Handout Manajemen Waktu PDF
Handout Manajemen Waktu PDF
Manajemen Waktu
Pendahuluan:
Setiap orang memiliki waktu yang sama, yaitu 24 jam sehari, tetapi
ternyata hanya sedikit saja yang merasa mempunyai cukup waktu. Apakah
anda juga sering mengatakan “Andaikan satu hari itu lebih dari 24 jam?”.
Tidak seorangpun yang mempunyai tambahan waktu lebih dari 24 jam, tidak
juga bagi seorang Presiden ataupun Profesor. Tetapi mengapa prestasi
seseorang berbeda-beda? Kuncinya adalah efisiensi waktu dan anda akan
mencoba melakukannya saat ini.
Latihan:
Marilah kita merenung sejenak, bersikap jujur, dan mencoba memikirkan
pernyataan-pernyataan berikut ini.
dengan cara
komputerisasi
Ketiga Prinsip Ada tanggung jawab Merasa terkendali vs me-
“perencanaan, terhadap hasil ngendalikan orang lain
pemrioritasan, kegiatan Nilai tidak selalu sejalan
dan Berkaitan dengan nilai dengan prinsip realita
pengendalian”. Menterjemahkan nilai- Mengakibatkan rasa
Generasi ini nilai ke dalam tujuan bersa-lah, terlalu ba nyak
mengalokasikan dan tindakan program, dan peran yang
waktu untuk Meningkatkan tidak seimbang
klarifikasi prioritas produktivitas dengan Terlalu banyak kegiatan
kegiatan. “Apa cara perencanaan yang melebihi kapasitas,
yang ingin saya dan penetapan dan orang lain
per-oleh?”. prioritas diperlakukan sebagai
Prioritas Meningkatkan “mesin”
ditetapkan setiap efisiensi Kaku, kurang spontan
hari, baik secara Berfungsi sebagai Yang utama tergantung
manual maupun struktur dari urgensi dan nilai-nilai
menggunakan Memperkuat
“electronic keterampilan manaje-
organizer”. men waktu dan diri
sendiri
Latihan:
Isilah ceklis berikut ini dengan sejujurnya, dengan cara melingkari angka
yang sesuai:
0 Hampir tidak pernah
1 Kadang-kadang
2 Sering
3 Hampir selalu
0 1 2
3
0 1 2
3
Silakan membuka halaman ini, apabila anda telah selesai mengisi ceklis di
halaman sebelumnya.
Kunci:
Untuk menghitung skor anda, berikanlah:
nilai 3 untuk kategori hampir selalu
nilai 2 untuk kategori sering
nilai 1 untuk kategori kadang-kadang
nilai 0 untuk kategori hampir tidak pernah
Latihan:
INDEKS URGENSI
Kalau skor anda tinggi, anda tidak perlu berkecil hati, namun mulailah menata
kembali kegiatan anda. Orientasi yang tinggi terhadap urgensi berarti bahwa
kita akan berespons cepat terhadap segala hal yang memerlukan perhatian
segera. Dengan kata lain, indikator yang terutama dalam urgensi adalah
waktu. Contohnya adalah telpun, tamu yang datang, staf yang ingin
mendiskusikan suatu masalah yang urgen di lapangan, dan sebagainya.
Mengapa kekuatan ke arah urgensi ini dapat mengganggu? Bayangkan
apabila anda sedang dalam proses menulis laporan, dan disamping meja
anda telpon berdering-dering tak henti-hentinya. Sebagai manusia biasa,
tentunya kita tidak tahan akan dering telepon, dan akan mengangkatnya dan
berbicara dengan si penelpon dengan senang hati dan mungkin panjang
lebar. Bagaimana apabila gangguan tersebut lebih dari 2-3 kali? Berikut
adalah ilustrasi nyata bagaimana gangguan sesaat bisa menimbulkan
dampak yang panjang.
