan dukungan
banyak angka keluar-masuk karyawan, dan intesitas selama saat-saat penting ketika para karyawan telah
darimana budaya tersebut berasal. bergabung dengan organisasi dan mempelajari seluk-
beluknya.
Sumber Budaya
Adat istiadat, tradisi, dan cara umum melakukan segala Budaya Mempengaruhi Manajer
sesuatu di organisasi tertentu saat ini pada umumnya Budaya organisasi membatasi sebuah tindakan yang ada di
ditimbulkan oleh apa yang telah dilakukan sebelumnya dan dalam perusahaan termasuk tindakan seorang manajer.
tingkat keberhasilan usaha-usaha itu. Sumber asli budaya Batasan tersebut tidaklah berwujud nyata, namun bersifat
organisasi lazimnya mencerminkan visi atau misi para eksplisit dan bersifat tidak tertulis. Berikut ini adalah contoh
pendiri organisasi tersebut. Fokus mereka mungkin lebih dari nilai-nilai dari budaya perusahaan yang bersifat tidak
agresif atau memperlakukan para pekerja seperti keluarga. tertulis :
Para pendiri itu menetapkan budaya awal dengan Terlihat sibuk walaupun pada kenyataannya tidak seperti
membayangkan citra akan seperti apa organisasi itu itu
nantinya. Mereka tidak dibatasi oleh pendekatan atau Apabila melakukan tindakan yang mengandung risiko dan
kebiasaan terdahulu. mengalami kegagalan, pelaku harus menerima
konsekuensinya dengan ikhlas.
Bagaimana Suatu Budaya Organisasi Berlanjut Sebelum membuat keputusan sebaiknya berkonsultasi atau
Sekali budaya organisasi diterapkan, praktek organisasi memberi tahu atasan agar tidak terjadi keterkejutan.
tertentu membantu memeliharanya. Tindakan para
eksekutif tingkat puncak juga mempunyai dampak bessar Berikut ini adalah beberapa keputusan manajerial yang
pada budaya organisasi. Melalui apa yang mereka katakan dipengaruhi oleh budaya perusahaan:
dan bagaimana mereka bersikap, para manajer tingkat
puncak menetapkan norma-norma yang menyaring melalui Berbagai Isu Mengenai Budaya Organisasi
organisasi. Hal ini dapat berdampak positif pada kemauan Berikut ini adalah beberapa isu mengenai budaya organisasi
karyawan untuk mengambil risiko atau untuk memberikan yang terangkum dalam lima isu besar, yaitu: menciptakan
layanan konsumen tertentu. budaya etik, menciptakan budaya inovatif, menciptakan
budaya pendekatan konsumer, menciptakan budaya yang
PE1
mendukung keberagaman, spiritualitas dan budaya kerja. Keberagaman yang dapat ditoleransi dan disikapi
organisasi. secara professional dan dewasa dapat membawa
keuntungan tersendiri dalam hal kreatifitas untuk membuat
Mencipatakan budaya etika sebuah solusi serta meningkatkan moral pekerja.
Kekuatan sebuah budaya dari organisasi akan memengaruhi
kode etik dalam sebuah organisasi itu sendiri. Berikut ini Spiritualitas dan budaya organisasi
adalah beberapa cara menciptakan budaya etik yang Sekarang ini, banyak perusahaan yang mengembangkan
diterapkan secara nyata di dalam organisasi itu sendiri: spiritualitas dalam budaya organisasi mereka. Spiritualitas
1. Menjadi contoh secara nyata dan konkret lewat dalam lingkungan kerja adalah fitur budaya di mana nilai-
perlakuan nyata. nilai organisasi mempromosikan tujuan melalui pekerjaan
2. Mengomunikasikan pengharapan dari terciptanya sebuah yang bernilai dan berarti yang terjadi dalam konteks
etika atau etika seperti apa yang ingin dibangun. masyarakat.
3. Menyediakan pelatihan etika
4. Adanya penghargaan bagi tindakan yang bersifat etikal Organisasi melihat dan menyadari adanya kesadaran dari
dan member sanksi pada tindakan yang tidak etikal. pekerja akan arti dari pekerjaan mereka dan keinginan
5. Menyediakan mekanisme yang melindungi hak bicara untuk berinteraksi dengan orang lain dan memiliki bagian
sehingga karyawan atau pekerja merasa aman untuk penting dalam masyarakat. Penelitian menunjukkan adanya
mendiskusikan permasalahan etikal ini dan melaporkan budaya spiritualitas di dalam lima karakteristik budaya
tindakan yang melanggar etikal. perusahaan yang mengandung hal-hal sebagai berikut:
Menciptakan budaya inovatif 1. Tujuan yang kuat
Berikut ini adalah karakteristik budaya inovatif menurut Sebuah organisasi memiliki tujuan kuat yang tidak hanya
Goran Ekvall berpusat pada keuntungan semata, namun memiliki tujuan
yang luas termasuk bentuk-bentuk kontribusi terhadap
1. Tantangan dan keikutsertaan lingkungan hidupnya.
Apakah pekerja terlibat, termotivasi, dan berkomitmen
pada tujuan dan kesuksesan jangka panjang dari 2. Fokus terhadap pembangunan individu
perusahaan atau organisasi? Organisasi tidak hanya melihat pekerja sebagai sebuah alat
untuk menyelesaikan berbagai pekerjaan, namun juga
2. Kebebasan sebagai individu yang dihargai dan memiliki kebutuhan
Apakah pekerja dapatt mendefinisikan pekerjaan mereka untuk terus belajar dan berkembang.
dan mengambil inisiatif dalam aktivitas mereka sehari-hari?
3. Kepercayaan dan keterbukaan
3. Kepercayaan dan keterbukaan Manajer tidak memiliki ketakukan untuk membuat
Apakah pekerja bersikap suportif dan saling menghormati kesalahan dan membangun kepercayaan antar pelaku di
satu sama lain? dalam organisasi.
4. Waktu pencarian ide 4. Pemberdayaan pekerja
Apakah setiap individu memiliki waktu untuk merinci Adanya kebebasan dan kepercayaan yang diberikan kepada
gagasan mereka sebelum mengambil sebuah tindakan? pekerja sehingga mereka dapat terus berkembang dan
membuat keputusan sendiri tanpa campur tangan manajer
5. Humor di kegiatan sehari-hari.
Apakah tempat kerja menyenangkan dan nyaman?
5. Toleransi akan ekspresi pekerja
6. Konflik kepentingan Organisasi harus dapat memberikan kebebasan
Apakah setiap individu membuat keputusan atau tindakan mengekspresikan pikiran dan perasaan para
berdasar kepentingan perusahaan atau berdasar pekerjanya.Pada jaman sekarang, kritik terhadap
kepentingan pribadi? spiritualitas dan budaya organisasi berfokus pada dua hal,
7. Debat yaitu: legitimasi (apakah organisasi memiliki hak untuk
Apakah pekerja diberi kesempatan untuk menyatakan memaksakan nilai spiritual pada pekerjanya?) dan keadaan
pendapatnya untuk kemudian ditindaklanjuti? ekonomi (apakah spiritualitas tadi sesuai dengan tujuan
pencarian keuntungan?)
8. Pengambilan risiko
Apakah manajer dapat menerima adanya ketidakpastian Lingkungan
dan apakah pekerja mendapatkan penghargaan karena Lingkungan Eksternal
mengambil sebuah risiko? Lingkungan ekternal adalah lembaga luar atau kekuatan luar
yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi tertentu,
Menciptakan budaya pendekatan konsumen terdiri dari 2 komponen, yaitu lingkungan khusus dan
Perusahaan menciptakan budaya yang menekankan pada lingkungan umum.
kepuasan konsumen terhadap kinerja perusahaan. Berikut
ini adalah karakteristik untuk mewujudkan budaya Lingkungan khusus
pendekatan konsumen: mencakup ketentuan-ketentuan yang mempunyai dampak
langsung dan segera pada keputusan dan tindakan manajer
Menciptakan budaya yang mendukung keberagaman relevan secara langsung terhadap pencapaian sasaran
Manajer harus dapat menelaah apakah budaya organisasi organisasi
yang ada mewakili adanya keberagaman dalam lingkungan unik dan berubah-ubah mengikuti perubahan kondisi
PE1
 Tecnological condition :teknologi merupakan

