TUGAS MANAJEMENPERUBAHAN

“ MERANGKUM JURNAL”

RENY LESTARI ( 2007-03-0012)

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

SISTEM INFORMASI

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

JAKARTA
 Keputusan manajemen

Emerald Artikel: Resistance: Sebuah alat konstruktif bagi manajemen perubahan

Dianne Waddell, Amrik S. Sohal

Pengantar

Resistensi terhadap perubahan telah lama diakui sebagai faktor penting yang dapat
mempengaruhi keberhasilan atau dari upaya perubahan organisasi. Penelitian yang dilakukan
oleh Maurer (1996) menunjukkan bahwa satu-setengah sampai dua pertiga dari semua upaya
perubahan perusahaan besar gagal dan perlawanan adalah "sedikit-diakui tapi penting
kontributor" kegagalan itu (hal. 56). Penelitian yang dilakukan di Inggris oleh Oakland dan Sohal
(1987) juga menemukan bahwa resistensi adalah salah satu hambatan utama untuk penggunaan
teknik manajemen produksi oleh manajer produksi Inggris. Demikian pula, Eisen et al. (1992)
dan Terziovski et al. (1997) menemukan resistensi oleh manajemen dan pekerja untuk menjadi
hambatan utama untuk penggunaan praktek manajemen mutu dalam industri manufaktur
Australia.

Definisi resistensi

Dengan demikian, resistensi, dalam pengaturan organisasi, adalah ekspresi dari pemesanan yang
biasanya muncul sebagai respon atau reaksi untuk mengubah (Block 1989, hal. 199). Ungkapan
ini biasanya disaksikan oleh manajemen sebagai tindakan karyawan dianggap mencoba untuk
menghentikan, menunda, atau mengubah perubahan (Bemmels dan Reshef, 1991, hal. 231). Jadi
resistensi paling sering dikaitkan dengan sikap karyawan negatif atau dengan perilaku kontra-
produktif.

Memahami resistensi dari waktu ke waktu

Teori sumber daya manusia awal juga melemparkan resistensi dalam cahaya yang negatif dengan
mengamati sebagai bentuk konflik yang adalah indikasi dari kerusakan dalam interaksi normal
dan sehat yang dapat terjadi antara individu dan kelompok. Sekali lagi, resep itu untuk
menghindari resistensi untuk mengembalikan harmoni ke organisasi (Milton et al., 1984, hal.
480).

Bukannya hanya didorong oleh kepentingan sempit masing-masing pegawai, penelitian ini
menyimpulkan bahwa perlawanan adalah fungsi dari berbagai faktor sosial, termasuk:

• Faktor Rasional: resistensi dapat terjadi di mana penilaian rasional karyawan sendiri hasil dari
perubahan yang diajukan berbeda dengan hasil dibayangkan oleh manajemen. (Ansoff, 1988, hal
211;. Grusky dan Miller, 1970, hal. 63; Kotter et al, 1986, hal 352)...

• Faktor non-rasional: reaksi seorang pekerja individu untuk perubahan yang diusulkan juga
merupakan fungsi dari kecenderungan dan preferenceswhich tidak selalu didasarkan pada
penilaian ekonomi rasional perubahan. (Judson, 1966, hal 19;. Kaufman, 1971, hal 15.; McNurry,
1973, p 381,. Sayles dan Straus, 1960, hal 305)..

• Faktor politik: resistensi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor politik seperti pilih kasih atau
"titik scoring" terhadap mereka memulai upaya perubahan (Blau, 1970, p 135 (dikutip dalam
grusky dan Miller, 1970), Ansoff, 1988, hal 212.. ).

• Faktor Manajemen: gaya manajemen yang tidak pantas atau miskin juga berkontribusi terhadap
resistensi (Judson, 1966, hal 32; Lawrence, 1954, hal 53..).

Utilitas resistensi

Resistensi yang dapat memainkan peran yang berguna dalam upaya perubahan organisasi jelas
berdiri disandingkan dengan pola pikir tradisional yang akan melihatnya sebagai hambatan yang
biasanya ditemui dalam perjalanan ke suatu proses perubahan yang berhasil. Namun demikian,
itu adalah kesimpulan yang dicapai oleh berbagai penulis yang menunjukkan bahwa ada
sejumlah keuntungan perlawanan. Bila dikelola dengan baik, keuntungan ini sebenarnya bisa
dimanfaatkan oleh organisasi untuk sangat membantu perubahan.

Bayangkan kemudian, sebuah situasi di mana undang-undang baru yang jauh mengubah mapan
hukum disahkan oleh parlemen melalui proses yang ditandai dengan sedikit perlawanan. Ini akan
tentunya menimbulkan kekhawatiran bahwa undang-undang baru belum memadai diteliti, juga
memiliki keuntungan dari perdebatan sengit. Jika proses implementasi tidak dipikirkan dengan
baik, itu mungkin hanya jarang diadopsi oleh masyarakat umum, membuat hukum tidak efektif.

Pengelolaan resistensi

Saran dan resep manajemen resistensi yang benar mengandung dualisme penasaran, sedangkan
mereka muncul untuk merangkul banyak pemahaman resistensi yang diperoleh dari tahun 1960-
an dan 1970-an mereka secara bersamaan mengabaikan saran bahwa, dalam kasus tertentu, ada
utilitas yang bisa diperoleh.

Yang luar biasa saran dalam literatur manajemen adalah bahwa teknik partisipatif adalah metode
terbaik untuk penanganan resistensi. Partisipasi karyawan dalam manajemen sebagai sarana
menyelesaikan resistensi telah diteliti sejak pertengahan 1940-an. Penelitian sekarang klasik oleh
Lewin (1991) dan Coch dan Perancis (1948) menyimpulkan bahwa keduanya terlibat dalam
tahap pembelajaran, perencanaan dan pelaksanaan proses perubahan secara signifikan
mempengaruhi komitmen untuk berubah dan tampaknya menurunkan resistensi.

Kesimpulan - memikirkan kembali resistance Tujuan dari kajian ini adalah untuk tidak
memberikan jawaban rapi untuk masalah rumit terkait dengan resistansi. Sebaliknya, itu adalah
untuk menunjukkan bahwa, meskipun para nderstanding oretical perlawanan baik maju, jelas
bahwa pengetahuan ini belum berdampak terhadap persepsi umum manajemen dan karenanya
belum ditransfer ke dalam pengembangan teknik pengelolaan resistensi yang solid.

Dalam hal penelitian lebih lanjut di daerah ini, ada peluang yang cukup besar. Peneliti dapat
mengembangkan teknik yang tepat untuk ketahanan pengukur yang berbeda situasi. Lebih
penting lagi, penelitian mendokumentasikan bagaimana teknik ini telah manajer diterapkan dan
bagaimana telah mendapatkan utilitas dari resistensi akan menjadi manfaat yang cukup besar
untuk manajer. Studi kasus mendalam dalam hal ini akan sangat berharga.

Referensi
Albanese, R. (1973), “Overcoming resistance to stability”, in Bartlett, A. and Kayser, T.,
Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Ansoff, I. (1988), The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, New York, NY.

Bartlett, A. and Kayser, T. (1973), Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, NJ.

Bemmels, B. and Reshef, Y. (1991), “Manufacturing employees and technological change”,

Journal of Labour Research, Vol. 12 No. 3, Summer, pp. 231-46.

Block, P. (1989), “Flawless consulting”, in McLennan,

R. (1989), Managing Organisational Change,Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Coch, L. and French J. (1948), “Overcoming resistance to change”,Human Relations, Vol. I.

Eisen, H., Mulraney, B.J. and Sohal, A.S. (1992), “Impediments to the adoption of modern
quality management practices”, International Journal of Quality and Reliability Management,
Vol. 9 No. 5, pp. 17-41.

Grusky, O. and Miller, G. (1970), The Sociology of Organisations, Free Press, New York, NY.

Hultman, K. (1979), The Path of Least Resistance, Learning Concepts, Denton, TX.

Janis, I. (1982), Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascos, 2nd ed.,
Houghton Mifflin, Boston, MA.

Judson, A. (1966), A Managers Guide to Making Changes, John Wiley & Sons, London.

Kaufman, H. (1971), The Limits of Organisational Change,University of Alabama Press,

Tuscaloosa, AL.

Kotter, J. Schlesinger, L. and Sathe, V. (1986), Organisation, 2nd ed, Irwin, Homewood, IL.
Lawrence, P. (1954), “How to deal with resistance to change”, Harvard Business Review,
MayJune, pp. 49-57.

Leigh, A. (1988), Effective Change, Institute of Personnel Management, London.

Lewin, K. (1991), in White, D. and Bednar, D., Organisational Behaviour, Allyn & Bacon,
Boston, MA, p. 510.

Litterer, J. (1973), “Conflict in organisation: a reexamination” in Rowe, L. and Boise, B. (Eds),

Organisational & Managerial Innovation, Goodyear, Santa Monica, CA.

Makin, P., Cooper, C. and Cox, C. (1989), Managing People at Work, Quorum Books, Westport,
CT.

Maurer, R. (1996), “Using resistance to build support for change”, Journal for Quality &
Participation, June, pp. 56-63.

McNurry, R. (1973), “The problem of resistance to change in industry”, in Bartlett, A. and

Kayser, T., Changing Organisational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Milton, C., Entrekin, L. and Stening, B. (1984), Organisational Behaviour in Australia, Prentice
Hall, Sydney.

Mooney, J. (1939), The Principles of Organisation, Harper and Row, New York, NY.

Oakland, J. and Sohal, A.S. (1987), “Production management techniques in UK manufacturing

industry: usage and barriers”,International Journal of Operations and Production Management,
Vol. 7 No. 1, pp. 8-37.

Rowe, L. and Boise, B. (Eds) (1973) , Organisational & Managerial Innovation,Goodyear, Santa
Monica, CA.

Sayles, L. and Straus, G. (1960), Human Behaviour in Organisations, Prentice Hall, London.

Schein, E. (1988), Organisational Psychology, 3rd ed., Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Simon, H. (1976), Administrative Behaviour, The Free Press, New York, NY.

Terziovski, M., Sohal, A.S. and Moss, S. (1997), A Longitudunal Study of Quality Management
Practices in Australian Organisations,Department of Management, Monash University,
Melbourne.

Tichy, N. (1983), Managing Strategic Change,John Wiley & Sons, New York, NY. Thomas, J.
and Bennis, W. (1972), The Management of Change and Conflict, Penguin, Harmondsworth,
UK.

