KESEJAHTERAAN SOSIAL DAN PELAYANAN SOSIAL 2.
Dikenali dan dipahami, sehingga menimbulkan perhatian orang,
Kesejahteraan sosial adalah suatu fungsi terorganisasi yang
dipandang sebagai suatu kumpulan kegiatan yang dirancang untuk
memungkinkan perorangan-perorangan, keluarga-keluarga, kelompok-
kelompok dan masyarakat agar dapat mengatasi masalah-masalah sosial
yang berubah-ubah. Kesejahteraan sosial juga memiliki fungsi lain yang
lebih luas, yaitu berkaitan dengan pembangunan sosial Negara. Didalam
pengertian yang lebih luas tersebut, kesejateraan sosial berperanan dalam
hal ikut memberikan sumbangan pada peningkatan keefektifan mobilisasi
dan konsolidasi sumber-sumber materil dan manusiawi dari Negara agar
dapat memenuhi persyaratan-persyaratan sosial dari perubahan dengan
sukses dan oleh karenanya ikut berperanan dalam pembangunan bangsa.
Kesejahteraan sosial merupakan suatu bentuk kelembagaan sosial
yang dikembangkan oleh masyarakat untuk menyediakan sumber-sumber
dengan tujuan membantu memenuhi kebutuhan-kebutuhan manusia.
Kesejahteraan sosial sebagai suatu institusi (kelembagaan) diwujudkan
dalam bentuk undang-undang/hukum, kebijakan, pelayanan-pelayanan,
badan-badan sosial, sukarelawan-sukarelawan, sejumlah profesi serta
sejumlah kelompok jabatan dalam rangka membantu orang memenuhi
kebutuhan-kebutuhannya.
Ciri-ciri pelayanan kesejahteraan sosial sebagai sumber-sumber
pemenuhan kebutuhan orang :
1. Disampaikan atau ditawarkan secara langsung kepada klien dari
badan sosial penyelenggara untuk dapat segera digunakan. Tidak
hanya pelayanan-pelayanan langsung seperti uang atau konseling
tetapi termasuk juga penggunaan organisasi badan sosial sebagai
suatu lingkungan yang bersifat penyembuhan, dan pemberian
penjelasan tentang apa saja yang bisa diperoleh dari badan sosial dan
keterbatasannya, serta struktur, kebijakan dan prosedur-prosedur yang
berlaku di badan sosial tersebut.
1 2
kekhususannya, dan ketersediaannya, termasuk juga persyaratan-
persyaratan elijibilitasnya dan prosedur penggunaannya.
3. Apabila pelayanan tertentu belum tersedia, hendaknya
diselenggarakan, dibentuk, dikembangkan berdasarkan persetujuan,
dukungan dan sesuai dengan harapan/kebutuhan masyarakat.
4. Berdayaguna secara sedemikian rupa sehingga berlokasi di dekat dan
yang mendorong orang-orang (yang membutuhkan dan berhak untuk
memperoleh program-program dan pelayanan-pelayanan) untuk
memanfaatkannya. Oleh karenanya perlu dilakukan kampanye-
kampanye kepada masyarakat luas dan melakukan tindakan untuk
menjangkau orang-orang yang sulit dijangkau dalam rangka
penemuan kasus serta penentuan klien.
5. Menyediakan pelayanan rujukan sehingga klien memperoleh sumber-
sumber dari tempat atau badan sosial lainnya.
6. Terkoordinasi dalam pemberian pelayanan. Hal ini berarti adanya
keteraturan dan keserasian pemberian pelayanan tertentu dalam hal
waktunya dan urutan-urutan kegiatannya.
7. Diadministrasi dan dikelola (managemen) sedemikian rupa sehingga
pemberian dan penggunaan pelayanannya bersifat layak, resmi secara
hukum dan efisien.
8. Dilakukan sedemikian rupa sehingga terkandung didalamnya
mengajarkan keterampilan kepada klien tentang bagaimana cara
memanfaatkan pelayanan. Termasuk juga mengajarkan keterampilan
tentang bagaimana cara membuat lamaran dan memperoleh
pelayanan.
Prinsip-prinsip yang melandasi pelayanan kesejahteraan sosial :
1. Setiap orang yang mebutuhkan pelayanan harus diperlakukan secara
adil dan sama dalam memperoleh pelayanan sosial secara memadai.
2. Keefektifan pencapaian tujuan pelayanan harus berdasarkan analisis
dan penelitian lebih dari sekedar berdasarkan kepercayaan dan
keyakinan.
3. Tujuan-tujuan dan tugas-tugas pemberian pertolongan harus nyata,
tertentu, terbatas dan sifatnya cenderung jangka pendek agar
berkemungkinan memperoleh hasil yang baik.
4. Badan-badan sosial dan sistem kesejahteran sosial harus
memiliki/berdasarkan pada kepemimpinan yang efektif dan dikelola
(managemen) secara bertanggung jawab.
5. Peningkatan sistem kesejahteraan sosial dan ketanggapan untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan orang dengan segera hanya dapat
diwujudkan apabila terdapat keseimbangan yang optimal diantara
pelayanan kasus dan pelayanan kebijakan.
Oleh karena itu diperlukan adanya keseimbangan diantara :
a. Pelayanan “keras”, seperti bantuan keuangan dan pelayanan
“lunak”, seperti pelayanan konseling.
b. Pelayanan langsung dan pelayanan aksi sosial yang bersifat
pembelaan.
c. Terintegrasinya jaringan pelayanan sosial dan kebijakan-
kebijakan serta program-program yang komprehensif serta
terkoordinasi.
d. Hasil akhir dari pelayanan kesejahteraan sosial haruslah sesuai
dengan kebutuhan, disampaikan secara kompeten dan diterima
oleh orang yang membutuhkan pada waktu yang tepat.
Tugas-tugas pekerja sosial dalam rangka mengembangkan pelayanan
kesejahteraan sosial :
1. Memelihara dan meningkatkan keefektifan pelaksanaan fungsi
lembaga-lembaga/badan-badan sosial dan pemberian pelayanan
kepada klien secara memadai dan segera. Hal ini dapat dilakukan
dengan cara-cara :
3 4
a. Membuat rencana secara cermat dan mengembangkan program-
program yang bersifat tanggap terhadap keadaan dan
perkembangan masyarakat;
b. Administrasi, supervisi dan kinerja staf yang efisien dan
bertanggung jawab;
c. Kesepakatan dan kolaborasi antar satuan kerja didalam
organisasi;
d. Penyesuaian secara fleksibel terhadap perubahan;
e. Memperhatikan dengan sungguh-sungguh pola tanggung jawab
dan keahlian dengan selalu melakukan penelitian dan monitoring.
2. Meningkatkan sistem pemberian pelayanan kesejahteraan sosial
dengan cara memperbaiki struktur-struktur kerjasama antar organisasi
dari berbagai badan sosial dan pelaksanaan program-programnya
yang tidak memadai, kuno, ritualistik, tidak praktis, bersaing,
tumpang-tindih atau tidak terkoordinasi. Hal ini dapat dilakukan
dengan cara-cara :
a. Penciptaan pola-pola baru koordinasi antar badan sosial;
b. Pembagian kerja dan pertukaran sumber-sumber antar badan
sosial;
c. Memelihara standar-standar professional, etis dan tehnis dari
program-program pelayanan didalam masing-masing badan sosial
dan dalam kaitannya dengan jaringan pelayanan kesejahteraan
sosial.
3. Pengaturan kembali (redistribute) pelayanan-pelayanan kepada
orang-orang yang paling membutuhkan. Hal ini dilakukan dengan
cara, menghindarkan orang yang paling membutuhkan memperoleh
sedikit sedangkan kelompok orang menengah memperoleh lebih
banyak dari orang miskin.
4. Mendorong lembaga-lembaga kesejahteraan sosial formal
memberikan dukungan kepada sistem tolong menolong alamiah yang
terdapat di masyarakat. Hal ini dapat dilakukan dengan cara
menyediakan dana dan sumber-sumber lain bagi kelompok-kelompok
swadaya serta berupaya secara terus menerus untuk memperkuat
perasaan dan keterikatan yang kuat yang ada di dalam kelompok-
 kelompok tersebut “sesuatu yang secara bersama dianggap baik”,
juga memperkuat volunterisme dan nilai-nilai altruistik.
5. Merencanakan dan menciptakan program-program sosial baru yang
berbentuk sarana sosial (social utilities) yang dibutuhkan seperti panti
penitipan anak, panti jompo, panti asuhan dan sebagainya. Hal ini
dapat dilakukan dengan cara menyelenggarakan kampanye-kampanye
pendidikan masyarakat dan terhadap kelompok masyarakat yang
membutuhkan dan proyek-proyek demonstrasi dalam rangka
membantu terciptanya program-program baru tersebut termasuk
memperoleh dukungan dananya.
6. Mengubah dan membantu menyusun kebijakan kesejahteraan sosial.
Hal ini dapat dilakukan dengan cara-cara :
a. Menciptakan kebijakan-kebijakan, standar-standar dan peraturan-
peraturan baru bagi lembaga/badan sosial atau sistem pelayanan;
b. Mengumpulkan data tentang kebutuhan-kebutuhan masyarakat
yang tidak terpenuhi atau akibat-akibat negatif dari kebijakan-
kebijakan tertentu;
c. Mengambil isyu-isyu yang ada di masyarakat agar menjadi
perhatian masyarakat dan mendorong munculnya tindakan
masyarakat;
d. Mengorganisasi dan berpartisipasi di dalam kelompok-kelompok
serta koalisi-koalisi penduduk dan professional yang terbentuk
untuk mengadakan perubahan perundang-undangan;
e. Berpartisipasi di dalam proses-proses politik yang ada
dimasyarakat dan memberikan kesaksian dihadapan lembaga-
lembaga legislatif dalam kaitannya dengan pembuatan undang-
undang yang diusulkan.
5 6
MANAJEMEN PELAYANAN SOSIAL SECARA EFEKTIF
DALAM ORGANISASI SOSIAL
Keefektifitasan dalam hal pelayanan sosial ternyata memiliki tiga
aspek kerja yang dapat kita ketahui, yaitu keberhasilan organisasi untuk
menghasilkan perubahan pada sasaran pelayanan (klien), apakah
perorangan, keluarga, kelompok, organisasi, masyarakat atau lingkungan.
Contoh dari hal ini adalah perorangan dan keluarga memerlukan
perubahan perilaku, pengetahuan, sikap, tingkat keterampilan, perubahan
status sosial atau perubahan kondisi lingkungan yang tidak sehat. Contoh
lain adalah organisasi sosial memerlukan perubahan dalam hal
perencanaan atau koordinasi, agar dapat mengembangkan pelayanan-
pelayanan sosial baru atau menata kembali menyediakan sumber-sumber
lagi sasaran pelayanan atau bagi program baru. Hal lain yang dapat kita
lihat adalah kualitas pelayanan atau seberapa kompeten (berkemampuan
tinggi) organisasi melaksanakan metode-metode dan teknik-teknik yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan pelayanan.
Kualitas pelayanan dapat diukur berdasarkan standar yang dibuat
oleh organisasi atau dari literatur profesional atau dari lembaga-lembaga
yang bertugas mengatur. Contoh dari kualitas pelayanan adalah tepat
waktu, taat azas, dapat diakses, manusiawi, dan kelayakan teknis
pelayanan. Dan yang terakhir kepuasan klien (sasaran pelayanan), yaitu
berkaitan dengan penilaian klien tentang kualitas dan pengaruh
pelayanan. Kepuasan klien dapat juga diperoleh dari data tentang tingkat
kehadiran klien, pemutusan hubungan yang terlalu awal, permintaan
klien untuk memperoleh lagi pelayanan, dan rujukan dari klien-klien
sebelumnya.
Setelah mengetahui tiga aspek untuk mengetahui keefektifitasan
pelayanan sosial, terdapat juga aspek-aspek yang digunakan untuk
mengukur indikator kinerja organisasi/lembaga pelayanan sosial seperti
keluaran, yaitu kuantitas pelayanan yang diberikan dan apakah pelayanan
diberikan kepada klien yang tepat. Kemudian produktivitas, yaitu
penggunaan sumber-sumber secara efisien untuk memberikan pelayanan.
Lalu perolehan sumber-sumber, yaitu keberhasilan organisasi sosial
mendapatkan sumber-sumber dari lingkungannya, dan kemampuan untuk
menjaga agar penurunan anggaran sekecil mungkin.
Pengelolaan organisasi sosial yang berorientasi pada efektifitas
terkait juga dengan bagaimana meningkatkan kinerja dari aspek keluaran,
efesisiensi dan perolehan sumber-sumber agar dapat meningkatkan
efektifitas pelayanan.
Unsur-Unsur Pengelolaan Berorientasi Efektifitas
Ada beberapa dimensi-dimensi (segi-segi) pengelolaan pelayanan
sosial secara efektif, yang pertama Penanaman Nilai-Nilai Pengalaman
menunjukkan bahwa misi badan sosial dan keefektifitasannya
berhubungan erat dengan peranan kritis dari seorang manajer dalam
menanamkan nilai-nilai dan membentuk karakter organisasi sosial
tersebut. Para pakar menyatakan bahwa organisasi sosial tidak hanya
membutuhkan, tujuan yang jelas, peranan-peranan yang terstruktur,
pegawai yang kompeten, dan sumber-sumber yang memadai untuk
melaksanakan kegiatan dengan baik, tetapi yang lebih penting adalah
organisasi membutuhkan nilai-nilai, simbol-simbol atau lambang-
lambang dan kepercayaan-kepercayaan yang memberikan suatu makna
sosial pada proses-proses dan hasil-hasil yang dicapai organisasi, juga
dapat membantu mengatasi masalah-masalah yang berkaitan dengan
ketidakpastian dan ketidakjelasan. Nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaan
dan simbol-simbol dianggap sebagai sumber yang sangat penting untuk
memberi arah, semangat dan kepuasan bagi anggota-anggota organisasi
dan juga sebagai alat atau sarana yang sangat penting untuk membangun
dukungan dan kepercayaan dari lingkungan (pihak-pihak yang terlibat)
luar.
Penanaman nilai-nilai merupakan proses yang berlangsung terus
menerus dan merupakan pencerminan fungsi manajer sehari-hari,
terutama dalam rangka mengatur penggunaan sumber-sumber,
memberikan penghargaan kepada karyawan dan pemberian
pelayanan/pemecahan masalah klien. Penanaman nilai-nilai tercermin
dari bagaimana pimpinan organisasi sosial mengemudikan organisasi
sosial di dalam masyarakat dan bertindak secara taat asas sesuai dengan
7 8
nilai-nilai organisasi sosial. Penanaman nilai-nilai tidak dilakukan secara
sepihak oleh pimpinan organisasi sosial. Manajer berinteraksi dengan
kelompok orang-orang didalam organisasinya serta dengan orang-orang
diluar organisasi sosial, berupaya untuk memahami nilai-nilai dan minat-
minat mereka dan sejauh mungkin mengupayakan tercapainya
kesepakatan. Makna terpenting dari interaksi ini adalah memelihara
komitmen yang kuat dan teguh pada nilai-nilai inti bahkan lebih jauh lagi
menguji keteguhan dan kekuatan komitmen tersebut apabila menghadapi
penentangan dan ketidakenakan. Administrasi organisasi sosial yang
berorientasi pada efektifitas menuntut manajer untuk mengkaitkan
kualitas pelayanan dan kemanfaatannya kepada klien dengan tujuan
organisasi sosial yang luas, maksudnya adalah harus dapat menunjukkan
keefektifan dari pencapaian tujuan-tujuan khusus secara terperinci.
Pelayanan yang efektif berkaitan dengan tercapainya ketersediaan
alternatif yang seluas mungkin bagi klien, terpeliharanya keutuhan
keluarga, terlindunginya hak-hak perempuan dalam hubungan suami
isteri, dan terjaminnya hak-hak anak secara stabil dalam hubungan
keluarga yang berjangka panjang.
Poin kedua, dalam dimensi pengelola pelayanan adalah Pemilihan
Teknologi Pelayanan. Teknologi merupakan seluruh proses transformasi
(pengubahan) yang terjadi dalam organisasi, meliputi : peralatan yang
digunakan, pendidikan dan keahlian karyawan serta prosedur kerja yang
digunakan dalam seluruh kegiatan. Teknologi pelayanan mencakup
kegiatan-kegiatan khusus staf, penggunaan sumber-sumber untuk
menyediakan pelayananan, administrasi kegiatan-kegiatan yang
terencana untuk menangani klien, teknik-teknik memecahkan masalah
dan kegiatan-kegiatan organisasi lainnya. Organisasi memerlukan
teknologi pelayanan yang diterapkan pada klien untuk mencapai tujuan
yang diharapkan. Program-program tertentu, misalnya lembaga
konsultasi keluarga, memerlukan sejumlah pelayanan dengan
menggunakan banyak teknik pemecahan masalah. Teknologi pelayanan
yang diperlukan tergantung dari tujuan badan sosial, pegawai yang ada
dan karakteristik klien yang dilayani. Peranan administrator atau manajer,
terutama yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan program, adalah
memahami hasil-hasil penelitian tentang berbagai teknologi pelayanan
yang efektif untuk dijadikan pertimbangan dalam memilih strategi
program yang layak. Manajer wajib menugaskan stafnya untuk menilai
dan mengkaji bukti-bukti tentang keberhasilan berbagai teknologi
pelayanan sebelum digunakan dalam pemberian layanan. Manajer perlu
meningkatkan strategi untuk memperoleh informasi dan melakukan
berbagai uji coba dilingkungan badan sosialnya serta mendukung dan
memberikan penghargaan kepada pekerja yang mengkaji secara
sistematis praktek-praktek pelayanan yang mereka laksanakan. Badan
sosial juga perlu menyediakan anggaran atau memberikan waktu kepada
pekerja untuk mengikuti pelatihan, konferensi atau seminar, loka karya,
bimbingan teknis untuk memperoleh teknologi pelayanan yang lebih
efektif.
Sedangkan ketiga, yaitu memerinci dan mengukur kriteria
keefektifan. Efektifitas pelayanan bukanlah suatu gejala yang mudah
diseragamkan serta unsur-unsurnya tidaklah mudah dikenali. Dimensi
utama dari efektifitas, seperti telah diuraikan sebelumnya, adalah
kemampuan organisasi sosial untuk mengubah sikap-sikap, persepsi diri,
perilaku, status atau kondisi sosial yang tidak diinginkan, persoalannya
adalah bagaimana menilai atau memprioritaskan berbagai ukuran tentang
keluaran ini. Yang mana yang paling penting? Menetapkan kriteria
keefektifitasan terdapat 2 faktor utama didalammya, apakah
menitikberatkan pada keluaran (out put) ataukah proses dan apakah
berkaitan dengan nilai-nilai klien (perubahan-perubahan atau kepuasan
klien), nilai-nilai pegawai/organisasi (kinerja pegawai/organisasi)
ataukah nilai-nilai lembaga donor (kriteria/persyaratan dari penyandang
dana).
Dalam hal ini manajer juga perlu mengupayakan kesepakatan
antar berbagai unsur yang terikat yaitu konsumen pelayanan (klien),
organisasi pemberi palayanan dan lembaga penyandang dana. Upaya-
upaya untuk menetapkan ukuran keefektifan akan lebih berhasil apabila
telah dimiliki sejumlah teknik atau pedoman pengukuran yang telah teruji
dan terpecaya. Teknik atau pedoman pengukuran tersebut misalnya
pedoman tentang perilaku anak jalanan, pedoman tentang kriteria
keluarga sejahtera, pedoman tentang kriteria lingkungan pemukiman
yang sehat, standarisasi panti sosial dan sebagainya. Setiap organisasi
9 10
sosial diharapkan dapat menetapkan pengukuran keberhasilan yang
sesuai dengan tujuan-tujuan organisasinya.
Pada poin keempat adalah menerapkan standar dimana
kemampuan untuk mengukur keberhasilan pelayanan sangat dibutuhkan
bagi administrasi yang berorientasi pada keefektifan, namun itu saja
belumlah cukup. Hal lain yang sangat diperlukan adalah data tentang
kinerja/keberhasilan, dapat dibandingkan dengan beberapa standar
(patokan) atau harapan-harapan tentang tingkat pencapaian yang
diinginkan. Apabila hal ini tidak dilakukan tidak akan banyak
manfaatnya bagi pembuatan keputusan manajer. Sebagai gambaran,
misalnya bagaimana manajer mengetahui apakah sekumpulan data
kinerja dari suatu program berada dibawah atau diatas harapan ; contoh
lainnya, dalam suatu program penanggulangan anak terlantar, bagaimana
manajer mengetahui apabila dikatakan, bahwa 60% dapat diatasi, apakah
pencapaian ini terlalu banyak ataukah terlalu sedikit ?
Penentuan standar diperlukan untuk menilai pencapaian yang
telah dikerjakan oleh organisasi sosial. Organisasi sosial dapat
mengetahui apa yang sudah dicapai, apa yang seharusnya dicapai dan
mengetahui bidang-bidang atau segi-segi apa saja yang perlu
ditingkatkan. Penentuan standar kinerja pada umumnya dilakukan dengan
beberapa cara, seperti ditetapkan oleh lembaga donor atau lembaga yang
memberikan kontrak kerja, ditetapkan secara intuitif yaitu berdasarkan
perasaan atau perkiraaan, berdasarkan pada analisis perkembangan
tingkat kinerja sebelumnya, dengan membandingkan data dari berbagai
organisasi sosial yang memberikan pelayanan yang sama dan klien yang
sama, berdasarkan pada norma-norma yang diperoleh melalui penelitian
lapangan. Dan standar yang telah ditetapkan oleh organisasi memerlukan
penyempurnaan terus menerus sesuai dengan pengalaman dan
perubahan-perubahan yang terjadi.
Untuk unsur yang kelima, penentuan Pola Manajemen dan
pengaturan organisasi. Penentuan Pola Manajemen dan pengaturan
organisasi berkaitan langsung dengan keefektifan pemberian pelayanan
karena berpengaruh pada kinerja pekerjaan. Pola Manajemen dan
pengaturan organisasi disamping yang bersifat umum, perlu juga
ditetapkan yang bersifat khusus sesuai dengan kondisi kerja dan jenis
pelayanan yang diberikan.
Unsur-unsur manajemen dan organisasi yang perlu diperhatikan
adalah penyediaan sistem informasi khususnya berkaitan dengan umpan
balik hasil-hasil pelayanan, dimana informasi yang dimaksud mengenai
hasil-hasil (keluaran) pelayanan perlu disediakan tepat waktu, mudah
dipahami dan terperinci sesuai dengan jenis pelayanan yang diberikan.
Informasi tersebut harus dapat digunakan oleh pekerja untuk melihat
hubungan antara tindakannya dengan hasilnya terhadap klien.
Informasi tentang hasil-hasil pelayanan tidak hanya bermanfaat
bagi proses pembelajaran dan pengembangan profesionalitas pekerja tapi
juga bagi manajer untuk kegiatan penilaian dan penataan. Kegiatan
melakukan umpan balik terhadap hasil-hasil pelayanan secara terus
menerus juga dapat memperkuat komitmen organisasi untuk melakukan
yang terbaik bagi kepentingan klien. Lebih lanjut, informasi yang
tersedia tersebut dapat menjelaskan kepada pekerja tentang perubahan
yang telah terjadi pada klien dan pada gilirannya dapat memberikan
pengaruh yang besar pada kinerja pekerja serta mengurangi kemungkinan
terjadinya kesalahan pelayanan. Selain unsur-unsur manajemen dan
organisasi yang harus diperhatikan, dalam poin ini juga diperlukan
pelaksanaan supervisi (pembimbingan kepada pekerja). Supervisi yang
dimaksud merupakan fungsi kepemimipinan yang berpengaruh besar
pada kinerja pekerja.
Kegiatan-kegiatan pokok manajer atau pemimpin dalam supervisi
meliputi 2 faktor, yaitu berkaitan dengan pemberian perhatian yang
meliputi menciptakan hubungan sosial, memberikan dukungan,
menunjukkan simpati, dan memperlakukan pekerja secara perorangan,
dan faktor selanjutnya adalah berkaitan dengan tugas-tugas yang meliputi
mengembangkan struktur pekerjaan, merumuskan tujuan, menguraikan
tugas-tugas, monitoring dan evaluasi kinerja serta memberikan umpan
balik tentang tugas-tugas secara terperinci.
Berdasarkan hasil penelitian, ternyata pimpinan organisasi sosial
lebih mengutamakan kegiatan yang berkaitan dengan pemberian
perhatian dibandingkan dengan kegiatan yang berkaitan dengan tugas-
11
tugas. Kegiatan pimpinan yang berkaitan dengan tugas-tugas penting
artinya untuk mendukung dan meningkatkan kinerja pekerja.
Kegiatan pimpinan dalam melakukan supervisi yang paling
berpengaruh pada kinerja pegawai diantaranya memerinci pencapaian
kinerja (perfomance outcomes) yang diinginkan, menjelaskan tugas-
tugas dan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai hasil
yang diinginkan, memberikan umpan balik secara terperinci kepada
pekerja tentang pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik dan belum
baik, menjelaskan dan memberikan penghargaan pada hasil kerja yang
baik serta menjelaskan kemampuan kerja yang perlu ditingkatkan, dan
memberikan penghargaan kepada pekerja yang meningkatkan
kemampuan kerja mereka untuk mencapai tujuan pelayanan.
Walaupun keefektifan pelayanan memerlukan keaktifan pimpinan
organisasi dan supervisor, namun manajer perlu meningkatkan peran
aktif pekerja dalam pembuatan putusan dan memberikan
kelonggaran/keleluasaan bagi pekerja untuk bertindak secara kreatif. Para
pekerja disatu segi wajib mengikuti sistem, mekanisme dan prosedur
kerja yang telah ditetapkan oleh organisasi sosial, namun para pekerja
diberi kesempatan untuk berperan menentukan rencana, strategi dan
aturan-aturan dalam melaksanakan kegiatan apabila dibutuhkan oleh
kondisi dilingkungan kerjanya.
Poin terakhir dalam unsur-unsur pengelolaan berorientasi
efektifitas atau poin keenam, memperoleh dukungan lingkungan untuk
keefektifan program. Dalam poin ini organisasi sosial dapat menggali
dukungan penyediaan sumber-sumber di lingkungannya untuk mencapai
keefektifan pelayanan. Paling sedikit ada enam jenis sumber-sumber
yang diperlukan oleh organisasi sosial, yaitu uang dan pinjaman (kredit)
untuk membiayai pelayanan dan berbagai kegiatan organisasi. Kemudian
pekerja seperti administrator, pekerja sosial, konselor, staf teknis dan staf
pendukung lainnya. Klien yang kebutuhan dan minatnya perlu dilayani
oleh organisasi. Pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan bagi
keberhasilan pelaksanaan pelayanan. Selanjutnya pelayanan pelengkap
dari organisasi sosial lain untuk menjamin keefektifan pelayanan oleh
organisasi. Dan dukungan sosial dan pengesahan (legitimasi) dari
12
lingkungan untuk organisasi. Pengesahan yang diperlukan bisa saja Kemudian strategi organisasi sosial berperan aktif dalam
berbentuk Undang-Undang atau Peraturan. Dukungan sosial, misalnya perumusan kebijakan, harapan dan kriteria-kriteria evaluasi yang
dari calon klien, organisasi kemasyarakatan, lembaga pemerintah atau dilakukan oleh lembaga-lembaga pengendali dana.
organisasi sosial lainnya. Organisasi-organisasi sosial perlu melakukan lobi, membantu
Upaya ini juga untuk memperoleh dan mengelola sumber-sumber kampanye yang dilakukan oleh DPR, mengikuti Rapat Dengar Pendapat
ini memerlukan sejumlah kegiatan dengan unsur-unsur (lembaga- ketika sedang dilakukan pembicaraan tentang perubahan-perubahan
lembaga) di lingkungan yang menguasai/mengendalikan sumber-sumber peraturan yang kesemuanya ini merupakan jalan bagi pimpinan
tersebut. Pimpinan organisasi sosial tidak jarang merasa pesimis untuk organisasi sosial untuk mempengaruhi penentuan prioritas kebijakan.
memperoleh sumber-sumber karena beranggapan, bahwa penyediaan Taktik lain yang perlu dilakukan pimpinan organisasi sosial adalah
sumber-sumber yang memiliki kekuasaan besar seperti legislatif, memasukkan penentu kebijakan di lembaga-lembaga penyandang dana
pembuat kebijakan dan lembaga-lembaga donor cenderung terlalu dalam berbagai kegiatan organisasi sosial seperti dalam kepengurusan,
menekankan pada ukuran-ukuran kinerja seperti tingkat hasil kerja dan kepanitiaan, dan loka karya yang dilakukan organisasi sosial agar
efisiensi ketika melakukan evaluasi pada organisasi sosial. Suatu memahami dan membuktikan sendiri keefektifan pelayanan yang
organisasi sosial dapat memperoleh sumber-sumber apabila dinilai baik dikerjakan.
berdasarkan kriteria penilaian yang digunakan oleh lembaga-lembaga Pada akhirnya, keefektifan pelayanan dari suatu organisasi sosial
pengendali sumber-sumber tersebut. merupakan indikasi utama bagi keberhasilan manajemen pelayanan
Berdasarkan hasil-hasil penelitian dan pendapat para pakar sosial.
terdapat beberapa strategi untuk memaksimalkan otonomi organisasi
sosial dan mempengaruhi penyedia atau pengendali sumber-sumber,
seperti menunjukkan kepada lembaga-lembaga tersebut bahwa organisasi
sosial atau program-programnya dapat efektif dengan caranya sendiri.
Suatu organisasi sosial harus dapat menunjukkan keberhasilan-
keberhasilannya selama melayani klien dalam beberapa periode waktu.
Penjelasan tentang keberhasilan ini dapat mengubah prioritas dan kriteria
penilaian dari pembuat kebijakan dan lembaga penyandang dana.
Strategi lain adalah mengurangi ketergantungan dari organisasi
sosial dengan melakukan difersifikasi (penganekaragaman) sumber-
sumber pendukung. Strategi ini dapat meningkatkan kemampuan
organisasi sosial untuk mencapai tujuan-tujuan pelayanan sesuai dengan
tujuan yang telah dibuat agar terhindar dari kemungkinan mengalami
hambatan keuangan. Strategi ini dilakukan untuk mencegah terjadinya
pemotongan atau penghentian bantuan dari penyandang dana.