Unsur utama yang membentuk lingkungan khusus, yaitu: perubahan yang paling pesat. Keseluruhan bidang
 Customers : Customer menyerap output organisasi teknolohi secara radikal mengubah cara mendasar
serta memperlihatkan potensi ketidakpastian bagi penyusunan organisasi dan cara manager
organisasi. Selera customer dapat berubah, mereka mengelola.
menjadi tidak puas dengan jasa dan produk  Global condition : manager perusahaan besar
organisasi. ataupun kecil ditantang untuk meningkatkan jumlah
 Suppliers :Perusahaan yang menyediakan bahan pesaing global dan pasar konsumen.
baku dan peralatan, mencakup pula penyedia input
keuangan dan tenaga kerja. Para manager berusaha Cara Lingkungan Mempengaruhi Manager
menjamin keberlangsungan aliran input yang Lingkungan mempengaruh manager melalui tingkat
diperlukan degan harga serendah mungkin. ketidakpastian lingkungan yang ada sekarang dan melalui
 Competitors :Semua organisasi mempunyai pesaing hubungan stakeholders yang terjadi antara organisasi dan
satu atau lebih. Manager tidak boleh mengabaikan kelompok pendukung.
persaingan karena pesaing merupakan kekuatan
penting lingkungan yang harus dipantau dan siap Ketidakpastian lingkungan merupakan perbedaan antara
ditanggapi. setiap lingkungan yang ada. Ketidakpastian merupakan
 Pressure group : Manager perlu mengenali ancaman bagi keefektifan organisasi sehingga manager
kelompok-kelompok kepentingan khusus yang berusaha meminimalkannya. Terdiri dari 2 dimensi, yaitu :
berusaha mempengaruhi tindakan organisasi.
Ketika sikap social dan politik berubah, berubah Tingkat perubahan
pulalah kelompok-kelompok penekan itu. Jika komponen dalam lingkungan organisasi sering berubah
dan tidak dapat diprediksi perubahannya disebut
Lingkungan umum lingkungan dinamis. Jika perubahan minimum disebut
Kondisi ekternal yang luas yang dapat mempengaruhi lingkungan stabil. Lingkungan ini mungkin tidak memiliki
organisasi pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi oleh pesaing
Perubahannya dalam beberapa bidang tidak berdampak yang ada, sedikit kegiatan oleh kelompok penekan.
sebesar lingkungan khusus tetapi manager perlu
mempertimbangkan bidang tersebut ketika mengambil Tingkat kompleksitas lingkungan
keputusan Mengacu pada jumlah komponen yang ada di lingkungan
organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki
Beberapa bidang dalam lingkungan umum: organisasi itu tentang komponen tadi.
 Economic condition : tingkat suku bunga, laju inflasi,
perubahan pendapatan yang dibelanjakan, indeks Matriks ketidakpastian lingkungan
pasar saham dan tahap siklus bisnis umum
merupakan beberapa factor ekonomi yang dapat Sel 1 (Lingkungan yang stabil dan sederhana) mencerminkan
mempengaruhi praktek manajemen dalam tingkat ketidakpastian terendah sedangkan sel 4
organisasi tertentu. (lingkungan yang dinamis dan rumit) mencerminkan tingkat
 Political/legal condition : pemerintah ketidakpastian tertinggi. Sehingga pengaruh manager pada
mempengaruhi apa yang dapat atau tidak dapat hasil organisasi akan paling besar pada sel 1 dan paling kecil
dilakukan organisasi. Kondisi politik dan stabilitas pada sel 4.
umum suatu Negara tempat organisasi beroperasi
serta sikap pejabat pemerintah terhadap bisnis juga Pengelolaan hubungan dengan Stakeholders
memiliki pengaruh terhadap organisasi. Stakeholders adalah semua pihak dalam lingkungan
 Sosiocultural condition : manager harus organisasi yang mempunyai peran penting sehingga dapat
menyesuaikan praktek mereka dengan harapan mempengaruh keputusan Alasan mengapa manager harus
masyarakat yang berubah-ubah di tempat mereka peduli terhadap pengelolaan hubungan dengan
bekerja. Contoh: nilai, selera, kebiasaan. Bila bisnis stakeholders, yaitu:
di Negara lain, perlu mengenal dan menerapkan pengelolaan tersebut mempengaruhi hasil organisasi
nilai dan budaya setempat. lainnya seperti membaiknya prediksi terhadap perubahan
 Demographic condition :meliputi kecenderungan lingkungan, inovasi yang lebih sukses, kadar kepercayaan
karakteristik fisik populasi seperti jenis kelamin, yang lebih besar diantara stakeholders, dan fleksibilitas
umur, tingkat pendidikan, lokasi geografis, organisasi yang lebih besar untuk mengurangi dampak
pendapatan, komposisi keluarga. organisasi
organisasi tergantung pada para stakeholders sebagai
Jenis-jenis kelompok usia penduduk diantaranya: sumber input dan outputnya serta
Kelompok depresi , lahir tahun 1912-1921
Kelompok perang dunia I, lahir tahun 1922-1927 Ada 4 langkah dalam mengelola hubungan dengan
Kelompok sesudah perang, lahir tahun 1928-1945 stakeholders:
Baby boomers, lahir tahun1946-1964 1. Mengenali siapakah para stakeholders perusahaan, yaitu
Generasi X atau kelompok “zoomers”, lahir tahun 1965- mereka yang cenderung dipengaruhi dan mempengaruhi
1977 keputusan organisasi.
Generasi Y atau generasi baby boomlet, lahir tahun 1978- 2. Manager menentukan kepentingan apakah yang mungkin
1994 dimiliki stakeholder, contohnya mutu produk, masalah
keuangan, keselamatan kondisi kerja, pelestarian
lingkungan.
PE1
3. Manager harus memutuskan seberapa menentukan tiap suatu pandangan bahwa para manager di host country
stakeholders terhadap keberhasilan keputusan dan (negara luar dimanaorganasisasi/perusahaan menjalankan
tindakan organisasi. bisnis) tahu bagaimana menjalankan bisnis dengan baik.
4. Menentukan apakah pendekatan khusus yang sebaiknya Manajer dengansikap ini mempunyai pandangan bahwa
digunakan. setiap kegiatan luar negeri merupakan hal yang berbeda
dan sulitdimengerti. Sehingga, mereka lebih memilih untuk
Terdapat berbagai pendekatan untuk mengelola hubungan meninggalkan fasilitas-fasilitas luar negerinya dan
pemercaya : membiarkanpekerja asing mengetahui sendiri bagaimana
cara melakukan sesuatu yang terbaik.
Stakeholders penting tetapi tidak menentukan dan Geocentric attitude
ketidakpastian rendah :manager mengamati dan Sebuah pandangan yang bersifat world-oriented, yang fokus
memonitor lingkungan untuk mengetahui kecenderungan pada penggunaan pendekatanterbaik dan sumber daya
dan kekutan mana yang mungkin berubah, manager tidak manusia dari seluruh dunia. Manajer dengan tipe ini
perlu mengambil tindakan tertentu. percaya bahwa sangat pentinguntuk memiliki pandangan
global, baik untuk perusahaan di home country maupun di
Stakeholders penting tetapi tidak penting dan luar negeri.
ketidakpastian tinggi :manager perlu menjadi proaktif
dengan menggunakan boundary spanning, yaitu Perhatian manajer terhadap perbedaan-perbedaan global
berinteraksi dengan cara lebih khusus dengan berbagai sangat penting karena budaya tiap negara berbedasatu
stakeholders untuk mengumpulkan dan menyebarkan sama lainnya. Praktek manajemen yang dilakukan di
informasi penting. Chicago mungkin tidak akan berjalan dengan baikketika
diterapkan di Bangkok atau Berlin, contohnya. Sehingga
Stakeholders penting dan menentukan, ketidakpastian pada akhirnya kita akan mengerti bagaimanageocentric
rendah :manager menggunakan pengelolaan stakeholders atittude akan mengurangi sikap parokial dan perlahan
langsung seperti mengadakan riset pemasaran konsumen, mengembangkan pemahaman terhadapperbedaan-
mendorong persaingan di antara pemasok, melobi, perbedaan kebudayaan di antara negara-negara di dunia.
mengadakan hubungan dengan kelompok penekan dalam
masyarakat. UNDERSTANDING THE GLOBAL ENVIRONMENT
Stakeholders penting dan menentukan, ketidakpastian Manajemen tidak hanya sebatas lingkup nasional saja, akan
tinggi :manager harus mengadakan stakeholder tetapi mencakup lingkungan global. Apa yangdimaksud
partnership, yaitu perancangan yang proaktif antara dengan lingkungan global tersebut? Salah satu contoh
organisasi dan stakeholders untuk mengejar sasaran penting adalah perdagangan global (globaltrade).
bersama. Perdagangan global dibentuk atas dasar: aliansi
perdagangan regional dan perjanjian negosisasi melaluiWTO
(World Trade Organization).
BAB 4
MANAJEMEN DALAM LINGKUNGAN GLOBAL 1. Regional Trading Alliances
a. European Union (EU)
Penandatanganan Maastricht Treaty pada bulan Februari
WHAT’S YOUR GLOBAL PERSPECTIVE? 1992 menciptakan European Union (EU), sebuahunifikasi
ekonomi dan perdagangan dengan 12 anggota. Motivasi
Parochialism utama pembentukan aliansi ini adalah untukmeningkatkan
Melihat dunia dengan prespektif sendiri, menuntun pada kekuatan ekonomi melawan perekonomian Amerika dan
sebuah ketidakmampuan untuk mengakuiperbedaan setiap Jepang. Sebelum terbentuknya EU,setiap negara
individu. Orang dengan perspektif ini tidak mengakui bahwa mempunyai sistem pengawasan, pajak, subsidi, dan
orang lain mempunyai pandanganyang berbeda terhadap kebijakan masing-masing. Namun sekarang,sebagai pasar
kehidupan dan pekerjaan. Parokialisme merupakan tunggal, tidak ada halangan untuk bepergian, bekerja,
hambatan yang sangat berarti bagipara manageryang menanamkan investasi, dan melakukanperdagangan di
bekerja di lingkungan bisnis global. antara negara-negara yang tergabung dalam EU. Mereka
mempunyai mata uang yang lazimdipakai, yakni Euro.
Ada 3 jenis Global Attitudes: Hingga tahun 2004, terdapat 24 negara yang telah
Ethnocentric attitude bergabung di EU.
adalah suatu kepercayaan parokialistik bahwa pekerjaan
terbaik hanya dapat dilakukan dihome country (negara b. North American Free Trade Agreement (NAFTA)
dimana pimpinan perusahaan berlokasi). Mereka yang Pemerintah Meksiko, Kanada, dan Amerika Serikat sepakat
mempunyai anggapan ini meyakinibahwa orang-orang di untuk menyetujui perdagangan bebas, NAFTA, pada12
luar negaranya tidak mempunyai keterampilan kerja, Agustus 1992. Tujuan pembentukan aliansi ini adalah untuk
pengetahuan, atau pengalamanuntuk memajukan suatu menghapus hambatan dalam perdagangan diantara negara-
usaha. Sementara mereka percaya bahwa orang-orang negara Amerika Utara. Penghapusan tarif, lisensi impor, dan
dalam negeri mampu melakukanyang terbaik, sehingga biaya pemakaian menghasilkankekuatan ekonomi baru dari
mereka tidak akan mempercayai karyawan-karyawan dari ketiga negara tersebut.
luar negeri sekalipun denganmembawa kelebihannya.
c. Association of Southeast Asian Nations (ASEAN)
Polycentric attitude
PE1
ASEAN adalah aliansi perdagangan dari 10 nrgara-negara di dunia. Cara seperti ini bertujuan untuk menekan
Asia Tenggara. Tujuan dari pembentukan kerjasamaini biaya sehingga bisa lebihkompetitif.
adalah untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi secara  Exporting: membuat produk di dalam negeri dan
regional dan diharapkan akan mampu bersaingmelawan menjualnya ke luar negeri.
NAFTA dan EU.  Importing: pembuatan produk di luar negeri dan
dijual di dalam negeri.
d. African Union (AU)  Licensing: sebuah perusahaan yang diberi hak oleh
Aliansi perdagangan antara 53 negara Afrika yang terbentuk perusahaan lain untuk membuat atau menjual
pada bulan Juli 2002, mempunyai visi: membangunsebuah produk dari
Afrika yang terintegrasi, sukses, dan damai.  perusahaan lain dengan menggunakan spesifikasi
teknologi dan produknya.
e. South Asian Association for Regional Cooperation  Franchising: sebuah perusahaan memberikan hak
(SAARC) kepada perusahaan lain untuk menggunakan nama
Aliansi 7 negara di Asia Selatan yang menghapuskan tariff dan
sejak 1 Januari 2006. Seperti aliansi perdaganganlainnya,  metode operasinya.
mereka mempunyai tujuan pembebasan alur barang dan  Strategic Alliance: kerjasama antara sebuah
jasa. perusahaan dengan perusahaan asing dimana
keduanya salingberbagi sumber daya dan
2. The World Trade Organization (WTO) pengetahuan dalam mengembangkan produk baru
WTO dibentuk pada tahun 1995 yang dikembangkan dari atau pun pembangunan fasilitasproduksi. Kerjasama
General Agreements on Tariffs and Trade (GATT).Dewasa jenis ini juga saling berbagi risiko dan keuntungan.
ini, WTO menjadi satu-satunya organisasi global yang  Joint Venture: jenis yang lebih spesifik dari strategic
mengatur perdagangan antarnegara. WTO alliance, dimana para anggota sepakat untuk
yangberanggotakan 149 negara ini mempunyai tujuan untuk membuatsuatu bentuk pemisah, perusahaan tidak
membantu para pelaku bisnis (eksportir dan importir)dalam saling berkaitan dalam tujuan bisnis tertentu.
melakukan bisnisnya.  Foreign Subsidiary: merupakan sebuah investasi
DOING BUSINESS GLOBALLY langsung dinegara lain, namun sebagai bagian yang
Perusahaan dapat melakukan bisnis secara global dengan terpisahdari fasilitas produksi atau kantor.
cara mendirikan perusahaan internasional.Jenis-jenis MANAGING IN A GLOBAL ENVIRONMENT
perusahaan internasional di antaranya adalah: Seorang manajer yang mengepalai cabang suatu
perusahaan di negara lain pasti akan menghadapi tantangan
 Multinational Corporation (MNC) merupakan jenis baru. Dengan berada di negara lain, cabang perusahaan
perusahaan internasional yang menjalankan global itu menjadi tamu dan harus menjadi tamu yangbaik
kegiatanoperasi perusahaan di banyak negara. dengan cara mamatuhi peraturan yang berlaku di negara
 Multidomestic Corporation merupakan sebuah tersebut.
MNC yang mengaplikasikan sistem manajemen
desentralisasidan pengambilan keputusan dilakukan Beberapa tantangan yang akan dihadapi oleh para manajer
di negara lokal. Jenis perusahaan ini menganut perusahaan yang memimpin cabangnya di negaralain,
polycentric attitude.Mereka mengadopsi barang berkaitan dengan berbagai kondisi di sana, antara lain:
dan jasa untuk memenuhi kebutuhan di pasar lokal.
 Global Company merupakan salah satu jenis dari 1. Lingkungan Politik dan Hukum
MNC yang merupakan sebuah perusahaan Untuk beberapa negara, seperti Amerika Serikat, memiliki
internasional yangmengaplikasikan sistem hukum yang di tegakkan dengan baik dan iklim politikyang
sentralisasi dan pengambilan keputusan dilakukan kondusif. Hal ini membuat banyak investor yang percaya
di negara asal. Jenis ini menganutethnocentric untuk menanamkan modalnya di sana. Tetapitentunya tidak
attitude. semua negara sekondusif kondisi layaknya di Amerika
 Transnational or Borderless Organization Serikat. Manajer di suatu negara harustetap mendapat
merupakan jenis dari perusahaan internasional informasi sempurna terhadap hukum yang berlaku di
dimana batas wilayahtidak menjadi hambatan, negara tersebut.
merupakan tipe MNC yang menganut geocentric
atittude. Analisis global mengenai risiko politik dari Deutsche Banks
 Born Global merupakan salah satu dari jenis mengelompokkan negara-negara ke dalam
perusahaan internasional yang memilih untuk go kategoristabilitas yang berbeda: maksimum, tinggi, sedang,
global mulai dariawal berdirinya. rendah, dan payah. Beberapa negara seperti
AmerikaSerikat, Australia, Jepang, dan Jerman termasuk
HOW ORGANIZATIONS GO INTERNATIONAL kedalam kategori stabilitas politik yang tinggi. Sedangkan
Setelah perusahaan mempunyai tujuan untuk menjalankan yangmasuk kedalam kategori rendah diantaranya antara
bisnis secara global, selanjutnya adalah bagaimanacara lain Afghanistan dan Korea Utara. Manajer akanmenghadapi
perusahaan tersebut bisa dikatakan go international. ketidakpastian yang besar terhadap keamanan perusahaan
Berikut ini adalah pendekatan-pendekatan yangdapat mereka di negara dengan kondisipolitik yang tidak stabil.
dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan bisnis
globalnya: Tidak jarang para investor yang sedianya akan membuka
 Global Sourcing atau dikenal juga dengan nama cabangnya di negara lain, terhambat dengan hal diatas.
Global Outsourcing: pembelian bahan baku atau Selain stabilitas politik, ideologi yang melandasi
pun tenagakerja yang paling murah dari seluruh terbentuknya hukum di suatu negara juga
PE1
menjadipertimbangan. Seperti contohnya adalah hukum di oleh Geert Hofstede. Penelitiannya menyimpulkan bahwa
China yang komunis, dimana semua paramanajer dan para karyawan mempunyai variasi yang
dikendalikanpemerintah. berbeda mengenai budaya nasional, yang mempunyailima
dimensi:
2. Lingkungan Ekonomi
Seorang manajer yang sedang menjalankan bisinisnya di Individualism versus collectivism.
luar negeri harus selalu memperhatikan sistemekonomi Individualisme adalah tingkat di mana seseorang cenderung
yang di anut suatu negara. Ada dua macam sistem ekonomi: lebih memilihbertindak sebagai individu dibanding sebagai
a. Ekonomi Pasar : lebih mengarah kepada kapitalisme, di anggota dari suatu kelompok. Kebalikannya adalah
mana semua sumber daya dimiliki dandikelola oleh sektor kolektivisme,struktur sosial di mana orang-orang lebih
privat (swasta) menyukai bertindak sebagai anggota kelompok dan
b. Ekonomi Terpimpin : kebijakan-kebijakan ekonomi berharap bahwaanggota lain yang tergabung dalam
dirancang oleh pemerintah. kelompok tersebut dapat saling menjaga satu sama lain,
layaknya sebuahkeluarga atau organisasi.
Pada kenyataannya tidak ada satu negara yang menerapkan
sistem ini secara penuh. Seperti Amerika Serikatdan Inggris Power distance.
yang menerapkan sistem ekonomi pasar, tetap ada kontrol Hofstede menggunakan istilah ini sebagai tolak ukur yang
pemerintah meskipun sedikit. Begitupula dengan Vietnam luas, di mana masyarakat menerimakenyataan bahwa
dan Korea Utara yang menganut sistem ekonomi terpimpin, kekuatan dalam suatu institusi dan organisasi dapat
meskipun demikian, tetapada kebebasan meskipun minim. didistribusikan secara merata.
Masalah ekonomi lain yang perlu diperhatikan oleh manajer Uncertainty avoidance
adalah perubahan kurs mata uang asing, tingkatinflasi, dan Menggambarkan suatu tingkatan di mana orang dapat
perbedaan kebijakan pajak. Keuntungan perusahan sangat mentoleransi resiko dan lebihmenyukai kondisi yang
bergantung dengan kekuatan kurs matauang negara asal terstruktur.
perusahaan dengan negara tempat mereka beroperasi di
negara lain.Inflasi berpengaruh terhadap tingkat bunga, Achievement versus nurturing.
kekuatan mata uang, biaya hidup, dan kepercayaan Achievement adalah suatu tingkatan yang mengandung
perusahaanterhadap sistem ekonomi dan politik negara nilai-nilai sepertikepercayaan, akuisisi dari uang dan barang
tersebut. Selain inflasi, masalah lainnya yang tidak kalah material, dan kemenangan atas kompetisi.
pentingadalah pajak.
Long-term and short-term orientation.
Ada beberapa negara yang menerapkan pajak rendah atau Orang dengan budaya long-term orientation melihat jauh ke
tinggi terhadap perusahaan asing yangingin membangun masadepan, waktu luang tidaklah begitu penting, dan
pabrik dan cabang di negara mereka. Para manajer tentu mereka percaya bahwa kejadian paling penting
harus mengetaui informasi secarapasti mengenai sistem dalamhidupnya akan terjadi di masa depan. Sebaliknya,
pajak di negara di mana mereka beroperasi untuk budaya short-tem orientation hanya melihat masa lalu
meminimalisasi utang pajak darikeseluruhan kegiatan dansekarang, waktu luang menjadi sangat penting, dan
bisnis. mempercayai bahwa kejadian yang paling berharga
dalamhidupnya terjadi di masa lampau atau saat ini.
3. Lingkungan Budaya
Kebudayaan antara negara Barat seperti Eropa dan Amerika b. The GLOBE Framework
jauh berbeda dengan negara Timur di Asia. Olehkarena Meskipun dimensi kebudayaan dari Hofstede sudah menjadi
perbedaan inilah terkadang menjadi penghalang yang bagian utama dalam pembedaan budayaantarnegara,
menyebabkan ketidakstabilan perusahaan yangmembuka namun seiring berjalannya waktu terdapat berbagai
cabang di negara lain dan tidak memperhatikan budaya perubahan dalam lingkungan global. GLOBE(Global
yang berkembang di sana.Ada penelitian bahwa budaya Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
suatu negara berpengaruh lebih besar kepada pekerja di merupakan program penelitian yang dimulaitahun 1993,
sana daripada budayayang dibangun oleh perusahaan. Hal secara bertahap meneliti tingkah laku kepemimpinan
ini menjadi salah satu catatan bagi manajer untuk berdasarkan silang-budaya. Berikut sembilandimensi yang
memperhatikanperbedaan budaya ini karena produktivitas dihasilkan:
pekerja yang menjadi taruhannya. Jika perusahaan tidak
tolerandengan budaya negara itu, maka banyak orang yang  Assertiveness
menolak kehadiran cabang dari perusahaantersebut di  Future orientation
negara tersebut.  Gender differentiation
 Uncertainty avoidance
Budaya dalam hal ini tidak hanya terbatas pada kebiasaan  Power distance
atau adat, tetapi juga kepada karakter warga negara,agama,  Individualis
m/collectivism
suku, dan lain-lain.Untuk membantu memahami perbedaan  In-group collectivism
budaya antarnegara, seorang manajer dapat menggunakan  Performance orientation
beberapapendekatan referensi, di antaranya adalah:  Humane orientation
a. Hofstede’s Framework for Assessing Cultures GLOBAL MANAGEMENT IN TODAY’S WORLD
Adalah salah satu pendekatan referensi yang dapat Menjalankan bisinis global tentu tidaklah mudah. Selain
membantu manajer memahami perbedaan- harus berhadapan dengan lingkungan dan kondisi (baikitu
perbedaanbudaya negara-negara lain yang dikembangkan sosial politik, ekonomi, maupun budaya) suatu negara, para
PE1
pelaku bisnis juga harus menerima resiko dariketerbukaan Green Management adalah Sebuah bentuk manajemen
bisnisnya. Salah satu tantangan yang muncul dari yang mempertimbangkan dampak organisasi terhadap
keterbukaan ini adalah ancaman terorisme.Tantangan yang lingkungan alam.
lainnya adalah ketergantunagan ekonomi pada negara-
negara yang melakukan perdagangan.Namun, terlepas dari Sensitivitas perusahaan terhadap lingkungan:
semua itu, tantangan terbesar yang harus dihadapi para ▪ Pendekatan Hukum (Hijau Muda): Pendekatan dimana
manajer adalah mengenaiperbedaan kebudayaan, perusahaan cukup mengikuti apa yang diperintahkan
mencakup di dalamnya perbedaan adat istiadat, tradisi, hukum.
sejarah, agama dankepercayaan, dan norma sosial. ▪ Pendekatan pasar: Pendekatan dimana perusahaan
Menjalankan usaha di lingkungan seperti itu tentu akan menyediakan produk ramah lingkungan yang diinginkan
sangat rumit. konsumen.
▪ Pendekatan Pemangku Kepentingan : Pendekatan dimana
Pada akhirnya, kesuksesan manajemen di lingkungan global perusahaan bekerja untuk memenuhi tuntutan dari
seperti saat ini akan membutuhkan perhatian berbagai pemangku kepentingan.
danpemahaman yang luar biasa. Para manajer dari setiap ▪ Pendekatan Aktivis (Hijau Tua) : Pendekatan dimana
negara harus berhati-hati terhadap keputusan perusahaan mencari cara untuk melindungi sumber daya
dantindakannya yang akan dinilai tidak hanya oleh orang alam bumi ini.
yang setuju dengannya, namun yang paling pentingadalah
oleh orang-orang yang tidak setuju dengannya. Mereka Cara mengevaluasi tindakan manajemen hijau (green
harus menyesuaikan gaya kepemimpinan danpendekatan management):
manajemen yang dilakukannya untuk mengatasi perbedaan ▪ Perusahaan melaporkan usaha-usaha dibidang lingkungan
pandangan. Mereka akan melakukanhal tersebut sembari melalui panduan yang dikembangkan di GRI.
tetap fokus pada efisiensi dan efektifitas semaksimal ▪ Menggunakan standar ISO 14000.
mungkin untuk mencapai tujuan-tujuanorganisasi. ▪ Menggunakan daftar The Global 100 List of The Most
Suistainable Coorporation In The World.
BAB 5 Factors that Determine Ethical and Unethical Behavior/
TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA MANAJERIAL Faktor-faktor yang menentukan perilaku Etis dan perilaku
Tidak Etis
Perbedaan Kewajiban Sosial, Responsivitas Sosial dan 1. Stages of Moral Development/Tahap Perkembangan
Tanggung Jawab Sosial: Moral
◦ Kewajiban Sosial: Keterlibatan perusahaan dalam aksi Ada tiga tingkat perkembangan moral masing-masing dua
sosial karena kewajibannya untuk memenuhi tanggung yang memiliki tahap.
jawab ekonomi dan hukum.  Level 1 : Preconventional level : pilihan seseorang
▪ Kewajiban sosial merefleksikan pandangan klasik (Milton antara benar dan salah berdasarkan risiko personal
Friedman) : tanggung jawab sosial seorang manajer adalah dari sumber luar (outside resources) seperti
memaksimalkan laba. hukuman fisik, penghargaan atau exchange favors
◦ Responsivitas Sosial : keterlibatan perusahaan dalam  Level 2 : Conventional Level : Keputusan etis
aktivitas sosial yang populer berdasarkan menjaga standar yang diharapkan dan
◦ Tanggung Jawab Sosial : Sebuah intensi bisnis, melampaui kehidupan sesuai harapan orang lain – ethical
kewajiban legal dan ekonomi, untuk melakukan hal yang decisions rely on maintaining expected standards
benar dan bertindak dengan cara yang baik bagi and living up to the expectations of others
masyarakat.  Level 3 : Principal Level : individu mendefinisikan
▪ Resposibilitas dan Tanggung Jawab Sosial merefleksikan nilai-nilai moral, terlepas dari otoritas kelompok
pandangan Sosio-ekonomi: Tanggung jawab manajemen mana merekaberasal atau masyarakat pada
lebih dari sekedar menghasilkan keuntungan dan termasuk umumnya.
melindungi dan meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
Perbedaan Tanggung Jawab Sosial dan Responsibilitas
Sosial:
Tanggung jawab Responsibilitas
sosial sosial
Pertimbangan Etika Pragmatis
utama
Fokus Tujuan akhir Makna tujuan
Penekanan Kewajiban Respon
Kerangka kerja Jangka panjang Jangka menengah
keputusan dan pendek
Pemilahan Sosial (Social Screening) adalah menerapkan
kriteria (pemilahan) sosial untuk keputusan investasi.
Manajemen Hijau (Green Management)
PE1
Organization’s performance appraisal systems juga dapat