Urwick, L. (1947), The Elements of Administration, (2nd ed.), Pitman, London.

White, D. and Bednar, D. (1991), Organisational Behaviour,Allyn & Bacon, Boston, MA.

Zaltman, G. and Duncan, R. (1977), Strategies for Planned Change,Wiley, Toronto. Further
reading

Ritvo, R., Litwin, A. and Lee, B. (1995), Managing in The Age of Change, Irwin, Homewood,
IL.

Salaman, G. (1979), Work Organisation: Resistance and Control, Longman, London.

Wexley, K. and Yukl, G. (1977), Organisational Behaviour and Personnel Psychology, Richard
Irwin, Homewood, IL.

Willsmore, A. (1973), Managing Modern Man, Pitman, London.

Woodman, R. and Pasmore, W. (1989), Research in Organisational Change & Development, Vol.
3, JAI Press, Greenwich, CT.

Mencapai kesiapan untuk perubahan organisasi

 Ian Smith

La Trobe University Library, Boondura, Australia

Mengubah, proses pindah ke negara baru dan berbeda dari hal ini adalah
sebuah konstanta untuk organisasi. Mengelola perubahan organisasi ini,
sebagian sangat besar, tentang pengelolaan aspek “orang” dari proses itu. Yang
pertama dalam seri ini dari lima artikel singkat tentang topik ini (Smith, 2005)
dianggap sebagai teka-teki yang melekat pada perubahan organisasi: bahwa
orang-orang, sumber daya manusia organisasi, keduanya merupakan faktor
penting dalam perubahan organisasi dan, di kali, hambatan terbesar untuk
mencapai perubahan. Dalam artikel kedua dalam seri fokusnya adalah pada
perubahan kesiapan – mengapa penting, cara-cara yang dapat dicapai dan
bagaimana menilai kesiapan organisasi untuk berubah.

Mengubah kesiapan – Mengapa itu penting?

Seseorang yang membentuk organisasi dan merekalah yang merupakan sumber

nyata, dan sebuah perantara untuk, berubah. Jika perubahan organisasi adalah
untuk memegang dan organisasi yang berhasil dan orang-orang yang bekerja di
dalamnya harus disiapkan untuk transformasi tersebut. Perubahan kesiapan
tidak otomatis dan tidak dapat diasumsikan. Dengan membuat perubahan
kesiapan sebelum upaya pembaharuan organisasi mulai perlunya tindakan
selanjutnya untuk mengatasi resistensi dapat dihindari.

Jika perubahan kesiapan penting, lalu bagaimana mungkin ini yang terbaik
dicapai?

Langkah-langkah penting:

 menciptakan rasa kebutuhan dan urgensi untuk perubahan;

 mengkomunikasikan pesan perubahan dan memastikan partisipasi dan
keterlibatan
dalam proses perubahan, dan
 memberikan poin anchoring dan dasar untuk pencapaian perubahan.

Menciptakan kebutuhan dan urgensi untuk perubahan

Agar berhasil, upaya perubahan perlu untuk mencapai momentum dan rasa
urgensi. Banyak perubahan upaya pendiri pada kenyataan bahwa tidak cukup
banyak orang dalam organisasi memahami dan / atau menerima perlunya
perubahan. Menciptakan kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan demikian
merupakan langkah penting pertama.

Mengkomunikasikan pesan perubahan dan memastikan partisipasi dan

keterlibatan
Energi sosial dalam sebuah organisasi – baik positif atau negatif mengenai
perubahan – merupakan faktor utama dalam keberhasilan atau kegagalan
banyak inisiatif pembaharuan organisasi. Karyawan – target perubahan – adalah
pusat untuk keberhasilan atau upaya perubahan. Sikap, keterampilan, motivasi
dan pengetahuan dasar membentuk komponen penting dari lingkungan
organisasi di mana perubahan yang akan dicoba.

Memberikan poin anchoring – membangun dasar untuk perubahan

Menyediakan dasar yang nyata di mana perubahan harus dibangun –

menyediakan anchoring poin untuk perubahan sebelum perubahan mulai –
merupakan elemen kunci dalam mencapai kesiapan untuk berubah. Membantu
orang untuk melihat dengan jelas peran mereka dalam cara-cara baru dalam
melakukan sesuatu dapat membangun kepercayaan, dan komitmen untuk,
perubahan baik sebelum mereka mulai dan setelah mereka berlangsung.
Mengembangkan pemahaman tentang sifat dan alasan untuk perubahan dalam
tahap awal inisiatif tersebut dapat memberikan dasar yang kuat untuk
perubahan berikutnya dan kemauan yang lebih besar untuk mengambil risiko
dan melampaui batas-batas saat ini. Pelatihan staf dan pengembangan,
membangun tim, dan pemodelan peran dari puncak organisasi adalah alat yang
kuat dalam proses pencapaian pergeseran perubahan-siap budaya organisasi
dan filsafat.

Menilai kesiapan perubahan

Jika kesiapan untuk perubahan adalah penting maka begitu juga harus menjadi
penilaian apakah negara seperti itu ada. Salah satu metode penilaian sederhana
melibatkan tiga langkah dasar (Palmer, 2004). Langkah pertama adalah
kompilasi daftar semua kegiatan utama yang sedang dilakukan dan yang
bersaing untuk anggaran, waktu staf dan perhatian. Kedua, datang perkiraan
tingkat usaha yang masing-masing kegiatan tersebut akan membutuhkan, ini
dibandingkan dengan perkiraan tingkat usaha yang akan diperlukan oleh proyek
perubahan tertentu yang sedang dipertimbangkan. Akhirnya, faktor-faktor ini
disatukan untuk memungkinkan pertimbangan beban keseluruhan pada
organisasi dan kemampuan untuk mengambil upaya tambahan yang dikenakan
oleh setiap perubahan yang direncanakan. Jika penilaian yang jujur
menggunakan metode ini memprediksi kurang dari 85 persen peluang sukses
kemudian melanjutkan dengan perubahan berisiko.

Ada risiko kegagalan yang tinggi jika kesiapan individu dan organisasi untuk
perubahan tidak memadai. Apapun pendekatan penilaian diadopsi, beberapa
bentuk evaluasi kapasitas aktual dan arus organisasi untuk mencapai perubahan
layak usaha sebelum dimulainya setiap inisiatif perubahan organisasi besar.

Kesimpulan
Mencapai dan mempertahankan perubahan organisasi yang efektif dan
pembaharuan adalah suatu keharusan. Orang-orang dalam organisasi dapat
berupa kunci untuk mencapai perubahan yang efektif, atau hambatan terbesar
untuk sukses. Harga upaya perubahan gagal bisa tinggi, termasuk kehilangan
kredibilitas luas pada bagian dari pemimpin dan manajer dan digali oposisi
karyawan untuk upaya perubahan di masa depan. Manajer mencoba untuk
mencapai perubahan organisasi akan dilayani dengan baik dengan
memperhatikan kebutuhan untuk menciptakan kesiapan untuk berubah – ini
baik pada individu karyawan dan seluruh tingkat-of-organisasi – dan cara-cara di
mana hal ini dapat dicapai.

Reference

Armenakis, A.A. and Harris, S.G. (2002), “Crafting a change message to create
transformational readiness”, Journal of Organizational Change, Vol. 15 No. 2, pp.
169-84.

Kotter, J.P. (1995), “Why transformation efforts fail”, Harvard Business Review,
Vol. 73 No. 2, pp. 59-67.

Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science – Selected Theoretical Papers,

Harper & Row, New York, NY.

Palmer, B. (2004), “Overcoming resistance to change”, Quality Progress, Vol. 37

No. 4, pp. 35-40.

Smith, I. (2005), “Managing the ‘people’ side of organisational change”, Library

Management, Vol. 26 No. 3, pp. 152-5.

Further reading

Jansen, K.J. (2000), “The emerging dynamics of change: resistance, readiness

and momentum”, Human Resource Planning, Vol. 23 No. 2, pp. 53-5.

Madsen, S.R. (2003), “Wellness in the workplace: preparing employees for

change”, Organization Development Journal, Vol. 21 No. 1, pp. 46-53.

Wright, K.L. and Thompson, J.A. (1997), “Building the people’s capacity for
change”, The TQM Magazine, Vol. 9 No. 1, pp. 36-41.
 Jurnal Organisasi Manajemen Perubahan

Emerald Artikel: Menolak perubahan dari dalam dan luar organisasi

Leanne Cutcher

Abstrak

Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk berkontribusi lebih lanjut untuk memahami
mengapa dan bagaimana karyawan menolak perubahan tempat kerja. Bangunan pada studi
sebelumnya mengeksplorasi hubungan antara pekerja subjektivitas dan perubahan tempat kerja,
makalah ini menyoroti baik dalam dimensi spasial dan temporal taktik perlawanan.

Desain / metodologi / pendekatan - Makalah ini mengacu pada bukti studi kasus dari Australia
kredit yang telah menerapkan perubahan yang signifikan terhadap strategi pelayanan, dan
mengidentifikasi karyawan tanggapan terhadap perubahan ini.

Temuan - Studi kasus mengidentifikasi cara di mana tradisi dan tempat dapat diskursif sumber
daya dengan mana karyawan menolak perubahan untuk bekerja praktek dan peran yang
mengancam untuk mengganggu tempat kerja dan identitas jender.

Orisinalitas / nilai - Sampai saat ini, literatur telah difokuskan pada taktik perlawanan yang
menarik di temporal dan narasi spasial dari dalam organisasi. Makalah ini memperluas
pemahaman dengan menunjukkan bagaimana individu juga memanfaatkan narasi dari luar
organisasi untuk menolak perubahan tempat kerja.

Kata kunci Gender, Perubahan organisasi, identitas Kerja, Narasi

Jenis kertas Studi kasus

Pembukaan

Orang-orang sadar dan tidak sadar "dibuat" melalui grid kompleks pengalaman melintasi ruang dan
waktu (Hacking, 1986; Giddens, 1991; Ezzamel dan Willmott, 1998). Alvesson dan Willmott (2002, hal.
626) menggambarkan sifat berkelanjutan proses ini sebagai "pekerjaan identitas" dimana individu "terus
terlibat dalam membentuk, memperbaiki, memelihara, memperkuat atau merevisi konstruksi dengan
rasa koherensi dan korelasi.

