Isu dan teks penuh saat arsip jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:

www.emeraldinsight.com/0951-3558.htm

manajemen rumah sakit dari tinggi rumah sakit

manajemen

keandalan organisasi
perspektif perubahan
67
Kasus Swedia pada Bersandar dan Six Sigma
Nomie Eriksson Diterima 22 Desember 2015

Revisi April 2016 15

School of Business, University of Skövde, Skövde, Swedia 9 Juni 2016 23
Agustus 2016 Diterima 27
September 2016

Tujuan Abstrak - Tujuan dari makalah ini adalah untuk mendeskripsikan dan menganalisis perawat ' persepsi dan evaluasi kesehatan pekerjaan
pembangunan setelah pengenalan Lean dan Six Sigma dan bagaimana perawat bercita-cita untuk mempertahankan organisasi keandalan yang tinggi
(HRO).

Desain / metodologi / pendekatan - perawat ' peran dan cara mereka menanggapi efisiensi dan kualitas kerja metode baru sangat penting.
Tema yang mendasari dianalisis dari mendalam, wawancara semi-terstruktur dengan ( n ¼ 17) perawat di dua rumah sakit Swedia.

temuan - Para perawat dirasakan bahwa Bersandar bekerja lebih baik daripada Six Sigma, karena pendekatan bottom-up, dan persamaan dengan
perawat ' terkenal kualitas kerja. Perawat mengkoordinasikan perawatan pasien, berkolaborasi dalam tim dan mengambil peran kepemimpinan. Untuk
menjaga keandalan yang tinggi dan menjadi pengembang kualitas, perawat membutuhkan sumber daya yang stabil. Namun, profesional ' s logika
bertabrakan dengan manajemen ' s logika. pengetahuan ahli (pendekatan top-down) tanpa perawat ' pengetahuan lokal (pendekatan bottom-up) dapat
menyebabkan masalah. metode kualitas kesehatan yang standar tetapi harus digunakan dengan fleksibilitas. Namun, HROs terjadi tidak hanya dari
kualitas metode tetapi juga dari sikap kerja, komitmen dan terus menerus kerja-perbaikan.

implikasi praktis - Manajemen dapat mendukung personil dalam pekerjaan pembangunan dengan: pendidikan berkelanjutan, pelatihan,
kerja sama tim, berbagi pengetahuan dan kerjasama. struktur metode otoriter yang membatasi profesional kesehatan ' otonomi harus
melunak atau ditinggalkan.
Orisinalitas / nilai - Penelitian ini menggunakan konsep teoritis dari HROs, yang dikembangkan untuk kejadian tak terduga, untuk menjelaskan
konsekuensi dari penerapan lean dan Six Sigma dalam perawatan kesehatan.

Kata kunci Six Sigma, Ramping, Perawat, pengembangan Kesehatan, organisasi terpercaya Tinggi

Jenis kertas telaahan

pengantar
profesional kesehatan, dengan peran yang berbeda, yang sangat terlibat dalam pengembangan praktek kerja
sehari-hari mereka di organisasi kesehatan (Leggat et al., 2011). Mereka diminta untuk berpartisipasi aktif ketika
efisiensi dan kualitas metode yang diperkenalkan dalam praktik pekerjaan rutin mereka. Berbagai peneliti telah
meneliti tanggapan dari profesional kesehatan, termasuk perawat, untuk metode tersebut (misalnya Brennan dan
Flynn, 2013; Gauld
et al., 2011). Sebagian besar metode baru berasal dari pengaturan bisnis (Modig dan Ahlstrom, 2012), tetapi juga telah
digunakan dalam perawatan kesehatan (Sloan et al., 2014). Baik masyarakat maupun pasien berpartisipasi dalam diskusi
tentang perkembangan metode kerja, tetapi mengharapkan kesehatan yang akan dilakukan dengan kualitas tinggi dan
keselamatan. Selain itu, para profesional rumah sakit diharapkan untuk melakukan praktek kerja sehari-hari mereka
dengan keandalan yang tinggi, terlepas dari metode kualitas baru.

manajer kepala rumah sakit cenderung bertanggung jawab untuk keputusan dalam pemilihan efisiensi dan kualitas
metode baru untuk praktek kerja. Rumah sakit terus-menerus di bawah tekanan untuk memberikan kualitas layanan yang
seragam untuk semua pengguna yang berarti bahwa metode seperti Bersandar dan Six Sigma harus sama di seluruh sistem
International Journal of Public
(Radnor et al., 2012; Stanton et al., Sektor Manajemen Vol.

2014). Meskipun Bersandar dan Six Sigma yang menarik bagi manajer rumah sakit, mereka dan staf administrasi 30 No. 1, 2017
pp. 67-84

mereka tidak melaksanakan dan mengkoordinasikan metode ini. pengembangan organisasi seperti biasanya terjadi di © Emerald Penerbitan Terbatas
0951-3558
lantai kerja melalui perawat dan tenaga lainnya. DOI 10,1108 / IJPSM-12-2015-0221
IJPSM Namun demikian, mengubah metode kerja dalam perawatan kesehatan bukanlah tugas yang mudah. Organisasi

30,1 yang sangat kompleks, ditandai dengan kelompok-kelompok profesional dan sistem peraturan, mempersulit penerapan
teknik manajemen yang dikembangkan di organisasi lain (McNulty dan Ferlie, 2002). norma-norma budaya tertanam
mempersulit upaya untuk memperkenalkan sistem baru ke kesehatan (Currie et al., 2008).

Kesulitan dengan memperkenalkan perubahan juga tergantung pada kehadiran logika yang bertentangan di sektor
kesehatan (misalnya Reay dan Hinings, 2009; Greenwood et al., 2011). Pekerjaan digambarkan dan dilaksanakan oleh para
68
profesional yang berbeda di rumah sakit didasarkan pada norma-norma dan nilai-nilai (Freidson, 2001) yang berbeda. Perawat
dasarnya menjalankan unit, mengkoordinasikan alur kerja sekitar pasien dan memberikan perawatan. Mereka perlu menciptakan
iklim dengan nilai-nilai seperti hubungan dan komunikasi untuk menghindari masalah di aliran pasien (Weeks dan Keen, 2009).
upaya pengendalian manajerial dipandang dengan kecurigaan (McGivern dan Ferlie, 2007). Namun logika kontrol manajerial
telah berhasil muncul sebagai kekuatan dalam perawatan kesehatan (Arman et al., 2014). Hal ini didasarkan pada hirarki
administrasi yang menekankan penahanan biaya dan efektif menggunakan sumber daya yang terbatas. Reay dan Hinings
(2009) menunjukkan bahwa logika manajemen, yang disebut “ kesehatan bisnis seperti ” dan profesionalisme medis dapat hidup
berdampingan dalam aktivitas pekerjaan sehari-hari khusus, namun mereka harus diizinkan untuk mempertahankan identitas
mereka masing-masing (Reay dan Hinings, 2005). Dalam studi ini kita fokus pada perawat rumah sakit.

Namun, rumah sakit harus sangat handal, disebut oleh Weick dan Sutcliffe (2007) organisasi setinggi kehandalan
(HROs), yaitu, menggambarkan keamanan organisasi. Paries et al. ( 2013,
p. 81) ditandai HROs oleh “ baik pengambilan keputusan proses terpusat dan strategis yang kuat, dan proses pengambilan keputusan
operasional terdesentralisasi, yang memberdayakan operator di bagian bawah, untuk masalah keamanan pada khususnya. ” Oleh
karena itu mempelajari perawat di lantai kerja adalah kepentingan dalam kaitannya dengan mempertahankan HRO. Pronovost et al. ( 2006,
p. 1605) secara singkat mendefinisikan HRO sebagai: “ standar (termasuk mengurangi kompleksitas), membuat pemeriksaan
independen, dan belajar dari kesalahan. ” Dalam konteks ini, keandalan yang tinggi dicapai dengan menggunakan metode kerja
tangguh dan berkelanjutan yang memungkinkan para profesional kesehatan untuk mengandung, beradaptasi, benar dan
menanggapi masalah sebelum mereka menjadi masalah serius (Macrae, 2013). Dalam studi ini kami fokus pada metode kerja
Bersandar dan Six Sigma. Ketika manajemen memutuskan untuk menerapkan metode kerja baru, sangat penting bagi perawat
untuk menanggapi sesuai. Pengetahuan tentang perawat ' persepsi metode newworking sangat penting bagi manajer rumah sakit
jika mereka peduli tentang mengembangkan kesehatan yang efisien dan menjaga citra HROs yang menyediakan perawatan yang
berkualitas. Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan dan menganalisis perawat ' persepsi dan
evaluasi kesehatan pekerjaan pembangunan setelah pengenalan efisiensi dan metode kualitas, lean dan Six Sigma, dan bagaimana
perawat bercita-cita untuk mempertahankan HRO a.

Ramping dan Six Sigma di rumah sakit

Kualitas dalam konteks kesehatan berarti profesional terus meningkatkan pasien ' peduli sistematis dan kualitatif (Ferlie
dan Shortell, 2001). “ Kesehatan tidak akan menyadari potensi penuh kecuali perubahan membuat menjadi bagian
intrinsik dari semua orang ' s pekerjaan, setiap hari dan di semua bagian dari sistem ”( Batalden dan Davidoff, 2007, hal. 2).
Inilah sebabnya mengapa beberapa rumah sakit Eropa Swedia dan lainnya telah mengadopsi metode kualitas seperti
Bersandar dan Six Sigma sampai batas tertentu (Lindsay et al., 2014; Stanton et al., 2014). Dalam kesehatan Swedia,
metode ini terutama digunakan untuk meningkatkan kerjasama antara kelompok-kelompok profesional serta kinerja
rumah sakit dengan meningkatkan efisiensi dan kualitas pasien '

peduli (Bergman dan Klefsjö, 2010). motif yang sama untuk adopsi Lean dan Six Sigma ditemukan di negara-negara lain
(Poksinska, 2010; Wang et al., 2013). Tujuan dari metode ini adalah dengan menggunakan sumber daya yang langka secara
efektif dan untuk meningkatkan kinerja kesehatan dengan meningkatkan efisiensi dan kualitas pelayanan (Leggat et al., 2011).
 Kedua Bersandar dan Six Sigma berasal pengaturan bisnis. Ramping (manufaktur) adalah metode manajemen
efisiensi-meningkatkan atau alat dimaksudkan untuk mengoptimalkan proses dan mengurangi limbah (Shah dan Ward, rumah sakit
2007). Studi kesehatan menunjukkan bahwa Bersandar menyediakan cara standar yang bekerja di seluruh rantai
kesehatan pasien (yaitu jalur pasien melalui kesehatan) (Kim et al., 2009). Six Sigma adalah “ proses yang berfokus data
didorong metodologi yang bertujuan dekat penghapusan cacat di semua proses yang penting untuk pelanggan ”( Antony et
al., 2007,
p. 242). Schroeder et al. ( 2008, p. 540) menyatakan bahwa Six Sigma “ mengurangi variasi dalam proses
69
organisasi dengan menggunakan spesialis perbaikan, metode terstruktur, dan metrik kinerja dengan tujuan
mencapai tujuan strategis, ” yang juga menyediakan cara standar bekerja dalam perawatan pasien. Para peneliti
telah menganalisis Bersandar dan Six Sigma, dan dalam budaya rumah sakit metode mengintegrasikan kedua
filosofi perubahan manajemen dan profesional ' teknik (de Menezes et al., 2010; van Dun dan Wilderom 2012;
Waring dan Bishop, 2010).