berpengaruh pada perilaku etis, misalnya sebuah
perusahaan hanya fokus pada outcome yang dihasilkan,
para karyawan akan merasa tertekan untuk melakukan apa
yang penting untuk menghasilkan outcome yang baik dan
tidak peduli dengan bagaimana cara menghasilkan outcome
yang baik tersebut. Akan lebih tidak baik jika manajernya
sabar, toleran menghadapi karyawannya seperti yang
disebutkan contoh barusan.
Rewards allocation procedures merupakan penghargaan
maupun hukuman, semakin banyak imbalan atau hukuman
tergantung pada hasil tujuan tertentu, pengusahasemakin
ditekan untuk melakukan apapun yang mereka harus untuk
mencapai tujuan tersebut, mungkin untuk titik
mengkompromikan standar etika mereka
4. Organization’s Culture
Value-based management adalah nilai organisasi yang
menuntun karyawan dalam cara mereka melakukan
Pekerjaanmereka
5. Issue Intensify
Faktor-faktor yang disebutkan dalam mindmap diatas,
menunjukkan semakin banyak orang yang terluka, semakin
banyak kesepakatan yang menunjukkan aktivitas tersebut
salah, semakin besar kemungkinan bahwa tindakanyang
akan menyebabkan kerugian, semakin segera bahwa
konsekuensi dari tindakan yang akan dirasakan, dan jika
2. Individual Characteristics / Karakter Individu orang merasa lebih dekat kepada korban dan efek yang
Yaitu Values and personality. lebih terkonsentrasi dari tindakan pada korban, semakin
besar masalah mengintensifkan atau penting. Jika ada suatu
Values keyakinan dasar mengenai benar atau salah. masalah etika adalah penting, pengusaha lebih cenderung
Perbedaannya dengan stages of moral values ; Values itu untuk berperilaku etis
luas, mencakup berbagai isu, stages of moral values ;
takaran atau ukuran kemandirian atau kemerdekaan dari ETIKA DALAM KONTEKS INTERNASIONAL
pengaruh luar. Common moral beliefs yang ada, perbedaan sosial dan
budaya yang berbeda disetiap negara adalah faktor penting
Dua variabel kepribadian (Personality) telah ditemukan yang menentukan perilaku etis maupun tidak etis.
untuk mempengaruhi tindakan individu ;
petunjuk lain agar dapat bersikap etis pada bisnis
 Ego Strength mengukur kuat-tidaknya keyakinan internasional adalah Global Compact yang merupakan
seseorang, biasanya adalah orang yang lebih dokumen yang ditetapkan oleh PBB yaitu prinsip melakukan
mungkin apa yang mereka pikir adalah benar, bisnis secara global dalam sektor hak asasi manusia, buruh,
konsisten pada penilaian/pertimbangan sendiri. dan lingkungan serta anti korupsi
 Locus of Control taraf atau tingkatan di mana
seseorang yakin dapat mengontrol nasib orang itu Isi dari Global Compact :
sendiri. Terbagi dua (a) Internal Locus of Control Human Rights
meyakini mereka dapat mengontrol takdir Principle 1 : Support and respect the protection of
besendiri, orang yang bertanggung jawab atas risiko international human rights within their sphere or influence
dan bergantung pada standar benar salah yang Principle 2 : make sure business corporations are not
menuntun hidupnya (b) External Locus of Control complicit in human rights abuses
meyakini bahwa yang terjadi adalah sebuah
keberuntungan atau kesempatan, kurang Labor Standards
bertanggung jawab personal. Principle 3: Freedom of association and the effective
recognition of the right to collective bargaining
3. Structural Variables Principle 4: the elimination of all forms of forced and
variabel struktural yang mempengaruhi perilaku etis compulsory labor
karyawan yaitu goals, performance appraisal systems, and Principle 5: The effective abolition of child labor
reward allocation procedures.Risiko dari diterapkannya Principle 6: the elimination of discrimination in respect of
Goals adalah dapat mengarahkan pada perilaku tidak etis employment and occupation
apabila tidak mencapai tujuan, misalnya perusahaan yang
mengabaikan produk yang belum jadi untuk mencapai
tujuan atau “managing earnings” agar mencapai ekspektasi Environment
financial analyst Principle 7: support a precautionary approach to
environmental challenges
PE1
Principle 8: undertake initiatives to promote greater  do not use company property for personal benefit /
environmental responsibility tidak menggunakan harta perusahaan untuk
Principle 9: encourage the development and diffusion of kepentingan pribadi
environmentally friendly technologies  employees are personally accountable for company
Principle 10: business should work against corruption in all funds/ karyawan secara pribadi bertanggung jawab
its form, including axtortion and bribery atas dana perusahaan
 do not propagate false or misleading information /
ENCOURAGING ETHICAL BEHAVIOR/ tidak menyebarkan informasi palsu yang
Penggalakan Perilaku yang Etis menyesatkan
Merekrut karyawan dengan standar etis yang tinggi,  make decisions without regard for personal gain /
menciptakan kode etik, lead by example membuat keputusan tanpa mempertimbangkan
atau memperhatikan keuntungan pribadi
EMPLOYEE SELECTION/ Penyeleksian Karyawan Cluster 3: Be Good to Customers/ bersikap baik pada
Dengan melakukan wawancara, tes, memeriksa latar pelanggan atau pembeli
belakang dan sebagainya. Hal tersebut dapat menilai tingkat  convey true claims in product advertisement/
perkembangan moral individu, personal values, ego menyampaikan klaim benar pada iklan produk
strength, dan locus of control  perform assigned duties to the best of your
ability/melaksanakan tugas yang diberikan dengan
CODES OF ETHICS AND DECISION RULES kemampuan terbaik
Kode etik adalah pernyataan formal dari nilai-nilai utama  provide products and services of the highest
organisasi dan aturan etika yang diharapkan diikuti atau quality/ menyediakan produk dan servis dengan
diilhami dengan baik oleh karyawan kualitas terbaik
Isi dari Kode Etik Job Goals and Performance Appraisal:
Cluster 1 : Be a dependable Organization Citizen / Menjadi Apakah seseorang dapat mencapai tujuan dari pekerjaannya
organisasi yang dapat diandalkan merupakan hal utama dalam penilaian kinerjanya.
o comply with safety, health and security
regulations/ mengikuti aturan keselamatan, Ethics Training:
kesehatan dan keamanan Banyak perusahaan mengadakan seminar, workshop dan
o demonstrate courtesy, respect, honesty and sebagainya untuk memperbaiki etika para pekerja. Hal ini
fairness/ menunjukkan kesopanan, hormat, dapat meningkatkan level dari pembangunan moral
kejujuran dan keadilan seseorang.Training semacam ini dapat memberi beberapa
o illegal drugs at work are prohibited / obat- keuntungan antara lain
obatan terlarang dilarang 1. Memperkuat standar organisasi
o manage personal finances well / kelola 2.Mengingat kan pekerja bahwa Top Manager
keuangan pribadi dengan baik menginginkan mereka untuk mempertimbangkan etika
o exhibit good attendance and punctuality / dalam membuat keputusan
kehadiran baik dan tepat waktu 3. Mengklarifikasi apa saja tindakan yang dapat di terima
o follow directives of superiors/ mengikuti dan tidak dapat di terima
arahan atasan 4. Membuat pekerja merasa aman karena bukan hanya
o do not use abusive language / tidak dirinya yang memiliki dilema akan etika dan juga membuat
diperbolehkan menggunakan bahasa atau mereka percaya diri apabila dia tidak populer namun
kata-kata kasar memiliki etika dan sikap yang baik
o dress in business attire / berpakaian sesuai
o firearms at work are prohibited/ dilarang Independent Social Audit:
membawa senjata api Mengevaluasi keputusan dan kinerja manajemen apakah
sesuai dengan kode etik atau tidak secara rutin. Hal ini
Cluster 2 : Do not do anything unlawful or improper that will dapat memberi rasa takut untuk melakukan hal yang
harm the organization/ tidak diperbolehkan melakukan melenceng.
sesuatu tidak sesuai hukum yang dapat mengancam
organisasi Formal Protective Mechanisms:
 conduct business in compliance with all laws/ Hal ini perlu di bentuk agar apabila pekerja memiliki dilema
melakukan bisnis yang sesuai dengan hukum tentang etika, mereka dapat menemui penasihat untuk
 payments for unlawful purposes are mendapat arahan.
prohibited/pembayaran untuk tujuan yang tidak
sesuai hukum dilarang Social Responsibility and Ethics Issues in Today’s World
 bribes are prohibited/ dilarang menyuap Terdapat 3 hal yang harus di pertanyakan: bagaimana cara
 avoid outside activites that impair duties/hindari memanage penyimpangan etika dan tanggung jawab sosial,
aktivitas luar yang mengganggu tugas social enterpreneurship, dan social impact management.
 maintain confidentially of records/ menjaga rahasia
atas dokumen perusahaan Memanage penyimpangan etika dan tanggung jawab sosial
 comply with all antitrust and trade regulations/ Ada 2 hal yang sangat penting
mematuhi peraturan antitrust dan perdagangan 1. Ethical Leadership:
 comply with all accounting rules and controls/ Hal yang harus di lakukan sebagai manajer adalah menjadi
mematuhi semua aturan akuntansi dan kontrol contoh yang baik “a good role model”, berbagi nilai-nilai
PE1
yang baik, menekankan nilai-nilai penting, menggunakan 3. Mengalokasikan bobot pada kriteria
sistem pemberian penghargaan Jika faktor ada kritireia yang relevan sama arti pentingnya,
pembuat keputusan harus memberi bobot pada masing –
2. Protecting Employees Who Raise Ethical Issues: masing kriteria agar dapat mengurutkan prioritas yang tepat
Meyakinkan para pekerja tentang keamanan mereka dalam membuat keputusan. Caranya dengan memberi
apabila mereka melaporkan penyimpangan etika.Whistle- bobot 1-110 pada masing – masing kriteria yang dianggap
blower, adalah seseorang yang melaporkan suatu penting
penyimpangan etika baik di dalam maupun di luar
organisasi.
Social Enterpreneurship
Seorang individu atau organisasi yang berusaha mencari 4. Mengembangkan alternatif
kesempatan untuk memperbaiki masyarakat dengan Adalah langkah dimana manjer menyusun daftar alternatif
menggunakan pendekatan praktis, inovatif, dan yang ada untuk memecahkan masalah. Dalam tahap ini
berkelanjutan majaer harus bersifat kratif
Social Impact Management 5. Menganalisis alternatif
Pendekatan untuk mengelola di mana manajer memeriksa Setelah alternatif diidetifikasi, sang manajer harus
dampak sosial dari keputusan dan tindakan mereka mengevaluasi setiap kemungkinan yang ada. Apakah nilai
yang diberikan sesuai dengan data yang dia peroleh
BAB 6 6. Memilih sebuah alternatif
MENGAMBIL KEPUTUSAN : HAKIKAT PEKERJAAN Setelah memberikan nilai dan mengalikannya dengan bobot
MANAJER yang sesuai, maka langkah selanjutnya yang harus
dilakaukan ileh seorang manajer adalah mengambil
keputusan berdasarkan skor tertinggi yang didapat
MANAJER SEBAGAI PEMBUAT KEPUTUSAN
7. Mengimpletasikan alternatif
PROSES MEMBUAT KEPUTUSAN Setelah keputusan dibuat maka langkah selanjutnya adalah
Manajer bertugas membuat keputusan. Dan mereka ingin menerapkan kepuusan ke dalam tindakan dengan
keputusan tersebut menjadi keputusanyang terbaik, karena memberlakukan kepada mereka yang terpengaruh dan
keputusan yang dilakukan oleh seorang manajer membuat komitmen terhadapanya
berpengaruh langsungkepada perusahaan yang dia pimpin.
Setiap manajer di semua tingkatan pasti akan 8. Mengevaluasi efektivitas keputusan
membuatkeputusan, namun fokus kita pada bab ini tertuju Langkah terakhir dalam proses pembuatan keputusan
pada bagaimana manajer membuat keputusan. melibatkan evaluasi hasil keputusan untuk melihat apakah
masalahnya telah terpecahkan. Jika masalahnya masih ada,
Berikut delapan langkah proses pengambilan keputusan manajer harus menilai apa yang salah dan kemudian
yang sering dilakukan oleh para manajer memperbaikinya
1. PROSES MEMBUAT KEPUTUSAN Diagram 1: contoh proses membuat keputusan dalam
Manajer bertugas membuat keputusan. Dan mereka inigin membeli laptop
keputusan tersebut menjadi keputusan yang terbaik, karena
keputusan yang dlakukan oleh seorang manajer Identifikasi masalah : tenaga penjualan saya membutuhkan
berpengaruh langsung kepada perusahaan yang dia pimpin. komputer baru
Setiap manajer di semua tingkatan pasti akan membuat
keputusan, namun fokus kita pada bab ini tertuju pada Kriteria keputusan :
bagaimana manajer membuat keputusan. Berikut delapan
langkah proses pengambilan keputusan yang sering
dilakukan oleh para manajer
1. Mengidentifikasi masalah
Masalah adalah halangan yang membuat pencapaiana
tujuan menjadi sangat sulit, ini adalah langkah awal seorang
manajer dalam mengambil sebuah keputusan namun pada
kenyataaanyanya mengidentifiksi masalah secara efektif Alokasi bobot kriteria:
sangatlah penting namun tidak mudah karena masalah
adalah sesuatu yang sangat subjektif, apa yang dianggap
manajer sebagai suatu masalah mungkin tidak dianggap
masalah oleh manajer lain
2. Mengidentidikasi kriteria keputusan
Maksudnya adalah mendefinsikana apa yang penting atau
relevan dalam memecahkan suatu masalah. Mencatat dan
mendata faktor – faktor apa saja yang menjadi penting
dalam keputusan yang nantinya akan kita ambil Pengembangan alternatif :
PE1
konsep berikutnya dapat membantu bagaimana sebagian