13 14
 HAKEKAT ORGANISASI PELAYANAN SOSIAL
Organisasi Pelayanan Sosial (Human Services
Organization/HSO) pada dasarnya merupakan wujud dari kepedulian
masyarakat, kewajiban masyarakat pada kesejahteraan dan kemakmuran
warga Negara serta keyakinan dan ketanggapan pada kebutuhan-
kebutuhan manusia.
Sifat-sifat yang melekat dalam Human Services Organization/HSO:
1. Orang sebagai “Bahan Mentah (Raw Material)”.
Semua organisasi membutuhkan bahan mentah sebagai masukan
untuk menghasilkan hasil kegiatan pokok Human Services
Organization/HSO adalah memproses, memelihara atau mengubah
orang yang menjadi kewenangannya atau proses transformasi.
a. Klien dapat memberikan reaksi dan mempengaruhi pekerjaan;
b. Klien dapat berpartisipasi dalam pekerjaan itu sendiri, yaitu dapat
menjadi pekerja.
2. Pelayanan Sosial merupakan Pekerjaan Moral.
Setiap kegiatan yang dilakukan untuk kepentingan klien tidak
hanya berbentuk pelayanan nyata seperti administrasi, memberikan
bantuan atau konseling keluarga, tetapi juga berbentuk penilaian
moral, dan martabat sosialnya. Ketika kita bekerja dengan orang, kita
sendiri memiliki dan dipengaruhi oleh nilai-nilai dan tindakan kita
tidak bisa bebas nilai.
Faktor-faktor yang mempengaruhi ketanggapan pekerja terhadap
klien adalah:
a. Persepsi tentang martabat sosial, misalnya anak-anak lebih
penting daripada orang tua;
b. Asumsi tentang siapa klien yang berhak mendapat pelayanan,
misalnya pemabuk kurang berhak;
c. Pertimbangan tentang tuntutan yang syah terhadap peranan yang
mereka lakukan;
d. Konsepsi moral tentang kebutuhan klien.
15
3. Pelayanan Sosial sebagai Pekerjaan Gender.
Berdasarkan sejarah, perawatan orang yang dipercayakan kepada
perempuan, dan birokratisasi perawatan orang mengakibatkan
lazimnya pekerja pelayanan sosial adalah perempuan. Ideologi
patrialhat “memandang perempuan sebagai perawat dan pria sebagai
penyedia dalam sistem upah di keluarga merupakan pembenaran bagi
perempuan dalam kesejahteraan sosial”.
Perempuan kebanyakan dalam posisi pelayanan langsung pada
badan sosial, sedangkan pria cenderung menempati posisi
administratif dan pemegang kekuasaan. Perempuan kebanyakan
menempati posisi terbatas atau tanpa otonomi.
Perempuan sebagai pekerja digaris depan mengakibatkan
implikasi yang sangat besar terhadap Human Services
Organization/HSO. Kenyataan ini mengakibatkan terjadinya konflik
diantara nilai-nilai yang ada di dalam diri perempuan yang di
bawanya ke lingkungan kerjanya dari norma-norma birokrasi.
Perempuan menjunjung tinggi nilai-nilai kepedulian, empati,
pengasuhan dan kerjasama, sedangkan pria yang mendominasi
birokrasi menghargai kompetisi, individualisme dan instrumentalisme
serta merendahkan ciri-ciri feminis. Akibatnya, perempuan dianggap
sebagai bawahan dan memiliki peranan yang tergantung dalam
birokrasi. Sejalan dengan pemikiran ini, struktur organisasi pelayanan
sosial tidak hanya menghambat kemampuan perempuan untuk
mengoptimalkan nilai-nilai kepedulian, tetapi juga gagal untuk
memberikan penghargaan yang memadai kepada mereka.
Tugas merawat orang, pada dasarnya merupakan kegiatan yang
tidak bersifat rutin, memerlukan ikatan pribadi dan sifat-sifat
pemerhatian diantara pekerja dengan klien. Perawatan yang terbaik
dilakukan di kelompok primer seperti keluarga, pertemanan dan
ketetanggaan. Apabila fungsi perawatan didelegasikan (diserahkan)
ke organisasi formal, dilakukan standarisasi dan rutinitas terhadap
perawatan orang demi efisiensi dan efektifitas. Apabila pekerja
memberikan pelayanannya bersifat individualisasi, hal itu berarti
mengabaikan tugas-tugas yang terstandarisasi, mengabaikan
16
 kepentingan kebanyakan orang untuk kepentingan sejumlah kecil
orang, dan atau dapat mengerjakan dengan baik, diluar batas-batas
pekerjaan yang sewajarnya sehari-hari.
Pandangan yang mempersamakan perawatan yang bersifat
individualisasi dengan pekerjaan “kewanitaan” dan perawatan yang
rutin dengan pekerjaan “kejantanan” tidaklah sesederhana itu.
Orientasi feminisme (kewanitaan) terhadap pelayanan sosial
(walaupun tidak berarti pandangan semua perempuan), yang
terkandung di dalamnya nilai-nilai organisasi rasional, bentuk dan
struktur pelayanan, pada umumnya tidak diterapkan pada pelayanan
sosial.
Nilai–nilai feminisme menitik beratkan pada egaliterianisme
(kesamarataan) lebih daripada hirarkhis (bertingkat), kooperasi
daripada kompetisi, perawatan/pengasuhan lebih daripada
individualisme keras, damai lebih daripada konflik. Orientasi
pelayanan feminis, memusatkan perhatian pada pemberdayaan klien,
memberikan kepada klien perasaan berkekuatan dan kemampuan
mengendalikan lingkungan hidupnya, memperoleh pemahaman yang
lebih baik tentang aspek-aspek politik dan sosial yang lebih luas dari
keadaan kesulitan yang mereka alami dan mengembangkan
keterampilan untuk menggunakan kekuatan baik secara perorangan
maupun kolektif untuk merubah lingkungan kehidupan mereka.
Menurut faham feminisme, struktur organisasi sebaiknya bersifat
kolektif lebih daripada birokratis, demokrasi partisipatoris lebih
daripada kewenangan dan pengendalian hirarkhis.
4. Pentingnya Lingkungan Kelembagaaan.
Karena organisasi pelayanan sosial berkaitan dengan pekerjaan
moral dan jender, organisasi ini menghadapi persoalan legitimasi
(pengakuan yang sah) yang pelik. Human Services Organization/HSO
harus selalu berupaya untuk memperoleh dukungan terhadap posisi
moral mereka dengan mengacu/merujuk pada sistem moral yang telah
melembaga di lingkungan mereka. Human Services
Organization/HSO mengambil dan menjunjung tinggi sistem moral
yang didukung oleh organisasi-organisasi dan kelompok-kelompok
17
interes yang penting. Organisasi atau kelompok tersebut adalah
lembaga-lembaga pemerintah, asosiasi professional, organisasi-
organisasi pelayanan sosial lainnya, serta asosiasi politik dan
kemasyarakatan lainnya. Jadi, organisasi pelayanan sosial merupakan
stempel (pencerminan) dari “organisasi-organisasi yang
terlembagakan” tadi. Oleh karenanya pertumbuhan dan kelanjutan
Human Services Organization/HSO tidak begitu bergantung dari
kecakapan teknis mereka, tetapi lebih bergantung pada simbol-simbol
kultural dan sistem keyakinan yang dominan, yaitu peraturan-
peraturan kelembagaan. Sumber utama dari peraturan kelembagaan
tersebut adalah Negara (pemerintah) dan profesi. Kepatuhan pada
kebijakan dan peraturan pemerintah memberikan landasan hukum
(legitimasi) untuk memperoleh dana dari pemerintah. Pada
gilirannya, profesi memberikan persetujuan (sanksi) terhadap
teknologi pelayanan yang digunakan oleh Human Services
Organization/HSO.
Lingkungan kelembagaan berada di dalam masyarakat yang
pluralistik secara kultural serta bercorak heterogen dan selalu
bergolak, disamping itu terdiri dari berbagai kelompok interes
(kepentingan) yang beraneka ragam yang menganut norma-norma
dan nilai-nilai yang tidak jarang saling bertentangan. Meskipun
dibawah kendali pemerintah dan profesi, berbagai kelompok
kepentingan tersebut membawa juga ideologi yang saling bersaing
yang menghasilkan ketidakstabilan dan perubahan. Lebih lanjut,
kekuatan-kekuatan sosial lainnya seperti semakin meningkatnya
heterogenitas etnis, jumlah penduduk lanjut usia, masuknya
perempuan kedalam angkatan kerja, dan pengenalan teknologi
semuanya memunculkan tuntutan-tuntutan yang normatif (ingin
diwujudkan) yang ikut menyumbang pada lingkungan kelembagaan
yang bergejolak.
Human Services Organization/HSO tidak hanya dipaksa untuk
membuat pilihan-pilihan diantara sistem moral yang membuat
pilihan-pilihan diantara sistem moral yang saling bersaing tetapi juga
wajib menyesuaikan dengan sistem moral baru yang sedang menguat
di masyarakat. Cara-cara pelayanan yang kemarin bisa jadi dengan
18
 cepat tidak dapat diterima lagi pada hari ini. Bekerja didalam
lingkungan kelembagaan yang bergejolak berarti Human Services
Organization/HSO tidak bisa menjamin akan memperoleh legitimasi
(pengarahan/pengakuan) dan oleh karenanya berada dalam keadaan
rawan dihadapkan pada tantangan. Tantangan yang sering dihadapi
berkaitan dengan ketidakpastian fiskal (kenangan). Menghadapi hal
ini Human Services Organization/HSO harus selalu mengupayakan
pembenaran terhadap anggaran mereka dan legitimasi terhadap
organisasi mereka. Upaya yang dilakukan oleh Human Services
Organization/HSO adalah bertindak sebagai “wiraswasta moral”,
yaitu mempengaruhi pandangan publik dengan cara melakukan
kategorisasi moral terhadap klien. Contoh dari hal ini adalah “orang
tua dipandang sebagai bagian dari pemecahan masalah lebih dari
pada masalahnya”. Orang tua dianggap penting dan bersama guru
bersama-sama merumuskan dan melaksanakan pendidikan bagi anak-
anaknya (ilustrasi dari tugas pekerja sosial di sekolah).
5. Teknologi Pelayanan Sosial sebagai Pengundangan Ideologi-Ideologi
Praktek.
Bekerja dengan orang memasyarakatkan Human Services
Organization/HSO untuk memilih teknologi yang disetujui dan diakui
secara sosial. Teknologi ini harus sesuai dengan keyakinan kultural
yang dominan tentang apa yang diinginkan dan diterima untuk
dilakukan terhadap orang. Namun, kemampuan Human Services
Organization/HSO untuk memilih teknologi pelayan terhambat oleh
lingkungan teknologinya, yaitu sumber-sumber lingkungan teknologi
yang memiliki kewenangan. Sumber-sumber kewenangan tersebut
mencakup Human Services Organization/HSO lainnya, organisasi-
organisasi penelitian dan akademik, badan-badan akreditasi dan
sertifikasi dan asosiasi-asosiasi professional.
Terdapat hubungan kesalingtergantungan yang kuat diantara
teknologi dan lingkungan kelembagaan. Peraturan-peraturan
kelembagaan dan berbagai badan yang mempunyai kewenangan
menentukan dan membatasi teknologi yang dapat digunakan oleh
organisasi pelayanan sosial, di sisi lain pengembangan dan inovasi
19
teknologi menuntut perubahan peraturan-peraturan kelembagaan.
Perubahan (inovasi) teknologi perlu memperoleh legitimasi dari
lingkungan kelembagaan. Upaya yang dilakukan dengan
menunjukkan kemampuan memperkuat nilai-nilai dan norma-norma
yang penting, yaitu dengan menunjukkan efektifitas dan efisiensi
seperti yang ditetapkan oleh lingkungan kelembagaan dan
dipraktekkan didalam lingkungan teknologi.
Human Services Organization/HSO cenderung menggunakan
teknologi yang didukung/disetujui oleh lingkungan teknologi.
Persetujuan tersebut menunjukkan kemanfaatan teknologi tersebut
dalam meningkatkan nilai-nilai sosial tertentu. Dalam pengertian
inilah teknologi pelayanan sosial mencerminkan ideologi praktek,
yaitu memperteguh (menguatkan) sistem keyakinan tertentu tentang
apa yang “baik” bagi klien dan keberhasilannya diukur dari sudut
keyakinan tersebut. Keyakinan-keyakinan ini memberikan landasan
bagi pelaksanaan praktek.
Kualitas teknologi pelayanan sebagian tergantung dari tingkat
kesepakatan tentang kemanfaatannya. Kesepakatan tersebut tidak
selalu terjadi, disebabkan oleh ketidakterbatasan teknologis, yaitu
ketidaktentuan dan ketidakdapat diperkirakannya akibat-akibat
teknologi. Faktor-faktor lain yang ikut menyumbang (berpengaruh)
pada ketidakterbatasan teknologi, yaitu : pengetahuan yang
dibutuhkan untuk mengubah sifat-sifat manusia (bisa psikologis,
ekonomis dan atau fisik) adalah tidak lengkap; sifat-sifat tersebut
berinteraksi satu dengan lainnya yang tidak dapat diisolasi
(dipisahkan) dan dikendalikan (dikontrol). Ketidakterbatasan
teknologi memberikan peluang yang sangat besar kepada Human
Services Organization/HSO untuk memilih dan mempraktekkan
teknologi pelayanannya sendiri. Human Services Organization/HSO
memiliki pengecualian-pengecualian yang sangat besar untuk
membuat asumsi-asumsi tentang ciri-ciri klien mereka dan
menetapkan pengetahuan-pengetahuan tentang bagaimana
memberikan pelayanan. Ideologi praktek terbentuk oleh penetapan
ciri-ciri klien, pengetahuan yang digunakan dan teknik-teknik
pemberian pelayanan. Selanjutnya, teknologi pelayanan merupakan
20
 pengundangan dari ideologi praktek Human Services
Organization/HSO. Pengukuran efektifitas Human Services
Organization/HSO, baik secara implisit maupun eksplisit juga
didasarkan pada pilihan-pilihan moral yang ada didalam ideologi
praktek. Apa yang dievaluasi mencakup tidak hanya ukuran-ukuran
obyektif, misalnya penurunan tingkat kenakalan remaja, tetapi juga
ukuran-ukuran subyektif yang memberi makna moral pada ukuran-
ukuran tersebut.
6. Realitivitas Klien dan Proses (Trajektori) Pelayanan.
Penyebab lain ketidaktentuan teknologi yang membedakan
Human Services Organization/HSO berkaitan dengan kemampuan
klien untuk memberikan reaksi dan berpartisipasi dalam teknologi
pelayanan. Reaktifitas klien dan kapasitas potensial mereka untuk
menetralisasi akibat-akibat dari teknologi pelayanan berarti bahwa
organisasi tidak dapat menentukan proses dan hasil dari teknologi
pelayanan.
Kemampuan klien untuk menanggapi dan kebutuhan staf untuk
memberikan reaksi terhadap tanggapan klien tersebut dan terhadap
orang-orang terkait dengan klien lainnya, konsepnya disebut
Trajektori pelayanan. Tercakup dalam konsep ini tanggapan staf
(pekerja) terhadap klien, dan juga terhadap setiap orang yang bekerja
dengan klien; reaksi-reaksi klien dan orang-orang terkait lainnya
(sanak saudara/teman); dan tanggapan berikutnya dari staf (pekerja).
Ada dua aspek yang saling terkait dari trajektori pelayanan yang perlu
dibahas, yaitu : penanganan kemungkinan-kemungkinan dan
kepatuhan klien. Kemungkinan-kemungkinan terjadi karena, apakah
reaksi-reaksi klien dan tanggapan-tanggapan dari staf tidak
sepenuhnya dapat dikontrol (dikendalikan).
Hal ini terutama terjadi karena, apabila: (1) klien mengalami
berbagai masalah atau kebutuhan; (2) orang-orang lain didalam
jaringan sosial klien ikut terlibat; (3) beberapa pekerja menangani
klien. Tujuan utama yang dilakukan staf adalah mengelola
kemungkinan-kemungkinan agar dapat mengendalikan trajektori
pelayanan, dan meminimalkan akibat-akibat yang tidak diantisipasi.
21
Mekanisme kunci untuk mengendalikan trajektori adalah Diagnosis,
karena dapat memberikan kejelasan kepada staf tentang cara
bertindak tertentu yang dilakukan. Diagnosis adalah proses
mengumpulkan dan mengakses informasi tentang sifat-sifat/ciri-ciri
klien agar dapat mengelompokkan sifat-sifat tersebut kedalam
kategori pelayanan yang telah diketahui dan wajar, disamping itu
membuang ciri-ciri yang dianggap tidak penting (tidak terkait).
Diagnostik hanya mencari informasi bagi kategori professional yang
tepat tentang klien, tetapi juga meninggalkan sifat-sifat dari klien
yang tidak terkait dari klien merupakan perseorangan, sifat-sifat yang
tidak terkait sering kali adalah emosinya atau keadaan keuangannya
yang terkait dengan masalah, lebih lanjut, klarifikasi diagnostik
biasanya dibatasi oleh seperangkat pengetahuan yang dimiliki staf
dan ketersediaan skema penyembuhan. Dengan demikian diagnosis
tersebut merupakan hasil dari adanya hambatan-hambatan tersebut
dan mencerminkan serangkaian harapan-harapan perilaku yang telah
ditetapkan bagi klien dan pekerja. Hanya apabila harapan pekerja
bagi klien tidak terpenuhi diagnosis dipertanyakan (dianggap salah)
dan diperbaiki.
Mekanisme lain untuk mengendalikan trajektori pelayanan adalah
mengisolasi klien dan faktor-faktor yang tidak terkait dan
penggolongan masalah-masalah dan kebutuhan-kebutuhan klien.
Isolasi, dapat bersifat fisik (dirumah sakit atau penjara), tapi biasanya
bersifat sosial dan psikologis. Isolasi tersebut dilakukan dengan cara
membatasi kemampuan klien untuk menunjukkan relasi-relasi sosial
dan sifat-sifat yang tidak terkait dengan proses pelayanan.
Penggolongan kebutuhan-kebutuhan klien berarti setiap pekerja
melakukan spekulasi dengan membatasi tugas menangani
sekumpulan sifat-sifat klien dan menyerahkan kepada pekerja lain
isyu-isyu dan persoalan-persoalan klien yang bukan bidangnya.
Dengan demikian seluruh trajektori pelayanan dipecah-pecah
kedalam beberapa bagian, dan setiap bagian lebih mudah
dikendalikan daripada keseluruhan.
22
7. Kepatuhan Klien Mekanisme interval seperti sosialisasi, prosedur operasional standar,
Klien harus dikendalikan sehingga reaksi-reaksi mereka tidak norma-norma tentang perilaku pekerja (kode etik), pembuatan
menetralisasi akibat-akibat dari teknologi, dan sungguh-sungguh catatan, pemantauan dan supervisi. Mekanisme eksternal seperti
berperilaku tepat dan mendukung kegiatan pekerja untuk kepentingan akreditasi professional, regulasi pemerintah, asuransi kelayakan dan
klien. Kesuksesan teknologi tergantung dari keterlibatan sangat audit.
efektif dari klien dalam proses penyembuhan klien. Bagaimana cara
memperoleh kepatuhan klien merupakan persoalan utama
mengendalikan trajektori pelayanan. Pengendalian dimulai sejak awal
dengan melakukan seleksi klien, yang dianggap sesusai dengan
teknologi pelayanan, dan “mengurangi” yang dianggap tidak sesuai.
Pengendalian juga dilakukan mengarahkan klien ke berbagai
trajektori pelayanan, sehingga membatasi dan menghambat pilihan
bagi klien.

8. Sentralitas Hubungan Klien-Pekerja

Hubungan pekerja dengan klien merupakan inti dari Human
Services Organization/HSO. Hubungan ini merupakan kendaraan
utama melalui mana informasi tentang klien diperoleh, asesmen
kebutuhan dilakukan, pelayanan diberikan, tanggapan klien
dievakuasi, dan kepatuhan klien diperoleh.
Kualitas hubungan pekerja dengan klien mencapai taraf tertinggi
apabila:
a. Klien harus melakukan kontak terus menerus dengan organisasi;
b. Teknologi harus dapat diterapkan kedalam kehidupan klien;
c. Hubungan antar pribadi merupakan bentuk intervensi utama.