Sejumlah penelitian telah menyoroti bagaimana upaya oleh manajemen untuk membentuk kembali
identitas pekerja sering bertemu dengan resistensi (Eilam dan Shamir, 2005; Knights dan McCabe, 2000;
Ezzamel et al, 2001.; Ezzamel dan Willmott, 1998; Jermier et al, 1994;. Willmott, 1993). Menyadari
pentingnya subjektivitas pekerja dalam perlawanan telah menyebabkan identifikasi lebih cermat, rutin
dan rahasia bahwa perlawanan dapat mengambil, termasuk, pembatasan output dan pelanggaran
aturan.

Perlawanan melintasi ruang dan waktu

Untuk memahami apa yang terjadi dalam organisasi kita perlu untuk tidak hanya focus pada strategi,
namun taktik - pekerja apa yang dilakukan di ruang-ruang. Wray-Bliss dan Willmott ini (1999) studi
operator call center memberikan contoh yang baik dari cara di mana taktik resistensi dapat terjadi dalam
ruang yang diciptakan

Korczynski (2002) juga berpendapat bahwa konseptualisasi karyawan sendiri "yang baik customer service
"menawarkan mereka berdua kemungkinan kepuasan dari pekerjaan mereka dan posisi etis yang
menolak perubahan peran mereka. Ia berpendapat bahwa garis depan layanan karyawan sering menolak
pergeseran dari layanan-untuk strategi yang berorientasi penjualan karena "preferensi mereka untuk
hubungan empati dan identifikasi, bukan dibandingkan instrumentalism, dengan pelanggan "(Korczynski,
2002, hal. 116).

Kasus dan metode

Dalam rangka untuk mengeksplorasi dimensi temporal dan spasial perlawanan, makalah ini mengadopsi
metode studi kasus yang mengacu pada pengamatan dekat praktik kebiasaan di tingkat local tingkat,
dalam konteks historis tertanam (Kokoh dan Fleming, 2003;. Greene dkk,2002). Materi empiris yang
disajikan dalam makalah ini berasal dari penelitian yang lebih besar menjelajahi perubahan hubungan
antara bank dan nasabah mereka dilakukan dalam delapan organisasi perbankan ritel Australia. Makalah
ini berfokus pada temuan dalam kaitannya dengan salah satu organisasi studi kasus, kredit menengah
Coast masyarakat pedesaan dan regional servis di New South Wales di Australia. Fokus dari makalah ini
adalah bagaimana pekerja layanan garis depan menolak perubahan yang diperkenalkan ditingkat lokal.
Perubahan diperkenalkan oleh manajemen Coast berada di sebagian besar yang hasil konsekuensi
deregulasi sektor jasa keuangan yang dimulai pada Australia pada tahun 1980 dan terus berlanjut
sepanjang tahun 1990-an. Selama periode ini kredit di regulasi menghadapi perubahan yang lebih
daripada peraturan mereka untuk keuntungan rekan-rekan karena fokus pemerintah pada "menciptakan
tingkat lapangan bermain" untuk semua deposito institusi.

Diskusi

Ini adalah ruang diciptakan oleh kontradiksi dalam strategi yang menjunjung tinggi tradisi kredit inklusi
keuangan, dengan mempertahankan komitmen mengagumkan dan mahal untuk menyediakan layanan
cabang di kota-kota pedesaan ditinggalkan oleh bank-bank ritel besar, sementara pada saat yang sama
waktu memperkenalkan penjualan dan strategi segmentasi yang berlawanan dengan credit union
filsafat. Strategi penjualan baru tidak hanya bertentangan banyak penyewa Gerakan Credit Union, juga
gagal untuk memperhitungkan tempat yang berbeda dilayani oleh serikat kredit. Mereka mengharapkan
layanan karyawan lini depan mereka untuk terlibat dengan "Anggota" dengan cara yang jauh lebih
berperan (Korczynski, 2002). Namun, baru penekanan pada penjualan bertentangan dengan cita-cita
karyawan dari "pelayanan yang baik" yang memiliki dikembangkan selama bertahun-tahun bekerja untuk
sebuah organisasi non-profit di mana pelanggan secara tradisional dikatakan pemilik organisasi.

Sebagai tanggapan, karyawan menjauhkan diri dari strategi perusahaan dengan menggambar pada
sumber-sumber non-kerja identifikasi diri. Penggunaan wacana spasial milik dan masyarakat memberi
resistensi ini otoritas moral lebih tinggi. Untuk memahami baik bagaimana dan mengapa dari
perlawanan perempuan, kita perlu menghargai bahwa perlawanan mereka lebih dari "Diamati tindakan
dan perilaku" dan bahwa itu adalah bagian dari pekerjaan yang sedang berlangsung dari konstruksi
identitas sehari-hari bahwa perempuan terlibat dalam (Thomas dan Davies, 2005a, p. 726). Secara
khusus, mengapa perlawanan mereka perlu dipahami sebagai bagian dari proses pembangunan
berkelanjutan dari identitas mereka sebagai ibu, teman, dan anggota komunitas lokal yang spesifik.

Kesimpulan

Makalah ini memberikan kontribusi untuk pemahaman kita tentang cara di mana karyawan
'mempertahankan kelangsungan identitas diri melintasi ruang dan waktu oleh menggambar pada grid
kompleks pengalaman hidup mereka (Alvesson dan Willmott, 2002). Keterbatasan penelitian ini adalah
kenyataan bahwa wawancara hanya dilakukan dengan karyawan di cabang selatan organisasi. Ini akan
membuat untuk kaya analisis jika wawancara bisa saja dilakukan dengan karyawan di utara dan cabang
sentral untuk menjelajahi sejauh mana dampak konteks yang sebenarnya pada cara di mana wacana dan
strategi diterima dan dinegosiasikan (Halford dan Leonard, 2006).

Selanjutnya, karena penelitian ini dilakukan pada titik tertentu dalam waktu dan Ruang sulit untuk
generalisasi tentang panjang termeffects perubahan, atau untuk menentukan kemungkinan efektivitas
dari kontra wacana masa lalu dan tempat dalam menolak perubahan.

Catatan

1. Samaran A digunakan kepada organisasi studi kasus dan yang diwawancarai dalam rangka untuk
mempertahankan kredibilitas mereka.
Referensi

Alvesson, M. and Willmott, D. (2002), “Identity regulation as organizational control: producing the
appropriate individual”, Journal of Management, Vol. 39 No. 5, pp. 619-44.

Alvesson, M. and Willmott, H. (2003), Studying Management Critically, Sage, London.

Ashforth, B. and Humphrey, R. (1993), “Emotional labor in service roles: the influence of identity”,
Academy of Management Review, Vol. 18 No. 1, pp. 88-116.

Brown, A.D. and Humphreys, M. (2006), “Organizational identity and place: a discursive exploration of
hegemony and resistance”, Journal of Management Studies, Vol. 43 No. 2, pp. 231-57.

Collinson, D. (2005), “Refuting romanticism: the value of feminist perspectives for understanding
resistance”, Organization, Vol. 12 No. 5, pp. 741-6.

Doolin, B. (2002), “Enterprise discourse, professional identity and the organizational control of hospital
clinicians”, Organization Studies, Vol. 23 No. 3, pp. 360-90.

du Gay, P. and Salaman, G. (1992), “The culture of the customer”, Journal of Management Studies, Vol.
29 No. 5, pp. 615-33.

Eilam, G. and Shamir, B. (2005), “Organizational change and self-concept threats: a theoretical
perspective and a case study”, Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41 No. 4, pp. 399-421.

Ezzamel, M. and Willmott, H. (1998), “Accounting for teamwork: a critical study of group-based systems
of organizational control”, Administrative Science Quarterly, Vol. 43, pp. 358-96.

Ezzamel, M., Willmott, H. and Worthington, F. (2001), “Power, control, and resistance in ‘the factory that
time forgot’”, Journal of Management Studies, Vol. 38 No. 8, pp. 1053-79.

Fleming, P. (2005), “Workers’ playtime? Boundaries and cynicism in a ‘culture of fun’ program”, The
Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41 No. 3, pp. 285-303.

Fleming, P. and Sewell, G. (2002), “Looking for the good soldier, Svejk: alternative modalities of
resistance in the contemporary workplace”, Sociology, Vol. 36 No. 4, pp. 857-73.

Fleming, P. and Spicer, A. (2003), “Working at a cynical distance: implications for power, subjectivity and
resistance”, Organization, Vol. 10 No. 1, pp. 157-79.

Fleming, P. and Spicer, A. (2004), “You can checkout anytime, but you can never leave: spatial boundaries
ina high commitment organization”, Human Relations,Vol. 57 No. 1, pp.75-94.

Ford,J.D., Ford,L.W.andMcNamara,R.T.(2002),“Resistanceandthebackground conversations of change”,

Journal of Organizational Change Management, Vol. 15 No. 2, pp. 105-21.

Giddens, A. (1991), Modernity and Self Identity, Polity Press, Cambridge.

Gottfried, H. (1994), “Learning the score: the duality of control and everyday resistance in the
temporary-help service industry”, in Jermier, J., Knights, D. and Nord, W. (Eds), Resistance and Power in
Organizations, Routledge, London.

Greene, A., Ackers, P. and Black, J. (2002), “Going against the historical grain: perspectives on gendered
occupational identity and resistance to the breakdown of occupational segregation in two manufacturing
firms”, Gender, Work and Organization, Vol. 9 No. 3, pp. 266-85.

Hacking, I. (1986), “Making up people”, in Heller, T.C., Sosna, M. and Wellbery, D.E. (Eds), Reconstructing
Individualism: Autonomy, Individuality, and the Self in Western Thought, Stanford University Press,
Stanford, CA.

Halford, S. and Leonard, P. (2005), “Place, space and time: contextualizing workplace subjectivities”,
Organization Studies, Vol. 27 No. 5, pp. 657-76.

Halford, S. and Leonard, P. (2006), Negotiating Gendered Identities at Work: Place, Space and Time,
Palgrave Macmillan, London.

Hancock, P. (2006), “The spatial and temporal mediation of social change”, Journal of Organizational
Change Management, Vol. 19 No. 5, pp. 619-39.

Herod, A., Rainnie, A. and McGrath-Champ, S. (2007), “Working space: why incorporating the
geographical is central to theorizing work and employment practices”, Work, Employment & Society, Vol.
21 No. 2, pp. 247-64.

Hodgson, D. (2000), Discourse, Discipline and the Subject, Ashgate, Aldershot.