besar keputusan dibuat dalam organisasi
Pembuatan keputusan : RASIONALITAS TERIKAT
Keputusan yang baik harus melakukan beberapa hal dan
memperlihatkan perilaku pembuatan keputusan yang baik
saat mengidentifikasi masalah, mempertimbangkan
1. Analisis alternatif : analisa data dan pembobotan alternatif, mengumpulkan informasi, dan bertindak tegas
2. Pemilihan alternatif: skot terbaik “Toshiba” namun bijkasana. Namun pendekatana yang lebih realistik
3. Impeltasi alternatif : “Membeli Toshiba” untuk menjelaskan bagaimana manjaer membuat
4. Evaluasi efektivitas keputusan: berhasil keputusan adalah konsep “rasionalitas terikat”, yang
menyatakan bahwa manajer membuat keputusan yang
2. MANAJER MENGAMBIL KEPUTUSAN rasionla namun terbatas oleh kemampuannya memproses
Para manajer sebagai pembuat keputusan haruslah mampu informasi. Karena tidak memungkinkan menganalisis semua
merencakanakan, mengorganisakan,memimpin dan informasi tentang semua alternatif, manajer lebih tepat
mengendalikan. Berikut beberapa sifat penting yang harus dikatakan “memuaskan” dan bukan memaksimalkann.
dimiliki dan ditetapkan oleh seorang manajer dalam sebuah Artinya mereka menerima solusi yang cukup baik.
perusahaan
Ingat bhawa pembuatan keputusan oleh manajer juga
Perencanaan mungkin dipengaruhi oleh budaya organisasi, politik interal,
 Apakah tujuan jangka panjang organisasi pertimbangan daya, dan fenomena yang disebut “esklasi
 Strategi terbaik apa untukmencapainya komitmen” yaitu peningkatan komitmen terhadap
 Tujuan jangka pendek keputusan sebelumnya walaupun ada bukti yang
 Seberapa sulit tujuan individual menyatakan bahwa keputusannyamungkin salah.
Pengorganisasian Pembuatan keputusan : PERANAN INTUISI
 Berapa banyak karyawan yang harus melapor secara Pembuatan keputusan intuituf adalah pembuatan
langsung ke saya keputusan yang didasarkan pada pengalaman, perasaan,
 Seberapa besar sentralisasi yang harus ada pada dan akumulasi pertimbangan. Survei membuktikan manajer
organisasi lebih sering menggunakan intuisi ketimbnag analisi formal
 Bagaimana pekerjaan harus didesain untuk menjalankan bisnisnya. Cara ini dapat melengkapi
 Kapnkah organisasi harus mengimplentasikan struktur pengambilanm keputusan secara rasional maupun rasional
yang berbeda terikat. Karena dengan ini manajer dapat bertindak secara
cepat dengan informasi yang teratas karena pengalamn
Kepemimpinan terdahulu.
 Bagaimana memotivasi karyawan
 Gaya kepemimpinana mana yang sesuai
 Faktor perubahan yang mempengaruhi produktivitas
pekerja
 Waktu yang tepat unutk menstimulasi konflik
Pengendalian
 Aktivitas apa didalam organisasi yang perlu dikendalikan
 Bagaimana aktivitas tersebut dikendalikna
 Kapankah deviasi kerja yang menonjol
 Sistem informasi manajemna apa yang harus dimiliki
Ingat walaupun sebuah keputusan terlihat sangat mudah
atau telah dihadapi manajer berulang kali sebelumnya, itu
tetap menjadi sebuah keputusan. Mari pertimbangkan tiga
perseprektif tentang bagimana manajer membuat
keputusan. 3. Jenis keputusan & Kondisi pembuatan keputusan
Jenis Keputusan:
Membuaat keputusan : RASIONALITAS
Adalah pengambilan keptusan dimana pilihan bersifat logis Masalah ada 2 :
dan konsisten serta memaksimlakan nilai, jadi manajer telah - Masalah yang terstruktur : masalah yang bersifat langsung,
memiliki semua sarana yang baik untuk mengambil dikenal, dan mudah didefinisikan
keputusan yang rasional. Pembuat keputusan yang rasional - Masalah tak berstruktur : masalah yang baru atau tidak
akan sangant objektif dam logis. biasa dan informasinya bersifat tidak lengkap
Masalah yang dihadapi akan menjadi jernih dan tidak Keputusan ada 2 :
menuda, serta manajer akan mempunyai tujuan yang jelas - Terprogram : keputusan berulang yang sering terjadi dan
dan spesifik serta mengetahui semua alternatif dan dapat diatasi dengan menggunakan pendekatan rutin.
konsekuensinya. Pembuatan keputusan secara rasional juga - Tak terprogram : keputusan yang unik dan tidak berulang
dapat memaksimalkan kemungkinan tercapainya tujuan secara rutin
tersebut. Asumsi rasionalitas ini tidaj terlalu realistiks tetapi
Jenis keputusan terprogram:
PE1
- Prosedur : serangkaian langkah beraturan yang digunakan 4. Persepsi selektif :pembuat keputusan mengorganisasikan
manager untuk merespon masalah terstruktur. Hambatan dan mengintrepretasikan kejadian secaraselektif
dalam menerapkannya adalah yaitu menentukan masalah. berdasarkanpresepsinya yang bias.
- Peraturan : pernyataan eksplisit yang memberitahu 5. Konfirmasi : mencari informasi untuk menegaskan lagi
manajer apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan. pilihannya yang lalu dan mengurangiinformasi yang bertolak
- Kebijakan : pedoman yang dianut dalam mebuat belakang dengan penilaian di masa lalu.
keputusan. 6. Pembingkaian : pembuat keputusan memilih dan
menyoroti aspek-aspek dari situasi tertentu tetapi
Kondisi Pembuatan keputusan membuang yang lain.
Macam-macam keputusan : 7. Ketersediaan : pembuat keputusan cenderung mengingat
- Kepastian : situasi atau kondisi dimana manajer dapat kejadian terakhir dan yang terpatri jelas dibenak mereka
mengambil keputusan yang akurat karena hasil dari setiap 8. Representasi : pembuat keputusan menilai kemungkinan
alternatif sudah diketahui. Kondisi ini adalah situasi yang terjadinya sebuah kejadian berdasarkanseberapa mirip hal
ideal. itu dengan kejadian yang lain atau serangkaian kejadian .
- Risiko : situasi dimana pembuat keputusan dapat 9. Ketidakaturan : timbul ketika pembuat keputusan
mengestimasikan kemungkinan hasil yang pasti. Kondisi ini mencoba mencari arti dari kejadian yang bersifat
adalah yang paling lazim terjadi. acak.
- Ketidakpastian : kondisi dimana segala sesuatu dalam 10. Biaya tertanam : pembuat keputusan lupa bahwa pilihan
keadaan rancu dan tidak ada kemungkinan yang pasti. saat ini tidak dapat mengubah masa lalu.
11. Melayani diri sendiri : pembuat keputusan yang cepat
Dalam kondisi ini, ada 3 kemungkinan bagi manajer dalam memperoleh kredit poin atas keberhasilannyadan
mengambil keputusan : maximax, maximin, dan minimax menyalahkan kegagalan pada faktor dari luar.
 Maximax : kemungkinan yang memaksimalkan 12. Pengamatan : kecendrungan pembuat keputusan untuk
payoff maksimum melakukan kesalahan karena percaya bahwasetelah hasilny
 Maximin : kemungkinan yang memaksimalkan adiketahui, mereka dapat secara akurat memprediksi hasil
payoff minimum dari suatu kejadian.
 Minimax : kemungkinan yang meminimumkan
regret maksimum Model pembuatan keputusan manajerial membantu
menjelaskan bagaimana proses pembuatankeputusan
digunakan untuk memilih alternative terbaik melalui
BAB 7 maksimalisasi atau kepuasan dan kemudian
MANAJER SEBAGAI PEMBUAT KEPUTUSAN mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan.
Pembuatan keputusan dipengaruhi 4 faktor : pendekatan
pembuatan keputusan , jenis masalah , kondisi pembuatan
GAYA PEMBUATAN KEPUTUSAN keputusan, dan gaya pembuatan keputusannya .
Gaya berpikir seseorang menunjukkan dua hal :
1. Sumber informasi yang cenderung digunakan seseorang ( 5. PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG EFEKTIF PADA SAAT
melalui eksternal atau fakta dan internal seperti perasaan INI
serta instuisi) Saat ini, bisnis dunia sangat bergantung pada pengambilan
2. Bagaimana seseorang memproses informasi tersebut keputusan yang seringkali beresiko besar dan dapat
(linear- rasional, logis , analitis ; atau nonlinear –intiutif , menyebabkan kerugian yang sangat besar jika keputusan
kreatif , memberikan pencerahan). yang diambil ternyata salah. Untuk dapat mengambil
keputusan yang tepat dalam bisnis Internasional, maka hal –
Keempat(internal , eksternal, linear dan nonlinear ) dimensi hal berikut ini harus dapat dimiliki oleh seorang manajer :
tersebut dibagi dalam dua gaya
1. Mengerti akan perbedaaan budaya.
 Gaya berpikir linear -> dicirikan oleh prefensi orang Setiap daerah memiliki budaya yang berbeda-beda, agar
untuk menggunakan data eksternal dan memroses tidak terjadi kesalahpahaman dan pengambilan keputusan
informasi ini secara rasional serta berpikir logis dapat berjalan dengan efektif maka manajer perlu
memperhatikan hal tersebut. Karena Suatu keputusan tidak
 Gaya berpikir nonlinear -> dicirikan dengan dapat diterpakan di seluruh tempat yang sama, keputusan
preferensi terhadap sumber informasi internal dan harus mengikuti budaya yang terdapat di setiap tempat
memroses informasi tersebut dengan pencerahan, tersebut.
perasaan, dan pendapat internal.
Kesalahan dan bias dalampembuatan keputusan 2. Tahu kapan saatnya harus menghentikan suatu
Dua belas bias dan kesalahan yang umum di buat manajer keputusan.
1. Terlalu percaya diri : pembuat keputusan merasa dirinya Apabila sudah mengetahui keputusan yang di ambil iu salah,
mengetahui lebih banyak dari yangmereka lakukan tidak ada salahnya untuk menghentikan keputusan itu agar
2. Gratifikasi segera : cenderung menginginkan imbalan tidak menambah kerugaian yang dialami oleh perusahaan.
segera dan menghindari imbalan 3. Menggunaakan proses pengambilan keputusan yang
3. Efek : menggambarkan situasi dimana pembuat
keputusan menggambarkan titik awal, setelah efektif.
ditetapkan gagal menyesuaikan secara memadai informasi Keputusan harus mempunyai 6 (enam) karateristik :
berikutnya. (a) Fokus terhadap hal – hal penting
(b) Masuk akal serta konsisten
PE1
(c) Memiliki pemikiran subjektif dan objektif serta TUJUAN DAN RENCANA
mencampurkan pemikiran  Tujuan adalah hasil yang diinginkan atau target
analitik dengan intuisi  Rencana adalah dokumen yang menentukan kerangka
(d) Hanya membutuhkan informasi seperlunya untuk bagaimana tujuan itu akanterpenuhi
menyelesaikan masalah sekarang
(e) Memacu pengumpulan informasi dan opini yang relevan Jenis-jenis tujuan
(f) Langsung ke permasalahan, dapat diandalkan, mudah  Keberhasilan suatu organisasi tidak ditentukan oleh satu
diaplikasikan, dan fleksibel tujuan. Dalam kenyataannya,semua organisasi mempunyai
banyak tujuan
4. Menciptakan organisasi yang bisa melihat hal – hal yang  Sebagian besar tujuan perusahaan dapat digolongkan
tak terduga serta mampu beradaptasi dengan lingkungan sebagai tujuan strategis ataukeuangan
yang sewaktu – waktu bisa berubah.  Tujuan keuangan berhubungan dengan kinerja
keuangan organisasi
Menurut Karl Weick (Psikolog Organisasi), Organisasi yang  Tujuan strategis berhubungan dengan semua
dapat diandalkan memiliki 5 (lima) kebiasaan : bidang kinerja organisasi lainnya
(a) Tidak terlena oleh kesuksesan  Tujuan yang dinyatakan adalahpernyataan resmi tentang
(b) Mengacu pada para ahli yang menjadi pelaksana apa yang dikatakan organisasi danyang ingin diyakini oleh
keputusan para pemangku kepentingan – tentang tujuannya
(c) Membiarkan kejadian yang tak terduga memberi solusi  Tujuan riil adalah tujuan yang secara aktual dikejar oleh
(d) Menerima kompleksitas organisasi, seperti yang didefinisikanoleh tindakan para
(e) Mempersiapkan diri namun juga mengenali batas anggotanya
kemampuan
Jenis-jenis rencana
BAB 8  Berdasarkan luas / kedalaman
 Rencana strategik : Rencana yang diterapkan pada
DASAR-DASAR PERENCANAAN seluruh organisasi dan menetapkan
tujuankeseluruhan organisasi
 Rencana operasional : Rencana yang meliputi area
ARTI DAN ALASAN PERENCANAAN operasional tertentu dari sebuah organisasi
 Berdasarkan jangka waktu
Apa perencanaan itu?  Rencana jangka panjang : Rencana dengan jangka
Perencanaan adalah mendefinisikan tujuan organisasi, waktu lebih dari tiga tahun
menentukan seluruh strategi untukmencapai tujuan  Rencana jangka pendek : Rencana yang berjangka
tersebut, dan mengembangkan rencana untuk waktu satu tahun atau kurang
mengintegrasikan sertamengoordinasikan kegiatan kerja.   Berdasarkan spesifikasi
Ketika kita menggunakan istilah perencanaan, yang  Rencana spesifik : Rencana yang didefinisikan
dimaksud adalah perencanaan formal.Dalam perencanaan secara jelas dan tidak memberi ruang bagi
formal, tujuan khusus yang mencakup periode waktu interpretasi
khusus akandidefinisikan  Rencana arahan : Rencana yang fleksibel dan
memberikan panduan umum
Mengapa manajer melakukan perencanaan?  Berdasarkan frekuensi penggunaan
 Memberikan arah kepada para manajer dan non-manajer  Rencana sekali pakai : Rencana satu kali yang secara
 Mengurangi ketidakpastian dengan mendorong para spesifik di desain untuk memenuhi kebutuhan
manajernya memandang kedepan,mengantisipasi dalamsituasi yang unik
perubahan, mempertimbangkan dampak perubahan, dan  Rencana siaga : Rencana berkelanjutan yang
mengembangkanrespons yang tepat memberikan panduan unutk aktivitas yang
 Meminimalkan pemborosan dan kekosongan. dilakukanberulang kali
Ketidakefisienan akan menjadi jelas dandapat diperbaiki
atau dihilangkan MENETAPKAN TUJUAN DAN MENGEMBANGKAN
 Menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam RENCANA
pengendalianPerencanaan dan kinerja Pendekatan penetapan tujuan
 Meskipun sebagian besar telah memperlihatkan
hubungan yang positif secara umum, kitatidak dapat Penetapan tujuan tradisional
mengatakan bahwa organisasi yang secara resmi melakukan Pendekatan penetapan tujuan di mana manajer puncak
perencanaanselalu mengalahkan organisasi yang tidak menetapkan tujuan yangditeruskan ke tingkat bawah
melakukan perencanaan. Apa yang dapat kitasimpulkan? organisasi dan menjadi subtujuan bagi setiap
o Perencanaan resmi diasosiasikan dengan hasil keuangan areaorganisasi.
yang positif
o Melakukan perencanaan kerja yang baik dan Tujuan ini diteruskan dari tingkat organisasi seterusnya dan
mengimplementasikan rencanatersebut memainkan bagian dituliskan untukmerefleksikan tanggung jawab dari tingkat
yang lebih besar dalam menghasilkan kinerja yangtinggi tersebut, lalu diteruskan ke tingkatberikutnya, dan
dibandingkan seberapa besar perencanaan itu dilakukan seterusnya.
o Hubungan perencanaan-kinerja tampak dipengaruhi oleh
kerangka waktuperencanaan, setidaknya dibutuhkan waktu Mengubah tujuan strategis yang luas ke tujuan departemen,
empat tahun tim, dan individu dapatmenjadi proses yang sulit serta
membuat frustasi. Masalah lainnya dalampenetapan tujuan
PE1
tradisional adalah ketika manajer puncak mendefinisikan

tujuanorganisasi dalam istilah yang luas – seperti mencapai Langkah-langkah dalam penetapan tujuan
laba “yang layak” ataumeningkatkan “kepemimpinan pasar” 1) Mereview misi atau tujuan organisasi. Misi adalah
– tujuan yang mengambang ini harus dibuatlebih spesifik pernyataan luas yangmemberikan penduan menyeluruh
lagi untuk diturunkan ke tingkat bawah organisasi. atas apa yang dianggap anggota organisasi itupenting.
2) Mengevaluasi sumber daya yang tersedia.
Manajer pada setiap tingkat mendefinisikan tujuan dan 3) Menentukan tujuan secara individu atau dengan
mengaplikasikaninterpretasi serta biasnya sendiri pada saat masukan dari pihak lain.
menetapkan tujuan yang lebih spesifik.Namun, apa yang 4) Menulis tujuan dan mengomunikasikannya kepada
sering terjadi adalah hilangnya kernihan pada saat semua yang perlu tahu.
tujuanbergerak dari bagian atas organisasi ke tingkat 5) Mereview hasil dan apakah tujuan telah tercapai.
bawah.
Mengembangkan Rencana
Apabila hierarki tujuan organisasi didefinisikan dengan jelas, Faktor kontijensi dalam perencanaan:
maka itu akanmembentuk jaringan tujuan yang terintegrasi,
atau means-ends chains. Pencapaiantujuan pada satu  Tingkatan organisasi
tingkat berfungsi sebagai perantara untuk mencapai tujuan, Bagi hampir semua bagian, manajer tingkat yang lebih
atauakhir, pada tingkatan berikutnya. rendah melakukan perencanaanoperasional sementara
manajer tingkat atas melakukan perencanaan strategis.
Kelemahan penetapan tujuan tradisional
 Tingkat ketidakpastian lingkungan
Ketika ketidakpastian tinggi, rencana harus spesifik tetapi
fleksibel.
 Lamanya komitmen masa depan
Berhubungan dengan kerangka waktu rencana. Konsep
komitmen mengatakan bahwarencana harus ditarik sejauh
mungkin untuk memenuhi komitmen yang dibuat pada saat
rencana dikembangkan. Perencanaan yang terlalu lama atau
terlalu singkat tidak akanefisien dan efektif.
Pendekatan terhadap perencanaan
 Dalam pendekatan tradisional, perencanaan dilakukan
sepenuhnya oleh manajer puncakyang sering kali dibantu
oleh departemen perencanaan formal, yaitu sekelompok
spesialisperencanaan yang hanya bertanggung jawab
membantu menulis rencana organisasi.Melalui pendekatan
ini, rencana dikembangkan oleh manajer puncak yang
kemudianditurunkan melalui tingkatan organisasi yang lain,
seperti penetapan tujuan tradisional.
Management by objectives (MBO)
Proses penetapan tujuan yang disetujui bersama dan  Pendekatan lain bagi perencanaan adalah melibatkan
menggunakan tujuan tersebutuntuk mengevaluasi kerja lebih banyak anggota organisasidalam proses. Dalam
karyawan.Program MBO memiliki empat unsure : spesifikasi pendekatan ini, rencana tidak diberikan ke bawah dari
tujuan, pembuatan keputusanpartisipatif, jangka waktu tingkatpertama ke tingkat berikutnya melainkan
eksplisit, dan umpan balik kinerja. dikembangkan oleh anggota organisasi padaberbagai
tingkat dan unit kerjayang beragam unutk memenuhi
Langkah-langkah dalam MBO: kebutuhan khususnya.
1) Tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan
diformulasikan MASALAH KONTEMPORER DALAM PERENCANAAN
2) Tujuan utama dialokasikan di antara unit divisi dan Kritik terhadap perencanaan :
departemental  Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan
3) Manajer unit berkolaborasi menentukan tujuan spesifik  Rencana tidak dapat dikembangkan untuk
bagi unitnya denganmanajernya lingkungan yang dinamis
4) Tujuan spesifik ditetapkan bersama-sama dengan seluruh  Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan
anggotadepartemen kreativitas
5) Rencana tindakan, mendefinisikan bagaimana tujuan 1. Perencanaan memfokuskan perhatian maanjer
dicapai, dispesifikasi,dan disetujui oleh manajer serta pada persaingan dewasa ini, bukankemampuan
karyawan bertahan hidup esok
6) Rencana tindakan diimplementasikan 2. Perencanaan formal memperkuat kesusksesan,
7) Kemajuan mencapai tujuan direview secara periodik, dan yang dapat menimbulkan kesalahan
umpan balikdiberikan 3. Hanya perencanaan belumlah cukup
8) Keberhasilan pencapaian tujuan diperkuat dengan
penghargaan berbasiskinerja Perencanaan yang efektif dalam lingkungan dinamis
PE1
4. Dalam lingkungan yang tidak pasti, manajer harus Menganalisis lingkungan tersebut merupakan langkah yang
mengembangkan rencana yang spesifiktetapi menentukan keberhasilanproses strategi itu. Manajer
fleksibel. disetiap organisasi perlu untuk melakukan analisis eksternal.
5. Membuat hierarki organisasi menjadi lebih datar Mereka perlu mengetahui, misalnya apa yang dilakukan
akan membantu perencanaan lebihefektif dalam oleh para pesaing, undang-undangapa yang akan berlaku
lingkungan yang dinamis, sehingga memungkinkan yang dapat mempengaruhi organisasi itu, dan seperti apa
tingkat organisasi dibawah untuk menetapkan pasokantenaga kerja ditempat organisasi tersebut
tujuan dan mengembangkan rencana karena hanya beroperasi. Dalam menganalisis lingkunganeksternal, para
ada sedikitwaktu untuk tujuan dan rencana turun manajer harus mengkaji lingkungan khusus dan umum
dari atas. untuk melihatkecenderungan dan perubahan apa yang
terjadi. Setelah mengalisis lingkungan, manajerperlu menilai
apa yang mereka pelajari tentang peluang yang dapat
BAB 9 digunakan organisasi,dan ancaman yang harus dihadapi.
MANAJEMEN STRATEGIS Peluang adalah tren positif dalam faktor
lingkunganeksternal sedangkan ancaman adalah tren yang
negatif.
Manajemen stratejik adalah sekelompok keputusan dan
tindakan manajerial yangmenentukan kinerja jangka 3. Analisis Internal
panjang organisasi.Manajemen stratejik penting karena : Analisis internal harus membawa penilaian yang jelas
6. Manajemen stratejik dapat membuat perbedaan tentang sumber daya organisasiseperti modal keuangan,
dalam seberapa baik kinerja suatuorganisasi, jadi keahlian teknis, karyawan yang ahli dan lain sebagainya.
dengan menggunakan manajemen startejik suatu Segalakeinginan yang dilakukan organisasi dengan baik atau
organisasimempunyai tingkat kinerja yang lebih segala sumber daya yang unik yangdimilikinya disebut
tinggi. kekuatan. Sedangkan kelemahan adalah kegiatan yang tak
1. Organisasi dari semua jenis dan ukuran menghadapi dapatdilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya
situasi yang terus berubah.Perubahan ini dapat kecil yang diperlukan tapi tak dimiliki.
ataupun besar, tetapi tetap ada perubahan dimana
hal iniharus dihadapi oleh para manajer. Dengan Langkah itu memaksa para manajer untuk menyadari
mengikuti langkah-langkah dalam bahwa setiap organisasi, tanpamempedulikan betapa besar
prosesmanajemen stratejik, manajer mempelajari atau berhasilnya sampai keadaan tertentu dihadapkan pada
variabel yang berkaitan dalammemutuskan apa kendala sumber daya dan keterampilan yang dimilikinya.
yang harus dilakukan dan bagaimana cara Analisis internal itu memberiinformasi yang penting tentang
melakukannya. sumber daya dan kemampuan spesifik organisasi.
2. Mempengaruhi banyak keputusan yang dibuat Apabilaketerampilan atau sumber daya tertentu organisasi
manajer. Kebanyakan dari peristiwabisnis kini yang itu unggul atau unik, keterampilan itudisebut kompetensi
penting dilaporkan dalam berbagai publikasi bisnis inti organisasi.
meliputimanajemen stratejik. Sekarang ini,
manajemen stratejik telah berkembng Gabungan analisis eksternal dan internal disebut dengan
diluarorganisasi bisnis pencari laba yang mencakup analisis SWOT, yaitu suatu analisiskekuatan (strengths),
lembaga pemerintahan, rumah sakit,dan organisasi kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan
nirlaba lainnya. ancaman(treats) organisasi. Berdasar pada analisis SWOT
manajer dapat mengenali celah stratejikyang dapat
Proses Manajemen Stratejik digunakan organisasi.
Yaitu proses enam langkah yang mencakup perencanaan,
implementasi dan evaluasi stratejik 4. Merumuskan Strategi
Setelah analisis SWOT selesai, manajer perlu membuat dan
1. Mengenali Misi Organisasi Kini, Sasaran dan Strategi mengevaluasi alternatif strategidan lalu memilih strategi
Setiap organisasi membutuhkan misi pernyataan mengenai yang menekankan pada kekuatan organisasi dan
maksud organisasi. Misitersebut menjawab pertanyaan : menggunakanpeluang lingkungan atau yang memperbaiki
apakah alasan kita untuk berada dalam suatu bisnis.Sebagai kelemahan organisasi dan penahan terhadapancaman.
contoh misi e-bay adalah “Membangun pasar online yang Strategi perlu ditetapkan untuk perusahaan, bisnis dan
memungkinkan setiaporang untuk berdagang apa saja tingkat fungsionalorganisasi. Langkah ini selesai ketika
secara praktis dihampir semua tempat di dunia.”Pernyataan manajer telah membuat sekumpulan strategi
tersebut memberikan petunjuk mengenai apa yang dilihat yangmemberikan manfaat yang relatif bagi organisasi
oleh organisasi itusebagai alasan mereka berada di bisnis terhadap saingannya.
tersebut.
5. Implementasi Strategi
Penting pula bagi para manajer untukmengidentifikasi Setelah dirumuskan, strategi harus diimplementasikan.
sasaran terkini yang ada dan strategi yang sekarang Strategi hanya bagus jikaimplementasinya bagus. Tanpa
digunakan. Sasaranadalah dasar perencanaan. Sasaran peduli betapa efektifnya perusahaan telah
perusahaan menjadi target kinerja yang dapat diukuryang merencanakanstrateginya, perusahaan tersebut tidak akan
secara keras diusahakan untuk dicapai para karyawan. berhasil jika strategi itu tidakdiimplementasikan
semestinya.
2. Analisis Eksternal
6. Mengevaluasi Hasilnya
PE1
Langkah terakhir dalam proses manajemen stratejik adalah c. Strategi pembaharuan