Menurut Shah et al. ( 2008), Ramping dapat dilihat sebagai pendekatan bottom-up di mana
manajemen memainkan peran mendukung dan memfasilitasi dalam melibatkan pekerja untuk membentuk fungsional, tim kerja mandiri silang.
Ramping adalah sebuah pendekatan yang digunakan untuk memberikan kualitas tinggi dan perawatan yang efisien untuk pasien (Kim et al., 2009).
Arlbjorn dan Freytag (2013) menunjukkan bahwa profesional kesehatan dapat menggunakan Bersandar dalam rantai perawatan, dan
mengelolanya sebagai metode standardisasi. Beberapa penelitian menyimpulkan bahwa karyawan mendapatkan keuntungan di bawah Ramping
dengan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan untuk utama mereka serta tugas-tugas dukungan (Parker, 2003; Schouteten dan Benders,

2004). ide ramping telah digunakan dalam perawatan kesehatan sebagai sarana untuk memberikan perawatan kualitatif lebih
efisien dan efektif untuk pasien dengan biaya yang dikurangi (Ben-Tovim et al., 2007). Filosofi inti adalah untuk terus
meningkatkan proses dengan pengurangan limbah melalui penghapusan langkah non-nilai dalam proses pasien (Radnor et al., 2012),
dan juga dengan terus meningkatkan kualitas dalam proses yang terus berulang (Womack dan Jones, 2003). Ramping telah
digunakan sebagai alat di rumah sakit selama dekade terakhir untuk menentukan nilai dari sudut pasien pandang dimana nilai
stream telah dipetakan dan limbah telah dieliminasi dalam upaya untuk menciptakan aliran yang kontinu (Sloan et al., 2014).
Poksinska (2010) menunjukkan bahwa pemetaan value stream adalah alat lean yang paling sering diterapkan dalam perawatan
kesehatan.

Six Sigma, di sisi lain, cenderung menjadi pendekatan top-down, di mana manajemen berperan aktif dengan
memilih proyek-proyek perbaikan berdasarkan tujuan keuangan dan strategis daripada memperjuangkan dan
pemantauan proyek-proyek perbaikan di lantai kerja (Shah
et al., 2008). zu et al. ( 2008) struktur diidentifikasi yang membedakan Six Sigma dari inisiatif manajemen mutu lainnya:
struktur peran, prosedur perbaikan terstruktur dan fokus pada metrik. Struktur ini sangat penting untuk pelaksanaan Six
Sigma dalam perawatan kesehatan, menggunakan metode terstruktur dikenal sebagai mendefinisikan, mengukur,
menganalisis, meningkatkan, dan kontrol (DMAIC) sebagai peta jalan untuk perbaikan dan untuk memberikan cara
standar kerja (Schroeder et al., 2008; Tolga Taner et al., 2007). Struktur Peran Six Sigma disebut sebagai “ Sistem sabuk, ” yang
merupakan cara untuk membakukan kompetensi perbaikan antara orang yang ditunjuk (Pyzdek, 2014). Peran Black Belt,
misalnya, menandakan eksponen yang memiliki pengetahuan perbaikan canggih dan terampil dalam penggunaan
metodologi Six Sigma dan alat-alat dalam perawatan kesehatan (Lifvergren et al., 2010). Six Sigma adalah metode yang
relatif baru dalam perawatan kesehatan dan memerlukan orang-orang yang terlatih dalam pelaksanaan pendekatan
(Tolga Taner et al., 2007), dan untuk benar-benar menerima perbaikan berkelanjutan dari nilai metode menawarkan
kesehatan (Liberatore, 2013).

Kedua Bersandar dan Six Sigma memperkuat praktisi ' akuntabilitas untuk mengobati dan merawat pasien
sama-sama, dengan cara standar kerja, rendering proses kesehatan seragam (Timmermans dan Almeling, 2009). Hal
ini akan memastikan “ cara yang sama kerja dan meningkatkan keselamatan pasien karena pasien akan diperlakukan
sama tanpa memandang siapa ”
(Soderstrom et al., 2009, p. 306). metode standar kerja membuat tindakan yang sebanding dari waktu ke waktu dan
ruang, dan mengurangi variasi beralasan (Timmermans dan Epstein 2010).
IJPSM Namun tidak semua studi menyajikan gambaran yang menguntungkan Lean dan Six Sigma (McCann et al., 2015; Walshe, 2009).

30,1 Standarisasi rantai perawatan pasien bertentangan dengan praktek-praktek tradisional, sering individu perawatan khusus yang
telah lama digunakan dalam perawatan kesehatan (Björnsdóttir 2014; Eriksson, 2015). Radnor dan Osborne (2013, p. 273)
menyatakan bahwa profesional menolak upaya untuk membuat pekerjaan mereka lebih mudah diprediksi, transparan dan
standar. Perawat mengeluh bahwa metode newwork meningkatkan beban kerja mereka tanpa meningkatkan kualitas perawatan,
dan mereka mengalami stres dan kerja paksa (Purcell et al., 2011). Mereka “ peningkatan keterlibatan dan tanggung jawab dapat
meningkatkan frustrasi dan stres ”( Vidal, 2007, hal. 266).
70
Gambar 1 menggambarkan bagaimana kegiatan dalam rantai perawatan standar dikoordinasikan sebagai proses
pemetaan aliran nilai tambah. Tujuan dari alat lean dan Six Sigma adalah untuk mengurangi beberapa kompleksitas untuk
kedua perawat dan organisasi kesehatan, dengan menciptakan proses-proses standar, dan untuk secara signifikan
meningkatkan tingkat yang ada kesehatan berpusat pada pasien. Dalam perawatan berpusat pada pasien, nilai kegiatan
tergantung pada pasien ' persepsi (cf. Hobbs, 2009). Standarisasi perawatan menggeser praktisi fokus ke arah
pengetahuan yang diperlukan untuk praktek sukses (Timmermans dan Almeling, 2009). Meskipun pergeseran ini, penting
untuk fokus pada pasien ' persepsi dan menghilangkan variasi tidak beralasan untuk mencapai efisiensi dan kualitas
pelayanan, tetapi bila diperlukan namun tetap menjaga kemungkinan variasi dibenarkan untuk memastikan tingkat pasien
kesejahteraan.

Rumah Sakit sebagai HROs

rumah sakit HRO memiliki pemahaman yang akurat dan umum dipegang tentang operasi saat ini dan hubungan mereka
dengan potensi kegagalan (Macrae, 2013). Dalam proses perkembangan, seperti pengenalan metode kualitas baru,
organisasi menghadapi risiko potensial karena mereka menjauh dari praktik akrab. Pronovost et al. ( 2006, p. 1601)
menyatakan bahwa strategi yang mengarah ke sustainable “ keandalan harus terjadi dalam budaya yang kondusif untuk
berubah. ” Iklim keamanan dapat diperiksa dengan sistematis memunculkan pengasuh garis depan '( misalnya perawat)
persepsi dari komitmen organisasi untuk keselamatan. Sebuah prasyarat untuk mencapai keselamatan pasien adalah
melalui peningkatan kualitas sistematis (Ferlie dan Shortell, 2001). keselamatan pasien dipengaruhi oleh sikap saat ini
antara orang-orang dalam organisasi. Oleh karena itu tujuan dari penelitian ini adalah: untuk menggambarkan dan
menganalisis perawat '

persepsi dan evaluasi kesehatan pekerjaan pembangunan setelah pengenalan Lean dan Six Sigma dan bagaimana
perawat bercita-cita untuk mempertahankan HRO a.
Alasan (2000, p. 768) menyatakan bahwa HRO ' s “ mengakui bahwa variabilitas manusia adalah kekuatan untuk memanfaatkan
kesalahan mencegah, ” yang juga ditunjukkan oleh Vincent et al. ( 2001). Sebuah organisasi yang terus-menerus disibukkan dengan
kemungkinan kegagalan mampu menahan operasional

Bagaimana melakukan sesuatu

Proses
Mengarahkan
apa yang
harus Aktivitas V1 Aktivitas V2 Aktivitas V3
dilakukan
dan kapan

Gambar 1.
penggambaran grafis dari
cara standar kerja (Eriksson, Sumber daya untuk melakukan sesuatu

2005): nilai tambah aliran
pemetaan dari masuk ke
debit
Catatan: Diagnosis pasien mengarahkan apa yang harus dilakukan dan kapan. Dalam proses pasien (chain perawatan), setiap
kegiatan (misalnya diagnosis, pengobatan dan perawatan), tanpa pengulangan tidak beralasan, diberikan nilai ( V 1, V 2, V 3)
yang menumpuk setelah setiap kegiatan. Bagaimana mengacu pada metode yang digunakan dan sumber daya terutama

personil rumah sakit

bahaya dan masih belum mencapai tujuannya. Menjadi HRO adalah tentang “ membuat sistem sebagai kuat seperti praktis manajemen
dalam menghadapi bahaya manusia dan operasional dan mengkonversi kemunduran sesekali ke dalam ketahanan rumah sakit
ditingkatkan dari sistem ”( Alasannya, 2000, hal. 770). Dengan demikian, perawat dan profesional lainnya akan perlu untuk
menunjukkan reseptif dan responsif terhadap perawatan pasien (cf. Alasan, 2004).

Keandalan di HROs adalah kemampuan untuk mempertahankan dan melaksanakan operasi bebas kegagalan (Shavastava et
al., 2009). Seiring waktu, ia memiliki untuk menyediakan layanan kesehatan yang dapat dipercaya, kualitatif. Layanan ini biasanya
71
dilihat sebagai adaptif, fleksibel dan tanggapan improvisasi untuk kejadian tak terduga dan tergantung pada keahlian profesional
(Macrae, 2013). Menurut Sutcliffe dan Weick (2013, p. 146), seperti “ ketahanan adalah sesuatu sistem tidak, bukan sesuatu sistem
memiliki. ” Anggota dalam HROs mengembangkan kepekaan terhadap perubahan kegiatan dan mengambil langkah-langkah yang
diperlukan untuk membuat kegiatan bekerja dengan baik. Temuan yang relevan mungkin juga berlaku untuk perawat ketika
mereka terlibat dalam pekerjaan pembangunan sekitar pekerjaan mereka sendiri.

