KASUS

Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Ken Iverson,
pimpinan Nucor, dipaksa mengundurkan diri. Pada bulan juni 1999, penggantinya John
Correnti, juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian memilih seorang pria berusia
68 tahun, Davin Ayock, sebagai ketua, eksekutif utama dan presiden Nucor. Aycock telah
bergabung dengan Nucor pada tahun 1054, menjadi direktur pada tahun 1971, menjadi presiden
pada tahun 1984; dan mundur pad tahun 1991. Dia tetap menjadi anggota dewan perusahaan
Nucor sesudah 1991 sebagai pemegang saham kedua terbesar.
Yang menjadi perdebatan utama adalah arahan strategi perusahaan dalam jangka
panjang. Dewan menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan Nucor yang
ditolak oleh Iverson dan Correti. Sejumlah industri dan kecenderungan-kecenderungan lainnya
menyebabkan dewan perusahaan mempertimbangkan untuk meninjau kembali strategi
perusahaan. Pertama-tama, permintaan terhadap baja di Amerika Serikat secara keseluruhan
hanya meningkat kurang dari 1,5 persen per tahun. Kedua, pangsa pasar yang dapat diambil
alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan baja yang terpadu dan perusahaan-perusahaan
kecil lainnya, sangatlah terbatas. Ketiga, banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini
dipunyai oleh perusahaan kecil. Akhirnya impor biaya baja yang berbiaya rendah berhasil
menembus pasar Amerika Serikat pada tahun 1999. Dalam konteks ini, dewan perusahaan
kemudian bertanya, Bagaimana Nucor bisa mempertahankan angka pertumbuhan produksi
yang tinggi selama ini? Dewan kemudian mengusulkan sejumlah perubahan strategi dan
Correnti: melakukan akuisisi, masuk ke pasaran global, membangun tanur tinggi, diversifikasi
produk untuk masuk ke wolayah-wilayah di luar cabang produksi baja, menambah lapisan-
lapisan baru organisasi, dan mengubah komposisi dewan perusahaan.
Aycock diyakinkan bahwa Nucor memutuskan hubungan dengan masalalu untuk
memenuhi tujuan-tujuan pertumbuhan secara agresif. “bagaimana kita naik ke tingkat
selanjutnya? Dia bertanta. “pesaing-pesaing dari luar negeri dan domestik telah memanas. Kita
telah merenggut semua buah yang sudah matang, buah0buah anur yang bergelantungan itu.
Nucor membutuhkan manuver-manuver baru. “1 Dalam sebuah bahasa tubuh yang simbolik,
sampul majalah New Steel memuat gambar Iverson dan Correnti sebagai steelmakers of the
year yang disingkirkan dari kantor pusat.
Dibawah kepemimpinan Iverson, perusahaan tifak percaya bahwa tindakan akuisisi; dia
mempunyai komitmen untuk membangun perusahaan dari awal. Akan tetapi, Aycock justri
membela tindakan akuisisi, “semua perusahaan tertentu tembok besar. Kita tidak bisa
menerobosnya dan membangun sesuatu yang baru, “katanya. Dengan anjloknya harga baja
pada tahun 1999, dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa
mendapatkan sejumlah perusahaan untuk diakuisisi, termasuk diantaranya adalah Gallatin
Steel di Kentucky.
Sementara itu, Iverson tetap mempertahankan Nucor sebagai perusahaan domestik,
sebagian dikarenakan dia mempertimbangkan kultur ekspor perusahaan yang unik sifatnya ke
luar negeri. Sebaliknya, Aycock menunjukan perspektif ekspansi globalnya sebagai berikut:
“Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk kita mesti bersifat global.”
Menurut Aycock, pertumbuhan Nucor di masa depan akan tergantung dari kemampuannya
menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal.
 Iverson mempelopori konsep pabrik kecil. Sementara itu Aycock segera ingin
membangun tanur-tanur tinggi, yang menjadi mercu suar produsen baja terpadu. Aycock
menyatakan, “Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan yang nantinya akan
bersifat membahayakan begitu perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Tidak seperti
perusahaan-perusahaan terpadu, yang memanfaatkan besi-besi gubal yang diproduksi oleh
tanur-tanur tinggi, pabrik-pabrik kecil itu mengandalakan pada logam-logam sisa. Sebuah tanur
tinggi dapat menghilangkan ketergantungan pada pasar logam-logam sisa yang tidak stabil.
Sangat mengerikan jika kita terus terpaku pada konsepsi salah bahwa perusahaan-perusahaan
terpadu tetap ‘terpadu’ dan pabrik-pabrik kecil tetap ‘kecil’.”
Kebijakan Iverson adalah menjadikan perusahaan Nucor sebagai pemain industri
tunggal, berkonsentrasi pada produk baja maupun produk yang terkait dengan baja. Sementara
itu, Aycock bersikeras bahwa Nucor mesti mempertimbangkan diversifikasi produk luar baja.
“Adalah konyol jika kita yakin bahwa kita bisa terus mempertahankan pertumbuhan
perusahaan ini hanya mendasar pada produk baja dan yang berkaitan dengan baja,” katanya.
“Basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di
mana model Nucor akan bekerja.” John Tumazos, seorang analis baja dalam jangka waktu yang
lama bersama-sama dengan Sanford C Bernstein, menandaskan, “Nucor kemungkinan
mempersepsikan rancangan manufakturnya serupa dengan bisnis balok silangnya sebuah
tempat kerja tanpa kehadiran serikat dengan konsep produksi tim atau produk yang bisa
disesuaikan sistem tim Nucor. Saya berharap bahwa mereka akan terlibat dalam produk-produk
manufaktur yang secara filosofis, tak berbeda dengan bisinis balok silang, di mana kita
membayar sejumlah orang berdasarkan pada output unit dari tim dan mereka menarik semua
seperti sejumlah awak pesawat.
Iverson dengan sangat bangga mengawasi beroperasinya 25 pabrik bersama-sama
dengan staf perusahaan. Aycock menekankan kebutuhan untuk menambah jajaran baru di
tingkat manajemen. Aycock menjelaskan, “Ketika Nucor masih menjadi pemain kecil-kecilan,
gaya intuitif Iverson bekerja dengan baik. Namun sekarang, dengan pendapatan melebihi $4
miliar—dan sekarang perusahaan sedang tumbuh untuk menjadi pembuat baja terbesar sudah
saatnya untuk menyusun rencana jangka panjang. Besarnya perusahaan, kita cukup
menjelaskan bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif tingkat
tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan
kepada dirinya. Artinya adlah mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan monitor biayanya. Dan
hal tersebut juga bisa menyediakan landasan yang lebih luar untuk melahirkan orang-orang
berbakat untuk menggantikan saya.” Pada bulan November 1999, perusahaan menempatkan
dua orang wakil presiden yang mendampinginya untuk berurusan dengan manajer pabrik.
Komposisi dewan perusahaan juga berubah. Dewan perusahaan selama kepemimpinan
Iverson terdiri dari pegawai dan mantan pegawai Nucor. Aycock merekrut orang-orang di luar
perusahaan; pada bulan November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan
berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah dewan Nucor.
Pertanyaan:
1. Apakah anda setuju bahwa Nucie harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar
selamar dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana anda mengevaluasi pergantian
dalam strateginya secara spesifik?
2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di
bawah arahan strategi yang baru?
3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