mengevaluasi hasil. Seberapaefektif strategi kita itu? Jika Strategi pembaharuan adalah straegi tingkat korporasi yang
ada, penyesuaian apa yang diperlukan? Sebuah dirancang untk mengatasikelemahan organisasional yang
organisasimenyusun tindakan strategi evaluasi setelah menyebabkan penurunan kinerja.
menilai hasil strategi terdahulu danmenentukan
diperlukannya perubahan untuk organisasi tersebut. Jenis-jenis strategi pembaharuan:
(1) Strategi pengurangan
Strategi pengurangan ialah strategi pembaharuan jangka
Jenis Strategi Organisasional pendek yang digunakandalam situasi ketika masalah kinerja
Strategi organisasi meliputi berbagai strategi tingkat tak begitu serius.Tujuan strategi ini untuk menstabilkan
korporasi, perusahaan, dan fungsional. Paramanajer tingkat operasi, memulihkan sumber daya dankemampuan
atas organisasi bertanggung jawab atau strategi tingkat organisasi.
korporasi. Para manajertingkatan menengah biasanya
bertanggung jawab atas strategi tingkatan (2) Strategi perubahan haluan
perusahaan.sedangkanpara manajer yang lebih rendah Strategi perubahan haluan ialah strategi pembaharuan saat
bertanggung jawab atas strategi tingkatan fungsional. masalah kinerjaorganisasi menjadi lebih kritis(non-profit).
1. Strategi tingkat korporasi Analisis Portofolio Perusahaan
Strategi tingkat korporasi adalah strategi yang berusaha
menentukan bisnis apakah yangseharusnya dimasuki atau
tidak dimasuki perusahaan sekaligus menentukan arah yang
akandituju dan peran yang akan dimainkan perusahaan
untuk mengejar arah itu.
Ada tiga strategi tingkat korporasi:
a. Strategi pertumbuhan
Strategi pertumbuhan adalah strategi tingkat korporasi yang
berusaha meningkatkantingkat operasi organisasi tersebut
dengan meluaskan jumlah produk yang ditawarkan.Strategi
ini dicapai dengan meningkatkan pendapatan, penjualan,
jumlah karyawan,pasar,dll.
Jenis strategi pertumbuhan:
(1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dicapai jika
perusahaanberfokus pada bisnisutama dan meningkatkan
produk dan pasar produk utama. Matriks portofolio pertama-Matriks Boston Consulting
(2) Pertumbuhan melalui integrasi vertikal merupakan Group (BCG)
usaha memperoleh kendali atas: Memperkenalkan ide bahwa setiap organisasi bisnis dapat
- Input (intergrasi vertikal ke belakang): pemasok bagi diri dievaluasi dan diplot denganmenggunakan matriks 2x2
sendiri untuk mengidentifikasi bisnis mana yang berpotensi
- Output (integrasi vertikal ke depan): distributor bagi diri tinggidan yang menghabiskan sumber daya
sendiri organisasi.Sumbu horizontal menggambarkan pangsa
- keduanya pasar(rendah/tinggi). Sumbu vertikal menggambarkan
(3) Pertumbuhan melalui integrasi horizontal. Perusahaan perkiraan pertumbuhan pasar (rendah/tinggi
bertumbuh dan bergabung dengan perusahaan lain di
industri yang sama(pesaingnya). Sering digunakan dalam Bisnis ditempatkan kedalam salah satu dari 4 kategori:
industri penerbangan dan minyak. (1) Sapi perah / cash cows (pertumbuhan rendah, pangsa
(4) Pertumbuhan melalui diversifikasi pasar tinggi)Menghasilkan banyak uang, prospek masa
1. -Diversifikasi yang berkaitan, Perusahaan depan terbatas
bertumbuh dengan mengambil alih perusahaan (2) Bintang / stars (pertumbuhan tinggi, pangsa pasar tinggi)
dalam industriberbeda namun terkait. Pertumbuhan tinggi, pangsa dominan dalam pasar sehingga
2. Diversifikasi yang tidak berkaitan, Perusahaan sumbangan bisnisterhadap cash flow tergantung kebutuhan
bertumbuh dengan melakukan merger dengan bisnis akan sumber daya.
industri yangberbeda dan tidak berkaitan. (3) Tanda tanya / question marks (pertumbuhan tinggi,
pangsa pasar rendah)Bisnis dalam industri yang menarik
b. Strategi stabilitas tetapi pangsa pasar kecil
Strategi stabilitas adalah strategi tingkat korporasi yang (4) Mutu buruk / dogs (pretumbuhan rendah, pangsa pasar
dicirikan oleh tidak adanyaperubahan yang berarti. Seperti rendah)Pertumbuhan rendah, pangsa pasar juga rendah.
melayani lien yang sama, mempertahankan pangsapasar,
dan mempertahankan tingkat hasil atas investasi.Alasan Fungsi matriks portofolio korporasi adalah menjadi alat
memilih strategi ini karena industri sedang berada di manajemen stratejik yangberguna sebagai kerangka kerja
periode kebangkitansehinga merasa cukup sukses, untuk memahami berbagai bisnis dan membantumanajer
memenuhi tujuan pribadi atau saat industri menetapkan prioritas untuk memutuskan alokasi sumber
menghadapipeluang yang lambat daya.
2. Strategi Tingkat Perusahaan
PE1
-Strategi ini berusaha menentukan cara organisasi bersaing Faktor-faktor, seperti tingkat pertumbuhan industry,
dalam tiap bisnisnya. Apabila organisasi berada dalam peningkatan/penurunanpermintaan, dan perbedaan
sejumlah bisnis yang berbeda-beda, bisnis tunggal produk, menentukaan seberapa sengit persaingandiantara
yangindependen dan yang merumuskan strateginya sendiri sejumlah perusahaan di industry tertentu
sering disebut unit bisnis stratejik.Terdiri dari:
Tiga Strategi Keunggulan Bersaing (Menurut Michael
(1) Peran Keunggulan Bersaing Porter):
Keunggulan bersaing adalah yang membedakan organisasi;
ciri khas organisasitersebut. Contoh: Dellmenciptakan a. Strategi Kepemimpinan Biaya
saluran penjualan langsung yang sangatresponsif dari Adalah strategi tingkatan bisnis (perusahaan atau divisi
pelanggan, Walmart dan sistem informasi canggihnya. tertentu) yang membuatorganisasi itu menjadi produsen
dengan biaya paling rendah dalam industry tertentu.Misal :
(2) Mutu sebagai Keunggulan Kompetitif tidak memasang hiasan tambahan seperti lukisan mahal di
Mutu dapat menjadi cara organisasi untuk menciptakan kantor
keunggulan bersaing yangberkelanjutan.
b. Strategi DIferensiasi
(3) Memelihara Keunggulan Kompetitif = untuk menjaga Adalah strategi tingkatan bisnis (perusahaan atau divisi
keunggulan bersaing yangberkelanjutan tertentu) yang membuatperusahaan tertentu mampu
menawarkan produk unik yang dihargai secara luas
Strategi Bersaing (Competitive Strategies) olehpelanggannya. Membuat suatu perusahaan “berbeda”
Strategi bersaing adalah sebuah strategi tentang bagaimana dari yang lain. Misal : terkenaldengan pelayanannya,
suatu perusahaan akanbersaing/berkompetisi dalam desainnya yang selalu menarik, dll.
bisnisnya.Unit Bisnis Strategi (Strategic Business Units)
adalah kondisi perusahaan berada dalambeberapa bisnis c. Strategi Fokus
yang berbeda, dimana masinng-masing bisnisnya berdiri Adalah strategi tingkatan bisnis (perusahaan atau divisi
secara independen dan memformulasikan strategi tertentu) yang membuatperusahaan tertentu mampu
bersaingnya masing-masing. mengejar keunggulan biaya/keunggulan diferensiasidalam
segmen industry yang sempit. Dengan focus pada
Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage) adalah faktor segmen/wilayah pasartertentu. Misal : produk sumpit hanya
yang menentukan suatuorganisasi terpisah berdasarkan menjual produknya di Jepang saja.Strategi fokus dianggap
kekhasannya.Mempertahankan Keunggulan Bersaing. , sebagai strategi yang paling efektif untuk perusahaan
Keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada pemilihan bisniskecil.
strategi yang tepat dancocok dengan kekuatan bersaing
(sumber daya dan kemampuan) organisasi tersebutdan Terjebak ditengah-tengah (stuck in the middle) adalah
industri tempat organisasi itu berada. Unsur penting untuk situasi dimana organisasi tidakmampu mengembangkan
menciptakan danmempertahankan keunggulan bersaing keunggulan beresaing biaya rendah sekaligus
yang menghasilkan laba diatas rata-rata adalahmelalui keunggulanbersaing diferensiasi.
analisis industri.
3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategies)
Lima Model Kekuatan Bersaing : Strategi tingkat fungsional adalah strategi organisasi yang
berusaha menentukan carauntuk mendukung strategi
1. Ancaman Pemain Baru tingkat bisnis (tingkatan perusahaan).
Faktor-faktor, seperti skala ekonomi, kesetiaan pada merek,
dan kebutuhanpermodalan, menentukan seberapa Manajemen Stratejik dalam Lingkungan Masa Kini
mudah/sulit bagi pesaing baru untuk memasukiindustry Fleksibilitas Strategis (Strategic Flexibility) adalah
tersebut. kemampuan untuk mengenali perubahaneksternal besar,
dengan cepat mengikat sumber daya, dan mengenali kapan
2. Ancaman Produk Substitusi keputusan strategisadalah sebuah kesalahan.
Faktor-faktor, seperti biaya perpindahan dan kesetiaan
pembeli, menentukan kadarsejauh mana pelanggan Aturan Tiga merupakan kekuatan bersaing dalam sebuah
cenderung membeli produk substitusi. industri, bila dijaga tetap bebas daricampur tangan
pemerintah atau situasi khusus yang lain, tak terelakkan lagi
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli menciptakan situasidimana tiga perusahaan akan
Faktor, seperti jumlah pelanggan di suatu pasar tertentu, mendominasi pasar yang ada.
informasi pelanggan, danketersediaan produk substitusi,
menentukan jumlah pengaruh yang dimiliki olehpembeli Maksudnya di tiap industri akan nada tiga pemain besar dan
dalam industry tersebut dominan yang mendominasi danmemegang sebagian besar
mangsa pasar industry. Misal : sepatu Nike, Adidas, Rebook;
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok makananNestle, Unilever, Kraft, dll.Mengapa tiga? Karena
Faktor-faktor, seperti derajat konsentrasi pemasok dan bia dua perusahaan cenderung monopolistis dan jika empat
ketersediaan input substitusi,menentukan jumlah kekuatan mendorongperang harga yang terus menerus.
yang dimiliki para pemasok terhadap perusahaan diindustry
tertentu Arah Baru dalam Strategi Organisasi :
1. Strategi Teknik E-Bisnis
5. Pesaing yang ada sekarang
PE1
Tak diragukan bahwa teknologi internet telah dan sedang

mengubah cara organisasimelakukan binis. Dengan internet,
perusahaan dapat :
- Menciptakan pengetahuan berdasar pada karyawan yang
dapat berpindah kapan dandimana saja
- Mengubah konsumen menjadi rekan kerja yang
membantu merancang, menguji, danmeluncurkan produk
baru
- Menghemat kertas, misal untuk membuat laporan, dll
- Mengelola logistic secara nyata
- Merubah sifat berbagai pekerjaan melalui organisasi
Lingkungan yang diperkaya internet sekatang ini banyak
memberikan peluang pada manajeruntuk merancang
startegi yang dapat membantu organisasi meraih
keuntungan kompetitifyang berkelanjutan. Sisanya adalah
berbagai alat dan teknik e-bisnis.Tantangan utama bagi
manajer adalah untuk mengetahui manakah yang akan
digunakan,dimana, dan kapan.
2. Strategi Layanan Konsumen
Strategi layanan konsumen meliputi :
 Memberikan konsumen apa yang mereka inginkan.
 Mempunyai sistem komunikasi konsumen yang
efektif (komunikasi dua arah: Konsumen dan
Perusahaan).
 Melatih karyawan untuk memberi layanan
konsumen sesuai dengan budaya organisasi.
3. Strategi Inovasi
Strategi inovasi tidak hanya perlu terfokus pada terobosan
yang radikal. Mereka dapat meliputipenerapan teknolohi
yang telah ada untuk penggunaan baru. Strategi itu harus
mencerminkanfalsafah mereka tentang inovasi, yang
dibentuk oleh dua keputusan yang stratejik BAB 10
penekananinovasi dan waktu inovasi. STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
Kunci keuntungan komparatif berkelanjutan melalui strategi
inovasi, dengan : Organizing: arranging and stucturing work to accomplish an
organization goals.Purpose of organizing:
 Keahlian organisasi dalam riset dasar  Divides work to be done into specific jobs and
 Inovasi dapat membantu organisasi mencapai departments,
tingkat diferensiasi yang tinggi  Assigns tasks and responsibilities associated with
 Pengembangan proses, baik meningkatkan maupun individual jobs,
mengembangkan kinerja yang dapatmenghemat  Coordinates diverse organizational tasks,
biaya organisasi.
 Clusters job into units,
 Menjadi penggerak pertama. Penggerak Pertama
(First Moved) adalah organisasi yang pertama  Establishes relationships among individuals, groups
membawa inovasi and departments,
 produk ke pasar atau menggunakan proses inovasi  Establishes formal lines of authority,
yang baru.  Allocates and deploys organizational resources.
Keuntungan dan Kerugian menjadi Penggerak Pertama Organizational structure: formal arrangement of jobs within
an organizationwhich can be shown visually on
organizational chart.
Organizational design: a process that involves decisions
about six key elements:
Work specialization
dividing work activities into separate job tasks, alsoknown
as division of labor. This helps employees to be more
efficient
Departmentalization
the basis which jobs are grouped together, such as
PE1
 Functional dept: groups according to function

(engineering,accounting, manufacturing, hman
resources, purchasingmanager)
 Geographical dept: groups according to geographic
region(western, southern, etc)
 Product dept: groups according to product line
(mass transit, recreational, rail products sector, etc)
 Process dept: groups jobs on the basis of product of
customer flow (sewing, planning, assembling,
lacquering and sanding, etc)
 Customer dept: groups according to specific
customers whohave common needs (retail,
wholesale, government accounts)
Another popular model is Cross functional teams that is
work teamscomposed of individuals from various functional
specialties andcombined to make thing more efficient.
Chain of command
the line of authority extending from upperorganizational
levels to the lowest levels which clarifies who reports
towhom. 3 other concepts of chain of command:
1. Authority: the rights inherent in a managerial
position to tellpeople what to do and to expect
them to do it.
2. Responsibility: the obligation or expectation to any
performedduties.
3. Unity of command: the maangement principle that
each personshould report to only one manager. Formalization
how standardized an organization’s jobs are and theextent
Span of control to which employee behaviour is guided by rules and
the number of employees a manager can efficiently and procedures.
effectively manage.
2 models of organizational design:
Centralization and decentralization  Mechanistic organization: an organizational design
the degree to which decisionmaking is concentrated at that is rigid and tightly controlled.
upper levels of the organization. The morethat lower-level  Organic organization: an organizational design that
employees provide input or actually make decisions,the is highly adaptive and flexible
more decentralization there is.
4 contingency variables for designing an appropiate

structure of designing anorganization:
 Strategy and structure : it should facilitate goal
achievement, different goals require different
structures in each organization. Mechanistic is good
for tighly cost-control organization, while organic
suitable for unique and meaningful goals of an
organization.
 Size and structure : size defines the structure, larger
company usually centralized, and smaller company
usually decentralized
 Technology and structure, adapted sturcture by
how routine the technology transforming inputs
PE1
into outputs, the more routine, usually more employees and outside . specialists temporarily hired as
mechanistic it will be. needed to work on projects andnetwork organization (uses
 Environmental uncertainty and structure, in stable its own employees to do some workacivities and networks
and simpleenvironment, mechanistic designs can be of outside suppliers to provide otherneeded product
more effective. components of work processes).
3 distinct categories of production according to Joan + highly flexible and responsible, utilizes talent wherever
Woodward: it’sfound
 Unit production: the production of items in units or - lack of control, communication difficulties.
smallbatches.
 Mass production: large-batch manufacturing. BAB 11
 Process production: continuous-process production.
DESAIN ORGANISASI KONTEMPORER
Common organizational designs contains of 2 which is:
Traditional designs (tend to be mechanistic). It has 3 type of
structure: CONTEMPORARY ORGANIZATIONAL DESIGNS
Simple structure Team Structure
an organizational design with lowdepartmentalization, wide A structure in which the entireorganization is made up of
spans of control, centralized authorityand little workgroups or teams
formalization. Advantages :
+ fast, flexible, inexpensive to maintain, clear accountability  Employees are more involved and empowered
- not appropiate as organization grows, reliance on one  Reduced barrier among functional areas
personis risky Disadvantages :
 No clear chain of command
Functional structure  Pressure on teams to perform
an organizational design thet groupstogether similar or Matrix Project Structure
related occupational specialties. Matrix is a structure that assignsspecialists from different
+ cost-saving advantages from specialization, employees are functionalareas to work on projects who thenreturn to their
grouped with similar tasks areas when theproject is completed. Project is astructure in
- lost sight of what best, functional become insulated, little which employeescontinuously work on projects. Asone
understanding for other units project is completed,employees move on to the
nextproject.
Divisional stucture Advantages :
An organizational structure made up ofseparate,  Fluid and flexible design that can respond to
semiautonomous units or division. environmental changes
+ focus on result, division managers are focused  Faster decision making
- duplication of activities and resources increase cost and Disadvantages :
reduces efficiency  Complexity of assigning people to projects
 Task and personality conflicts
Contemporary designs (tend to be organic).
Boundaryless Structure
Team structure A structure that is not defined by orlimited to artificial
a structure which the entire organization ismade up of work horizontal,vertical, or external boundaries;includes virtual
groups or teams. and network typesof organizations
+ employees are more involved and empowered, Advantages :
reducebarriers among functional areas  Highly flexible and responsive
- no clear chain of command, pressure on teams to perform  Utilizes talent wherever it’s found
Disadvantages :
Matrix-project structure  Lack of control
Matrix is a structure that assignsspecialist from different  Communicationdifficulties
functional areas to works on projectsbut who return to their
areas when the project is completed.Project is a structure in Learning Structure
which employee continuously work on projects. As on A structure in which employeescontinually acquire and
project is completed, they move on to the nextproject. share newknowledge and apply thatknowledge
Advantages :
+ fluid and flexible design to respond environmental  Sharing knowledge throughout organization
changing,faster decision making  Sustainable source of competitive advantage
- complexity of assigning people to projects, task Disadvantages :
andpersonality conflicts  Reluctance on part of employees to share
knowledge for fear of losing their power
Boundaryless stucture  Large numbers of experienced employees on the
a structure that is not defined by or limited toartificial verge of retiring
horizontal, vertical or external boundaries, include
virtualorganization (consists of small core of full time
PE1
Team Stuctures  Different views and competing goals