Hasil intervensi haruslah optimal, yaitu dapat merubah

kesejahteraan klien secara berarti. Keefektifan hubungan pekerja
dengan klien tergantung pada kemampuan untuk membangkitkan
kerjasama yang terbaik adalah yang berdasarkan kepercayaan.
Kerjasama berdasarkan bersifat lebih stabil dan menumbuhkan
penghargaan dari dan dalam diri klien.
Human Services Organization/HSO memiliki mekanisme
pengendalian interval dan eksternal untuk menjamin hubungan
pekerja dengan klien berdasarkan kepercayaan dan kejujuran.
23 24
 KECENDERUNGAN-KECENDERUNGAN
ADMINISTRATIF UTAMA
Praktek administratif baru yang dihasilkan oleh adanya perubahan-
perubahan lingkungan adalah:
1. Perilaku yang lebih kompetitif.
Secara tradisional, hubungan diantara organisasi kesejahteraan
sosial lebih bersifat kooperatif daripada kompetitif. Namun hal ini
pada saat ini menjadi tidak tepat. Pada kenyataannya, pada saat ini
kebanyakan organisasi kesejahteraan sosial saling berkompetisi untuk
memperoleh dana, klien dan dalam hal program. Bentuk-bentuk
kompetisi meliputi : kompetisi untuk memperoleh sumber-sumber
dana baru (kontrak dari pemerintah, hibah dari yayasan,
pengembangan pelayanan baru dan lainnya). Kompetisi dapat juga
terbentuk lebih meningkatkan koordinasi dan kolaborasi diantara
organisasi kesejahteraan sosial. Salah satu manfaat dari semua bentuk
kerjasama dan kolaborasi antar organisasi adalah lebih meningkatnya
semangat berkompetisi dan efisiensi biaya dari organisasi-organisasi
yang ikut berpartisipasi.
2. Lebih banyak terjadi privatisasi.
Dengan adanya desakan pengurangan peranan pemerintah,
administrator kesejahteraan sosial mempertimbangkan untuk lebih
menggunakan teknik-teknik privatisasi seperti: kontrak, hibah,
voucher, kegiatan bersama (ko-produksi), relawan dan lainnya.
Privatisasi dalam kenyataannya menjadi suatu kebijakan
kesejahteraan sosial yang “sangat maksimal” karena membatasi
besaran fisik pemerintah (jadi mendesak kearah konservatif, yaitu
tuntutan pengurangan struktur organisasi pemerintah), serentak
dengan ini memungkinkan pemerintah untuk melanjutkan pemberian
pelayanan kesejahteraan sosial (mendesak kearah liberal). Kontrak
cenderung akan berlanjut terus sebagai teknik privatisasi yang paling
dipilih. Beberapa perkiraan menyarankan agar sekitar 80% dari
seluruh dana pelayanan sosial pemerintah (publik) akan dikontrakkan.
25
Peningkatan proporsi kontrak semacam ini cenderung menjadi akan
berdasarkan pada kinerja.
3. Lebih banyak yang melakukan restrukturisasi.
Organisasi-organisasi kesejahteraan sosial baik pemerintah
maupun yang tidak mencari untung dimasa depan akan banyak
mengubah struktur organisasinya, karena kondisi lingkungan yang
lebih bersifat kompetisi, lebih banyak privatisasi, dan lebih banyak
menggunakan teknologi informasi. Beberapa organisasi akan
merampingkan organisasinya, beberapa akan lebih besar, dan
kebanyakan akan lebih bersifat spesialis. Organisasi-organisasi
kesejahteraan sosial akan menjadi organisasi pembelajar. Informasi
teknologi akan memungkinkan administrator kesejahteraan sosial
untuk meningkatkan rentang pengendalian manajemen mereka.
Upaya mengorganisasi informasi dan teknologi informasi pada
umunya berarti lebih sedikit tingkatan manajemen dan lebih sedikit
manajer menengah didalam suatu organisasi.
Dimasa depan akan banyak terjadi aliansi-aliansi
(perserikatan) dan kolaborasi baru dan kreatif dari organisasi-
organisasi kesejahteraan sosial. Perbedaan diantara sektor
kesejahteraan sosial publik (pemerintah) dan swasta selalu tidak jelas.
Lebih lanjut, pada akhirnya kekaburan akan terjadi diantara sektor
kesejahteraan sosial yang tidak mencari keuntungan dengan sektor
bisnis yang mencari keuntungan, karena organisasi sosial yang tidak
mencari keuntungan mendesak organisasi sosial yang mencari
keuntungan untuk melakukan kemitraan dan organisasi yang mencari
keuntungan mengambil alih (membeli) organisasi yang tidak mecari
keuntungan.
4. Lebih banyak kegiatan pemasaran.
Administrator kesejahteraan sosial akan menyadari bahwa
perencanaan sosial dan tehnik-tehnik asesmen kebutuhan secara
tradisional dengan sendirinya tidak cukup untuk menjamin
kelangsungan program-program dan organisasi mereka dimasa depan.
Isyu-isyu seperti siapa yang membayar dan bagaimana pelayanan
26
 dikemas dan dipromosikan sebaik mungkin sehingga sangat menarik
perhatian klien dan sumber-sumber pendanaan menjadi semakin
penting. Agar dapat mencapai hal ini, administrator kesejahteraan
sosial wajib berupaya sebanyak mungkin menggunakan teknik-teknik
pemasaran.
5. Lebih banyak menggunakan manajemen wiraswasta
(entrepreneurial).
Keadaan kebijakan kesejahteraan sosial yang telah berubah
dan terdesentralisasi ditandai oleh lebih sedikit program-program
yang berbentuk hibah dan lebih banyak yang berbentuk “block
grants” (dana seutuhnya diserahkan kepada masyarakat atas dasar
proposal), sehingga administrasi kesejahteraan sosial menjadi lebih
bersifat kewiraswastaan. Hakekat mendasar dari administrasi
kesejahteraan sosial cenderung berubah dari memusatkan perhatian
pada pelaksanaan (implementasi) ke memusatkan perhatian pada
kewiraswastaan.
Keahlian dalam melaksanakan suatu program kesejahteraan
sosial tertentu baik di tingkat pusat maupun daerah menjadi kurang
penting, sebaliknya menjadi kreatif dan berjiwa kewiraswastaan
dalam mengembangkan kebijakan-kebijakan baru, program-program,
kolaborasi dan sumber-sumber dana untuk menangani masalah-
masalah sosial menjadi lebih penting.
6. Lebih bersifat manajemen kualitas.
Pendekatan tradisional untuk menjamin kualitas pelayanan
kesejahteraan sosial adalah pendekatan jaminan kualitas, yaitu
ukuran-ukuran profesional menentukan kualitas. Dimasa depan,
organisasi kesejahteraan sosial akan lebih menitikberatkan pada
kualitas yang ditentukan oleh klien atau pengguna pelayanan.
Penitikberatan pada manajemen kualitas menuntut lebih
banyak menggunakan tim kualitas dan memperoleh umpan balik dari
klien melalui survey kepuasan klien dan tenik-teknik lainnya.
27
7. Lebih menitikberatkan pada hasil.
Dimasa depan, administrasi kesejahteraan sosial menjadi
kurang memperhatikan proses dan lebih memperhatikan outputs dan
outcomes. Perubahan ini akan memerlukan penyesuaian besaran-
besaran dari banyak ahli-ahli (professional) kesejahteraan sosial
terutama pekerja sosial, yang pendidikan, pelatihan dan pengalaman
kerjanya selama bertahun-tahun menekankan pada proses. Praktek
administrasi kesejahteraan sosial akan lebih banyak menggunakan
pengukuran kinerja, kinerja penganggaran dan kinerja pembuatan
kontrak
8. Lebih mementingkan perencanaan strategis.
Organisasi dan administrator kesejahteraan sosial perlu
mengembangkan tipe-tipe pendekatan sistematik untuk melakukan
asesmen terus menerus dan evaluasi terhadap kekuatan-kekuatan
lingkungan serta klien potensial mereka, program dan dampak
(impact) dari organisasi. Meskipun teknik-teknik pemasaran dapat
memberikan beberapa pemahaman tentang hal ini, adalah lebih baik
melakukan perencanaan strategis karena memiliki kerangka referensi
konseptual dengan pusat perhatian pada kesempatan-kesempatan dan
ancaman-ancaman yang ada dilingkungan.
9. Lebih banyak melakukan advokasi.
Keadaan politik nasional yang bersuasana konservatif
(pengurangan peran pemerintah) dan keadaan negara yang kurang
menguntungkan, memerlukan advokasi secara agresif (melancarkan
pembelaan secara proaktif) bagi kesejahteraan sosial secara umum
serta bagi kelompok-kelompok tertentu, terutama sangat penting
dimasa depan.
Kebutuhan-kebutuhan kelompok penduduk rawan seperti
anak-anak, penyakit jiwa, orang dengan kecacatan dan lainnya perlu
disuarakan terus menerus dan diperjuangkan pada tingkat nasional,
provinsi dan pemerintahan lokal.
28
10. Lebih menitikberatkan pada klien. PRINSIP-PRINSIP DASAR
Pada masa lalu, seringkali pusat perhatian administrasi ADMINISTRASI PEKERJAAN SOSIAL
kesejahteraan sosial pada kebutuhan-kebutuhan organisasi dan
program. Karena kondisi yang lebih kompetitif untuk memperoleh
1. Penerimaan.
klien dan dana, serta lebih menitik beratkan pada akuntabilitas
kinerja, manajemen kualitas, pemasaran, perencanaan strategis dan Pimpinan dan anggota-anggota staf didorong dan diharapkan
advokasi, harapannya adalah agar klien kembali ketempat dimana untuk dapat saling menerima satu sama lainnya dan bertindak sesuai
mereka dapat memperoleh hak-haknya secara penuh yang dengan adanya saling menerima.
sesungguhnya merupakan pusat perhatian sejati dari administrasi Tujuannya adalah memperoleh sumber-sumber dan
kesejahteraan sosial. kemampuan-kemampuan terbaik dari anggota-anggota staf untuk
membantu organisasi dalam memberikan pelayanan. Hal ini tidak
berarti mengabaikan evaluasi dan perbaikan tapi lebih mengutamakan
agar semua anggota staf merasakan keterjaminan mendasar (rasa
aman) sebagai perseorangan, baik menyangkut hak-haknya maupun
tanggung jawabnya.

2. Keterlibatan secara demokratis dalam merumuskan kebijakan dan

prosedur.
Pekerjaan sosial menyarankan agar anggota staf menjadi bagian
dari administrasi partisipatoris, sehingga mereka menunjukkan
kinerja yang tinggi, begitu juga organisasi.

3. Komunikasi terbuka adalah penting.

Hal ini berarti, bahwa hampir setiap waktu, antar anggota staf
saling menukarkan gagasan dan perasaan serta bertindak dan
berekreasi secara jujur dan tulus ikhlas.
Komunikasi dua arah menjadi landasan yang baik bagi
pengembangan efisiensi dan efektifitas dalam kebijakan dan prosedur
administratif.

