MAKALAH STRUKTUR, BUDAYA DAN PENGEMBANGAN

ORGANISASI
Dosen Pengampu: Lupi Yudhaningrum, M.Psi

Disusun oleh :
Nurul Fajry 1801618025

1
 DAFTAR ISI

I. STRUKTUR ORGANISASI............................ Error! Bookmark not defined.

II. DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI ....... Error! Bookmark not defined.
A. Struktur Organisasi Tradisional vs. Non Tradisional .............................. 1
B. Rangkaian Perintah dan Rentang PengendalianError! Bookmark not
defined.
C. Struktur Divisi Vs. Fungsional . .............................................................. 1
D. Struktur Sentralisasi Vs. Struktur DesentralisasiError! Bookmark not
defined.
III. CONTOH STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL
VS NON-TRADISIONAL .................................................................................... 2
A. Struktur Organisasi Tradisional .............................................................. 2
1. Birokrasi ............................................................................................. 2
2. Struktur Organisasi Line-Staf ............................................................. 2
B. Struktur Organisasi Non Tradisional ....................................................... 3
1. Organisasi Tim ................................................................................... 7
2. Proyek Satgas ..................................................................................... 2
3. Matriks Organisasi: Desain Organisasi Tradisional dan
Non Tradisional ................................................................................. 2
C. Model Kontingensi Struktur Organisasi .................................................. 2
IV. BUDAYA ORGANISASI ............................................................................ 10
A. Pengaruh Masyarakat Pada Budaya Organisasi .................................... 11
B. Mengukur Budaya Organisasi ............................................................... 11
V. PENGEMBANGAN ORGANISASI ............................................................. 12
A. Teknik Pembangunan Organisasi .......................................................... 12
1. Umpan Balik ....................................................................................... 7
2. Pelatihan Kelompok ........................................................................... 7
3. Pembangunan Tim .............................................................................. 7
4. Proses Konsultasi................................................................................ 7
5. Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO) .......................................... 7
6. Lingkaran Kualitas ............................................................................. 7
B. Efektivitas Pengambangan Organisasi .................................................... 9

2
VI. KESIMPULAN ............................................................................................. 12
Daftar Pustaka ....................................................................................................... 9
I. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi mengacu pada susunan posisi di dalam organisasi serta

kewenangan dan tanggung jawabnya. Ini artinya, setiap organisasi terdiri dari
orang-orang yang memegang jabatan tertentu dan memainkan peran tertentu di
dalam organisasi. Kemudian, struktur organisasi ditentukan oleh hubungan timbal
balik antara tanggung jawab dari beberapa peran dan jabatan. Contoh, bisnis
internet ritel atau biasa disebut belanja online memiliki 3 posisi.

Posisi yang pertama adalah direktur pengerjaan yang memiliki wewenang

atas dua wewenang lainnya. Tanggung jawab direktur ini adalah memilih dan
memperoleh produk yang akan ditawarkan melalui bisnis serta menangani
keuangan organisasi. Yang kedua ialah spesialis pemasaran, yang memiliki
tanggung jawab atas rancangan iklan berbasis web untuk produk organisasi dan
menempatkan iklan di beberapa toko. Dalam kewenangannya, spesialis pemasaran
adalah bawahan dari direktur tetapi lebih unggul dibandingkan posisi ke 3 yaitu
petugas pengiriman. Tanggung jawab petugas pengiriman adalah hanya untuk
mengemas dan mengirimkan pesanan. Dalam organisasi yang kecil ini, jabatan dan
tanggung jawab didefinisikan dengan jelas, dan tanggung jawab dihubungkan
sedemikian rupa sehingga semua fungsi di perusahaan ditangani dengan efisien dan
lancar.

Kebanyakan organisasi kerja sangat kompleks, terdiri dari puluhan hingga

ribuan pekerja. Masing-masing memiliki pengaturan beberapa jabatan dan
tanggung jawab yang unik. Organisasi juga dapat diklasifikasikan berdasarkan
ukuran atau "bentuk" hierarki organisasi. Kami akan memulai diskusi kami dengan
memeriksa beberapa dimensi di mana organisasi dapat disusun.

II. DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI

A. Struktur Organisasi Tradisional vs. Non Tradisional

3
 Struktur tradisional secara formal mendefinisikan peran untuk
anggotanya yang sangat ditekan oleh peraturan dan stabil serta tahan
terhadap perubahan. Pekerjaan, status, dan wewenang cenderung
didefinisikan dalam struktur tradisional, yang sebagian besar perilaku
bekerja cenderung diatur dan disimpan di pedoman dan standar
organisasi. Terkadang, struktur tradisonal disebut struktur “mekanistik”
atau “birokratis”.
Struktur organisasi non-tradisional ditandai dengan peran dan
prosedur bekerja yang kurang formal. Akibatnya, mereka cenderung
lebih fleksibel dan mudah beradaptasi, tanpa karakteristik hierarki status
yang kaku dari struktur yang lebih tradisional. Terkadang, Struktur
organisasi ini sering disebut “organic”. Secara umum, karyawan
organisasi non-tradisional lebih sedikit dibanding organisasi tradisional
dan struktur organisasi non-tradisional dapat terjadi sebagai organisasi
kecil yang merupakan sub unit dari organisasi yang lebih besar yang
lebih terstruktur dengan tradisional. Contoh, sebuah organisasi yang
memproduksi pesawat jet canggih terdiri dari unit organisasi non-
tradisional yang bertanggung jawab untuk merancang pesawat baru
sedangkan unit organisasi tradisional bertugas untuk memproduksi
puluhan jet baru. Struktur organisasi tradisional muncul sekitar
pergantian abad ke-20, ketika kemajuan teknologi telah memunculkan
pertumbuhan organisasi dan peningkatan output.

B. Rangkaian Perintah dan Rentang Pengendalian

Struktur organisasi tradisional dicirikan oleh otoritas hierarki
yang direpresentasikan dalam bagan organisasi atau organigram.
Organigram menggambarkan secara grafis beberapa tingkat status atau
wewenang dalam organisasi tradisional serta jumlah pekerja yang
melapor kepada masing-masing posisi tertentu. Rangkaian perintah
adalah jumlah tingkat otoritas dalam suatu organisasi tertentu.
Rangkaian perintah mengikuti garis otoritas dan status secara vertikal
melalui organisasi. Rentang kendali adalah jumlah pekerja yang harus
melapor kepada pengawas tunggal. Sebuah organisasi dengan rentang

4
 kendali yang luas memiliki banyak pekerja yang melapor kepada setiap
pengawasnya. Sebuah organisasi dengan rentang yang sempit memiliki
beberapa bawahan melaporkan kepada masing-masing yang unggul.
Berdasarkan dimensi-dimensi rantai komando dan rentang kendali,
organisasi tradisional sering digambarkan sebagai baik “tinggi” atau
“flat” dalam struktur. Struktur organisasi yang tinggi memiliki
rangkaian perintah yang panjang — banyak level otoritas — dan rentang
kendali yang sempit. Struktur organisasi yang datar memiliki rantai
komando yang pendek tetapi rentang kontrol yang luas. Penting untuk
dicatat bahwa kedua dimensi lebih deskriptif struktur tradisional
daripada non-tradisional.
Bentuk organisasi, baik tinggi atau datar, dapat memiliki
implikasi penting bagi kehidupan kerja di organisasi. Misalnya, dalam
struktur organisasi yang tinggi, pekerja di tingkat bawah mungkin
merasa terputus dari yang di atas, karena mereka dipisahkan oleh banyak
tingkat atasan tingkat menengah. Di sisi positif, organisasi yang tinggi
dapat menawarkan karyawan tingkat bawah banyak kesempatan
promosi yang berbeda sepanjang karier mereka. Keuntungan lain dari
struktur tersebut adalah ada pengawasan yang memadai karena rentang
kendali yang sempit; masing-masing pengawas hanya bertanggung
jawab untuk beberapa karyawan. Namun, struktur organisasi yang tinggi
dapat menjadi “berat atas” dengan administrator dan manajer, karena
rasio pekerja untuk pengawas sangat rendah. Sebaliknya, dalam struktur
datar beberapa tingkat memisahkan manajer tingkat atas dari pekerja
tingkat bawah, yang menyebabkan interaksi yang lebih besar antara
bagian atas dan bawah dari organisasi. Namun, struktur datar
menawarkan beberapa kesempatan promosi untuk pekerja, dan
pengawasan yang tidak selalu cukup, karena banyak pekerja
melaporkan kepada atasan yang sama.