Jawaban:
Nucor Corporation merupakan perusahaan yang memproduksi baja, demi
mempertahankan angka pertumbuhan produksi yang tinggi selama ini, dewan pimpinan
menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan, melihat kondisi saat ini
bergantung pada pasar logam sisa yang tidak stabil, fokus pada pasar domestik, hanya bergerak
di konsep pabrik kecil, konsetrasi pada produk baja, presiden memimpin sendiri ke-25 pabrik.
Akan tetapi keinginan Dewan Pimpinan mengubah strategi perusahaan tidak sejalan dengan
Ken Inverson, sebagai pimpinan Nucor ingin mempertahankan Nucor Corp. dengan strategi
bisnis yang telah lama dijalani, maka pada Januari 1999 Ken Iverson pimpinan Nucor Corp.
dipaksa mengundurkan diri dan digantikan oleh John Correnti sedangkan John Correnti sendiri
hanya bertahan selama 5 bulan kemudian diturunkan dari kekuasaannya digantikan oleh David
Aycock. Berikut informasi perusahaan berikut setelah dan sebelum dipimpin oleh Ken
Inverson :

Strategi kepemimpinan Strategi kepemimpinan

Ken Iverson David Aycock
 Tidak percaya pada akuisisi  Melakukan akuisisi
 Mempertahankan Nucor sebagai  Masuk ke pasaran global
perusahaan domestik  Membangun tanur tinggi
 Menginginkan Nucor tetap pada konsep  Diversifikasi produk untuk masuk ke
pabrik kecil wilayah-wilayah di luar cabang produksi
 Menjadikan perusahaan Nucor sebagai baja.
pemain industri tunggal yang  Menambah lapisan-lapisan baru
berkonsetrasi pada produk baja dan yang organisasi
terkait baja  Mengubah komposisi dewan perusahaan,
 Mengawasi operasional 25 pabrik dalam 2/3 dari jumlah anggota dewan
satu pimpinan tunggal. perusahaan berasal dari luar perusahaan.
 Dewan Perusahaan terdiri dari pegawai
dan mantan pegawai Nucor