Jermier, J.M., Knights, D. and Nord, W.R. (1994), “Introduction – resistance and power in organizations:
agency, subjectivity and the labour process”, in Jermier, J.M., Knights, D. and Nord, W.R. (Eds), Resistance
and Power in Organizations, Routledge, London.

Knights, D. and McCabe, D. (1998), “What happens when the phone goes wild? Staff, stress and spaces
for escape in a SPR telephone banking work regime”, Journal of Management Studies, Vol. 35 No. 2, pp.
163-94.

Knights, D. and McCabe, D. (2000), “Ain’t misbehavin’? Opportunities for resistance under new forms of
‘quality’ management”, Sociology, Vol. 34 No. 3, pp. 421-36.

Knights, D. and Vurdubakis, T. (1994), “Foucault, power, resistance and all that”, in Jermier, J.M.,

Knights, D. and Nord, W.R. (Eds), Resistance and Power in Organizations, Routledge, London.

Korczynski, M. (2002), Human Resource Management in Service Work, Palgrave, Basingstoke.

Martin, R. (1999), Money and Space Economy, Wiley, Cambridge.

May, T. (1999), “From banana time to just-in-time: power and resistance at work”, Sociology, Vol. 33 No.
4, pp. 767-83.

Rosenthal, P., Hill, S. and Peccei, R. (1997), “Checking out service: evaluating excellence: HRM and TQM
in retailing”, Work, Employment & Society, Vol. 11 No. 3, pp. 481-503.

Strangleman, T. (2004), Work Identity at the End of the Line? Privatisation and Culture Change in the UK
Rail Industry, Palgrave Macmillan, London.

Strauss, A. and Corbin, J. (1998), Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for
Developing Grounded Theory, 2nd ed., Sage, Thousand Oaks, CA.

Sturdy, A. and Fineman, S. (2001), “Struggles for the control of affect – resistance as politics and
emotion”, in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer Service Empowerment and
Entrapment, Palgrave, London.

Sturdy, A. and Fleming, P. (2003), “Talk as technique – a critique of the words and deeds distinction in the
diffusion of customer service cultures in call centres”, Journal of Management Studies, Vol. 40 No. 4, pp.
753-73.

Thomas, R. and Davies, A. (2005a), “What have the feminists done for us? Feminist theory and
organizational resistance”, Organization, Vol. 12 No. 5, pp. 711-40.

Thomas, R. and Davies, A. (2005b), “Theorizing the micro-politics of resistance: new public management
and managerial identities in the UK public services”, Organization Studies, Vol. 26 No. 5, pp. 683-706.

Tyler, M. and Taylor, S. (2001), “Juggling justice and care: gendered customer service in the contemporary
airline industry”, in Sturdy, A., Grugulis, I. and Willmott, H. (Eds), Customer Service: Empowerment or
Entrapment, Palgrave, Basingstoke.

Wade, M. (2002), “Outrage at $7 billion in bank fees”, Sydney Morning Herald, 21 June p. 1.

Westwood, S. (1984), All Day Every Day: Factory and Family in the Making of Women’s Lives, Pluto Press,
East Haven, CT.

Willmott, H. (1993), “Strength is ignorance; slavery is freedom: managing culture in modern

organizations”, Journal of Management Studies, Vol. 30 No. 4, pp. 515-52.

Wolfram-Cox, J.R. (2001), “Remembrance of things past, change development and paternalism”, Journal
of Organizational Change Management, Vol. 14 No. 2, pp. 168-89.

World Council of Credit Unions (2007), web site: www.woccu.org (accessed 26 October 2007).

Wray-Bliss, E. (2001), “Representing customer service: telephones and texts”, in Sturdy, A., Grugulis, I.
and Willmott, H. (Eds), Customer Service: Empowerment and Entrapment, Palgrave, London.
Wray-Bliss, E. and Willmott, H. (1999), “Battling gods: workers, management and the deities of post-
industrial management culture”, in Goodman, R.A. (Ed.), Modern Organizations and Emerging
Conundrums, Lexington Books, Lexington, MA.

OVERCOMING RESISTANCE TO CHANGE BY MANAGING READINESS FOR CHANGE

MENGATASI TAHAN PERUBAHAN DENGAN MENGELOLA KESIAPAN UNTUK PERUBAHAN

Dennis R. Diri, Troy University

Abstraksi

Dalam bidang manajemen perubahan telah ada bahan yang luas ditulis pada "bagaimana mengelola
perubahan" berhasil sehingga tujuan tersebut terkait perubahan organisasi terpenuhi. Namun, tinjauan
literatur juga mengungkapkan bahwa tidak semua upaya perubahan terpenuhi dengan sukses. Dengan
mengidentifikasi keyakinan resistensi tertentu dan kemudian berlaku untuk masing-masing elemen
tertentu yang menyebabkan kesiapan untuk berubah, alat untuk mengubah keyakinan ini resistensi
diidentifikasi.

PENDAHULUAN

Sebuah kegagalan untuk merespon secara efektif, bagaimanapun, tidak berarti bahwa organisasi telah
gagal untuk mengenali kebutuhan untuk perubahan. Literatur akademik penuh artikel menyediakan
berbagai strategi untuk menerapkan perubahan dalam organisasi (lih. Armenakis, Harris, & Feild, 1999;
Beer, Eisenstat, & Spector, 1990a, Caruth, Middlebrook, & Rachel, 1995; Galpin, 1996; Kanter , 1991;
Kotter, 1995).

Melalui penggunaan strategi perubahan sebelumnya dikembangkan, adalah mungkin bagi manajemen
untuk meningkatkan kemungkinan implementasi perubahan yang berhasil. Salah satu model manajemen
perubahan tersebut menerapkan strategi tertentu untuk melaksanakan inisiatif perubahan adalah
pelembagaan perubahan model yang dikembangkan oleh Armenakis et al (1999). Model ini berfokus
pada penciptaan kesiapan untuk inisiatif perubahan, membimbing para anggota organisasi untuk
mengadopsi perubahan, akhirnya membuat inisiatif-hal cara permanen yang dilakukan di sekitar sini.

Tujuan dari makalah ini, karena itu adalah untuk mengidentifikasi keyakinan resistensi tertentu, dan,
melalui penerapan lima unsur kesiapan untuk perubahan pesan dikembangkan oleh Armenakis dan
rekan-rekannya (1993, 1999) menyediakan cara untuk mengubah keyakinan ini resistensi terhadap
kesiapan keyakinan.

KETAHANAN DAN KESIAPAN UNTUK PERUBAHAN

Resistensi terhadap perubahan

Apa itu resistensi? Maurer (1996) didefinisikan sebagai, "kekuatan yang memperlambat atau
menghentikan gerakan" (hal. 23). Jembatan (1986) menyarankan bahwa itu adalah transisi yang tidak
lengkap dalam menanggapi perubahan. Kotter (1995) mengemukakan bahwa resistensi adalah kendala
dalam struktur organisasi yang mencegah perubahan. Peneliti lain didefinisikan resistensi terhadap
perubahan oleh perilaku yang ditampilkan. Misalnya, Hultman (1995) menyatakan bahwa perlawanan
terdiri dari dua dimensi: aktif dan pasif. Resistensi aktif akan mencakup perilaku seperti bersikap kritis,
penggunaan selektif fakta, sabotase, dan rumor mulai. Perlawanan pasif ditampilkan oleh perilaku
seperti dukungan publik tetapi kegagalan untuk menerapkan perubahan, menunda-nunda, dan
menyembunyikan informasi atau dukungan.

Konsep resistensi terhadap perubahan bukan tanpa kritik, namun. Dent dan Powley (2003), misalnya,
berpendapat bahwa tidak ada bahkan definisi yang biasanya diadakan untuk resistensi terhadap
perubahan. Mereka terdaftar setidaknya 10 cara yang resistensi terhadap perubahan didefinisikan dalam
literatur, semua definisi yang berbeda secara kualitatif.

Kesiapan untuk perubahan

Diambil dari perspektif ini, tanggung jawab penting manajemen adalah untuk mempersiapkan organisasi
untuk inisiatif perubahan dengan menciptakan kesiapan untuk inisiatif perubahan dalam anggota
organisasi. Pesan perubahan digunakan untuk mengatasi ketidakpastian dan kekhawatiran dengan
menjawab lima pertanyaan: Apakah perubahan yang diperlukan, adalah perubahan yang diperkenalkan
perubahan yang tepat untuk membuat; adalah anggota utama organisasi mendukung perubahan,
apakah saya atau kita (anggota organisasi) memiliki kemampuan untuk berhasil menerapkan perubahan,
akhirnya, apa itu bagi saya jika kita berubah. Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab melalui lima komponen
dari pesan perubahan.

Komponen pertama, diberi label oleh perbedaan Armenakis et al. (1993, 1999) menjawab pertanyaan
pertama, "Apakah perubahan yang diperlukan?" Kesenjangan didefinisikan sebagai perbedaan antara
kondisi saat ini dan kondisi ideal atau diinginkan.

Komponen kedua adalah kesesuaian. Komponen ini menjawab pertanyaan, "Apakah ini perubahan yang
tepat?" Ketika inisiatif perubahan diperkenalkan ke sebuah organisasi, harus diakui bahwa hal ini tidak
dilakukan dalam ruang hampa.

Komponen ketiga adalah dukungan utama. Ini menjawab pertanyaan, "Siapa yang mendukung
perubahan ini?" Untuk Armenakis et al. (1999) dukungan utama adalah perlu, "memberikan informasi
dan meyakinkan anggota organisasi bahwa pemimpin formal dan informal berkomitmen untuk
keberhasilan pelaksanaan ... perubahan" (hal. 103
Komponen pesan keempat diusulkan oleh Armenakis et al. (1999) adalah bahwa keberhasilan. Khasiat
membahas pertanyaan Bandura dan Locke (2003) mendefinisikan khasiat sebagai, "... kekuatan untuk
menghasilkan efek yang diinginkan" Dapatkah saya / kami berhasil membuat perubahan ini? ", Jika
seseorang memiliki sedikit insentif untuk bertindak atau untuk bertahan dalam menghadapi kesulitan
"(hal. 87).