C. Struktur Divisi vs. Fungsional

5
 Organisasi juga dapat terstruktur dengan fungsi atau divisi.
Struktur fungsional membagi organisasi menjadi beberapa departemen
berdasarkan fungsi dan tugas yang dilakukan. Contoh, perusahaan
manufaktur terdiri dari departemen produksi, keuangan, dan penjualan.
Struktur divisi didasarkan pada jenis produk atau pelanggan. Setiap
divisi dapat melakukan kisaran yang sama fungsi, tetapi fungsi tersebut
hanya melayani tujuan divisi yang utama. Dengan kata lain, setiap divisi
beroperasi hampir seolah-olah itu sebuah organisasi yang terpisah.
Misalnya seperti perusahaan film yang memiliki banyak produk yang
berfokus pada film untuk teater, memproduksi film untuk televisi, dan
berofkus pada prduk DVD, yang dikerjakan oleh divisi yang terpisah.
Dalam setiap divisi adalah orang-orang yang menangani manufaktur,
pemasaran, dan pembiayaan, tetapi hanya untuk produk khusus mereka.
Keuntungan utama dari struktur fungsional adalah ia
menciptakan spesialisasi pekerjaan, seperti ahli dalam pemasaran atau
keuangan, dan menghilangkan duplikasi fungsi. Namun kelemahan
struktur fungsional ini adalah pekerja dapat menjadi terlalu fokus pada
departemen dan pada bidang spesialisasi mereka sendiri yang dapat
memunculkan persaingan antar departemen. Kerugian lain adalah
pekerjaan harus berpindah dari satu departemen besar ke yang lain untuk
diselesaikan, yang dapat menurunkan produktivitas, terutama ketika
pekerjaan hilang ketika satu departemen sangat lambat dalam mencapai
fungsinya, sehingga menciptakan hambatan.
Struktur divisi memiliki dampak positif dan negatif juga. Salah
satu keuntungannya adalah perusahaan dapat dengan mudah
memperluas produk dan layanan hanya dengan menambah divisi baru.
Dan juga, karena setiap divisi beroperasi sebagai kesatuan yang terpisah,
dengan tujuan produksi dan gambaran keuntungannya sendiri, terdapat
akuntabilitas yang lebih besar. Sangat mudah untuk menentukan unit
mana yang berkinerja di tingkat luar biasa atau di bawah standar. Salah
satu kelemahan struktur divisi mengacu pada duplikasi bidang keahlian,
karena masing-masing divisi mengandung departemen sendiri untuk

6
 melakukan produksi, penjualan, penelitian, dan fungsi lainnya.
Kelemahan lainnya ialah pekerja dengan keterampilan dan keahlian
yang sama tidak dapat memperoleh manfaat dari tindakan interaksi
profesional dengan satu sama lain karena mereka ditempatkan di divisi
yang berbeda.

D. Struktur Sentralisasi vs. Desentralisasi

Sentralisasi merupakan tingkat dimana otoritas pengambilan
keputusan terkonsentrasi di puncak hierarki organisasi (Fry & Slocum,
1984). Dalam organisasi yang sangat terpusat, kekuatan pengambilan
keputusan dipegang teguh oleh tingkat puncak organisasi. Desentralisasi
adalah proses pembagian tugas dari tingkat atas dan di distribusikan ke
tingkat yang lebih rendah. Misalnya, bisnis toko es krim dapat memiliki
struktur yang sangat terpusat atau sangat terdesentralisasi. Dalam
struktur yang terpusat, eksekutif tingkat atas di perusahaan tersebut akan
mengendalikan semua pengambilan keputusan. Mereka akan
memutuskan rasa es krim apa yang akan muncul di toko setiap bulan,
jumlah personil yang diupahi setiap toko, dan bagaimana anggaran iklan
untuk setiap toko akan digunakan. Sebaliknya, jika bisnis yang sama
memiliki struktur terdesentralisasi, masing-masing manajer toko akan
diizinkan untuk membuat keputusan mengenai pemilihan rasa es krim,
iklan, dan personil. Organisasi berstruktur sentralisasi memiliki manfaat
yang seragam, yang berarti bahwa setiap toko harus beroperasi dengan
tingkat kualitas dan efisiensi rata-rata. Namun, struktur ini dapat
membatasi kemampuan masing-masing toko untuk menyesuaikan
dengan keadaan khusus. Misalnya, seorang manajer toko dalam bisnis
terpusat mungkin mengeluh bahwa tokonya memiliki personil khusus
dan kebutuhan iklan yang tidak dipertimbangkan oleh para pembuat
keputusan perusahaan. Dalam perusahaan yang didesentralisasi, setiap
toko dapat membuat keputusan sendiri, tetapi ini bisa menjadi bumerang
jika manajer toko membuat keputusan yang buruk atau tidak mendapat
informasi. Salah satu studi menemukan bahwa karyawan merasa bahwa

7
 mereka diperlakukan lebih adil oleh organisasi dengan struktur yang
terdesentralisasi, sebagai lawan dari struktur sentralisasi.
III. CONTOH STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL VS. NON
TRADISIONAL
A. Struktur Organisasi Tradisional
1. Birokrasi
Struktur organisasi tradisional prototipikal adalah birokrasi,
birokrasi ditandai dengan hirarki otoritas yang didefinisikan dengan
aturan ketat untuk pemerintah tentang perilaku kerja organisasi
tradisional. Organisasi birokrasi sering direpresentasikan sebagai
struktur piramida orgnisasi, dengan beberapa anggota dengan status
yang tertinggi di atas, mengarah langsung turun ke pekerja bawah
tingkat.
Model birokrasi dikembangkan pada awal abad 20 oleh sosiolog
Jerman Max Weber, yang merumuskan teori struktur organisasi yang
didasarkan pada formalitas dan otoritas (Weber, 1947). Weber
percaya birokrasi didirikan untuk ketertiban di lingkungan kerja dan
peningkatan produktivitas dengan mengurangi inefisiensi dalam
operasi organisasi. Menurutnya, organisasi birokrasi yang benar
harus memiliki enam karakteristik yaitu, pembagian atau spesialisasi
tenaga kerja, hirarki otoritas yang jelas, aturan formal dan prosedur,
sifat umum, keputusan kerja berdasarkan jasa, dan penekanan pada
catatan tertulis .
Manufaktur organisasi dan orang-orang yang menyediakan
layanan pelanggan yang sederhana adalah kandidat yang paling
mungkin untuk struktur birokrasi, yang, dengan sis yang menekankan
pada spesialisasi pekerjaan, cenderung mengarah ke produktivitas
yang lebih besar ketika turing sebagai pembuat barang atau
pengiriman layanan rutin. Banyak organisasi Anda berurusan dengan
setiap hari, seperti kantor pos, supermarket, department store, dan
restoran cepat saji, yang dibangun pada model birokrasi. Dan,

8
 Berlawanan con- dengan gagasan populer, birokrasi ini biasanya
organisasi yang efisien.
Namun, sifat formal organisasi birokrasi, dengan aturan yang
tidak fleksibel dapat melumpuhkan kreativitas dan inisiatif individu,
dapat menyebabkan karyawan tidak puas (Adler & Borys, 1996).
Model birokrasi bisa membatasi kemampuan suatu nization orga-
untuk tumbuh dan berinovasi.