A team structure is one in which the entire organization is  Logistics of coordinating
made up of work teams that do theorganization’s work. 
Employee teams design and do work in the way they think is Internal Collaboration
best, but they also responsiblefor all work performance Cross-functional teams
results in their respective areas  Cross functional teams is a work teams composed
of individuals from variousfunctional specialties
Matrix and Project Structures  Team members are brought together to collaborate
Matrix structure assigns specialists from different functional on resolving mutual problems thataffect the
departments to work on projectsbeing led by a project respective functional areas
manager . Dual chain of command , employees have two
managers : functional area manager andproduct/project Task forces / Ad Hoc committee
manager . The matrix design “violates” the unity of A temporary committee or team formed to tackle aspecific
command principle, which says that each personshould short-term problem affecting several departments
report to only one boss
Communities of practice
The Boundaryless Organization groups of people who share a concern, a set of problems, or
Boundaryless organization is an organization whose design apassion about a topic, and who deepen their knowledge
is not defined by, or limited to, thehorizontal, vertical, or and expertise in that area byinteracting on an ongoing basis
external boundaries imposed by a predefined structure
External Collaboration
Two type of boundaries : popular in area of product innovation
 Internal : the horizontal ones imposed by work
specialization anddepartmentalization a vertical Open Innovation
ones that separate employees into organizational Opening up the search for new ideas beyond the
levelsand hierarchies organization’s boundaries and allowingninnovations to
 External : the boundaries that separate the easily transfer inward and outward
organization from its customers,suppliers, and
other stakeholders Benefits and Drawbacks of Open Innovation
To minimize or eliminate these boundaries, managers might Benefits
use:  Gives customers what they want – a voice
 Virtual organizations : Consists of a small core of  Allows organizations to respond to
full-time employees and outside specialists complexproblems
temporarilyhired as needed to work on projects  Nurtures internal and external relationships
 Network organizations : Uses it own employees to  Brings focus back to marketplace
do some work activities and networks of outside  Provides way to cope with rising costs
suppliers toprovide other needed product anduncertainties of product development
components or work processes
Drawbacks
 High demands of managing the process
 Extensive support needed
Learning Organizations  Cultural challenges
A learning organizations is an organization that has  Greater need for flexibility
developed the capacity to continuouslylearn, adapt, and  Crucial changes required in how
change. In a learning organization, employees continually  knowledge is controlled and shared
acquire and share new knowledge and applythat knowledge
in making decisions or doing their work Strategic Partnerships
ORGANIZING FOR COLLABORATION Collaborative relationships between two or more
An organization’s collaboration efforts can be internal organizations in which they combine theirresources and
(among employees within the organization) orexternal (with capabilities for some business purpose . Some reasons why
such partnerships make sense:
any stakeholders).In both types, it’s important that
managers recognize how such collaborative efforts “fit”  Flexibility and informality of arrangements promote
with theorganization’s structure and the challenges of efficiencies
making all the pieces work together successfully.  Provide access to new markets and technologies
 Entail less paperwork when creating and disbanding
Benefits and Drawbacks of Collaborative Work projects
 Risks and expenses are shared by multiple parties
Benefits  Independent brand identification is kept and can be
 Increased communication andcoordination exploited
 Greater innovative output  Working with partners possessing multiple skills can
 Enhanced ability to address complexproblems create major synergies
 Sharing of information and best practices  Rivals can often work together harmoniously
 Partnerships can take on varied forms from simple
Drawbacks to complex
 Potential interpersonal conflict
PE1
 Dozens of participants can be accommodated in BAB 12

partnership arrangements
 Antitrust laws can protect R&D activities MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA
FLEXIBLE WORK ARRANGEMENT

As organizations adapt their structural designs to these new HRM important because:
realities, we see more of them adoptingflexible working  Become a significant source of competitive
arrangements. Such arrangements not only exploit the advantage.
power of technology, but giveorganizations the flexibility to  An important part of organizational strategies.
deploy employees when and where needed. Some different  The way organization treat their people has been
types offlexible work arrangements: found to significantlyaffext organizational
performance.
Telecommuting
Work arrangement in which employees work at home and High performance work practices: work practices that leas
are linked to the workplace bycomputer to both highindividual performance and high organizational
performance. The points are:
Compressed workweek  Self managed teams
A workweek where employees work longer hours per day  Decentralized decision making
but fewer days per week  Training programs to develop knowledge, skills and
abilities
Flextime or flexible work hours  Flexible job assignments
A scheduling system in which employees are required to
work a specific number of hours aweek but are free to vary  Open communication
those hours within certain limits  Performance-based compensation
 Staffing based on person-job and person-
Job sharing organization fit
The practice of having two or more people split a full-time
job HRM process:
 Human resource planning
CONTINGENT WORKFORCE  Recruitment/decruitment
Contingent workforce are temporary, freelance, or contract  Selection
workers whose employment iscontingent upon demand for  Identify and select competent employees
their services.Main issues business face with their  Orientation
contingent workers:  Training
 Classifying who actually qualifies as one, because  Provide employees with up-to-date skills and
companies don’t have to pay SocialSecurity, knowledge
Medicare, or unemployment insurance taxes on  Performance management
workers classified asindependent  Compensation and benefits
 The process for recruiting, screening, and placing  Career development
these contingent workers wheretheir work skills  Retain competent and high performance employees
and efforts are needed, so the right people are in
the right places atthe right times in order to get
work done efficiently and effectively External factors that affect FRM process:
 The importance of a contingent employee’s
performance. It is important thatmechanisms be in
place to monitor work performance and goal Employee laborunion
achievement,especially if the contingent employee an organization that represents workers andseeks to
is working off-site. protect their interests through collective bargaining.
TODAY’S ORGANIZATIONAL DESIGN CHALLENGES Government laws.
Keeping Employees Connected Sometimes laws fall over affirmative action ,organizational
A major structural design challenge for managers is finding programs that enhance the status of members ofprotected
a way to offer flexibility but also groups.
keeping widely dispersed and mobile employees connected
to the organization. Demographic trends.
Focusing on workers age that can affect HRMpractices.
Managing Global Structural Issues
No matter what structural design managers choose for their Human resource planning
organizations, the design should A method of planning to ensure that an organizationhas the
help employees do their work in the best – most efficient right number and kinds of capable people in the right places
and effective – way they can The and at theright times. HRP entails 2 steps:
structure should support and facilitate organizational
members as they carry out the Assessing current human resources.
organization’s network. An important part of currentasessment is job analysis that
leads to job description and jobspecification.
PE1
 Job analysis: an assessment that defines job and the

behaviors necessary to perform them
 Job description: a written statement that describes
a job
 Job specification:a written statement of the
minimum qualification that a person must possess
to perform a given job successfully
Meeting future HR needs
the orgaNIzatio’smission, goals and strategies.
Recruitment
locating, identifying, and attracting capable applicants
Selection
screening job applicants to ensure that the most appropiate
candidates are hired. Predicting which applicants will be
successful if hired. If acceptsuccessful employee or reject
unsucessful employee, that is correctdecision. Problems
arise when errors are made by rejecting
successfulemployee (reject errors) or accepting unsuccesful
employee (accepterrors) Validity and reliability, Selection
become valid when selection meetsrelevant criteria.
Reliability is applying the same method consistently
onconstant scale.
Type of selection tools such as:
 Application forms: almost universally used, ost
useful forgathering information, can predict job
performance but not easyto create one that does.
 Written test: must be job related; include
intelligence, aptitude,ability, personality, and
interest tests; popular and realtivelygood predictor
for supervisory positions.
 Performance simulation test: use actual job
behaviors, worksampling (test applicants on tasks
Decruitment associated with that job,appropiate for routine or
reducing an organization’s workplace standardized work), assessment center(simulate
jobs, appropiate for evaluating managerial
potential).
 Interviews: almost universally used,must know
what can or can’t be asked, can be usfeul for
managerial positions.
 Background investigations: used for verifying
application data(valuable source of information)
and verifying reference checks (not a valuable
source of information).
 Physical examination: are for jobs that have certain
physicalrequirements, mostly used for insurance
purposes.
Realistic job previews is to increase employee job
satisfaction and reduceturnover, manager should consider
realistic jop previews (RJP) which apreview of a job that
provides both positive and negative informationabout the
job or the company.
PE1
Orientation + simple to use

education that introduces a new employee to his or her job - May be better measure of evaluator’s writing ability than
andthe organization (employee training) of employee’s actual performance
There are 2 types of employee training: Critical incidents: focuses on critical behaviors that separate
 General type: include communication skills, effectiveand ineffective performance.
computer system application and programming, + rich examples, behaviorally based
customer service, executive development, - time-consuming, lacks quantification
management skills and development, personal
growth, sales, supervisory skills and technological Graphic rating scale: popular method that lists a set of
skills and knowledge. performancefactors and an incremental scale, evaluator
goes down the list and ratesemployees on each factors
 Specific type: include basic life/work skills, + provides quantitative data; not time-consuming
creativity, customer education, diversity/cultural - doesn’t provide in-depth information on job behavior
awareness, remedial writing, managing change,
leadership, product knowledge, public BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale): popular
speaking/presentation skills, safety, ethics, sexual approach thatcombines elements of from critical incidents
harassment, team building, wellness and others. and graphic rating scale;evaluator uses rating scale but
items are examples of actual jobbehaviors.
There are some training methods such as: + focuses on specific and measurable job behaviors
TRADITIONAL METHODS - time-consuming, difficult to develop
Multiperson Comparison: employees are rated in
comparison to othersin work group
+ compare employees with one another
- difficult with large number of employees, legal concerns
MBO: employees are evaluated on how well they
accomplish specificgoals
+ focuses on goals, result oriented
- time-consuming
360 Degrees Appraisal: utilizes feedback from supervisor,
employees,and coworkers
+ thorough
- time-consuming
Factors that determines pay and benefits:
o Size of company
o Company profitability
o Geographical location
o Management philosophy
o Labor of capital intensive
TECHNOLOGY o Unionization
o Kind of business
o Kind of job performed
o Emloyee;’s tenure and performance
Skill-based pay
a pay system that rewards employees for the job skill they
demonstrate.
Variable pay
a A pay system in which an individual’s compensation is
contingent on performance
Contemporary issues in managing human resources:
o Managing downsizing (the planned elimination of jobs in
Performance management system an organization)
a system that establishes performancestandards that are o Managing workforce diversity:
used to evaluate employee performance. Some of these  Recruitment: rganization have to widened theur
methods are: recruiting net.
 Selection: selection process doesn’t discriminate.
Written essay: a description is written about employee’s  Orientation and training
strength and wekanesses,past performance or potential, o Managingsexual harassment (any unwanted action or
provides, suggestions for improvement activity of a sexual nature that expilictly or implicitly affects
PE1
an individual’s employment,performance, or work 

environment)
o Managing work-life balance by giving family-friendly
benefits: benefits that accomodate employees’ need for
work-life balance such as child care, summerday camps, etc
o Controlling HR costs, such as employee health care costs,
and employeepension plan costs.
BAB 13
MANAGING TEAMS

Group: Two or more interacting and interdependent There are several conditions that affect work group
individuals who come together to achieve specific performance and satisfaction:
goals. Groups consists of:
o Formal groups: Work groups defined by the

organization’s structure that have designated work
assignments and specific tasks.which are defined by
and directed toward organizational goals. Examples of
formal groups:
 Command Groups: Groups that are determined
by the organization chart and
 composed of individuals who report directly to
a given manager.
 Task Groups: Groups composed of individuals
brought together to complete a
 specific job task; their existence is often
temporary because once the task is
 completed, the group disbands.
 Cross-Functional Teams: Groups that bring
together the knowledge and skills of
 individuals from various work areas or groups
whose members have been o External Conditions Imposed on the Group
 trained to do each others’ jobs. Organization’s strategy
 Self-Managed Teams: Groups that are Authority relationships
essentially independent and in addition Formal regulations
 to their own tasks, take on traditional Available organizational resources
responsibilities such as hiring, planning and Employee selection criteria
scheduling, and performance evaluations. Performance management (appraisal) system
Organizational culture
o Informal groups: Groups that are independently General physical layout of work space
formed to meet the social needs of their members.
 o Group member resources: which individual brings
Stages in Group Development to the group consist of:
 Forming: Members join and begin the process  Knowledge
of defining the group’s purpose, structure, and  Skills Interpersonal skills such as conflict
leadership. management and resolution, collaborative
 Storming: Intragroup conflict occurs as problem solving, and communication
individuals resist control by the group and determine how effectively members perform in
disagree over leadership. a group
 Norming: Close relationships develop as the  Abilities Determine what members can do
group becomes cohesive and establishes its  Personality traits Positive traits tend to be
norms for acceptable behavior. positively related to group productivity and
 Performing: A fully functional group structure morale
allows the group to focus on performing the
task at hand. o Group Structure
 Adjourning: The group prepares to disband and Role: The set of expected behavior patterns attributed
is no longer concerned with high levels of to someone who
performance.
PE1
occupies a given position in a social unit that assists Disadvantages

the group in task accomplishment or maintaining  Time consuming
group member satisfaction.  Minority domination
Role conflict: experiencing differing role expectations  Pressures to conform
Role ambiguity: uncertainty about role expectations  Ambiguous responsibility

Norms: Acceptable standards or expectations that are
shared by the group’s members. There are some
common types of norms:
 Effort and performance Output levels,

absenteeism, promptness, socializing
 Dress
 Loyalty
o Conformity
Individuals conform in order to be accepted by
groups.
Group pressures can have an effect on an individual
member’s judgment and attitudes.
The effect of conformity is not as strong as it once
was, although still a powerful force.
Techniques for Making More Creative Group
Groupthink: The extensive pressure of others in a Decisions
strongly cohesive or threatened group that causes 
individual members to change their opinions to Conflict Management
conform to that of the group Conflict: The perceived incompatible differences in a
group resulting in some form
o Status System: The formal or informal prestige of interference with or opposition to its assigned tasks.
grading, position, or ranking system for members of a Traditional view: conflict must be avoided.
group that serves as recognition for individual Human relations view: conflict is a natural and
contributions to the group and as a behavioral inevitable outcome in any group.
motivator. Formal status systems are effective when Interactionist view: conflict can be a positive force
the perceived ranking of an individual and the status and is absolutely necessary for effective group
symbols accorded that individual are congruent. performance.
Group Size Categories of Conflict

Small groups Complete tasks faster than larger Functional conflicts are constructive.
groups, make more effective use of facts. Dysfunctional conflicts are destructive.
Large groups Solve problems better than small
groups, are good for getting diverse input and more Types of Conflict
effective in fact-finding. Task conflict: content and goals of the work
Social Loafing: The tendency for individuals to Relationship conflict: interpersonal relationships
expend less effort when working collectively than Process conflict: how the work gets done
when working individually.
o Group Cohesiveness: The degree to which members Techniques to Manage Conflict:
are attracted to a group and share the group’s goals. Avoidance
Highly cohesive groups are more effective and Accommodation
productive than less cohesive groups when their goals Forcing
aligned with organizational goals. Compromise
Collaboration
Group Processes
Group decision making Conflict and Work Performance
Advantages Group Tasks the complexity and interdependence
 Generates more complete information and of tasks influence a group’s effectiveness that requires:
knowledge. Effective communications: discussion among group
 Generates more diverse alternatives. members.
 Increases acceptance of a solution. Controlled conflict: More interaction among group
 Increases legitimacy members.
 Increases legitimacy of decision. 
PE1
Advantages of Using Teams o Exhibit high mutual trust in the character and
o Teams outperform individuals. integrity of their members.
o Teams provide a way to better use employee o Are unified in their commitment to team goals.
talents. o Have good communication systems.
o Teams are more flexible and responsive. o Possess effective negotiating skills.
o Teams can be quickly assembled, deployed, o Have appropriate leadership.
refocused, and disbanded. o Have both internally and externally supportive
 environments.
Work team: A group whose members work intensely 
on a specific common goal using their How to manage global teams:
positive synergy, individual and mutual accountability,
and complementary skills. Group Member Resources
Unique cultural characteristics of team members
Avoiding stereotyping
Group Structure
Conformity—less groupthink
Status—varies in importance among cultures
Social loafing—predominately a Western bias
Cohesiveness—more difficult to achieve
Group processes
capitalize on diverse ideas.
Manager’s role
a communicator sensitive to the type of global team to
use.