29 30
 Secara lebih terperinci prinsi-prinsip dasar administrasi pekerjaan
sosial adalah:
1. Prinsip nilai-nilai pekerjaan sosial.
Nilai-nilai profesi (pekerjaan sosial) merupakan landasan bagi
pengembangan pelayanan dan pemberian pelayanan bagi orang-orang
yang membutuhkannya.
2. Prinsip kebutuhan masyarakat dan klien.
Kebutuhan-kebutuhan masyarakat dan individu-individu yang
ada didalamnya selalu menjadi dasar keberadaan organisasi
kesejahteraan sosial beserta pembuatan program-programnya.
3. Prinsip tujuan organisasi.
Tujuan sosial dari organisasi harus diumuskan secara jelas,
ditetapkan, dipahami dan digunakan.
4. Prinsip setting (tempat berkumpulnya orang) budaya.
Budaya masyarakat harus dipahami sejauh budaya tersebut
mempengaruhi cara-cara warga masyarakat mengungkapkan
kebutuhan-kebutuhannya dan cara-cara warga masyarakat
mensahkan, mendukung dan menggunakan pelayanan.
5. Prinsip hubungan yang bertujuan.
Relasi kerja yang bertujuan dan efektif harus ditetapkan secara
bersama-sama oleh administrator, dewan pengurus, staf dan
pembentuk/pendukung organisasi.
6. Prinsip totalitas organisasi.
Organisasi harus dipahami dalam keseluruhannya secara utuh,
organisasi harus dipandang sebagai suatu instrumen (alat) yang hidup
yang terbentuk dari bagian-bagian yang saling berhubungan.
31
7. Prinsip tanggung jawab professional.
Administrator bertanggung jawab untuk menyediakan
pelayanan professional berkualitas tinggi berdasarkan pada standar
praktek professional.
8. Prinsip partisipasi.
Administrator berupaya memperoleh dan menggunakan
kontribusi (sumbangan) yang tepat dari dewan pengurus, staf, dan
pendukung organisasi melalui proses partisipasi yang dinamis secara
terus menerus.
9. Prinsip komunikasi.
Saluran-saluran komunikasi yang terbuka sangat penting untuk
melengkapi keberfungsian orang.
10. Prinsip kepemimpinan.
Administrator harus melaksanakan tanggung jawab utama bagi
kepemimpinan organisasi dari sudut pencapaian tujuan dan
penyediaan pelayanan professional.
11. Prinsip perencanaan.
Proses perencanaan terus menerus adalah mendasar bagi
pengembangan pelayanan yang bermakna.
12. Prinsip organisasi.
Pekerjaan yang dilakukan oleh banyak orang harus diatur secara
terorganisasi dan wajib terstruktur sehingga tanggung jawab dan
saling hubungan antar orang ditetapkan secara jelas.
13. Prinsip delegasi.
Delegasi (penyerahan) tanggung jawab dan wewenang kepada
tenaga professional lainnya adalah penting.
32
14. Prinsip koordinasi.
Pekerjaan yang didelegasikan kepada banyak orang wajib
dikoordinasi secara tepat sehingga kontribusi spesifik setiap orang
diarahkan pada tugas-tugas utama organisasi dan semua energi
(tenaga, pikiran) dipusatkan secara tepat pada misi yang harus
dicapai.
15. Prinsip pemanfaatan sumber-sumber.
Sumber-sumber keuangan, fasilitas dan pegawai harus
dipelihara dan digunakan secara hati-hati dan hemat agar dapat
menjaga kepercayaan yang menjadi jaminan organisasi kepada
masyarakat.
16. Prinsip perubahan.
Proses perubahan adalah bersifat terus menerus, baik didalam
masyarakat maupun organisasi.
17. Prinsip evaluasi.
Evaluasi terus menerus terhadap proses dan program adalah
penting untuk mencapai tujuan organisasi.
18. Prinsip pertumbuhan.
Pertumbuhan dan perkembangan dari seluruh didorong oleh
administrator dengan memberikan penguasaan kerja yang menantang,
supervisi yang cermat dan pemberian kesempatan bagi pembelajaran
perorangan dan kelompok.
33
PENDEKATAN ANALISIS ORGANISASIONAL
SUATU PERSPEKTIF KRITIS
Materi yang diuraikan mencakup:
1. Tinjauan menyeluruh tentang perkembangan teori organisasi dan
beberapa perspektif pokok tentang analisis organisasional;
2. Memberikan landasan bagi pekerja untuk mengembangkan perspektif
kritis tentang organisasi.
Beberapa perspektif tentang analisis organisasional adalah:
Teori birokrasi
Istilah birokrasi dan organisasi seringkali dapat dipertukarkan.
Gagasannya berdasarkan pada hakekat organisasi. Istilah birokrasi,
secara sistematis digunakan dalam teori organisasi yang bersumber dari
Max Weber. Konsep Weber tentang birokrasi berdasarkan pada
gagasannya tentang hakekat kekuasaan, dominasi dan kewenangan
(otoritas). Pusat perhatian Weber terutama tentang hakekat otoritas, yaitu
keyakinan akan legitimasi dari perintah (komando) dan tata/keteraturan
yang konsekuensinya cenderung pada kepatuhan. Menurut Weber,
terdapat tiga tipe kewenangan, yaitu tradisional, karismatik dan rasional
legal. Kewenangan rasional legal adalah sah (legitimate) dan
dilaksanakan karena adanya kesesuaian dengan peraturan dan prosedur
yang diterima oleh orang-orang yang terkait. Sejalan dengan hal ini,
pengertian birokrasi adalah bentuk organisasi yang sesuai dengan dan
berlandaskan pada kewenangan rasional legal.
Ciri-ciri utama dari tipe birokratis dari organisasi yang bersifat
rasional legal adalah:
1. Sangat spesialistik;
2. Struktur kewenangan hirarkhis dengan wilayah perintah (komando)
dan tanggung jawab yang terbatas;
3. Hubungan antar anggota organisasi bersifat impersonal;
4. Rekrutmen pegawai berbasis kemampuan dan pengetahuan teknis;
5. Diferensiasi (pembedaan) penghasilan dan kepemilikan/kekayaan
resmi dan pribadi.
34
 Menurut Mouzelis, karakteristik ini saling terkait dengan satu unsur
umum, yaitu : adanya suatu sistem pengendalian berdasarkan peraturan-
peraturan rasional, peraturan yang mencoba mengatur keseluruhan
struktur dan proses organisasional atas dasar pengetahuan teknis dan
dengan tujuan efisiensi maksimum. Meskipun Weber beranggapan bahwa
bentuk organisasi birokrasi sangat efisien untuk melaksanakan tugas-
tugas yang dihadapi oleh masyarakat modern dan negara modern. Weber
tidak menolak tinjauan kritis terhadap birokrasi. Weber prihatin dengan
dampak birokrasi terhadap individu, yaitu mengurangi derajat
kemanusiaan dan menghasilkan “spesialis tanpa semangat”. Implikasi
politik dari pertumbuhan birokrasi adalah kekuasaan yang sangat besar
terpusat pada organisasi birokrasi, sulit untuk mengendalikan birokrasi
serta terutama sulit untuk meminta pertanggungjawaban dari elit manajer
birokrasi.
Kritik terhadap teori birokrasi adalah:
1. Birokrasi tidaklah merupakan cara menyelesaikan pekerjaan yang
sangat efisien, tetapi justru melekat pada birokrasi ketidakefisienan.
Penitikberatan model birokratis pada presisi (ketepatan) dan
reliabilitas (terpercaya/handal) dalam administrasi mengandung
konsekuensi-konsekuensi yang bersifat merusak diri sendiri. Pejabat-
pejabat menjadi bersikap hati-hati secara berlebihan, peraturan
menjadi tujuannya itu sendiri, pembuatan keputusan menjadi lambat
karena hirarkhi (tingkatan kedudukan), perubahan ditentang dan
hubungan-hubungan dilakukan dengan gaya impersonal secara
berlebihan. Secara kolektif, perilaku seperti itu disebut “penyakit
birokratis”, lebih lanjut, bentuk-bentuk organisasional birokratis bisa
jadi cocok dengan tugas-tugas rutin tertentu, tetapi semuanya itu tidak
cocok untuk kegiatan-kegiatan kreatif dan tidak rutin. Alasannya
adalah banyak pekerjaan didalam pelayanan sosial yang bersifat tidak
rutin, memerlukan pertimbangan-pertimbangan kompleks dan peka
terhadap kebutuhan-kebutuhan konsumen. Dalam kondisi seperti ini
hirarkhi dan peraturan yang ketat/kaku justru menghambat, bukannya
memperlancar keefektifan organisasi.
35
2. Unsur-unsur formal pada struktur organisasional, mengabaikan
pengaruh ikut masuknya hubungan-hubungan informal di dalam
organisasi. Perilaku pejabat-pejabat di pengaruhi oleh banyak faktor
diluar kode etik administratif, yaitu : minat-minat, prasangka,
ketakutan dan persahabatan pribadinya. Wajah lain dari birokrasi
meliputi : hubungan-hubungan informal, nilai-nilai dan norma-norma
informal, hirarki kekuasaan informal dan perjuangan memperoleh
kekuasaan secara informal.
Walaupun terdapat berbagai kritik terhadap birokrasi, namun kritik
tersebut perlu juga dipertanyakan, misalnya dalam administrasi
sistem jaminan sosial. Tugas menilai elijibilitas individu penerima
pension, menjamin pembayaran secara tepat waktu, pendekatan
impersonal dalam arti tidak membeda-bedakan individu berdasarkan
ras, jenis kelamin, suku kesemuanya mencerminkan ciri birokrasi.
Apakah pelayanan sosial dilakukan secara efektif, efisien, setara dan
dengan cara yang dapat dipertanggung jawabkan, juga merupakan
gambaran tentang birokrasi.
Manajemen ilmiah
Prinsip-prinsip manajemen ilmiah pertama kali dicetuskan oleh
Frederic W. Taylor pada tahun 1911. Manajemen ilmiah merupakan
tanggapan dari manajer dan pemilik perusahaan industri di USA untuk
meningkatkan produktivitas dan keuntungan dan melakukan
pengendalian terhadap buruh/pekerja. Taylor, yang berlatar belakang
teknik mesin pada dasarnya memperlakukan organisasi sebagai mesin
yang perlu dirancang dan ditata dengan baik. Taylor beranggapan bahwa
hanya ada satu cara terbaik untuk melaksanakan setiap tugas atau proses
industri, yaitu dengan melakukan eksperimen dan observasi ilmiah.
Pendapatnya ini dilaksanakan melalui studi tentang gerak dan waktu,
serta melakukan studi tentang teknik-teknik bekerja dan proses
pekerjaan, dengan demikian produksi industri menjadi lebih efisien dan
manajemen dapat menjadi kegiatan ilmiah.
Asumsi-asumsi penting yang mendasari teori Taylor, berkaitan
dengan model teoritisnya bahwa organisasi sebagai mesin, adalah tidak
ada konflik yang melekat diantara manajer dan pekerja atau antar setiap
36
kelompok didalam organisasi. Taylor berpandangan bahwa serikat
perdagangan tidak diperlukan karena pekerja dan manajemen memiliki
minat bersama. Taylor juga beranggapan bahwa pekerja pada dasarnya
dimotivasi oleh penghargaan finansial dan sikap mereka terhadap
pekerjaan pada dasarnya bersifat instrumental (hanya alat); aspek-aspek
psikologis dan sosiologis dari pekerja diabaikan oleh teori organisasi dari
Taylor.
Taylor membedakan secara tegas diantara manajemen, yaitu seseorang
yang bertanggung jawab dalam perencanaan, mengorganisasi, supervisi
dan membuat keputusan, dengan pekerja yang dianggap pada dasarnya
sebagai tambahan pada peralatan industri yang tidak memiliki
pengetahuan tentang tujuan-tujuan dan proses-proses organisasi. Peranan
teori manajemen menurut Taylor adalah membantu manajer untuk
mengorganisasi dan mengendalikan pekerja agar supaya memaksimalkan
produktivitas.
Terkait erat dengan teori manajemen ilmiah adalah teori formal
tentang administrasi atau ”teori manajemen klasik” yang ahli-ahlinya
terutama adalah Fayol, Gulick dan Urwick. Perhatian ahli-ahli ini
terutama diarahkan pada struktur organisasi secara keseluruhan. Mereka
mengembangkan prinsip-prinsip yang menjadi pedoman rancangan
organisasi. Prinsip-prinsip ini mencakup aturan-aturan seperti pentingnya
pembagian pekerja (asumsinya adalah semakin efisien), kesatuan
komando (setiap pekerja sebaiknya menerima arahan tentang kegiatan
tertentu dari hanya satu orang), garis kewenangan yang jelas, rentang
kendali (membatasi jumlah orang yang di supervisi oleh satu orang) dan
pembagian pekerjaan sesuai dengan prinsip-prinsip yang telah di
tentukan (sesuai dengan tujuan, tempat, orang, proses atau konsumen).
Teori ini berpengaruh sampai sekarang pada organisasi sektor publik
walaupun telah mengalami pembaharuan-pembaharuan seperti
pengukuran kinerja, penganggaran program, perencanaan, evaluasi
program, standar hasil, tinjauan tentang efektifitas, audit efisiensi, sistem
informasi manajemen, manajemen berdasarkan tujuan dan sebagainya.
Menurut Patti, teknik-teknik manajemen tersebut disebut “manajemen
ilmiah baru”, yang mencerminkan pemikiran-pemikiran dari manajemen
ilmiah yang berupaya untuk merasionalkan struktur dan proses organisasi
37
untuk mencapai efisiensi dan efektifitas. Walaupun nilai-nilai dominan
dalam organisasi sosial tidak menerima pandangan tentang organisasi
sebagai mekanistik, tetapi apabila organisasi sosial dianggap sebagai cara
untuk mencapai tujuan sosial yang diinginkan, maka efisiensi dan
efektifitas merupakan aspek yang penting dan sah.
Perspektif mekanistik tentang organisasi cenderung memperlakukan
tujuan-tujuan organisasi sebagai jelas dan cocok satu sama lain, namun
tidak demikian halnya dengan organisasi sosial. Perspektif ini juga secara
salah menafsirkan tujuan dan minat bersama diantara partisipan
organisasi dan mengabaikan atau mengecilkan kompleksitas motif dan
aspirasi anggota organisasi. Organisasi untuk tujuan tertentu bisa saja
dianggap sebagai mesin tapi tidak hanya mesin.
Relasi manusia
Pendekatan relasi manusia muncul sebagai akibat ketidakpuasan
terhadap teori manajemen ilmiah tentang motivasi manusia. Pada
awalnya, pendekatan ini didasarkan pada eksperimen Hawthorne yang
melakukan penelitian tentang hubungan diantara lingkungan kerja fisik,
misalnya penerangan dengan produktivitas pekerja. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa variabel kunci yang menentukan bukannya fisik,
tetapi sosial. Peneliti juga menyimpulkan bahwa faktor-faktor sosial
psikologis menunjukkan makna yang lebih besar dibandingkan
penghargaan keuangan dalam memotivasi pekerja.
Proposisi yang melandasi pendekatan relasi manusia dalam
memahami organisasi adalah:
1. Kebutuhan untuk membedakan aspek formal dan informal dari
struktur dan keberfungsian organisasi. Pusat perhatian dari
manajemen ilmiah dan juga teori birokrasi, walaupun dengan cara
yang berbeda, di dominasi oleh aspek-aspek formal organisasi yaitu
peraturan, pembagian pekerjaan, hirarkhi dan sebagainya. Penganut
relasi manusia menitikberatkan pada gaya kepemimpinan, moral,
interaksi dan relasi kelompok. Menurut ahli-ahli relasi manusia,
organisasi tidak dapat dipahami semata-mata dari bagan organisasi,
38
 tetapi aspek relasi manusia yang bersifat informal dalam organisasi
sangat menentukan proses-proses dan hasil organisasi.
2. Gagasan utama mereka adalah adanya keseimbangan yang sempurna
diantara kebutuhan pekerja dengan tujuan organisasi. Tugas
manajemen adalah mengembangkan proses-proses dan struktur
organisasi yang sesuai dengan kebutuhan sosial dan psikologis yang
diinginkan pekerja, sehingga pekerja menjadi lebih komit (berjanji
sungguh-sungguh) pada tujuan organisasi serta meningkatkan
efisiensi dan efektifitas. Menurut pendekatan ini, diasumsikan,
makhluk manusia memiliki kapabilitas yang tinggi untuk kreatif dan
pertumbuhan pribadi serta dapat memiliki motivasi yang tinggi
karena adanya dorongan untuk ekspresi diri dan aktualisasi diri.
Asumsi ini diperdebatkan oleh pandangan organisasi birokratis yang
formal. Oleh karenanya, apa yang dibutuhkan adalah lingkungan
organisasi dan pekerjaan yang bersifat fasilitatif (kondisi pekerjaan
yang mempermudah) yang bercirikan : partisipasi kelompok dalam
pembuatan keputusan, gaya kepemimpinan yang demokratis,
persuasif (longgar) dan penuh perhatian. Tema kuncinya adalah
manajemen partisipatif dan otonomi (kewenangan penuh) pekerja.
Model manajemen ini seringkali dibedakan secara tajam dalam
istilah teori manajemen klasik dan pendekatan relasi manusia.
Pembedaan secara tegas ini dikemukakan oleh pakar teori relasi manusia
yaitu Mc Gregor, yang menjelaskan tentang teori X dan teori Y. Menurut
Mc Gregor, teori X adalah pandangan tradisional “tentang arahan dan
pengendalian”organisasi. Menurut pendekatan ini diasumsikan bahwa
makhluk manusia memiliki ketidaksukaan yang melekat didalam dirinya
tidak menyukai pekerjaan, dan akan menghindarkan pekerjaan jika
memungkinkan. Konsekuensi (akibat) nya adalah ada anggapan bahwa
orang perlu dipaksa, dikendalikan, diarahkan dan diancam dengan
hukuman agar orang berupaya untuk mencapai tujuan organisasi. Asumsi
yang terkandung didalamnya adalah orang lebih menyukai diarahkan dan
berkeinginan menghindarkan tanggung jawab, memiliki ambisi
(kemauan) yang kecil dan menginginkan rasa aman diatas segala-
galanya. Menurut Mc Gregor, kebanyakan organisasi menggunakan
39
asumsi teori X. Teori Y, sebaliknya, berdasarkan pandangan
“terintegrasinya orang dengan tujuan organisasi”.
Asumsi yang mendasari pandangan ini adalah bahwa pengerahan
kekuatan fisik dan upaya-upaya mental didalam bekerja adalah sama
alamiahnya dengan bermain dan beristirahat, dan oleh karenanya orang
akan melakukan mengarahkan diri sendiri dan mengendalikan diri sendiri
didalam memberikan pelayanan untuk mencapai tujuan organisasi
sebagaimana yang telah orang janjikan (komited). Makhluk manusia
dapat belajar dalam kondisi yang tepat untuk menerima dan berupaya
bertanggung jawab, dan manajer harus secara terus menerus berupaya
mendayagunakan potensi-potensi manusiawi dari anggota-anggota
organisasi.
Pendekatan dan rumusan teori relasi manusia memiliki daya tarik
ideologis dan intuitif (sesuai dengan kata hati) bagi kebanyakan pekerja.
Teori yang berisikan tentang sistem nilai dan pandangan tentang
kemanusiaan yang optimistik, penitikberatan pada kerjasama, partisipasi
dan kesepakatan, mengutamakan hubungan antar pribadi semuanya
sejalan dengan nilai-nilai yang secara luas dianut oleh pekerja sosial
tenaga kesejahteraan sosial. Manajemen ilmiah membuat organisasi
seperti mesin, sedangkan relasi manusia membuat organisasi seperti
keluarga atau masyarakat, yang merupakan gejala yang jauh lebih akrab
bagi pekerja sosial.
Kualitas relasi manusia dalam organisasi memang penting untuk
meningkatkan produktifitas dan efektifitas. Namun faktor lain yang juga
berpengaruh adalah kejelasan teknologi dan prosedur, tingkat sumber-
sumber organisasi dan kompetensi staf, struktur penghargaan secara
ekonomis, prosedur akuntabilitas, kualitas fasilitas dan peralatan serta
banyak faktor lainnya.
Perspektif sistem dan ekologis
Organisasi menurut teori manajemen ilmiah dipandang sebagai
sebuah mesin, menurut relasi manusia sebagai suatu keluarga dan
menurut teori sistem sebagai suatu organisme (makhluk hidup). Teori
sistem memusatkan perhatian pada tiga isyu kunci, yaitu : penitikberatan
40
pada kesalingtergantungan dalam organisasi, gagasan tentang kebutuhan-
kebutuhan organisasi dan arti penting dari lingkungan organisasi.
Teori sistem menitikberatkan pada kesalingtergantungan antar unsur dan
bagian yang membentuk organisasi. Hal ini berarti, bahwa kegiatan-
kegiatan dan proses-proses didalam suatu organisasi harus dipandang
sebagai : suatu jejaring, subsistem atau bagian-bagian yang saling
tergantung yang berinteraksi, tumpang tindih, bertentangan, atau
bekerjasama, setiap bagian menerima sesuatu dari bagian lainnya,
dipengaruhi oleh perilaku orang lain, dan berperilaku secara sedemikian
rupa sehingga menimbulkan akibat baik bagi subsistem yang lain atau
organisasi secara keseluruhan. Teori ini menyarankan agar pekerja
memandang dirinya terlibat didalam organisasi dalam cara-cara yang
dinamis dan interaktif, memberikan pengaruh dan harapan, serta
dipengaruhi oleh orang lainnya.
Unsur penting lainnya dari teori sistem adalah penitikberatan pada
kebutuhan-kebutuhan organisasi. Menurut teori sistem, organisasi
merupakan sistem sosial, seperti halnya sistem biologis, memiliki
kebutuhan untuk bertahan hidup, menyesuaikan diri dan tumbuh. Suatu
organisasi harus memenuhi persyaratan-persyaratan (kebutuhan-
kebutuhan) fungsional untuk bertahan hidup dan tumbuh, yaitu
persyaratan internal dan eksternal. Kebutuhan eksternal mencakup
sumber-sumber untuk melaksanakan fungsi organisasi seperti : fasilitas,
uang, pemanfaat dan persetujuan masyarakat. Kebutuhan internal
mencakup integrasi (penyatuan) unsur-unsur atau bagian-bagian yang
membentuk organisasi, kesetiaan atau komitmen pekerja, serta kapasitas
(kemampuan) teknis dan politis untuk memobilisasi (mengerahkan) dan
sumber-sumber.
Kesadaran akan kebutuhan-kebutuhan organisasi menimbulkan
pemahaman kepada pekerja tentang proses-proses perubahan organisasi.
Kebutuhan organisasi untuk bertahan hidup dan tumbuh, seringkali
bertentangan dengan tujuan-tujuan nyata dari organisasi, seringkali tidak
hanya oleh tujuan dan struktur resmi dari organisasi, tetapi juga oleh
banyak sekali faktor yang tidak muncul di permukaan seperti proses-
proses kelompok-kelompok informal, konflik antar kelompok, kebijakan
rekrutmen (penerimaan pegawai), ketergantungan pada kelompok-
41
kelompok diluar dan para pendukung, struktur kekuasaan masyarakat
lokal dan lembaga-lembaga resmi. Teori sistem menyarankan agar
organisasi sebagai sistem yang hidup dan dinamis menyesuaikan diri
terhadap faktor-faktor ini dan didalam proses penyesuaian ini seringkali
menyimpang dari misi yang dimaksudkan.
Unsur berikutnya adalah pentingnya lingkungan organisasi.
Organisasi terlibat dalam proses pertukaran yang terus menerus dengan
organisasi lain di dalam lingkungannya, menggunakan sumber-sumber
dalam berbagai jenis dan mengubah sumber-sumber kedalam barang-
barang dan pelayanan-pelayanan dalam berbagai jenis. Penyesuaian yang
dilakukan oleh organisasi untuk memenuhi persyaratan-persyaratan
kelompok-kelompok eksternal membentuk tujuan-tujuan, struktur,
kebudayaan dan pelayanan-pelayanan dari suatu organisasi dalam cara-
cara yang seringkali menimbulkan perselisihan, ketidaksenangan dan
penolakan oleh kelompok-kelompok dan perseorangan di dalam
organisasi.
Perkembangan pemikiran baru-baru ini dalam teori organisasi, yang
memiliki beberapa kesamaan tema dengan teori sistem adalah teori
ekologi atau ekologi manusia dari organisasi. Berdasarkan teori ini,
organisasi dipandang dengan cara menganalogikan (mempersamakan)
dengan analisis kehidupan hewan oleh ahli-ahli naturalis atau ahli
ekologi mahluk hidup. Pusat perhatian dari teori ini pada cara-cara
lingkungan menciptakan kondisi sedemikian rupa sehingga menghasilkan
populasi (sekumpulan) organisasi-organisasi tertentu, apakah dapat
bertahan hidup, dan berkembang pesat atau bubar.
Teori ini terutama berkaitan dengan populasi dari organisasi-
organisasi yang hampir sama, lebih daripada organisasi-organisasi
persatu-satu. Teori ini mengkaji isyu-isyu seperti: kemampuan organisasi
untuk menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan yang berubah,
kompetisi organisasi untuk memperoleh sumber-sumber di dalam
lingkungan tertentu, dan daya saing setiap populasi organisasi didalam
suatu lingkungan. Lingkungan dipandang sebagai penentu utama jenis
organisasi yang dapat hidup di suatu masyarakat tertentu.
42
 Model ekologi perlu diterapkan untuk mencoba memahami
munculnya tipe-tipe baru Human Services Organization/HSO dan
perjuangan menghadapi kompetisi yang sering terjadi antar organisasi-
organisasi serupa dibidang pelayanan sosial. Misalnya : bermunculannya
organisasi berbasis masyarakat yang memperoleh dana dari pemerintah
dapat digambarkan sebagai keadaan lingkungan yang menguntungkan
karena perluasan sektor publik anggaran pemerintah, banyaknya
kekurangan pada jejaring palayanan, banyaknya organisasi setempat (di
wilayah masing-masing) yang mensponsori pelayanan dan sebagainya.
Terbukti juga, bahwa ketika pertumbuhan sektor publik melambat, hanya
organisasi-organisasi yang paling dapat menyesuaikan diri pada keadaan
yang berubah yang dapat bertahan hidup dan bertumbuh.
Ketika keadaan pertumbuhan sektor publik melambat, terjadi
kecenderungan privatisasi pelayanan sosial. Organisasi-organisasi yang
paling cocok dengan keadaan ini adalah organisasi yang dapat
menggunakan cara-cara kewiraswastaan sehingga dapat mengambil
manfaat dari kecenderungan privatisasi pelayanan sosial tersebut.
Kemunculan kelompok baru dari Human Services Organization/HSO
sektor swasta di bidang-bidang tertentu yang diciptakan oleh perubahan
keadaan lingkungan ini dapat diperkirakan oleh model ekologi. Teori
ekologi ini tidak terlepas dari berbagai kritik, diantaranya, teori ini
cenderung deterministik dan mengabaikan kemampuan organisasi untuk
melakukan perubahan dan bahkan menguasai lingkungan.
43
Pemahaman Tentang Organisasi :Lingkungan
Organisasional, Konteks dan Target
Mengapa perlu memahami hakekat lingkungan organisasi dan
hubungan diantara organisasi dan lingkungannya ?
1. Lingkungan merupakan sasaran bagi pekerja sosial. Pekerja sosial
berkepentingan dengan perubahan sosial. Pekerja sosial berupaya
untuk merubah lingkungannya dengan bekerja melalui suatu
organisasi.
2. Lingkungan memberikan pengaruh pada organisasi, pemanfaat
organisasi dan pekerja.
Konseptualisasi lingkungan.
Lingkungan adalah segala sesuatu yang ada diluar organisasi dan
mempengaruhi tujuan, struktur dan proses-proses organisasi.
Wilayah Organisasi
Semua organisasi terhubung dengan dan merupakan bagian dari
bidang-bidang upaya manusia yang sangat luas. Melakukan identifikasi
tentang bidang-bidang ini dan keterkaitannya serta mengungkapkan
implikasinya merupakan organisasi wilayah. Gagasan pokoknya
berkaitan dengan kompetisi, konflik dan tantangan.
1. Lokalitas (horisontal).
Lokalitas merupakan faktor sentral dari keberfungsian organisasi.
Lokasi mempengaruhi faktor-faktor :
a. Karakteristik dan kebutuhan pemanfaat (klien);
b. Ketersedian sumber-sumber;
c. Aksesibilitas politik, ekonomi dan budaya.
44
2. Supra organisasi.
Organisasi seringkali merupakan bagian dari organisasi yang
lebih besar. Organisasi bisa saja mempunyai relasi formal dan
informal dengan lembaga-lembaga tingkat Nasional atau
Internasional baik Pemerintah maupun Legislatif atau Yudikatif.
Lembaga-lembaga yang lebih besar tersebut menyediakan
legitimasi, sumber-sumber dan dukungan sesuai dengan
kemenangannya.
3. Sektor.
Sektor adalah organisasi-organisasi atau individu-individu yang
terorganisasi karena minat-minat dan perhatian bersama.
Organisasi-organisasi ini mencakup lembaga-lembaga keagamaan,
pemberi dan pengguna pelayanan sosial serta asosiasi-asosiasi
dibidang kesejahteraan sosial. Organisasi pelayanan sosial perlu
berpartisipasi secara aktif didalam sektor yang organisasi ini
termasuk di dalamnya dan menggerakan pengembangan identitas
sektor. Organisasi-organisasi pelayanan sosial seringkali terlibat
dalam proses kebijakan secara kolektif dan perlu bertindak secara
kolektif terhadap berbagai isyu yang menjadi perhatian bersama.
Oleh karena itu perlu memahami :
a. Bagaimana struktur sektor?
b. Bagaimana sektor berfungsi?
c. Implikasi bagi organisasi bergabung dalam sektor.
4. Industri
Industri adalah sekelompok organisasi yang mencakup sistem
produksi. Semua organisasi pelayanan sosial termasuk kedalam
suatu industri, seperti industri pengasuhan anak, industri
pelayanan lanjut usia dan sebagainya. Industri-industri tersebut
bervariasi, ada yang terstruktur secara formal dan ada yang
kurang terstruktur. Karakteristik dari suatu industri yang sudah
maju dan terstruktur mencakup:
a. Proses konsultasi dan pembuatan keputusan;
b. Spesialisasi dan pembagian kerja;
45
c. Kegiatan rutin dan hubungan kerja yang sudah tetap yang
berkaitan dengan penerimaan kelayan, pelayanan kepada
kelayan dan rujukan;
d. Proses-proses formal yang berkaitan dengan regulasi,
pelatihan, produksi dan diseminasi informasi;
e. Standar dan pengendalian kualitas.
Proses-proses informal di dalam industri juga penting dipahami.
Struktur yang berkembang di industri mencerminkan proses-
proses politik dan posisi-posisi ideologis, juga persoalan-
persoalan penting sekitar proses produksi. Pekerja sosial perlu
memahami apa implikasi dan tempat/kedudukan organisasi
mereka dalam industri. Apabila organisasinya memiliki fungsi
yang penting berarti dapat mempengaruhi industri secara
keseluruhan. Dengan demikian organisasi dapat mempertanyakan,
memberikan tantangan pada struktur industri yang telah
terbentuk. Beberapa isyu penting yang berkaitan dengan struktur
industri adalah : Peranan relawan dalam pemberian pelayanan,
peranan penerima pelayanan dalam pembuatan keputusan, proses
alokasi sumber-sumber dan sebagainya.
5. Jejaring
Organisasi pelayanan sosial termasuk ke dalam jejaring organisasi
lain atau individu-individu.
Jejaring organisasi adalah semua keterkaitan dan hubungan
organisasional yang berpengaruh terhadap dan dapat dipengaruhi
oleh organisasi. Gagasan tentang jejaring adalah bersifat multi
dimensional, mencakup semua relasi-relasi eksternal organisasi,
khususnya termasuk yang terkait dengan lokalitas, supra-
organisasi, sektor dan industri.
Lingkungan Tugas.
Lingkungan tugas adalah semua unsur-unsur yang ada dalam
lingkungan organisasi yang berpotensi untuk mempengaruhi kinerja atau
keberlangsungan organisasi. Lingkungan tugas mencakup unsur-unsur
langsung dan tidak langsung. Lingkungan tugas langsung mencakup
46
organisasi-organisasi yang secara langsung dan sering mengadakan
kontak dengan organisasi. Unsur-unsur yang terpenting adalah penyedia
sumber-sumber (terutama sumber keuangan), pemberi legitimasi dan
penyedia klien (penerima pelayanan).
Unsur-unsur kunci lainnya adalah pelayanan pelengkap, pesaing,
sasaran-sasaran, organisasi yang mewakili klien, badan regulasi dan
organisasi-organisasi industri dan profesional. Organisasi-organisasi ini
memiliki dampak yang sangat besar kepada keberfungsian organisasi.
Lingkungan tugas tidak langsung mencakup organisasi dan
kelompok yang kurang banyak berhubungan secara teratur dengan
organisasi. Lingkungan tugas ini mencakup empat yang sudah dibahas
(lokalitas, sektor, supra, industri) serta, terutama media, partai politik,
kelompok penekan, organisasi penelitian, badan perantara (organisasi-
organisasi ini mewakili pengelompokan organisasi yang berhadapan
dengan pemerintah) serta organisasi lainnya. Ciri tidak langsung dan
langsung ini dapat berubah-ubah, yang langsung bisa jadi tidak langsung
dan sebaliknya.
Hubungan diantara suatu organisasi dengan lingkungan tugasnya
bersifat dua arah, yaitu suatu organisasi dipengaruhi oleh organisasi yang
mengendalikan sumber-sumber, legitimasi, rujukan dan lainnya dan pada
gilirannya mempengaruhi organisasi yang sebelumnya menjadi
pengendali. Pemetaan lingkungan tugas merupakan prasyarat untuk
secara strategis melakukan relasi lingkungan dengan organisasi.
Langkah-langkah yang dapat dilakukan untuk memulai analisis
lingkungan tugas adalah sebagai berikut :
1. Catatlah semua yang berinteraksi dengan organisasi atau memiliki
dampak terhadap organisasi;
2. Kategorikan (kelompokkan) pada judul-judul yang tepat seperti
penyandang dana, pesaing atau sasaran (bisa jadi ditempatkan di lebih
satu judul);
3. Buat satu diagram sebagai pedoman;
4. Berdasarkan diagram tadi, perjelaslah ( buat garis bawah ) hubungan-
hubungan yang bermasalah atau potensial bermasalah terhadap
47
pencapaian tujuan organisasi. Perhatikan secara khusus organisasi-
organisasi yang memiliki berbagai relasi dengan organisasi tempat
kita bekerja.
Lingkungan Umum.
Relasi-relasi organisasi berlangsung didalam konteks sosietal
(kemasyarakatan) yang lebih luas mencakup dimensi-dimensi ekonomis,
politis, hukum, teknologi dan sosietal.
Dimensi-dimensi kunci yang merupakan kerangka kerja untuk
melakukan analisis terhadap lingkungan umum organisasi adalah sebagai
berikut :
1. Organisasi dibentuk oleh struktur ekonomi dan tunduk pada
kebijakan dan kondisi ekonomi (dimana organisasi tersebut berada di
dalamnya).
2. Organisasi dibentuk oleh lingkungan umum politik yang mencakup
konstitusi umum dan pengaturan-pengaturan kelembagaan bagi
aktivitas politik.
Aspek-aspek yang perlu dipahami diantaranya yang terpenting
adalah :
a. Sistem pemerintahan dan sistem hubungan antar pemerintahan
beserta Jajarannya di berbagai tingkatan (daerah dan pusat);
b. Peran, hubungan-hubungan dan dampak lembaga-lembaga dan
aktor-aktor politik utama seperti Parlemen, Menteri, Presiden,
Wakil Presiden, Proses pemilihan dan peradilan;
c. Proses politik dan distribusi kekuasaan, termasuk kekuasaan para
aktor dan lembaga-lembaga yang telah diuraikan sebelumnya, juga
peran partai-partai politik, kelompok-kelompok penekan, media
serta kelompok-kelompok sosial utama seperti perusahaan,
pekerja, serikat pekerja dan perkumpulan profesional;
d. Nilai-nilai dan sikap-sikap yang berlaku di masyarakat.
3. Organisasi beroperasi di dalam konteks hukum yang menyediakan
kesempatan dan kendala. Organisasi tunduk pada persyaratan
legislatif terutama yang terkait dengan bidang pelayanan organisasi.
48
 Hukum, terutama menentukan dan mengatur persyaratan
akuntabilitas dan pendanaan, hak-hak klien dan penerima pelayanan
lainnya, elijibilitas, tujuan program dan prosedur administratif,
besarnya subsidi, kualifikasi dan pengalaman staf, beban kerja staf
dan standar fasilitas fisik.
4. Organisasi dibentuk oleh perkembangan teknologi. Teknologi
mempengaruhi berbagai aspek kehidupan termasuk barang dan jasa
yang dihasilkan dan digunakan, hakekat kerja, struktur dan karakter
kehidupan perkotaan dan perdesaan.
Cara-cara teknologi mempengaruhi teknologi adalah:
a. Banyak dari masalah dan isyu yang ditangani oleh organisasi
berasal dari perubahan teknologi;
b. Perubahan teknologi informasi yang sangat cepat telah
menimbulkan dampak yang sangat besar;
c. Perubahan teknologi juga mempengaruhi tentang pilihan
pelayanan yang dapat disediakan oleh organisasi.
5. Organisasi sosial juga berada di dalam suatu konteks
kemasyarakatan. Kondisi demografi sosial membentuk keseluruhan
kehidupan kemasyarakan dan kehidupan komunitas lokal
berpengaruh pada kebutuhan-kebutuhan dan masalah-masalah sosial
yang ditangani organisasi, juga akses organisasi pada sumber-sumber
serta cara pelayanan.
Unsur-unsur pokok dari konteks kemasyarakatan, mencakup:
a. Variabel demografi sosial terdiri dari : usia, jenis kelamin,
komposisi suku, struktur keluarga, penghasilan, tingkat
pendidikan, kesehatan, kecacatan, kondisi georafis;
b. Variabel pekerjaan terdiri dari : pola pekerjaan, kesempatan kerja,
karakteristik dan komposisi tenaga kerja;
c. Variabel sistem nilai dan kultural yang berlaku di masyarakat dan
cara-cara organisasi mencerminkan (memberlakukannya dalam
organisasi), meningkatkan dan mempertanyakan sistem nilai
tersebut.
49
Lingkungan umum yang telah dibicarakan disamping yang
berskala nasional, bisa juga berskala regional atau internasional. Perlu
dipahami tentang perjanjian-perjanjian internasional seperti hak azasi
manusia, hak-hak kanak-kanak dan lainnya.
Karakteristik Lingkungan.
Lingkungan sangat bervariasi dari yang sangat sederhana, sampai
ke yang rumit, berubah-ubah dan saling bertentangan.
Kerangka analisis tentang hakekat dan karekteristik lingkungan dapat
dipahami dari empat dimensi kunci.
1. Keseragaman-Keanekaragaman .
Dimensi ini mengacu pada rentang harapan dan tantangan-
tantangan didalam lingkungan yang harus dipenuhi oleh organisasi.
Lingkungan yang seragam adalah sekumpulan tuntutan eksternal
yang harus dipenuhi oleh organisasi. Terdapat dua sumber
keanekaragaman.
Berbagai jenis organisasi didalam lingkungan tugas memaksakan
berbagai tuntutan/harapan. Lebih lanjut, suatu organisasi bekerja
dibidang pelayanan yang bercirikan nilai-nilai masyarakat yang
saling bertentangan dan nilai-nilai yang diperdebatkan.
2. Kepastian-Ketidakpastian.
Kepastian merupakan fungsi dari dua faktor, yaitu tingkat
perubahan di lingkungan dan kualitas informasi yang dimiliki
organisasi tentang perubahan ini. Tingkat ketidakpastian, sebagian
tergantung dari apakah organisasi telah mengembangkan cara-cara
yang efektif untuk memperoleh informasi tentang perubahan tersebut.
3. Kecukupan-Kekurangan.
Bekerjanya suatu organisasi dipengaruhi oleh ketersediaan
sumber-sumber didalam sektor, lokalitas dan industri.
50
4. Keramahtamahan-Permusuhan.
Suatu lingkungan yang ramah adalah suatu lingkungan yang
memungkinkan organisasi memiliki otonomi penuh untuk
menentukan tujuan yang hendak dicapai dan kegiatan-kegiatannya.
Lingkungan yang tidak ramah adalah lingkungan yang sangat
membatasi kegiatan-kegiatan organisasi dan memberikan kesempatan
yang sangat sempit untuk membuat keputusan dan menentukan
pilihan.
Organisasi pelayanan sosial, karena tidak bisa memperoleh
keuntungan sangat tergantung dari organisasi luar. Kegiatan-kegiatan
organisasi ini syarat dengan nilai-nilai sosial yang mengalami
perdebatan. Hal ini berarti tujuan, teknologi dan kegiatan operasional
secara umum dari organisasi akan terhambat oleh nilai-nilai sosial
masyarakat yang dominan. Organisasi ini juga dituntut oleh sejumlah
persyaratan-persyaratan akuntabilitas yang membatasi kebebasan
untuk menentukan sendiri cara-cara melakukan kegiatan.
Bekerja dengan lingkungan
Pekerja sosial perlu bersikap proaktif terhadap lingkungan
organisasional. Kegiatan pokok yang perlu dilakukan adalah berikut ini :
1. Konstruksi dan Rekonstruksi