2. Struktur Organisasi Line-Staf

Sebagai organisasi yang tumbuh dalam kompleksitas, variasi
model birokrasi tradisional mulai muncul. Struktur tradisional ini
terdiri dari dua kelompok karyawan, masing-masing dengan tujuan
yang berbeda. Kelompok pertama adalah baris atau para pekerja yang
secara langsung terlibat dalam tugas-tugas yang mencapai tujuan
utama organisasi. Misalnya, dalam organisasi manufaktur, garis
karyawan adalah orang-orang membuat produk di jalur perakitan.
Dalam organisasi pelayanan, pekerja lini yang terlibat dalam
distribusi layanan kepada pelanggan.
Kelompok kedua karyawan ditunjuk sebagai staf yang terdiri dari
posisi khusus dirancang untuk mendukung garis. Dalam organisasi
yang kompleks saat ini, banyak anggota organisasi memegang posisi
staf yang memiliki sangat sedikit hubungannya dengan tujuan utama
organisasi. Sebagai contoh, dalam sebuah pabrik perakitan komputer,
pekerjaan banyak karyawan melibatkan fungsi yang tidak ada
hubungannya dengan perakitan komputer, seperti pembukuan,
perawatan, public relations, riset pemasaran, dan memelihara catatan
karyawan (Nossiter, 1979). Penelitian terbaru menunjukkan bahwa
manajer staf, sebagai kelompok, lebih baik dalam mengelola
hubungan dan lebih terbuka terhadap perubahan dan inovasi daripada
manajer lini. manajer lini lebih berorientasi pada layanan dari
manajer staf, tetapi mereka kurang terbuka untuk perubahan (Gereja
& Waclawski, 2001).

9
B. Struktur Organisasi Non Tradisional
1. Organisasi Tim
Organisasi tim menggambarkan struktur organisasi non-
tradisional. Dalam organisasi tim, pekerja telah didefinisikan secara
luas, bukan posisi sempit dengan spesialisasi umum untuk organisasi
tradisional terstruktur. Pekerja dalam struktur tim tahu banyak
tentang produk atau tujuan organisasi dan cenderung memiliki
berbagai keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Hal ini
memungkinkan kedua pekerja dan organisasi untuk mengadopsi
teknologi baru, untuk mengambil proyek-proyek baru, dan untuk
mengembangkan strategi karya inovatif.
Karakteristik kedua organisasi tim adalah kolaborasi antara
pekerja. Setiap pekerja berkontribusi “sedikit” untuk produk akhir,
seperti dalam sebuah organisasi tradisional, karyawan dalam
organisasi tim berbagi keterampilan dan sumber daya, bekerja sama
untuk mencapai tujuan. Karena kecenderungan ini untuk bekerja
bersama-sama, organisasi tim juga menempatkan jauh lebih sedikit
penekanan pada organisasi daripada struktur tradisional. Setiap
pekerja dipandang sebagai seorang profesional berpengetahuan dan
terampil yang diharapkan menjadi motivasi diri dan berkomitmen
untuk tujuan organisasi.
Karakteristik akhir dari organisasi tim adalah kecenderungan
pengambilan keputusan kelompok. anggota tim memiliki masukan
yang cukup dalam pembuatan keputusan organisasi (Randolph &
Posner, 1992). Seringkali organisasi tim membuat keputusan penting
dengan konsensus. peningkatan dalam pengambilan keputusan
kelompok ini berarti bahwa ada banyak konflik dalam organisasi tim
(Barker, Tjosvold, & Andrews, 1988). Namun, konflik intragroup ini
dapat diubah menjadi kearah yang produktif dan memiliki hasil yang
fungsional. Kurangnya kedua hierarki dan peran secara resmi

10
 ditunjuk berarti bahwa struktur organisasi tim secara radikal berbeda
dari bentuk piramida organisasi tradisional.
2. Proyek Satgas
Proyek Satgas adalah sementara, organisasi non-tradisional dari
anggota departemen yang berbeda atau posisi dalam struktur
tradisional yang dirakit untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu atau
proyek. Garis tradisional status atau otoritas tidak biasanya
beroperasi sedemikian satuan tugas, yang strukturnya lebih seperti
“sementara” (Ford & Randolph, 1992). Semua anggota dipandang
sebagai profesional yang akan memberikan kontribusi sama untuk
output kelompok.
Sebuah proyek satgas mungkin dibuat dalam waktu yang tiba-
tiba, seperti mengadakan workshop. Satgas bertugas bersama-sama
untuk menangani semua aspek dari rapat, termasuk mendapatkan
ruang, mengatur akomodasi untuk pulang pergi peserta, perakitan
program, mailing informasi. Dalam menciptakan gugus tugas, orang
dengan keterampilan yang bervariasi dan keahlian yang dipilih,
termasuk spesialis penganggaran untuk menangani keuangan,
seniman grafis untuk menghasilkan desain untuk program dicetak,
dan pekerja administrasi untuk menangani responden. Semua
anggota bekerja bersama-sama sampai tugas selesai dan kemudian
kembali ke posisi semula.

3. Matriks Organisasi: Desain Organisasi Tradisional dan Non-

Tradisional
Matriks organisasi adalah desain organisasi yang terbentuk dari
produk dan fungsi secara bersamaan. Matriks organisasi dapat
menghasilkan desain terbaik , baik dari desain tradisional atau tidak
tradisional. Dalam matriks organisasi, pekerja memiliki dua jalur
laporan: pertama untuk manajer fungsional yaitu seseorang yang
bertanggung jawab atas area keahlian pekerja, dan kedua untuk
produk manajer yaitu yang bertanggung jawab atas sejumlah produk

11
 yang sedang di produksi. Dalam proses manufakturisasi , matriks
organisasi diciptakan agar proses manifakturisasi dapat dengan cepat
beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dengan cepat. Matriks ini
diciptakan dengan karakteristik tinggi fleksibilitasnya dan tinggi
kemampuan beradaptasinya. (Larson dan Gobeli,1987)
Matriks organisasi tidak dapat digunakan dalam beberapa tipe
pekerjaan atau pekerja. Biasanya matriks dapat digunakan dengan
baik jika berhubungan dengan projek dan produk yang didalamnya
terdapat kreatifitas dan inovasi yang tinggi, tetapi matriks organisasi
tidak dapat berguna dengan baik jika berhubungan dengan pekerjaan
yang terdapat pola rutinitas yang dapat berubah kedalam komponen
tertentu. Pola rutinitas lebih baik ditangani dengan struktur desain
organisasi yang lebih tradisional. Matriks organisasi biasanya
memiliki performa tinggi dalam menyelesaikan masalah yang rumit,
dan produk yang membutuhkan kreatifitas tinggi (Ford &Randolph,
1992). Selain itu memiliki, dikarenakan jumlah interaksi antara
anggota didalam struktur matriks, dan tingginya tanggung jawab
kepemilikan, matriks organisasi biasanya memiliki jangkauan
komunikasi yang lebih luas dan kepuasan bekerja. Walaupun begitu
matriks organisasi juga memiliki kekurangan, yaitu timbulnya
kebingungan dan munculnya permasalahan yang disebabkan oleh
pemberian laporan ganda kepada dua manajer sekaligus dalam waktu
tertentu.