“Gangguan satu menit itu minimal akan melibatkan hal-hal tersebut di bawah
ini: (1) berpikir tentang apa yang terakhir anda kerjakan; (2) pikiran anda
berpindah gigi dari rasa emosi karena gangguan tersebut kemudian
memikirkan apa yang ditanyakan oleh si pengganggu; (3) waktu untuk
bereaksi secara koheren, berusaha menutupi gelombang emosi; (4)
mendengarkan pertanyaan kedua dan ketiga dan/atau komentar dari
pengganggu (5) memberi reaksi lagi sambil dalam hati berjanji untuk tidak
membiarkan hal ini terulang lagi, bahkan mungkin sambil menyalahkan staf
anda; (6) mengucapkan selamat jalan dan menekankan betapa
menyenangkan untuk dapat berbincang-bincang lagi, yang dengan mudah
membuat perjanjian atau undangan untuk datang dalam jam-jam kerja biasa;
(7) minum kopi untuk menenangkan syaraf anda; (8) duduk dan berusaha
mengingat apa yang sedang dikerjakan sebelum terjadinya gangguan itu dan
sampai di mana anda menangani masalah tersebut. Total, gangguan ini
paling tidak akan memakan waktu 30 menit, belum termasuk biaya gangguan
sistem saraf anda yang tidak dapat dihitung” (Lynne, 1994).
Prinsip Pareto
diambil dari nama seorang ahli ekonomi dan sosiologi Italia pada abad 19,
Vilfredo Pareto, yang menyatakan bahwa secara relatif sejumlah kecil hal,
tugas, atau perilaku dalam kelompok adalah penting (MacKenzie, 1972).
Juran (1964) menyebut hal-hal tersebut "sedikit tapi penting" dan hal-hal
pelengkapnya disebut "banyak tapi sepele". Prinsip Pareto adalah suatu cara
untuk memperlihatkan bahwa biasanya masalah situasional yang banyak tapi
sepele membutuhkan 80% waktu kelompok untuk memproduksi 20 % hasil
positif. Sebaliknya, masalah atau situasi yang sedikit tapi penting memakai
20% waktu yang ada untuk memproduksi 80% hasil yang positif.
Apakah anda sudah mulai tergugah untuk menata kembali segala sesuatu
yang berkaitan dengan hidup anda? Apakah anda ingin mencoba menjadi
seseorang yang berorientasi pada kuadran II? Bila ya, berikut ini adalah
langkah-langkah yang harus dilakukan:
1. Mengidentifikasi peran
Tuliskan seluruh peran-peran yang anda lakukan dalam 7 hari berikut, baik
yang berkaitan dengan keluarga, pekerjaan, kegiatan di masyarakat, atau diri
anda sendiri.
2. Menuliskan tujuan
Sebutkan maksimal 3 hal penting untuk setiap peran yang ditulis pada
langkah 1. Tujuan ini didasarkan atas tujuan-tujuan yang harus dicapai dalam
waktu 7 hari.
3. Menyusun jadwal
Buatlah jadwal untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Anda dapat
menggunakan sistem blok waktu atau menetapkan waktu-waktu tertentu
untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang direncanakan. Sebagai contoh,
kalau membaca artikel merupakan tujuan yang penting dalam minggu depan,
maka anda dapat menyusun blok waktu, misalnya hari Senin, jam 08.00 -
11.00, atau menetapkan waktu-waktu terbaik untuk membaca, misalnya 1
jam sehari, 08.00 - 09.00.
Setelah menetapkan peran, tujuan, dan jadwal waktu dalam satu minggu,
maka kegiatan harian lebih merupakan fungsi penetapan prioritas kegiatan,
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM) HALAMAN 16
MANAJEMEN WAKTU
Latihan:
1. Jenis Waktu
Ada dua kategori waktu: waktu untuk keahlian khusus dan waktu manajemen.