Weick dan Sutcliffe ' s (2007) lima prinsip terinspirasi oleh bagaimana para profesional dalam tindakan HRO berbeda dengan
yang di organisasi lain, dengan bersikap proaktif dan tidak menunggu sampai terjadi kesalahan. Proposisi yang mendasari adalah
bahwa kegagalan dapat mencegahnya dengan penyesuaian kecil yang sedang berlangsung yang mencegah kesalahan dari
terakumulasi dan menjadi masalah besar. Lima prinsip yang digunakan dalam studi ini untuk menganalisis data (Tabel I).

Sebuah HRO mempromosikan kesadaran risiko pada setiap tingkat organisasi dan tanggung jawab adalah desentralisasi
untuk semua tingkatan ini. Dengan cara ini, dilatih, manajer berpengalaman dan akal dan profesional siap untuk merespon
dengan cepat dan efisien untuk kejadian yang tidak diinginkan (Weick dan Sutcliffe, 2007). tanggapan tersebut sering termasuk
tindakan yang tidak sesuai dengan prosedur standar. Kemampuan untuk melakukan - performability - lebih berguna untuk
menghindari kesalahan daripada penekanan dominan saat ini tanggung jawab di mana fokusnya adalah pada orang atau orang
yang bertanggung jawab yang disalahkan untuk kesalahan (Buchanan, 2011).

Selama proses pekerjaan pembangunan di bidang kesehatan, perawat bekerja sama dengan manajemen dan
profesional lainnya (Leggat et al., 2011); mereka membahas, mengelola dan

lima prinsip karakteristik

1. Keasyikan dengan Profesional kegagalan dalam HRO merangkul kegagalan, bahkan sinyal lemah, dan belajar dari
mereka. HROs memprioritaskan keandalan, kinerja dan konsensus dari tujuan
organisasi (lihat juga Leveson et al., 2009)
2. Menghindari interpretasi Profesional dalam HRO melakukan penyelidikan lebih dalam peristiwa untuk menyediakan lebih banyak detail
menyederhanakan yang dapat span selama beberapa perbatasan. Desentralisasi kewenangan mengarah ke orang dengan
pemahaman terbaik dari situasi yang bermasalah untuk membuat keputusan (lihat juga Paries et al., 2013).
Organisasi dapat membuat dan menggambar di berbagai diperlukan, dan membuat penyesuaian yang lebih
efektif untuk berlangsung situasi (lihat juga Sutcliffe dan Weick, 2013)

3. Sensitivitas terhadap operasi
4. Komitmen untuk ketahanan
5. struktur keputusan Fleksibel yang
mematuhi keahlian
catatan: Weick dan Sutcliffe ' s (2007) diskusi tentang organisasi keandalan yang tinggi
Profesional dalam HRO memperhatikan garis depan dan menanggapi realitas berantakan yang timbul dalam
sistem. Dengan sumber daya yang cukup dan pendidikan, personil dapat melakukan pekerjaan mereka,
memastikan keyakinan tinggi dalam kegiatan mereka. HROs memaksimalkan belajar dari insiden dan nyaris celaka
(lihat juga Leveson et al., 2009)
Profesional dalam HRO mampu mengidentifikasi dan mengendalikan efek samping dengan melestarikan fungsi,
mempertahankan recovery mode, dan belajar dan tumbuh dari peristiwa sebelumnya. Ketika anggota menduga
masalah akan timbul, mereka harus mencoba untuk mencegah atau setidaknya meminimalkan mereka (lihat juga
Reason, 2004)
Profesional dalam HRO memungkinkan orang dengan keahlian yang lebih besar untuk menangani masalah yang
Tabel I.
dihadapi; mereka membuat keputusan, terlepas dari pangkat formal (lihat juga Sutcliffe dan Weick, 2013)
Karakteristik
organisasi keandalan
yang tinggi (HRO)
IJPSM mengevaluasi proses perubahan yang ditetapkan dalam gerak (Fagerström dan Salmela, 2010). Mempertahankan

30,1 keandalan yang tinggi selama proses perkembangan menantang bagi organisasi ' s praktisi. Kedua Bersandar dan Six Sigma
menandakan perubahan dalam kegiatan perawatan operasional, untuk cara standar kerja, tetapi pada saat yang sama
memastikan kredibilitas kesehatan untuk pasien. Mengambil perspektif individu pasien, yang membutuhkan perawatan
khusus, tingkat tinggi variasi dalam kegiatan biasanya diperlukan, yaitu, perawatan standar tidak dapat memberikan
perawatan individual ini. Namun, Björnsdóttir (2014) menunjukkan bahwa metode kerja standar dapat membantu asalkan
perawat juga menggunakan kebijaksanaan mereka sendiri dan menarik pada bentuk-bentuk pengetahuan bila diperlukan.
72
Sebagai Radnor dan Osborne (2013) menunjukkan, pengiriman perawatan pasien sebagian besar merupakan proses
manusia. Prioritas pada pasien ' keterlibatan dalam kesehatan “ dan pentingnya pengetahuan profesional dapat membatasi
penerapan Lean-jenis pendekatan berdasarkan standarisasi ”( lindsay et al., 2014, p. 2947). Sebuah proses pembangunan
biasanya membutuhkan atribut akuntabilitas tertentu. Seringkali, ketika perawat bertanggung jawab untuk pengembangan,
mereka ditugaskan judul seperti pengembang berkualitas jika mereka mendukung pengembangan Ramping (Hellstrom et al., 2010),
atau Black Belt jika mereka berhasil Six Sigma (Pyzdek 2014). Perbedaan antara dua tugas ini adalah bahwa pengembang
kualitas mendukung rekan-rekan mereka sendiri di unit dan mereka datang bersama-sama untuk memutuskan apa untuk
mengubah dalam proses pasien dan kapan. Black Belt harus mematuhi keputusan dari manajemen rumah sakit (dan
kelompok pengarah proyek pada tingkat strategis) mengenai apa yang harus berubah sebagai strategis dan finansial
dibatasi. Black Belt menjadi manajer proyek dan menggunakan personil di lantai bekerja sebagai kelompok proyek mereka.
Kedua tugas yang berbeda yang kompleks dan perawat menghadapi banyak tantangan dalam metode kerja baru jika
mereka belum dididik atau dilatih di dalamnya, terutama ketika mereka ingin mencapai keandalan yang tinggi dalam
perawatan kesehatan. Lima prinsip HRO (Weick dan Sutcliffe,

2007), dan alat-alat lean dan Six Sigma memberikan kesempatan untuk memeriksa kehadiran HROs. Oleh karena itu,
pertanyaan penelitian utama dari penelitian ini adalah:

RQ1. Apa perawat ' persepsi dan evaluasi perkembangan kesehatan

bekerja setelah pengenalan Lean dan Six Sigma untuk praktek sehari-hari?

RQ2. Sampai sejauh mana perawat melihat diri mereka bercita-cita untuk mempertahankan sangat handal
organisasi dengan metode lean dan Six Sigma baru? Data

wawancara dianalisis dan dibahas di bawah.

metode
metode kerja dalam organisasi profesional yang sangat mapan dan menyulitkan banyak upaya perubahan
kelembagaan (Garud et al., 2010). prekondisi ini dipelajari secara kualitatif di sini (lihat Paus dan Mays, 2013).

Desain penelitian
Data empiris berasal dari mendalam, wawancara semi-terstruktur dengan 17 perawat, di dua rumah sakit yang didanai publik
di Swedia barat, antara 2010 dan 2013. Perawat di Swedia dilatih di sebuah universitas (sarjana). perawat spesialis memiliki
master ' s gelar dalam keperawatan. Sebelumnya, perawat di Swedia yang kejuruan dilatih. Dua rumah sakit yang diteliti adalah
sama seperti organisasi, dengan klinik akut, medis dan bedah, dan mengobati pasien dengan diagnosis yang sama. Tidak ada
perubahan organisasi lainnya terjadi selama penelitian yang dapat mempengaruhi studi terpisah dari fakta kedua rumah sakit
telah memperkenalkan Bersandar dan salah satu dari mereka memiliki juga selama periode yang sama diperkenalkan Six
Sigma. Mewawancarai perawat dari rumah sakit terpisah yang berbeda dan jauh memberikan kredibilitas studi (Tabel II).

Sebelum wawancara, fokus penelitian dan metodologi dibahas dengan direktur dan manajer mutu senior
di kedua rumah sakit yang kemudian direkomendasikan tertentu
 manajemen
Rumah Sakit Satuan Jumlah perawat tahun sebagai perawat profesional Lean memperkenalkan Six Sigma memperkenalkan
rumah sakit
SEBUAH 1 3 8, 19, 30 X X
2 5 5, 10, 13, 24, 24 X X
B 3 6 9, 16, 20, 25, 31, 40 X -
4 3 17, 31, 36 X -
catatan: Semua perawat Bersandar telah dilatih selama tiga hari dalam metode Bersandar dan standarisasi. Perawat manajer di unit dan
pengembang kualitas diwawancarai dari setiap unit; mereka selalu berpartisipasi dalam perawatan sehari-hari di atas peran ekstra. Tak satu pun dari
73
mereka yang diwawancarai adalah Black Belt karena mereka tidak bekerja di unit dipelajari Tabel II.
diwawancarai

unit keperawatan untuk penelitian. Mereka unit terkenal di seluruh rumah sakit untuk staf mereka yang berfungsi dengan baik
dan tingkat tinggi kesehatan yang berkualitas. Para perawat dari unit dipelajari aktif di lantai kerja dan berpartisipasi dalam
pekerjaan perbaikan sebagai bagian dari kegiatan sehari-hari mereka. Meskipun profesional kesehatan lainnya terlibat dalam
pekerjaan ini, para perawat memiliki tanggung jawab kepemimpinan yang paling untuk pelaksanaan metode baru.

Kedua rumah sakit diperkenalkan Bersandar ke unit dan perawat yang ditunjuk untuk menjadi pengembang kualitas.
pengembang berkualitas ini dipilih pada unit dan mendapat beberapa waktu dalam pekerjaan rutin mereka untuk
mendukung peningkatan mutu. Di rumah sakit yang juga diperkenalkan Six Sigma, Sabuk Hitam ditunjuk oleh manajemen
rumah sakit dimana setengah dari jam kerja normal mereka dialokasikan untuk manajemen rumah sakit menerapkan ' s
strategi dalam unit keperawatan tertentu dan bekerja setengah lainnya pada pekerjaan rutin mereka.