C. Model Kontingensi Struktur Organisasi

Hal ini jelas bahwa tidak ada jenis struktur yang sesuai untuk semua
organisasi kerja. Organisasi berbeda dalam banyak hal, termasuk jumlah
dan jenis barang atau jasa yang mereka hasilkan, ukuran mereka,
pelanggan mereka, karyawan mereka, dan lingkungan di mana
perusahaan bermukim. Semua faktor ini dapat membantu menentukan
struktur yang “terbaik” bagi suatu organisasi. Banyak teori yang

12
berpendapat bahwa struktur organisasi harus ditangani dengan model
kontingensi. Ingat bahwa model ini berkaitan dengan interaksi
karakteristik individu organisasi dan karakteristik situasi pengaturan di
mana organisasi beroperasi.

1. Model Kontingensi Joan Woodward

Model kontingensi awal struktur organisasi dicetuskan oleh
sosiolog Joan Woodward (1965). Berfokus pada manufaktur
organisasi, Woodward menyatakan bahwa untuk kinerja maksimal,
struktur organisasi perlu disesuaikan dengan jenis teknologi
produksi. Woodward mengelompokkan produsen menjadi tiga
jenis: produksi kecil, produksi massal, dan produksi berkelanjutan.

a. Produsen kecil terdiri dari produk khusus, seperti komponen

elektronik khusus atau peralatan konstruksi, diperlukan rentang
kendali yang moderat dalam ukuran, dengan sekitar 20 sampai
30 pekerja melaporkan kepada atasan, dan rantai pendek
komando .

b. Organisasi produksi massal, disebut sebagai perusahaan

“besar”, seperti perakit mobil dan produsen peralatan rumah
tangga, diperlukan rentang kendali yang besar (40-50 pekerja
per pengawas) dan rantai komando yang cukup panjang,
dengan beberapa tingkatan dalam organisasi.

c. Manufaktur berkelanjutan, seperti produsen bahan kimia atau

penyulingan minyak, diperlukan rentang kendali yang kecil
dengan rantai perintah yang sangat panjang.

Ketika struktur organisasi sesuai dengan tingkat kompleksitas

teknologi, organisasi dapat dikatakan produktif. Ketika ada
ketidaksesuaian antara kompleksitas tekhnologi dan struktur
organisasi yang tepat menurut Model Woodward, produktivitas
organisasi akan tersendat (Woodward, 1965; Zwerman, 1970).

13
 Keterbatasan yang jelas untuk model kontingensi struktural
Woodward adalah bahwa model tersebut hanya berurusan dengan
organisasi manufaktur.

2. Model Kontingensi Perrow

Sebuah teori yang diusulkan oleh Perrow (1970) melihat
hubungan antara teknologi dan struktur di semua jenis organisasi.
Daripada berfokus hanya pada teknologi produksi, Perrow
menjelaskan apa yang ia sebut “teknologi informasi,” yang
mengacu pada semua aspek pekerjaan, termasuk peralatan dan alat-
alat yang digunakan, pembuatan prosedur keputusan, dan informasi
dan keahlian yang dibutuhkan.
Perrow mengklasifikasikan teknologi yang berhubungan
dengan pekerjaan menjadi dua dimensi: apakah teknologi itu
dianalisa atau dapat dianalisis dan apakah pekerjaan yang
terkandung situasi kerja yang luar biasa sedikit atau banyak yang
membutuhkan pemecahan masalah secara kreatif. Dianalisa / tidak
dianalisa mengacu pada apakah teknologi bisa diubah kedalam
bentuk sederhana, langkah-langkah tujuan atau prosedur. Bekerja
dengan beberapa pengecualian dapat diprediksi dan mudah
dikerjakan –seperti timbulnya beberapa masalah baru. Bekerja
dengan banyak pengecualian membuat sebagian besar masalah
timbul dalam proses kerja.
Interaksi dari dua dimensi teknologi ini menurut Perrow
mengarah ke model empat kategori teknologi organisasi: rutin,
teknik rekayasa, kerajinan, dan tidak rutin .

a. Teknologi rutin terdiri dari pekerjaan yang dapat dianalisis

dengan beberapa pengecualian; contohnya adalah produksi lini
perakitan atau karya toko kelontong karyawan.

b. Teknik Rekayasa teknologi terdiri dari tugas dapat di analisis

dengan banyak pengecualian; contoh adalah pekerjaan
pengacara atau insinyur sipil, yang melibatkan tugas-tugas

14
 yang dianalisa tapi orang-orang yang juga pekerja hadir dengan
masalah baru yang perlu dipecahkan. Pengacara menangani
kasus-kasus hukum yang unik atau masalah insinyur
menghadapi pembangunan sebuah jembatan tertentu adalah
contoh.

c. Teknologi kerajinan menggunakan teknolog tanpa langkah-

langkah diskrit, dan memiliki beberapa pengecualian; contoh
termasuk pekerjaan dari pemahat kayu terampil dan pekerja
sosial. Kedua pekerjaan ini melibatkan pengalaman khusus dan
pengetahuan, namun kedua pekerja hadir dengan jenis yang
sama dari masalah.

d. Teknologi tidak rutin diwakili oleh karya peneliti ilmiah atau

seniman profesional dan musisi di mana ada ada jelas langkah
yang diikuti, namun, ada banyak masalah yang unik yang harus
diselesaikan.

Sesuai dengan model Perrow ini, struktur organisasi

menyesuaikan teknologi. Sebagai contoh, organisasi dengan
teknologi rutin cenderung formal, sangat ketentuan yang didorong,
dan terpusat dalam struktur. Teknologi tidak rutin mengarah ke
kurang formal, struktur yang lebih fleksibel, seperti organisasi tim
atau matriks. Kerajinan dan rekayasa teknologi cenderung
menghasilkan struktur yang tidak benar-benar tradisional maupun
non-tradisional melainkan kombinasi dari keduanya (Lynch, 1974;
Van de Ven & Delbecq, 1974; Withey, Daft, & Cooper, 1983).

Kedua model kontingensi dari Woodward dan Perrow ini

menekankan bahwa struktur organisasi harus sesuai dengan
teknologi yang digunakan oleh organisasi. Teori Woodward
terfokus pada berbagai bentuk teknologi yang digunakan dalam
organisasi manufaktur, sedangkan model yang Perrow ini

15
 memperluas definisi teknologi untuk melihat semua bentuk
organisasi.

Meskipun jelas bahwa struktur suatu organisasi dapat sangat

dipengaruhi oleh teknologi yang digunakan (David, Pearce, &
Randolph, 1989), organisasi juga dipengaruhi oleh faktor
eksternal: elemen di dunia luar yang mengerahkan beberapa
pengaruh pada organisasi kerja, mempengaruhi operasi dan
struktur (Bluedorn, 1993). Beberapa faktor lingkungan umum yang
berdampak pada organisasi kerja meliputi kekuatan ekonomi,
pesaing, permintaan konsumen, pasokan bahan baku, pasokan
sumber daya manusia, dan peraturan pemerintah.

3. Model Kontingensi Lawrence dan Lorsch

Lawrence dan Lorsch (1967) telah mengembangkan sebuah
model kontingensi dari struktur organisasi yang terlihat bagaimana
struktur harus beradaptasi untuk menyesuaikan perubahan kondisi
lingkungan. Mereka menegaskan bahwa dua proses membutuhkan
kemampuan perusahaan untuk mengikuti perubahan eksternal.

a. Diferensiasi adalah kompleksitas dari struktur organisasi,

seperti: jumlah unit, berbagai orientasi dan filosofi manajer,
tujuan, dan kepentingan anggota organisasi.

b. Integrasi adalah jumlah dan kualitas kolaborasi antara berbagai

unit organisasi. lingkungan eksternal menjadi lebih kompleks
dan bergejolak, organisasi harus meningkatkan diferensiasi dan
integrasi untuk mencocokkan kompleksitas keduanaya untuk
mencapai kompleksitas eksternal.