Komponen terakhir dari pesan perubahan untuk menciptakan kesiapan adalah valensi. Ketika
dihadapkan dengan perubahan dalam situasi mereka saat ini, anggota organisasi akan bertanya, diam-
diam atau vokal, "Apa untungnya bagi saya / kami?" Armenakis dan rekan-rekannya (1993, 1999) diamati
jika individu, dipengaruhi oleh penyimpangan dari kebijakan ini atau prosedur, dirasakan ada manfaat
untuk berubah, atau jika rasa sakit MENGUBAH melebihi keuntungan dari perubahan, maka anggota
organisasi akan menolak perubahan. Sebaliknya, jika dapat dibuktikan bahwa anggota akan lebih baik
dari perubahan, setidaknya dalam jangka panjang, anggota akan lebih mungkin untuk merangkul
perubahan

Keterkaitan dari lima komponen

Poin penting untuk dipahami adalah bahwa masing-masing dari lima komponen dari pesan kesiapan
perubahan tidak berdiri sendiri. Masing-masing komponen saling terkait dengan orang lain,
mempengaruhi atau membentuk yang lain. Komponen adalah aditif di alam, juga, membentuk kedua
sifat kesiapan untuk perubahan pesan dan kesiapan anggota organisasi 'untuk perubahan.

Tapi, komponen yang paling mampu meminimalkan atau mencegah aspek-aspek resistensi terhadap
perubahan?

Perubahan kesiapan matriks

Perdebatannya adalah bahwa komponen kesiapan tertentu lebih cocok untuk mencegah atau
meminimalkan kemungkinan resistensi terhadap perubahan. Dengan mengatur lima komponen kesiapan
(Armenakis et al., 1999) dengan daftar persepsi perlawanan yang diberikan oleh Palmer et al. (2006)
dalam bentuk matriks, interaksi dinamis antara komponen dan persepsi dapat dilihat (Tabel 2).

KESIMPULAN

Lima unsur dari pesan perubahan untuk menciptakan kesiapan untuk perubahan (perbedaan,
kesesuaian, dukungan prinsip, khasiat, dan valensi) seperti yang diusulkan oleh Armenakis et al. (1999)
memberikan manajemen dengan sarana yang kesiapan untuk inisiatif perubahan dibuat, memimpin ke
embracement atau adopsi inisiatif perubahan yang diusulkan, daripada munculnya resistensi terhadap
inisiatif perubahan. Dengan pertimbangan hati-hati apakah perubahan itu diperlukan untuk
memindahkan organisasi dari kondisi saat ini ke keadaan yang diinginkan, apakah atau tidak inisiatif
perubahan yang diusulkan adalah cara terbaik untuk mencapai keadaan yang diinginkan, apakah atau
tidak koalisi pemandu dukungan untuk perubahan di tempat, apakah atau tidak baik manajemen dan
anggota organisasi memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk berhasil melaksanakan
inisiatif perubahan, dan, akhirnya, apakah atau tidak ada persepsi bahwa beberapa manfaat positif akan
diperoleh dari pelaksanaan inisiatif perubahan, baik dalam jangka pendek atau jangka panjang,
manajemen akan menciptakan sebuah inisiatif perubahan yang mudah dapat dianut oleh anggota
organisasi, tidak menolak. Dengan mengelola penciptaan upaya kesiapan seluruh tahapan pelaksanaan
perubahan inisiatif, dan bukan hanya di awal, kemungkinan keberhasilan akan signifikan.

REFERENSI

Armenakis, AA, Harris, SG, & Mossholder, KW (1993). Menciptakan kesiapan untuk perubahan
organisasi. Hubungan Manusia, 46, 681-697.

Armenakis, AA, Harris, SG, & Feild, HS (1999). Membuat perubahan permanen: Sebuah model untuk
melembagakan intervensi perubahan. Dalam W. Passmore dan R. Woodman (eds.) Penelitian dalam
perubahan dan pengembangan organisasi. Vol. 12: 289-319. Greenwich, CT: JAI Press.

Bandura, A., & Locke, E. A. (2003). Self-efficacy dan tujuan efek negatif ditinjau kembali. Journal of
Applied Psychology, 88, 87-99.

Barnett, W. P., & Carroll, G. R. (1995). Pemodelan perubahan internal organisasi. Review Tahunan
Sosiologi, 21, 217-236.

Bartlem, C. S., & Locke, E. A. (1981). Penelitian Coch dan Perancis: Sebuah kritik dan reinterpretasi.
Hubungan Manusia, 34, 555-566.

Beckhard, R., & Harris, R. T. (1987). Menilai hadir: Benchmark untuk perubahan, transisi Organisasi:
Mengelola perubahan kompleks (2nd ed, hlm 57-70.). Reading, MA: Addison-Wesley Publishing
Company.

Beer, M. (1987). Revitalisasi organisasi: Perubahan proses dan model yang muncul. Akademi Manajemen
Eksekutif, 1, 51-55.

Bir, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Mengembangkan organisasi yang mampu menerapkan strategi dan
belajar. Hubungan Manusia, 49, 597-617.

Bir, M., Eisenstat, RA, & Spector, B. (1990a). Jalur kritis untuk pembaharuan perusahaan. Boston, MA:
Harvard Business School Press.

Bir, M., Eisenstat, RA, & Spector, B. (1990b). Mengapa program perubahan tidak menghasilkan
perubahan. Harvard Business Review, 68 (6). 158-166.

Bies, R. J. (1987). The keadaan ketidakadilan: Manajemen kemarahan moral. Dalam L. Cummings & B.
Staw (Eds.), Research in Perilaku Organisasi (Vol. 9, hlm 289-319). Greenwich, CT: JAI Press.

Blount, S., & Janicik, G. A. (2001). Ketika merencanakan perubahan: Meneliti bagaimana orang
mengevaluasi perubahan waktu dalam organisasi kerja. Akademi Manajemen Review, 26, 566-585.
Jembatan, W. (1986). Mengelola transisi organisasi. Dinamika Organisasi, Summer, 24-33.

Brockner, J., Konovsky, M., Cooper-Schneider, R., Folger, R., Martin, C., & Bies, RJ (1994). Efek interaktif
keadilan prosedural dan hasil negatif pada korban dan korban kehilangan pekerjaan. Akademi
Manajemen Journal, 37, 397-409.

Brown, SA, Massey, AP, Montoya-Weiss, MM, & Burkman, JR (2003). Apakah saya benar-benar harus?
Penerimaan pengguna teknologi diamanatkan. European Journal of Sistem Informasi, 11, 283-298.

Buller, PF, Saxberg, BO, & Smith, HL (1985). Pelembagaan perubahan organisasi yang direncanakan:
Sebuah model dan kajian literatur. Dalam LD Goodstein & JW Pfeiffer (Eds.), tahun 1985 Tahunan:
Mengembangkan Sumber Daya Manusia. Tucson, AZ: Universitas Associates.

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Mendiagnosis dan mengubah budaya organisasi: Berdasarkan nilai
kerangka bersaing. Reading, MA: Addison-Wesley.

Caruth, D., Middlebrook, B., & Rachel, F. (1995). Mengatasi resistensi terhadap perubahan. SAM Muka
Jurnal Manajemen, 50, 23-27.

Choi, T. Y. & Behling, O. C. (1997). Top manajer dan keberhasilan TQM: Satu terlihat lebih setelah
bertahun-tahun. Akademi Manajemen Eksekutif, 11, 37-49.

Cobb A., Wooten, K., & Folger, R. (1995). Keadilan dalam pembuatan: Menuju pemahaman teori dan
praktek keadilan dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Dalam W. Pasmore & R. Woodman
(Eds.), Research in perubahan dan pengembangan organisasi (Vol. 8, hlm 243-295). Greenwich, CT: JAI
Press.

Coch, L., & Perancis, J. R. P. (1948). Mengatasi resistensi terhadap perubahan. Hubungan Manusia, 1,
512-532.

Cole, MS, Schaninger, Jr, WS, Harris, SG (2002). Tempat kerja jaringan pertukaran sosial: A multilevel,
pemeriksaan konseptual. Kelompok & Manajemen Organisasi, 27 (1), 142-167.

Collins, J. (2001). Baik untuk besar: Mengapa beberapa perusahaan membuat lompatan dan yang lainnya
tidak. New York: HarperCollins.

Connor, D. R. (1992). Mengelola kecepatan perubahan: Bagaimana manajer tangguh sukses dan maju
ketika orang lain jatuh. New York: Villard Books.

Covin, T. J., & Kilmann, R. H. (1990). Persepsi Peserta pengaruh positif dan negatif pada perubahan dalam
skala besar. Kelompok & Organisasi Studi, 15, 233-248.

Del Val, M. P. (2003). Resistensi terhadap perubahan: Sebuah kajian literatur dan studi empiris.
Keputusan manajemen, 41 (1/2), 148-155.

Dent, E. B., & Powley, E. H. (2003). Karyawan benar-benar merangkul perubahan: The chimera
perlawanan. Jurnal Manajemen Terapan dan Kewirausahaan, 8 (1), 40-54.
Dym, B. (1999). Perlawanan dalam organisasi: Bagaimana mengenali, memahami dan menanggapinya.
OD Praktisi 31 (1), 6-19.

Ford, JD, Ford, LW, & McNamara, RT (2001). Perlawanan dan percakapan latar belakang perubahan.
Jurnal Organisasi Manajemen Perubahan, 15 (2), 105-121.

Fraissee, P. (1984). Persepsi dan estimasi waktu. Review Tahunan Psikologi, 35, 1-36.

Galpin, T. J. (1996). Sisi manusia dari perubahan: Sebuah panduan praktis untuk mendesain ulang
organisasi, San Francisco: Jossey-Bass.

Gardner, G. (1977). Partisipasi Pekerja: Sebuah evaluasi kritis Coch dan Perancis. Hubungan Manusia, 30,
1071-1078.

Gell, A. (1996). Antropologi waktu. Oxford, Inggris: Berg.

Ghoshal, S. (1987). Strategi Global: Sebuah kerangka kerja pengorganisasian. Manajemen Strategis
Journal, 8, 425-440.

Gilmore, T. N., Shea, G. P., & Unseem, M. (1997). Efek samping dari transformasi budaya perusahaan.
Journal of Applied Behavioral Science, 33, 174-189.

Glick, WG, Huber, GP, Miller, CC, Harold, D., & Sutcliffe, KM (1995). Mempelajari perubahan dalam desain
dan efektivitas organisasi: sejarah acara retrospektif dan penilaian periodik. Di GP Huber & AH Van de
Ven (Eds.), metode penelitian lapangan Longitudinal: Mempelajari proses perubahan organisasi (hal.
126-154). Thousand Oaks, CA: SAGE.