Drawbacks and benefits of global teams:
 
Types of teams Understanding Social Networks
o Problem-solving teams: a team from the same o Social Network: The patterns of informal
department or functional area that’s connections among individuals within groups.
involved in efforts to improve work activities or to
solve specific problems. The Importance of Social Networks
o Self-managed work teams: a type of work team that Relationships can help or hinder team effectiveness.
operatesm without manager and responsible for a Relationships improve team goal attainment and
complete work process or segment. increase member .
o Cross-functional teams: a work team composed of
individuals from various specialties. BAB 14
o Virtual teams: a type of work team that uses FOUNDATION OF INDIVIDUAL BEHAVIOUR
technology to link physically dispersed members in
order to achieve a common goal.
FOUNDATIONS OF INDIVIDUAL BEHAVIOR
Characteristics of effective teams: Organizational Behavior (OB): The study of the actions of
o Have a clear understanding of their goals. people at work. Focus of OB:
o Have competent members with relevant technical  Individual behavior: Attitudes, personality,
and interpersonal skills. perception, learning, and motivation
PE1
 Group behavior: Norms, roles, team building, Job Satisfaction and Absenteeism
leadership, and conflict Satisfied employees tend to have lower levels of
 Organizational: Structure, culture, and human absenteeism, although satisfied employees are bound to
resource policies and practices take company approved days off (e.g. sick days)
Goals of OB is to explain, predict and influence behavior. Job Satisfaction and Turnover
Satisfied employees have lower levels of turnover;
1. Employee productivity: A performance measure of dissatisfied employees have higher levels of turnover.
both efficiency and effectiveness Turnover is affected by the level of employee performance.
2. Absenteeism: The failure to report to work when The preferential treatment afforded superior employees
expected makes satisfaction less important in predicting their
3. Turnover: The voluntary and involuntary turnover decisions.
permanent withdrawal from an organization
4. Organizational Citizenship Behavior (OCB): Job Satisfaction and Customer Satisfaction
Discretionary behavior that is not a part of an The level of job satisfaction for frontline employees is
employee’s related to increased customer satisfaction and loyalty.
5. formal job requirements, but which promotes the Interaction with dissatisfied customers can increase an
effective functioning of the organization. employee’s job dissatisfaction.
6. Job Satisfaction: The individual’s general attitude
toward his or her job Actions to increase job satisfaction for customer service
7. Workplace Misbehavior: Any intentional employee workers:
behavior that has negative consequences for the - Hire upbeat and friendly employees.
organization or individuals within the organization. - Reward superior customer service.
- Provide a positive work climate.
Types of misbehavior are: - Use attitude surveys to track employee satisfaction.
o Deviance
o Aggression Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior
o Antisocial behavior (OCB)
o Violence Relationship between job satisfaction and OCB is tempered
by perceptions of fairness Individual OCB is influenced by
Psychological factors affecting employee behavior: work group OCB
Job Satisfaction and Workplace Misbehavior
Dissatisfied employees will respond somehow
Not easy to predict exactly how they’ll respond
Job involvement: The degree to which an employee
identifies with his or her job, actively participates in it, and
considers his or her performance to be important to his or
her self-worth.
Organizational Commitment: The degree to which an
employee identifies with a particular organization and its
Attitudes: Evaluative statements—either favorable or goals and wishes to maintain membership in the
unfavorable—concerning objects, people, or events. organization.
Components of an attitude are: 1. Leads to lower levels of both absenteeism and
1. Cognitive component: The part of an attitude that’s turnover.
made up the beliefs, opinions, knowledge, or 2. Could be becoming an outmoded measure as the
information held by a person. number of workers who change employers
2. Affective component: The part of an attitude that’s increases
made up the emotional or feeling part of an
attitude. Perceived organizational support: Employees’ general belief
3. Behavioral component: The part of an attitude of employees that their organization values their
that’s made up the intention to behave in a certain contribution and cares about their well-being.
way. 3. Represents the commitment of the organization to
Job satisfaction - Job satisfaction is affected by level of the employee.
income earned and by the type of job a worker does. 4. Providing high levels of support increases job
satisfaction and lower turnover.
Job Satisfaction and Productivity
The correlation between satisfaction and productivity is People seek consistency in two ways:
fairly strong. Organizations with more satisfied employees o Consistency among their attitudes.
are more effective than those with fewer satisfied o Consistency between their attitudes and behaviors.
employees.
If an inconsistency arises, individuals:
o Alter their attitudes, or
o Alter their behavior, or
PE1
o Develop a rationalization for the inconsistency ISFP (introvert, sensing, feeling, perceptive)
Sensitive, kind, modest, shy, and quietly friendly. Such
Cognitive dissonance: Any incompatibility or inconsistency people strongly dislike run back disagreements and will
between attitudes or between behavior and attitudes. Any avoid them. They are loyal followers and quite often are
form of inconsistency is uncomfortable and individuals will relaxed about getting things done.
try to reduce the dissonance.
ENTJ (extrovert, intuitive, thinking, judgmental)
The intensity of the desire to reduce the dissonance is Warm, friendly, candid, and decisive; also usually skilled in
influenced by: anything that requires reasoning and intelligent talk, but
1. The importance of the factors creating the may sometimes overestimate what they are capable of
dissonance. doing.
2. The degree to which an individual believes that the
factors causing the dissonance are controllable. The Big-Five Model
3. Rewards available to compensate for the o Extraversion: Sociable, talkative, and assertive
dissonance. o Agreeableness: Good-natured, cooperative, and trusting
o Conscientiousness: Responsible, dependable, persistent,
Attitude Surveys: Surveys that elicit responses from the and achievement oriented
employees through questions about how they feel about o Emotional stability: Calm, enthusiastic, and secure or
their jobs, work groups, supervisors, or their organization. It tense, nervous, and insecure
provides management with feedback on employee o Openness to experience: Imaginative, artistically sensitive,
perceptions of the organization and their jobs. and intellectual
Implication for Managers Additional Personality Insights
o Attitudes warn of potential behavioral problems:
Managers should do things that generate the positive Locus of Control
attitudes that reduce absenteeism and turnover. 1. Internal locus: persons who believe that they
control their own destiny.
o Attitudes influence behaviors of employees: 2. External locus: persons who believe that what
Managers should focus on helping employees become more happens to them is due to luck or chance (the
productive to increase job satisfaction. uncontrollable effects of outside forces).
o Employees will try to reduce dissonance unless: Machiavellianism (Mach): The degree to which an
Managers identify the external sources of dissonance. individual is pragmatic, maintains emotional
distance, and seeks to gain and manipulate power—ends
Personality: The unique combination of emotional, thought can justify means.
and behavioral patterns that affect how a person reacts and
interacts with others. Self-Esteem (SE): The degree to which people like or dislike
themselves
Myers Briggs Type Indicator (MBTI)
A general personality assessment tool that measures the High SEs
personality of an individual using four categories: - Believe in themselves and expect success.
1. Social interaction: Extrovert or Introvert (E or I) - Take more risks and use unconventional approaches.
2. Preference for gathering data: Sensing or Intuitive - Are more satisfied with their jobs than low SEs.
(S or N)
3. Preference for decision making: Feeling or Thinking Low SEs
(F or T) - Are more susceptible to external influences.
4. Style of decision making: Perceptive or Judgmental - Depend on positive evaluations from others.
(P or J) - Are more prone to conform than high SEs.
Examples of MBTI Types Self-Monitoring: An individual’s ability to adjust his or her
Type Description behavior to external, situational factors.
INFJ (introvert, intuitive, feeling, judgmental)
Quietly forceful, conscientious, and concerned for others. High self-monitors:
Such people succeed by perseverance, originality, and the - Are sensitive to external cues and behave differently in
desire to do whatever is needed or wanted. They are often different situations.
highly respected for their uncompromising principles. - Can present contradictory public persona and private
selves—impression management.
ESTP (extrovert, sensing, thinking, perceptive)
Blunt and sometimes insensitive. Such people are matter- Low self-monitors:
of-fact and do not run back, worry or hurry. They enjoy - Do not adjust their behavior to the situation.
whatever comes along. They work best with real things that - Are behaviorally consistent in public and private.
can be assembled or disassembled.
Risk Taking: The propensity (or willingness) to take risks.
High risk-takers take less time and require less information
than low risk-takers when making a decision. Organizational
effectiveness is maximized when the risk-taking propensity
PE1
of a manager is aligned with the specific demands of the job factors.

assigned to the manager.
Assumed similarity: The assumption that others are like
Emotions: Intense feelings (reactions) that are directed at oneself.
specific objects (someone or something).
Stereotyping: Judging someone on the basis of our
Universal emotions: perception of a group he or she is a part of.
o Anger
o Fear Halo effect: A general impression of an individual that is
o Sadness influenced by a single characteristic of that person.
o Happiness
o Disgust Learning: Any relatively permanent change in behavior that
o Surprise occurs as a result of experience. Theories of learning are
operant conditioning and social learning.
Emotional Intelligence (EI): The ability to notice and to
manage emotional cues and information. Operant conditioning (B.F. Skinner): The theory that
behavior is a function of its consequences and is learned
Dimensions of EI: through experience.
1. Self-awareness: knowing what you’re feeling
2. Self-management: managing emotions and impulses Operant behavior: voluntary or learned behaviors
3. Self-motivation: persisting despite setbacks and failures o Behaviors are learned by making rewards
4. Empathy: sensing how others are feeling contingent to behaviors.
5. Social skills: handling the emotions of others o Behavior that is rewarded (positively
reinforced) is likely to be repeated.
Personality Job Fit Theory (Holland) o Behavior that is punished or ignored is less
An employee’s job satisfaction and likelihood of turnover likely to be repeated.
depends on the compatibility of the
employee’s personality and occupation. Social Learning: The theory that individuals learn through
their observations of others and through their direct
Key points of the theory: experiences.
- There are differences in personalities.
- There are different types of jobs. Attributes of models that influence learning:
- Job satisfaction and turnover are related to the match - Attentional: the attractiveness or similarity of the model
between personality and job for an individual. - Retention: how well the model can be recalled
- Motor reproduction: the reproducibility of the model’s
Perception: A process by which individuals give meaning actions
(reality) to their environment by organizing and interpreting - Reinforcement: the rewards associated with learning the
their sensory impressions. Factors influencing perception model behavior
are: - Shaping Behavior: The process of guiding learning in
1. The perceiver’s personal characteristics—interests, graduated steps using reinforcement or lack of
biases and expectations reinforcement.
2. The target’s characteristics—distinctiveness,
contrast, and similarity Shaping methods are:
3. The situation (context) factors—place, time, Positive reinforcement: rewarding desired behaviors.
location—draw attention or distract from the target Negative reinforcement: removing an unpleasant
consequence once the desired behavior is exhibited.
Attribution Theory
How the actions of individuals are perceived by others Punishment: penalizing an undesired behavior.
depends on what meaning (causation)
we attribute to a given behavior. Extinction: eliminating reinforcement for an undesired
- Internally caused behavior: under the individual’s control behavior.
- Externally caused behavior: due to outside factors
Managing Generational Differences in the Workplace
Determining the source of behaviors: Gen Y: individuals born after 1978
- Distinctiveness: different behaviors in different situations  Bring new attitudes to the workplace that reflect
- Consensus: behaviors similar to others in same situation wide arrays of experiences and opportunities
- Consistency: regularity of the same behavior over time  Want to work, but don’t want work to be their life
 Challenge the status quo
Fundamental attribution error  Have grown up with technology
- The tendency to underestimate the influence of external
factors and to overestimate the influence of internal or Managing Negative Behavior in the Workplace
personal factors. Tolerating negative behavior sends the wrong message to
other employees
Self-serving bias Both preventive and responsive actions to negative
- The tendency of individuals to attribute their successes to behaviors are needed:
internal factors while blaming personal failures on external  Screening potential employees.
PE1
 Responding immediately and decisively to  The social-cultural system of the receiver

unacceptable behavior.
 Paying attention to employee attitudes. o Feedback Loop
Communication channel distortions affecting the return
message from receiver to sender
BAB 15 Interpersonal Communication Methods
COMMUNICATION Face-to-face
Telephone
Group meetings
Communication: The transfer and understanding of Formal presentations
meaning. Memos
 Transfer means the message was received in a form Traditional Mail
that can be interpreted by the receiver. Fax machines
 Understanding the message is to understand the Employee publications
meaning and be imparted. Bulletin boards
Audio- and videotapes
Interpersonal communication: Communication between Hotlines
two or more people. E-mail
Computer conferencing
Organizational ccommunication: All the patterns, etwork, Voice mail
and systems of communications within an organization Teleconferences
Videoconferences
Four Functions of Communication Nonverbal Communication
o Control - Formal and informal communications act to
control individuals’ behaviors in organizations. Nonverbal communications: Communication that is
transmitted without words.
o Motivation - Communications clarify for employees what  Sounds with specific meanings or warnings
is to done, how well they have done it, and what can be  Images that control or encourage behaviors
done to improve performance.  Situational behaviors that convey meanings
 Clothing and physical surroundings that imply
o Emotional Expression - Social interaction in the form of status
work group communications provides a way for employees
to express themselves. Body language: Gestures, facial expressions, and other body
movements that convey meaning.
o Information - Individuals and work groups need
information to make decisions or to do their work. Verbal intonation: Emphasis that a speaker gives to certain
words or phrases that conveys meaning.
The Interpersonal Communication Process
o Message: A purpose to be conveyed Evaluating communication methods can be evaluated by:
o Encoding: Converting a message into symbols Feedback - how quickly the receiver respond to the
o Channel: The medium along which the message travels message
o Decoding: retlansatng a sender’s message Complexity capacity - the effectivity of the method to
o Noise: Any disturbances that interfere with transmission, process complex messages
receipt or feedback
of the message Breadth potential - different messages that can be
tranmitted using this method
Distortions in Communications
o Message Encoding Confidentiality - communication are only intended to
 The effect of the skills, attitudes, and knowledge of several audience
the sender on the process of encoding the message
 The social-cultural system of the sender Encoding ease - whether senders can easily and quickly use
this message
o The Message
 Symbols used to convey the message’s meaning Decoding ease - whether rereceivers can easily and quickly
 The content of the message itself use this message
 The choice of message format
 Noise interfering with the message Time-space constraint - the need of senders and receivers
to communicate at the same time and space
o The Channel
The sender’s choice of the appropriate channel or multiple Cost - how much cost will be needed to use this method
channels for conveying the message
Interpersonal warmth - how well the method convey
o Receiver
Formality - the needed of formality in this method
 The effect of skills, attitudes, and knowledge of the
receiver on the process of decoding the message
PE1
Scanability - the easiness of the message to be asily o Diagonal communication: Communication that cuts across
browsed and scanned for relevant information both work areas and organizational levels in the interest of
efficiency and speed.
Time consumption - the exercise of the message to be dealt
with receiver and sender Types of Organizational Communication Networks
o Chain network - Communication flows according to the
Interpersonal communication barriers are: formal chain of command, both upward and downward.
o Filtering: The deliberate manipulation of information to
make it appear more favorable to the receiver. o Wheel network - All communication flows in and out
through the group leader (hub) to others in the group.
o Emotions - Disregarding rational and objective thinking
processes and substituting emotional judgments when o All-Channel network -Communications flow freely among
interpreting messages. all members of the work team.
o Information overload - Being confronted with a quantity The Grapevine: An informal organizational communication
of information that exceeds an individual’s capacity to network that is active in almost every organization.
process it. 1. Provides a channel for issues not suitable for formal
communication channels.
o Defensiveness - When threatened, reacting in a way that 2. The impact of information passed along the
reduces the ability to achieve mutual understanding. grapevine can be countered by open and honest
communication with employees.
o Language - The different meanings of and specialized
ways (jargon) in which senders use words can cause Benefits of information technology (IT):
receivers to misinterpret their messages. 1. Increased ability to monitor individual and team
performance
Jargon: specialized terminology or technical languange that 2. Better decision making based on more complete
members of a group that members of the group use to information
communicate among themselves. 3. More collaboration and sharing of information
4. Greater accessibility to coworkers
o National culture - Culture influences the form, formality,
openness, patterns, and use of information in Networked Computer Systems: Linking individual computers
communications. to create an organizational network for communication and
information sharing.
Overcoming the Barriers to Effective Interpersonal  E-mail
communications  Instant messaging (IM)
o Use feedback  Blogs
o Simplify language  Wikis
o Listen actively  Voicemail
o Constrain emotions  Fax machines
o Watch nonverbal cues  Electronic Data Exchange (EDI)
 Teleconferencing
Types of Organizational Communication  Videoconferencing
o Formal communication: Communication that takes place
within prescribed organizational work arrangements  Web conferencing
o Informal communication: Communication that is not Types of network systems:

defined by the organization’s structural hierarchy.  Intranet: An internal network that uses Internet
1. Permits employees to satisfy their need for social technology and is accessible only to employees.
interaction.  Extranet: An internal network that uses Internet
2. Can improve an organization’s performance by technology and allows authorized users inside the
creating faster and more effective channels of organization to communicate with certain outsiders
communication. such as customers and vendors.
 Wireless (WIFI) capabilities
Communication Flows
o Downward: Communications that flow from managers to How IT Affects Organization
employees to inform, direct, coordinate, and evaluate  Removes the constraints of time and distance -
employees. Allows widely dispersed employees to work
together.
o Upward: Communications that flow from employees up to  Provides for the sharing of information - Increases
managers to keep them aware of employee needs and how effectiveness and efficiency.
things can be improved to create a climate of trust and  Integrates decision making and work - Provides
respect. more complete
 information and participation for better decisions.
o Lateral (horizontal) communication: Communication that  Creates problems of constant accessibility to
takes place among employees on the same level in the employees -Blurs the line between work and
organization to save time and facilitate coordination. personal lives.
PE1
Current Communication Issues - Hierarchy of needs

Managing Communication in an Internet World  Lower-order (external): physiological, safety
Legal and security issues  Higher-order (internal): social, esteem, self-
 Inappropriate use of company e-mail and instant actualization
messaging
 Loss of confidential and proprietary information McGregor’s Theories X and Y
due to inadvertent or deliberate dissemination or to - Theory X: Assumes that workers have little ambition,
hackers. dislike work, avoid responsibility, and require close
supervision.
Lack of personal interaction - Theory Y: Assumes that workers can exercise self-
1. Being connected is not the same as face-to-face direction, desire responsibility, and like to work.
contact. - Assumption:Motivation is maximized by participative
2. Difficulties occur in achieving understanding and decision making, interesting jobs, and good group relations.
collaboration in virtual environments.
Heerzberg’s Two-Factor Theory
Managing the Organization’s Knowledge Resources Job satisfaction and job dissatisfaction are created by
 Build online information databases that employees different factors:
can access. 1. Hygiene factors: extrinsic (environmental) factors
 Create communities of practice� for groups of that create job dissatisfaction.
people who share a concern, share expertise, and 2. Motivators: intrinsic (psychological) factors that
interact with each other. create job satisfaction.
Communicating Effectively with Customers Attempted to explain why job satisfaction does not result in
Recognize the three components of the customer service increased performance. The opposite of satisfaction is not
delivery process: dissatisfaction, but rather no satisfaction.
1. The customer
2. The service organization
3. The service provider
Develop a strong service culture focused on the
personalization of service
to each customer.
1. Listen and respond to the customer.
2. Provide access to needed service information.
Politically Correct Communication
 Do not use words or phrases that stereotype,
intimidate, or offend individuals based on their
differences.
 However, choose words carefully to maintain as
much clarity as possible in communications.
BAB 16 Contrasting Views of Satisfaction- Dissatisfaction

MOTIVATION
Motivation: The process by which a person’s efforts are

energized, directed, and sustained towards attaining a goal.
This definition has 3 key elements:
Energy: a measure of intensity or drive.
Direction: toward organizational goals
Persistence: exerting effort to achieve goals.
Early theories of motivations are: McClelland’s Three Needs Theory
Maslow’s Hierarchy of Needs There are three major acquired needs that are major
- Needs were categorized as five levels of lower- to higher- motives in work.
order needs. 1. Need for achievement (nAch): The drive to excel
 Individuals must satisfy lower-order needs before and succeed in relation to a set of standards
they can 2. Need for power (nPow): The need to mske others
 satisfy higher order needs. behave in a way that they would not have behaved
 Satisfied needs will no longer motivate. otherwise
 Motivating a person depends on knowing at what 3. Need of affiliation (nAff): The desire for friendly and
level that person is on the hierarchy. close interpersonal relationships
PE1
Contemporary theories of motivations are: Guidelines for Job Redesign