Anggota-anggota organisasi pada taraf tertentu memiliki
kemampuan untuk menciptakan atau merubah lingkungan.
Metode-metode untuk merubah lingkungan adalah :
a. Relokasi didalam sektor.
Suatu organisasi pindah dari suatu sektor ke sektor lainnya.
b. Rekonstruksi hubungan lokalitas.
Suatu organisasi memutuskan untuk memindahkan lokasi
pelayanan atau merubah skala kegiatannya.
c. Pindah ke suatu industri baru.
Suatu organisasi merubah bidang pelayanan yang dikerjakan.
51
d. Memperluas jaringan.
Suatu organisasi melakukan hubungan dengan berbagai jenis
lingkungan.
e. Restrukturisasi penyediaan sumber.
Suatu organisasi melakukan diverifikasi sumber-sumber
pembiayaan dengan cara meningkatkan jumlah penyandang dana
eksternal dan mengembangkan sumber-sumber pendanaan
internal.
f. Restrukturisasi basis legitimasi.
Suatu organisasi dapat mengangkat berbagai tokoh dari berbagai
bidang kedalam dewan Manajemen agar memperoleh legitimasi
dari berbagai sumber.
g. Reorganisasi pengaturan pelayanan.
Suatu organisasi biasanya membuat suatu pengaturan yang relatif
tetap dengan organisasi lain yang menyediakan pelayanan
pelengkap. Organisasi perlu mengatur kembali pola-pola dan
prosedur kerjasama dengan organisasi lain.
h. Merubah sasaran pelayanan.
Suatu organisasi dapat menetapkan berbagai kelompok sasaran
pelayanan dan memperluas kegiatan pelayanan.
i. Mempengaruhi persepsi eksternal.
Suatu organisasi berupaya merubah persepsi eksternal untuk
memperoleh dukungan.
j. Merubah lingkungan umum.
Suatu organisasi berupaya untuk mempengaruhi lingkungan tugas
langsung dan tidak langsung. Upaya yang dilakukan diantaranya
adalah merubah filosofi pelayanan, sikap-sikap dan nilai-nilai
masyarakat, metode pemberian pelayanan dan distribusi
pelayanan ke berbagai sasaran pelayanan.
52
2. Strategi Menyeluruh. TUGAS-TUGAS DAN FUNGSI
Pendekatan proaktif terhadap lingkungan organisasional MANAJEMEN PELAYANAN SOSIAL
memerlukan kesadaran penuh tentang :
a) Kesempatan dan kendala yang ada; 1. Manajer pelayanan sosial secara rutin dihadapkan pada dilema moral
b) Tingkat ketergantungan oganisasi pada lingkungan tugas; yang mempersyaratkan pembuatan keputusan yang dapat
c) Karakteristik lingkungan. dipertanggung jawabkan secara moral.
Hal ini mempersyaratkan perlunya pemahaman menyeluruh Manajer, walaupun telah memiliki pedoman yang telah ditetapkan
tentang relasi lingkungan-organisasi, yang berarti seluruh gambaran oleh kebijakan publik dan ideologi kelembagaan namun menghadapi
tentang lingkungan harus dipertimbangkan. Strategi yang digunakan sejumlah besar pilihan-pilihan moral yang sulit. Kesulitan-kesulitan
adalah menjaga keseimbangan diantara organisasi dengan berbagai yang dihadapi kebanyakan pada tingkatan makro pembuatan
tekanan dan pengaruh lingkungan. keputusan (misalnya : apakah sumber-sumber organisasi dipusatkan
Organisasi perlu melakukan kesepakatan dengan lingkungan pada penduduk yang lemah dan sangat membutuhkan, ataukah pada
berkaitan dengan bidang kerja organisasinya, yaitu : penduduk yang kurang membutuhkan tapi lebih potensial untuk
direhabilitasi), disamping itu juga, pembuatan keputusan pada
a) Masalah yang ditangani; tingkatan program dan pelayanan (misalnya : apakah mencabut hak
b) Populasi yang dilayani; pengasuhan orang tua terhadap anaknya ataukah mengembalikan
c) Pelayanan yang diberikan. orang dengan kecacatan kepada keluarganya ataukah mengirimkan ke
Upaya-upaya untuk mencapai kesepakatan adalah dengan panti sosial). Manajer Human Services Organization/HSO secara
melakukan berbagai perundingan yang bersifat saling langsung atau tidak langsung bertugas untuk membuat pilihan
mempertukarkan berbagai aspek didalam organisasi sesuai dengan tersebut atau mempertahankan pilihan yang sudah dibuat oleh
tuntutan lingkungan. stafnya. Alasan-alasan seperti ini menyebabkan etika dan nilai-nilai
selalu berpengaruh dalam pembuatan keputusan.
3. Taktik dan Teknik Keputusan administratif dalam kesejahteraan sosial dipengaruhi
Pekerja sosial perlu menguasai sejumlah keterampilan untuk oleh nilai-nilai yang dikehendaki oleh badan-badan sosial terkait yang
menghadapi lingkungan : penting. Badan-badan sosial tersebut seringkali mengakibatkan
a. Memperoleh informasi; dilema etis dimana dua atau lebih nilai-nilai yang setaraf dan lebih
b. Melakukan jejaring; penting diperselisihkan. Lebih lanjut, pemecahannya seringkali lebih
c. Pemasaran dan hubungan masyarakat; bersifat pertukaran, yaitu mengorbankan atau membelakangkan satu
d. Mobilisasi sumber-sumber; nilai untuk memperoleh yang lain. Pada lingkungan keputusan seperti
e. Loby; ini, manajer dituntut untuk membuat pilihan-pilihan yang masuk akal
f. Kolaborasi; yang didasarkan pada kriteria etis yang jelas. Sesuatu yang sangat
g. Kooptasi; penting dilakukan oleh manajer adalah meneladankan (menjadikan
h. Upaya-upaya disruptif. dirinya sebagai teladan) alasan-alasan etis dan ketulusan hati bagi
seluruh organisasi, dengan demikian menciptakan iklim yang
53 54
 normatif bagi pembuatan keputusan di setiap tingkat kedudukan. Hal
ini sangat penting, karena Human Services Organization/HSO bekerja
dengan ruang lingkup transaksi yang sangat luas yaitu dengan
penerima manfaat, mitra kerja dan pendukun-pendukung; sukses
jangka panjang, dalam banyak hal sangat tergantung pada tumbuhnya
perasaan kejujuran dan kepercayaan timbal balik.
2. Praktek manajemen Human Services Organization/HSO memerlukan
perhatian yang sungguh pada mediasi (merundingkan), mendamaikan
dan mempengaruhi pilihan-pilihan dan harapan-harapan konstituen
(pendukung) dari luar.
Human Services Organization/HSO menggantungkan diri pada
berbagai jenis kelompok untuk memperoleh sumber-sumber yang
dibutuhkan agar supaya dapat mempertahankan, mengembangkan
dan memperbaiki program-program organisasi. Manajer tergantung
dari dukungan dan kerjasama dari berbagai konstituen untuk
melaksanakan pekerjaan organisasi dan jarang sekali dalam posisi
bertindak secara sepihak (dapat menentukan sendiri) tentang
persoalan-persoalan penting.
Klien atau penerima manfaat merupakan “bahan mentah” yang
organisasi kerjakan untuk mencapai tujuan dan menjadi alasan
organisasi diberi dana. DPR, lembaga pemerintah, badan-badan
pemberi dana, donatur dan yayasan-yayasan menyediakan dana yang
dibutuhkan agar kegiatan organisasi dapat berlangsung. Berbagai
lembaga pembina dan DPR memberikan kewenangan dan arahan
kebijakan, yang menetapkan kerangka kerja pemberian pelayanan.
Lembaga akreditasi meninjau ulang dan mengesahkan organisasi
berkaitan dengan kriteria kualitas. Administrator wajib
mengakomodasi (menampung) kebutuhan-kebutuhan dan minat-
minat berbagai kelompok tersebut, disamping itu pada saat yang
bersamaan mengupayakan kesesuaian yang cukup memuaskan antar
kelompok tersebut agar Human Services Organization/HSO terhindar
dari harapan-harapan yang saling bertentangan yang dapat
mengakibatkan tidak efisien dan efektifnya penggunaan sumber-
sumber (dibagi-bagi sedikit-sedikit kepada terlalu banyak sasaran).
55
Salah satu penyebab perbedaan harapan tersebut adalah fakta
bahwa pengguna pelayanan membayar sedikit (atau tidak membayar
sama sekali) dalam menerima pelayanan. Pembinaan ditanggung oleh
pihak ketiga seperti pemerintah, yayasan, asuransi dan sumbangan.
Penerima manfaat (klien) dan penyedia dana seringkali menuntut
hasil (outcomes) yang berbeda. Klien mengharapkan menerima
pelayanan sememuaskan mungkin (“private good”), sedangkan
penyedia dana mengharapkan seminimal mungkin (“public good”).
Masalah yang muncul cukup rumit, terutama apabila organisasi
menggunakan teknologi pelayanan pribadi (ini seringkali terjadi)
yang tergantung pada dicapainya kesepakatan diantara pemberi
pelayanan dengan penerima pelayanan tentang tujuan dan teknik
penyembuhan. Sehubungan dengan ini manager Human Services
Organization/HSO dihadapkan pada tantangan untuk memenuhi
kebutuhan kedua kelompok, dengan cara disatu segi mendesakkan
pengertian pelayanan publik kepada pengguna pelayanan atau di segi
lain membujuk penyedia dana agar pelayanan publik dilayani dengan
menggunakan pelayanan pribadi. Kegagalan mencapai kesejalanan
harapan-harapan ini cenderung akan mengakibatkan masalah bagi
organisasi, karena staf akan menghadapi tuntutan-tuntutan yang
saling bertentangan dan atau sumber-sumber akan dibagi-bagikan
untuk memenuhi tujun-tujuan yang beraneka ragam dan saling tidak
cocok. Tugas utama manajer adalah menengahi perbedaan-perbedaan
ini.
3. Manajer organisasi melakukan advokasi bagi kepentingan kelompok-
kelompok yang terstigmatisasi dan dianggap rendah dengan
memobilisasi sentimen masyarakat dan sumber-sumber.
Manajer organisasi yang mengurusi pelayanan sosial pribadi
seringkali harus berupaya untuk mengubah stereotip tentang
kelompok-kelompok yang tidak beruntung (tidak dikehendaki
masyarakat) yang mereka layani atau merubah prioritas publik
(masyarakat) berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhan kelompok
tersebut. Sebagai gambaran, misalnya, administrator pelayanan anak
perlu meyakinkan pemerintah atau DPRD agar orang tua yang
56
menyalahgunakan anak akan lebih baik apabila direhabilitasi;
manajer kesehatan mental akan beruasaha untuk menjelaskan kepada
pejabat pemerintah daerah bahwa orang-orang yang mengalami
gangguan jiwa yang tidak memiliki rumah sesungguhnya tidak suka
dengan cara hidup mereka dan bersedia menerima pelayanan
penjangkauan (outreach services); direktur program pencegahan
kenakalan berupaya mempengaruhi publik, bahwa anggota-anggota
geng ini memiliki harapan-harapan dan tidak ingin melakukan
kejahatan serta dapat dibantu untuk memilih gaya hidup yang berbeda
apabila diberi kesempatan; manajer program pencegahan kehamilan
remaja akan berupaya untuk mempengaruhi pemimpin-pemimpin
masyarakat agar klien mereka tidak memiliki bayi bagi kepentingan
kesejahteraan mereka.
Situasi yang digambarkan tersebut menunjukkan bahwa penerima
manfaat dari program tersebut adalah terstigmatisasi secara moral.
Dengan demikian, mereka dianggap tidak layak menerima bantuan
dan atau patut menerima hukuman. Ada tiga alasan mengapa manajer
Human Services Organization/HSO perlu melakukan advokasi
terhadap penerima manfaat (klien) ini, yaitu:
a. Tujuan dari Human Services Organization/HSO adalah merubah
orang atau lingkungan sosial mereka. Organisasi tidak dapat
memperoleh sumber-sumber dan kerjasama yang dibutuhkan agar
berhasil melaksanakan misinya apabila pimpinan-pimpinan
masyarakat tidak yakin akan potensi yang dimiliki oleh orang-
orang yang secara moral dianggap tidak berharga (klien) atau
memahami kaitan diantara tujuan pelayanan dengan minat-minat
masyarakat luas.
b. Penyedia pelayanan (pegawai-pegawai Human Services
Organization/HSO) yang memberikan pelayanan kepada
kelompok-kelompok penerima manfaat tersebut akan
memperoleh penghargaan yang kecil, karena walau
bagaimanapun terampilnya mereka atau walau bagaimanapun
menantangnya pekerjaan mereka, sasaran pelayanannya dianggap
tidak layak. Pandangan yang tidak menyenangkan (terhadap
57
klien) tersebut cenderung akan merusak moral staf sepanjang
waktu, berakibat pada rendahnya semangat dan masalah-masalah
kinerja lainnya.
c. Tuntutan organisasi terhadap sumber-sumber kemasyarakatan
(publik) sebagian tergantung pada persepsi dari penyandang dana
bahwa apa yang dikerjakan oleh pegawai dengan cara-cara
tertentu dapat memberikan sumbangan pada kualitas kehidupan
masyarakat. Apabila persepsi terhadap kelompok-kelompok yang
secara moral dianggap tidak berharga (klien) tersebut tidak dapat
dirubah sehingga mereka dipandang sebagai asset potensial bagi
masyarakat atau paling sedikit dianggap dapat mengurangi
ancaman, maka kesuksesan organisasi akan memiliki makna yang
kecil bagi masyarakat.
4. Manajer Human Services Organization/HSO perlu berkolaborasi
(bekerjasama) dengan organisasi lainnya untuk memobilisasi dan
memusatkan pendayagunaan sumber-sumber pada klien yang sama
agar memperoleh manfaat dari sekelompok spesialis (pekerja ahli)
yang diperluas dan kerjasama yang ditingkatkan.
Manajemen pelayanan sosial memerlukan pengembangan dan
pemeliharaan kerjasama antar organisasi karena perawatan dan
perubahan manusia secara khas dihasilkan secara bekerjasama oleh
antar organisasi. Pada tingkat yang sangat luas (secara rasional), hasil
yang dicapai oleh klien dari suatu organisasi tergantung dari
pelayanan pelengkap atau pendukung yang disediakan oleh
organisasi lain didalam sistem pemberian pelayanan. Dengan kata
lain, apabila organisasi-organisasi bekerjasama dengan cara yang
bertujuan maka dapat dicapai dampak (hasil) yang diharapkan pada
banyak kelompok klien. Meskipun kolaborasi telah lama dianggap
sebagai strategi yang baik untuk mengatasi kesenjangan pelayanan,
meningkatkan akses dan mencapai keekonomisan (mengurangi biaya-
biaya yang tidak perlu), pada perkembangan terakhir ini kolaborasi
menjadi sangat penting bagi keberhasilan organisasi.
Selama dua dekade terakhir ini, beberapa perkembangan
demografis dan kebijakan sosial mengakibatkan munculnya jenis
58
klien yang berbeda yang dihadapi oleh organisasi. Perkembangan
pertama adalah meningkatnya disparitas (perbedaan) kemakmuran
karena kebijakan perpajakan dan ekonomi yang lebih menguntungkan
kelompok-kelompok penduduk berpenghasilan tinggi. Sehubungan
dengan ini, tingkat kemiskinan (kebanyakan anak-anak)
menunjukkan peningkatan. Serentak dengan ini, terjadi pertumbuhan
yang cepat jumlah lanjut usia disertai dengan masalah-masalah sosial
dan kesehatan. Perkembangan berikutnya, meningkatnya jumlah
orang-orang yang mengalami gangguan mental dan penyandang cacat
yang membutuhkan pelayanan sosial. Perkembangan lainnya adalah
meningkatnya jumlah migran yang kebanyakan mengalami latar
belakang traumatis (bermasalah). Kesemua perkembangan ini
menyebabkan sejumlah besar kelompok penduduk yang tergantung
pada pelayanan sosial yang didukung oleh publik.
Perkembangan demografis tersebut berjalan seiring dengan
perkembangan kebijakan sosial. Pada dua dekade terakhir ini tuntutan
akan pelayanan sosial timbul lebih cepat dari kemampuan program-
program yang didukung publik untuk memenuhi tuntutan tersebut.
Penyebabnya adalah karena keterbatasan sumber-sumber atau
menurunnya kemauan publik untuk mendanai pelayanan yang
diperluas. Terdapat kecenderungan menurunnya pendanaan bagi
kesejahteraan sosial pada kelompok penduduk yang termasuk
kategori berdasarkan pada ketentuan “means-tested” (penerima
pelayanan adalah penduduk yang berpenghasilannya rata-rata
penghasilan terendah di negaranya) dan lebih mengutamakan
program-program yang ditujukan pada penduduk miskin dan hampir
miskin. Untuk menghadapi meningkatnya kesenjangan diantara
kebutuhan dan sumber-sumber, pembuat kebijakan baik pada tingkat
pusat maupun daerah menetapkan strategi pendistribusian yang
memusatkan pengguna sumber-sumber kepada orang yang sangat
membutuhkan dan bermasalah sementara itu mengeluarkan orang-
orang yang kebutuhannya kurang mendesak atau kebutuhannya tidak
menimbulkan ancaman.
59
Akibat berantai dari interaksi perkembangan demografis dan
perubahan kebijakan adalah meningkatnya secara dramatis jumlah
orang yang mengalami beraneka ragam masalah, orang-orang yang
kondisinya lemah dan orang-orang yang sangat membutuhkan
pelayanan sosial. Meningkatnya kompleksitas kebutuhan ini, pada
saat sumber-sumber tidak meningkat, pembuat kebijakan dan manajer
Human Services Organization/HSO menjadi sadar bahwa organisasi
secara sendiri-sendiri dan atau pemecahan masalah oleh satu profesi
tidak sanggup mengatasi masalah yang mereka hadapi. Timbulnya
minat yang kuat untuk pemecahan masalah secara kolaboratif, yang
tidak hanya berakibat pada keekonomisan secara operasional, juga
menghasilkan strategi program menjadi lebih terpadu dan
kompherensif (menyeluruh). Manajer Human Services
Organization/HSO menjadi sadar bahwa pelayanan terbaik kepada
klien dilakukan secara kolaboratif.
Pada saat ini, kolaborasi termasuk yang diatur dalam kebijakan
sosial. Pelayanan sosial dilihat dari sudut penanggungjawabnya
dikelompokkan ke dalam sektor pemerintah, swasta dan pribadi yang
disebut juga pemerintahan tri-parti, yaitu pemerintah mempercayakan
pelaksanaan kebijakan publik pada sektor-sektor yang mencari
keuntungan dan yang tidak mencari keuntungan. Manajer
kesejahteraan sosial, apakah di organisasi pemerintah, organisasi
yang mencari keuntungan atau yang tidak mencari keuntungan harus
dapat bekerja secara efektif pada tingkat kolaborasi antarseksi ini.
5. Manajer kesejahteraan sosial menyampaikan secara jelas nilai-nilai
dan tujuan-tujuan organisasi yang mengilhami komitmen moral dari
pendukung-pendukung, staf dan relawan-relawan.
Manajer kesejahteraan sosial, bisa jadi lebih dari manajer disektor
lain, harus dapat menggerakkan anggota organisasi berkaitan dengan
nilai-nilai dan tujuan-tujuan yang secara pribadi sangat berarti bagi
mereka. Pendukung-pendukung, tenaga professional dan orang-orang
lainnya yang terlibat, cenderung merasa lelah pada jenis pekerjaan
ini, karena mereka merasakan secara mendalam perlunya merubah
dunia sedemikian rupa, sehingga dapat melindungi kelompok
60
penduduk rawan (perempuan, anak-anak, penyandang cacat dan
sebagainya) dari perilaku kejahatan, menjamin hak-hak orang yang
kehilangan hak-haknya, melindungi dan memperkuat keluarga.
6. Manajer kesejahteraan sosial berupaya untuk mengukur kinerja
Organisasi sosial, salah satu dari lembaga-lembaga yang ada,
merupakan wadah dimana tenaga-tenaga professional berupaya untuk
mewujudkan nilai-nilai tersebut.
Meskipun kinerja pekerja sosial dan tenaga professional lainnya
yang bekerja di organisasi sosial terbentuk dari sejumlah faktor,
mulai dari ciri-ciri kepribadian mereka sampai ke iklim, budaya dan
struktur organisasi, salah satu sumber motivasi yang terpenting
adalah keyakinan mereka terhadap pekerjaan, tujuan-tujuan dan misi
organisasi. Salah satu pakar menyatakan, bahwa tipe kekuatan yang
digunakan di dalam organisasi untuk menggerakkan keterlibatan aktif
anggota-anggota organisasi pelayanan sosial adalah menggunakan
kekuatan moral agar memperoleh keterlibatan normatif (yang
seharusnya) dari pekerja-pekerjanya.
Di dalam organisasi pelayanan sosial, penyedia pelayanan adalah
alat pelayanan. Kualitas pelayanan sangat tergantung pada sumber-
sumber pribadi (sikap pengetahuan, ketrampilan) dari penyedia
pelayanan dan keinginan mereka untuk menggunakan sumber-sumber
tersebut dalam transaksi (pemberian pelayanan) kepada klien.
Jelaslah bahwa apabila penyadia pelayanan komit (bersungguh-
sungguh) pada tujuan pelayanan maka mereka cenderung akan
mengerahkan sumber-sumber pribadinya bagi kepentingan klien.
Keterlibatan normatif dari staf juga bermanfaat bagi tujuan-tujuan
organisasi. Didalam organisasi yang mengalami kesulitan untuk
memerinci tujuan-tujuannya secara spesifik, yang menggunakan
teknologi pelayanan dengan variabel dan dampak yang tidak pasti
serta menggantungkan pada penilaian dan diskresi (pengecualian-
pengecualian) dari staf operasional (digaris depan), keterlibatan
normatif dari pekerja merupakan sumber utama dari reabilitas
(keterpercayaan) dan koherensi (keeratan hubungan). Keterbatasan
kemampuan untuk mengamati dan secara langsung memantau
perilaku staf, organisasi sangat tergantung pada komitmen staf pada
61
tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi untuk menjamin kinerja
pegawai/staf.
organisasi yang responsif (tanggap) terhadap standar akuntabilitas
yang ditentukan oleh lembaga pembuat kebijakan dan lembaga
penyandang dana, sekaligus berupaya untuk menyesuaikan dengan
sumber-sumber yang tersedia, kesulitan memperkirakan keberhasilan
teknologi pelayanan, dan pilihan-pilihan (keinginan-keinginan)
penyedia pelayanan (pekerja) serta klien.
Perumusan definisi dan pengukuran kinerja organisasi di satu segi
merupakan kegiatan yang sangat kompleks, di segi lain lembaga
pembuat kebijakan dan lembaga penyandang dana semakin proaktif
berupaya memerinci pengukuran hasil (outcomes) keberhasilan klien
sebagai bukti dari pemberian dukungan. Tidaklah seperti halnya yang
tidak memiliki indikator kinerja yang dapat diterima secara umum,
juga standar yang dapat diterapkan diberbagai bidang pelayanan.
Ukuran hasil (outcomes) akan berbeda-beda dari berbagai bidang
pelayanan seperti di bidang kesehatan mental, kesejahteraan anak,
lanjut usia dan sebagainya. Meskipun demikian, organisasi sosial
didesak untuk menetapkan serta mempertanggungjawabkan hasil
kinerja. Dibidang kesejahteraan anak, ukuran keberhasilan (kriteria
kinerja) yang dianggap penting adalah : memperkuat keluarga yang
memiliki anak beresiko, menempatkan anak didalam pengaturan
kehidupan permanen (pengangkatan anak) dan mengurangi tingkat
pengulangan (kambuh) penyalahgunaan dan penelantaran anak.
Dibidang kesehatan mental, adalah memelihara dan penyesuaian diri
orang-orang yang mengalami gangguan mental berat di masyarakat.
Dibidang program bantuan penghasilan adalah penurunan
ketergantungan kesejahteraan serta partisipasi angkatan kerja.
Terdapat juga kebijakan-kebijakan dan pengaturan-pengaturan dari
penyandang dana yang menghendaki standar program yang spesifik,
yang mempersyaratkan organisasi pelayanan sosial pemerintah serta
organisasi yang tidak mencari keuntungan untuk mengembangkan
dan mempertanggungjawabkan bagi standar kinerja yang lebih tajam.
62
 Perkembangan keadaan seperti ini akan menjadikan perumusan
dan pengukuran kinerja merupakan bagian yang menyatu dari
tanggung jawab manajer kesejahteraan sosial. Hal ini mengandung
makna lebih lanjut. Jika penyandang dana mengkaitkan dengan
pencapaian hasil pelayanan (outcomes), maka kemampuan untuk
menentukan sumber-sumber dan proses-proses yang harus diterapkan
untuk mencapai hasil pelayanan akan menjadi lebih penting. Faktor-
faktor yang terkait dengan hasil pelayanan adalah memerinci
teknologi pelayanan, memilih dan melatih pegawai yang dapat
melaksanakan pelayanan ini serta mengembangkan sistem informasi
manajemen untuk melacak bagaimana kegiatan pemberian pelayanan.
Karena penyandang dana mengkaitkan dengan hasil pelayanan,
kemampuan manajer untuk menentukan biaya pelayanan adalah
sangat penting bagi keberlangsungan keuangan organisasi.
Pelaksanaan dari keseluruhan kegiatan ini menghadapi berbagai
masalah dan dilema. Pengguna pelayanan (klien) datang ke lembaga
pelayanan dengan tujuan-tujuannya sendiri dan memiliki cara-cara
menilai kualitas dan efektifitas pelayanan. Karena hasil pelayanan
dan cara-cara mencapai hasil pelayanan lebih bersifat telah ditentukan
sebelumnya dan bukanlah dirumuskan secara bersama pada transaksi
pelayanan adalah menjadi sulit untuk memperoleh jenis-jenis
keterlibatan dan kerjasama dari klien (kegiatan-kegiatan yang
seharusnya dilakukan klien) yang diperlukan untuk memenuhi
standar kinerja. Sesungguhnya, gambaran tentang hal ini
mencerminkan menidakberdayakan (disempowement) klien, karena
berlawanan dengan produksi secara kolaboratif (bekerja bersama
klien) untuk mencapai hasil pelayanan yang diinginkan. Sebagai
alternatif, organisasi berupaya untuk melakukan praktek “yang
terbaik” (melakukan akal-akalan) yaitu dengan cara mencari klien
yang dianggap cocok dengan teknologi pelayanan yang diperkirakan
akan paling efektif.
Tantangan terpokok dari manajer kesejahteraan sosial adalah
mengembangkan teknologi pelayanan yang memungkinkan bagi klien
untuk memilih dan memberikan pengaruh pada terumuskannya
harapan-harapan tentang kinerja yang sangat spesifik.
63
7. Manajer kesejahteraan sosial berupaya untuk mengembangkan
proses-proses pemberian dukungan dan pemberdayaan didalam
organisasi agar dapat membangun komitmen dan perasaan memiliki
dan memelihara iklim yang kondusif bagi kesehatan psikologis dan
fisik.
Seperti telah dibahas sebelumnya, nilai-nilai organisasi sangat
penting dalam menarik perhatian dan melibatkan staf dan orang-
orang terkait lainnya dalam pekerjaan organisasi. Hal penting lainnya
yang terkait dengan hal ini adalah perlunya memelihara komitmen
yang tinggi dari pegawai, oleh karenanya manajer wajib memusatkan
upayanya pada pengembangan dan pemeliharaan pegawai karena
pegawai merupakan alat (instrumen) pemberian pelayanan. Transaksi
(proses) pelayanan secara khas memerlukan penggunanaan kualitas
dan perilaku pribadi pegawai (misalnya : penilaian, empati,
pengungkapan, pemberian contoh) dalam berinteraksi dengan klien
yang bermasalah, tertekan, bingung dan kadang-kadang sangat
menyulitkan. Agar dapat memberikan yang terbaik, staf professional
dan relawan harus dapat menjaga komitmen pribadi yang sangat
tinggi. Hal-hal ini akan sangat melelahkan, sehingga apabila
pemberian dukungan dan strategi manajemen stres tidak efektif akan
menimbulkan sejumlah akibat yang tidak baik, seperti : gangguan
emosional, depersonalisasi klien dan masalah-masalah psikologis
lainnya. Manajer kesejahteraan sosial wajib dengan sungguh-sungguh
menciptakan kondisi yang dapat meningkatkan motivasi dan
kepuasan kerja agar kapasitas pemberian pelayanan oleh organisasi
tidak merosot.
8. Manajer kesejahteraan sosial harus dapat mengendalikan (control)
program-program mereka.
Hakekat teknologi pelayanan melibatkan transaksi-transaksi yang
bersifat pribadi yang sangat banyak antar pekerja dengan klien. Lebih
lanjut, interaksi diantara staf dan klien secara khas bersifat dinamis
yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian seketika pada saat itu
dan pemecahan yang baru. Meskipun intervensi pelayanan dibimbing
oleh pedoman pemberian pelayanan, supervisi dan pelatihan, namun
64
terdapat unsur-unsur yang tidak dapat dihindarkan dan diinginkan
yang memerlukan pengecualian (diskresi) dan penilaian, jika pekerja
dan klien menemukan cara-cara untuk lebih meningkatkan kemajuan
bagi pencapaian tujuan. Nilai-nilai profesional dalam melaksanakan
penilaian dan budaya professional memperkuat norma otonomi dalam
kaitannya dengan norma-norma tertentu.
Kurangnya cara-cara independen (teknik yang standar) untuk
mengumpulkan informasi tentang pelayanan dan hasil evaluasi
menyebabkan manajer kesejahteraan sosial tergantung dari staf untuk
menyediakannya. Mekanisme akuntabilitas tipe komando dan kontrol
ini tidak mungkin akan memperoleh informasi yang reliable (yang
dapat dipercaya), terutama jika penyedia (organisasi) pelayanan
meyakini bahwa informasi tersebut digunakan untuk mengevaluasi
kinerja. Sebaliknya, jika informasi dianggap sebagai cara untuk
belajar dan meningkatkan kinerja, dan jika digunakan untuk
memfasilitasi (mendukung) pengembangan staf dan meningkatkan
pelayanan kepada klien barulah pekerja professional bersedia
berpartisipasi. Sehubungan dengan ini, diperlukan partisipasi staf
untuk merancang sistem informasi dan pengguna informasi bagi
penyediaan umpan balik kepada staf. Sistem tersebut dapat bekerja
dengan baik didalam struktur organisasi yang terdapat kewenangan
yang di desentralisasikan.
Manajer kesejahteraan sosial pada semua tingkatan harus
bertanggung jawab terhadap satuan kerjanya. Lembaga-lembaga yang
berwenang dan lembaga di luar organisasi memerlukan informasi
untuk menegaskan adanya kepatuhan dan seringkali menuntut
manajer untuk melakukan perubahan jika kinerja dibawah yang
diharapkan. Sehubungan dengan itu, manajer kesejahteraan sosial
dapat melakukan upaya-upaya untuk memperoleh informasi dan
menggunakannya dalam rangka menciptakan budaya kerja dengan
titik berat pada pengembangan professional dan penyempurnaan
organisasi agar dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepada
pengguna pelayanan.
65
9. Manajer kesejahteraan sosial wajib mengupayakan agar klien terlibat
secara langsung dalam pemilihan cara-cara dan menentukan hasil
(outcomes) dari pemberian pelayanan (karena pengguna pelayanan
sosial adalah orang yang berpartisipasi aktif dalam proses pelayanan
dan bertanggung jawab penuh terhadap perubahan-perubahan yang
diinginkan).
Pengguna pelayanan sosial adalah mitra yang sangat penting
dalam menciptakan perubahan. Mereka (klien) adalah ko produsen.
Perubahan-perubahan dari perilaku, sikap dan keterampilan serta
bahkan perubahan kondisi lingkungan memerlukan partisipasi aktif
dari klien. Meskipun demikian, berdasarkan pola konvensional,
terdapat kekuatan besar didalam organisasi dan praktek professional
yang berupaya untuk mempertahankan kekuasaan dari penyedia
pelayanan dan mengekalkan ketergantungan klien. Prosedur-prosedur
pengaturan telah menghilangkan kekuatan-kekuatan tersebut (pola
lama) dengan cara meningkatkan pemahaman dan pelaksanaan
norma-norma budaya yang menghormati klien dan menghargai
kekuatan-kekuatan dan kemampuan klien, dan memberikan
kesempatan kepada klien untuk memilih dan mempengaruhi
teknologi pelayanan yang digunakan. Pengguna pelayanan sosial
(klien) seringkali mengalami tidak diberdayakan (disempowerment)
dan tidak memiliki ketrampilan politis dan birokratis (ketrampilan
administrasi dan mengorganisasi) yang dibutuhkan untuk
melaksanakan tuntutan-tuntutan mereka. Kondisi ini dan
kenyataannya, bahwa organisasi memperoleh pengesahan (legitimasi)
dan dana bukan dari klien, membuat manajer dan penyedia pelayanan
(pekerja) tidak memperhatikan atau mengabaikan minat-minat dan
peranan (kontribusi) klien dalam proses pelayanan. Manajer berperan
sangat penting agar hal-hal tersebut tidak terjadi dan klien
diperlakukan sebagai mitra.
66
 PERENCANAAN DALAM ORGANISASI
PELAYANAN SOSIAL
Perencanaan oleh manajer merupakan suatu kegiatan kritis dalam
rangka pemberian pelayanan. Perencanan memerlukan pemahaman
tentang peristiwa-peristiwa dimasa lalu dan kemampuan memimpikan
masa depan. Perencanaan juga memerlukan pemahaman yang mendalam
tentang orang dan latar belakang pelakunya.
Karakteristik Perencanan
Pengertian Perencanaan
Perencanaan merupakan suatu proses rasional yang digunakan
oleh pemerintah atau organisasi atau oleh sekelompok orang sampai ke
melakukan tindakan untuk mencapai keadaan tertentu dimasa depan.
Rencana dirancang untuk membawa kita dari keadaan kita sekarang ke
keadaan yang kita harapkan terjadi besok. Perencanaan adalah keputusan
tentang orientasi masa depan, merupakan tindakan untuk memilih dari
beberapa alternatif langkah-langkah kegiatan dimasa depan, juga
merupakan suatu pendekatan rasional terhadap sejumlah tujuan yang
telah dipilih. Perencanaan mengandung arti memutuskan terlebih dahulu
apa yang perlu dilakukan. Cara-cara terbaik yang akan dilakukan, waktu
yang tepat, siapa yang paling tepat untuk melukannya. Pada umumnya,
perencanaan adalah suatu proses pemilihan dan merancang secara
rasional suatu cara melakukan kegiatan kolektif untuk mencapai keadaan
tertentu dimasa depan.
Mengapa Perencanaan Diperlukan
Alasan-alasan pentingnya perencanaan adalah:
1. Efisiensi
Tujuannya adalah untuk mencapai tujuan dengan biaya dan upaya
minimal.
2. Efektifitas
Tujuannya agar hasil yang diharapkan tercapai.
67
3. Akuntabilitas
Tujuannya adalah agar pelayanan publik memperoleh
pembenaran dan dapat diterima masyarakat.
4. Moral
Tujuannya adalah agar pegawai-pegawai organisasi sosial
memiliki kepuasan dan perasaan berhasil, lebih lanjut dapat
menunjukkan kinerja lebih baik.
Model perencanaan rasional memiliki beberapa ciri, yaitu:
1. Orientasi tujuan.
Orientasi tujuan berarti pembuat keputusan menentukan beberapa
keadaan dimasa depan yang akan kita capai. Kegiatan yang perlu
dilakukan adalah :
a. Memikirkan tentang situasi sekarang dengan cara
berpandangan kemasa depan. Manajer memusatkan perhatian
pada bagaimana sebaiknya, bukan bagaimana adanya. Hal ini
berpotensi bagi inovasi;
b. Perencanaan memobilisasi orang secara bertujuan atau
membangkitkan kemauan.
Perancanaan berorientasi tujuan dapat membangkitkan sumber
energi, yaitu motivasi orang untuk menghasilkan perubahan yang
disengaja.
2. Orientasi perubahan.
Unsur pokok dalam setiap perencanaan adalah serangkaian
tindakan atau intervensi, mengacu pada program atau kebijakan,
dalam rangka merubah situasi sekarang menuju pada arah yang
diinginkan.
a. Pernyataan pilihan.
Tanggung jawab akhir dari perencanaan adalah memperluas
pilihan dan kesempatan untuk memilih. Kegiatan melakukan
pemilihan karena:
68
 a. Kenyataan bahwa sumber-sumber terbatas;
b. Memberikan kesempatan melakukan inovasi.
b. Rasionalitas.
Rasionalitas berarti pilihan dibuat atas dasar kriteria yang
dibuat secara jelas. Konsistensi diantara pilihan yang
ditetapkan dengan kriteria yang telah dibuat mencerminkan
tingkat rasionalitas perencanaan. Kriteria yang biasanya
digunakan adalah:
a. Efisiensi, yaitu hubungan diantara manfaat yang
diharapkan dari kegiatan dengan biaya yang diperkirakan;
b. Optimalitas, yaitu seberapa besar manfaat yang diperoleh
dengan menggunakan sejumlah sumber-sumber tertentu;
c. Sintesis, yaitu keselarasan diantara suatu kegiatan dengan
kegiatan lain.
c. Berbasis kolektif.
Perencanaan merupakan proses pembuatan keputusan oleh
sejumlah orang (kolektif). Perencanaan publik bercirikan
adanya upaya untuk mendamaikan perspektif yang berbeda
dalam suatu kolektif tertentu dan tuntutan yang beraneka
ragam atas sumber-sumber yang terbatas.
Daftar Isi Perencanaan
Perencanaan berkaitan dengan sejumlah tipe rencana, yaitu:
a. Misi.
Pernyataan yang sangat luas tentang mengapa perlu organisasi
tertentu.
b. Tujuan.
Gambaran tentang tujuan yang menjadi arah kegiatan.
c. Strategi.
Rencana tindakan yang spesifik untuk mencapai tujuan.
69
d. Kebijakan.
Pernyataan umum sebagai pedoman berpikir, membuat keputusan
dan berperilaku.
e. Peraturan.
Persyaratan spesifik sebagai standar perilaku dan pembuatan
keputusan.
f. Prosedur.
Gambaran tentang tata urutan kegiatan.
g. Program.
Kumpulan dari tujuan, kebijakan, peraturan, dan strategi.
h. Anggaran.
Proses Perencanaan
Proses perencanaan (Schaffer), yaitu:
1. Penelitian : analisis kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan
dan faktor-faktor lain dari organisasi organisasi serta
menentukan kesempatan-kesempatan dan resiko-resiko yang
diciptakan oleh kecenderungan eksternal;
2. Perumusan tujuan : menentukan harus menjadi apa organisasi di
masa depan;
3. Perencanaan strategis : mengembangkan suatu kerangka kerja
menyeluruh yang menggambarkan bagaimana organisasi
melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan akhirnya;
4. Perencanaan operasional : menyusun langkah-langkah setiap
unit kerja dan fungsi dalam rangka melaksanakan rencana
strategis.
Menurut Carlisle, yaitu:
1. Menentukan dimana keadaan organisasi sekarang;
2. Mengembangkan asumsi-asumsi perencanaan berkaitan dengan
kecenderungan dan kondisi masa depan;
70
 3. Mengembangkan dan menilai kembali tujuan yang akan
ditetapkan;
4. Menetapkan sejumlah strategi untuk mencapai tujuan;
5. Menyusun kegiatan-kegiatan program untuk mencapai tujuan
yang diinginkan;
6. Menetapkan sumber-sumber pendukung yang diperlukan untuk
melaksanakan kegiatan;
7. Melaksanakan rencana;
8. Mengendalikan rencana.
Langkah-langkah Perencanaan Dasar
Rangkaian kegiatan perencanaan adalah sebagai berikut:
1. Memilih tujuan spesifik (obyektif).
Obyektif berkaitan dengan tujuan umum dan kebijakan
organisasi. Ada dua jenis obyektif, yaitu obyektif menyeluruh
dan jangka panjang, serta obyektif spesifik dan jangka pendek.
Perencanaan adalah suatu proses antisipatoris, sehingga
sasaran yang ditetapkan sebaiknya spesifik, sederhana dan dapat
dicapai. Bentuk-bentuk penyusunan obyektif dalam proses
perencanaan adalah:
a. Manajemen berdasarkan obyektif.
3. Memerinci Altenatif.
Pimpinan organisasi perlu mempertimbangkan berbagai
cara untuk mencapai obyektif. Cara-cara yang telah di
inventarisasi harus diuraikan secara rinci.
4. Melakukan antisipasi terhadap hasil dari setiap alternatif.
Pimpinan organisasi perlu melihat ke masa depan untuk
memperkirakan apa yang akan terjadi jika suatu tindakan
tertentu dilakukan. Antisipasi juga dilakukan dengan memberi
bobot pada setiap pilihan. Antisipasi harus dilakukan dari
berbagai segi, terutama dari aspek politik dan ekonomi.
5. Memutuskan Rencana yang terbaik.
Kegiatan yang perlu dilakukan adalah mengolah dan
memperbandingkan hasil pengkajian dan membuat pilihan.
Pimpinan perlu membuat daftar pilihan berdasarkan
pembobotan yang telah dilakukan dengan mempertimbangkan
signifikansi dan fisibilitasnya.
Kriteria untuk mempertimbangkan hal ini adalah:
a. Ketersediaan sumber-sumber;
b. Ketersediaan teknologi;
c. Akseptabilitas nilai;
d. Kememadaian.