Dengan demikian perbedaan antara tugas adalah bahwa: pengembang kualitas adalah salah satu unit ' perawat
biasa yang bekerja sama dengan rekan-rekan mereka dan didukung peningkatan aktivitas kepedulian yang
harus diubah; Black Belt di sisi lain adalah seorang perawat dari tingkat organisasi di atas unit yang terlibat
personil di lantai bekerja di unit proyek, atas nama manajemen rumah sakit, untuk membuat pekerjaan
pembangunan dari sudut pandang strategis.

diwawancarai
Wawancara mendalam memberi perawat kemungkinan untuk membahas persepsi dan evaluasi dari kesehatan kerja
perkembangan mereka setelah pengenalan Lean dan Six Sigma dan, bagaimana mereka bercita-cita untuk
mempertahankan HRO a. Ini disajikan peneliti dengan pemahaman tentang perawat ' pandangan saat (Kvale dan
Brinkmann, 2009). Dalam wawancara mendalam menimbulkan orang ' sendiri pandangan dan dapat memiliki manfaat
tambahan mengungkap isu-isu atau masalah yang belum diantisipasi atau dipertimbangkan oleh peneliti (Paus dan
Mays,
2013). Namun, interaksi responden-pewawancara dapat mempengaruhi respon; pewawancara harus menyadari hal ini dan
mencoba untuk menghindarinya (Polit dan Beck, 2012).

pertimbangan etika
Fokus penelitian dan metodologi yang, seperti dikatakan, dibahas dengan direktur rumah sakit dan manajer
kualitas senior di kedua rumah sakit untuk mendapatkan izin mereka untuk melakukan penelitian. Tidak ada izin
yang dibutuhkan dari etika dewan peninjau. Direktur rumah sakit dan manajer mutu senior yang ditugaskan
departemen untuk penelitian. Para perawat dihubungi melalui telepon atau e-mail. Tujuan dari penelitian ini
menjelaskan dan mereka diundang untuk berpartisipasi. Semua 17 perawat setuju untuk berpartisipasi. Dan
rumah sakit ' dijamin anonimitas. Semua informasi yang akan mengungkapkan identitas peserta, seperti nama
dan pendudukan, telah diubah dalam wawancara tertulis untuk mencegah kemungkinan pengungkapan.
Partisipasi sangat sukarela dan dapat dihentikan setiap saat tanpa penjelasan.
IJPSM Pengumpulan data

30,1 Data dikumpulkan pada titik yang sama dalam waktu tiga tahun berturut-turut, dengan beberapa wawancara tambahan
pada unit yang sama. Semi-terstruktur wawancara-buku yang sama, dibagi menjadi pertanyaan penelitian, digunakan
setiap kali. Wawancara semi-terstruktur biasanya didasarkan pada struktur longgar pertanyaan terbuka: untuk
mengeksplorasi pengalaman dan sikap (Kvale dan Brinkmann, 2009). wawancara semi-terstruktur yang berguna ketika
dalam situasi di mana tindak lanjut pertanyaan mungkin diperlukan.

74
Panduan wawancara terdiri tidak hanya dari pertanyaan tentang perawat pengalaman sebagai profesional dan
akuntabilitas mereka di unit kerja, tetapi juga tentang:

• perawat ' persepsi Lean, dan jika sesuai juga dari Six Sigma, metode kerja perkembangan
(pertanyaan tentang mereka: tingkat partisipasi, ambisi, dan perkembangan tujuan kerja dan
efisiensi).
• Bagaimana kerja perkembangan diselenggarakan (pertanyaan tentang rumah sakit ' s struktur pendukung
seperti: pelatihan dan personil pendukung, misalnya tentang pengembang kualitas dan di salah satu
rumah sakit juga tentang Black Belt).

• perawat ' persepsi organisasi ' keandalan ketika metode baru diperkenalkan (pertanyaan terkait
dengan: bagaimana mengelola masalah dalam operasi).
• Bagaimana perawat mempertahankan unit mereka ' keandalan (pertanyaan terkait dengan: ketahanan dan keputusan struktur).

Analisis data
Wawancara, yang masing-masing berlangsung sekitar satu hingga satu-dan-a-setengah jam, kemudian ditranskrip
dan kemudian dianalisis dengan menggunakan pendekatan konten tematik, untuk mendapatkan interaksi antara
teori dan data (Alvesson dan Sköldberg, 2009), dengan mencari pola dan penyimpangan (Polit dan Beck, 2012).
para perawat ' pandangan umum dan persepsi tentang pekerjaan pembangunan, terlepas dari memiliki tugas yang
berbeda, harus menjadi signifikan. Struktur dan menganalisa data, wawancara ditranskripsikan yang dibaca iteratif
untuk kode tema mereka dominan menggunakan NVivo, sebuah perangkat lunak analisis kualitatif. Hal ini
mengakibatkan kode (node) yang berkaitan dengan studi ' kepentingan teoritis dan praktis. kutipan perwakilan terkait
dengan tema-tema ini telah dimasukkan dalam makalah ini. Wawancara awal diikuti dengan beberapa wawancara
tambahan untuk memeriksa kredibilitas tema.

Pendekatan konten tematik menemukan enam tema mendominasi, menurut sebagian besar responden.
Tema-tema ini secara empiris terkait dengan studi ini ' s dua pertanyaan penelitian.

Validitas dan keterbatasan

Laporan wawancara perwakilan terkait dengan tema didorong secara empiris telah dimasukkan dalam
temuan. Wawancara awal diikuti dengan empat wawancara 30 menit tambahan (satu di setiap unit) untuk
memeriksa kredibilitas tema; tema yang kredibel. Untuk memperkuat validitas internal, wawancara yang
dilengkapi dengan dokumen internal yang menggambarkan unit ' cara pekerjaan pembangunan yang
berkaitan dengan diagnosa yang berbeda serta unit ' proses yang terkait dengan semua pasien '

kegiatan dalam rantai perawatan, dari masuk untuk melepaskan (pendekatan digambarkan pada Gambar 1).
Hal ini dilakukan agar peneliti bisa memperoleh pemahaman yang lebih dalam metode kerja baru, Ramping dan
mana yang tepat juga Six Sigma. Namun, dokumen belum dimasukkan di sini karena ada terlalu banyak
halaman dan beberapa dari mereka adalah diagram alur yang terdiri dari post-it-catatan pada lembar kertas
yang menunjukkan nilai arus pemetaan proses standar dari kelompok pasien atau diagnosa.
 Keterbatasan penelitian ini adalah rentang waktu yang singkat tiga tahun. metode kerja baru membutuhkan waktu untuk dikembangkan manajemen
dan diperkenalkan dalam sistem dilembagakan, dan kemudian bahkan lebih banyak waktu untuk membuat dampak, jika pernah (Scott, rumah sakit
2008). Ini hambatan yang dihadapi untuk mengubah dalam perawatan kesehatan menunjukkan pola kelembagaan yang kuat (Leggat et al., 2008).

temuan
Pengenalan ramping adalah sama di kedua rumah sakit. Semua perawat di unit dipelajari menerima sesi pelatihan tiga hari praktis Bersandar,
75
tentang cara memaksimalkan pasien ' nilai sementara minimizingwaste. Mereka belajar bagaimana membuat flowchart dengan nilai negara
streammap saat ini dan bila disatukan untuk menggunakan informasi tersebut untuk mendesain ulang proses digambarkan pada nilai status peta
aliran masa depan-, di mana sampah akan dihapus. Selanjutnya mereka juga belajar bagaimana menerapkan proses-proses standar dimana
mereka fokus pada proses pasien secara keseluruhan, mengintegrasikan semua unit yang relevan. Unit-unit di kedua rumah sakit menggunakan
pendekatan parsial standar, dari masuk rumah sakit debit rumah sakit untuk beberapa diagnosa. Setiap unit juga digunakan scoreboards,
melekat pada dinding, menyajikan masalah perawatan khusus yang membutuhkan perhatian, tanggal untuk solusi dan masalah tugas untuk
individu. Manajemen rumah sakit juga ditugaskan salah satu perawat dari masing-masing unit yang ditunjuk untuk menjadi pengembang
berkualitas. Perawat ini dilatih bersama di Bersandar selama sesi tiga hari, dan mereka mendapat pelatihan lebih lanjut periodik sebagai dan bila
diperlukan. Mereka melakukan pekerjaan ini di atas pekerjaan keperawatan normal mereka. pengembang kualitas tertentu yang diajarkan semua
perawat di unit mereka bagaimana personil dari unit yang berbeda bekerja dengan pasien, karena mereka hanya memiliki ide-ide jelas tentang
itu. Mereka merasa bahwa pengetahuan ini adalah berharga dan memberi mereka pemahaman yang lebih baik dari posisi mereka sendiri di
seluruh rantai perawatan, dan bagaimana untuk membakukan bagian mereka dari rantai perawatan pasien. karena mereka hanya memiliki
ide-ide jelas tentang itu. Mereka merasa bahwa pengetahuan ini adalah berharga dan memberi mereka pemahaman yang lebih baik dari posisi
mereka sendiri di seluruh rantai perawatan, dan bagaimana untuk membakukan bagian mereka dari rantai perawatan pasien. karena mereka
hanya memiliki ide-ide jelas tentang itu. Mereka merasa bahwa pengetahuan ini adalah berharga dan memberi mereka pemahaman yang lebih
baik dari posisi mereka sendiri di seluruh rantai perawatan, dan bagaimana untuk membakukan bagian mereka dari rantai perawatan pasien.
Six Sigma adalah selama periode yang sama diperkenalkan pada salah satu dari dua rumah sakit ini dan
terutama perawat senior yang direkrut secara internal untuk menjadi Belt Hitam. Mereka universitas dilatih
dengan setidaknya satu saja di Six Sigma, dimana Six Sigma teori yang terjalin dalam program mereka, dan
mereka menjadi “ Sabuk hitam ” bersertifikat. The Black Belt yang terhubung ke manajemen rumah sakit dan
manajemen puncak dialokasikan sebagai manajer proyek dari unit mereka tidak bekerja sebagai perawat biasa.
Pelatihan keterampilan ini dan kemampuan memenuhi syarat mereka untuk memimpin proyek-proyek perbaikan.
The DMAIC roadmap harus digunakan dalam setiap proyek untuk: mendefinisikan dengan mengidentifikasi
masalah dan menjelaskan tujuan; mengukur kinerja saat ini terhadap persyaratan dan mengumpulkan dan
membandingkan data; menganalisis dengan mengidentifikasi akar penyebab dan menganalisis praktik terbaik;
meningkatkan dengan menghilangkan akar penyebab, mengukur hasil dan standarisasi solusi, melaksanakan
proses standar baru dengan merancang solusi untuk memperbaiki dan / atau mencegah masalah; mengontrol
kinerja proses.

Analisis: perawat ' persepsi Lean dan Six Sigma

Meskipun koordinasi adalah prasyarat untuk mendapatkan metode baru untuk bekerja, itu juga merupakan cara alami bekerja untuk
perawat. Semua perawat berkolaborasi sebagai tim untuk mengembangkan rantai perawatan. Mereka memiliki pengetahuan lokal
tentang pasien mereka ' s diagnosis dan bagaimana mengelola metode kerja; unit perawat Bersandar didukung oleh pengembang
kualitas mereka. Mereka yang akrab dengan membahas berbagai cara kerja yang lebih efektif, sehingga siap untuk mengembangkan
perawatan mereka terutama Menurut Bersandar. Para perawat di kedua rumah sakit berpikir bahwa Bersandar bisa memberikan
beberapa manfaat kepada pasien mereka, diri mereka sendiri dan rekan-rekan mereka.