Goal-Setting Theory: The proposition that specific goals
increase performance and that difficult goal, when
accepted, resulted in higher performance than do easy
goals.
Benefits of participation in Goal-Setting are:
- Increases the acceptance of goals.
- Fosters commitment to difficult, public goals.
- Provides for self-feedback (internal locus of control) that
guides behavior and self efficacy �an individual’s belief that
he or she is capable of performing a task)
Reinforcement Theory: The behavior is a function of its
consequences, is externally caused, and if reinforced, is Suggestions for Using the JCM
likely to be repeated. Positive reinforcement is preferred  Combine tasks (job enlargement) to create more
for its long-term effects on performance. Ignoring meaningful work.
undesired behavior is better than punishment which may  Create natural work units to make employees’ work
create additional dysfunctional behaviors. important and whole.
 Establish external and internal client relationships
Job Design Theory to provide feedback.
o Job design: The way tasks are be combined to form  Expand jobs vertically (job enrichment) by giving
complete jobs. employees more autonomy.
Factors influencing job design:  Open feedback channels to let employees know
how well they are doing.
1. Changing organizational environment/structure
2. The organization’s technology Equity Theory: The theory that an employee compares
3. Employees’ skill, abilities, and preferences his/her job’s input outcomes ratio with that of relevant
others and then corrects any inequity. Referent, which is
Job enlargement: the horizontal expansion of a job by the other person, system or self individual compares
increasing job scope,which is the number of different tasks him/her against other in order to assess equity, is an
required in a job and the frequency with which those tasks important variable in equity theory.
are repeated. - If the ratios are perceived as equal then a state of equity
(fairness) exists.
Job enrichment: the vertical expansion of a job by adding - If the ratios are perceived as unequal, inequity exists and
planning and evaluating responsibilities; which increases job the person feels under- or over-rewarded.
depth (the degree of control employees have over their - When inequities occur, employees will attempt to do
work. something to rebalance the ratios (seek justice).
Job Characteristics Model (JCM): A framework for designing Employee responses to perceived inequities:
motivating jobs that create meaningful work experiences - Distort own or others’ ratios.
that satisfy employees’ growth needs. - Induce others to change their own inputs or outcomes.
- Change own inputs (increase or decrease efforts) or
Five primary job characteristics: outcomes (seek greater rewards).
 Skill variety: The degree to which a job requires a - Choose a different comparison (referent) other (person,
variety of activities so that an employee can use systems,
number of different skills and talents - Quit their job.
 Task identity: The degree to which a job requires
completion of a whole and identifiable piece of Employees are concerned with both the absolute and
work relative nature of organizational rewards.
 Task significance: The degree to which a job has a
substantial impact on the lives and work of other
people
 Autonomy: The degree to which a job provides
substantial freedom, independence and discretion
to an individual in scheduling work and determining
the procedures to be used in carrying it out
 Feedback: The degree to which doing work activities
required by a job results in individual obtaining
direct and clear information about the effectiveness
of his or her performance.
PE1
Telecommuting: a job approach in which employees work at

Distributive justice: Perceived fairness of the amount and home and are linked to the workplace by computer and
allocation of rewards among individuals (i.e., who received modem.
what). This point influences an employee’s satisfaction.
Motivating Professionals
Procedural justice: Perceived fairness of the process use to Characteristics of professionals
determine the distribution of rewards (i.e., how who 1. Strong and long-term commitment to their field of
received what). This point affects an employee’s 2. expertise.
organizational commitment. 3. Loyalty is to their profession, not to the employer.
4. Have the need to regularly update their knowledge.
Expectancy Theory: The theory that an individual tends to 5. Don’t define their workweek as 8:00 am to 5:00 pm.
act in a certain way based on the expectation that the act
will be followed by a given outcome and on the Motivators for professionals
attractiveness of that outcome to the individual. Key to the  Job challenge
theory is understanding and managing employee goals and  Organizational support of their work
the linkages among and between effort, performance and
rewards. Motivating Contingent Workers
- Effort: employee abilities and training/development 1. Opportunity to become a permanent employee
- Performance: valid appraisal systems 2. Opportunity for training
- Rewards (goals): understanding employee needs 3. Equity in compensation and benefits
Expectancy Relationships Motivating Low-Skilled, Minimum-Wage Employees
1. Expectancy (effort-performance linkage): The  Employee recognition programs
perceived probability that an individual’s effort will  Provision of sincere praise
result in a certain level of performance.
2. Instrumentality: The perception that a particular Designing Appropriate Rewards Programs
level of performance will result in the attaining a Open-book management: A motivational approach in which
desired outcome (reward). an organization’s financial statements �the �books��are
3. Valence: The attractiveness/importance of the shared with all employees.
performance reward (outcome) to the individual.
Employee recognition programs: Programs that consist of
Current Issues in Motivation personal attention and expressing interest, approval, and
Cross-Cultural Challenges appreciation for a job well done.
Motivational programs are most applicable in cultures
where individualism and achievement are cultural Pay-for-performance: Variable compensation plans that
characteristics reward employees on the basis of their performance such
 Uncertainty avoidance of some cultures inverts as piece rates, wage incentives, profit-sharing, and lump-
Maslow’s needs hierarchy. sum bonuses
 The need for achievement (nAch) is lacking in other
cultures. Stock option programs: Financial instruments that give
 Collectivist cultures view rewards as entitlements to employees the right to purchase shares of company stock at
be distributed based on individual needs, not a set (option) price. Options have value if the stock price
individual performance. rises above the option price; they become worthless if the
stock price falls below the option price.
Cross-Cultural Consistencies
Interesting work is widely desired, as is growth,
achievement, and responsibility. BAB 17
MOTIVATION
Motivating Unique Groups of Workers
Motivating Diverse Workforce
Motivating a diverse workforce through flexibility: Leader: Someone who can influence others and who has
 Men desire more autonomy than do women. managerial authority
 Women desire learning opportunities, flexible work
 schedules, and good interpersonal relations. Leadership : The process of influencing a group to achieve
goals
Compressed workweek: a workweek which employees work
longer hours per day but fewer days per week Early Leadership Theories
o Trait Theories (1920s -1930s): Research focused on
Flexible work hours (flextime): A scheduling system in which identifying personal characteristics that differentiated
employees are required to work a certain number of hours leaders from non-leaders was unsuccessful.
per week but are free, within limits, to vary the hours of
work. Behavioral Theories
University of Iowa Studies (Kurt Lewin) Identified three
Job Sharing: The practice of having two or more people split leadership styles:
a fulltime job o Autocratic style: centralized authority, low participation
o Democratic style: involvement, high participation,
PE1
feedback o Leader-member relations: The degree of confidence, trust

o Laissez faire style: hands-off management and respect employees had for their leader; rated as either
good or poor
Research findings: mixed results
o No specific style was consistently better for producing o Task structure: the degree of which job assignment were
better performance. formalized and structured, rated either as high or low
o Employees were more satisfied under a democratic leader
than an autocratic leader. o Position power: the degree of influence the leader had
over activities such as hiring, firing, discipline, promotions,
Ohio State Studies and salary increases, rated as either strong or weak.
Identified two dimensions of leader behavior:
o Initiating structure: the role of the leader in defining his or Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Theory
her role and the roles of group members. (SLT)
o Consideration: the leader’s mutual trust and respect for Argues that successful leadership is achieved by selecting
group members’ ideas and feelings. the right leadership style which is contingent on the level of
the followers’ readiness.
Research findings: mixed results  Acceptance: leadership effectiveness depends on
o High-high leaders generally, but not always, achieved high whether followers accept or reject a leader.
group task performance and satisfaction.  Readiness: the extent to which followers have the
o Evidence indicated that situational factors appeared to ability and willingness to accomplish a specific task.
strongly influence leadership effectiveness.
Leaders must relinquish control over and contact with
University of Michigan Studies followers as they become more competent. Creates four
Identified two dimensions of leader behavior: specific leadership styles incorporating Fiedler’s two
o Employee oriented: emphasizing personal relationships leadership dimensions:
o Production oriented: emphasizing task accomplishment  Telling: high task-low relationship leadership;
leaders define roles
Research findings:  Selling: high task-high relationship leadership;
o Leaders who are employee oriented are strongly leader provide direction
associated with high group productivity and high job  Participating: low task-high relationship leadership;
satisfaction. shared decision making, communicating between
leader and employee
Managerial Grid  Delegating: low task-low relationship leadership;
2 dimensional gris for appraising leadership style leaders provide less direction
Appraises leadership styles using two dimensions: Posits four stages follower readiness:
o Concern for people R1: followers are unable and unwilling
o Concern for production R2: followers are unable but willing
R3: followers are able but unwilling
Places managerial styles in five categories: R4: followers are able and willing
o Impoverished management
o Task management Path-Goal Model: States that the leader’s job is to assist his
o Middle-of-the-road management or her followers in attaining their goals and to provide
o Country club management direction or support to ensure their goals are compatible
o Team management with organizational goals.
Contingency Theories of Leadership Leaders assume different leadership styles at different
o The Fiedler Model: Proposes that effective group times depending on the situation:
performance depends upon the proper match between the  Directive leader
leader’s style of interacting with followers and the degree  Supportive leader
to which the situation allows the leader to control and  Participative leader
influence.
 Achievement oriented leader
Assumptions:
o A certain leadership style should be most effective in Contemporary views of leadership are:
different types of situations. o Transactional leadership: Leaders who lead primarily by
o Leaders do not readily change leadership styles. using social exchanges for transactions
o Matching the leader to the situation or changing the
situation to make it favorable to the leader is required. o Transformational leadership: Leaders who stimulate and
inspire followers to achieve extraordinary outcomes
Least-preferred co-worker (LPC) questionnaire: to test
whether a leader tas or relationship oriented o Charismatic Leadership: An enthusiastic, self-confident
o High score: a relationship-oriented leadership style leader whose personality and actions influence people to
o Low score: a task-oriented leadership style behave in certain ways.
Situational factors in matching leader to the situation:
Characteristics of charismatic leaders:
1. Have a vision.
PE1
2. Are able to articulate the vision. Suggestions for Building Trust

3. Are willing to take risks to achieve the vision. Empowering Employees
4. Are sensitive to the environment and follower Empowerment: The act of increasing the decision making
needs. discretion of workers
5. Exhibit behaviors that are out of the ordinary.
Why empower employees?
Visionary Leadership: The ability to create and articulate a 1. Quicker responses problems and faster decisions
realistic, credible and attractive vision of the future that 2. Addresses the problem of increased spans of
improves on the present situation. control in relieving managers to work on other
problems
Visionary leaders have the ability to:
1. Explain the vision to others. Cross-Cultural Leadership
2. Express the vision not just verbally but through o Universal Elements of Effective Leadership
behavior. o Vision
3. Extend or apply the vision to different leadership o Foresight
contexts. o Providing encouragement
o Trustworthiness
Team Leadership Characteristics o Dynamism
1. Having patience to share information o Positiveness
2. Being able to trust others and to give up authority o Proactiveness
3. Understanding when to intervene
Selected Cross-Cultural Leadership Findings
Team Leader’s Job: o Korean leaders are expected to be paternalistic toward
1. Managing the team’s external boundary employees.
2. Facilitating the team process o Arab leaders who show kindness or generosity without
3. Coaching, facilitating, handling disciplinary being asked to do so
problems, reviewing team and individual are seen by other Arabs as weak.
performance, training, and communication o Japanese leaders are expected to be humble and speak
frequently.
Specific Team Leadership Roles o Scandinavian and Dutch leaders who single out individuals
with public praise are likely to embarrass, not energize,
those individuals.
o Effective leaders in Malaysia are expected to show
compassion while using more of an autocratic than a
participative style.
o Effective German leaders are characterized by high
performance orientation, low compassion, low self-
protection, low team orientation, high autonomy, and high
participation.
Gender Differences and Leadership
o Research Findings
Leadership Issues in the 21st Century Males and females use different styles:
o Managing Power 1. Women tend to adopt a more democratic or
1. Legitimate power: The power a leader has as a participative style unless in a male-dominated job.
result of his or her position. 2. Women tend to use transformational leadership.
2. Coercive power: The power a leader has to punish 3. Men tend to use transactional leadership.
or control.
3. Reward power: The power to give positive benefits Where Female Managers Do Better: A Scorecard
or rewards.
4. Expert power: The influence a leader can exert as a
result of his or her expertise, skills, or knowledge.
5. Referent power: The power of a leader that arise
because of a person’s desirable resources or
admired personal traits.
o Developing Trust
1. Credibility (of a Leader): The degree which followers
perceive someone as honest, competent and able
to inspire.
2. Trust: The belief of followers and others in the
integrity, character, and ability of a leader
Dimensions of trust: integrity, competence, consistency,
loyalty, and openness
PE1
Leader Training b. John is a newly appointed sales manager at Ramp Up inc.,

o More likely to be successful with individuals who are high an office supply company with a significant market coverage
self-monitors than with low self-monitors.
o Individuals with higher levels of motivation to lead are in Asia. The company is particularly strong in its aggressive
more receptive to leadership development opportunities selling strategy, creating a highly competitive environment
o Can teach: among its sales team to achieve targets. As sales manager,
 Implementation skills John oversees 15 sales teams in charge of various regions.
 Trust-building
 Mentoring
 Situational analysis Using ONE of three contingency theories, explain how John
can increase his leadership effectiveness on his new task as
Substitutes for Leadership sales manager.
o Follower characteristics: Experience, training, professional
orientation, or the need for independence
o Job characteristics: Routine, unambiguous, and satisfying Soal 6 (15%)
jobs a. Jelaskan definisi kinerja organisasi dan alat untuk
o Organization characteristics: Explicit formalized goals, mengukur kinerja organisasi.
rigid rules and procedures, or cohesive work groups b. Jelaskan bagaimana manajer melakukan pengendalian
dalam menghadapi cross-cultural differences?
UTS SEMESTER GENAP 2010/2011
MANAJEMEN
UTS SEMESTER GENAP 2012/2013
Closed Books MANAJEMEN
Soal 1 (20 %) Closed Books

a. Jelaskan pengertian dari "the traditional and
contemporary views of work specialization", "chain of
Soal 1 (20%)
command", "span of control", "authority", "responsibility".
a. Jelaskan mengapa manajemen itu penting dalam
b. Sebutkan alasan mengapa organisasi lebih mengarah
pengelolaan organisasi bisnis?
kepada sentralisasi.
c. Jelaskan pengertian job analysis, job description dan job b. Jelaskan mengapa penting bagi manager untuk
specification. Berikan contoh. memahami lingkungan eksternal organisasi. Berikan contoh.
Soal 2 (15%) Soal 2 (20%)

a. Jelaskan 5 tahapan pembentukan tim disertai uraian a. Dalam rangka menghadapi globalisasi, jelaskan langkah
setiap tahapannya. dan tahapan yang dapat dilakukan oleh perusahaan lokal
b. Jelaskan pengertian perilaku organisasi dan fenomena Indonesia agar dapat bersaing dan meningkat menjadi
puncak gunung es. perusahaan multinasional di regional Asia Tenggara.
b. Jelaskan pendapat yang menyataka “glass ceiling” telah
Soal 3 (15%) terbukti sebaggai hambatan untuk wanita dan kaum
a. Jelaskan pengertian komunikasi dan pentingnya minoritas.
komunikasi di dalam manajemen.
b. Jelaskan hambatan-hambatan yang dapat terjadi dalam Soal 3 (20%)
komunikasi dan bagaimana cara mengatasi hambatan a. Jelaskan apa yang dapat dilakukan perusahaan agar
tersebut. karyawannya dapat memiliki erilaku yang beretika.
b. Jelaskan mengenai “The Calm Waters Metaphor” dan
Soal 4 (15%) “White-Waters Rapids Metaphor.”
a. Jelaskan 4 (empat) teori motivasi yang anda ketahui.
b. Jelaskan mengapa empowerment dapat digunakan Soal 4 (20%)
sebagai alat motivasi. a. Sebutkan dan jelaskan berbagai situasi/kondisi yang
dihadapi seorang manager dalam mengambil keputusan.
Soal 5 (20%) Berikan contoh.
a. Jelaskan perbedaan antara leader dan manajer.
b. Apa perbedaan “perencanaan” untuk organisasi yang
tidak bermotif keuntungan (non profit organization) seperti
PE1
Palang Merah Indonesia, dengan “perencanaan” untuk

organisasi bermotif keuntungan.
Soal 5 (20%)
a. Jelaskan tiga (3) tipe competitive strategy.
b. Dalam situasi lingkungan yang berubah cepat,
perusahaan harus lebih mengandalkan pada intuisi daripada
perencanaan formal yang kaku. Bagaimana
menyeimbangkan dua hal tersebut dalam strategi
business/competitive strategy dan functional strategy?
Jelakan juga jawaban-jawaban yang mendasari jawaban
anda.
UAS SEMESTER GENAP 2013/2014

MANAJEMEN
Closed Books
Soal 1
a) Jelaskan perbedaan antara desain organisasi mekanistik
dan organik.
b) Boundaryless organization dan learning organization
termasuk dalam desain organisasi kontemporer. Jelaskan
kedua jenis organisasi tersebut.
Soal 2
a) Sebutkan dan jelaskan dengan singkat proses manajemen
SDM (HRM Process) mulai dari planning & recruitment
sampai career development.
b) Sebutkan dan jelaskan 5 (saja) karakteristik dari tim yang
efektif !
Soal 3
a) Jelaskan yang dimaksud dengan perilaku organisasi
(organizational behavior) dan jelaskan juga bagaimana studi
tentang perilaku keorganisasian tersebut dapat membantu
para manajer mengelola (memange) organisasi mereka
b) Sebutkan dan jelaskan hambatan-hambatan terhadap
komunikasi yang efektif.
Soal 4
a) Jelaskan salah satu teori motivasi kontemporer yang
Anda ketahui.
b) Jelaskan salah satu teori kontingensi dalam
kepemimpinan.
Soal 5
a) Sebutkan berbagai alat kontrol yang dapat digunakan
untuk mengukur kinerja organisasi. Jelaskan salah satunya.
b) Jelaskan kelemahan manajerial dari perusahaan yang
Anda teliti dan jelaskan pula saran perbaikan bagi
perusahaan tersebut.
PE1

Manajemen Organisasi Dasar

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Organisasi Dasar

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Disusun oleh : Muhammad Firman (Akuntansi FE UI 2012)

bagi yang ingin menjadi seorang manajer

Henri Fayol : 14 Principles of Management

Manajerharus menyesuaikan praktek mereka

Budaya organisasi yang nilai-nilai dasarnya tertanam secara

Langkah-langkah para manager dalam mengelola hubungan

Manajer: Omnipotent atau Simbolis?

 Tecnological condition :teknologi merupakan

Organization’s performance appraisal systems juga dapat

konsep berikutnya dapat membantu bagaimana sebagian

tradisional adalah ketika manajer puncak mendefinisikan

Langkah terakhir dalam proses manajemen stratejik adalah c. Strategi pembaharuan

Tak diragukan bahwa teknologi internet telah dan sedang

 Functional dept: groups according to function

4 contingency variables for designing an appropiate

Team Stuctures  Different views and competing goals

 Dozens of participants can be accommodated in BAB 12

FLEXIBLE WORK ARRANGEMENT

 Job analysis: an assessment that defines job and the

Orientation + simple to use

an individual’s employment,performance, or work 

o Formal groups: Work groups defined by the

occupies a given position in a social unit that assists Disadvantages

 Effort and performance Output levels,

Group Size Categories of Conflict

of a manager is aligned with the specific demands of the job factors.

 Responding immediately and decisively to  The social-cultural system of the receiver

o Informal communication: Communication that is not Types of network systems:

Current Communication Issues - Hierarchy of needs

BAB 16 Contrasting Views of Satisfaction- Dissatisfaction

Motivation: The process by which a person’s efforts are

Contemporary theories of motivations are: Guidelines for Job Redesign

Telecommuting: a job approach in which employees work at

feedback o Leader-member relations: The degree of confidence, trust

2. Are able to articulate the vision. Suggestions for Building Trust

Leader Training b. John is a newly appointed sales manager at Ramp Up inc.,

Soal 1 (20 %) Closed Books

Soal 2 (15%) Soal 2 (20%)

Palang Merah Indonesia, dengan “perencanaan” untuk

UAS SEMESTER GENAP 2013/2014

Anda mungkin juga menyukai