Goodman, PS, Bazerman, M., & Conlon, E. (1980). Pelembagaan perubahan organisasi yang
direncanakan. Di BM Staw & LL Cummings (Eds.), Research in perilaku organisasi (Vol. 2). Greenwich, CT:
JAI Press.

Greenwood, R. & Hinings, C. R. (1988). Jenis desain organisasi, trek dan dinamika perubahan strategis.
Studi Organisasi, 9, 293-316.

Hanpachern, C. (1997). Perpanjangan teori margin: Sebuah kerangka kerja untuk menilai kesiapan untuk
berubah. Disertasi Doktor yang tidak dipublikasikan, Colorado State University, Fort Collins, CO

Hoskisson, RE, Eden, L., Lau, CM, & Wright M. (2000). Strategi di negara berkembang. Akademi
Manajemen Journal, 43, 249-267.

Hultman, K. E. (1995). Scaling dinding perlawanan. Pelatihan dan Pengembangan. Oktober, 15-18.

Huy, Q. N. (1999). Kemampuan emosional, kecerdasan emosional, dan perubahan radikal. Akademi
Manajemen Review, 24, 325-345.

Isabella, L. A. (1990). Interpretasi berkembang sebagai perubahan terungkap: Bagaimana manajer

menafsirkan peristiwa utama organisasi. Akademi Manajemen Journal, 33, 7-41.
Jacobson, E. H. (1957). Pengaruh perubahan metode industri dan otomatisasi pada personil. Makalah
yang disajikan pada Simposium Pencegahan dan Sosial Psikologi, Washington, DC

Judson, A. S. (1996). Mengubah perilaku dalam organisasi. Cambridge, MA: John Wiley & Sons, Ltd

Kanter, R. (1989). Pekerjaan manajerial yang baru. Harvard Business Review, 67 (6), 85-92.

Kanter, R. (1991). Perubahan: Di mana untuk memulai. Harvard Business Review, 69 (4), 8-9.

Ketterer, R. F., & Chayes, M. M. (1995). Pengembangan eksekutif: Menemukan dan berkembang juara
perubahan. Di D. Nadler, R. Shaw, dan E. Walton (Eds.) perubahan Terputus-putus: Memimpin
transformasi organisasi (hal. 35-44). San Francisco: Jossey-Bass.

Membunuh, J. P., & Fry, J. N. (1990). Menyampaikan visi. Triwulan Bisnis, 59, 49-56.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. A. (1993). Keadilan prosedural, sikap, dan anak atas kepatuhan manajemen
dengan keputusan strategis perusahaan multinasional '. Akademi Manajemen Journal, 36, 502-526.

Kirkpatrick, D. L. (2001). Mengelola perubahan secara efektif. Boston: Butterworth-Heinemann.

Kissler, G. D. (1991). Para pengendara Perubahan: Mengelola kekuatan perubahan. Reading, MA:
Addison-Wesley.

Klein, J. A. (1984). Mengapa supervisor menolak keterlibatan karyawan. Harvard Business Review, 62, 87-
94.

Kotter, J. P. (1995). Memimpin perubahan: Mengapa upaya transformasional gagal. Harvard Business
Review, 73 (2), 59-67.

Kotter, J. P. (1996). Memimpin perubahan. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kotter, J. P. (2002). The Heart of perubahan: cerita kehidupan nyata tentang bagaimana orang mengubah
organisasi mereka. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Memilih strategi untuk perubahan. Harvard Business Review,
Maret-April, 106-114.

Kreitner, R., & Kinicki, A. (2007). Perilaku organisasi (7th Ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin.

Labianca, G., Gray, B., & Kuningan, D. J. (2000). Sebuah didasarkan model perubahan skema organisasi
selama pemberdayaan. Organisasi Ilmu 11, 235-257.

Larkin, T. J., & Larkin, S. (1994). Berkomunikasi perubahan: Bagaimana untuk memenangkan dukungan
karyawan untuk arah bisnis baru. New York: McGraw-Hill.

Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stres, penilaian, dan coping. New York: Springer.
Lerman, R. I., & Schmidt, S. R. (2002). Sebuah gambaran dari tren ekonomi, sosial, dan demografi yang
mempengaruhi pasar tenaga kerja. Melaporkan kepada Urban Institute untuk Departemen Tenaga Kerja
AS. Diakses 27 Desember 2002, dari http://www.dol.gov.

Lewin, K. (1947). Frontiers dalam dinamika kelompok: Konsep, metode dan kenyataan dalam ilmu sosial;
kesetimbangan sosial dan perubahan sosial. Hubungan Manusia, 1, 5-41.

Maurer, R. (1996). Di luar dinding resistensi: strategi inkonvensional yang membangun dukungan untuk
perubahan. Austin, TX: Bard Books, Inc

McCall, M. W., Jr (1993). Mengembangkan kepemimpinan. Di JR Galbraith, EE Lawler, dan Associates

(Eds.), Pengorganisasian untuk masa depan (hlm. 170-184). San Francisco: Jossey-Bass.

Modigliani, A., & Rochat, F. (1995). Peran urutan interaksi dan waktu ketahanan dalam membentuk
ketaatan dan pembangkangan terhadap otoritas. Jurnal Masalah Sosial, 51 (3), 107-123.

Monge, P. R. (1995). Isu-isu teoritis dan analitis dalam mempelajari proses organisasi. Dalam G. P. Huber
& A. H. Van de Ven (Eds.). Metode penelitian lapangan Longitudinal: proses perubahan organisasi (hal.
267-298) Belajar. Thousand Oaks, CA: SAGE.

Moorman, R. H. (1991). Hubungan antara keadilan organisasi dan perilaku organisasi kewarganegaraan:
Apakah keadilan persepsi mempengaruhi perilaku kewarganegaraan karyawan? Journal of Applied
Psychology, 76, 845-855.

Nutt, P. C. (1986). Taktik implementasi. Akademi Manajemen Journal, 29, 230-261.

Palmer, I., Dunford, R., & Akin, G. (2006). Mengelola perubahan organisasi: Sebuah pendekatan berbagai
perspektif. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Pascale, R., Millemann, M., & Gioja, L. (1997). Mengubah cara kita mengubah, Harvard Business Review,
75 (6), 127-139.

Pasmore, W. A., & Fagans, M. R. (1992). Partisipasi, pengembangan individu, dan perubahan organisasi:
Sebuah tinjauan dan sintesis. Jurnal Manajemen, 18, 375-397.

Piderit, S. K. (2000). Rethinking perlawanan dan mengakui ambivalensi: Sebuah pandangan multidimensi
sikap terhadap perubahan organisasi. Akademi Manajemen Review, 25, 783-794.

Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006). Persepsi perubahan organisasi: Sebuah stres dan mengatasi
perspektif. Journal of Applied Psychology, 91, 1154-1162.

Reger, RK, Mullane, JV, Gustafson, LT, & DeMarie, SM (1994). Menciptakan gempa bumi untuk mengubah
pola pikir organisasi. Akademi Manajemen Eksekutif, 8 (4), 31-43.

Reichers, AE, Wanous, JP, & Austin, JT (1997). Memahami dan mengelola sinisme tentang perubahan
organisasi. Akademi Manajemen Eksekutif, 11 (1), 48-59.
Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Melanggar kontrak psikologis: Tidak pengecualian tetapi
norma. Jurnal Perilaku Organisasi, 15, 245-259.

Rousseau, D. M. (1995). Kontrak psikologis dalam organisasi: Memahami perjanjian tertulis maupun
tidak tertulis. Thousand Oaks, CA: SAGE.

Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1999). Apa alasan yang baik untuk berubah? Penalaran termotivasi
dan rekening sosial dalam mempromosikan perubahan organisasi. Journal of Applied Psychology, 84,
514-528.

Schweiger, D. M., & DeNisi, A. S. (1991). Komunikasi dengan karyawan setelah merger: Suatu percobaan
longitudinal. Akademi Manajemen Journal, 34, 110-135.

Skarlicki, D. P., & Folger, R. (1997). Pembalasan di tempat kerja: Peran keadilan distributif, prosedural,
dan interaksional. Journal of Applied Psychology, 82, 434-443.

Stensaker, I., Meyer, CB, Falkenberg, J., & Haueng, AC (2002). Perubahan yang berlebihan: mekanisme
dan konsekuensi Coping. Dinamika Organisasi, 31 (3), 296-312.

Vollman, T. E. (1996). Transformasi Imperatif: Mencapai dominasi pasar melalui perubahan radikal,
Boston, MA: Harvard Business School Press.

Wanberg, C. R. & Banas, J. T. (2000). Prediktor dan hasil dari keterbukaan terhadap perubahan dalam
kerja reorganisasi. Journal of Applied Psychology, 85, 132-142.

Ilmu Implementasi

Perdebatan Sebuah teori kesiapan organisasi untuk perubahan

Bryan J Weiner
Abstrak

Latar Belakang: ahli manajemen Perubahan telah menekankan pentingnya membangun kesiapan
organisasi untuk perubahan dan merekomendasikan berbagai strategi untuk menciptakan itu. Meskipun
saran tampaknya masuk akal, dasar ilmiah untuk itu terbatas. Tidak seperti kesiapan individu untuk
perubahan, kesiapan organisasi untuk perubahan belum dikenakan luas teoritis pembangunan atau studi
empiris. Pada artikel ini, saya secara konseptual mendefinisikan kesiapan organisasi untuk berubah dan
mengembangkan teori determinants dan hasil. Saya fokus pada tingkat organisasi analisis karena banyak
pendekatan yang menjanjikan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan memerlukan kolektif
perubahan perilaku dalam bentuk sistem redesign - yaitu, beberapa, perubahan simultan dalam
kepegawaian, alur kerja, pengambilan keputusan, komunikasi, dan sistem penghargaan.

Diskusi: Organisasi kesiapan untuk perubahan adalah multi-level, konsep multi-faceted. Sebagai tingkat
organisasi membangun, kesiapan untuk berubah mengacu berbagi tekad anggota organisasi ' untuk
menerapkan perubahan (komitmen perubahan) dan keyakinan bersama dalam kemampuan kolektif
mereka untuk melakukan sehingga (perubahan efikasi). Kesiapan organisasi untuk perubahan bervariasi
sebagai fungsi dari berapa banyak anggota organisasi menghargai perubahan dan bagaimana
menguntungkan mereka menilai tiga faktor penentu utama kemampuan implementasi: tuntutan tugas,
ketersediaan sumber daya, dan faktor situasional. Ketika kesiapan organisasi untuk perubahan adalah
tinggi, anggota organisasi lebih mungkin untuk memulai berubah, mengerahkan upaya yang lebih besar,
menunjukkan ketekunan yang lebih besar, dan menampilkan perilaku yang lebih kooperatif. Hasilnya
adalah implementasi yang lebih efektif.