Namun, berkaitan dengan Six Sigma, ketika manajer rumah sakit menginstruksikan Black Belt untuk bekerja
dengan unit khusus ' personil dan kelompok pasien yang ditunjuk yang harus menjadi proyek Six Sigma, perawat di
unit-unit tidak merespon positif. Mereka tidak mengerti segera mengapa atau bagaimana metode ini menawarkan
keuntungan baru untuk perawatan. Mereka pikir metode Six Sigma, untuk meminimalkan variasi antara kegiatan
serupa,
IJPSM
HRO lensa
30,1 kutipan khas Interpretasi beberapa kutipan Themes prinsip-prinsip

“ Saya mengambil tanggung jawab untuk
segala sesuatu yang terjadi di sekitar
pasien, dan memiliki tanggung jawab untuk
kualitas perawatan di unit ”
76
Para perawat biasanya bekerja di unit yang sama dan Koordinasi Keasyikan perawatan
pasien
akrab dengan kelompok pasien tertentu. Berfokus pada dengan gagal
koordinasi adalah hal yang baru bagi mereka; ini
dipromosikan dengan metode lean di kedua rumah sakit,
dan dengan metode Six Sigma di salah satu rumah sakit.
Para perawat selalu berkoordinasi kegiatan di sekitar
pasien ' peduli, memastikan tidak ada yang hilang

“ Kami perawat selalu harus bekerja
dengan satu sama lain sebagai sebuah
tim ”
Para perawat digunakan untuk, dan nyaman dengan kerja sama tim, Kolaborasi dalam Menghindari
dan dalam konsep kerja sama tim, mereka selalu bekerja dengan tim interpretasi
kualitas dalam rantai pasien perawatan. Bersama-sama sebagai menyederhanakan
sebuah tim, mereka bisa berdiskusi dan belajar bagaimana mengelola
kegiatan kesehatan dalam proses pasien seluruh standar dan
bagaimana memberikan pelayanan kesehatan terbaik untuk semua
pasien terlepas dari kebutuhan perawatan yang berbeda. Mereka tidak
bisa menjelaskan mengapa kerja sama tim datang begitu mudah
kepada mereka sebagai cara yang disukai pekerjaan pembangunan;
mereka hanya mengatakan kerjasama antar pribadi mereka baik
adalah fakta

“ Peningkatan kerja kami di unit kami adalah Kepedulian untuk perawatan kualitas tentu saja tidak baru, itu di
hal yang sedang berlangsung. Kita tahu
bahwa kita baik di itu. Tidak ada yang harus
memberitahu kita untuk melakukan sesuatu
yang kita sudah lakukan ”“ The Black Belt
telah mengambil alih proses pasien kami.
Kami lebih berkualitas untuk menyarankan
perbaikan dan lebih nyaman dengan diskusi
kolaboratif ”
Tabel III.
Apa perawat '
persepsi dan
evaluasi kesehatan
peran Sensitivitas
perawat ' budaya. Perawat selalu mengambil peran kepemimpinan kepemimpinan terhadap operasi
dalam pekerjaan perkembangan mereka dan mencoba untuk
memperkenalkan perbaikan dalam cara terbaik. Beberapa
menyatakan bahwa setiap departemen memiliki cara sendiri
Perawat bekerja pada umumnya petunjuk yang ditemukan
diberikan oleh manajemen rumah sakit tentang bagaimana untuk
bekerja pada pasien kualitatif ' peduli dengan metode Six Sigma
sebagai agak mengkhawatirkan dan aneh. Keterangan dan
instruksi dari Sabuk Hitam tidak dihargai. Para perawat
mengatakan bahwa proyek yang dilaksanakan oleh Sabuk Hitam
tidak selalu memberikan hasil yang diinginkan untuk pasien
mereka; mereka dianggap lebih sebagai keputusan dari
manajemen puncak. Beberapa perawat bahkan antusias tentang
pengenalan baik Bersandar dan Six Sigma

pekerjaan pembangunan
setelah pengenalan Lean dan
Six Sigma untuk praktek
sehari-hari? catatan: Lihat Tabel I untuk penjabaran dari prinsip-prinsip HRO

adalah tidak pantas untuk pekerjaan mereka, dan mereka tidak ingin terlibat dalam kegiatan ini; mereka menolak berhasil. Itu
bukan variasi antara kegiatan serupa sendiri yang mengganggu perawat. Itu lebih bahwa orang luar (Black Belt) mengatakan
kepada mereka apa yang harus dilakukan dan bagaimana, tanpa membahas masalah dan solusi dengan perawat satuan
terlebih dahulu. Unit perawat telah membangun kualitas layanan yang baik yang mereka diperbarui terus menerus. Ketika Six
Sigma digunakan, perawat dirasakan bahwa seseorang dari tingkat atas, yaitu, manajemen rumah sakit, mengatakan kepada
mereka apa yang harus mereka lakukan tanpa pengetahuan lokal dari apa yang paling tepat. Unit perawat melihat masalah lain
dan solusi yang membutuhkan perhatian mereka.

Mengenai perawat Unit ' persepsi perawatan di bawah Bersandar dan Six Sigma, para perawat merasa mereka harus diizinkan untuk
melanjutkan mengembangkan metode perawatan mereka sendiri, yang dapat dilihat sebagai kemampuan untuk: mengkoordinasikan,
berkolaborasi dan mengambil peran kepemimpinan (Tabel IV).
 manajemen
HRO lensa

kutipan khas Interpretasi beberapa kutipan Themes prinsip-prinsip

rumah sakit

“ Ketika kita bekerja dalam rantai Perawat antusias tentang pekerjaan pembangunan pada umumnya; mereka pengembang kualitas Komitmen
perawatan xxx, kami dapat pikir itu mengakibatkan kualitas handal dan meningkatkan perawatan untuk ketahanan

memberikan perawatan yang
sangat baik. Kami selalu memiliki
peningkatan dalam pikiran, apa pun
tugas ”
pasien. anggota staf lain, termasuk dokter, mendengarkan mereka ketika
mereka mendiskusikan pekerjaan pembangunan tersebut. Selain itu,
perawat mengklaim bahwa pekerjaan pembangunan merupakan kegiatan 77
karir-meningkatkan. Sebagian besar perawat berpartisipasi ketika metode
lean baru diperkenalkan, dan didukung oleh Pengembang Kualitas.
Meskipun mereka tidak bisa selalu membuat semua perubahan yang
mereka pikir akan paling menguntungkan, perawat tetap positif di dukungan
dan dorongan dari pekerjaan pembangunan Ramping

“ para perawat '
pekerjaan pembangunan berarti
harus mengambil langkah-langkah
kecil ke arah efisiensi. Namun,
tanggung jawab kita dalam
perawatan kesehatan lebih besar
dari sebelumnya ”
Meskipun semua anggota staf memiliki peran dalam rantai perawatan dengan Pemimpin struktur
Ramping, beberapa perawat diwawancarai mengambil peran penting sebagai tim keputusan yang
pemimpin tim. Dalam peran itu, mereka bahkan bisa membantu memulai pekerjaan fleksibel yang
pembangunan, tetapi mereka harus fleksibel dan melakukannya dengan cara mematuhi
mereka sendiri. Mereka tidak bisa selalu menggunakan kegiatan standar. Sebagai keahlian
perawat yang selalu tersedia di unit itu alam yang mereka mengambil peran
kepemimpinan ini. Para perawat sepakat bahwa mereka sekarang memiliki
hubungan yang lebih baik dengan dokter dengan bekerja sebagai sebuah tim, dan
bisa membuat keputusan sendiri bila diperlukan. Tapi mereka selalu mencari dokter '

saran di daerah di mana mereka tidak memiliki pengetahuan medis yang

“ Karena kita memiliki
mengurangi jumlah personel,
itu benar-benar keluar dari
pertanyaan untuk bekerja
dalam proses ”
catatan: Lihat Tabel I untuk penjabaran dari prinsip-prinsip HRO
relevan dan tanggung jawab
Perawat terlibat dalam memberikan perawatan yang handal dan terus sumber
ditingkatkan kualitas perawatan pasien mereka. rumah sakit, sebagai organisasi stabil
Tabel IV.
keandalan yang tinggi, menuntut kontinuitas yang baik, perawatan kualitatif.
Sejauh mana para perawat melihat
kelangsungan seperti dicapai ketika anggota staf tinggal dan bekerja di unit
diri mereka bercita-cita untuk
yang sama. Dengan pengurangan staf pemotongan biaya, banyak unit tidak
mempertahankan
dapat mempertahankan kontinuitas ini di kepegawaian
HRO dengan yang baru
Bersandar dan Six Sigma
metode?

Analisis: perawat ' persepsi kehandalan dalam kesehatan

Para perawat tidak berpikir bahwa metode manajemen tertentu seperti Bersandar dan Six Sigma dijamin kesehatan yang handal
tinggi sendiri. Mereka menekankan bahwa kehandalan lebih hasil dari staf ' komitmen untuk pasien dan perawatan mereka,
terlepas dari apakah mereka bekerja di bawah Bersandar, Six Sigma atau metode kualitas lainnya. Selanjutnya perawat
membahas perlunya pekerjaan pembangunan berkelanjutan untuk perawatan diandalkan, termasuk cara yang tepat untuk
mengelola itu. Mereka menunjukkan bahwa perawat adalah orang-orang yang cocok untuk menjadi pengembang kualitas dan
pemimpin tim dengan ini tanggung jawab manajerial. Melibatkan perawat untuk memberikan perawatan yang sangat handal dan
terus meningkatkan itu, membutuhkan sumber daya untuk kelangsungan dan durasi staf dan waktu untuk mengelola pekerjaan
pembangunan. Namun, unit tidak dapat mempertahankan keandalan yang tinggi jika unit dikenakan pengurangan staf
pemotongan biaya.

Yang diwawancarai berpartisipasi dalam berbagai tugas perkembangan bertujuan untuk mencapai keandalan yang tinggi dan
menyadari rintangan saat memberikan pelayanan yang berkualitas. kendala keuangan dan kurangnya kontinuitas staf, misalnya,
penurunan keandalan perawatan. Ketika unit rumah sakit, atau lebih tepatnya personil mereka, dapat mengatasi hambatan
tersebut, rumah sakit memiliki kesempatan yang lebih baik mencapai status HRO.