Misalnya, di pasar saat ini, produsen mesin fotokopi harus

sangat dibedakan, dengan sejumlah departemen dirancang untuk
memenuhi tujuan organisasi. Departemen teknik dan penelitian
serta departemen pengembangan harus mengikuti perkembangan
teknologi untuk mencipkan mesin fotokopi kantor dan rumahan,

16
departemen periklanan harus mampu mengembangkan iklan yang
menarik dan meyakinkan untuk menyaingi kompetitor, departemen
penjualan harus mempertahankan tingkat penjualan, dan
departemen layanan harus menyediakan layanan yang sopan dan
efisien kepada pelanggan. Karena kondisi lingkungan berubah,
konsumen menuntut mesin fotokopi berkualitas baik dan
kompetitor terus menghadirkan lini produk baru dan kampanye
penjualan baru, organisasi dengan berbagai departemen harus
berinovasi untuk bertahan hidup.

Kompleksitas organisasi harus meningkat untuk memenuhi

tuntutan lingkungan yang lebih kompleks. Ini berarti bahwa harus
ada integrasi perusahaan yang baik antara berbagai departemen,
sehingga mereka dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan
bersama. Oleh karena itu, organisasi harus menggunakan banyak
sumber daya untuk memastikan bahwa berbagai departemen
terintegrasi dengan baik, untuk itu akan tidak ada gunanya untuk
memiliki mesin fotokopi terbaik di pasar jika servis mesin sangat
buruk.

Lawrence dan Lorsch Model membuat kita menyadari efek

eksternal lingkungan pada organisasi, struktur, dan kemampuannya
untuk memenuhi tujuannya. Organisasi yang saat ini ada di dunia
terus berubah. Pekerjaan yang gagal mengikuti tren yang
berkembang pada konsumen, teknologi, dan perkembangan
industri mungkin memiliki waktu yang sulit untuk bertahan hidup.
gagasan bahwa organisasi dapat disusun untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan adalah ajaran sentral dari bidang ilmu
perilaku yang dikenal sebagai pengembangan organisasi. Kita akan
membahas pengembangan organisasi kemudian. Namun, sekarang
kita memiliki beberapa pemahaman tentang struktur formal
organisasi, dan bagaimana yang struktur formal mempengaruhi

17
perilaku kerja, kita perlu melihat dampak dari organisasi informal
pada pekerja.

18
IV. BUDAYA ORGANISASI

Pendekatan populer untuk melihat aspek-aspek informal organisasi adalah

merujuknya secara kolektif sebagai "budaya organisasi." Budaya organisasi dapat
didefinisikan sebagai nilai-nilai bersama, kepercayaan, asumsi, dan pola perilaku
dalam suatu organisasi (Ott, 1989). Budaya organisasi berkembang dari berbagai
sumber. Misalnya, lembaga yang mengembangkan asumsi tertentu dan norma-
norma yang mengatur perilaku melalui sejarah pengalaman tentang apa yang
tampaknya “pekerjaan” dan apa yang tidak bekerja untuk organisasi. Budaya
organisasi juga dapat dipengaruhi oleh budaya masyarakat di mana organisasi
berada dan makeup pekerjanya. Akhirnya, budaya organisasi dapat dibentuk oleh
kepribadian pendiri perusahaan dan pemimpin awal yang paling dominan mereka,
seperti dengan perusahaan seperti Hewlett-Packard. organisasi bervariasi dalam hal
kekuatan dan pengaruh budaya organisasi mereka, dengan beberapa organisasi
yang memiliki yang kuat, budaya yang dominan, dan perusahaan lain yang
memiliki budaya yang lebih lemah (O'Reilly, 1989). budaya organisasi yang kuat
dapat bermanfaat bagi perusahaan yang menyediakan jasa karena sangat penting
bahwa sentatives repre- organisasi pelayanan memberikan rasa identitas yang kuat
perusahaan untuk pelanggan (Chatman & Jehn, 1994). Organisasi yang
mendapatkan reputasi untuk memiliki budaya organisasi yang luar biasa lebih
mampu merekrut pelamar kerja (Catanzaro, Moore, & Marshall, 2010). budaya
organisasi sering kali membuat sebuah organisasi resisten terhadap perubahan dan
inovasi (Hilton & Hertzbach, 1997; Schein, 1996). Dengan memahami dan menilai
budaya suatu organisasi ini, menjadi lebih mudah untuk memprediksi perilaku
organisasi di bawah keadaan yang berbeda (Hofstede, Neuijen, Ohayv, & Sanders,
1990; Ott, 1989). Sebagai contoh, penelitian telah menemukan bahwa organisasi
dengan nilai-nilai budaya yang kuat yang melibatkan fleksibilitas, keterbukaan, dan
responsif lebih mungkin untuk tumbuh, berkembang, dan berinovasi, sedangkan
organisasi yang budaya dihargai dan kepatuhan terhadap misi perusahaan lebih
produktif dan menguntungkan.

19
A. Pengaruh Masyarakat dalam Budaya Organisasi
Budaya yang lebih besar dari suatu bangsa, masyarakat, atau
kelompok etnis dapat memiliki pengaruh penting pada pengembangan
budaya organisasi di suatu organisasi kerja. Karya paling berpengaruh pada
budaya masyarakat adalah budaya masyarakat berbeda, seperti apakah
budaya memiliki basis individualistis, di mana nilai-nilai dipusatkan pada
pencapaian individu dan individu, atau basis kolektif, di mana nilai-nilai
difokuskan pada kelompok atau kolektif. Amerika Serikat, misalnya, sangat
individualistis dalam orientasi sosial / nasionalnya, sedangkan Meksiko dan
Jepang lebih bersifat kolektif. perbedaan lintas nasional dalam organisasi
kerja, dalam budaya mereka, dan dalam kepemimpinan mereka. Meskipun
budaya masyarakat dapat memiliki pengaruh langsung pada budaya
organisasi kerja, pengaruh budaya ini juga penting dalam organisasi yang
pekerjanya terdiri dari anggota dari beragam latar belakang budaya. Dengan
memahami perbedaan sistematis dalam masyarakat di mana organisasi kerja
tertanam, dan perbedaan budaya pada pekerja dari berbagai bangsa dan
masyarakat, itu akan membantu meningkatkan pemahaman umum tentang
perilaku kerja.