Masukan Kegiatan Keluaran 6. Merencanakan suatu program aksi yang spesifik.

Obyektif Tindakan Hasil Kegiatan yang dilakukan adalah membuat cetak biru atau
tahap penyusunan peta/matriks termasuk penjadwalan waktu.
b. Obyektif perilaku. 7. Buatlah terbuka untuk perubahan.
Obyektif perilaku adalah spesifik, yang bercirikan Keseluruhan proses perencanaan perlu bersifat fleksibel.
sederhana, dapat diamati, terukur dan realistik. Pada saat penyusunan maupun pelaksanaan perubahan bisa saja
2. Mempertimbangkan Sumber-Sumber Organisasi. terjadi.
Sumber-sumber yang perlu adalah ekonomi, fisik, dan
personalia organisasi, juga dukungan masyarakat.

71 72
Perencanaan Antar Organisasi
Perencanaan antar organisasi perlu dilakukan dalam kerangka
proses pengorganisasian masyarakat (CO) disuatu masyarakat tertentu.
Prinsip-prinsip dasar dan proses-proses yang digunakan pada
perencanaan intra organisasi dapat juga diterapkan pada perencanaan
antar organisasi, meskipun demikian perlu ditambahkan dengan
koordinasi antar organisasi dan kerja tim.
73
KOORDINASI
Pentingnya Koordinasi
Pembagian kerja mengakibatkan suatu pekerjaan dipecah-pecah
menjadi berbagai satuan kerja. Masing-masing satuan kerja dipercayakan
atau ditugaskan kepada seseorang pekerja untuk melaksanakan sebagian
tugas-tugas di bidangnya. Namun demikian tujuan atau sasaran yang
harus dicapai selalau memerlukan kegiatan-kegiatan yang menyangkut
tugas atau fungsi lebih dari satu pekerja atau satuan kerja. Untuk
mencapai tujuan atau sasaran tertentu diperlukan pendekatan
multifungsional, hal ini berarti setiap permasalahan harus dipandang
sebagai fungsi berbagai pekerja atau satuan kerja yang terlibat di
dalamnya. Lebih lanjut, setiap pelaksanaan tugas-tugas perlu melibatkan
berbagai pekerja atau satuan kerja. Pelaksanaan tugas-tugas tersebut agar
efektif dan efisien perlu dipadukan, diserasikan, dan diselaraskan untuk
mencegah timbulnya timpang tindih, kekakuan, kesimpangsiuran atau
adanya tugas-tugas yang tidak tertangani.
Sehubungan dengan itu pimpinan harus memperhatikan dan
membina hubungan kerja dan keserasian aktivitas diantara satuan-satuan
kerja yang ada. Keseluruhan aktivitas dalam organisasi harus terarah dan
terpadu kepada pencapaian tujuan organisasi dengan waktu-waktu
kegiatan yang selaras. Pembinaan hubungan kerja dan keserasian
aktivitas keseluruhan satuan kerja dengan cara demikian itu merupakan
koordinasi.
Pertimbangan-pertimbangan yang menyebabkan perlunya
dilakukan koordinasi secara efisien dan efektif adalah sebagai berikut :
Pertama : Walaupun pengelompokan dan pembagian tugas telah
diadakan, akan tetapi semua satuan-satuan kerja
mempunyai :
a. Tujuan yang sama, yaitu tujuan organisasi
b. Tanggung jawab yang sama, yaitu mencapai dengan
sukses tujuan organisasi tersebut.
74
Kedua : Keberhasilan organisasi secara keseluruhan harus
diutamakan, bukan keberhasilan masing-masing satuan
kerja, pimpinan, pertama-tama perlu mewujudkan
keefektifan organisasi secara keseluruhan, bukan
kepentingan tertentu dari suatu unsur organisasi dan
mengalahkan hasil kerja secara keseluruhan.
Ketiga : Keberhasilan dari suatu satuan kerja tidak jarang
tergantung dari hasil kegiatan satu atau beberapa satuan
kerja yang lain. Hal ini disebabkan oleh adanya
spesialisasi. Semakin terperinci spesialisasinya, semakin
tinggi ketergantungan pada satuan-satuan kerja yang
lain. Oleh karena itu diperlukan penyelarasan waktu
pelaksanaan kegiatan diantara satuan-satuan kerja yang
ada. Secara umum dapat dikatakan bahwa tidak satu
satuan kerjapun yang akan dapat menyelesaiakan suatu
masalah atau program.
Keempat : Adanya ketergantungan sering menimbulkan hambatan
bagi berhasilnya pelaksanaan tugas. Timbul
kecenderungan dari satuan kerja tertentu untuk
melakukan segala sesuatu yang berkaitan dan
mempengaruhi tugas pokoknya, walaupun diluar bidang
tugasnya. Apabila hal ini dibiarkan akan timbul
bentrokan-bentrokan atau tumpang tindih kegiatan yang
berarti pemborosan.
Kelima : Sering timbul sikap yang memandang bahwa tugas atau
spesialisasinya sendiri yang paling penting, sedangkan
tugas atau spesialisasi lainnya penting.
Keenam : Sering pula timbul sikap masa bodoh terhadap tugas dan
tanggung jawab satuan kerja lain, asalkan tugas satuan
kerjanya sendiri dapat berhasil.
Ketujuh : Organisasi yang pada umumnya mempunyai beberapa
tujuan dengan berbagai kegiatan yang harus
dilaksanakan, senantiasa dihadapkan pada keterbatasan
75
sumber-sumber. Sumber-sumber yang terbatas ini harus
dimanfaatkan seefisien dan seefektif mungkin ditinjau
dari kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Dengan demikian koordinasi merupakan suatu hal yang mutlak
diperlukan. Koordinasi harus diterapkan muali dari proses perumusan
kebijakan (policy), perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan
pengawasan.
Koordinasi dapat dilakukan di dalam suatu organisasi dan antar
organisasi. Koordinasi dalam suatu organisasi merupakan hubungan kerja
antar satuan kerja (bagian-bagian) dari organisasi tersebut. Koordinasi
antar organisasi merupakan hubungan kerja antara suatu organisasi
dengan organisasi lainnya, baik hubungan kerja antar bagian dari suatu
organisasi dengan bagian organisasi lainnya maupun hubungan kerja
antar suatu organisasi secara keseluruhan dengan organisasi lainnya
secara keseluruhan pula.
Koordinasi didalam dan antar organisasi disatu segi memiliki
kesamaan, di lain segi memiliki perbedaan-perbedaan, walaupun pada
akhirnya satu sama lain dapat saling mempengaruhi. Metode-metode,
langkah-langkah kegiatan, peranan-peranan pemimpin dan hal-hal
tertentu lainnya yang digunakan pada koordinasi didalam organisasi
dapat juga berlaku pada koordinasi antar organisasi, begitu pula
sebaliknya.
KOORDINASI INTRA (DI DALAM) ORGANISASI
Semua kegiatan penting yang dilakukan untuk mengkaitkan
berbagai bagian pekerjaan dari suatu organisasi atau badan sehingga
organisasi tersebut dapat melaksanakan fungsinya sebagai keseluruhan
yang utuh dapat disebut koordinasi. Koordinasi secara definitif mengacu
pada kegiatan mengalokasikan dan mengarahkan berbagai orang, fungsi,
keahlian khusus dan ruang/waktu yang saling berhubungan secara timbal
balik, sedemikian rupa, sehingga semua unsur tersebut memberikan
sumbangan secara maksimal terhadap pencapaian tujuan-tujuan
organisasi. Pengertian tersebut menunjukkan bahwa koordinasi
76
merupakan suatu proses yang sangat penting dan mendasar di dalam
setiap organisasi. Bagaimanapun juga, koordinasi tidak boleh dianggap
sebagai tujuan itu sendiri. Pencapaian tujuan-tujuan organisasi adalah
sasaran dari semua fungsi-fungsi organisasi, termasuk koordinasi. Jika
suatu organisasi terkoordinasi secara baik tapi gagal untuk mencapai
tujuan-tujuannya, maka upaya-upaya yang telah dilakukan dalam proses
koordinasi merupakan pemborosan.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat diketahui ada 2 (dua) aspek
utama yang harus dikoordinasi, yaitu :
1. Pekerjaan;
2. Upaya-upaya pegawai.
Koordinasi upaya-upaya pegawai bagi pencapaian tujuan-tujuan
organisasi secara efektif hanya dapat dilakukan apabila terlebih dahulu
telah dilakukan koordinasi pekerjaan. Pekerjaan lebih dulu ada/terjadi
daripada orang yang melaksanakan pekerjaan, oleh karenanya koordinasi
pekerjaan harus dilakukan terlebih dahulu dan merupakan syarat mutlak
bagi efektifnya koordinasi faktor manusia. Oleh karena itu setiap
pekerjaan dan setiap fungsi harus disusun secara jelas dalam
hubungannya dengan pekerjaan-pekerjaan dan fungsi-fungsi lainnya serta
seluruhnya harus terkait pada tujuan-tujuan organisasi.
Ilustrasi berikut ini menggambarkan hal tersebut, misalnya :
Seorang konsultan disewa oleh suatu organisasi untuk menemukan
penyebab dari tidak efisiennya pelayanan yang diberikan dalam
organisasi tersebut. Konsultan memulai pekerjaannya dengan
mengajukan sejumlah pertanyaan terhadap pegawai-pegawai tentang
pekerjaan mereka dan pekerjaan dari rekan-rekan pekerja lainnya.
Konsultan menemukan fakta, bahwa terdapat banyak perbedaan dalam
penjelasan yang diberikan oleh pekerja tertentu dengan rekan pekerja
lainnya tentang apa saja yang seharusnya dilakukan. Hanya sedikit,
apabila ada, koordinasi upaya-upaya pekerja/pegawai dan terdapat
banyak tumpang tindih kerja.
77
Bentuk-Bentuk Koordinasi
Koordinasi didalam setiap organisasi terutama terdiri dari 2 (dua)
bentuk, yaitu :
1. Koordinasi vertikal;
2. Koordinasi horizontal.
Koordinasi vertikal, yaitu koordinasi dari eksekutif puncak
(pemimpin) pada pekerja (pejabat struktural) dibawahnya, dilakukan
melalui penyerahan (delegasi) tanggung jawab sesuai dengan
wewenangnya beserta kekuasaan yang berkaitan dengan tanggung jawab
tersebut untuk melaksanakan setiap tindakan, dari yang terbesar sampai
ke yang terkecil. Sehubungan dengan itu, seseorang yang diserahi suatu
tugas menjadi bertanggung jawab untuk melaksanakan pekerjaan
tersebut, tetapi pimpinan yang menyerahkan tanggung jawab tersebut
tetap bertanggung jawab agar pekerjaan terlaksana. Rangkaian tanggung
jawab beserta kekuasaan yang menyertainya, mengalir dari puncak ke
bawah keseluruh organisasi tetapi selalu berasal dari pemimpin puncak
yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan.
Koordinasi horizontal seperti halnya dengan koordinasi vertikal,
juga dimulai dari puncak (atas) tetapi lebih mencerminkan dua arus
informasi. Pada koordinasi horizontal, tidak hanya pimpinan sendiri yang
berupaya menyampaikan atau menjelaskan hal-hal tertentu kepada
bawahannya agar bawahannya mengerti, melalui saluran-saluran
pelayanan staf yang sudah biasa digunakan. Bawahan-bawahan juga
memiliki hal-hal tertentu yang penting untuk disampaikan pada pimpinan
sesuatu hal yang perlu diketahui atau dimengerti oleh pimpinan untuk
melaksanakan kepemimpinannya. Mereka juga memiliki sesuatu hal yang
penting untuk disampaikan kepada yang lain. Satu sama lain saling
menyampaikan agar saling mengetahui baik ke atas, ke bawah maupun
kesamping, dari yang paling tinggi sampai ke struktur organisasi yang
paling bawah. Koordinasi arus informasi ini harus dilakukan agar setiap
orang didalam organisasi mengerti tentang fakta-fakta, gagasan-gagasan
dan pandangan-pandangan yang perlu diketahui untuk dapat
melaksanakan pekerjaan. Sebagai tambahan, orang-orang yang perlu
78
membuat keputusan harus diberikan nasehat dan saran-saran yang
dibutuhkan untuk membuat keputusan-keputusan yang tepat.
Untuk memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentang
koordinasi vertikal dan horizontal, diuraikan ilustrasi berikut ini :
Anggaplah saudara sebagai direktur program suatu badan sosial yang
baru dibentuk. Selama beberapa bulan pelaksanaan kegiatan, saudara
menemukan bahwa beberapa program dan pelayanan dari badan sosial
tersebut berjalan dengan lambat, sementara program yang lainnya
berjalan secara tidak efektif dan tidak efisien. Hasil penelitian saudara
terhadap anggota-anggota staf saudara dan juga terhadap atasan saudara
serta terhadap pekerja-pekerja yang sederajat dengan saudara
mengungkapkan beberapa temuan yang menarik. Meskipun atasan
saudara telah menjelaskan kepada seluruh jajaran pekerja bawahannya
tentang apa saja yang harus diselesaikan, tetapi saudara hanya
memperoleh sedikit sekali penjelasan umpan balik dari pekerja-pekerja
saudara. Pekerja-pekerja bawahan saudara dalam keadaan tidak jelas
tentang apa yang diharapkan dari mereka (tantang apa yang harus mereka
kerjakan). Pimpinan-pimpinan badan sosial lainnya juga mengalami hal
yang sama tentang anggota-anggota stafnya. Kenyataan ini diperkuat
dengan bukti, bahwa apabila saudara meminta pendapat tentang
perubahan-perubahan apa saja yang perlu dilakukan pada program atau
pemberian pelayanan, maka anggota-anggota staf saudara berkerabatan
atau enggan memberikan gagasan-gagasan atau pandangan-
pandangannya.
Ilustrasi ini menunjukkan, bahwa walaupun koordinasi vertikal
telah dilakukan (atasan telah memberikan penjelasan kepada jajaran
pekerja dibawahnya), tetapi koordinasi horizontal kurang baik (arus
informasi dari bawah ke atas dan kesamping kurang efektif), begitu juga
koordinasi pekerjaan kurang memadai (uraian tugas setiap pekerjaan dan
setiap fungsi dalam hubungannya dengan pekerjaan dan fungsi lainnya
kurang jelas). Sehubungan dengan itu, peranan pemimpin dalam
melakukan koordinasi adalah menyelaraskan perbedaan-perbedaan
pandangan/gagasan, berbicara dengan pekerja-pekerja, memperoleh
umpan balik dan membuat keputusan-keputusan. Lebih lanjut, koordinasi
harus didasarkan pada kenyataan, bahwa seluruh anggota staf memahami
79
dan menerima tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran organisasi. Koordinasi
akan menjadi lebih efektif apabila setiap orang memahami dengan jelas
bagaimana pekerjaan yang mereka lakukan ikut memberikan sumbangan
pada pencapaian tujuan-tujuan utama dari organisasi. Dengan demikian
dapat disimpulkan, bahwa salah satu cara terbaik untuk mengkoordinasi
adalah dengan memahami keseluruhan bagian dari sistem organisasi.
Langkah-Langkah Penting dan Metode-Metode Koordinasi
Koordinasi Upaya-Upaya Staf
Koordinasi upaya-upaya staf merupakan tanggung jawab
pimpinan (eksekutif). Kerjasama (kooperasi) adalah kunci bagi
koordinasi yang efektif. Kerjasama tersebut mencakup kerjasama dalam
berpikir, merencanakan dan melakukan tindakan. Tanggung jawab utama
pimpinan dalam melakukan koordinasi pegawai-pegawai organisasi
adalah sebagai berikut :
1. Menyelenggarakan perjumpaan-perjumpaan (kontak) secara langsung
atau tatap muka diantara anggota-anggota staf organisasi (badan
sosial);
2. Mengupayakan agar diperoleh persetujuan bersama tentang rencana-
rencana tindakan dan rencana-rencana tersebut dilaksanakan sedini
(seawal) mungkin;
3. Menciptakan suatu suasana yang memungkinkan terjadinya
tanggapan timbal balik di dalam organisasi; suatu suasana yang
memberi kesempatan kepada setiap anggota staf merasa bebas untuk
member tanggapan terhadap gagasan-gagasan dan saran-saran baru
yang muncul, juga dalam hal menyampaikan gagasan-gagasan dan
saran-sarannya sendiri kepada sesama pegawai, kepada bawahan serta
kepada atasan;
4. Mengupayakan terciptanya hubungan kerja yang terus menerus dan
sejauh mungkin menghindar selalu terjadinya pergerakan-pergerakan
pegawai dari suatu bagian ke bagian lainnya. Pemimpin harus
mencegah keluar masuknya atau kontak-kontak secara terus menerus
antara pegawai-pegawai dari suatu unit kerja ke unit kerja lainnya.
80
 Untuk dapat melaksanakan tanggung jawab pimpinan dalam hal
koordinasi pegawai suatu organisasi secara efektif, langkah-langkah
penting koordinasi yang harus dilakukan adalah :
1. Mengumpulkan secara memadai sejumlah fakta yang terkait dan
pandangan-pandangan yang ada yang perlu diketahui oelh pihak-
pihak yang berkepentingan;
2. Memberikan batasan pengertian yang jelas tentang siapa yang
bertanggung jawab terhadap semua tugas-tugas operasional;
3. Mengupayakan agar orang-orang yang bertanggung jawab pada
setiap penugasan mengetahui tentang tugas-tugas yang perlu
dilakukannya, memiliki kemampuan/kecakapan yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut dan menyatakan
persetujuan untuk melaksanakan penugasan;
4. Mempersiapkan hal-hal yang diperlukan bagi peninjauan ulang
dan penilaian terus menerus terhadap nilai-nilai yang dicapai;
5. Menciptakan kesatupaduan di dalam suatu program melalui
pengembang suatu perasaan tanggung jawab bersama diantara
pekerja-pekerja yang terlibat.
Metode-metode utama yang dapat digunakan oleh pimpinan
untuk melakukan koordinasi pegawai, yaitu :
1. Komite atau Panitia;
2. Konferensi atau Pertemuan-Pertemuan.
Dengan menggunakan kedua metode tersebut pimpinan
mengupayakan berlangsungnya saluran-saluran komunikasi secara efektif
dengan seluruh stafnya. Koordinasi diantara anggota-anggota staf dan
diantaranya satuan-satuan kerja (bagian-bagian) dapat dicapai melalui
saluran-saluran komunikasi secara efektif.
81
Koordinasi Antar Organisasi
Untuk memahami mengapa organisasi-organisasi bekerjasama
atau tidak dengan organisasi lainnya adalah perlu memusatkan perhatian
pada organisasi itu sendiri dan mempertimbangkan kebutuhan-kebutuhan
dan persyaratan-persyaratan organisasi.
Setiap organisasi memiliki beberapa jenis tujuan atau sasaran
yang mengarahkan kegiatan-kegiatan organisasi tersebut. Untuk
mencapai tujuan-tujuan tersebut suatu organisasi harus memiliki 3 (tiga)
unsur atau sumber-sumber, yaitu :
1. Penerima pelayanan (secara langsung atau tidak langsung);
2. Sumber-sumber dalam bentuk : peralatan, pengetahuan khusus serta
sejumlah dana;
3. Pelayanan-pelayanan dari pekerja yang menyampaikan sumber-
sumber kepada penerima pelayanan.
Hanya sedikit apabila ada, organisasi-organisasi yang dapat
memiliki unsur-unsur tersebut secara memadai untuk mencapai tujuan-
tujuannya secara penuh. Pada kenyataannya unsur-unsur tersebut adalah
langka, dan organisasi harus memilih fungsi-fungsi, pelayanan-pelayanan
atau kegiatan-kegiatan tertentu yang memungkinkan organisasi untuk
mencapai tujuannya seoptimal mungkin.
Meskipun suatu organisasi membatasi dirinya pada fungsi-fungsi
tertentu karena kelangkaan sumber-sumber, jarang ada organisasi yang
dapat melaksanakan fungsi tersebut, tanpa paling sedikit bekerja sama
dan menciptakan hubungan dengan organisasi lainnya.
Suatu organisasi terlibat dalam kerjasama dengan organisasi
lainnya karena membutuhkan sumber-sumber seperti uang, keterampilan-
keterampilan khusus, tenaga, ruang, waktu dan sebagainya. Namun
demikian, pada kenyataannya kerjasama antar organisasi sering kali
mengalami hambatan-hambatan. Masalah yang selalu dihadapi oleh
organisasi dalam hubungannya dengan organisasi lainnya, terutama
organisasi pelayanan sosial, adalah kebutuhan untuk mempertahankan
otonomi fungsional dan identitas kelembagaan dari organisasi masing-
masing. Organisasi-organisasi tersebut di satu segi perlu melakukan
82
koordinasi dan pertukaran kegiatan satu sama lain, sedangkan di segi lain
mengalami hambatan untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan
ketergantungan pada lingkungan.
Ada beberapa ciri dari organisasi-organisasi pelayanan sosial
yang menyebabkan terjadinya masalah-masalah di dalam mengelola
hubungan antar organisasi, yaitu :
1. Organisasi-organisasi pelayanan sosial sering kali dihadapkan pada
pilihan yang sulit (dilema), yaitu : diantara memberikan pelayanan
yang beragam jenis (multiple services) atau pelayanan yang hanya
satu jenis (specialized service) untuk memenuhi kebutuhan-
kebutuhan klien. Apabila menyediakan pelayanan yang beragam
jenis, maka organisasi tersebut dapat memenuhi kebutuhan-
kebutuhan klien secara luas, namun berakibat pada meningkatnya
ketergantungan organisasi kepada lingkungannya (karena
membutuhkan banyak sumber) serta mengurangi ciri khas organisasi
tersebut. Sebaliknya, apabila suatu organisasi hanya menyediakan
satu jenis pelayanan, organisasi tersebut cenderung kurang tergantung
pada lingkungannya. Organisasi yang tujuannya terbatas (sempit)
dapat menetapkan secara tegas dan jelas sasaran-sasaran untuk
memperoleh sumber-sumber keuangan dan juga dapat mengurangi
ketergantungan pada organisasi lain dan lebih lanjut dapat melawan
tekanan-tekanan untuk bergabung dengan organisasi-organisasi
lainnya (agar tidak kehilangan ciri khasnya). Apabila suatu organisasi
pelayanan yang bersifat spesialis perlu mengadakan kerjasama
dengan organisasi lain yang menyediakan pelayanan yang
dibutuhkan, maka keefektifan organisasi pelayanan spesialis tersebut
sebagian ditentukan oleh jenis pertukaran (pelayanan) yang diberikan
oleh organisasi yang menyediakan pelayanan yang melengkapi tadi.
Misalnya : keefektifan suatu pusat pelatihan kerja tergantung pada
kualitas pekerjaan yang diberikan oleh suatu organisasi penempatan
kerja kepada klien yang telah mengikuti pelatihan. Apabila organisasi
penempatan kerja memberikan pekerjaan yang tidak sesuai dengan
pelatihan yang dialami klien, maka pusat pelatihan kerja tersebut
menjadi tidak efektif.
83
2. Semakin spesialis pelayanan yang diberikan oleh organisasi-
organisasi mengakibatkan klien perlu mengadakan transaksi
(hubungan) dengan semakin banyak organisasi agar supaya dapat
memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Oleh karena itu adalah sesuatu
yang merepotkan bagi klien untuk menemukan berbagai jenis
pelayanan serta terpaksa mengalami proses-proses yang banyak dan
berulang-ulang yang dituntut oleh berbagai organisasi dalam rangka
memperoleh pelayanan-pelayanan.
3. Organisasi pelayanan sosial seringkali terbentuk sebagai tanggapan
terhadap sekumpulan kebutuhan-kebutuhan khusus yang dikehendaki
oleh badan-badan yang membentuknya, seperti : kelompok-kelompok
didalam masyarakat yang memiliki minat-minat khusus, tokoh-tokoh
pembuat undang-undang, dan perkumpulan-perkumpulan
professional. Akibatnya, pelayanan yang diberikan oleh organisasi-
organisasi tersebut cenderung sebagian-sebagian (terpisah-terpisah)
dan mencerminkan ideologi dan minat-minat dari kelompok-
kelompok sosial yang mendirikannya. Pemisahan pelayanan atas
dasar klien atau jenis pelayanan atau keduanya hanya akan
memperparah masalah-masalah koordinasi dari organisasi-organisasi
tersebut.
4. Karena perubahan-perubahan politik, sosial dan demografis di dalam
lingkungan sosial dari organisasi-organisasi pelayanan sosial, maka
organisasi-organisasi tersebut perlu mengembangkan hubungan-
hubungan antar organisasi yang baru dalam rangka mengadakan
penyesuaian dengan perubahan-perubahan tersebut. Misalnya :
tuntutan untuk memberikan pelayanan terhadap penduduk miskin
menyebabkan suatu organisasi pelayanan keluarga harus mengadakan
kerjasama dengan badan sosial pembangunan masyarakat atau
organisasi kemasyarakatan lainnya yang terkait dengan penduduk
miskin tersebut.
Walaupun koordinasi antar organisasi seringkali mengalami
hambatan-hambatan, namun dengan semakin kompleksnya sistem
administrasi dan organisasi serta semakin besarnya tuntutan masyarakat
84
akan pelayanan yang lebih baik, menyebabkan semakin perlunya
kerjasama antar organisasi yang bersifat saling melengkapi.
Koordinasi antar organisasi dapat berkembang dan berlangsung terus
menerus apabila memenuhi persyaratan-persyaratan sebagai berikut :
1. Setiap organisasi saling tergantung (interdependence) satu dengan
yang lainnya dalm hal-hal atau segi-segi tertentu, misalnya : dana,
tenaga, legitimasi, informasi dan sebagainya;
2. Setiap organisasi menyadari tentang kenyataan adanya
kesalingketergantungan ini;
3. Adanya pembakuan (standardisasi) satuan-satuan tindakan yang
dikoordinasi.
Pembakuan satuan tindakan ini diantaranya adalah : ketentuan-
ketentuan tentang jenis dan besarnya pertukaran sumber-sumber, tata
cara dan persyaratan-persyaratan permintaan dana, tenaga, informasi,
ketentuan-ketentuan yang melandasi kerjasama dan sebagainya.
Upaya-upaya untuk menciptakan kondisi yang memungkinkan
koordinasi yang efektif dapat dilakukan dengan melalui mekanisme yang
terdapat dalam badan koordinasi (coordinating agency). Badan
koordinasi melalui serangkaian kegiatan dan mekanisme kerja tertentu
diharapkan dapat menciptakan koordinasi antar organisasi secara efektif.
Peran-Peran Badan Organisasi
2. Mengadakan induksi (membujuk/memberikan rangsangan), yaitu :
Fungsi utama badan koordinasi adalah mengupayakan agar
organisasi-organisasi yang terkait mengadakan hubungan-hubungan
kerjasama dan pertukaran-pertukaran (exchanges) yang saling
melengkapi. Untuk itu peranan-peranan (strategi) utama dari suatu badan
koordinasi adalah sebagai berikut :
1. Mengadakan fasilitasi, yaitu : menciptakan kesalingtergantungan
antar organisasi.
Upaya-upaya yang perlu dilakukan adalah :
a. Menumbuhkembangkan kesadaran pada organisasi-organisasi
yang terkait akan potensi-potensi kesalingtergantungan yang
85
terkandung pada tujuan-tujuan dan sumber-sumber yang ada pada
masing-masing organisasi. Kegiatan-kegiatan yang dapat
dilakukan oleh badan koordinasi adalah membantu organisasi-
organisasi yang terkait untuk saling mempelajari secara lebih
mendalam satu dengan lainnya, dengan cara menerbitkan buku
petunjuk tentang organisasi-organisasi, membentuk lembaga
pelayanan informasi, mempertemukan wakil-wakil organisasi
secara bersama-sama dalam pertemuan-pertemuan, komite, dan
sebagainya. Dengan cara-cara tersebut diharapkan organisasi-
organisasi yang terkait saling mengetahui tujuan-tujuan dan
sumber-sumber masing-masing organisasi serta dapat
menentukan bidang-bidang apa saja yang memungkinkan untuk
bekerjasama dan dipertukarkan secara bermanfaat.
b. Mengupayakan agar organisasi-organisasi yang terkait
mengadakan hubungan kerjsama. Badan koordinasi dan petugas-
petugas (terutama ahli bimbingan sosial masyarakat) harus secara
aktif membantu organisasi-organisasi dalam hal : Merumuskan
kembali tujuan-tujuan yang ada atau menggerakkan kearah
pencapaian tujuan yang ada; Mengembangkan tujuan-tujuan baru,
mengembangkan cara-cara baru dalam hal penggunaan sumber-
sumber; dan menumbuhkan kesepakatan antar organisasi tentang
pertukaran sumber-sumber serta pengkajian sumber-sumber
(siapa yang lebih memerlukan sumber apa saja).
Melakukan perubahan-perubahan besar pada tujuan-tujuan dan
penggunaan sumber-sumber dari masing-masing organisasi. Untuk
melaksanakan hal tersebut badan koordinasi harus membujuk dengan
kuat. Sarana memberikan bujukan yang paling efektif adalah sumber-
sumber (resources) dan kekuasaan (power).
a. Pengunaan sumber-sumber.
Badan koordinasi memberikan sumber-sumber yang
dimilikinya/dikuasainya kepada organisasi-organisasi yang
memerlukan. Sumber-sumber tersebut merupakan alat bagi badan
koordinasi untuk melakukan koordinasi terhadap organisasi
86
 lainnya. Sumber-sumber, misalnya dana yang dimiliki oleh badan
koordinasi dapat digunakan oleh organisasi tertentu untuk
melaksanakan program-program yang ditentukan bersama badan
koordinasi (program-program yang sudah ada sebelumnya
diminta untuk diubah). Ketersediaan sumber-sumber (yang
diberikan oleh badan koordinasi) merupakan daya tarik (berfungsi
merangsang) bagi organisasi-organisasi untuk mengembangkan
program-programnya dan sekaligus merupakan kesempatan untuk
mencapai tujuan-tujuannya secara maksimal.
b. Penggunaan kekuasaan atau pemberian pengaruh.
Badan koordinasi memanfaatkan hubungan-hubungannya
dengan orang-orang tertentu atau organisasi-organisasi yang
memiliki kewenangan formal terhadap organisasi-organisasi yang
akan dikoordinasi. Badan koordinasi, misalnya mempunyai relasi
dengan/mendapatkan dukungan dari walikota atau tokoh-tokoh
masyarakat tertentu, dapat menggunakan kekuasaan tersebut
untuk mendesak berbagai organisasi yang berada dibawah
kendali/pengaruh walikota/tokoh masyarakat agar mengadakan
kerjasama. Demikian pula, anggota-anggota dari suatu badan
koordinasi yang memiliki posisi kekuasaan dalam dunia
perdagangan atau sosial ekonomi dapat menggunakan
pengaruhnya terhadap pendiri-pendiri organisasi agar melakukan
kerjasama dengan organisasi lainnya.
Peran-Peran Petugas Koordinasi
Ciri-ciri sikap dan perilaku yang diharapkan dimiliki oleh petugas-
petugas yang terlibat dalam hubungan kerja antar organisasi adalah
sebagai berikut :
1. Sikap positif terhadap pekerjaan yang berkaitan dengan kerjasama
dengan organisasi-organisasi lainnya. Setiap petugas yang terlibat