Dengan demikian, perawat ' aspirasi untuk mempertahankan keandalan yang tinggi memerlukan sumber daya yang stabil yang mereka juga
melihat di posisi mereka sebagai: pengembang kualitas dan pemimpin tim.
IJPSM Diskusi dan kesimpulan
30,1 Penelitian ini menjelaskan dan menganalisis perawat ' persepsi dan evaluasi kesehatan pekerjaan pembangunan setelah
pengenalan Lean dan Six Sigma dan bagaimana perawat bercita-cita untuk mempertahankan HRO a. Penelitian ini menjawab
dua pertanyaan penelitian: RQ1 dan RQ2.
Dalam pembahasan ini kita menggunakan HRO-jenis lensa; yaitu, bagaimana praktek-praktek kesehatan mempertahankan perawatan yang
sangat handal. para pasien ' pandangan belum dimasukkan dalam penelitian ini tetapi perawat memiliki kesejahteraan mereka dalam pikiran
ketika mereka berpartisipasi dalam pekerjaan pembangunan (Tabel V).
78

RQ1: apa perawat ' persepsi dan evaluasi kesehatan pekerjaan pembangunan setelah pengenalan Lean
dan Six Sigma untuk praktek sehari-hari?
logika yang berbeda dapat saling bertentangan dan menimbulkan masalah (Reay dan Hinings, 2009), yang juga penting dalam
penelitian ini. Seorang perawat profesional ' s logika, terkait dengan metode kerja dengan pendekatan bottom-up (Bersandar),
bertabrakan dengan manajemen ' s logika, terkait dengan metode kerja dengan pendekatan top down (Six Sigma). Konflik antara
logika yang berbeda menghasilkan profesional menolak. Studi ini menunjukkan bahwa Ramping, dari perawat ' persepsi, bekerja
lebih baik daripada Six Sigma. Hal ini disebabkan, terutama, untuk Lean ' s bottom-up pendekatan (cf. Shah et al.,

2008). Hal ini juga mungkin disebabkan kesamaan dengan terkenal, kualitas kerja tradisional dengan koordinasi
perawatan pasien dan kolaborasi dalam tim. Pendekatan bottom-up cocok perawat ' pengetahuan lokal tentang cara
beradaptasi metode baru untuk metode kerja tradisional mereka.

Namun, Ramping dapat menjadi masalah di masa mengurangi sumber daya dan staf. Dibutuhkan waktu yang lama untuk
menerapkan lean. Melakukan lebih banyak dengan sedikit tidak mungkin (lih Lindsay et al., 2014). kondisi ramping, untuk
mengurangi limbah dengan proses standar, muncul masalah dengan variasi dibenarkan. Standardisasi mengarah ke kegiatan
diukur dalam perawatan kesehatan, tetapi pasien atau kelompok pasien mungkin menderita jika mereka tidak menerima
kegiatan kesehatan tertentu. Menurut Björnsdóttir (2014), perawat harus diberikan kemungkinan dalam peran kepemimpinan
mereka menyimpang dari kegiatan standar jika dianggap perlu.

The Black Belt, dengan pengetahuan para ahli, diberikan kekuatan oleh manajemen rumah sakit untuk mengembangkan
kegiatan kesehatan tertentu dalam unit. Mereka tidak memiliki pengetahuan lokal yang sama tentang pasien ' kebutuhan,
sebagai perawat di unit. Situasi biasanya menghasilkan perawat Unit menolak metode tersebut. Hal ini terutama terlihat ketika
perbaikan diimplementasikan top-down (cf. Shah et al., 2008) dan perawat kekuatan untuk bekerja dengan cara yang tidak
mengakui metode sebelumnya didirikan dan peduli komitmen. Ini bisa menjadi alasan mengapa perawat memiliki pandangan
yang kurang menguntungkan dari Six Sigma. The Black Belt ditunjuk oleh manajemen rumah sakit untuk membantu perawat
dengan manajemen yang dipilih dan perubahan bertekad proyek tetapi perawat ' pandangan adalah bahwa mereka yang
bekerja di unit memiliki pengetahuan terbaik tentang kedua masalah dan solusi. masalah seperti yang dibahas oleh Reay dan
Hinings (2009) meskipun mereka menunjukkan bahwa “ kesehatan bisnis seperti ” dan “ profesionalisme medis ”

dapat hidup berdampingan, yang tidak terjadi dalam penelitian ini.

Persepsi dari Hasil tambahan setelah pengenalan metode kualitas, melalui

metode
pekerjaan pembangunan Menjaga baru
HRO dengan lensa HRO

Koordinasi pengembang berkualitas Bertentangan logika Standardisasi vs dibenarkan variasi Ahli

perawatan pasien pengetahuan vs pengetahuan lokal aliran keandalan tinggi dari: sikap
Kolaborasi dalam tim Pemimpin tim kerja, komitmen dan kerja perkembangan terus menerus
Tabel V.
perawat ' aspirasi untuk
mempertahankan organisasi
peran kepemimpinan sumber stabil

yang handal tinggi catatan: Dua pertanyaan penelitian diuji melalui lensa prinsip-prinsip HRO
RQ2: sampai sejauh mana perawat melihat diri mereka bercita-cita untuk mempertahankan HRO ' s dengan metode lean dan Six Sigma manajemen
baru? rumah sakit
keandalan yang tinggi di rumah sakit tampaknya mengalir dari karyawan ' bekerja sikap, komitmen dan kerja
perkembangan terus menerus, sebanyak dari efisiensi dan kualitas metode. isu-isu menarik muncul dari perawat ' wawancara
yang berhubungan lebih langsung untuk lima prinsip yang HRO terdaftar oleh Weick dan Sutcliffe (2007).

Pertama, perawat mengejar pekerjaan pembangunan dimana mereka disibukkan dengan menghindari kegagalan. Perawat di lantai
79
kerja yang akrab dengan kelompok pasien mereka, mengkoordinasikan kegiatan dan memiliki pengetahuan tentang masalah yang mungkin
timbul yang membutuhkan solusi cepat dan efektif. Telah terbukti bahwa perawat ' pengetahuan lokal, tentang kelompok pasien mereka dapat
dengan mudah memberikan solusi tersebut (cf. Macrae, 2013). Demikian sebagai yang diberikan oleh Paries et al. ( 2013, p. 81), hal ini
berguna
“ untuk memberdayakan operator di bagian bawah. ” Namun, pendekatan top-down tidak memungkinkan perawat
untuk membuat keputusan sendiri dan pengetahuan lokal mereka tidak akan digunakan. Hal ini dapat dianggap
sebagai konflik antara logika manajemen dan logika profesional (cf. Reay dan Hinings, 2009). Perawat akan
mencoba metode kualitas baru, tetapi hanya jika metode tidak menjadi risiko, dan mereka harus memiliki konsensus
dalam tim mereka tentang tujuan-tujuan pembangunan (bdk Leveson et al., 2009). Kedua, perawat ingin mempelajari
lebih lanjut tentang rantai perawatan pasien secara keseluruhan. menghindari mereka dari interpretasi
menyederhanakan berarti, menurut Sutcliffe dan Weick (2013), bahwa perawat melakukan penyesuaian efektif
dalam situasi yang berbeda melalui kolaborasi mereka selama pengenalan metode baru. Akan lebih mudah bagi
mereka untuk hanya fokus pada kegiatan perawatan standar dalam unit mereka sendiri. Tapi mereka tidak ingin
menyederhanakan kualitas perawatan. Belajar tentang kompleksitas seluruh rantai perawatan memperluas
pengetahuan tentang setiap link dalam rantai. Mengurangi limbah (cf. Shah dan Ward, 2007) atau kemungkinan
mendapatkan variasi dijamin (cf. Timmermans dan Epstein, 2010) diskusi penting selama pekerjaan pembangunan.
Menurut Björnsdóttir (2014), ' peduli.

Ketiga, perawat memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang perawatan pasien yang diperlukan. Sebagai karir garis depan, mereka
adalah salah satu kekuatan pendorong utama di balik pekerjaan pembangunan. sensitivitas mereka untuk operasi membuat lebih mudah bagi
mereka untuk belajar dari hal-hal yang salah (cf. Leveson et al., 2009). pengetahuan dan kepemimpinan lokal peran mereka membantu mereka
untuk memperkenalkan metode baru dalam cara-cara yang tidak bertabrakan dengan metode sebelumnya didirikan dan komitmen perawatan
(cf. Shah et al., 2008). Pronovost et al. ( 2006, p. 1601) menyatakan bahwa “ keandalan harus terjadi dalam budaya konduktif untuk mengubah, ” sehingga
perawat ' terus upaya untuk memberikan perawatan yang handal membimbing mereka dalam cara untuk mencapai perawatan yang terbaik,
juga dalam proses perkembangan.

Keempat, perawat berkomitmen untuk ketahanan, dan berada dalam posisi di mana mereka dapat mendeteksi dan mengatasi efek
samping potensial. Pengetahuan mereka tentang dan pengalaman dari peristiwa sebelumnya berarti mereka dapat mengantisipasi
masalah sebelum mereka muncul, dan dengan demikian dapat mengelola isu-isu. Perawat, kadang-kadang dalam posisi sebagai
pengembang kualitas, adalah kekuatan yang harus diperhitungkan dan harus digunakan untuk menghindari kesalahan dalam perawatan
kesehatan. Tindakan yang berasal dari komitmen mereka untuk hasil kesehatan, diperlukan untuk menjadi HRO, yang juga dibahas oleh
Reason (2000) dan Vincent et al. ( 2001) dalam studi mereka pada tindakan manusia. Kelima, perawat, meskipun dalam posisi bawahan,
bekerja sama dengan dokter dalam semua tahap kesehatan, termasuk pekerjaan pembangunan (bdk Leggat et al., 2011). Para perawat
yang menerima bantuan dan keahlian yang disediakan oleh dokter. Sebagai pengembang kualitas dan pemimpin tim, mereka dapat
mengambil keputusan bersama-sama dengan unit ' personil tentang bagaimana mengembangkan pekerjaan mereka. pekerjaan
pembangunan tersebut adalah karir-meningkatkan karena struktur keputusan yang fleksibel masih mematuhi keahlian. Karya ini
memberikan perawat lebih banyak kemungkinan untuk pengambilan keputusan dan tanggung jawab, tanpa memandang pangkat formal
(bdk Sutcliffe dan Weick, 2013). Buchanan (2011) menyatakan bahwa kemampuan untuk melakukan - performability - sangat penting
untuk menjadi HRO sebuah; Penelitian ini menunjukkan bahwa perawat memiliki kemungkinan seperti itu, dengan mengembangkan
sebagai sebuah kelompok.
IJPSM Ringkasan

30,1 Hal ini dapat disimpulkan bahwa perawat ' pekerjaan pembangunan penting bagi rumah sakit untuk menjadi organisasi yang handal ketika
metode kualitas baru diperkenalkan. Para perawat perlu mengembangkan metode kerja baru dengan cara mereka sendiri dan bersama-sama
dengan profesional lainnya di unit mereka. pengetahuan yang mendalam mereka tentang pasien ' perawatan, di unit mereka, membuat sulit
untuk mengarahkan mereka dalam cara mereka harus mengembangkan metode kerja mereka dan kapan.