Waktu untuk keahlian khusus melibatkan pertanggungjawaban-
pertanggungjawaban yang hanya dapat dicapai sendiri. Hal ini tidak
mengesampingkan adanya kebutuhan masukan dari orang lain, seperti yang
diperlukan untuk tugas tersebut. Secara sederhana ini berarti bahwa
aktivitas yang dilakukan biasanya dilakukan oleh manajer. Supervisi perawat
mungkin menganggap penyusunan pegawai, penetapan tujuan-tujuan jangka
panjang, dan/atau persiapan rencana untuk pertemuan perawat bangsal yang
akan datang sebagai hal-hal yang membutuhkan keahlian khusus. Harap
diingat bahwa penggolongan aktivitas-aktivitas dalam kategori tersebut
bersifat relatif, sesuai dengan kekhasan sistem dan kebutuhannya.
6. Waktu Terbaik
Kebanyakan orang memiliki porsi tertentu dari harinya yang mereka sadari
sebagai "waktu terbaik". Selama jangka waktu ini, mereka bekerja sebaik
mungkin, dan pekerjaan biasanya dengan mudah dapat diselesaikan.
Temukanlah blok waktu ini dan gunakan gantungan peringatan "jangan
ganggu " di luar pintu, tolak telepon yang masuk, jangan adakan jadwal
pertemuan, dan lain sebagainya. Mungkin ini merupakan waktu penyelesaian
80 % kerja anda, jadi lindungilah waktu ini.
7. Mencegah Gangguan
Keramahan selalu diperlukan, tetapi tidak seharusnya dikacaukan dengan
kebutuhan untuk memberikan perhatian penuh terhadap telepon atau
kunjungan-kunjungan. Seorang manajer dapat melakukan "kebijaksanaan
Telepon adalah suatu bentuk piranha yang lain karena ia dapat berdering
kapan saja, dan bahkan kadang-kadang suara deringnya saja sudah sangat
mengganggu. Jika memungkinkan, perintahkan kepada sekretaris anda untuk
menyaring telepon yang masuk berdasarkan "respon segera dibutuhkan" dan
"respon dapat ditunda". Tangani telepon yang mendesak dan aturlah jam-jam
menelepon untuk menjawab telepon yang lain. Jika dapat, mintalah sekretaris
menghentikan telepon dan mentransfernya kepada yang menelepon.
8. Mengatur Pertemuan
Hukum Kedua Parkinson menyatakan bahwa "manusia cenderung
menghabiskan waktu dan usahanya untuk tugas-tugas yang terbalik dengan
kepentingan mereka" (diambil dari MacKenzie, 1972, hal. 107). MacKenzie
(1972) dan pengarang menawarkan beberapa peraturan agar dapat lebih
memanfaatkan pertemuan-pertemuan.
sesegera mungkin
Latihan
Analisis-diri pengelolaan waktu
40 PEMBOROS WAKTU
Perencanaan
Tidak adanya tujuan/prioritas/rencana
Krisis manajemen, pengalihan prioritas
Mencoba terlalu banyak sekaligus/perkiraan waktu tidak wajar
Menunggu pesawat terbang/perjanjian
Perjalanan
Tergesa-gesa/tidak sabar
Organisasi
Disorganisasi pribadi/meja yang kacau-balau
Tanggung jawab dan wewenang yang membingungkan
Usaha ganda
Lebih dari satu bos
Surat-menyurat/birokrasi/membaca
Sistem arsip yang buruk
Kemudahan yang tidak mencukupi peralatan
Penempatan Staf
Staf yang tidak terlatih/tidak mencukupi
Terlalu sedikit/terlalu banyak staf
Absensi/kelambanan/perputaran pegawai
Staf yang terlalu tergantung (tidak mandiri)
Mangarahkan
Pendelegasian yang tidak efektif/terlibat dalam rincian rutin
Tidak ada motivasi/tidak perduli
Tidak ada koordinasi/kerjasama tim
Pengendalian
Gangguan telepon
Tamu mendadak
Ketidakmampuan untuk berkata “tidak”
Informasi yang tidak lengkap/terlambat
Tidak ada disiplin diri
Tidak menyelesaikan tugas
Tidak ada standar/pengendalian/laporan kemajuan
Gangguan visual/bising
Pengendalian berlebihan
Tidak diberi informasi
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM) HALAMAN 27
MANAJEMEN WAKTU
Komunikasi
Rapat
Kurang atau tidak jelasnya komunikasi dan instruksi
Pergaulan sosial/mengobrol
“penyakit mengirim memo”/komunikasi berlebihan
Gagal untuk mendengarkan
Membuat keputusan
Penundaan/keraguan
Menginginkan semua fakta
Keputusan tergesa-gesa
Gangguan telepon
Penyebab Pemecahan
Intern
1. Tidak menyadari akibatnya. Sediakan waktu untuk mencatat
panggilan telepon. Kaji asalnya, luas
dan sebabnya.