1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar
selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi pergantian dalam
strateginya secara spesifik?
 Jawab :
Setuju.
Pada dasarnya strategi seperti air, dapat berubah sesuai dengan lingkungan dimana air
berada. Untuk meningkatkan efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi diperlukan
strategi yang sesuai dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam kasus ini Nucor
harus mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi
pada masa depan dan dalam lingkungan organisasi. Oleh karena itu, Nucor membuat
keputusan dengan mengubah strategi untuk mencapai sasaran dengan mempertimbangkan
kondisi internal perusahaan dan faktor lingkungan. Perubahan-perubahan strategi yang
terjadi pada Nucor :
a. Melakukan akuisisi.
Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor mempertimbangkan untuk membeli
pabrik yang sudah ada (akuisisi) dibandingkan membangun pabrik baru. Mengingat
pabrik dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang
diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih murah.
Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia percaya bahwa
perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa mendapatkan sejumlah
perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky.
Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Birmingham
Steel, Mississippi Steel, dan Alabama Operations.
b. Ekspansi Global.
Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk harus bersifat global.
Pertumbuhan Nucor di masa depan akan tergantung dari kemampuannya menerobos
pasaran Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara
joint venture. Saat ini Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce
(CVRD) untuk menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor
tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu bara,
karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor menggunakan teknologi HIsmelt
untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi yang sudah dikembangkan
selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat menggunakan teknologi ini karena
memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana
melakukan joint venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja
batangan di Italia.
c. Membangun tanur-tanur tinggi.
Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi ketergantungan pada pasar logam-logam sisa yang
tidak stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun 2006,
Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk menghasilkan sistem
bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City, Utah. Pabrik ini memberikan
kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan biayanya sebesar $27
juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga menyatakan untuk membangun pabrik besi di
Memphis, Tennessee, untuk memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya
untuk pabrik ini diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan
berkapasitas 850 ribu ton per tahun.
d. Diversifikasi produk di luar baja.
Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor baja, wilayah-wilayah
manufaktur lainnya di mana produk Nucor akan dipasarkan.
e. Restrukturisasi Manajemen Perusahaan.
Pada periode Iverson, dia mengawasi sendiri ke-25 pabrik Nucor. Hal ini tentu saja
sangat tidak efektif dalam koordinasi dan supervisi. Keputusan Aycock untuk
menempatkan dua orang wakil presiden yang mendampinginya untuk membantunya
dalam koordinasi dan supervisi. Dimana setiap eksekutif tingkat tinggi harus
membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan.
Tujuannya untuk mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya.
f. Mengubah komposisi dewan perusahaan.
Pada November 1999, Aycock mengubah komposisi dewan perusahaan yang tadinya
hanya terdiri dari pegawai dan mantan pegawai menjadi dua pertiga jumlah dewan
perusahaan berasal dari luar perusahaan Nucor. Menurut kami, perubahan komposisi
ini memperkaya strategi yang lebih profesional dari luar perusahaan yang lebih
berpengalaman sehingga siap menuju pasar global.

2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di

bawah arahan strategi yang baru?

Jawab :
Dengan strategi yang baru, Nucor harus mengubah sistem pengendalian dan budaya
yang dimilikinya. Diantaranya dalam hal:
a. Dari desentralisasi menjadi sentralisasi.
Namun pada masa kepemimpinan Ken Iverson manajemen perusahaan sangatlah
terdesentralisasi sehingga karena memiliki begitu banyak kekuasaan di masing-
masing divisi tidak ada visi rencana strategis jangka panjang untuk Nucor. Setelah
Iverson pensiun, para direksi baru menyadari masalah ini dan mulai
mengembangkan sebuah rencana. Lalu munculah sentralisasi di Nucor, yang telah
mendorong arus sukses dan memastikan tulang punggung yang solid untuk
mendukung unit bisnis yang berbeda.
b. Akuisisi dan perubahan komposisi dewan
Dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya recruitment
orang-orang luar ke dalam perusahaan bisa menimbulkan situasi yang tidak
nyaman. Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal dalam budaya
organisasi.

3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?

Jawab :
Ya, karena Aycock memiliki strategi yang baik bagi perusahaan, yang terbukti
membawa kemajuan perusahaan. Kemajuan perusahaan berimbas pada
keberlangsungan usaha (going concern), setelah dipimpin Aycock, Nucor Corp mampu
mengakuisisi beberapa perusahaan kecil karyawan tidak perlu khawatir akan adanya
ancaman pengurangan pegawai, hal ini menimbulkan rasa aman dan nyaman untuk
karyawan yang bekerja di Nucor. Aycock menekankan kebutuhan untuk menambah
jajaran baru di tingkat manajemen, hal ini membuka kesempatan jenjang karir yang
lebih tinggi untuk para karyawan.
Pertanyaan :
 Firman Adhima 078
Bagaimana gaya manajemen yang baik?
 Isti 163
Jelaskan kembali Hubungan – hubungan controller dan dapat dipakai di 1
perusahaan atau 2 perusahaan ?
 Mahatir 475
Apa perbedaan gaya budaya luar negeri dengan gaya budaya Indonesia?
 Riska 224
Bagaimana menciptakan motivasi yang baik bagi karyawan dengan kinerja individu
dalam organisasi?
 Reksi 108
Apakah ada manfaat konflik dalam pencapaian tujuan organisasi?