Ringkasan: Teori dijelaskan dalam artikel ini memperlakukan kesiapan organisasi sebagai shared Keadaan
psikologis di mana para anggota organisasi merasa berkomitmen untuk menerapkan perubahan
organisasi dan yakin pada kemampuan kolektif mereka untuk melakukannya. Ini cara berpikir tentang
kesiapan organisasi paling cocok untuk memeriksa perubahan organisasi di mana kolektif perubahan
perilaku yang diperlukan dalam rangka melaksanakan perubahan secara efektif dan, dalam beberapa
kasus, untuk perubahan untuk menghasilkan manfaat yang diharapkan. Pengujian teori akan
membutuhkan lebih pengembangan pengukuran dan hati-hati keputusan sampling. Teori ini
menawarkan cara untuk mendamaikan pandangan struktural dan psikologis kesiapan organisasi
ditemukan dalam literatur. Selanjutnya, teori menunjukkan kemungkinan bahwa strategi yang mengubah
ahli manajemen merekomendasikan adalah equifinal. Artinya, tidak ada 'satu cara terbaik' untuk
meningkatkan kesiapan organisasi untuk berubah.

Latar belakang

Kesiapan organisasi untuk perubahan dianggap penting pendahulu keberhasilan pelaksanaan kompleks
perubahan dalam pengaturan kesehatan [1-9]. Memang, beberapa menyarankan bahwa kegagalan untuk
membuat account kesiapan yang cukup untuk satu-setengah dari semua berhasil, skala besar organisasi
upaya perubahan [6]. Saya fokus pada tingkat supra-individu analisis karena banyak pendekatan yang
menjanjikan untuk meningkatkan pelayanan kesehatan memerlukan perubahan perilaku kolektif dalam
bentuk sistem redesign - yaitu, beberapa, simultan perubahan staf, alur kerja, pengambilan keputusan,
komunikasi, dan sistem penghargaan. Dalam menjelajahi berarti kesiapan organisasi dan menawarkan
teori determinan dan hasil, niat saya adalah untuk mempromosikan diskusi ilmiah lebih lanjut dan
merangsang empiris Permintaan dari, topik namun bawah-dipelajari penting dalam pelaksanaan ilmu
pengetahuan.

Diskusi

Apa kesiapan organisasi untuk berubah?

Kesiapan organisasi untuk perubahan adalah membangun multi-level. Kesiapan bisa lebih atau kurang
hadir pada individu, kelompok, unit, departemen, atau tingkat organisasi. Kesiapan bisa berteori, dinilai,
dan belajar di setiap dari tingkat analisis. Namun, kesiapan organisasi untuk perubahan bukan
membangun homolog multi-level [19]. Artinya, makna membangun itu, pengukuran, dan hubungan
dengan variabel lain berbeda di tingkat analisis [17,20]. Di bawah ini, saya fokus pada kesiapan organisasi
untuk perubahan sebagai negara supra-individu urusan dan berteori tentang penentu organisasi dan
organisasi hasil. Kesiapan organisasi untuk perubahan tidak hanya multilevel membangun, tapi satu yang
multi-faceted. Secara khusus, kesiapan organisasi mengacu pada anggota organisasi ' mengubah
komitmen dan mengubah khasiat untuk melaksanakan perubahan organisasi [17,20]. Definisi ini diikuti
penggunaan bahasa sehari dari istilah 'kesiapan' yang berkonotasi suatu keadaan baik secara psikologis
maupun perilaku siap untuk mengambil tindakan (yaitu, bersedia dan mampu

Kondisi apa mempromosikan kesiapan organisasi untuk berubah?

Jika menghasilkan rasa berbagi kesiapan terdengar sulit, itu adalah karena itu adalah mungkin. Hal ini
mungkin menjelaskan mengapa banyak organisasi gagal untuk menghasilkan cukup organisasi kesiapan
dan, akibatnya, mengalami masalah atau kegagalan langsung ketika mengimplementasikan kompleks
organisasi berubah. Meskipun kesiapan organisasi untuk perubahan sulit untuk menghasilkan, teori
motivasi dan teori kognitif sosial menunjukkan beberapa kondisi atau keadaan yang mungkin
mempromosikannya.

Perubahan valensi

Menggambar pada teori motivasi [41-43], saya mengusulkan bahwa Komitmen perubahan sebagian
besar merupakan fungsi perubahan valensi. Sederhananya, apakah anggota organisasi menghargai
perubahan yang akan datang tertentu? Misalnya, apakah mereka berpikir itu perlu, penting, bermanfaat,
atau berguna? Para anggota organisasi yang lebih menghargai perubahan, semakin mereka akan ingin
menerapkan perubahan, atau dengan kata lain, semakin mengatasi mereka akan merasa untuk terlibat
dalam program tindakan yang terlibat dalam pelaksanaan perubahan. Perubahan valensi adalah
membangun pelit yang membawa beberapa koherensi teoritis ke banyak dan berbeda driver kesiapan
yang mengubah ahli manajemen dan sarjana telah dibahas [11,13,22,28,44-46].
Ubah efikasi

Implementasi Kemampuan sebagian bergantung pada mengetahui apa program tindakan yang
diperlukan, apa jenis sumber daya dibutuhkan, berapa banyak waktu yang dibutuhkan, dan bagaimana
kegiatan harus diurutkan. Selain mengukur pengetahuan tuntutan tugas, anggota organisasi juga kognitif
menilai pertandingan antara tuntutan tugas dan tersedia sumber daya. Artinya, mereka menilai apakah
organisasi memiliki manusia, keuangan, material, dan informasi sumber daya yang diperlukan untuk
menerapkan perubahan dengan baik. Akhirnya, mereka mempertimbangkan faktor-faktor situasional
seperti, misalnya, apakah ada waktu yang cukup untuk menerapkan perubahan dengan baik atau apakah
lingkungan politik internal mendukung implementasi..

Faktor-faktor kontekstual

Saya berpendapat bahwa luas, kondisi kontekstual mempengaruhi organisasi kesiapan melalui kondisi
yang lebih proksimal dijelaskan di atas. Budaya organisasi, misalnya, bisa memperkuat atau mengurangi
perubahan valensi terkait dengan perubahan organisasi tertentu, tergantung pada apakah usaha cocok
atau konflik dengan nilai-nilai budaya perubahan. Demikian juga, kebijakan dan prosedur organisasi
positif atau negatif dapat mempengaruhi anggota organisasi penilaian dari tuntutan tugas, ketersediaan
sumber daya, dan faktor situasional.

Apa hasil hasil dari kesiapan organisasi untuk berubah?

Teori kognitif sosial menunjukkan bahwa ketika organisasi siap untuk perubahan adalah sangat besar,
anggota organisasi yang lebih mungkin untuk memulai perubahan (misalnya, kebijakan baru lembaga,
prosedur, atau praktik), mengerahkan upaya yang lebih besar dalam mendukung berubah, dan
menunjukkan ketekunan yang lebih besar dalam menghadapi rintangan atau kemunduran selama
pelaksanaan [21,47]. Teori motivasi tidak hanya mendukung hipotesis ini, tetapi menyarankan lain
[22,41-43]. Ketika organisasi kesiapannya tinggi, anggota organisasi akan menunjukkan lebih pro-sosial,
perubahan perilaku terkait - yaitu, tindakan mendukung upaya perubahan yang melebihi persyaratan
pekerjaan atau peran harapan.

Beberapa pemikiran tentang pengujian teori ini

Program manajemen diabetes, atau kelompok yang berafiliasi praktek khusus memutuskan untuk
menerapkan umum rekam medis elektronik. Bisakah teori itu diuji di klinik, departemen, atau tingkat
divisi. Ide menguji teori pada intraorganizational tingkat analisis memegang beberapa banding diberikan
ukuran sampel dan pertimbangan kekuatan statistik.

Meskipun di luar lingkup artikel ini untuk membahas pengukuran masalah secara rinci, suatu instrumen
yang terbaik sesuai construct kesiapan seperti dijelaskan di atas akan memiliki berikut karakteristik:
1. Beberapa cara memfokuskan perhatian responden pada spesifik perubahan organisasi yang akan
datang, mungkin dengan termasuk penjelasan singkat mengenai perubahan dalam survey instrumen dan
dengan menyebutkan perubahan namanya dalam instruksi untuk set item tertentu.

2. Kelompok-referenced daripada item self-referenced (Misalnya, item berfokus pada komitmen bersama
dan kemampuan daripada komitmen pribadi dan kemampuan).

3. Produk yang hanya menangkap komitmen perubahan atau perubahan khasiat, bukan konstruksi
terkait, seperti kondisi anteseden dibahas di atas.

4. Khasiat item yang disesuaikan dengan organisasi tertentu perubahan, namun tidak begitu disesuaikan
bahwa instrument dapat digunakan dalam keadaan lain tanpa substansial modifikasi.

Memuaskan poin terakhir ini akan menjadi tantangan, tetapi tidak ada yang tidak mungkin. Ilmuwan
perilaku kesehatan telah berhasil mengembangkan instrumen self-efficacy untuk merokok, aktivitas fisik,
dan perilaku kesehatan lainnya yang handal dan berlaku dalam domain mereka dari aplikasi [57-63].

Ringkasan

Pada artikel ini, saya berusaha untuk konseptual mendefinisikan organisasi kesiapan untuk berubah dan
mengembangkan teori yang determinan dan hasil. Berbeda dengan banyak literatur tentang topik,
definisi konseptual yang ditawarkan di sini memperlakukan kesiapan organisasi sebagai tim bersama
properti - yaitu, keadaan psikologis bersama di mana anggota organisasi merasa berkomitmen untuk
menerapkan perubahan organisasi dan percaya diri dalam kolektif kemampuan untuk melakukannya.

Semakin besar derajat saling ketergantungan dalam proses perubahan dan hasil, semakin besar utilitas
teori supra-individu kesiapan, seperti yang disajikan di sini. Artikel ini membuat tiga kontribusi untuk
teori dan penelitian. Pertama, diskusi artikel tentang makna kesiapan organisasi alamat yang konseptual
mendasar ambiguitas yang berjalan melalui literatur tentang

Referensi

1. Amatayakul M: EHR? Assess readiness first. Healthc Financ Manage 2005, 59:112-113.

2. Armenakis AA, Harris SG, Mossholder KW: Creating readiness for organizational change. Human
Relations 1993, 46:681-703.