2. Tidak ada rencana untuk mena- Kembangkan rencana untuk menya-
nganinya. ring, mendelegasikan dan mengkon-
solidasikan.
3. Ego. Merasa dirinya penting. Akui adanya faktor ego. Jangan
melebih-lebihkan pentingnya kebera-
daan Anda bagi orang lain.
4. Keinginan untuk menunjukkan Hendaknya membuat perbedaan
keberadaan. antara keberadaan untuk bisnis per-
gaulan sosial.
5. Tidak membuat rencana untuk Waktu sepi; penyaringan; tetapkan
tidak berada di tempat. waktu untuk menerima tamu/teltpon.
6. Keinginan untuk mengetahui. Selesaikan pekerjaan menurut renca-
na yang berlandaskan pasti. Akui
bahwa anggota tim Anda dengan
sendirinya ingin memberi informasi
kepada Anda tentang apa yang
mereka kerjakan, dan bukan hal yang
esensial saja.
7. Keinginan untuk ikut terlibat. Akui bahaya dalam keterlibatan dalam
rincian. Jauhkan diri Anda dari hal
rutin dan rinci.
8. Menerima dan menelepon sendiri. Delegasikan
9. Tidak ada pendelegasian. Delegasikan lebih banyak. Rencana-
kan kunjungan. Buat daftar dari pokok
pembicaraan.
10. Tidak membuat daftar dari pokok Organisasikan diri Anda. Rencanakan
pembicaraan. kunjungan. Buat daftar dari pokok
pembicaraan.
11. Staf yang terlalu tergantung. Tolak untuk membuat keputusan bagi
mereka. Dorong inisiatif. Biarkan
mereka membuat kesalahan.
12. Takut menyinggung perasaan. Jangan terlalu perasa. Sekretaris
ulung tidak pernah menyinggung
perasaan bila tak perlu. Berkonsen-
trasi pada prioritas.
Penyebab Pemecahan
Penyebab Pemecahan
16. Nomor telepon yang keliru. Buat daftar dari orang dan nomor
mereka. Bari instruksi kepada perso-
nalia mengenai pemanggilan telepon.
“Nomor-nomor yang sering
digunakan” supaya terlihat dengan
jelas.
17. Tanggung jawab yang membi- Jelaskan sejelas-jelasnya.
ngungkan.
18. Kebijakan “menjawab sendiri” Akui bahwa cara ini memboroskan
waktu dan bakat. Ubah atau hilangkan
kebijakan itu.
19. Sistem telepon buruk. Pelajari dan tingkatkan mutu.
Rapat yang tidak efektif. Banyak manajer mengatakan lebih banyak waktu
terbuang dalam rapat yang tidak efektif, daripada dalam segi lain dari
kehidupan organisasional. Namun demikian rapat sangat kritis untuk dapat
mengerjakan sesuatu. Di bawah ini dicantumkan penyebab masalah dan
usulan penangkalannya, untuk digunakan sebagai pedoman.
RAPAT
Penyebab Pemecahan
Sebelum rapat
1. Tidak jelas maksudnya. Jangan adakan rapat tanpa mak-sud;
nyatakan maksud rapat secara
tertulis, bila itu mungkin.