B. Mengukur Budaya Organisasi

Ada berbagai cara untuk mengukur budaya organisasi. Salah satu
strategi kualitatif adalah untuk fokus pada “artefak” dari budaya
organisasi (Ashkanasy & Jackson, 2001; Rafaeli & Pratt, 2006). Ini
mungkin termasuk simbol-simbol penting yang membawa makna bagi
anggota organisasi, seperti karyawan memakai pin dengan kata kualitas,
menunjukkan bahwa ini adalah fokus penting dari nization orga-.
memakai pin dengan kata kualitas, menunjukkan bahwa ini adalah fokus
penting dari organisasi. memakai pin dengan kata kualitas,
menunjukkan bahwa ini adalah fokus penting dari organisasi Cerita
yang umum dibagikan tentang perusahaan para pendiri mungkin jenis
artefak budaya lain, seperti ritual tertentu, seperti perusahaan yang
memiliki "hari kerja" bulanan, di mana karyawan berkumpul untuk

20
terlibat dalam komunitas bersama proyek layanan. Satu perusahaan
Southern California memiliki ritual karyawan yang membantu
membangun kendaraan perusahaan untuk parade Turnamen Pasadena
Mawar tahunan. Strategi lain adalah mengandalkan instrumen survei,
seperti instrumen yang dikembangkan oleh O'Reilly, Chatman, dan
Caldwell (1991), yang disebut Profil Budaya Organisasi (PBO). Dalam
mengukur budaya organisasi menggunakan Profil budaya organisasi
(PBO) perwakilan organisasi mengurutkan 54 "pernyataan nilai" yang
menggambarkan hal-hal seperti sikap organisasi terhadap kualitas,
pengambilan risiko, dan rasa hormat yang diberikan organisasi kepada
pekerja dalam kategori yang berarti untuk memberikan profil deskriptif
Strategi lain adalah dengan mengandalkan instrumen survei, seperti
instrumen yang dikembangkan oleh O'Reilly, Chatman, dan Caldwell
(1991), yang disebut Profil Budaya Organisasi (PBO). Dalam mengukur
budaya organisasi menggunakan perwakilan organisasi semacam 54
“value pernyataan” yang menggambarkan hal-hal seperti sikap
organisasi terhadap kualitas, pengambilan risiko, dan menghormati
kepada pekerja dalam kategori yang bermakna untuk memberikan profil
deskriptif dari organisasi. Penelitian menggunakan Profil Budaya
Organisasi (PBO) di sejumlah perusahaan yang berbeda menunjukkan
bahwa dimensi penting dari budaya organisasi meliputi perhatian
perusahaan dengan inovasi, stabilitas, orientasi terhadap orang-orang,
orientasi menuju hasil yang dihasilkan, dan orientasi tim (Chatman &
Jehn, 1994). Skala Praktik Organisasi adalah salah satu instrumen dari
organisasi. Instrumen ini, dirancang khusus untuk mengukur budaya
organisasi (sebagai lawan dari budaya masyarakat) menilai budaya
perusahaan dalam hal dimensi seperti apakah organisasi itu "berorientasi
proses terhadap hasil karyawan terhadap berorientasi pekerjaan," atau
telah "longgar" atau Kontrol "ketat" atas perilaku karyawan, serta
dimensi lainnya. Versi yang direvisi mencakup skala suatu organisasi
adalah "mementingkan diri sendiri terhadap bertanggung jawab secara
sosial" dan "pasar" terhadap berorientasi "internal" (Verbeke, 2000).

21
 Ukuran lain dari budaya organisasi lebih spesifik, seperti satu ukuran
yang menilai budaya organisasi untuk kualitas (Johnson, 2000). Studi
tentang budaya organisasi adalah pendekatan yang semakin populer
untuk psikolog I yang mempelajari organisasi di tingkat global.

V. PENGEMBANGAN ORGANISASI
Sangat umum bagi organisasi untuk berhenti beroperasi karena mereka tidak
dapat berubah untuk mengikuti perkembangan. Perusahaan yang tidak
menggunakan teknik pemasaran atau produksi terbaru dapat kalah oleh pesaing
yang memanfaatkan teknologi canggih. Toko ritel dan bisnis internet yang tidak
dapat mengimbangi selera konsumen yang berubah telah keluar dari bisnis. Selain
itu, organisasi harus beradaptasi tidak hanya dengan kondisi eksternal tetapi juga
dengan faktor-faktor internal, misalnya ketika generasi pekerja baru memasuki
dunia kerja dengan berbagai jenis keterampilan dan gagasan berbeda tentang apa
yang mereka inginkan dari pekerjaan mereka, organisasi harus menyesuaikan diri
untuk memanfaatkan keterampilan mereka dan untuk memenuhi tuntutan mereka.
Jika tidak, pekerja yang lebih baik akan meninggalkan organisasi, atau karyawan
yang tidak puas mungkin dapat memperlambat produktivitas melalui penghentian
dan pemogokan kerja yang mahal. Selain itu, tren perampingan berarti bahwa
banyak organisasi harus menghasilkan lebih banyak dengan anggota organisasi
yang lebih sedikit. Singkatnya, kemampuan untuk berubah sangat penting untuk
kelangsungan hidup organisasi. Individu, kelompok, dan organisasi sangat
menentang segala jenis perubahan. Orang-orang dan organisasi merasa nyaman
dengan yang akrab dan "dicoba dan benar." Selain itu, karakteristik birokrasi,
seperti yang kita lihat sebelumnya, dirancang untuk stabilitas dan konsistensi,
sehingga organisasi birokrasi secara khusus menolak perubahan. Tugas terbesar
para pemimpin bisnis saat ini adalah untuk mengenali kebutuhan untuk organisasi
untuk mengubah dan mengelola proses perubahan (Martins, 2011). Oganisasi
sering melibatkan dikenal sebagai pengembangan organisasi. Struktur kerja
organisasi atau mempengaruhi sikap atau perilaku pekerja untuk membantu
organisasi untuk beradaptasi dengan fluktuasi kondisi eksternal dan internal.

22
 Pengembangan organisasi adalah filosofi umum tentang sifat organisasi
modern dan juga disiplin yang mempelajari cara-cara untuk membantu organisasi
menjadi lebih efektif. Sebagian besar program Pengembangan Organisasi
berorientasi pada perbaikan organisasi jangka panjang daripada berfokus pada
penyelesaian masalah langsung. Faktanya, sebagian besar praktisi Pengembangan
Organisasi percaya bahwa peran mereka bukan untuk menyelesaikan masalah
organisasi tetapi untuk membantu meningkatkan kemampuan organisasi untuk
menyelesaikan masalahnya sendiri. Biasanya, karyawan dari semua tingkatan
berkolaborasi dalam pengembangan dan implementasi program Pengembangan
Organisasi. Selain itu, banyak program Pengembangan Organisasi menggunakan
pendekatan tim untuk menangani masalah di tingkat kelompok atau organisasi,
daripada berfokus pada masalah yang terkait dengan pekerja individu (lihat Dekat).
Salah satu tujuan dari program tersebut adalah untuk membantu organisasi menjadi
sadar akan operasi dan masalahnya sendiri.
Pengembangan organisasi adalah area terapan, praktik yang berorientasi
pada ilmu perilaku. Praktisi Pengembangan Organisasi berorientasi pada membantu
organisasi merancang dan mengimplementasikan program untuk mengatasi
masalah terkait perubahan. Praktisi Pengembangan Organisasi sering disebut
sebagai agen perubahan, orang yang melatih atau membimbing organisasi dalam
mengembangkan strategi pemecahan masalah. Agen perubahan, bagaimanapun,
bukan pemecah masalah. Agen perubahan bekerja dengan berbagai tingkat
organisasi, mengembangkan atau memutuskan teknik pemecahan masalah. Agen
perubahan adalah seorang ilmuwan perilaku, seringkali seorang psikolog industri /
organisasi, yang ahli dalam membantu organisasi dalam mendiagnosis masalah dan
terampil dalam membantu anggota organisasi menangani situasi sensitif. Agen
perubahan akan memiliki pengetahuan khusus tentang intervensi Pengembangan
Organisasi tertentu yang dapat digunakan untuk membantu menyelesaikan masalah
organisasi. Agen perubahan juga bertindak sebagai pendidik yang melatih
organisasi.
Program pengembangan organisasi biasanya mengikuti salah satu dari
beberapa model prosedural, semua yang biasanya menggunakan konsultan
Pengembangan Organisasi. Salah satu model Program Organisasi populer adalah