3. Cassidy J: System analyzes readiness for integrated delivery. Health Prog 1994, 75:18-20.

4. Hardison C: Readiness, action, and resolve for change: do health care leaders have what it takes? Qual
Manag Health Care 1998, 6:44-51.

5. Kirch DG, Grigsby RK, Zolko WW, Moskowitz J, Hefner DS, Souba WW, Carubia JM, Baron SD:
Reinventing the academic health center. Acad Med 2005, 80:980-989.
6. Kotter JP: Leading change Boston: Harvard Business Press; 1996.

7. Kuhar PA, Lewicki LJ, Modic MB, Schaab D, Rump C, Bixler S: The Cleveland Clinic's magnet experience.
Orthop Nurs 2004, 23:385-390.

8. O'Connor EJ, Fiol CM: Creating readiness and involvement. Physician Exec 2006, 32:72-74.

9. Sweeney YT, Whitaker C: Successful change: renaissance without revolution. Semin Nurse Manag
1994, 2:196-202.

10. Lewin K: Field theory in social science: Selected theoretical papers 1st edition. New York,: Harper;
1951.

11. Armenakis AA, Harris SG: Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of
Organizational Change Management 2002, 15:169-183.

12. Backer TE: Assessing and enhancing readiness for change: implications for technology transfer. NIDA
Res Monogr 1995, 155:21-41.

13. Backer TE: Managing the human side of change in VA's transformation. Hospital & Health Services
Administration 1997, 42:433-459.

14. Levesque DA, Prochaska JM, Prochaska JO: Stages of change and integrated service delivery.
Consulting Psychology Journal: Practice and Research 1999, 51:226-241.

15. Levesque DA, Prochaska JM, Prochaska JO, Dewart SR, Hamby LS, Weeks WB: Organizational stages
and processes of change for continuous quality improvement in health care. Consulting Psychology
Journal: Practice and Research 2001, 53:139-153.

16. Narine L, Persaud D: Gaining and maintaining commitment to large-scale change in healthcare
organizations. Health Serv Manage Res 2003, 16:179-187.

17. Weiner BJ, Amick H, Lee SY: Conceptualization and measurement of organizational readiness for
change: a review of the literature in health services research and other fields. Med Care Res Rev 2008,
65:379-436.

18. Holt DT, Armenakis AA, Harris SG, Feild HS: Toward a Comprehensive Definition of Readiness for
Change: A Review of Research and Instrumentation. In Research in Organizational Change and
Development Greenwich, CT: JAI Press; 2006:289-336.

19. Klein KJ, Kozlowski SWJ: From Micro to Meso: Critical Steps in Conceptualizing and Conducting
Multilevel Research. 2000, 3:211-236.

20. Weiner BJ, Lewis MA, Linnan LA: Using organization theory to understand the determinants of
effective implementation of worksite health promotion programs. Health Educ Res 2009, 24:292-305.

21. Bandura A: Self-efficacy: the exercise of control New York: W.H. Freeman; 1997.
22. Herscovitch L, Meyer JP: Commitment to organizational change: Extension of a three-component
model. Journal of Applied Psychology 2002, 87:474-487.

23. Bandura A: Social foundations of thought and action: a social cognitive theory Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall; 1986.

24. Bandura A: Exercise of human agency through collective efficacy. Current Directions in Psychological
Science 2000, 9:75-78.

25. Maddux JE: Self-efficacy theory: an introduction. In Self-efficacy, adaptation, and adjustment: theory,
research, and application Edited by: Maddux JE. New York: Plenum Press; 1995:3-27.

26. Bloom JR, Devers K, Wallace NT, Wilson N: Implementing capitation of Medicaid mental health
services in Colorado: Is "readiness" a necessary condition? Journal of Behavioral Health Services &
Research 2000, 27:437-445.

27. Stablein D, Welebob E, Johnson E, Metzger J, Burgess R, Classen DC: Understanding hospital
readiness for computerized physician order entry. Joint Commission Journal on Quality and Safety 2003,
29:336-344.

28. Lehman WEK, Greener JM, Simpson DD: Assessing organizational readiness for change. Journal of
Substance Abuse Treatment 2002, 22:197-209.

29. Demiris G, Patrick T, Khatri N: Assessing home care agencies' readiness for telehealth. Annual
Symposium Proceedings AMIA Symposium 2003:825.

30. Demiris G, Courtney KL, Meyer W: Current status and perceived needs of information technology in
Critical Access Hospitals: a survey study. Informatics in Primary Care 2007, 15:45-51.

31. Medley TW, Nickel JT: Predictors of home care readiness for managed care: a multivariate analysis.
Home Health Care Serv Q 1999, 18:27-42.

32. Oliver DRP, Demiris G: An assessment of the readiness of hospice organizations to accept
technological innovation. J Telemed Telecare 2004, 10:170-174.

33. Snyder-Halpern R: Measuring organizational readiness for nursing research programs. West J Nurs
Res 1998, 20:223-237.

34. Snyder-Halpern R: Indicators of organizational readiness for clinical information technology/systems

innovation: a Delphi study. Int J Med Inform 2001, 63:179-204.

35. Dopson S, FitzGerald L, Ferlie E, Gabbay J, Locock L: No magic targets! Changing clinical practice to
become more evidence based. Health Care Manage Rev 2002, 27:35-47.

36. Newton J, Graham J, McLoughlin K, Moore A: Receptivity to Change in a General Medical Practice.
British Journal of Management 2003, 14:143-153.
37. Pettigrew AM, Ferlie E, McKee L: Shaping strategic change: making change in large organizations: the
case of the National Health Service London; Newbury Park, Calif.: Sage Publications; 1992.

38. Klein KJ, Dansereau F, Hall RJ: Levels Issues in Theory Development, Data-Collection, and Analysis.
Academy of Management Review 1994, 19:195-229.

39. Schneider B, Goldstein HW, Smith DB: The ASA framework: An update. Personnel Psychology 1995,
48:747-773.

40. Sathe V: Culture and related corporate realities: text, cases, and readings on organizational entry,
establishment, and change Homewood, Ill.: R.D. Irwin; 1985.

41. Fishbein M, Ajzen I: Belief, attitude, intention, and behavior: an introduction to theory and research
Reading, Mass.: Addison-Wesley Pub. Co; 1975.

42. Vroom VH: Work and motivation New York,: Wiley; 1964.

43. Meyer JP, Herscovitch L: Commitment in the workplace: toward a general model. Human Resource
Management Review 2001, 11:299-326.

44. Cole MS, Harris SG, Bernerth JB: Exploring the implications of vision, appropriateness, and execution
of organizational change. Leadership & Organization Development Journal 2006, 27:352-567.

45. Madsen SR, Miller D, John CR: Readiness for organizational change: Do organizational commitment
and social relationships in the workplace make a difference? Human Resource Development Quarterly
2005, 16:213-233.

46. Holt DT, Armenakis AA, Feild HS, Harris SG: Readiness for organizational change: The systematic
development of a scale. J Appl Behav Sci 2007, 43:232-255.

47. Gist ME, Mitchell TR: Self-Efficacy - a Theoretical-Analysis of Its Determinants and Malleability.
Academy of Management Review 1992, 17:183-211.

48. Jones RA, Jimmieson NL, Griffiths A: The Impact of Organizational Culture and Reshaping Capabilities
on Change Implementation Success: The Mediating Role of Readiness for Change. Journal of
Management Studies 2005, 42:361-386.

49. Adelman HS, Taylor L: Toward a scale-up model for replicating new approaches to schooling. Journal
of Educational and Psychological Consultation 1997, 8:197-230.

50. Ingersoll G, Kirsch J, Merk S, Lightfoot J: Relationship of organizational culture and readiness for
change to employee commitment to the organization. Journal of Nursing Administration 2000, 30:11-20.

51. Chonko LB, Jones E, Roberts JA, Dubinsky AJ: The role of environmental turbulence, readiness for
change, and salesperson learning in the success of sales for change. Journal of Personal Selling & Sales
Management 2002, 22:227-245.
52. Eby LT, Adams DM, Russell JEA, Gaby SH: Perceptions of organizational readiness for change: Factors
related to employees' reactions to the implementation of team-based selling. Human Relations 2000,
53(3):419-442.

53. Turner D, Crawford M: Change Power: Capabilities that Drive Corporate Renewal Warriewood,
Australia: Business & Professional Publishing; 1998.

54. Kanter RM: The change masters: innovation and entrepreneurship in the American corporation 1st
Touchstone edition. New York: Simon and Schuster; 1984.

55. Klein KJ, Sorra JS: The Challenge of Implementation. Academy of Management Review 1996,
21:1055-1080.

56. Nunnally JC: Psychometric theory 2nd edition. New York: McGraw-Hill; 1978.

57. Dishman RK, Motl RW, Saunders R, Felton G, Ward DS, Dowda M, Pate RR: Self-efficacy partially
mediates the effect of a schoolbased physical-activity intervention among adolescent girls. Preventive
Medicine 2004, 38:628-636.

58. Dishman RK, Motl RW, Saunders RP, Dowda M, Felton G, Ward DS, Pate RR: Factorial Invariance and
Latent Mean Structure of Questionnaires Measuring Social-Cognitive Determinants of Physical Activity
among Black and White Adolescent Girls. Preventive Medicine 2002, 34:100-108.

59. Finkelstein J, Lapshin O, Cha E: Feasibility of promoting smoking cessation among methadone users
using multimedia computer-assisted education. J Med Internet Res 2008, 10:e33.

60. Etter J-F, Bergman MM, Humair J-P, Perneger TV: Development and validation of a scale measuring
self-efficacy of current and former smokers. Addiction 2000, 95:901-913.

61. Robinson-Smith G, Johnston MV, Allen J: Self-care self-efficacy, quality of life, and depression after
stroke. Archives of Physical Medicine and Rehabilitation 2000, 81:460-464.

62. Elise LL, Steven VO: A measure of self-care self-efficacy. 1996, 19:421-429.

63. Leung DYP, Chan SSC, Lau CP, Wong V, Lam TH: An evaluation of the psychometric properties of the
Smoking Self-Efficacy Questionnaire (SEQ-12) among Chinese cardiac patients who smoke. Nicotine &
Tobacco Research 2008, 10:1311-1318.