2. Tidak ada agenda. Jangan adakan rapat tanpa agen-da.
Rapat terjadwal harus memiliki
agenda tertulis; untuk yang tidak
terjadwal dapat agenda lisan saja
agar orang dapat mempersiapkan diri
dan keputusan dujadwalkan.
3. Orang yang diundang tidak tepat Hanya mereka yang diperlukan saja
/terlalu banyak atau sedikit. yang hadir.
4. Saatnya tidak tepat. Pastikan bahwa saat rapat sesuai.
5. Tempatnya keliru. Pilih tempat rapat yang konsisten
dengan tujuan rapat, bebas dari
gangguan, tersedia perlengkapan fisik
yang diperlukan, dan tidak terlalu jauh
bagi sebagian besar peserta.
Penyebab Pemecahan
Penyebab Pemecahan
Penyebab Pemecahan
Intern
1. Tidak yakin - takut kegagaln. Akui fakta ini. Terimalah resiko seba-
gai sesuatu yang mesti ada. Jangan
takut membuat kesalahan, dan
belajarlah dari kesalahan itu
2. Tidak percaya pada staf. Latih, kembangkan dan berikan
kepercayaan pada mereka.
3. Melibatkan diri sendiri dalam Jangan lakukan sesuatu yang dapat
rincian dan rutin. Anda delegasikan; lepaskan diri Anda
dari rincian.
4. Mendelegasikan tanggung jawab Hendaknya selalu mendelegasikan
tanpa wewenang. wewenang yang seimbang dengan
tanggung jawab.
5. Memberikan instruksi yang tidak Pastikan instruksi Anda itu jelas,
jelas, tidak lengkap atau lengkap dan tidak meragukan. Minta
membingungkan. bawahan untuk mengulang kembali
instruksi Anda untuk memeriksa
pengertiannya.
6. Iri atas kemauan bawahan. Anda harus menertawakan diri sen-
diri. Berikan pujian penuh kepada
yang berhak menerimanya.
Kembangkan pengganti Anda sendiri.
7. Anda dapat mengerjakan sendiri Turunkan standar sampai tingkat yang
pekerjaan lebih cepat dan lebih masih dapat “diterima”, dan bukan
baik. tingkat kinerja Anda sendiri. Hindari
kesempurnaan.
8. Merasa lebih nyaman bila Akui bahwa praktek mengacu
“bertindak” daripada “mengelola”. kekeberhasilan, yang kemudian
menuju ke kenyamanan.
Kendalikanlah.
9. Mengharap setiap orang “mengerti Akui bahwa Anda tidak dapat
semua rincian.” mengharapkan ini dari seseorang
yang sudah mendelegasikan
tanggung jawab untuk ditangani.
10. Kegagalan untuk memantapkan Tetapkan rencana, jadwal terperinci,
kendali yang memadai. laporan kemajuan, pemantauan batas
waktu.
11. Kendali berlebihan. Bersantailah sedikit. Tekankan pada
metode dan prosedur pencapaian
sasaran. Ukur hasil dan bukan
Pengembangan Ketrampilan Manajerial (MMR-UGM) HALAMAN 34
MANAJEMEN WAKTU
kegiatannya.
12. Gagal untuk bertindak lanjut. Hendaknya selalu memantau kema-
juan pada waktunya supaya masih
dapat mengambil tindakan koreksi.
Penyebab Pemecahan
Ekstern
13. Kurangnya bawahan sehingga Batasi pengharapan dan kurangi
melampaui kemampuan. tanggung jawab yang diterima.
14. Staf yang tidak mencukupi dan Latih dan tugaskan kembali;
tidak terlatih. memperkerjakan staf baru dengan
seleksi lebih baik.
15. Pendelegasian ke atas. Tolak membuat keputusan bagi
bawahan. Bila mereka memerlukan
bantuan, tanyakan pertanyaan yang
benar.
16. Masalahnya tidak jelas. Hendaknya jujur. Minta bawahan
untuk menulusurinya dan memberikan
informasi kepada Anda.
BAHAN BACAAN