dalam kegiatan kerjasama dengan organisasi lain perlu memiliki
sikap yang ditunjukkan dalam bentuk dapat menyesuaikan diri
(akomodasi) dan menerima orang lain (petugas diluar organisasinya
sendiri). Penyesuaian diri dan penerimaan terutama diterapkan dalam
87
rangka mencapai pemahaman bersama/timbal balik tentang peranan
dan hakekat peranan atau misi serta tanggung jawab teritorial
(wilayah) dari masing-masing organisasi yang terlibat kerjasama.
Tujuannya adalah memperoleh kesepakatan bersama tentang bidang
kerja (domain consensus) masing-masing organisasi. Bidang kerja
setiap organisasi adalah tujuan-tujuan khusus yang akan dicapai dan
fungsi-fungsi yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan
tersebut. Lebih lanjut, dalam pengertian operasional, bidang kerja
organisasi (organization’s domain) mencakup : masalah-masalah
yang digarap, kelompok penduduk yang dilayani (population served)
dan pelayanan-pelayanan yang diberikan. Dengan demikian yang
dimaksud dengan kesepakatan bersama tentang bidang kerjasama
masing-masing organisasi adalah taraf persetujuan dan penerimaan
setiap organisasi terhadap bidang kerja seperti penjabaran tersebut
dari masing-masing organisasi.
2. Tekad yang kuat untuk melaksanakan gagasan-gagasan positif yang
ingin dicapai oleh adanya hubungan kerja antar organisasi (komitmen
pada gagasan-gagasan positif dari kesalingtergantungan organisasi).
Dua atau lebih organisasi dikatakan saling tergantung, jika setiap
organisasi beranggapan bahwa tujuan-tujuan organisasinya dapat
dicapai secara sangat efektif karena adanya bantuan sumber-sumber
dari organisasi lain. Kesalingtergantungan organisasi oleh karenanya
merupakan pertukaran sumber-sumber diantara organisasi-organisasi
untuk mencapai tujuan-tujuan masing-masing. Dengan demikian
petugas, terutama pembuat keputusan dari suatu organisasi, harus
memiliki kesadaran tentang kesalingtergantungan ini, yaitu kesadaran
bahwa untuk dapat mencapai tujuan-tujuan organisasi secara efektif
perlu memanfaatkan sumber-sumber dari organisasi lain.
3. Berorientasi kearah keluwesan (fleksibilitas) peranan. Setiap petugas
hendaknya tidak terpaku pada pandangan (professional) yang sempit
atau tidak terikat pada latar belakang pendidikan yang dimilikinya.
Situasi interaksi dengan organisasi lain, terutama jika terlibat
kerjasama dengan orang-orang yang memiliki latar belakang
professional yang berbeda, akan memerlukan kepekaan dan
kemampuan petugas untuk menampilkan peranannya dengan cara-
88
 cara yang dapat dipahami dengan mudah oleh petugas-petugas lain.
Setiap petugas hendaknya dapat melakukan sekumpulan peranan
yang beraneka macam ragam, yang tentu saja bukan merupakan tugas
yang mudah bagi kebanyakan tipe kepribadian orang. Oleh karena itu
diperlukan petugas yang memiliki sikap-sikap dan keterampilan-
keterampilan penunjang untuk melaksanakan tanggung jawab bekerja
dengan petugas dari organisasi lain.
4. Tanggap terhadap gagasan-gagasan baru. Petugas-petugas dari suatu
organisasi dituntut untuk dapat menggunakan pendekatan-pendekatan
yang berbeda dalam menangani berbagai hal yang terjadi sebagai
akibat dari hubungannya dengan kelompok-kelompok dan organisasi-
organisasi lain. Hubungan kerja dengan organisasi lain harus dapat
membuka pikiran petugas kearah pembaharuan-pembaharuan, dan
oleh karenanya sikap petugas merupakan kuncinya apabila petugas
ingin menyerap segala sesuatu yang dapat bermanfaat bagi
organisasinya. Hal ini tidak berarti mengambil begitu saja dari
pengalaman-pengalaman organisasi lain, tetapi memerlukan kegiatan-
kegiatan penyaringan dan pemilihan hal-hal yang bermanfaat.
5. Kemampuan mengadakan hubungan antar pribadi yang baik. Petugas
yang memiliki suatu organisasi harus menunjukkan sikap dan
perilaku sebagai seorang duta yang mencerminkan citra
organisasinya, menunjukkan itikad atau niat baiknya, mengupayakan
tersedianya informasi yang dibutuhkan, merundingkan ketentuan-
ketentuan hubungan kerja dengan organisasi lain yang sekaligus
melindungi kepentingan-kepentingan organisasinya, yang
kesemuanya itu membuktikan pentingnya keterampilan-keterampilan
mengadakan hubungan antar pribadi yang baik. Keterampilan-
keterampilan tersebut perlu dipertimbangkan dalam memilih pegawai
yang ditugaskan melaksanakan peranan-peranan yang menuntut
kepekaan tinggi.
6. Keterampilan melakukan komunikasi dengan baik. Komunikasi
adalah jantung dari kerjasama. Komunikasi merupakan suatu sarana
untuk memperoleh penerimaan. Keterampilan melakukan komunikasi
meliputi :
89
a. Kemampuan menggunakan bahasa lisan dan tertulis;
b. Kemampuan memilih bahasa yang tepat;
c. Kemampuan menggunakan waktu secara bijaksana;
d. Kesediaan untuk menerima umpan balik yang dapat digunakan
untuk menguji keefektifan pesan-pesan yang telah disampaikan;
e. Perlu ditekankan pentingnya keterampilan atau kemampuan
menerima komunikasi dari orang lain dalam bentuk
mendengarkan secara aktif (cermat, teliti) dan mengolah serta
mamahami dengan tepat pesan-pesan yang disampaikan oleh
orang lain. Keberhasilan proses komunikasi juga tergantung pada
pemahaman tentang keseluruhan faktor-faktor sosial budaya yang
mempengaruhi hubungan kerja antar organisasi.
7. Kemampuan untuk mengatasi persoalan-persoalan kedudukan/status.
Keterikatan pada status masing-masing petugas yang terlibat dalam
hubungan kerjasama dapat menghambat hubungan antar organisasi.
Persoalan status ini biasanya berkaitan dengan kekakuan atau
keluwesan kebiasaan/tradisi budaya tertentu. Sebenarnya tidak ada
cara-cara yang baku untuk mengatasi persoalan status ini, namun
salah satu upaya penting yang dapat dilakukan adalah berupaya untuk
memahami dengan sungguh-sungguh alasan-alasan untuk melandasi
terjadinya persoalan status tersebut, kemudian mencoba bekerja
berdasarkan adat istiadat budaya yang berlaku. Apabila
memungkinkan, dilakukan upaya-upaya terobosan terhadap
hambatan-hambatan status tersebut sepanjang dianggap penting untuk
mencapai tujuan-tujuan bersama.
8. Kepekaan terhadap perbedaan-perbedaan kebudayaan. Semakin
beranekaragam latar belakang budaya dari orang-orang yang terlibat
dalam hubungan antar organisasi, semakin besar pengaruh
kebudayaan terhadap pola-pola perilaku perseorangan dan struktur
organisasi dari petugas-petugas dan organisasi-organisasi yang
mengadakan hubungan kerjasama. Sehubungan dengan itu, petugas-
petugas yang terlibat hubungan kerjasama perlu memahami,
menyesuaikan diri dan secara bijaksana berkeinginan untuk
mengikuti tata cara yang sesuai dengan kepentingan pencapaian
tujuan-tujuan bersama.
90
9. Kemampuan untuk melakukan analisis dan penafsiran terhadap
situasi-situasi konflik (pertentangan). Kegiatan hubungan antar
kelompok atau antar organisasi dapat menimbulkan konflik. Konflik
terjadi apabila pencapaian tujuan suatu organisasi atau beberapa
organisasi dilakukan dengan mengorbankan pencapaian tujuan
organisasi lainnya. Konflik juga dapat terjadi dalam kegiatan-
kegiatan yang satu sama lain tidak cocok atau saling bertentangan.
Ciri-ciri yang menunjukkan adanya situasi konflik adalah sebagai
berikut :
a. Paling sedikit terdapat dua orang atau kelompok yang terlibat
dalam hubungan kerjasama (interaksi);
b. Terdapat tujuan-tujuan dan nilai-nilai yang tidak sejalan dari
masing-masing orang atau kelompok yang terlibat interaksi;
c. Interaksi yang berlangsung bercirikan perilaku yang bertujuan
mengalahkan lawan atau kedua belah pihak berupaya untuk
menang;
d. Orang atau kelompok melakukan tindakan-tindakan yang
menentang atau membalas orang/kelompok lainnya;
e. Setiap orang atau kelompok berupaya untuk lebih berkuasa
daripada orang/kelompok lainnya.
Kecenderungan-kecenderungan atau kesempatan-kesempatan
yang dapat menimbulkan konflik dalam hubungan-hubungan
kerjasama adalah sebagai berikut :
a. Batas-batas kewenangan (yurisdiksi) setiap orang/kelompok tidak
jelas;
b. Adanya pertentangan kepentingan diantara orang/kelompok yang
terlibat interaksi;
c. Adanya rintangan-rintangan komunikasi;
d. Orang/kelompok yang satu tergantung pada orang/kelompok yang
lainnya;
e. Orang/kelompok yang terlibat interaksi berasal dari tingkatan
organisasi yang beraneka ragam, keahlian atau spesialisasi yang
91
bermacam-macam dan jabatan dalam organisasi yang berbeda-
beda;
f. Adanya hubungan/interaksi informal diantara orang/kelompok
dan mereka semua turut serta dalam pembuatan keputusan;
g. Hubungan kerjasama atau interaksi harus menghasilkan
kesepakatan bersama (consensus);
h. Prosedur-prosedur baku, peraturan-peraturan dan ketentuan-
ketentuan yang berlaku dalam hubungan kerjasama bersifat
dipaksakan;
i. Pertentangan-pertentangan yang terjadi sebelumnya tetapi belum
terselesaikan muncul kembali.
Konflik pada dasarnya bersifat netral dalam arti dapat bersifat
positif dan negatif. Konflik merupakan kenyataan yang ada dan harus
dipahami serta dikendalikan.
Sarana dan Wadah Koordinasi
Koordinasi antar organisasi dapat menggunakan berbagai sarana
sebagai berikut :
a. Kebijakan (policy)
Kebijakan merupakan penggarisan ketentuan-ketentuan sebagai
pedoman untuk mencapai kesepakatan mengenai maksud, cara dan
sarana bagi setiap kegiatan organisasi agar terdapat keterpaduan,
keselarasan dan keserasian dalam rangka mencapai tujuan tertentu.
Kebijakan dapat berbentuk tidak tertulis dan tertulis.
1) Kebijakan tidak tertulis berupa konvensi, pidato, perintah,
kesepakatan bersama dalam rapat dan sebagainya.
2) Kebijakan tertulis berupa peraturan-peraturan atau keputusan-
keputusan.
b. Rencana
Rencana pada dasarnya juga merupakan kebijakan, namun lebih
bersifat terperinci. Dalam rencana dimuat ketentuan-ketentuan
mengenai tujuan dan sasaran, cara, waktu pelaksanaan dan lokasi
kegiatan.
92
c. Prosedur dan tata kerja
Prosedur dan tata kerja memuat ketentuan-ketentuan mengenai cara-
cara, waktu dan tahap-tahap pelaksanaan serta pelaksanaannya.
Prosedur dan tata kerja sebagai alat koordinasi perlu dirumuskan
secara tertulis dan dituangkan dalam manual, petunjuk pelaksanaan
atau pedoman kerja.
d. Rapat dan taklimat (briefing)
Rapat digunakan untuk menyatukan bahasa/pandangan dan saling
pengertian mengenai suatu persoalan/masalah. Taklimat digunakan
untuk memberikan pengarahan, memperjelas atau menegaskan
kebijakan pada sesuatu persoalan/masalah.
e. Tim dan panitia yang bersifat sementara
Tim dan panitia dibentuk karena keperluan yang bersifat mendesak
dan persoalan/masalah yang kompleks (rumit).
f. Dewan atau badan
Dewan atau badan dibentuk untuk menangani masalah yang sifatnya
kompleks, sulit dan terjadi terus menerus, serta belum ada
lembaga/organisasi yang menanganinya atau tidak dapat dilaksanakan
oleh sesuatu lembaga/organisasi yang sudah ada.
g. Sistem Administrasi Manunggal Satu Atap (One Roof System) dan
Sistem Satu Pintu (One Door Service)
Sistem Administrasi Manunggal satu atap yang dilaksanakan di
Indonesia seperti pengurusan kendaraan bermotor, sedangkan sistem
pelayanan satu pintu seperti pengurusan penanaman modal (Badan
Koordinasi Penanaman Modal).
93
METODE DAN TEKNIK EVALUASI
DALAM PELAYANAN SOSIAL
Pelayanan sosial dirancang untuk merubah sikap dan perilaku
masyarakat, khususnya untuk mendukung berperan aktif mengatasi
masalah-masalah sosial yang terjadi di masyarakat. Tujuan pelayanan
sosial adalah untuk mempengaruhi warga masyarakat agar bersedia
menerima gagasan-gagasan yang dikandung dalam program pelayanan
sosial atau merubah, serta meninggalkan sikap-sikap, gagasan-gagasan,
praktek-praktek, perilaku tertentu yang tidak sejalan dengan gagasan-
gagasan yang menjadi misi pelayanan sosial.
Untuk mengetahuai apakah tujuan pelayanan sosial dapat dicapai,
perlu dilakukan evaluasi. Unsur-unsur penting yang perlu di ketahui
dalam evaluasi adalah :
1. Apakah pelayanan sosial telah menghasilkan perubahan seperti yang
direncanakan dan faktor-faktor lain yang terkait (seperti sikap, nilai
perilaku) ikut berubah?
2. Apakah perubahan-perubahan yang terjadi sesuai dengan yang di
inginkan dilihat dari sudut pandang masyarakat dan etis, serta apakah
menggunakan metode atau teknik yang tepat untuk mencapai tujuan
yang diinginkan?
Acuan untuk menjawab pertanyaan tersebut adalah :
1. Program pelayanan harus dapat menunjukkan tingkat kinerja. Ukuran
tingkat kinerja harus ditetapkan, yaitu sasaran pelayanan haruslah
secara nyata telah menerima gagasan-gagasan yang diinginkan oleh
tujuan pelayanan sosial;
2. Program pelayanan sosial harus menunjukkan keefektifan kinerja
pelayanan. Kinerja pelayanan harus dapat ditunjukan melalui
pembuktian bahwa perubahan pada sasaran pelayanan merupakan
hasil dari program pelayanan;
3. Kinerja pelayanan, yaitu perubahan-perubahan pada sasaran
pelayanan harus juga di tinjau dari sudut pandang masyarakat;
94
4. Program pelayanan harus juga menunjukkan efisiensi, yaitu
manfaatnya melebihi biaya yang dikeluarkan serta hasil pelayanan
harus mencerminkan penggunaan secara efisien sumber-sumber yang
tersedia;
5. Program pelayanan harus menetapkan proses-proses sosial dan
psikologis yang menyebabkan terjadinya perubahan sasaran
pelayanan;
6. Program pelayanan harus dapat menunjukkan nilai pentingnya bagi
masyarakat;
7. Program pelayanan harus dapat menunjukkan seberapa besar unsur-
unsur program pelayanan ikut menyumbang kepada perubahan
sasaran pelayanan;
8. Program pelayanan harus dapat menunjukkan paktor-paktir apa saja
dalam situasi terjadinya pelayanan dan dalam perilaku sasaran
pelayanan yang memperlancar atau menghambat perubahan pada
sasaran pelayanan;
9. Program pelayanan harus menetapkan karakter etis pelayanan.
Kriteria etika pelayanan terutama ada tiga, yaitu :
a. Etika yang berkaitan dengan prosedur pekerjaan, yaitu tanggung
jawab, disiplin dan akuntabilitas;
b. Etika yang berkaitan dengan perubahan pada sasaran pelayanan
(tujuan perubahan pada program), yaitu perubahan yang dapat di
benarkan atau diinginkan oleh masyarakat;
c. Etika yang berkaitan dengan penggunaan metode, teknik atau cara-
cara pelayanan.
Evaluasi memiliki dua unsur (komponen) utama, yaitu :
1. Monitoring (Pemantauan) : proses memeriksa hubungan diantara
cara melaksanakan kegiatan dan tujuan kegiatan. Pemantauan
memerlukan masukan data dan keputusan tentang merubah
(modifikasi) cara atau tujuan.
2. Feedback (umpan balik) : cara yang sistematis untuk memperoleh
informasi agar pemantauan berjalan dengan baik.
95
Evaluasi program pelayanan berupaya untuk menilai kesuksesan
relatif dari program dan untuk mengetahui cara-cara meningkatkan
program melalui perubahan-perubahan pada pelaksana program
pelayanan. Pusat perhatian dari evaluasi adalah penilaian secara
sistematis akibat dari program. Pertanyaan utamanya adalah apa yang
terjadi sebagai hasil dari strategi pelayanan terhadap sasaran pelayanan.
Tujuan utama evaluasi adalah untuk membantu mengatasi masalah-
masalah atau hambatan-hambatan pelaksanaan dengan dapat
ditetapkannya strategi-strategi (cara-cara mencapai tujuan) pelayanan
yang paling baik dalam kondisi apa.
PERSIAPAN EVALUASI
Sebelum membicarakan tentang keefektifan program pelayanan
sosial, terlebih dahulu kita perlu memahami tentang :
1. Upaya-upaya apa yang dilakukan untuk melakukan perubahan
pada sasaran pelayanan sosial? Apa saja tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan di dalam program ? kejelasan tujuan sangat penting
bagi kegiatan evaluasi;
2. Siapa saja sasaran (populasi) pelayanan sosial ? sasaran pelayanan
bisa saja perorangan, kelompok, lingkungan, ketetanggaan, desa,
kabupaten atau populasi yang lebih luas;
3. Apa saja rincian (komponen) kegiatan dari program ? perincian
program kedalam serangkaian kegiatan untuk mencapai tujuan
perlu ditetapkan secara jelas;
4. Apakah rincian kegiatan telah cocok satu sama lainnya ? Apakah
perlu suatu kegiatan lebih dulu dari kegiatan lainnya ? Ataukah
beberapa kegiatan dilakukan serentak? Apakah perincian kegiatan
telah cocok satu sama lainnya kearah rencana pelayanan yang
terintegrasi (terpadu) untuk mencapai tujuan ? Untuk itu perlu
dibuat flowchart (gambar arus kegiatan) yang dapat
menggambarkan hubungan antar kegiatan dan bagaimana masing-
masing kegiatan memberikan sumbangan pada pencapaian
tertentu;
96
 5. Apa saja alasan-alasan (landasan berfiksi) yang dapat
memberikan keyakinan bahwa apabila program dilaksanakan
tujuan dapat dicapai. Petugas evaluasi perlu memiliki kerangka
berfiksi teoritis tentang suatu program pelayanan yang baik untuk
menyusun rencana evaluasi.
PENGERTIAN
Evaluasi mengacu pada penilaian suatu program, mengukur
keefesienannya dan keefektifannya dilihat dari sudut akibat-akibat yang
dapat diamati serta keterkaitannya dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Evaluasi dapat dikelompokan kedalam dua tipe, yaitu :
1. Evaluasi Formatif :
Memusatkan perhatian pada proses pelaksanaan pelayanan.
Penilaian dilakukan untuk mengetahuai kecukupan atau jumlah
upaya yang dilaksanakan untuk mengatasi masalah atau
memperbaiki pelaksanaan pelayanan.
Aspek-aspek yang perlu dinilai adalah :
a. kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan;
b. lamanya kegiatan;
c. tahapan kegiatan;
d. sumber-sumber yang diperlukan.
Berdasarkan hasil penilaian dapat diketahui apakah proses
pelayanan sesuai dengan rencana.
2. Evaluasi Sumatif :
Memusatkan perhatian pada setelah selesainya proses pelayanan.
Penilaian dilakukan untuk mengetahui apakah tujuan yang telah
ditetapkan dapat dicapai.
ALASAN-ALASAN
Alasan-alasan perlu dilakukannya evaluasi adalah :
1. Untuk mengetahui pengaruh dari pelaksanaan pelayanan kepada
sasaran pelayanan;
97
2. Untuk memberikan umpan balik bagi perbaikan ketrampilan
petugas/pelaksana pelayanan;
3. Untuk mengetahui kemanfaatan program atau suatu metode
pelayanan. apakah perlu dilanjutkan atau dihentikan;
4. Untuk mengetahui perkembangan perilaku sasaran pelayanan;
5. Menyediakan cara-cara kepada sasaran pelayanan untuk
menyampaikan pandangannya;
6. Menyumbangkan pengetahuan yang berguna sebagai pedoman bagi
orang lain;
7. Menunjukkan kepada pendukung program bahwa dukungan mereka
kepada program dapat dibenarkan (pelayanan telah dilaksanakan
dengan benar).
PERSYARATAN
Persyaratan hasil evaluasi yang baik adalah :
1. Data dasar : Memberikan informasi tentang perkembangan perilaku
sasaran pelayanan.
Informasi yang perlu diketahui :
a. Apakah perilaku yang hendak diubah telah menunjukan perbaikan
dari sebelumnya;
b. Seberapa banyak perubahan perilaku yang telah ditunjukkan
sasaran pelayanan;
c. Seberapa banyak peran-peran atau kegiatan-kegiatan yang telah
dapat dilakukan oleh sasaran pelayanan;
d. Apakah sasaran pelayanan merasa puas dengan pelayanan yang
diberikan berkaitan dengan seluruh tahapan pelayanan, sarana dan
prasarana, metode pelayanan, perlakuan petugas dan iklim/suasana
pelayanan.
98
2. Validitas : Memberikan informasi tentang pengukuran yang
digunakan. Evaluasi wajib mengunakan instrumen (daftar
pertanyaan) yang tepat terhadap gejala atau kondisi yang akan di
ukur.
3. Realibilitas : Memberikan informasi tentang keterpercayaan hasil
evaluasi. Evaluasi wajib mengunakan instrumen yang dapat
digunakan dengan cara yang sama terhadap berbagai subyek atau
obyek.
4. Metode pengumpulan data : Memberikan informasi tentang
penggunaan bebagai metode secara tepat. Evaluasi wajib
dilaksanakan dengan menggunakan prosedur yang dapat di
pertanggungjawabkan serta dilakukan oleh petugas yang kompeten.
5. Generalisasibilitas : Memberikan penjelasan tentang apakah hasil
evaluasi dapat diberlakukan secara umum terhadap populasi (seluruh
penerima dan lokasi pelayanan). Penyusunan hasil evaluasi perlu
mempertimbangkan apakah sampel yang digunakan telah terwakili
dan apakah ada atau tidak variabel lain (variabel pencampur)
mempengaruhi dari hasil program.
TIPE - TIPE DAN MANFAAT
Tipe-tipe evaluasi secara terperinci adalah :
1. Evaluasi terhadap upaya.
Evaluasi terhadap upaya atau pemantauan program. Evaluasi yang
dilakukan tentang jumlah kegiatan yang dilakukan dalam pelayanan.
Evaluasi ini dilakukan untuk menilai apakah sekumpulan kegiatan
yang dilakuakan sudah tepat untuk mencapai dampak yang
diharapkan. Penilaian terhadap upaya ini dapat digunakan sebagai
indikator kemampuan unit pelaksana melaksanakan pelayanan. Pada
dasarnya evaluasi ini untuk menilai : Siapa saja sasaran pelayanan,
menerima informasi tentang apa dan berapa biayanya.
99
Informasi yang perlu diperoleh adalah :
a. Jumlah dan kategori/segmen pelayanan;
b. Kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan, apakah kegiatan
pokok maupun tambahan, sebaiknya ditetapkan dalam paket-
paket kegiatan;
c. Tingkat pelaksanaan pelayanan, apakah pada level desa,
kecamatan ataukah yang lebih tinggi;
d. Biaya yang diperlukan untuk setiap paket kegiatan.
Hasil evaluasi digunakan sebagai indikator kemampuan unit
pelaksana melaksanakan pelayanan.
2. Evaluasi terhadap dampak atau hasil.
Evaluasi dilakukan untuk mengetahui perubahan sasaran
pelayanan setelah memperoleh pelayanan.
Fungsi dari evaluasi ini adalah untuk menilai :
a. memperbandingkan berbagai jenis program pelayanan;
b. mengembangkan ukuran-ukuran keberhasilan;
c. mengembangkan ukuran-ukuran terhadap dampak.
3. Evaluasi tentang tingkat kinerja.
Evaluasi dilakukan untuk menilai seberapa besar pelayanan telah
dilakukan dibandingkan dengan sasaran pelayanan, termasuk juga
seberapa banyak sasaran pelayanan telah melakukan perubahan
perilaku seperti yang telah ditentukan. Evaluasi ini dilakukan untuk
memperkirakan perluasan program pelayanan.
Fungsi dari evaluasi ini adalah :
a. Memperkirakan sumber-sumber (dana, petugas, perlengkapan)
yang diperlukan untuk kebutuhan pelayanan;
b. Menentukan siapa saja sasaran yang memerlukan pelayanan
disertai dengan sumber-sumber yang dibutuhkan;
c. Menentukan kelompok masyarakat yang sudah tidak memerlukan
pelayanan dan menetapkan kelompok masyarakat lainnya, yang
telah dikaji ulang ternyata terdapat perubahan kondisi atau
100
 kebutuhan, sehingga memerlukan jenis pelayanan lain yang lebih
tepat. Pada situasi ini dapat dilakukan pengalihan sumber-sumber
untuk memenuhi kebutuhan pelayanan bagi kelompok masyarakat
yang dipandang memerlukan pelayanan.
4. Evaluasi keefektifan biaya.
Evaluasi dilakukan untuk mengetahui seberapa besar biaya yang
dikeluarkan dibandingkan dengan hasil yang dicapai dari suatu
kesatuan sasaran pelayanan. Rumusnya adalah perbandingan upaya
yang dikeluarkan dengan dampak yang dihasilkan.
Evaluasi keefektifan biaya mencakup tiga aspek, yaitu :
a. Keefektifan dikaitkan dengan biaya hanyalah dilakukan terhadap
sejumlah sasaran yang telah mengalami perubahan perilaku
seperti yang diharapkan, tetapi tidak terhadap seluruh sasaran;
b. Keefektifan biaya tergantung dari evaluasi dampak;
c. Efesiensi biaya dilakukan untuk menilai biaya perpaket kegiatan
tanpa memperhatikan dampak atau hasil pelayanan.
Efesiensi dan keefektifan biaya digunakan untuk membuat
perbandingan program, pembuatan keputusan tentang alokasi
sumber-sumber dan pengendalian manajemen.
5. Evaluasi proses.
Evaluasi ini dilakukan untuk mengetahui pelaksanan kegitan atau
bagaimana kegiatan-kegiatan secara nyata dilakukan. Evaluasi proses
ini dilakukan untuk menilai apakah program dapat mencapai hasil
yang diharapkan agar dapat diketahui bagaimana mengulang kembali
(replikabel) program yang berhasil.
Apek-aspek yang perlu diketahui dari proses program pelayanan
adalah :
a. ciri-ciri program;
b. karakteristik sasaran;
c. konteks situasional dari program;
d. jenis dampak yang dihasilkan dari program pelayanan.
101
Manfaat masing-masing tipe evaluasi adalah :
1. Evaluasi upaya ;
a. Menentukan efisiensi program
b. Menetapkan standar kinerja pada tingkat kegiatan, dan secara
terus menerus memantau pencapaiannya
c. Memberikan landasan bagi standar pengendalian mutu di
beberapa bidang pelaksanaan program
d. Menjadi dasar akuntabilitas program
e. Memberikan petunjuk bagi manajemen tentang adanya
perbedaan diantara kenyataan dengan tingkat keberfungsian
program yang diperkirakan
f. Memberikan pijakan/landasan bagi pengendalian kegiatan-
kegiatan yang telah di program dan alokasi (pembagian)
sumber-sumber
2. Evaluasi dampak program ;
a. Menetapkan seberapa besar tujuan telah dicapai dan kemajuan
menuju tujuan akhir
b. Menetapkan standar kerja yang menjadi pijakan untuk
menentukan tujuan organisasi
c. Mengkaji alasan-alasan penyusunan program dengan menguji
hipotesis-hipotesis yang terkandung dalam program
d. Mengetahui aspek-aspek pelaksanaan program yang kuat dan
lemah
e. Memberikan saran perubahan pada pelaksanaan dan tujuan
program
f. Memperjelas tujuan-tujuan program dengan mengembangkan
pengertian operasional dalam istilah-istilah yang dapat diukur
g. Memberikan sumbangan bagi landasan pengetahuan ilmiah
dari praktek pelayanan/pelaksanaan program
h. Merupakan pembenaran terhadap program bagi penyandang
dana dan masyarakat luas
i. Menguji pendekatan-pendekatan dan prosedur-prosedur
alternatif (yang lain)
j. Menyarankan hipotesis bagi penelitian di masa depan.
102
 3. Evaluasi kememadaian ; 2. Penetapan komponen-komponen program.
a. Menentukan kememadaian (kecukupan) program dikaitkan Sebelum kegiatan evaluasi dilakukan perlu diketahui rincian
dengan kebutuhan nyata di masyarakat kegiatan kemudian dikonseptualisasikan dan distandarkan.
b. Memberikan landasan (pijakan) bagi perencanaan program 3. Perincian secara tajam tujuan-tujuan.
dan keputusan alokasi sumber-sumber Tujuan pelayanan perlu dirumuskan secara jelas. Rumusan tujuan
4. Evaluasi keefektifan biaya ; yang jelas bercirikan:
Untuk menentukan prioritas di antara berbagai program dengan a. Spesifik;
menseleksi pilihan-pilihan yang paling efektif lagi pemanfaatan b. Dapat diukur;
sumber-sumber yang terbatas c. Dapat dicapai;
5. Evaluasi proses ; d. Realistik;
a. Menyarankan pendekatan, prosedur dan program baru e. Jangka waktu yang jelas.
b. Mengetahui kelemahan-kelemahan dan kekuatan-kekuatan Setelah diketahui rumusan tujuan, maka memperhatikan tingkatan
program tujuan.
c. Mengetahui akibat sampingan dari program 4. Memerinci pengukuran yang digunakan .
d. Menyarankan perubahan prosedur dan pelaksanaan dari Perlu ditetapkan indikator dan kriteria keberhasilan program.
program Setelah itu ditentukan prosedur atau teknik-teknik pengumpulan data
e. Menunjukan kondisi-kondisi yang dipersyaratkan agar
program dapat efektif. 5. Menyusun rancangan evaluasi.
Rancangan evaluasi perlu mempertimbangkan, apakah
TAHAP-TAHAP PROSES EVALUASI elesploratoris, deskriptif ataukah eksperimen.
1. Penentuan tujuan evaluasi. 6. Pelaksanaan evaluasi.
Kegiatan evaluasi pada dasarnya dapat memberikan sumbangan Pelaksanaan evaluasi kemasyarakat diikuti dengan memantau
pemikiran tentang penilaian dan perubahan program dengan pelaksanaan program.
mempelajari secara cermat hubungan diantara kegiatan yang 7. Pemanfaatan hasil evaluasi.
dilakukan dengan hasil yang dicapai.
Tujuan utama kegiatan evaluasi dapat dikelompokkan kedalam: TEKNIK-TEKNIK EVALUASI
a. Menilai upaya-upaya program (masukan); 1. Rancangan Subyek Tunggal
b. Akibat dari program (keluaran, dampak); a. Rancangan AB.
c. Efisiensi program (ekonomi). Evaluasi kondisi perilaku sasaran pelayanan sebelum pelayanan
Tujuan evaluasi ditetapkan sesuai dengan sebagian atau seluruh (A) dan setelah pelayanan (B).
tujuan evaluasi tersebut. b. Rancangan B.
Evaluasi kondisi perilaku sasaran pelayanan setelah pelayanan
(B).