23
 penelitian tindakan merupakan proses penerapan metode penelitian ilmu sosial
untuk mengumpulkan data yang relevan dalam organisasi untuk mempelajari suatu
organisasi dan untuk membantu memahami dan memecahkan masalah nya.
Penelitian tindakan melibatkan beberapa alat yang sama yang digunakan oleh
penelitian pengujian hipotesis, yaitu observasi objektif dan pengumpulan dan
analisis data penelitian. Langkah pertama dalam proses penelitian tindakan adalah
pengumpulan data dan diagnosis masalahmengumpulkan data unlangkah
berikutnya, umpan balik diberikan sebagai data, dan interpretasi Langkah
selanjutnya adalah perencanaan aksi bersama.konsultan Pengembangan Organisasi
dan anggota organisasi merancang program penyelesaian masalah, yang mungkin
merupakan salah satu dari berbagai intervensi Pengembangan Organisasi yang
akan kita bahas nanti. Setelah program diimplementasikan, proses penelitian
tindakan berulang dengan sendirinya. Namun, sekarang, pengumpulan data adalah
upaya untuk menentukan efektivitas program Pengembang Organisai. Jika berhasil,
organisasi dan konsultan Pengembang Organisasi dapat mendiskusikan cara untuk
menjadikannya bagian rutin dari operasi organisasi. Berikut adalah Langkah-
langkah dalam Tindakan Proses Penelitian:

Organisasi Mengenali Masalah

Konsultan OD Dipanggil

Pengumpulan Data dan Diagnosis

Umpan balik untuk Organisasi Klien Pengumpulan dan Diagnosis

Data Baru

Perencanaan Aksi Bersama Umpan Balik Baru untuk

Organisasi Klien
Tindakan Perencanaan Aksi Bersama

EVALUASI Perencanaan Aksi Bersama

Baru

Gambar 1. langkah langkah proses tindakan penelitian

(sumber: Introduction to Industrial/ Organizational Psychology oleh R.
Reggio

24
A. Teknik Pembangunan Organisasi
Dalam memecahkan masalah organisasi, program OD menggunakan
berbagai macam teknik:
1. Umpan Balik
Penggunaan survei karyawan adalah strategi OD umum. umpan
balik survei adalah proses dimana Penggunaan survei karyawan adalah
strategi OD umum. umpan balik survei adalah proses dimana
Penggunaan survei karyawan adalah strategi OD umum. umpan balik
survei adalah proses dimana konsultan OD bekerja dengan organisasi
untuk mengembangkan instrumen survei untuk mengumpulkan data
yang kemudian digunakan untuk memecahkan masalah tertentu atau
untuk lembaga program untuk mengelola perubahan. manfaat langsung
dari survei adalah bahwa hal itu dapat meningkatkan aliran atas
komunikasi dari pekerja-tingkat yang lebih rendah untuk manajemen,
memiliki efek positif pada sikap pekerja, karena mereka merasa bahwa
manajemen tertarik mendengar pandangan dan kekhawatiran mereka.
2. Pelatihan Kelompok
Pelatihan Kelompok terdiri dari kelompok-kelompok kecil pekerja
yang bertemu dalam pengaturan nonwork untuk diskusi terstruktur dari
sikap dan keyakinan mereka mengenai pekerjaan mereka, lingkungan
kerja, dan interaksi mereka dengan supervisor dan rekan kerja. Tujuan
pelatihan kelompok agar peserta memperoleh wawasan tentang perilaku
mereka sendiri, untuk mengembangkan keterbukaan yang lebih besar,
dan untuk meningkatkan keterampilan dalam memahami dan berurusan
dengan orang lain. Pelatihan Kelompok sudah terbukti berhubungan
dengan peningkatan sikap karyawan dan peningkatan kepuasan kerja.
3. Pembanguan Team
Pembangunan team adalah intervensi pengembangan organisasi di
mana kelompok pekerja bertemu untuk membahas cara-cara untuk
meningkatkan kinerja mereka dengan mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan dalam interaksi mereka satu sama lain. Membangun tim
dapat menggunakan kelompok pekerja yang ada atau membangun tim

25
 kerja baru. Sesi pertama adalah pertemuan diagnostik. Konsultan OD
berfungsi sebagai moderator, sementara tim membahas tingkat
fungsinya saat ini dalam pengaturan yang tidak terstruktur seperti yang
digunakan dalam kelompok-t. Setiap anggota tim diizinkan untuk
menyajikan pandangan dan saran pribadi untuk meningkatkan kinerja
tim. Melalui proses ini, kelompok pada akhirnya harus menyetujui
strategi untuk menerapkan perubahan positif. Sesi selanjutnya
melibatkan mengevaluasi dan "menyempurnakan" prosedur baru atau
menyarankan pendekatan alternatif. Salah satu evaluasi berbagai teknik
OD menemukan bahwa membangun tim adalah teknik yang memiliki
efek positif terbesar dan paling konsisten pada peningkatan kepuasan
kerja dan moral karyawan (Neuman et al., 1989).
4. Proses Konsultasi
Proses Konsultasi adalah teknik pengembangan organisasi dimana
konsultan membantu organisasi klien untuk memahami, memahami, dan
bertindak atas peristiwa proses yang terjadi di lingkungan klien. Dalam
konsultasi proses, konsultan OD membantu organisasi untuk belajar
bagaimana menyelesaikan masalahnya sendiri. Dalam banyak hal,
proses konsultasi melambangkan banyak tema sentral pengembangan
organisasi. Ini menggunakan agen perubahan, konsultan proses, yang
bekerja sebagai guru untuk membantu klien-organisasi dalam belajar
bagaimana menggunakan metode obyektif, seperti instrumen survei,
wawancara terstruktur, atau pengumpulan data kinerja yang relevan,
untuk mendiagnosis dan menyelesaikannya masalah sendiri.
Untuk memahami langkah-langkah tertentu dalam proses konsultasi
menggunakan contoh dari konsultan yang bekerja sama dengan
perusahaan CDE, yang memproduksi dan menjual kosmetik.
a. Langkah pertama adalah kontak awal dengan klien-organisasi, yang
biasanya dimulai oleh seseorang dalam organisasi yang menyadari
bahwa masalah ada dan bersedia untuk mencoba untuk
menyelesaikannya.

26
b. Langkah kedua adalah mengembangkan kontrak. Dalam pertemuan
awal yang bersifat eksplorasi, wakil presiden penjualan bertemu
dengan para pembuat keputusan puncak — wakil presiden lainnya
dan presiden perusahaan — untuk menentukan masalah,
menjelaskan peran konsultan, dan merumuskan tindakan yang harus
diambil. Kontrak formal dibuat untuk menentukan hal-hal seperti
waktu klien dan kompensasi.
c. Langkah ketiga adalah pemilihan pengaturan dan metode kerja.
Situs untuk studi dipilih secara kolaboratif dengan klien dan
biasanya merupakan unit di dekat bagian atas organisasi. Para
pekerja yang sedang diamati oleh konsultan harus disadarkan akan
keberadaan dan tujuannya
d. Langkah keempat adalah pengumpulan data dan diagnosis. Dengan
menggunakan wawancara (terutama wawancara keluar),
pengamatan langsung, dan survei karyawan, manajer mencoba
mendapatkan gambaran mendalam tentang organisasi dan proses
internalnya.
e. Langkah selanjutnya adalah intervensi. Berbagai strategi intervensi
digunakan dalam proses konsultasi. Beberapa sederhana seperti
memberikan umpan balik dari pengamatan konsultan kepada para
pekerja. Yang lain mungkin melibatkan kelompok kerja konseling
atau individu atau menetapkan agenda untuk meningkatkan
kesadaran kelompok tentang proses internalnya sendiri. personel
dan tenaga penjualan, yang akan merumuskan proposal untuk
meningkatkan prosedur perekrutan dan pelatihan bagi tenaga
penjualan baru.
f. Langkah terakhir dalam proses konsultasi adalah evaluasi hasil dan
pelepasan. konsultasi proses yang berhasil meningkatkan kinerja
organisasi dengan “mengubah beberapa nilai organisasi dan dengan
meningkatkan keterampilan interpersonal manajer kunci.” Jika
tujuan ini tercapai, KPB harus melihat beberapa perubahan dalam.
persepsi organisasi tentang nilai tenaga penjualan dan dalam