Pertanyaan tentang, apa perawat ' persepsi dan evaluasi kesehatan pekerjaan pembangunan setelah
80
pengenalan Lean dan Six Sigma untuk praktek sehari-hari mereka, dapat dijawab dengan demikian:

• Logika bertentangan melekat dalam metode diselidiki dapat membuat kedua masalah dan keberhasilan.

• Efektivitas kegiatan kesehatan standar menentang variasi bergaransi kegiatan kesehatan yang
kadang-kadang diperlukan oleh pasien ' s kebutuhan. Untuk mencapai HRO sebuah, profesional harus
menggunakan berbagai bentuk kegiatan kesehatan bila diperlukan.

• Orang yang ditugaskan untuk melatih dan memberikan pengetahuan ahli harus bekerja sama erat dengan orang-orang yang

memiliki pengetahuan lokal sehingga mencapai HRO a. Pertanyaan mengenai, sampai sejauh mana perawat melihat diri mereka

bercita-cita untuk mempertahankan sebuah organisasi yang sangat handal dengan metode lean dan Six Sigma baru, dapat dijawab

dengan demikian:

• Perawat bercita-cita untuk memberikan perawatan yang handal dengan umum sikap kerja yang
positif dan komitmen profesional yang kuat. penentuan ini, bagaimanapun, tampaknya lebih
merupakan hasil dari dedikasi dan profesionalisme perawat di hari-hari kerja perkembangan mereka,
dari hasil pengenalan Lean dan Six Sigma.

• HROs tampaknya mengalir dari sikap kerja profesional, komitmen dan kerja perkembangan terus
menerus, bukan dari metode kualitas baru.

implikasi praktis
metode kualitas berbasis standardisasi telah berguna selama beberapa dekade, tetapi harus digunakan dengan beberapa fleksibilitas.
Pertimbangan harus diberikan untuk bagaimana untuk melanjutkan dengan orang-orang yang ingin bertindak dengan cara yang berbeda.
Manajer perlu memahami bahwa beberapa metode kerja cenderung membatasi profesional ' pengambilan keputusan otonomi. Profesional
harus selalu diberikan kelayakan untuk bekerja dalam perawatan kesehatan dengan cara mereka sendiri. Manajer yang menyadari hal ini
bisa, mungkin, mengambil langkah-langkah untuk melunakkan top-down atau otoriter struktur, atau membatalkan metode.

Ketika metode kualitas diperkenalkan, manfaat daripada hambatan harus ditekankan. pendidikan
berkelanjutan, pelatihan, kerja sama tim, berbagi pengetahuan dan kerjasama, dapat mendukung tenaga
kesehatan dalam kualitas proses perawatan mereka, terlepas dari kualitas metode.

penelitian lebih lanjut

Penelitian ini meneliti profesional '( perawat) persepsi. Penelitian lebih lanjut diperlukan tentang bagaimana dan
dengan metode mana kesehatan dapat mempertahankan keandalan yang tinggi tanpa menyebabkan masalah
karena para profesional ' logika bertentangan. Selanjutnya, perspektif keselamatan pasien harus dipertimbangkan
serta pasien ' persepsi.
Fungsi Lean dan Six Sigma di daerah lain juga menarik, seperti di perguruan tinggi, organisasi-organisasi
amal dan pengaturan kesehatan; untuk menemukan modifikasi dan adaptasi yang mungkin meningkatkan
metode ini.
Referensi manajemen
Alvesson, M. dan Sköldberg, K. (2009), Metodologi refleksif: Vistas Baru untuk Penelitian Kualitatif, rumah sakit
2nd ed., Sage, London.

Antony, J., Downey-Ennis, K., Antony, F. dan Seow, C. (2007), “ Dapat Six Sigma menjadi ' menyembuhkan ' untuk kita
' sakit ' NHS? ”, Kepemimpinan dalam Pelayanan Kesehatan, Vol. 20 No. 4, pp. 242-253. Arlbjorn, JS dan Freytag, PV

(2013), “ Bukti ramping: review internasional peer-review

artikel jurnal ”, European Business Review, Vol. 25 No 2, hlm. 174-205. Arman, R., Liff, R. dan Wikstrom, E. (2014), “ The 81
hierarchization dari logika bersaing di kejiwaan
peduli di Swedia ”, Scandinavian Journal of Management, Vol. 30 No 3, pp. 282-291. Batalden, PB dan Davidoff, F. (2007), “ apa

yang ' perbaikan mutu ' dan bagaimana hal itu dapat mengubah
kesehatan? ”, Kualitas dan Keselamatan dalam Perawatan Kesehatan, Vol. 16 No 1, pp. 2-3.

Ben-Tovim, DI, Bassham, JE, Bolch, D., Martin, MA, Dougherty, M. dan Szwarcbord, M. (2007),
“ lean thinking di rumah sakit: mendesain ulang perawatan di pusat medis Flinders ”, Australia Kesehatan Review, Vol. 31 No
1, pp. 10-15. Bergman, B. dan Klefsjö, B. (2010), Kualitas dari Nasabah Kebutuhan untuk Kepuasan Pelanggan, 3 ed.,

Studentlitteratur, Lund. Björnsdóttir, K. (2014), “ Tempat standardisasi dalam praktek perawatan di rumah: studi

etnografi ”,
Journal of Clinical Nursing, Vol. 23 Nos 9-10, pp. 1411-1420. Brennan, NM dan Flynn, MA (2013), “ Membedakan

clinical governance, manajemen klinis dan

praktek klinis ”, Clinical Governance: An International Journal, Vol. 18 No. 2, pp. 114-131. Buchanan, D. (2011), “ Refleksi:

praktek yang baik, bukan ilmu roket: pemahaman kegagalan untuk mengubah
setelah kejadian ekstrem ”, Jurnal Manajemen Perubahan, Vol. 11 No. 3, pp. 273-288. Currie, G., Waring, J. dan Finn,

R. (2008), “ Batas manajemen pengetahuan untuk sektor publik

modernisasi: kasus keselamatan pasien dan kualitas ”, Administrasi publik, Vol. 86 No 2, hlm. 363-385.

De Menezes, LM, Wood, S. dan Gelade, G. (2010), “ Integrasi sumber daya manusia dan operasi
praktek manajemen dan kaitannya dengan kinerja: a laten studi kelas membujur ”, Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 28 No 6,
pp. 455-471. Eriksson, N. (2005), “ Sebuah fajar baru menyingsing dalam pelayanan medis - mendukung dan menghambat
perubahan di
organisasi profesi ”, PhD tesis, Universitas Gothenburg, Gothenburg. Eriksson, N. (2015), “ perawat ' persepsi

pekerjaan pembangunan kesehatan dalam keandalan yang tinggi

organisasi: studi Lean dan Six Sigma di manajemen rumah sakit ”, Nilai Pluralisme di Memajukan Manajemen Pendidikan
Penelitian dan Praktek 2015 Prosiding di British Academy of Management, University of Portsmouth, pp. 1-17. Fagerström, L. dan
Salmela, S. (2010), “ Memimpin perubahan: tantangan bagi para pemimpin dalam perawatan kesehatan Nordic ”,

Jurnal Manajemen Keperawatan, Vol. 18 No. 5, pp. 613-617. Ferlie, EB dan Shortell, SM (2001), “ Meningkatkan

kualitas pelayanan kesehatan di Inggris dan

Amerika Serikat: kerangka kerja untuk perubahan ”, Milbank Quarterly, Vol. 79 No 2, hlm. 281-315. Freidson, E. (2001), Profesionalisme:

The Third Logic, Polity Press, Cambridge. Garud, R., Kumaraswamy, A. dan Karnoe, P. (2010), “ Ketergantungan jalan atau pembuatan

jalan? ”, Jurnal dari

Studi manajemen, Vol. 47 No 4, pp. 760-774. Gauld, R., Horsburgh, S. dan Brown, J. (2011), “ Klinis indeks

pembangunan pemerintahan:
Hasil dari studi Selandia Baru ”, British Medical Journal Kualitas dan Keamanan, Vol. 20 No. 11, hlm. 947-952.

Greenwood, R., Raynard, M., Kodeih, F., Micelotta, ER dan Lounsbury, M. (2011), “ Kelembagaan
kompleksitas dan organisasi tanggapan ”, Akademi Manajemen Annals, Vol. 5 No 1, pp. 317-371.

Hellstrom, A., Lifvergren, S. dan Quist, J. (2010), “ proses manajemen dalam perawatan kesehatan: menyelidiki mengapa
saya t ' s lebih mudah diucapkan daripada dilakukan ”, Journal of Manufacturing Technology, Vol. 21 No 4, pp. 499-511.
IJPSM Hobbs, JL (2009), “ Sebuah analisis dimensi dari perawatan pasien berpusat ”, Penelitian Keperawatan, Vol. 58
No 1, pp. 52-62.
30,1
Kim, CS, Spahlinger, DA, Kin, JM, Coffey, RJ dan Billi, JE (2009), “ Pelaksanaan lean thinking:
satu sistem kesehatan ' s perjalanan ”, The Joint Commission Journal pada Kualitas dan Keselamatan Pasien,
Vol. 35 No. 8, pp. 406-413. Kvale, S. dan Brinkmann, S. (2009), Wawancara: Belajar Kerajinan Penelitian Kualitatif

Wawancara,
Sage, Los Angeles, CA.
82
Leggat, SG, Bartram, T. dan Stanton, P. (2008), “ Menjelajahi kurangnya kemajuan dalam meningkatkan pasien
keselamatan di rumah sakit Australia ”, Manajemen Pelayanan Kesehatan Penelitian, Vol. 21 No 1, pp. 32-39. Leggat, SG,

Bartram, T. dan Stanton, P. (2011), “ Kinerja tinggi sistem kerja: kesenjangan antara
kebijakan dan praktek dalam reformasi perawatan kesehatan ”, Jurnal Organisasi dan Manajemen Kesehatan,
Vol. 25 No 3, pp. 281-297.

Leveson, N., Dulac, N., Marais, K. dan Carroll, J. (2009), “ Bergerak di luar kecelakaan normal dan tinggi
organisasi keandalan: pendekatan sistem untuk keamanan dalam sistem yang kompleks ”, Studi organisasi, Vol. 30 Nos 2-3, hlm.
227-249. Liberatore, MJ (2013), “ Six Sigma dalam pengiriman kesehatan ”, International Journal of Kualitas Pelayanan Kesehatan

Jaminan, Vol. 26 No 7, pp. 601-626.

Lifvergren, S., Gremyr, I., Hellstrom, A., Chakhunashvili, A. dan Bergman, B. (2010), “ pelajaran dari
Swedia ' pertama implementasi skala besar dari Six Sigma dalam perawatan kesehatan ”, Manajemen Operasi Penelitian, Vol. 3 Nos 3-4,
hlm. 117-128.