103 104
 c. Rancangan ABC.
Evaluasi kondisi perilaku sasaran pelayanan sebelum pelayanan
(A), setelah pelayanan (B) dan setelah kegiatan tambahan
pelayanan (C).
d. Rancangan ABAB
Evaluasi kondisi perilaku sasaran pelayanan sebelum pelayanan
(A), setelah pelayanan (B), pelayanan dihentikan selama beberapa
waktu (A), setelah pelayanan tahap berikutnya kedua (B).
2. Skala Pencapaian Tujuan .
Evaluasi dilakukan pada pencapaian tujuan pelayanan yang sulit
diukur atau tujuan yang berjumlah banyak.
3. Skala Penyelesaian.
Evaluasi dilakukan pada jenis-jenis kegiatan pelayanan yang
berorientasi tugas atau memiliki ciri-ciri tersendiri yang cukup rumit.
4. Angket Kepuasan Sasaran Pelayanan.
Evaluasi dilakukan kepada sasaran pelayanan untuk mengetahui
tanggapan, reaksi atau pendapat sasaran pelayanan terhadap berbagai
aspek pelaksanaan pelayanan.
5. Evaluasi Rancangan Program.
Evaluasi dilakukan untuk menilai apakah program pelayanan dapat
dievaluasi. Program evaluasi kemungkinan tidak dapat dievaluasi
karena :
a. Program pelayanan, baik sebagian maupun keseluruhan tidak
dirancang dengan baik, misalnya : penetapan tujuan tidak jelas,
rencana kegiatan dan pembagian tugas tidak jelas;
b. Kurangnya informasi tentang sasaran pelayanan, biaya yang
terlalu mahal kalau menggunakan tipe evaluasi tertentu, laporan
program yang kurang lengkap dan lainnya.

105