27
 pemilihan, pelatihan, dan perlakuan terhadap tenaga penjualan.
Kemungkinan juga akan ada peningkatan keterampilan
interpersonal manajer penjualan. Hubungan antara konsultan dan
klien diakhiri dengan kesepakatan bersama.
5. Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO)
Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) adalah teknik penetapan
tujuan yang sering digunakan sebagai intervensi OD. Dalam MBO,
bawahan bekerja dengan atasan di bersama-sama menetapkan tujuan
kinerja. Dasar pemikiran dasar di balik prosedur ini adalah bahwa tujuan
yang berhubungan dengan pekerjaan harus jelas ditentukan dan terukur,
dan bahwa karyawan harus berpartisipasi dalam menetapkan mereka
untuk menjadi berkomitmen untuk pemenuhannya. Untuk MBO harus
diterapkan dengan benar, kriteria berikut harus dipenuhi: Karyawan
harus berpartisipasi dalam menetapkan tujuan kinerja pribadi, Umpan
balik mengenai pencapaian tujuan harus disediakan, Pedoman untuk
perbaikan harus disediakan, Tujuan harus realistis, Tingkat atas
organisasi harus mendukung program, Individu, kelompok kerja, dan
tujuan organisasi harus sama-sama ditekankan.
6. Lingkaran kualitas
Konsep lingkaran kualitas adalah pertemuan kelompok kecil
karyawan relawan dari wilayah kerja sama yang bertemu secara teratur
untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan memecahkan masalah
kualitas produk dan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan lain.
Dalam pertemuan lingkaran kualitas awal, anggota dilatih dalam kontrol
kualitas, bekerja pada pengembangan. Penelitian menunjukkan bahwa
lingkaran kualitas memang dapat menyebabkan peningkatan kualitas
dan produktivitas di kedua organisasi manufaktur Jepang dan Amerika
dan juga dapat meningkatkan peserta kepuasan kerja (Barrick &
Alexander, 1987; Buch & Spangler, 1990; Marks, Mirvis, Hackett, &
Grady, 1986).

28
B. EFEKTIVITAS PENGEMBANGAN ORGANISASI
Menurut Kharisma dan Yuningsih (2017), Pengembangan Organisasi
merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian
dengan mengintegrasikan keinginan individu akan pertumbuhan dan
perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Berbagai teknik telah digunakan
sebagai intervensi dalam program pengembangan organisasi. Menurut Qomari
et al (2014), pengembangan organisasi multikultural (MCOD, multicultural
organization development) yang merujuk pada membangun budaya organisasi
dimana meliputi orang-orang dari berbagai kelompok sosial yang teridentifikasi
ras, etis, gender, orientasi seksual, kebangsaaan, kelas, agama dan perbedaan
manusia yang lain. Lebih dari dua puluh tahun lalu, para praktisi di bidang OD
dan perubahan sistem berfokus pada masalahmasalah diversity di lapangan
kerja untuk mengeksplorasi bagaimana diversity dan perubahan dalam
organisasi. MCOD timbul dari kerja para praktisi diversity dan praktisi OD
yang saling berbagi komitmen untuk social justice dan social diversity dalam
sistem dan masyarakat. MCOD proses meliputi (1) mengidentifikasi dan
mengembangkan perubahan tim agen, (2) menentukan kesiapan sistem, (3)
penilaian dan benchmarking, (4) perencanan perubahan dan implementasi, (5)
evaluasi, pembaharuan dan pengulangan kembali.

29
VI. KESIMPULAN
Struktur organisasi adalah susunan posisi dalam sebuah organisasi.
Struktur organisasi secara umum dapat diklasifikasikan ke dalam bentuk-
bentuk tradisional dan non-tradisional. struktur tradisional organisasi
cenderung stabil dan menjunjung aturan, sedangkan struktur non-tradisional
yang ditandai dengan fleksibilitas mereka, kemampuan beradaptasi, dan
kurangnya garis otoritas formal. dimensi penting dari struktur organisasi
adalah jumlah tingkat otoritas dalam suatu organisasi, atau rantai komando,
dan jumlah pekerja dan tata cara pelaporan ke supervisor karya tunggal, atau
rentang kendali. Organisasi juga dapat dibagi dengan jenis tugas yang
dilakukan struktur atau oleh jenis produk yang dihasilkan atau pelanggan
yang dilayani oleh struktur divisi. Birokrasi dan organisasi line-staf
melambangkan struktur tradisional, birokrasi adalah struktur didasarkan
pada hubungan wewenang di antara anggota organisasi yang beroperasi
melalui sistem peraturan dan prosedur formal. Organisasi line-staf adalah
struktur formal di mana line-staf mengeksekusi inisiatif objek organisasi,
sedangkan staf dirancang untuk mendukung garis, struktur organisasi non
tradisional yang dicontohkan oleh organisasi, tim pekerja yang kompeten
dirancang untuk memaksimalkan kemampuan adaptasi organisasi, dan oleh
proyek satuan tugas, struktur yang lebih sementara. Sebuah organisasi
matriks adalah kombinasi dari kedua produk dan desain organisasi
fungsional. Pendekatan terbaru untuk struktur organisasi adalah model
kontingensi, dimana jenis yang paling efektif struktur tergantung pada
kesesuaian antara struktur dan lingkungan nal eksternal atau antar organisasi
kerja.

30
 Meskipun organisasi memiliki struktur formal, ada juga “informal”
pasukan yang beroperasi untuk membentuk organisasi dan perilaku dalam
organisasi. Sebuah pendekatan yang populer untuk melihat aspek-aspek
informal organisasi ini adalah untuk merujuk kepada mereka secara kolektif
sebagai “budaya organisasi.” Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai
nilai-nilai bersama, keyakinan, “budaya organisasi.” Budaya organisasi
dapat didefinisikan sebagai nilai-nilai bersama, keyakinan, “budaya
organisasi.” Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai nilai-nilai
bersama, keyakinan, asumsi, dan terns Pat-perilaku dalam suatu organisasi.
Budaya yang lebih besar dari bangsa, masyarakat, atau kelompok etnis
dapat memiliki pengaruh penting pada pengembangan budaya organisasi
dari pekerjaan. cara untuk mengukur budaya organisasi. Salah satu strategi
kualitatif adalah untuk fokus pada “artefak” dari budaya organisasi. Hal
yang sangat umum bagi organisasi untuk berhenti beroperasi karena mereka
tidak dapat mengubah untuk menjaga dengan waktu. Terdapat Langkah-
langkah dalam Proses Penelitian Tindakan. konsultasi proses adalah teknik
OD di mana konsultan membantu organisasi klien untuk konsultasi proses
adalah teknik OD di mana konsultan membantu organisasi klien untuk
“mempersepsikan, memahami, dan bertindak atas peristiwa proses yang
terjadi di lingkungan klien.

31
 DAFTAR PUSTAKA

Reggio, R. (2013). Introduction To Industrial/ Organizational Psychology. States

of America: Pearson Education, Inc.

32