Lindsay, C., Komandan, J., Findlay, P., Bennie, M., Dunlop Corcoran, E. dan Van Der Meer, R. (2014),
“' Kurus ', teknologi baru dan lapangan kerja di pelayanan kesehatan masyarakat: karyawan ' pengalaman dalam National Health
Service ”, The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 25 No. 21, pp. 2941-2956.

McCann, L., Hassard, JS, Granter, E. dan Hyde, PJ (2015), “ Casting mantra ramping: promosi,
pengenceran dan erosi dari manajemen yang ramping di NHS ”, Hubungan manusia, Vol. 68 No 10, pp. 1557-1577.

McGivern, G. dan Ferlie, E. (2007), “ Bermain centang kotak permainan: interrelating pertahanan di profesional
penilaian ”, Hubungan manusia, Vol. 60 Nomor 9, pp. 1361-1385. McNulty, T. dan Ferlie, E. (2002), Reengineering

Kesehatan: The Kompleksitas dari Organisasi

Transformasi, Oxford University Press, Oxford. Macrae, C. (2013), “ Mendamaikan regulasi dan ketahanan dalam perawatan

kesehatan ”, di Hollnagel, E., Braithwaite, J.

dan Wears, RL (Eds), Tangguh Kesehatan, Ashgate Publishing Limited, Farnham, pp. 111-121. Modig, N. dan
Ahlstrom, P. (2012), Ini Lean: Menyelesaikan Efisiensi Paradoks, Rheologica
Penerbitan Bulls Graphics AB, Stockholm. Paries, J., Lot, N., Roma, F. dan Tassaux, D. (2013), “ Ketahanan di unit

perawatan intensif: kasus HUG ”,

di Hollnagel, E., Braithwaite, J. dan Wears, RL (Eds), Tangguh Kesehatan, Ashgate Publishing Limited, Farnham,
pp. 77-95. Parker, SK (2003), “ efek longitudinal produksi ramping pada hasil karyawan dan mediasi yang

peran karakteristik pekerjaan ”, Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 88 No 4, pp. 620-634. Poksinska, B. (2010), “ Keadaan saat

pelaksanaan lean dalam perawatan kesehatan: tinjauan pustaka ”,

Manajemen Mutu dalam Perawatan Kesehatan, Vol. 19 No 4, pp. 319-329. Polit, DF dan Beck, CT (2012), Nursing Research:

Membangkitkan dan Menilai Bukti untuk menyusui

Praktek, Wolters Kluwer Kesehatan / Lippincott Williams & Wilkins, Philadelphia, PA. Paus, C dan Mays, N. (Eds) (2013), Penelitian

Kualitatif dalam Perawatan Kesehatan, John Wiley & SonsLtd, Oxford. Pronovost, PJ, Berenholtz, SM, Goeschel, CA, Needham,

DM, Sexton, JB, Thompson, DA,

Lubomski, LH, Marsteller, JA, Makary, MA dan Hunt, E. (2006), “ Membuat keandalan yang tinggi dalam organisasi perawatan
kesehatan ”, Pelayanan Kesehatan Penelitian, Vol. 41 No. 4p2, pp. 1599-1617. Purcell, SR, Kutash, M. dan Cobb, S. (2011), “ Hubungan
antara perawat ' stres dan perawat
Faktor staf di rumah sakit ”, Jurnal Manajemen Keperawatan, Vol. 1 No 6, pp. 714-720.
Pyzdek, T. (2014), The Six Sigma Handbook: Sebuah Panduan Lengkap untuk Green Belt, Black Belt, dan manajemen
Manajer di Semua Tingkat, Pendidikan McGraw-Hill, London. Radnor, Z. dan Osborne, SP (2013), “ Ramping: teori gagal
rumah sakit
untuk pelayanan publik? ”, Manajemen publik
Ulasan, Vol. 15 No 2, hlm. 265-287. Radnor, Z., Holweg, M. dan Waring, J. (2012), “ Bersandar dalam perawatan kesehatan: janji terisi? ”, Ilmu

kemasyarakatan
dan Obat-obatan, Vol. 74 No 3, pp. 364-371. Alasan, J. (2000), “ Human error: model dan manajemen ”, British Medical

Journal, Vol. 320 No. 7237, 83

pp. 768-770. Alasan, J. (2004), “ Di luar kecelakaan organisasi: kebutuhan untuk ' kebijaksanaan kesalahan ' di garis depan ”,

Kualitas dan Keselamatan dalam Perawatan Kesehatan, Vol. 13 No. SII, pp. Ii28-ii33. Reay, T. dan Hinings, C. (2009), “ Mengelola

persaingan bersaing logika institusional ”, Organisasi

Studi, Vol. 30 No 6, pp. 629-652. Reay, T. dan Hinings, C. (2005), “ The rekomposisi medan organisasi: perawatan

kesehatan di Alberta ”,
Studi organisasi, Vol. 26 No 3, pp. 351-384. Schouteten, R. dan Benders, J. (2004), “ produksi ramping dinilai oleh Karasek ' s

pekerjaan kontrol permintaan-job

model ”, Ekonomi dan Demokrasi Industri, Vol. 25 No 3, pp. 347-373. Schroeder, RG, Linderman, K., Liedtke, C dan

Choo, AS (2008), “ Six Sigma: definisi dan mendasari

teori ”, Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 26 No 4, pp. 536-554. Scott, R. (2008), Lembaga dan Organisasi, Sage, Thousand

Oaks, CA. Shah, R. dan Ward, PT (2007), “ Mendefinisikan dan mengembangkan langkah-langkah produksi ramping ”, Jurnal dari

Manajemen operasi, Vol. 25 No 4, pp. 785-805. Shah, R., Chandrasekeran, A. dan Linderman, K. (2008), “ Dalam

mengejar pola pelaksanaan:

konteks Lean dan Six Sigma ”, International Journal of Research Produksi, Vol. 46 Nomor 23, pp. 6679-6699.

Shavastava, S., Sonpar, K. dan Pazzaglia, F. (2009), “ Teori kecelakaan yang normal dibandingkan keandalan yang tinggi
Teori: resolusi dan panggilan untuk sistem terbuka pandangan kecelakaan ”, Hubungan manusia, Vol. 62 Nomor 9, pp. 1357-1390.

Sloan, T., Fitzgerald, A., Hayes, KJ, Radnor, Z., Robinson, S. dan Sohal, A. (2014), “ Bersandar dalam perawatan kesehatan:
perkembangan sejarah dan baru-baru ini ”, Jurnal Organisasi dan Manajemen Kesehatan, Vol. 28 No 2, p. 1.

Stanton, P., Gough, R., Ballardie, R., Bartram, T., Bamber, GJ dan Sohal, A. (2014), “ mengimplementasikan lean
manajemen / Six Sigma di rumah sakit: luar pemberdayaan atau intensifikasi kerja? ”,
The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 25 No. 21, pp. 2926-2940. Sutcliffe, KM dan Weick, KE

(2013), “ pengorganisasian sadar dan perawatan kesehatan tangguh ”, di Hollnagel, E.,

Braithwaite, J. dan Wears, RL (Eds), Tangguh Kesehatan, Ashgate Publishing Limited, Farnham, pp. 145-156.

Soderstrom, E., Åhlfeldt, R.-M. dan Eriksson, N. (2009), “ Standar untuk keamanan informasi dan proses
dalam perawatan kesehatan ”, Jurnal Sistem dan Teknologi Informasi, Vol. 11 No. 3, pp. 295-308. Timmermans, S. dan

Almeling, R. (2009), “ Objektifikasi, standardisasi, dan komodifikasi di

perawatan kesehatan: penyesuaian kembali konseptual ”, Ilmu Sosial & Medicine, Vol. 69 No 1, pp. 21-27. Timmermans,

S. dan Epstein, S. (2010), “ Dunia standar tapi bukan dunia standar: menuju
sosiologi standar dan standardisasi ”, Ulasan tahunan Sosiologi, Vol. 36, Juni, pp. 69-89.

Tolga Taner, M., Sezen, B. dan Antony, J. (2007), “ Gambaran dari aplikasi Six Sigma dalam perawatan kesehatan
industri ”, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 20 No. 4, pp. 329-340. van Dun, DH dan

Wilderom, CP (2012), “ dinamika manusia dan enabler dari tim Ramping efektif
budaya dan iklim ”, di Hodgkinson, GP dan Ford, JK (Eds), Internasional Ulasan Psikologi Industri dan Organisasi, Bab
5, Vol. 27, hlm. 115-152.
IJPSM Vidal, M. (2007), “ produksi ramping, pemberdayaan pekerja, dan kepuasan kerja: analisis kualitatif
dan kritik ”, Kritis Sosiologi, Vol. 33 Nos 1-2, hlm. 247-268. Vincent, C., Neale, G. dan Woloshynowych, M. (2001), “ Efek
30,1
samping di rumah sakit Inggris: pendahuluan
retrospektif ”, British Medical Journal, Vol. 322 No. 7285, hlm. 517-519. Walshe, K. (2009), “ Pseudoinnovation:
pengembangan dan penyebaran peningkatan kualitas kesehatan
metodologi ”, Jurnal Internasional untuk Kualitas dalam Perawatan Kesehatan, Vol. 21 No 3, pp. 153-159. Wang, J., Li, J. dan

84 Howard, PK (2013), “ Sebuah model sistem alur kerja di ruang pasien rumah sakit
Departemen darurat ”, Perawatan Kesehatan Ilmu Manajemen, Vol. 16 No 4, pp. 341-351. Waring, J. dan Bishop, S. (2010), “

kesehatan ramping: retorika, ritual dan ketahanan ”, Ilmu Sosial dan

Obat, Vol. 71 No 7, pp. 1332-1340. Minggu, SM dan Keen, RJ (2009), “ Iklim untuk inovasi: masalah dalam aliran
pasien ”, Perawatan
Administrasi Triwulanan, Vol. 33 No 3, pp. 258-265. Weick, KE dan Sutcliffe, KM (2007), Mengelola tak terduga:
Tangguh Kinerja di Era
ketidakpastian, Jossey-Bass, San Francisco, CA. Womack, JP dan Jones, DT (2003), Berpikir ramping, Simon &

Schuster, London. Zu, X., Fredendall, LD dan Douglas, TJ (2008), “ The berkembang teori manajemen mutu: peran

Six Sigma ”, Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 26 No 5, pp. 630-650.

Bacaan lebih lanjut

Womack, JP dan Jones, DT (1996), “ Di luar Toyota: bagaimana membasmi sampah dan mengejar kesempurnaan ”,
Ulasan Bisnis Harvard, Vol. 74 No 5, pp. 140-158.

Penulis yang sesuai

Nomie Eriksson dapat dihubungi di: nomie.eriksson@his.se

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silahkan kunjungi website kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk informasi lebih lanjut: permissions@emeraldinsight.com
Reproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. reproduksi lanjut dilarang tanpa izin.